Flores Paye, BarbaraGuillén Postigo, GhasminLajo Yáñez, MarcelaOviedo Carpio, GabrielaRodriguez Butrón, Jania

INTEGRANTES:

PLANES DE MERCADO ESTRATEGICOS DEFENSIVOS

Capacidad de implantar una estrategia de

protección de la cuota de participación en el

mercado

Capacidad de implantar una estrategia de

protección de la cuota de participación en el

mercado

Descenso en la cifra de ventasDescenso en la cifra de ventas

Y en la contribución neta

del marketing

Y en la contribución neta

del marketingEvitaEvita

Un error creer que al aplicar estrategias defensivas, no se

inviertan recursos

Un error creer que al aplicar estrategias defensivas, no se

inviertan recursos

Significa, mantener valores de Cash Flow

Significa, mantener valores de Cash Flow

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE MERCADOS Y RESULTADOS

PLAN ESTRATEGICO DE MERCADO

M1: Proteger la posición de cuota de mercado en un mercado maduroM2: Invertir para desarrollar la cuota de mercado en crecimiento lento.M3: Proteger la cuota de mercado en un mercado en rápido crecimiento.M4: Cosechar la participación en un mercado poco atractivo.M5: Entrar en un mercado emergente atractivo

PLAN ESTRATEGICO DE MERCADO

M1: Proteger la posición de cuota de mercado en un mercado maduroM2: Invertir para desarrollar la cuota de mercado en crecimiento lento.M3: Proteger la cuota de mercado en un mercado en rápido crecimiento.M4: Cosechar la participación en un mercado poco atractivo.M5: Entrar en un mercado emergente atractivo

PLANES DE MERCADO ESTRATEGICOS DEFENSIVOS

OBJETIVOOBJETIVO

Gestionar la rentabilidad de las empresas que se mueven por

encima de su potencial de crecimiento y rentabilidad

Gestionar la rentabilidad de las empresas que se mueven por

encima de su potencial de crecimiento y rentabilidad

Proteger la rentabilidad y las posiciones estrategicas clave que merezcan una inversión

Proteger la rentabilidad y las posiciones estrategicas clave que merezcan una inversión

PLANES DE MERCADO ESTRATEGICOS DEFENSIVOS

Estrategias DefensivasEstrategias Defensivas

Estrategia Defensiva Basica IIOptimizar la posicionObjetivo estrategico

Maximizar el beneficio

Estrategia Defensiva Basica IIOptimizar la posicionObjetivo estrategico

Maximizar el beneficio

Estrategia defensiva Básica I

Proteger la posiciónObjetivo estrategico Mantener beneficio

Estrategia defensiva Básica I

Proteger la posiciónObjetivo estrategico Mantener beneficio

Estrategia Defensiva Basica IIIMonetizar, cosechar, desinvertirObjetivo estratégico CashFlow

Estrategia Defensiva Basica IIIMonetizar, cosechar, desinvertirObjetivo estratégico CashFlow

INVERTIR PARA PROTEGER LA SITUACIÓN EN MERCADOS CRECIENTES

PARA COMPENSAR EFECTOS DEL

CRECIMIENTO RÁPIDO

MERCADOS EN CRECIMIENTOMERCADOS EN CRECIMIENTO

PRESUPUESTO DE MKT

PRESUPUESTO DE MKT

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA MERCADOS MADUROS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA MERCADOS MADUROS

RITMO DE CRECIMIENTO

RITMO DE CRECIMIENTO

PROTEGER LA POSICIÓN

PROTEGER LA POSICIÓN

POTENCIAL DE PERDIDA DE CUOTA DE MERCADOPOTENCIAL DE PERDIDA DE CUOTA DE MERCADO

PLAN ESTRATÉGICO

DEFENSIVO

INVERTIR PARA PROTEGER UNA ALTA CUOTA DE PARTICIPACIÓN

ESTRATEGIAS DEFENSIVASESTRATEGIAS DEFENSIVAS

PROTEGER LA POSICIÓN DE

CUOTA DE MERCADO

PROTEGER LA POSICIÓN DE

CUOTA DE MERCADO

CONSECUCIÓN DE BENEFICIOS A CORTO PLAZO

CONSECUCIÓN DE BENEFICIOS A CORTO PLAZO

FUENTE DE TESORERIAFUENTE DE TESORERIA

ESTRATEGIAS OFENSIVASESTRATEGIAS OFENSIVAS

PROTEGER CUOTA DE MERCADO

ELEVADA CUOTA DE MERCADO

INVERTIR

INDEPENDIENTEMENTERITMO DE CRECIMIENTOENTRADA DE COMPETIDORESESTRATEGIAS-COMPETENCIAMEJORARVENTAJAS COMPETITIVASPRESUPUESTOS DE MKT

INVERTIR PARA PROTEGER LA CUOTA DE PARTICIPACIÓN EN EL CASO DE UNA EMPRESA SEGUIDORA

Especialista en nichos

(20%)

MERCADO I

MERCADO II MERCADO III0%

20%

40%

60%

80%

100%

MERCADO IV

Seguidor (20%)

Cuota de líder (60%)

Especialista en

nichos (30%)

Seguidor (20%)

Cuota de líder (40%)

Especialista en

nichos (33%)

Seguidor (33%)

Cuota de líder (34%)

Especialista en nichos (20%)

Seguidor (20%)

Cuota de líder

(60%)

ESTRUCTURA DEL MERCADO Y LA POSICIÓN DE LA CUOTA

EN FUNCIÓNFORTALEZAS DEL LÍDERCOMPORMISO POR DEFENDER CUOTARECURSOS EMPRESA SEGUIDORANECESIDADES DE BENEFICOS A CP

FIGURA 13 -8 RASGOS QUE CARACTERIZAN A LAS ESTRATEGIAS EXITOSAS DE LAS EMPRESAS SEGUIDORAS

SEGUIDORES CON BENEFICIOS POR ENCIMA DEL PROMEDIO

SEGUIDORES CON BENEFICIOS POR DEBAJO DEL PROMEDIO

INVERTIR PARA PROTEGER UNA POSICIÓN, EN EL CASO DE UNA EMPRESA ESPECIALISTA EN NICHOS DE MERCADOÁrea de resultados

Posicionamiento y esfuerzo de mkt

Calidad relativa del producto

Precio relativo

Amplitud de la línea de productos

Nuevos productos

Fuerza de venta relativa

Publicidad relativa

100

90

Estrecha

Pocos

Mucho menor

Mucho menor

140

110Amplia

Muchos

Mucho mayor

Mucho mayor

Valor ofrecido a los consumidores = Beneficios relativos – Precios relativos

= 123 - 96

= 127

Los productos que se encuentran en las últimas etapas de la fase de crecimiento o madurez

Necesitan ser gestionados de

manera especial

TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO

Demanda del mercado (uni)

Dólares por unidad

Gastos comerciales Y de MKT

DEMANDA DEL MERCADODEMANDA DEL MERCADO

CUOTA DEL MERCADOCUOTA DEL MERCADO

VOLUMEN (UNIDADES)VOLUMEN

(UNIDADES)

PRECIO UNITARIOPRECIO UNITARIO

COSTE UNITARIOCOSTE UNITARIO

MARGEN UNITARIOMARGEN UNITARIO

GASTOS COMERCIALES Y DE MKT

GASTOS COMERCIALES Y DE MKT

BENEFICIO BRUTO

BENEFICIO BRUTO

FIG 13 -13 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LOS COMPONENTES DE LA RENTABILIDA D DEL MKT

ESTRATEGIA DEFENSIVA IIA: MAXIMIZAR LA CONTRIBUCIÓN NETA DEL MKT

CUIDADOSA GESTIÓN DEL MARGEN

USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS DE MKT

B BRUTO = Volumen * margen unitario= demanda de mercado * cuota de participación * (precios – costes variables)

B BRUTO = Volumen * margen unitario= demanda de mercado * cuota de participación * (precios – costes variables)

Contribución neta del MKT = Beneficio bruto – gastos de MKT= beneficio bruto – ( costes de adquisición + costes de retención)Contribución neta del MKT = Beneficio bruto – gastos de MKT= beneficio bruto – ( costes de adquisición + costes de retención)

MEJORAR BENEFICIOS DEL MKT

ESTRATEGIA DEFENSIVA IIB: CENTRAR EL ENFOQUE EN EL MERCADO

LA EMPRESA NO DISPONE DE RECURSOS SUFICIENTES PARA INVERTIR EN EL MANTENIMIENTO DE SU CUOTA DE PARTICIPACIÓN , O CUANDO SE PUEDEN OBTENER NIVELES MÁS ALTOS DE RENTABILIDAD A TRAVÉS DE UN ENFOQUE MÁS ESTRECHO, MÁS SELECTIVO DEL PÚBLICO OBJETIVO.

INVERSIÓN MÍNIMA EN RECURSOS DEL MKT Y PRECIOS BAJOS

OBJETIVO: CONSEGUIR DEL MERCADO EL MÁXIMO NIVEL DE TESORERÍA A CORTO PLAZO.

CUANDO YA NO SE PEUDA CONSEGUIR DEL NIVEL DESEADO , SE DEBE ESCIGER ENTRE UTILIZAR UNA ESTRATEGIA DE COSECJA O DE DESINVERSIÓN.

INVERSIÓN MÍNIMA EN RECURSOS DEL MKT Y PRECIOS BAJOS

OBJETIVO: CONSEGUIR DEL MERCADO EL MÁXIMO NIVEL DE TESORERÍA A CORTO PLAZO.

CUANDO YA NO SE PEUDA CONSEGUIR DEL NIVEL DESEADO , SE DEBE ESCIGER ENTRE UTILIZAR UNA ESTRATEGIA DE COSECJA O DE DESINVERSIÓN.

ESTRATEGIA DEFENSIVA IIIB: COSECHA – DESINVERSIÓN PARA ADQUIRIR TESORERIA

• Estrategia de precios de cosecha

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Área de resultados Pigmentos de silicona

Productos primarios

Productos especiales

Colores Básicos

Realzadores de colores

Total

Demanda del mercado (millones) 100 167 154 96 556

Cuota del mercado (%) 10 12 13 26 9

Volumen en unidades (millones) 10 20 20 25 50 125

Precio unitario 4.50$ 2.80$ 1.60$ 0.80$ 0.60$

Ingresos por ventas (millones) 45$ 56$ 32$ 20$ 30$ 183$

Coste variable unitario 3.50$ 2$ 1.30$ 0.70$ 0.54$

Margen unitario 1$ 0.80$ 0.30$ 0.10$ 0.06$

Contribución total (millones) 10$ 16$ 6$ 2.5$ 3$ 37.5$

Gastos de marketing (millones) 2$ 7$ 5$ 3$ 4.5$ 21.5$

Contribución neta de marketing (millones) 8$ 9$ 1$ -0.5$ -1.5$ 16$

Mercados poco atractivos y posición competitiva poco favorable

Mercados poco atractivos y posición competitiva poco favorable

Posición estratégica débil y posición de beneficio poco apetecible

Posición estratégica débil y posición de beneficio poco apetecible

• Luego de 18 meses, los descensos en las ventas se redujeron sensiblemente

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Área de resultados Pigmentos de silicona

Productos primarios

Productos especiales

Colores Básicos

Realzadores de colores

Total

Demanda del mercado (millones) 100 167 154 96 556

Cuota del mercado (%) 8.6 10.3 10.7 17.1 6

Volumen en unidades (millones) 8.6 17.2 16.5 16.4 33.3 92

Precio unitario 4.95$ 3.20$ 1.90$ 0.98$ 0.75$

Ingresos por ventas (millones) 42.6$ 55$ 31.4$ 16.1$ 25$ 170$

Coste variable unitario 3.50$ 2$ 1.30$ 0.70$ 0.54$

Margen unitario 1.45$ 1.20$ 0.60$ 0.28$ 0.21$

Contribución total (millones) 12.5$ 20.6$ 9.9$ 4.6$ 7$ 54.6$

Gastos de marketing (millones) 2$ 7$ 4.5$ 2$ 3$ 18.5$

Contribución neta de marketing (millones) 10.5$ 13.6$ 5.4$ 2.6$ 4$ 36.1$

Después de estos resultados la empresa encontró un comprados y vendió el negocio. Uno podría pensar si no hubiera sido mejor conservarlo. Había razones para no tomar esta posición.

1. El nivel de rentabilidad era menor que el nivel medio de la compañía y por tanto disminuía el valor de los accionistas.

2. Este era un mercado poco atractivo y la empresa quería dirigir sus recursos hacia mejores oportunidades estratégicas de mercado

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Estrategia de cosecha disminuyendo los gastos de marketing

- En muchas ocasiones no es factible que las empresas practiquen la estrategia de cosecha, compensando pérdidas de cuota en beneficios a corto

Slice (marca de refrescos) con poca cuota de mercado y con mínimo apoyo de inversión de marketing. Tiene menos de un 5% en el segmento de refrescos de limón, lejos de Sprite que goza de 56% de cuota. Si bien la compañía Pepsi ha examinado diferentes formas de revitalizar la marca, su cuota de mercado permanece relativamente estancada. La compañía ha dejado de apoyar la marca con grandes inversiones de marketing y de esta forma trata de maximizar los beneficios, antes de abandonar el mercado

• En los bienes de consumo dirigidos al mercado masivo. Las reducciones en presupuestos de marketing suelen afectar dramáticamente a su cuota de mercado:

• Un producto tenia 10% de cuota de mercado, una reducción del 25% en su presupuesto publicitario, durante 3 años consecutivos, le llevo a una cuota de mercado del 9.6%

Cuota de mercado (3 años) = 10% * (1+(0.05* -0.25))3

Cuota de mercado (3 años) = 10% * (1 - 0.0125))3

Cuota de mercado (3 años) = 10% * 0.96Cuota de mercado (3 años) = 9.6%

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Cuota de mercado (3 años) = Cuota de mercado (1+0.05 * cambio en el presupuesto de marketing)3

La aplicación de una estrategia de desinversión requiere que la compañía encuentre un comprador o que sencillamente cierre del negocio, vendiendo sus activos. En la mayoría de los casos la alternativa elegida es la de buscar un comprador. La venta suele proporcionar un mayor rendimiento y mantiene el empleo de los trabajadores

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Estrategia de desinversión en el mercado

Alarmas electrónicas

Temporadizadores electrónicos

Relojesanalógicos

Relojesanalógicos

Relojes analógicos para promociones

Relojes analógicos para promociones

•Relojes de batería para pared•Alarma electromecanica

•Relojes de batería para pared•Alarma electromecanica

•Wall Sync•Reloj Comercial•Temporadizadores electrodomésticos

•Wall Sync•Reloj Comercial•Temporadizadores electrodomésticos

Muy débil Muy fuerte

Muy atractivo

Muy poco atractivo

Atr

act

ivo

de

l me

rca

do

Ventaja Competitiva

Distribuidor del encendido

LA ELECCION DE LA ESTRATEGIA DEFENSIVA

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Área de resultados Estrategia de producción de cuota

Estrategia de enfoque atractivo

Demanda del mercado (miles) 2000 2000

Cuota de mercado (%) 30 20

Volumen de unidades (miles) 600 400

Precio unitario 400$ 450$

Ingresos por ventas (millones) 240$ 180$

Coste variable unitario 300$ 300$

Margen unitario 100$ 150$

Contribución total (millones) 60$ 60$

Gastos de marketing (millones) 30 20

Contribución neta de marketing (millones) 30$ 40$

Estimación de resultados en tres años

Todas las empresas afrontan situaciones de mercado variadas y objetivos diversos. Algunos objetivos son de corto plazo y otros de largo. Teniendo en cuenta sus objetivos y su posicionamiento en cada mercado, las empresas deberían diseñar aquellos planes estratégicos ofensivos y defensivos que mejor cubrieran sus objetivos. Mientras que los planes estratégicos ofensivos se orientan al crecimiento y mejora de las posiciones conseguidas, los planes estratégicos defensivos constituyen fuentes importantes de beneficio a corto plazo y de defensa de futuras cuotas de participación. Ambos tipos de planes son necesarios y juegan papeles fundamentales a la hora de conseguir los objetivos de resultados de un negocio.