cap it la human a e intelectual

8/16/2019 Cap It La Human a e Intelectual

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LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

EN EL MARCO DE LA TEORÍA DELCAPITAL INTELECTUALUNA GUÍA DE INDICADORES

MARÍA DE LAS MERCEDES TEIJEIRO ÁLVAREZ

MARÍA TERESA GARCÍA ÁLVAREZ

ROSA MARÍA MARIZ PÉREZ

Departamento Análisis Económico y ADEUniversidad A Coruña

Hasta los años ochenta, la teoría de la dirección se centró en el análisis del entorno de la

compañía como base para comprender las ventajas competitivas de las organizaciones(Ross y Ross, 1997). Así, Porter (1980) establece que son cinco las variables estructurales queinfluyen en las ventajas competitivas y en la rentabilidad de una organización: la rivalidad

en la industria, la amenaza de nuevos competidores,la amenaza de productos sustitutivos, el poder nego-ciador de proveedores y el poder negociador declientes. Siguiendo este modelo, la rentabilidad deuna empresa vendrá determinada por una serie defactores externos de la industria a la que pertenecen.

Sin embargo, los recursos de las empresas que per-

tenecen a un mismo sector se caracterizan tambiénpor estar distribuidos heterogéneamente y no serfácilmente imitables. Por tanto, tales recursos sonuna fuente potencial para obtener ventajas compe-titivas.

Es en este contexto cuando surge la teoría de recur-sos y capacidades (Barney, 1986; Wernerfelt, 1984).Este nuevo enfoque establece que los recursos inter-nos de la organización, más que los anteriores recur-sos de la industria, son un elemento clave para laobtención de ventajas competitivas sostenibles.

Continuando con la introducción de nuestro tema,es importante no olvidar que la globalización delmundo en que vivimos está produciendo una seriede cambios a nivel mundial en donde el conoci-miento pasa a ser un elemento crucial en la empre-sa. En la actualidad, se ha de tener presente quegran parte de los conocimientos de una empresaresiden en los denominados activos intangibles. Para

conseguir crear una ventaja competitiva las empre-sas han de contar con personal con competenciasprofesionales adecuadas, actitudes y agilidad inte-lectual, se han de poseer procesos de innovaciónpermanente, fidelidad de la clientela, unas buenasrelaciones entre los trabajadores, una buena tecno-logía organizacional, la capacidad de atraer y rete-ner a los mejores profesionales, etc, a todos estosactivos intangibles se les ha denominado común-mente capital intelectual, y la mayoría de los estu-dios coinciden en que, a su vez, este concepto tienetres dimensiones: capital humano, capital estructural

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M.M. TEIJEIRO ÁLVAREZ / M.T. GARCÍA ÁLVAREZ / R.M. MARIZ PÉREZ

y capital relacional (Edvinson y Malone, 1997; Bontis,1998).

En el trabajo que presentamos se pretende identifi-car aquellas partidas de capital intelectual que

garantizan el éxito en las empresas de un sector,haciendo especial énfasis en la aportación delcapital humano al capital intelectual. En segundolugar, y teniendo en cuenta todas las investigacionesprecedentes, pretendemos identificar una serie deindicadores generales del capital humano que ayu-den en la tarea de las empresas a medir dicho capi-tal y le sirvan de referencia en la gestión del mismo.

El artículo se estructura en la forma siguiente: en elsegundo apartado realizaremos una evolución sobreel concepto de capital humano y su desarrollo almás amplio concepto de capital intelectual, en losapartados tercero y cuarto se realizará un repaso de

la literatura exponiendo los modelos existentes delcapital intelectual y su aportación al concepto decapital humano, en el quinto apartado expondremosnuestra propuesta de medición del capital humano y el último apartado lo reservaremos para la presenta-ción de las conclusiones.

EVOLUCIÓN DEL CAPITAL HUMANO AL CAPITALINTELECTUAL

El capital humano es el conocimiento que posee,desarrolla y acumula cada persona en su trayecto-

ria de formación académica y su trayectoria laboral,así como las cualidades individuales que poseecomo pueden ser la lealtad, la polivalencia, la flexi-bilidad, etc. que afectan al valor de la contribucióndel individuo a la empresa (Fernández et al., 1998).

Littlewood (2004) nos muestra la importancia quetiene el capital humano cuando nos dicen que «en laactualidad el capital humano es uno de los factoresdeterminantes que contribuye a la competitividad delas organizaciones, puesto que las competencias, losconocimientos, la creatividad, la capacidad pararesolver problemas, el liderazgo y el compromiso delpersonal son algunos activos requeridos para enfren-

tar las demandas de un entorno turbulento y alcanzarla misión organizacional».

Así, en la medida en que los elementos que compo-nen el capital humano son tácitos y defendibles,pueden ser considerados como fuentes de ventajascompetitivas al ser recursos valiosos, difíciles de imi-tar y sustituir, y apropiables (Navas y Ortiz, 2002).

Existen dos corrientes en la literatura sobre el capitalhumano, la primera es la economista y la segunda laque hace referencia a la gestión del capital humano.

Dentro de la vertiente económica, la teoría de capitalhumano de Becker a comienzos de los años 60 y, pos-teriormente desarrollada por autores como Denison(1964) y Mincer (1974) es una de las contribucionesmás importantes al capital humano. La hipótesis cen-

tral sobre la que está erigida, es que la educaciónaumenta la productividad de los individuos que laposeen. Conforme el individuo va alcanzando los dife-rentes niveles educativos se está transformando, de talforma que existirán diferencias palpables entre sucapacidad de producción y la de los restantes trabajadores que no hayan alcanzado su mismo nivel. Estaidea fue considerada, en su momento, innovadora eincluso revolucionaria respecto a la corriente dominan-te del análisis económico, ya que implica la conclu-sión de que se puede considerar la educación comouna inversión en el hombre, aceptando así una con-cepción amplia del capital, de tal forma que la dico-tomía tradicional entre los factores productivos, es sus-

tituida por una nueva trilogía: trabajo no cualificado,capital humano y capital material (Freire et al., 2007).

La segunda corriente en la literatura es la gestión delcapital humano. Esta teoría expone que las perso-nas son un recurso tangible en la organización y su valor va a depender del conocimiento y las habili-dades que ésta posea. La literatura sobre capitalhumano existente refuerza la idea de que en laseconomías emergentes los distintos mecanismos através de los cuales se puede acumular el capitalhumano (educación formal, formación continua y formación ocupacional) juegan un papel decisivo

en la estrategia de fomento de la competitividad y generación del conocimiento (Barro y Lee, 2001).

Dentro de este enfoque, el cuadro 1 recoge distintasdefiniciones y concepciones del capital humano.

El capital intelectual lo podemos entender como elconocimiento transformado en algo valioso para laempresa. La clave para gestionar el capital intelec-tual es guiar su transformación desde el conoci-miento entendido como materia prima, a valor parala organización (Lynn, 1998), de tal modo que sólocuando el conocimiento (individual u organizacio-nal), sea utilizado y compartido para crear valor

organizacional, llegará a ser parte del capital inte-lectual (Martínez, 2003)

El problema existente en la gestión del capital huma-no es la dificultad que presenta su medición, ya quebajo este concepto se encuentran aspectos relati- vos a los individuos como su educación, su ex-periencia laboral, su capacidad, su motivación, etc.Por otro lado, es importante tener presente que en sumedición, al igual que en cualquier tipo de activo,hay que tener en cuenta su obsolescencia, sorpren-de observar que pese a la importancia de la amor-

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LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO…

tización del capital humano son muy pocos los estu-dios prácticos que existen sobre este hecho. De Grip y Van Loo (2002), desde un punto de vista económi-

co distinguen dos tipos de depreciación:

La depreciación técnica: se refiere a la pérdida delcapital humano, como puede ser la depreciaciónatribuible al deterioro físico del trabajador (atrofia dehabilidades, falta o insuficiencia de nuevas habilida-des,…), y que pueden deberse a situaciones dedesempleo o inactividad, a trabajos para los que eltrabajador está sobrecualificado, a la falta de moti- vación en el trabajo, etc.)

La depreciación económica: se refiere a la pérdidade valor de mercado de las cualificaciones de los

trabajadores y puede deberse a la obsolescenciade las habilidades específicas del trabajo debido aldesarrollo de la organización o del avance tecnoló-gico, la obsolescencia debida a cambios en laestructura del sector y a la obsolescencia de lashabilidades específicas de la empresa.

Tradicionalmente, los modelos de gestión se han cen-trado, de forma casi exclusiva, en los activos tangi-bles contabilizados, resultando incapaces de captu-rar el valor de los activos intangibles. Sin embargo,en las últimas décadas del siglo veinte, los modelosde gestión reconocieron la importancia de valorarlos recursos intangibles como el capital humano, el

capital estructural y el capital relacional para inten-tar gestionarlos adecuadamente. En este sentido, seestima que el capital intelectual de una organiza-ción supone la mayor parte del valor de mercadode la misma aunque éste no se vea reflejado en losestados contables (Nonaka y Takeuchi, 1995; Watsonet al ., 2005). Las dificultades relacionadas con la valoración de este tipo de recursos intangibles noconstituyen un impedimento para que, de maneracreciente, las organizaciones acometan iniciativaspara gestionarlos y ponerlos en valor. Su administra-ción efectiva crea una enorme potencial para crear

valor en las organizaciones y, por ello, no pueden serignorados (Bozbura et al., 2007). En relación a esto,diversos trabajos han enfatizado la idea de que el

capital intelectual constituye una verdadera fuentede ventajas competitivas sostenibles (Marr et al .,2002) y que, por tanto, tienen un impacto directosobre los resultados empresariales (Carlucci et al .,2004).

EL CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL

La literatura más reciente considera que el origendel Capital Intelectual se desarrolla a principios delos años 90, cuando un grupo de empresas (Skandia,Dow Chemicals y Canadian Imperial Bank) utilizan el

concepto de capital intelectual para hacer referen-cia a todos los activos intangibles.

En el cuadro 2 (en página siguiente) realizamos unarevisión generalizada de estos conceptos, con el objeto de acercarnos a un concepto homogéneo decapital intelectual y a las dimensiones del mismo. Antes de empezar y para aclarar posibles dudas,comentar que en la literatura científica, los términos«recursos intangibles» y «capital intelectual», se utili-zan con frecuencia como sinónimos (Lev, 2001), sibien es cierto, que el término «recursos o activosintangibles» está más relacionado con el área con-table y el término “capital intelectual” con el área de

organización de empresas.

De la revisión de los anteriores conceptos observa-mos que pese a la existencia de una gran cantidadde definiciones sobre el término de capital intelec-tual, todas ellas tienen unas características esencia-les comunes que son la intangibilidad de los recur-sos y capacidades y la capacidad de los mismospara generar valor en la organización.

Es importante tener las anteriores características muy presentes, pues el capital intelectual no contiene todos

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Holbrook (2008) El capita l humano comprende las habilidades y ent renamiento.

Bozbura et al. (2007) Mezcla de conocimientos que los empleados tienen acerca de su trabajo, las habilidades para desarrollar el rolde líder, la capacidad para asumir riesgos y dar solución a los problemas que se presentan.

Carson et al . (2004) Comprende actividades relacionadas con las tareas, tales como el conocimiento tácito y habilidades relacio-nadas con la comunicación, el espíritu emprendedor y atributos personales –como la buena disposición a cap-tar el aprendizaje a lo largo de toda la vida.

Edvinsoon y Malone (1997) Son todas capacidades, conocimientos, destrezas y la experiencia de los empleados y directivos de una empresa.

Bontis (1998) Capacidad colectiva de una organización para extraer las mejores soluciones del conocimiento de los indivi-duos.

CUADRO 1CONCEPTUALIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

FUENTE: Elaboración propia.

Estudios Definición del capital humano


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los recursos y capacidades intangibles de una orga-nización sino solamente aquellos que sean capacesde de generar ventajas competitivas y, por lo tanto,crear valor en la empresa (Caredda et al ., 2004).

COMPONENTES Y DIMENSIONES DEL CAPITALHUMANO DENTRO DE LOS MODELOS DE CAPITALINTELECTUAL

En este apartado realizaremos una revisión de las dis-

tintas aportaciones que los diferentes modelos decapital intelectual existentes han hecho al capital hu-mano.

Modelo del Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1992). En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del Cuadro de Mando Integral destacala función de alineamiento de los activos intangiblesde la empresa con su estrategia (los activos intangi-bles que no estén alineados con su estrategia nocrearán mucho valor, aunque se haya gastadomucho dinero en ellos) y de su integración (debencrearse usando como base las capacidades crea-das en otros activos intangibles y tangibles, en lugar

de crear capacidades independientes sin ningunasinergia entre ellas).

Para estos autores el capital humano representa ladisponibilidad de habilidades, talento y know-howde los empleados para llevar a cabo los procesosinternos fundamentales que permitan el éxito de laestrategia. Destacan cuatro fases para medir las dis-ponibilidades del capital humano y gestionarlo:

1—| Identificar familias de puestos de trabajo estraté-gico. El proceso de gestión estratégica del capital

humano debe identificar y centrarse en aquellos tra-bajos fundamentales que tienen mayor impactosobre la estrategia.

2—|Establecer el perfil de competencias. Para definir elperfil de competencias se han de describir los cono-cimientos, habilidades y valores que necesitan las per-sonas que ocupan un determinado puesto de trabajo.

3—| Valorar la disponibilidad del capital humano. Lasempresas han de valorar las actuales capacidades

y competencias de los empleados estratégicos. Esta valoración debe proporcionar a los empleados unaclara visión de sus objetivos, datos significativossobre sus actuales competencias y actividades y unenfoque práctico para su futuro desarrollo personal.

4—|Programa de desarrollo del capital humano. Lasempresas deben tratar de hacer sus programas dedesarrollo de capital humano usando, a la vez, elmodelo de familias de puestos de trabajo estratégi-co y el modelo de valores estratégicos.

Modelo Navegador de Skandia (Edvinsson, 1997). Elmodelo del Navegador de Skandia constituye un sis-

tema de gestión estratégico y operacional cuyapremisa fundamental es que el verdadero valor delrendimiento de una compañía está en su capaci-dad de crear valor sostenible, teniendo siempre pre-senta la visión estratégica de la empresa y la misióndel negocio.

En el enfoque humano se incluyen todas las capa-cidades individuales, los conocimientos, las destre-zas y la experiencia de los empleados y gerentes dela compañía, también se incluye la creatividad y lainventiva de la organización. Se trata del enfoque

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Edvinsson y Malone (1997) Posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con los clientes y destre-

zas profesionales que dan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado.Sveiby (1997)

Bradley (1997)

Combinación de activos intangibles que generan crecimiento, renovación, eficiencia y estabilidad a la organiza-ción.Habilidad para transformar el conocimiento y los activos intangibles en recursos que creen riqueza, tanto enempresas como en países.

Bontis (1998) El capi tal in telectual hace referencia a todos los recursos intangibles de la empresa.

Lev (2001) Representa las relaciones principales, generadoras de activos intangibles, entre innovación, prácticas organizativas y recursos humanos.

Bueno (2005) Acumulación de conocimiento que crea valor o riqueza cognitiva poseída por una organización, compuesta porun conjunto de activos intangibles (intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuan-do se ponen en acción, según determinada estrategia, en combinación con el capital físico o tangible, es capazde producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas o competencias esenciales en el mercado parala organización.

CUADRO 2CONCEPTUALIZACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Estudios Definición del capital intelectual



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más importante del modelo, pero también el másdifícil de medir y el que representa activos que noson propiedad de la empresa.

Edvinsson utiliza medidas de la productividad de los

empleados y de los gerentes (indicadores de pre-sente) que miden los conocimientos, habilidades,actitudes y motivación de las personas que compo-nen la organización. De entre todas las medidaspresentadas, utilizó para calcular el valor del enfo-que humano dentro de su modelo de capital inte-lectual, las siguientes:

Inversión en desarrollo de competencias de emplea-dos.

Inversión en apoyo y entrenamiento de empleadospara nuevos productos.

Educación especial para empleados no basadosen la compañía.

Inversión especial en entrenamiento, comunicación y apoyo para empleados permanentes a tiempocompleto.

Programas especiales de entrenamiento y apoyopara empleados temporales a tiempo completo.

Modelo Technology Broker (Brooking, 1996). En estemodelo, el valor de mercado se explica a través del valor contable más el capital intelectual de la empre-

sa, estableciendo que este último está formado porcuatro categorías de activos intangibles: los activos demercado, los activos humanos, los activos de propie-dad intelectual y los activos de infraestructura.

Los activos humanos son los activos centrados en losindividuos, no son propiedad de la empresa, pero lacapacidad de aprender y utilizar el conocimiento, apartir de las competencias y motivaciones de laspersonas, será un activo de vital importancia para laempresa, por lo que es importante su valoración.

Entre los indicadores del capital humano se encuen-tran, entre otros, los conocimientos, las habilidades

generales, las capacidades necesarias para el pues-to, la experiencia, el liderazgo, el trabajo en equipo, laresolución de problemas, la negociación, objetividad,el estilo de pensamiento y los factores motivacionales.

Modelo de University of Westerm Ontario (Bontis,1996). Este modelo considera que el capital intelec-tual está formado por: capital humano, capital es-tructural y capital relacional.

En el ámbito del capital humano la innovación es laconsecuencia del proceso comunicativo y de apren-

dizaje de los individuos, como consecuencia de suintervención en el proceso productivo de la organiza-ción. Se puede decir que el capital humano es fuen-te de innovación, renovación estratégica y valor parala empresa y que está formado por el stock de cono-

cimientos, tanto tácitos como explícitos, que poseenlos miembros de la organización. Para este autor elcapital humano es el factor explicativo de los otros doscomponentes del capital intelectual.

Monitor de Activos Intangibles (Sveiby, 1997). Lapropuesta de este modelo es medir los activos intan-gibles atendiendo a la estrategia de la compañía.Este autor considera como activos intangibles laestructura interna y externa de la empresa y las com-petencias de los empleados.

El problema de la medición de los activos intangi-bles consiste en identificar los flujos que cambian o

ejercen influencia en el valor de mercado de la com-pañía, es por ello que Sveiby propone tres tipos deindicadores para cada bloque de activos intangibles.Los indicadores de crecimiento y renovación (reco-gen el potencial futuro de la empresa), los indicado-res de eficiencia (nos informan de la productividadde los activos intangibles) y los indicadores de esta-bilidad (indican el grado de permanencia de estosactivos en la empresa).

Este autor sostiene que no se debe incluir dentro delcapital humano a todos los trabajadores de la empre-sa, sino a aquellos que sean considerados expertos.

Consecuentemente, el resto de la plantilla debe situar-se fuera del capital intelectual. Sveiby en su monitor deactivos intangibles establece una dimensión a la quedenomina competencias de los trabajadores (1) y quees definida como la capacidad que tienen los miem-bros de la organización para actuar ante diferentessituaciones y crear tanto activos materiales como in-materiales.

Modelo Nova (Camisón et al., 2000). Este modelosurge con el objetivo de medir y gestionar el capitalintelectual en cualquier tipo de organización con in-dependencia de su tamaño. A través de este mode-lo asistimos a una estructura de capital intelectual for-

mada por cuatro capitales: humano, organizativo, so-cial y de innovación y aprendizaje.

El capital humano incluye los activos de conoci-mientos (tácitos o explícitos) depositados en las per-sonas y lo divide en: conocimientos técnicos, expe-riencia, habilidades de liderazgo, habilidades de tra-bajo en equipo, estabilidad del personal y habilidaddirectiva para la prospectiva y el anticipo de retos.

Modelo Intelect (Euroforum, 1998). Este modelo con-sidera que el capital intelectual está integrado por

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tres grandes bloques: capital humano, capital es-tructural y capital relacional, cada uno de ellosdebe ser medido y gestionado con una dimensióntemporal que tenga en cuenta el futuro.

Por capital humano se entiende el conocimiento,tanto tácito como explícito, útil para la empresa,que poseen las personas y equipos de la organiza-ción, así como su capacidad para generarlo. Estánde acuerdo en que si bien el verdadero poseedorde este tipo de capital no es la empresa, sino lospropios trabajadores, éste forma parte del valor dela organización y, por lo tanto, debe ser consideradocomo capital para la empresa y ser incluidos en subalance, en especial, si ésta es intensiva en conoci-miento. Para estos autores el capital humano es labase de la generación de los otros dos tipos decapital intelectual.

Los activos intangibles que se consideran que perte-necen al bloque de capital humano están divididosen la dimensión del presente y del futuro.

En la dimensión del presente se encontrarían la sa-tisfacción personal, la tipología del personal, las com-petencias de las personas, el liderazgo, el trabajo enequipo y la estabilidad.

En la dimensión del futuro, proponen la mejora delas competencias de las personas y las capacida-des de innovación de las personas y equipos.

Para cada elemento del capital humano el modelopropone una serie de indicadores que permitiránmedir cada uno de los elementos que lo configuran.Se trata de una propuesta que puede servir de guíaa la situación particular de cada empresa.

Modelo de aprendizaje organizativo de KPGM Con-sulting (Tejedor y Aguirre, 1998). Se trata de un mo-delo desarrollado dentro del «Proyecto Logos:Investigación relativa a la capacidad de aprendizaje de la empresa española» y realizado por la em-presa KPMG Peat Marwick Mangement Consulting.Los factores que consideran influyentes en el apren-dizaje organizativo son tres:

El compromiso firme y consciente de toda laempresa con el aprendizaje generativo, continuo,consciente y a todos los niveles de la organización.

Los comportamientos y mecanismos de aprendi-zaje a todos los niveles.

El desarrollo de las infraestructuras que condicionanel funcionamiento de la empresa y el comportamien-to de las personas y grupos que la integran, para favo-recer el aprendizaje y el cambio permanente.

Los autores están de acuerdo en que la empresasólo puede aprender en la medida en que las per-sonas y equipos que la conforman sean capacesde hacerlo, pero conseguir que las personas apren-dan, no convierte ese conocimiento en activo útil

para la organización. Para lograr que la organiza-ción aprenda es necesario desarrollar mecanismosde creación, captación, almacenamiento, transmi-sión e interpretación del conocimiento, permitiendoel aprovechamiento y utilización del aprendizajeque se da en el nivel de las personas y equipos.

Este modelo considera los siguientes comportamien-tos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que favorecerán el que lacompañía sea capaz de aprender:

La responsabilidad personal sobre el futuro de laempresa (proactividad de las personas).

La habilidad de cuestionar los supuestos (modelosmentales).

La visión sistémica (ser capaz de analizar las inte-rrelaciones existentes dentro del sistema, entenderlos problemas de forma no lineal y ver las relacionescausa-efecto a lo largo del tiempo).

La capacidad de trabajo en equipo.

Los procesos de elaboración de visiones compar-tidas.

La capacidad de aprender de la experiencia.

El desarrollo de la creatividad.

La generación de una memoria organizacional.

Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de loserrores.

Mecanismos de captación de conocimientoexterior.

Desarrollo de mecanismos de transmisión y difu-sión del conocimiento.

Modelo de Ross y Ross (1997). Su propuesta de me-

dida del capital intelectual nace de concebir el valortotal de la compañía como la suma del capital finan-ciero (incluidos todos los activos monetarios y físicos),más el capital intelectual (constituido por todos los trá-mites y activos invisibles de la compañía).

El capital intelectual, por su parte, lo dividen en capi-tal estructural y capital humano, los cuales represen-tan lo que ellos denominan activos invisibles.

Para estos autores el capital humano es definido comoaquel conocimiento que pierde la empresa cuando

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sus empleados la abandonan. Las personas gene-ran Capital Humano para la empresa a través de sucompetencia, de su actitud y de su agilidad intelec-tual y, por este motivo, las organizaciones debenintentar retener a los empleados más valiosos.

Los componentes principales de la competenciason el conocimiento (que abarca el lado teórico) y la habilidad (que comprende el lado práctico). Laactitud, por su parte, cubre el valor que genera elcomportamiento de los empleados en el puesto detrabajo y se encuentra influida por la motivación, elcomportamiento y la conducta. La agilidad intelec-tual la entienden como la capacidad de trasladar elconocimiento de un contexto a otro, de ver factorescomunes en dos informaciones distintas y conectar-las y la capacidad de mejorar, tanto el rendimientodel conocimiento como de la compañía, a travésde la innovación y de la adaptación.

Modelo de Steward (1998). Para Steward el capitalintelectual es material intangible que se puedeaprovechar para crear riqueza y que está compues-to por tres componentes: el capital humano, el capi-tal relacional y el capital cliente.

En su modelo, propone una serie de principios parala administración del capital intelectual, de entre elloslos relacionados con el Capital Humano son los s-iguientes:

Las empresas no son dueñas de los capitales hu-

mano y cliente. Comparten la propiedad del primerocon sus empleados y de este último, con sus provee-dores y clientes. Para realizar una gestión eficaz y efi-ciente de estos recursos la empresa debe reconocerel carácter compartido de estas propiedades y pen-sar que una mala gestión destruiría riqueza en la em-presa.

Para crear capital humano utilizable, la empresadebe fomentar el trabajo en equipo y otras formasde aprendizaje social. Los equipos interdisciplinariosaprenden, formalizan y capitalizan el talento porquelo difunden y lo vuelven menos dependiente delindividuo, por lo que se reduce el riesgo de que

dicho talento individual desaparezca, en el caso deque el individuo abandone la empresa.

Para administrar y desarrollar el capital humano,se tiene que tener en cuenta que la riqueza se creaen torno a destrezas y talentos, que son estratégicospara la empresa, ya que su trabajo crea el valor porel cual pagan los clientes. Aquellas personas queposeen talentos que no generan valor en la compa-ñía se deberían tratar como costos a minimizar,mientras que los que sí generan valor han de versecomo bienes en los cuales se debe invertir.

El capital humano y estructural se refuerzan mu-tuamente cuando la empresa tiene bien clara sumisión y está acompañada de un espíritu empren-dedor. En cambio, estos capitales se destruyen mu-tuamente cuando buena parte de lo que la organi-

zación hace no se valora por los clientes o cuandola organización está más preocupada por las con-ductas en lugar de por la estrategia.

Stewart presenta un modelo abierto de indicadores,que sirven como guía y que permiten a cada orga-nización elaborar una propuesta que se adapte asus necesidades.

El proyecto Meritum (2000). Meritum ( Mesuring In-tangibles to Understand and Improve Innovation Management ) es un proyecto de investigación en elque participan los siguientes países: Dinamarca,Finlandia, Francia, Noruega, Suecia y España, y que

tiene como objetivo fundamental la elaboración deun conjunto de directrices sobre medición y difusiónde intangibles que mejoren el proceso de toma dedecisiones.

Dentro de la gestión del capital intelectual, se distin-guen tres fases:

Identificar los intangibles críticos para la consecu-ción de los objetivos estratégicos de la organización.

Definir indicadores específicos que sirvan para lamedición aproximada de cada intangible.

Evaluar tanto la situación del capital intelectual dela empresa como los efectos de las distintas activi-dades sobre los recursos intangibles.

En este proyecto se agrupan los recursos y actividadesintangibles en tres categorías de capital intelectual:capital humano, capital estructural y capital relacional.

En él se establecen un sistema de indicadores de losrecursos y actividades intangibles formado por cuatrotipos de activos que son los recursos humanos, losclientes, la tecnología y los procesos de la organiza-ción, cada uno de los cuales tiene una serie de varia-

bles con sus correspondientes indicadores. Los indica-dores de recursos humanos que refleja son los siguien-tes: antigüedad, educación, sexo, número de emple-ados, salarios medios, horas extras, enfermedades,accidentes laborales, rotación del personal, númerode empleados que cuentan con un plan de desarro-llo profesional, numero de horas de formación, costesde formación, costes de personal, evaluación anualdel perfil de gestión, participación en el desarrollo dela empresa, satisfacción de los empleados, habilidadpara cooperar, independencia, desarrollo personal y comunicación interna

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Modelo Intellectus (Bueno et al ., 2003). El modeloIntellectus se presenta como un modelo evolutivo decapital intelectual, basado en el capital social, enten-dido éste como la suma de los recursos actuales y potenciales derivados de la red de relaciones poseída

por un individuo o por una unidad social. En estemodelo se desglosa el capital intelectual en lossiguientes bloques: capital humano, estructural (orga-nizativo y tecnológico) y relacional (negocio y social).

Cada uno de estos cinco componentes del mode-lo está integrado por unos elementos principalesque definen los aspectos que lo identifican, a su vezcada elemento se ve analizado por unas variablesque representan el objeto de medición principal dela propuesta y que deben ser gestionadas conmayor eficiencia, eficacia y satisfacción de las par-tes implicadas. Cada variable definida precisa deunos indicadores que faciliten la determinación y

obtención de su posible valor.

El capital humano hace referencia al conocimiento(explícito o tácito e individual o social) que poseen laspersonas y grupos, así como su capacidad paragenerarlo, y que resulta útil para la misión de la orga-nización. Este capital está integrado por lo que las per-sonas y los grupos saben y por la capacidad deaprender y de compartir dichos conocimientos conlos demás para beneficiar a la organización. El mode-lo considera los siguientes elementos del capital hu-mano:

Valores y actitudes (ser + estar). Representan el co-nocimiento sobre las fuentes incipientes que llevan alos individuos a hacer las cosas. Se encuentran reco-gidas en el ser, estar y querer de cada persona. Lasprincipales variables de este elemento son:

• Sentimiento de pertenencia y compromiso: sentir-se miembro de la organización.

• Automotivación: impulsos que hacen que las per-sonas desempeñen mejor sus tareas.

• Satisfacción: grado de vinculación y participaciónen las tareas, basado en un buen equilibrio entre

contribuciones y compensaciones personales.

• Sociabilidad: Facilidad de trato y relación con laspersonas.

• Flexibilidad y adaptabilidad: actitud positiva anteel cambio derivado de las circunstancias o necesi-dades del entorno.

• Creatividad: proceso por el que se facilita la apa-rición de nuevas ideas y consecuentemente por elque se desarrolla la inventiva.

Aptitudes (saber). Se refiere al conocimiento quela persona tiene sobre las cosas para lograr un buendesempeño en un empleo o tarea. Sus principales variables son:

• Educación reglada: conjunto de conocimientosexplícitos derivados de un proceso reglado que poseela persona con independencia de su actividad en laorganización.

• Formación especializada: conjunto de conocimien-tos específicos de un área concreta que se derivandel desempeño de una tarea en la organización.

• Experiencia: saber que se adquiere con la práctica.

• Desarrollo personal: conjuntos de conocimientos de-rivados de procesos informales de relación con el en-torno.

Capacidades (saber hacer). Es el tipo de conoci-miento relacionado con la forma de hacer las cosas.En concreto se consideran las habilidades, destrezas y talento que la persona desarrolla básicamentecomo fruto de la experiencia y de la práctica. Lasprincipales variables de este elemento son:

• Aprendizaje: Capacidad de la persona para res-ponder a las dinámicas de cambio y desarrolloorganizacional mediante la adquisición de compe-tencias y conocimientos.

• Colaboración (trabajo en equipo): capacidad dedesempeñar el trabajo en equipo y organizar y moti- var a las personas para que desarrollen las tareas y elaboren las decisiones en grupo.

• Comunicación (intercambio de conocimiento):capacidad para emitir y recibir información, así comode compartir lo que se sabe con otras personas.

• Liderazgo: habilidad de influenciar en las personaspara que se empeñen voluntariamente y apliquensu iniciativa en el mejor logro de los objetivos delgrupo o de la organización.

De los modelos analizados podemos sacar las si-guientes conclusiones:

Existe un grado de similitud entre todos ellos, los con-ceptos sobre capital humano son prácticamenteiguales, diferenciándose en el énfasis que cadamodelo le da al mismo.

Cualquiera que sea la forma de dividir el capitalintelectual siempre está presente el capital humano y ello obedece a la importancia que el mismo tieneen la estructura y funcionamiento de la empresa.

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PROPUESTA DE UN SISTEMA DE INDICADORES PARA LAGESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Para realizar una gestión eficaz y eficiente de cual-quier tipo de capital, todos sabemos que es impres-

cindible disponer de información adecuada y, porsupuesto, de un método de medición que nos per-mita un control y seguimiento de los esfuerzos reali-zados.

Esto permitiría a las empresas obtener beneficiosinternos, derivados de una mejor gestión interna. Además, también supondría la obtención de bene-ficios externos que se mostrarían en el posiciona-miento estratégico de la empresa, las reduccionesde costes o la mejora de productividad (Ordóñez dePablos, 2004).

No obstante, es difícil obtener dicha información en

el capital humano ya que estamos tratando deidentificar cualidades individuales como pueden serlas actitudes, la motivación, la capacidad de apren-der, etc. Por otro lado, es importante no olvidar quese trata de un capital que la empresa no posee y que, por lo tanto, puede perderse debido al aban-dono de personal cualificado, aunque el aprendizaje individual es vital, la empresa necesita que dichoconocimiento se transforme en aprendizaje de laorganización. Esto nos lleva a incluir en su medición,todos aquellos elementos que puedan favorecer elcompromiso de los empleados que generan valorcon la organización y, a mayores, todos aquellos

factores que beneficien la transformación del capi-tal humano en capital estructural, es decir, en cono-cimiento de la organización, no del individuo.

En opinión de Lev (2001) un sistema efectivo de infor-mación es aquél que nos proporciona indicadorescapaces de anticipar situaciones futuras y que per-miten a los directivos, identificar quiénes son los fac-tores que están generando valor. Es importante quelos indicadores que utilicemos nos permitan obteneruna idea clara de la vinculación existente entre losrecursos intangibles que posee la empresa y la cre-ación de valor que los mismos proporcionan.

Podemos resumir las características de un buen sis-tema de indicadores, en las siguientes

Útiles: que puedan posibilitar la toma de decisio-nes, tanto de gestión como de control.

Significativos: la información que proporcionan hade estar relacionada con los intangibles críticos dela empresa.

Comprensibles: han de poder ser calculados y pre-sentados con claridad.

Comparables: elaborados y presentados en basea criterios homogéneos.

Tener un objetivo: su valor no debe verse afectadopor intereses particulares de las partes implicadas.

Veraces: refleja fielmente la verdadera situación de

la empresa. Verificables: es posible comprobar la veracidad dela información que proporciona.

No obstante, el objetivo fundamental de un sistema deindicadores del capital humano no es valorar o medirel conocimiento en sí, sino mejorar la capacidad de laorganización de crearlo y explotarlo. Y en esta línea iránuestra propuesta de un sistema de indicadores parala gestión del capital humano que nos permitirá obte-ner una idea clara de la vinculación entre los recursos y actividades intangibles y la riqueza que de ellos sederiva (cuadro 3). En cuanto a la frecuencia en la ela-

boración de estos indicadores dependerá, tanto deltipo de empresa, como de la dinámica del sector enel que opere, así como de la estrategia de la misma,si bien, recomendamos que como mínimo se realiceun informe anual en donde se notifiquen todos losaspectos que a continuación detallaremos.

Nuestra propuesta parte de clasificar los indicadoresde capital humano en dos grandes grupos: los indi-cadores pertenecientes a las competencias del per-sonal estratégico y los que hacen referencia a sus valores y actitudes.

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Competencias del personal estratégico

Porcentaje de personal estratégico

Nivel educativoExperiencia

Amplitud y profundidad del conocimiento

Inversión en formación en el puesto de trabajo

Inversión total en capital humano

Rotación de los empleados

Efectividad de las fuentes de selección del personal

Ratio de absentismo

Coste de la remuneración por empleado

Retribución variable

Habilidades y capacidades de los trabajadores

Valores y actitudes del personal estratégico

Satisfacción de los empleados

Identificación con valores corporativos

Creatividad e innovación

Empleados que cuentan con un plan de desarrollo profesional

Creación de puestos de trabajo competitivos

CUADRO 3PROPUESTA DE UN SISTEMA DE INDICADORES

DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO



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Para conocer las competencias del personal estra-tégico se deben tener en cuenta los siguientes indi-cadores:

1—|Porcentaje de personal estratégico. Esta medida

es importante tenerla en cuenta porque nos dará laconcentración de capital humano en la empresa.Hemos de recordar que el capital humano afecta-ba sólo a aquellos conocimientos pertenecientes alpersonal que permitan crear valor en la empresa,por lo que no todo el personal de la misma está enestas circunstancias (2).

2—|Nivel educativo. En la mayoría de los modelos estamedida se basa en el número de profesionales conun nivel superior de educación, pero es necesariotener en cuenta que los niveles educativos son impor-tantes siempre en relación con los objetivos específi-cos de cada empresa y sector al que pertenece. No

todas las empresas necesitan profesionales con estu-dios superiores. Por lo que recomendamos que cadaempresa fije un objetivo teniendo en cuenta la estra-tegia de la misma y mida el nivel educacional delcapital humano en relación a dicho objetivo.

3—|Experiencia. Se trata de una medida importantedentro del capital humano, sobre todo en aquellasempresas con un alto porcentaje de trabajo carac-terizado por requerir un conocimiento amplio y muy específico sobre las funciones a desarrollar y la tec-nología a utilizar. Por otro lado, es lógico pensar quees más probable que un empleado experimentado

aporte nuevas estrategias, nuevas ideas de produc-tos, etc, basándose en la experiencia adquirida a lolargo de los años, frente a un empleado que llevarelativamente poco tiempo en la empresa.

La experiencia no debemos entenderla sólo como losconocimientos aprendidos en la empresa actual sinotambién incluye la experiencia adquirida en anteriorespuestos de trabajo, la experiencia que se posea depertenecer a culturas distintas, nacionalidades distin-tas, es decir, el énfasis se hace en la ventaja de dispo-ner una fuerza de trabajo con experiencia variada loque dará lugar a una organización más productiva y flexible.

4—| Amplitud y profundidad del conocimiento. Una delas medidas más utilizada para reflejar la amplitud y profundidad del conocimiento del personal de laorganización es el valor añadido sobre el capitalhumano que nos refleja qué parte del valor añadidoha sido originada por una unidad monetaria inverti-da en los empleados. Su cálculo se realiza suman-do todos los ingresos de los que se deducen los gas-tos que no corresponden a empleados (nóminas y beneficios sociales) y esta cifra se divide luego porlos costes de la nómina y los beneficios sociales.

5—|Inversión en formación en el puesto de trabajo. Unade las formas de influir en el aprendizaje del personales la inversión en programas y procesos de aprendizaje formal. Entre las diferentes formas de medirlo propo-nemos la inversión en formación inicial entendida

como la media de horas de formación necesariashasta que el trabajador sea productivo y la inversiónen formación en el puesto de trabajo calculadacomo la media de horas de formación al año.

6—|Inversión total en capital humano. Esta medidarefleja el compromiso de la organización con el ca-pital humano. Se compone de los gastos del depar-tamento de recursos humanos como pueden ser,entre otros, los costes de selección del personal, decontratación, de aprendizaje, de desarrollo profesio-nal, de estrategias de motivación y mantenimientodel mismo, etc. más todas las remuneraciones (in-cluidas dietas y servicios sociales) pagadas a los

empleados (Phillips, 2006). Esta medida en compa-ración con la de otras empresas pertenecientes almismo sector nos puede dar información sobrenuestra asignación relativa al capital humano.

7—|Rotación de los empleados. Tal y como hemos ex-plicado en el apartado 2, una de las mayores ame-nazas en el deterioro del capital humano de una em-presa es el abandono voluntario de personal con altogrado de conocimiento, es por ello que en un sistemade indicadores del capital humano no puede faltar elíndice de rotación de los empleados. La rotación ladefinimos como la proporción de empleados que

abandonan voluntariamente la empresa durante elmes.

8—|Efectividad de las fuentes de selección del perso-nal. Existen múltiples fuentes de selección del perso-nal y la elección de una u otra puede afectar signi-ficativamente a la adecuación de los nuevos con-tratados al puesto de trabajo ofertado, en definitivaa la calidad de los mismos (Phillips, 2006). Comoíndice para la medida de la efectividad de las fuen-tes de selección, proponemos los tres siguientes: Para cada una de las fuentes utilizadas, la com-paración del índice de rotación a lo largo de los pri-meros seis meses o del primer año (durante este

tiempo se suelen identificar los desencuentros y seintensifican los conflictos e insatisfacciones).

El nivel de calidad del personal contratado serámedido por el jefe inmediato superior que una vezpasado el período de aprendizaje en la organiza-ción cubrirá un cuestionario que reflejará los aspec-tos referentes a la competencias personales y profe-sionales del nuevo trabajador.

El análisis de la eficiencia de cada uno de los pro-cedimientos de selección lo estudiamos como el

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plazo que se tarda en cubrir el puesto de trabajodesde que sale la oferta del mismo. Cuanto másrápido sea el proceso mejor, siempre y cuando noafecte a la calidad ni a la rotación de dicha fuente.

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—|Ratio de absentismo. El absentismo es una medidaque suele indicar a trabajadores con problemas per-sonales, como la insatisfacción o falta de motivaciónpor parte del mismo. Se trata de una actitud quepuede resultar muy perjudicial para las compañíassobre todo si se da en trabajadores con puestos claveen la empresa. Teniendo en cuenta esto, es importan-te la evaluación y seguimiento del mismo. La medidaque proponemos es el porcentaje de absentismoimprevisto entre el personal de la empresa.

10—–|Coste de la remuneración por empleado. Conella se mide el coste del salario medio por emplea-do. Una vez calculado se estudia cuál es la posición

que ocupa nuestra empresa en la remuneración delos profesionales con respecto al sector. Esta medi-da también se puede elaborar a nivel de sección odepartamento.

11—–|Retribución variable. Una de las medidas que haconseguido excelentes resultados en la mejora delrendimiento por parte de los trabajadores ha sido la vinculación de los salarios con el rendimiento particu-lar de los mismos. La medida que proponemos es cal-cular la proporción de empleados que tienen retribu-ción variable en función de los objetivos conseguidos.

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—–|Habilidades y capacidades de los trabajadores.Hacen referencia al conocimiento relacionado conla forma de hacer las cosas (know-how), es decir,destrezas que la persona adquiere como fruto de laexperiencia de su trabajo. Para su medida, el jefeinmediato superior o el departamento de recursoshumanos elaborará una encuesta en donde se eva-lúen, en una escala de 5 o 7 puntos, las habilidades y capacidades de los empleados. Se hará referen-cia a las siguientes cuestiones:

Habilidades que poseen los trabajadores para:cooperar, trabajar en equipo, la comunicación inter-personal, solucionar problemas, gestionar la infor-

mación y la toma de decisiones.

Capacidades que poseen los trabajadores para:a) aplicar los conocimientos a la práctica, b) análisis y síntesis, c) organizar y planificar, crítica y autocríti-ca, d)trabajar en equipos interpersonales, e) apren-der de liderazgo, f) capacidad intelectual de adap-tarse a las dinámicas de cambio en la empresa.

Para conocer los indicadores de valores y actitudesdel personal estratégico debemos tener en cuentalos siguientes indicadores:

1—|Satisfacción de los empleados. Una de las medidasmás relacionadas con la actitud del trabajador en elempleo es la satisfacción que tiene con el mismo. Setrata de una medida subjetiva que tiene en cuentaentre otros factores, la existencia de un buen equilibrio

entre contribuciones y compensaciones, el reconoci-miento en el puesto de trabajo, el grado de vincula-ción y participación en las tareas estratégicas, el equi-librio entre la vida laboral y la vida privada, llevarmucho tiempo realizando la misma actividad, insegu-ridad laboral (por el tipo de contrato), etc. Es lógicopensar que aquellos trabajadores más satisfechossean los que rindan más en el puesto que ocupan y,por lo tanto, sean los más productivos. Pero esta medi-da ha aumentado en importancia en los últimos añosdebido a las investigaciones que han demostrado sucorrelación con el grado de atracción y retención delos trabajadores en la empresa y su relación con el ser- vicio de atención al cliente. Para su medida se utiliza-

rá una encuesta personal que evalúe la satisfacciónque tiene el empleado con su puesto de trabajo enuna escala de 5 o 7 puntos.

2—|Identificación con valores corporativos. El grado deidentificación del personal de la empresa con losobjetivos de la misma, la filosofía de la organización,las prácticas organizativas, en definitiva su compro-miso con la organización, es una medida que secorrelaciona muy estrechamente con la productivi-dad en el puesto de trabajo. Para su medida se uti-lizará una encuesta personal que evalúe la satisfac-ción que tiene el empleado con su puesto de trabajo en una escala de 5 o 7 puntos.

3—|Creatividad e innovación. A la creatividad se laconsidera como precursora de la innovación. Parala mayor parte de las organizaciones se trata de unamedida crucial que hará que las organizaciones enel medio/largo plazo se diferencien en base a pro-ductos o servicios nuevos y de mayor calidad.Proponemos los siguientes índices:

Para medir la creatividad de los empleados realiza-remos un seguimiento de índices de sugerencias y nuevas ideas que aporta el personal de la empresa.

Para medir la innovación estudiaremos qué porcen-taje de esas nuevas ideas o sugerencias han tenidoéxito.

4—|Empleados que cuentan con un plan de desarrolloprofesional. La finalidad de los planes de desarrollo pro-fesional es permitir que el personal laboral tenga la posi-bilidad de ascender dentro de la organización, estorepercute directamente en la motivación del emplea-do y en su grado de compromiso con la empresa.

5—|Creación de puestos de trabajo competitivos. Al igualque los planes de desarrollo profesional, el aumento

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de puestos de trabajo estratégicos en una empresaes importante para la retención del capital humanoexistente en la misma y la atracción de nuevo per-sonal laboral competente. Como medida del mismose propone:

El número de puestos de trabajo competitivos cre-ados en el último año.

El porcentaje de ascensos entre el personal de laempresa.

CONCLUSIONES

La gestión del capital intelectual es uno de los elemen-tos claves de las organizaciones para obtener ventajascompetitivas sostenibles. Dentro del capital intelectualdestaca el capital humano debido a su influencia en la

competitividad de las organizaciones. Las dificultadesrelacionadas con la valoración de este tipo de recursosintangibles no constituyen un impedimento para que,de manera creciente, las organizaciones acometan ini-ciativas para gestionarlos y ponerlos en valor. Su admi-nistración efectiva genera un enorme potencial paracrear valor en las organizaciones y, por ello, no puedenser ignorados (Bozbura et al ., 2007). Así, las competen-cias de los empleados y sus valores y actitudes en el tra-bajo son elementos primordiales para obtener la misiónde las organizaciones en entornos dinámicos. Lascapacidades de una organización vienen, en granmedida, determinadas por la posesión de estos recur-sos por lo que, para mejorar aquellas, se debe proce-

der a identificar y gestionar estos recursos intangibles(Marr et al ., 2004). Estos activos relacionados con elconocimiento pueden considerarse como una combi-nación de procesos, comprensión acerca del contex-to y experiencias que se encuentran en continua acu-mulación. No obstante, sólo los que aportan valor, sonraros, inimitables y no tienen un sustitutivo equivalente,son capaces de generar una ventaja competitiva sos-tenible para la organización (Barney, 1991, 2002).

En el presente trabajo se han examinado las aporta-ciones más importantes que los modelos del capitalintelectual han hecho al capital humano, así como losindicadores más utilizados para su medición. Pese aque los antecedentes del capital intelectual se remon-tan casi a medio siglo, la revisión de la literatura nosmuestra que aún sigue siendo importante la confusiónexistente en el grado de importancia que abarca elcapital humano dentro del término más amplio decapital intelectual y en la clasificación de sus indica-dores, si bien es cierto, que se detecta la existencia deun grado de acuerdo por parte de los investigadoressobre el concepto del mismo.

Desde una perspectiva estratégica, el capital huma-no revela el conocimiento de los trabajadores como

factor indispensable en la posición competitiva dela empresa, siendo considerado fuente de ventajacompetitiva. Es en este sentido, por lo que los direc-tivos necesitan disponer de información que sea fia-ble, relevante y oportuna sobre el capital humano

de su empresa, de cara a poder tomar decisioneseficientes sobre su gestión (Cañibano et al . 2002).

En este contexto hemos desarrollado nuestro sistemade indicadores de gestión del capital humano quepermite obtener una idea clara de la vinculación delos recursos humanos estratégicos y la generaciónde riqueza que de ellos se deriva. La aportación prin-cipal de nuestro trabajo es la obtención de un siste-ma de indicadores de gestión del capital humanoque sirva a los directivos de las empresas en la con-secución de los retos a los que se enfrentan. Somosconscientes de lo ambicioso de la idea, pero tam-bién detectamos la necesidad existente por parte

de las empresas de una guía fácil y común de ges-tionar el capital humano.

Para su elaboración hemos tenido en cuenta, en pri-mer lugar aspectos de crecimiento y renovación delcapital humano, como pueden ser los indicadoresdel nivel educativo, la experiencia del personal es-tratégico, la creación de puestos de trabajo com-petitivos o la inversión en capital humano, en segun-do lugar aspectos de eficiencia del capital humano,como pueden ser el valor añadido del mismo o elporcentaje de retribución variable según rendimien-tos, y en tercer lugar aspectos que miden la estabili-dad de dicho capital como pueden ser la rotaciónde los empleados estratégicos, su satisfacción o laidentificación con los valores corporativos.

La originalidad de este sistema es que se presenta deuna forma clara y breve, con posibilidad de adaptar-se a cualquier tipo de empresa y que puede ser uncomún denominador en el que basarse a la hora depoder hacer comparaciones entre empresas delmismo sector.

NOTAS

[1] Para el caso particular de la competencia individual losindicadores que propone son los siguientes: a) indicadoresde crecimiento y renovación (experiencia, nivel de educa-ción, coste de formación, rotación, los clientes que fomen-tan la competencia); b) indicadores de eficiencia (propor-ción de profesionales, valor añadido por profesionales) y c)indicadores de estabilidad (edad media, antigüedad, posi-ción remunerativa, rotación de profesionales).

[2] A partir de este punto todos los indicadores harán referen-cia al personal estratégico de la empresa entendido comoel personal cuyo conocimiento crea valor para la empresa,es decir el capital humano.

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