balanced scorecard en la gestión de mantenimiento un estudio de caso

Jorge Nemésio Sousa - VII Cong. Intern. de Mantenimiento - Bogota, 2005 - BSC en la Gestión de Mantenimiento

Balanced ScorecardBalanced Scorecard en en la Gestión de la Gestión de

Mantenimiento Mantenimiento Un Estudio de CasoUn Estudio de Caso

Jorge Nemésio SousaJorge Nemésio Sousa

CatedráticoCatedrático

Escuela Politécnica Escuela Politécnica Universidad Federal del Rio de Universidad Federal del Rio de

JaneiroJaneiroBrasilBrasil

2222


Contenido de la PresentaciónContenido de la PresentaciónContenido de la PresentaciónContenido de la Presentación

•Presentación de la EmpresaPresentación de la Empresa•Análisis del EscenarioAnálisis del Escenario•El Modelo de GestiónEl Modelo de Gestión•Análisis EstratégicaAnálisis Estratégica•Sistema de Medición del Sistema de Medición del DesempeñoDesempeño

•Implementación del Implementación del Balanced Balanced ScorecardScorecard

3333


Presentación de la EmpresaPresentación de la EmpresaPresentación de la EmpresaPresentación de la Empresa

URNASURNASFFFF es la segunda es la segunda empresa empresa pública de pública de Brasil y fue fundada en Brasil y fue fundada en 1957. Subsidiaria de la 1957. Subsidiaria de la Eletrobras, produce, Eletrobras, produce, transmite y vende transmite y vende energía eléctrica para energía eléctrica para 38% del Brasil, en siete 38% del Brasil, en siete Provincias del Sudeste y Provincias del Sudeste y Centro-Oeste, además Centro-Oeste, además del Distrito Federal - del Distrito Federal - Brasília.Brasília.

CHESFCHESF

ELETRONORTEELETRONORTE

ELETROSULELETROSUL

4444


Furnas en el Contexto BrasileñoFurnas en el Contexto BrasileñoFurnas en el Contexto BrasileñoFurnas en el Contexto Brasileño

Furnas Entrega Energía a las Siguientes ProvinciasFurnas Entrega Energía a las Siguientes Provincias

85%85%85%85%

ESES

82%82%82%82%

MTMT

47%47%47%47%

SPSP

45%45%45%45%

GOGO

30%30%30%30%

TOTO

29%29%29%29%

MGMG0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

10096%96%96%96%

DFDF

88%88%88%88%

RJRJ

5555


Regional Rio - La Área de Regional Rio - La Área de ActuaciónActuaciónRegional Rio - La Área de Regional Rio - La Área de ActuaciónActuación

6666


El Sistema de Medición del El Sistema de Medición del DesempeñoDesempeño

El Sistema de Medición del El Sistema de Medición del DesempeñoDesempeño

Diagrama de Bloques Diagrama de Bloques de la Rutina del de la Rutina del Desarrollo de la Desarrollo de la

Planificación Planificación Estratégica IntegradaEstratégica Integrada

al al Balanced Balanced ScorecardScorecard

Diagrama de Bloques Diagrama de Bloques de la Rutina del de la Rutina del Desarrollo de la Desarrollo de la

Planificación Planificación Estratégica IntegradaEstratégica Integrada

al al Balanced Balanced ScorecardScorecard

Adaptado de Serra et al [2]

7777


Diagrama de Bloques de la Diagrama de Bloques de la PlanificaciónPlanificación

Diagrama de Bloques de la Diagrama de Bloques de la PlanificaciónPlanificación

El Equipo

ActividadesPreliminares Directrices

Estratégicas

Análisis Interna

Nuestro NegocioProcesos YProductos

Análisis delAmbienteExterno

y Sectorial

Perspectivas

Aprov.

Obj. Estratégicos

Aprov.

Aprov.

Fat. Crít. del Éxito

Indicadores

Aprov.

Aprov.

Metas

Implementación

Análisis Crítica

Rutina

Aprendizaje

Aprov.S

S

S

S

S

S

N

N

N

N

N

N

Preparacióndel

TrabajoFundamentación

Sistema de Medicióndel Desempeño

Incorporando el BSC

EjecuciónY

Gerenciamiento

8888


Preparación del TrabajoPreparación del TrabajoPreparación del TrabajoPreparación del TrabajoFormación del EquipoFormación del EquipoInvolucrar a las Personas Correctas Involucrar a las Personas Correctas [6]

•Apenas 47% de los gerentes se Apenas 47% de los gerentes se involucra en las discusiones de las involucra en las discusiones de las estrategias corporativasestrategias corporativas

•Solamente 56% de los gerentes Solamente 56% de los gerentes participa en las definiciones de las participa en las definiciones de las metasmetas

•Alrededor del 40% de ellos no sabe Alrededor del 40% de ellos no sabe informar la estrategia de su Empresainformar la estrategia de su Empresa

•Alrededor del 20% de los gerentes no Alrededor del 20% de los gerentes no sabe ni siquiera la Misión de la sabe ni siquiera la Misión de la OrganizaciónOrganización

9999


Preparación del TrabajoPreparación del TrabajoPreparación del TrabajoPreparación del Trabajo

La Nuestra EquipoLa Nuestra Equipo•Liderada por el Gerente General Liderada por el Gerente General - CEO- CEO

•Representantes de todas las Representantes de todas las gerenciasgerencias

•Todos los gerentes ejecutivos y Todos los gerentes ejecutivos y supervisores fueron entrenados supervisores fueron entrenados en el modeloen el modelo

•Estaban representadas todas las Estaban representadas todas las funciones de la Organizaciónfunciones de la Organización

10101010


Fundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación Estratégica

Discutiendo la EstrategiaDiscutiendo la Estrategia

•50% de los Gerentes Ejecutivos 50% de los Gerentes Ejecutivos de los EUA y de Europa de los EUA y de Europa Occidental que se reúnen una Occidental que se reúnen una vez por mes, no gasta ningún vez por mes, no gasta ningún tiempo discutiendo estrategia tiempo discutiendo estrategia [7]

•85% de los equipos gerenciales 85% de los equipos gerenciales gasta menos de 1 hora por mes gasta menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia discutiendo la estrategia [8]

11111111


Fundamentação EstratégicaFundamentação EstratégicaFundamentação EstratégicaFundamentação EstratégicaEl Desafío de las Organizaciones El Desafío de las Organizaciones •Traducir la estrategia en acciónTraducir la estrategia en acción•Elaborar una estrategia y hacerla Elaborar una estrategia y hacerla

comprensible a los colaboradorescomprensible a los colaboradores •Para elaborar una buena Para elaborar una buena

estrategia...estrategia... Valor al clienteValor al cliente Actividades bien definidas con Actividades bien definidas con

opciones estratégicas y clarasopciones estratégicas y claras SustentabilidadSustentabilidad

•Un nuevo modelaje gerencialUn nuevo modelaje gerencial

12121212


Fundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaAlgunos Datos Sobre EstrategiasAlgunos Datos Sobre Estrategias

La estrategia correcta no es condición La estrategia correcta no es condición necesaria y suficiente para el éxito. Es necesaria y suficiente para el éxito. Es más importante la capacidad de más importante la capacidad de ejecutar la estrategia que su calidad ejecutar la estrategia que su calidad intrínseca. intrínseca. [3]

Menos del 10% de las estrategias Menos del 10% de las estrategias formuladas con eficacia es formuladas con eficacia es implementada con éxitoimplementada con éxito [4]

En 70% de los casos el verdadero En 70% de los casos el verdadero problema no es la mala estrategia y si problema no es la mala estrategia y si la mala ejecuciónla mala ejecución [5]

13131313


Fundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaAnálisis del Ambiente Externo e Análisis del Ambiente Externo e

SectorialSectorial•Alteración del modelo y de la matriz Alteración del modelo y de la matriz

energética brasileñaenergética brasileña•Política de desestatización y Política de desestatización y

privatizaciónprivatización•Apertura de la industria a la libre Apertura de la industria a la libre

competenciacompetencia•Presencia de empresas extranjerasPresencia de empresas extranjeras•Nuevas tecnologíasNuevas tecnologías•Energía eléctrica como Energía eléctrica como commoditycommodity

14141414


Fuerzas Aspectos

CompetenciaObras y ampliaciones por licitación. Compiten en la oferta de servicios de manutención y operación. Importación de energía.

SustitutosCambios en la matriz energética. Aumento de la participación de la generación térmica a gas o petróleo

EntrantesNuevas tecnologías, agentes y empresas en el sector eléctrico de generación, transmisión y distribución.

Proveedores Diversificación y aumento de los proveedores de servicios de manutención. Estímulo a la competencia.

ClientesLa posibilidad de la Organización ampliar su prestación de servicios para otros clientes.

Variables de las Variables de las 5 Fuerzas 5 Fuerzas - Principales - Principales AspectosAspectosVariables de las Variables de las 5 Fuerzas 5 Fuerzas - Principales - Principales AspectosAspectos

15151515



Principales DirectricesPrincipales Directrices

EstratégicasEstratégicas

•Reevaluar la Misión, Visión y Reevaluar la Misión, Visión y ValoresValores

•Traducir la Misión en Traducir la Misión en ResultadosResultados

16161616


Fundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaFundamentación EstratégicaTraduciendo la Misión en Traduciendo la Misión en

ResultadosResultados

Como medir el alcance de nuestras metas

MisiónPor que Existimos

Valores OrganizacionalesEn que creemos

Lo que queremos serVisión

EstrategiaNuestro plan de como alcanzar los objetivos

Implemento y FocoInstrumentos - BSC

Objetivos EstratégicosLo que necesitamos hacer

PerspectivasComo focalizar nuestro negocio

IndicadoresComo medir nuestras estrategias y objetivos

Factores Críticos del ÉxitoComo viabilizar nuestros objetivos

Resultados

MantenedoraSatisfecha

ClientesSatisfechos

ProcesosMejorados

PersonalMotivado

Adaptado de Kaplan y Norton [9]

17171717



• ¿Cuál era nuestro Negocio? ¿Cuál era nuestro Negocio? Manutención y OperaciónManutención y Operación

• ¿Cuáles eran nuestros ¿Cuáles eran nuestros Procesos y Productos?Procesos y Productos?

Análisis del Ambiente Análisis del Ambiente InternoInterno

18181818


Procesos, Productos y Mapa del Procesos, Productos y Mapa del NegocioNegocio

Procesos, Productos y Mapa del Procesos, Productos y Mapa del NegocioNegocio

19191919


El Mapa Del NegocioEl Mapa Del NegocioEl Mapa Del NegocioEl Mapa Del Negocio

El Mapa del Negocio El Mapa del Negocio para una Empresa de para una Empresa de

Operación y Operación y Manutención de Manutención de Energía EléctricaEnergía Eléctrica

20202020



Las Estrategias de la “Manutención”

Innovar el Proceso de GestiónActualizar las Tecnologías de

Equipamientos y SistemasMejorar Continuamente los

ProcesosPromover la Responsabilidad

Pública, la Integración al Medio Ambiente y la Calidad de Vida

21212121


Sistema de Sistema de Medición del Medición del DesempeñoDesempeñoSistema de Sistema de Medición del Medición del DesempeñoDesempeño

Nuestro Modelo de GestiónNuestro Modelo de Gestión

22222222


¿¿Por que las Empresas Precisan del Por que las Empresas Precisan del BSC?BSC?¿¿Por que las Empresas Precisan del Por que las Empresas Precisan del BSC?BSC?La fuente de valor está moviendo de los activos tangibles para los intangibles [3]

Activos Intangible

s

Activos Tangible

s

% del valor de mercado relativo a…

[1] Brookings Institute[2] Baruch Lev analysis of S&P500 companies[3] Americano, Jarbas A., Petrobras - 2004

38%

62%

1982

62%

38%

1992 [1]

15%

2000 [2]

85%

23232323


Incorporando el BSCIncorporando el BSCIncorporando el BSCIncorporando el BSCEvolucionando de 4 para 7 Evolucionando de 4 para 7 PerspectivasPerspectivas

• Las 4 Perspectivas Originales:Las 4 Perspectivas Originales:Financiera, Clientes, Procesos Financiera, Clientes, Procesos

Internos, Internos, Aprendizaje / Aprendizaje / CrecimientoCrecimiento

• Las 5 Perspectivas del SQT o QTC:Las 5 Perspectivas del SQT o QTC:Calidad, Entrega / Tiempo, Costo, Calidad, Entrega / Tiempo, Costo,

Moral y Moral y SeguridadSeguridad • Las 7 Perspectivas de Nuestro BSCLas 7 Perspectivas de Nuestro BSC

Ambiente Organizacional, Ambiente Organizacional, Personas, Personas, Proveedores, Procesos / Proveedores, Procesos / Productos, Cliente Productos, Cliente / Mercado, / Mercado, Financiera y SociedadFinanciera y Sociedad

24242424


BSC - Modelo da Nuestra BSC - Modelo da Nuestra Metodología Metodología BSC - Modelo da Nuestra BSC - Modelo da Nuestra Metodología Metodología

25252525


BSC - Relaciones Entre las BSC - Relaciones Entre las PerspectivasPerspectivasBSC - Relaciones Entre las BSC - Relaciones Entre las PerspectivasPerspectivas

26262626


Despliegue de la Estrategia en Despliegue de la Estrategia en TemasTemas


Construir las Estrategias en Torno a Construir las Estrategias en Torno a Temas Estratégicos MensurablesTemas Estratégicos Mensurables

Permitió:Permitió:•Reflejar lo que debía Reflejar lo que debía y lo que no debía y lo que no debía

hacerse hacerse para alcanzar los resultados para alcanzar los resultados esperadosesperados

•Relacionar los temas con procesos Relacionar los temas con procesos internosinternos

•Cada tema estratégico contenía su Cada tema estratégico contenía su propias propias relaciones de causa y efecto - relaciones de causa y efecto - Mapa Estratégico Mapa Estratégico

•Mayor transparencia en la atribución por Mayor transparencia en la atribución por la la ejecución de los Planes de Acciónejecución de los Planes de Acción

27272727


Los Temas Definen la Propuesta de Los Temas Definen la Propuesta de ValorValor

• Largo Plazo - construir la imagen y Largo Plazo - construir la imagen y marcamarca

• Medio Plazo - aumentar el valor para el Medio Plazo - aumentar el valor para el clientecliente

• Corto Plazo - obtener la excelencia Corto Plazo - obtener la excelencia operacionaloperacional

Las Perspectivas Los Temas EstratégicosClientes e Mercado Atender la Expectativa de los Clientes

Financiera Cumplir el Presupuesto y Economizar en Procesos

PersonasAumentar la Motivación, Capacitación, Satisfacción y Bienestar de los Colaboradores

Proveedores Satisfacer la Expectativa de los Usuarios de Servicios Mercerizados

Procesos e Productos Mejorar e Innovar Procesos y Productos

Sociedad Tener una Imagen Positiva y Responsable

Ambiente Organizacional Elevar la Calidad de los Procesos de Gestión



28282828


BSC - Los Factores Críticos del BSC - Los Factores Críticos del ÉxitoÉxito

BSC - Los Factores Críticos del BSC - Los Factores Críticos del ÉxitoÉxitoFCE - Los Principales Desafíos o FCE - Los Principales Desafíos o

Obstáculos Obstáculos para Lograr los Temas Estratégicospara Lograr los Temas Estratégicos

•A Partir de los Factores Críticos del ÉxitoA Partir de los Factores Críticos del ÉxitoDesarrollamos y priorizamos Planes de Desarrollamos y priorizamos Planes de

Acción, Acción, programas, proyectos, actividades programas, proyectos, actividades y iniciativasy iniciativas

Identificamos y eliminamos las Identificamos y eliminamos las restriccionesrestricciones

•De la Visión y Conceptos de los FCE De la Visión y Conceptos de los FCE DerivaronDerivaron

Gerenciamiento de la informaciónGerenciamiento de la informaciónMetodología de mejoría del desempeño Metodología de mejoría del desempeño

del negociodel negocio

29292929




Pers-pectiv

a

Clientes

Mercado

Financiera

PersonasProvee-dores

Procesos Producto

s

Sociedad

Amb.Organ.

Obje- tivosEstra-

tégicos

Atender la Expec-tativa de los Clien-tes

Cumplir el Presupues-to y Econo-mizar en Procesos

Aumentar la Motivación, Capacita-ción, Satis-facción y Bienestar de los Colabo-radores

Satisfacer la Expecta-tiva de los Usuarios de Servi-cios Merce-rizados

Mejorar e Innovar Procesos y Productos

Tener una Ima-gen Posi-tiva y Respon-sable

Elevar la Calidad de los Procesos de Gestión

Factores

Críticos del

Éxito

Infraes-tructura y Plazos Adecua-dos

Recursos Financieros y Directri-ces Corpo-rativas

Capacitación y Satisfac-ción de las Personas

Legislación y Directri-ces Corpo-rativas

Capacita-ción de las Personas,Infraes-tructura y Recursos

Conscien-cia en Relación a las Cuestio-nes Sociales

Prácticas Gerencia-les y Disemi-nación de la Culturade la Ex- celencia

Los Temas y FCE por PerspectivasLos Temas y FCE por Perspectivas

30303030


BSC - La Selección de los BSC - La Selección de los IndicadoresIndicadores


Criterio de ElecciónCriterio de Elección

•Integración a las EstrategiasIntegración a las Estrategias•Énfasis a Largo PlazoÉnfasis a Largo Plazo

Alcance de los objetivos Alcance de los objetivos estratégicosestratégicos

•Énfasis a Corto PlazoÉnfasis a Corto PlazoEficacia de las acciones sobre Eficacia de las acciones sobre

los FCSlos FCS•Considerar las Necesidades de Considerar las Necesidades de las Partes Interesadaslas Partes Interesadas

31313131




ClasificaciónClasificación•Niveles JerárquicosNiveles Jerárquicos

Estratégico, Gerencial y Estratégico, Gerencial y Operacional Operacional

•Perspectivas del negocioPerspectivas del negocioUtilización en el Proceso de DecisiónUtilización en el Proceso de Decisión

•OutcomesOutcomes - - Indicadores ResultantesIndicadores Resultantes¿Los Obj. Estratg. están siendo ¿Los Obj. Estratg. están siendo

alcanzados?alcanzados?•DriversDrivers - - Indicadores DireccionadoresIndicadores Direccionadores

Acompañar los Planes de AcciónAcompañar los Planes de Acción

32323232


BSC - La Tablea del Painel de BSC - La Tablea del Painel de BordoBordo

BSC - La Tablea del Painel de BSC - La Tablea del Painel de BordoBordo

La Tablea del Painel de Bordo del La Tablea del Painel de Bordo del BSCBSC

Painel de Bordo de lo Nivel Estratégico de una Organización de Mantenimiento – BSC

Estrategias

1. Innovar el Proceso de Gestión2. Actualizar las Tecnologías de Equipamientos y Sistemas

3.Mejorar Continuamente los Procesos4.Promover la Responsabilidad Pública, Integración al Medio Ambiente e la Calidad de Vida

Estrategia 1 a 3 2 e 3 1 a 4 1 e 2 1 a 3 4 1 e 4

Perspectiva Clientes y Mercado Financiera Personas Proveedores Procesos

y Productos Sociedad AmbienteOrganizacional

ObjetivoEstratégico

Atender la Expectativa de los Clientes

Cumplir el Presupues-to y Econo-mizar en Procesos

Aumentar la Motivación, Capacitación, Satisfacción y Bienestar del Colaborador

Satisfacer Expectativa de los Usua-rios de Ser-vicios Merce-rizados

Mejorar e Innovar Procesos y Productos

Tener una Imagen Positiva y Responsable

Elevar la Calidad de los Procesos de Gestión

Outcomes

1.Índices de Satisfacción de los Clientes

2.% Equili-brio de Gastos3.% Metas Alcanzadas / Recursos Alocados

4.Satisfacción Global de los Empleados en

la PCO

5.Satisfacción de los Usua-rios con el Servicio

Mercerizado

6.Índices de Confiabi-

lidad y Dis-ponibilidad

7.Índice PAI

8.Aprendices / Colaborador

9. Premios Recibidos10. % Realiza-ción de Metas y Planos11. Satisfac-ción con Líder

FactoresCrítico del

Éxito

Infraes-tructura

Plazos Adecuados

Recursos Financieros

Directriz Corporativa

Capacitación

Satisfacción de las Personas

Legislación

Directrices Corporativas

Capacitar PersonasInfraestructuraRecursos

Consciencia en Relación a las Cuestio-nes Sociales

Practicas Gerenciales

Diseminación de la Cultura Excelencia

Drivers

12.Índice de Reclamación Resolvida

13.Economía Recuperación Eqtos. Especiales

14. Horas de Adiestramien-to / Colabora-dor15. Nº Tareas Manutención AutónomaTPM

16.% No-con-formidad

de Proveedores

17. % de Hh Adestra-miento / Hh Total

18.Equipa-mientos Re-visados/año

19.Alumnos

Visitantes / Colaborador

20. Puntuación nos Criterios de Cualidad21. % Colabo- rador Trena-dos en los Cri-terios de PNQ

33333333


BSC - El Mapa EstratégicoBSC - El Mapa EstratégicoBSC - El Mapa EstratégicoBSC - El Mapa Estratégico

Correlación entre los FCS, Correlación entre los FCS, Objetivos Estratégicos, Objetivos Estratégicos,

OutcomesOutcomes y y DriversDrivers por Perspectivapor Perspectiva

El Mapa Estratégico de una El Mapa Estratégico de una Organización de Organización de Mantenimiento Mantenimiento [16]

34343434


Ejecución e GerenciamientoEjecución e GerenciamientoEjecución e GerenciamientoEjecución e Gerenciamiento

Implementando los Planes de Implementando los Planes de AcciónAcción

•Desplegar as EstrategiasDesplegar as EstrategiasMetas y Planes de AcciónMetas y Planes de Acción

•Elaborar los Planes de AcciónElaborar los Planes de AcciónPrácticas de definir y operacionalizar Prácticas de definir y operacionalizar

las las actividadesactividadesMetodologías para el despliegueMetodologías para el despliegueComunicación de las estrategias y Comunicación de las estrategias y

Planes de Planes de Acción a las Partes Acción a las Partes InteresadasInteresadas

35353535


Ejecución e GerenciamientoEjecución e GerenciamientoEjecución e GerenciamientoEjecución e GerenciamientoAnálisis Critico de SeguimientoAnálisis Critico de Seguimiento•Gestión de la Rutina y del Gestión de la Rutina y del AprendizajeAprendizaje

Revisión anualRevisión anualInforme de gestiónInforme de gestiónEvaluación externaEvaluación externaInforme de evaluaciónInforme de evaluaciónPlan de mejoría de laPlan de mejoría de lagestión - PMGgestión - PMG

Gestión de la Gestión de la Rutina y del Rutina y del AprendizajeAprendizaje

36363636


Implementación del BSC - Errores Implementación del BSC - Errores CometidosCometidos

Implementación del BSC - Errores Implementación del BSC - Errores CometidosCometidos1. No Establecer la Relación entre los1. No Establecer la Relación entre los

Indicadores y las EstrategiasIndicadores y las Estrategias

•Directrices Estratégicas Bien Directrices Estratégicas Bien EstructuradasEstructuradas

•Adopción de un Modelo Integrado de Adopción de un Modelo Integrado de GestiónGestión Sistema de LiderazgoSistema de Liderazgo Estrategias y PlanesEstrategias y Planes Clientes y MercadoClientes y Mercado Relación con la SociedadRelación con la Sociedad

Responsabilidad pública y socialResponsabilidad pública y social Tecnología de Informaciones y Tecnología de Informaciones y

ConocimientoConocimiento Gestión de PersonasGestión de Personas Gestión del Procesos y ProductosGestión del Procesos y Productos Resultados OrganizacionalesResultados Organizacionales

37373737




2. No Comprobar la Existencia da2. No Comprobar la Existencia daRelación de Causa-y-EfectoRelación de Causa-y-Efecto

• El Mapa Estratégico y la correlación El Mapa Estratégico y la correlación entre:entre:

Perspectivas, FCS y Objetivos EstratégicosPerspectivas, FCS y Objetivos EstratégicosIndicadores Indicadores OutcomesOutcomes y y DriversDrivers

3. No Contemplar los Indicadores Fundamentales3. No Contemplar los Indicadores Fundamentalesal Desempeño de la Empresa al Desempeño de la Empresa

• Adoptar índices demasiados puede llevar Adoptar índices demasiados puede llevar a no distinguir:a no distinguir:

Indicadores importantes para reflejar los Indicadores importantes para reflejar los resultadosresultados estratégicos estratégicos

Indicadores irrelevantes, triviales o periféricosIndicadores irrelevantes, triviales o periféricos

38383838



Implementación del BSC - Errores Implementación del BSC - Errores CometidosCometidos4. No Estudiar la Relación entre las4. No Estudiar la Relación entre las

Estrategias y los ResultadosEstrategias y los ResultadosNegligencia no estudio de las relaciones Negligencia no estudio de las relaciones

causales entre las Estrategias y Resultadoscausales entre las Estrategias y ResultadosPensar que esa Relación era “obvia”. Pensar que esa Relación era “obvia”.

Ejemplo:Ejemplo:• La relación entre productividad y índices de La relación entre productividad y índices de

rotación de personalrotación de personal¿Como relacionar rotación con desempeño del ¿Como relacionar rotación con desempeño del

equipo?equipo? ¿Apenas entre los Ejecutores o entre los ¿Apenas entre los Ejecutores o entre los

Supervisores?Supervisores?¿Cuál la rotatividad entre los integrantes del ¿Cuál la rotatividad entre los integrantes del

equipo de manutención que mas afecta la equipo de manutención que mas afecta la producción?producción? ¿Ejecutores o Planificadores?¿Ejecutores o Planificadores?

39393939




5. No Establecer Correctamente as5. No Establecer Correctamente asMetas de DesempeñoMetas de Desempeño

•No tener idea del momento en el cual un No tener idea del momento en el cual un bueno resultado pasa a ser malobueno resultado pasa a ser malo

•Ni siempre un excelente resultado de un Ni siempre un excelente resultado de un requisito no-financiero es benéficorequisito no-financiero es benéfico

6. Medir de Forma Incorrecta6. Medir de Forma Incorrecta•Fijar el objetivo de desempeño incorrectoFijar el objetivo de desempeño incorrecto•Evaluar complejas dimensiones del Evaluar complejas dimensiones del

desempeño con cuestionarios simplistasdesempeño con cuestionarios simplistas•Convertir las respuestas en dimensiones Convertir las respuestas en dimensiones

simplessimplesSatisfecho o Insatisfecho - sin suscitar los Satisfecho o Insatisfecho - sin suscitar los

FactoresFactores de Satisfacción y/o Insatisfacción de Satisfacción y/o Insatisfacción

40404040


Implementar el BSC de Manera Implementar el BSC de Manera CorrectaCorrecta


1. Desarrollar un Modelo Causal1. Desarrollar un Modelo Causal•Modelos causales fundamentados en las Modelos causales fundamentados en las

directrices estratégicasdirectrices estratégicas•Establecer, estudiar, analizar y testar las Establecer, estudiar, analizar y testar las

relaciones causales en cada perspectivarelaciones causales en cada perspectiva

2. Juntar Todos os Datos Disponibles2. Juntar Todos os Datos Disponibles•Compilar informaciones y datos de manera Compilar informaciones y datos de manera

sistemática e organizadasistemática e organizada•Transformar el “Sistema de Informaciones” Transformar el “Sistema de Informaciones”

en un en un Sistema de Medición del DesempeñoSistema de Medición del Desempeño

41414141



Implementar el BSC de Manera Implementar el BSC de Manera CorrectaCorrecta3. Transformar los Datos en Informaciones3. Transformar los Datos en Informaciones

•Elegir el método estadístico más adecuado Elegir el método estadístico más adecuado para validar las relaciones asumidas en el para validar las relaciones asumidas en el modelo causalmodelo causalMétodos cuantitativos y cualitativosMétodos cuantitativos y cualitativos

•Testar y validar continuamente esas Testar y validar continuamente esas relacionesrelaciones4. Ajustar y Refinar el Modelo Continuamente 4. Ajustar y Refinar el Modelo Continuamente

•Reevaluar siempre los resultados Reevaluar siempre los resultados considerando los aspectos externos a la considerando los aspectos externos a la Organización, pues …Organización, pues …Un nuevo escenario competitivo puede Un nuevo escenario competitivo puede

enflaquecer o neutralizar las estrategiasenflaquecer o neutralizar las estrategias•Utilizar referenciales externos con cuidadoUtilizar referenciales externos con cuidado

Peligro de se comparar realidades y Peligro de se comparar realidades y contextos diferentes de la nuestra contextos diferentes de la nuestra ManutenciónManutención

42424242



Implementar el BSC de Manera Implementar el BSC de Manera CorrectaCorrecta5. Implementar 5. Implementar una Gestión Basada en Resultadosuna Gestión Basada en Resultados

•Materialización del esfuerzo para cumplir la Materialización del esfuerzo para cumplir la MisiónMisión

•El resultado posiciona objetivamente la El resultado posiciona objetivamente la Organización en la escala que pasa del Organización en la escala que pasa del fracaso al sucesofracaso al suceso

6. Avaluar Continuamente los Resultados6. Avaluar Continuamente los Resultados•Eventos y reuniones de Análisis Crítica - Eventos y reuniones de Análisis Crítica -

RACRAC•Aún cuando la evaluación indique Aún cuando la evaluación indique

resultados no deseados, puede ayudar a la resultados no deseados, puede ayudar a la Organización a...Organización a...•Revisar su modelo causal y descubrir engaños Revisar su modelo causal y descubrir engaños

y puntos que todavía no habían sido y puntos que todavía no habían sido “atacados”“atacados”

•Constancia de objetivo y persistencia con el Constancia de objetivo y persistencia con el modelomodeloResultaron en beneficios a mediano y largo Resultaron en beneficios a mediano y largo

plazos, mismo con algunos resultados plazos, mismo con algunos resultados adversos en los primeros momentosadversos en los primeros momentos

43434343


ConclusionesConclusiones•Fue un Proyecto de 5 AñosFue un Proyecto de 5 Años Persistencia en el Modelo de Gestión Persistencia en el Modelo de Gestión

adoptadoadoptado•Planes de Mejora de la Gestión con base en Planes de Mejora de la Gestión con base en los IAslos IAs Mejora en el clima organizacionalMejora en el clima organizacional Aumento de la auto-estima da fuerza de Aumento de la auto-estima da fuerza de

trabajotrabajo Obtención de altos índices de economicidad Obtención de altos índices de economicidad

en los procesos de manutenciónen los procesos de manutención Mejoras en los indicadores técnicos e Mejoras en los indicadores técnicos e

gerencialesgerenciales•Reconocimientos y Premios Internos y Reconocimientos y Premios Internos y ExternosExternos

BSC BSC en la Gestión de en la Gestión de MantenimientoMantenimientoBSC BSC en la Gestión de en la Gestión de MantenimientoMantenimiento

44444444


Premio Furnas de Premio Furnas de Excelencia Excelencia

2000, 2001 y 20022000, 2001 y 2002

Categoría OROCategoría ORO

Premio Cualidad RioPremio Cualidad RioPQRioPQRio

2001 y 20022001 y 2002

Categoría PLATACategoría PLATA

Reconocimientos y PremiosReconocimientos y PremiosReconocimientos y PremiosReconocimientos y Premios

45454545


Programa Cualidad Programa Cualidad do Servicio Públicodo Servicio Público

Premio Cualidad do Premio Cualidad do Gobierno FederalGobierno Federal

20022002

TROFEO OROTROFEO ORO

Premio MáximoPremio Máximo

Reconocimientos y PremiosReconocimientos y PremiosReconocimientos y PremiosReconocimientos y Premios

46464646


¡Gracias Pela Atención!¡Gracias Pela Atención!¡Gracias Pela Atención!¡Gracias Pela Atención!

balanced scorecard en la gestión de mantenimiento un estudio de caso

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