BAB V

SISTEM MANAJEMEN PRODUKSI

(OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY-OPT)

(THEORY OF CONSTRAINTS-TOC)

A. Pendahuluan

Optimized Production Technology (OPT) diperkenalkan secara luas oleh

E. Goldratt melalui bukunya The Goal: A Process of Ongoing Improvement

yang ditulis pada tahun 1986. Konsep OPT menekankan pada optimasi

pemanfaatan stasiun konstrain, sehingga metoda ini juga dikenal dengan nama

Theory of Constraints (TOC). Metoda yang dikembangkan ini masif bersifat

umum dan logika berpikir dari metoda ini dapat diterapkan untuk memecahkan

permasalahan dalam berbagai sistem, selain sistem produksi. Metoda ini

menekankan untuk memaksimalkan throughput dengan persediaan dan biaya

operasional yang minimum. Troughput didefinisikan sebagai aliran uang yang

masuk ke perusahaan, sehingga tujuan suatu perusahaan untuk menghasilkan

uang dapat tercapai. Goldratt menentang suatu organisasi yang memiliki tujuan

menyerap tenaga kerja, menaikkan penjualan, meningkatkan pangsa pasar,

mengembangkan teknologi, dan menghasilkan produk yang berkualitas, karena

tujuan-tujuan tersebut tidak menjamin kelangsungan hidup jangka panjang

perusahaan dan hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan yang sebenarnya.

Optimized Production Technology (OPT) yang dikembangkan oleh

Goldratt bertujuan untuk mengejar keuntungan yang diterima perusahaan

dengan meningkatkan throughtput (ukuran kecepatan menghasilkan uang

melalui penjualan produk jadi), sementara persediaan (inventory) dan

pengeluaran operasional (operasional expenses) dikurangi semaksimal

mungkin. Ide utamanya adalah mengatur pembatas (constraint) sehingga

kemudian dikenal dengan sebutan Theory of Constraints (TOC). Beberapa

istilah yang merupakan sinonim dari OPT yaitu Optimized Production Time

Table dan Syncronized Manufacturing.

Beberapa kalangan akademik maupun praktisi, masing-masing memiliki

pandangan tentang OPT, seperti:

1. Vollman (1986) memandang OPT sebagai perbaikan dari MRP II.

2. Lundrigan (1986) menyatakan OPT sebagai JIT versi barat.

3. Swann (1988) menyarankan OPT digunakan sebagai alat yang dipakai

bersama MRP.

Walaupun ada berbagai pandangan tentang OPT, tetapi pada dasarnya ada

kesamaan pendapat dalam logika pendekatan Goldratt, yaitu OPT

memfokuskan pada kendala-kendala (constraints) yang ada dalam perusahaan.

Filosofi TOC pada dasarnya menekankan identifikasi dan manajemen

constraint (kendala) yang dimiliki perusahaan. Dasar pemikiran TOC adalah

perusahaan memiliki constraint dan harus dimanajemani sesuai constraint

tersebut. Suatu constraint dapat diidentifikasikan sebagai segala sesuatu yang

menghalangi suatu sistem untuk mencapai performansi yang lebih tinggi relatif

terhadap tujuannya.

B. Jenis Constraints

Jenis-jenis constraint pada OPT terdiri dari:

1. Internal constraint, berada di dalam sistem, seperti kapasitas mesin,

lingkungan kerja, dan lain-lain.

2. Eksternal constraint, berada di luar sistem, seperti peluang pasar, pemasok,

dan lain-lain.

3. Constraint fisik, bisa dilihat secara jelas, seperti kapasitas mesin, layout,

kecepatan produksi, dan lain-lain.

4. Constraint non fisik, tidak bisa dilihat secara jelas, seperti peraturan

pemerintah, kebijakan perusahaan, cara berfikir manajer, permintaan pasar,

dan lain-lain.

Kemampuan sumber daya constraint menghasilkan output akan

membatasi jumlah produksi perusahaan (throughput), sehingga untuk

memaksimalkan Return Of Investment (ROI), perusahaan harus

V-2

mengoptimalkan penggunaan sumber constraint dan mengkoordinasikan

aktivitas lainnya sesuai dengan keperluan constraint tersebut.

Dalam TOC berlaku asumsi, optimum lokal tidak selalu menghasilkan

optimum global. TOC memandang keberhasilan keseluruhan usaha jauh lebih

penting dibandingkan dengan minimasi biaya-biaya. TOC menganut prinsip

suboptimasi yaitu optimasi pada tingkatan lokal yang berdasarkan kriteria lokal,

dapat bertentangan dengan optimasi keseluruhan organisasi.

C. Dasar-dasar TOC

Sebelum menggunakan TOC sebagai suatu alat dalam melakukan

perbaikan, ada baiknya untuk mengetahui dasar-dasar yang digunakan oleh

TOC dalam menyelesaikan suatu permasalahan. Secara umum dasar pemikiran

TOC adalah sebagai berikut:

1. Sistem adalah suatu rantai

Dengan menganggap fungsi sistem sebagai suatu rantai, maka bagian yang

paling lemah akan dapat ditemukan dan diperkuat.

2. Optimasi lokal vs optimasi sistem keseluruhan

Karena adanya variasi dan interdependensi, performansi yang optimal dan

suatu sistem bukanlah merupakan penjumlahan dari seluruh optimasi lokal.

3. Sebab akibat

Seluruh sistem bekerja pada kondisi sebab akibat, sesuatu akan terjadi akibat

yang lain terjadi. Fenomena sebab akibat ini akan menjadi sangat kompleks

pada sistem yang rumit.

4. Efek-efek yang tidak diinginkan dan masalah utama

Sebenarnya, semua hal yang tidak baik yang terjadi dalam sistem, bukanlah

merupakan suatu masalah, tetapi merupakan indikator adanya sebuah

masalah yang merupakan penyebab utama semua gejala tersebut. Dengan

menghilangkan penyebab masalah utama, bukan hanya akan menghilangkan

efek-efek yang tidak diinginkan, tetapi juga akan mencegah kembali.

V-3

5. Solusi yang akan memperburuk keadaan

Inersia adalah musuh utama dalam proses perbaikan. Jangan sampai solusi

yang telah ditetapkan justru tambah memperburuk masalah. Jadi solusi yang

telah dibuat harus tetap dievaluasi.

6. Constraint fisik vs constraint kebijakan

Constraint fisik merupakan constraint yang paling mudah ditanggulangi,

tetapi efeknya biasanya hanya sedikit. Tetapi dengan menanggulangi

constraint kebijakan, efeknya akan sangat luas.

7. Ide bukan sebuah solusi

Ide terbaik yang pernah ada di dunia tidak akan disadari potensialnya

sebelum ide tersebut diimplementasikan. Dan kebanyakan ide yang bagus

gagal pada tahap implementasinya.

D. 5 (Lima) Langkah dalam TOC

Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu

permasalahan, Goldratt mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan

supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem.

Langkah-langkah tersebut adalah:

1. Identifikasi konstrain sistem (identifying the

constraint)

Bagaimana dari sistem yang memiliki hubungan terlemah? Masalah fisik

atau kebijakan?

2. Eksploitasi konstrain (exploiting the

constraint)

Tentukan bagaimana menghilangkan konstrain yang telah ditemukan dengan

mempertimbangkan perubahan dan biaya terendah.

3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the

remaining resources)

Setelah konstrain ditemukan lalu diputuskan apa yang akan dilakukan

terhadap konstrain tersebut. Setelah itu harus dievaluasi apakah konstrain

tersebut masih menjadi konstrain pada performansi sistem atau tidak. Jika

V-4

tidak, maka langsung menuju ke langkah ke-5, tetapi jika sistem masih

memiliki konstrain, teruskan dengan langkah ke-4.

4. Evaluasi konstrain (Elevating the constraint)

Jika langkah ini dilakukan, maka langkah ke-2 dan ke-3 tidak berhasil

menangani konstrain. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti

reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi sistem.

5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the

process)

Jika langkah ke-3 atau ke-4 telah dipecahkan, maka kembali lagi ke langkah

ke-1 untuk mengulangi siklus. Tetapi waspada terhadap inersia, yaitu suatu

solusi yang dapat menyebabkan konstrain lain muncul. Siklus ini tidak akan

pernah berhenti.

Langkah-langkah perbaikan sistem yang dilakukan dalam TOC

menunjukkan penekanan atau konsentrasi pendekatan TOC pada stasiun

konstrain, dan stasiun non konstrain mengikuti hasil yang diperoleh dari

stasiun konstrain. Penekanan ini mempermudah proses penjadwalan yang

dilakukan, karena cukup hanya mencari jadwal yang sesuai untuk stasiun

konstrain dan tidak mencari jadwal yang sesuai untuk semua elemen yang

terlibat.

Meskipun TOC mempunyai fokus pada stasiun konstrain, stasiun-stasiun

lainnya yang non-konstrain pasti akan mempengaruhi penjadwalan yang

dilakukan di stasiun konstrain. Penjadwalan di stasiun konstrain memerlukan

tingkat penyimpangan antara rencana dan aktual yang sangat kecil, selain itu

umumnya stasiun konstrain dipasang untuk beroperasi 100 % kapasitas.

Akibatnya dibutuhkan suatu penyangga yang dapat meredam setiap fluktuasi

yang mungkin terjadi di stasiun non-konstrain sehingga jadwal di stasiun

konstrain tidak terganggu. Oleh karena itu, TOC mengusulkan penggunaan

buffer untuk stasiun konstrain yang dikenal dengan istilah constraint buffer.

E. 10 (Sepuluh) Aturan Dasar TOC

V-5

Aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam pemanfaatan pendekatan

TOC ini tidak hanya pengendalian Buffer di stasiun konstrain. Keberhasilan

penerapan TOC akan ditentukan oleh keberhasilan penerapan 10 prinsip dasar

TOC, yaitu (Srikanth, 1996):

a. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi. Diasumsikan

perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan

pasar (demand) karena keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian

tujuan (goal) perusahaan.

b. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja

tersebut tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya.

Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck yang perlu dijalankan

dengan utilitas 100 %.

c. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck

dapat mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah

yang berlebihan.

d. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem

keseluruhan.

e. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana.

f. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory.

g. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses.

h. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel).

i. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan

semua kendala (constraint) yang ada secara simultan.

j. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total).

Pengukuran performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan

pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi.

F. Drum Buffer Rope (DBR)

Metode penjadwalan yang memusatkan perhatian pada stasiun konstrain

dan menggunakan prinsip-prinsip dasar TOC adalah sistem penjadwalan drum-

buffer-rope (DBR). Sistem penjadwalan DBR juga digunakan dalam

V-6

synchronous manufacturing yang diperkenalkan oleh Umble dan Srikanth,

(1996). Drum buffer rope merupakan metode yang digunakan TOC dalam

mengatur aliran produksi. Langkah awal dalam mengatur aliran produksi adalah

membuat rencana produksi. Dalam membuat rencana produksi perlu

diperhatikan bahwa jumlah produksi tidak melebihi permintaan pasar, terdapat

cukup material untuk memenuhi rencana produksi, dan cukup kapasitas sumber

daya untuk mengolahnya. Setelah hal-hal tersebut dipenuhi selanjutnya adalah

menentukan jadwal sumber daya konstrain kapasitas (Capacity Constraint

Resource: CCR). Jadwal CCR digunakan untuk membuat rencana produksi

akhir. Rencana produksi modifikasi tersebut disebut MPS (Master Production

Schedule). Proses membuat MPS ini disebut sebagai drum.

Gangguan dan variansi selalu ada dalam proses manufaktur. Untuk

memenuhi janji kepada konsumen digunakan buffer (penyangga). Sedangkan

rope melambangkan titik kendali yang menentukan kapan suatu bahan baku

dilepaskan ke lantai pabrik. Pendekatan DBR dapat dianalogikan sebagai

deretan anggota pramuka yang sedang berbaris, seperti pada gambar di bawah

ini.

Gambar 5.1. Ilustrasi pendekatan Drum Buffer Rope

Dalam analogi ini setiap anggota pramuka memiliki kecepatan berbeda

dan seringkali terjadi gangguan. Anggota pramuka dengan kecepatan paling

lambat bertanggung jawab menabuh drum. Anggota yang paling lambat inilah

V-7

yang menentukan kecepatan baris kelompok pramuka ini. Supaya anggota yang

paling lambat dapat berjalan terus tanpa halangan bila anggota yang persis di

depannya mengalami gangguan, maka di depan anggota yang paling lambat ini

harus disediakan penyangga (buffer) sejauh beberapa langkah. Bila gangguan

yang dialami oleh anggota depan dapat diatasi, maka dengan mudah anggota

tersebut dapat menyesuaikan kecepatan langkahnya untuk kembali ke posisi

semula, karena mereka memiliki kecepatan ekstra. Anggota dengan yang

memiliki kecepatan ekstra ini perlu dibatasi gerak langkahnya, jika tidak maka

jarak antara anggota depan dengan anggota yang paling lambat akan semakin

jauh. Caranya adalah dengan mengikatkan anggota terdepan dengan seuntai

rope. Dengan demikian anggota terdepan ini dapat melangkah dengan

kecepatan yang sebanding dengan kecepatan anggota yang paling lambat.

Kesenjangan yang terjadi di antara anggota-anggota terdepan dapat dengan

mudah diperkecil. Akhirnya barisan pramuka ini akan mampu tiba ditujuan

sebagai suatu kelompok karena mereka berjalan secara sinkron atau serempak.

Analogi DBR memberikan gagasan mengenai hubungan antara kapasitas

sumber dan waktu antrian pada lini produksi untuk performansi waktu antar

pesanan dengan persediaan antara yang sedikit. Konsep DBR dalam sistem

produksi dapat dinyatakan sebagai usaha untuk menghasilkan produk sebanyak-

banyaknya dengan lead time yang rendah dan persediaan di setiap stasiun juga

rendah. Drum adalah laju produksi keseluruhan dari lini produksi. Barisan

pramuka menggambarkan urutan proses produksi. Setiap sumber produksi

mengalami fluktuasi statistik dan gangguan pada saat mengolah bahan baku

atau komponen. Setiap sumber juga memiliki kapasitas yang berbeda, dan

sumber dengan kapasitas yang paling kecil disebut sumber pembatas

(bottleneck). Sumber ini tidak memiliki kapasitas yang cukup dalam memenuhi

permintaan. Sumber ini juga perlu dilindungi dari fluktuasi statistik dan

gangguan yang terjadi pada sumber-sumber sebelumnya. Untuk mencegah

menganggurnya sumber pembatas akibat kekacauan yang terjadi pada sumber

sebelumnya, maka buffer ditempatkan di depan sumber pembatas (constraint

buffer). Buffer ini juga berfungsi agar laju produksi tidak terganggu oleh

V-8

gangguan yang terjadi dalam sistem produksi, oleh karena itu buffer ini dikenal

juga sebagai buffer pelindung (protective buffer).

Buffer atau penyangga terdiri dari 2 macam, yaitu:

1. Time buffer, yaitu waktu yang dijadikan penyangga dengan tujuan untuk

melindungi laju produksi (throughput) sistem dari gangguan yang selalu

terjadi dalam sistem produksi.

2. Stock buffer, yaitu produk akhir maupun produk antara yang dijadikan

penyangga dengan tujuan untuk memperbaiki kemampuan menanggapi

sistem produksi terhadap permintaan, sehingga sistem mungkin untuk

menyelesaikan produk di bawah waktu penyelesaian normalnya.

Berdasarkan kedua definisi buffer di atas, maka tipe buffer yang paling

sesuai untuk menjadi buffer di stasiun konstrain adalah time buffer, karena

tujuan dari time buffer adalah hubungan melindungi throughput dari berbagai

gangguan internal yang muncul. Inventory yang terjadi pada stasiun konstrain

tampak seperti seperti stock buffer untuk melindungi stasiun konstrain, tetapi

sesungguhnya inventori tersebut muncul karena setiap order diberikan time

buffer di stasiun konstrain sehingga order tibe sebelum jadwalnya.

Buffer dapat ditempatkan di semua bagian dalam sistem produksi, tetapi

stasiun-stasiun non-konstrain tidak perlu diberikan buffer, karena stasiun-

stasiun ini masih memiliki kelebihan kapasitas (excess capacity) yang akan

berfungsi seperti buffer bagi stasiun tersebut. Kelebihan kapasitas inilah yang

menjadi pelindung terhadap fluktuasi yang mungkin terjadi pada stasiun-stasiun

lainnya, oleh karena itu kapasitas berlebih ini juga disebut sebagai kapasitas

pelindung (protective capacity). Kelebihan kapasitas yang dimiliki oleh stasiun

kerja memberikan kemampuan stasiun tersebut untuk meningkatkan laju

produksi saat dibutuhkan.

Rope melambangkan titik kendali yang menentukan kapan bahan baku

dilepaskan ke lantai pabrik. Adanya rope ini akan mengurangi jumlah

persediaan yang terjadi pada stasiun kerja dan menjaganya pada tingkat

V-9

tertentu yang sesuai, karena setiap stasiun akan melakukan produksi sesuai

dengan kebutuhan stasiun konstrain, bukan sesuai kapasitasnya. Bahan baku

hanya bisa dilepaskan sesuai dengan laju produksi sumber pembatas. Dengan

cara ini work in process inventory (WIP) hanya terjadi persis di depan sumber

pembatas dan dapat dipastikan bahwa material akan selalu tersedia pada saat

akan diproses oleh sumber pembatas, sehingga laju produksi tidak terputus.

G. Ukuran Performansi Perusahaan

Untuk mengukur performansi perusahaan, 2 kriteria performansi

digunakan, yaitu:

1. Kriteria operasional

Kriteria operasional digunakan untuk tingkat menengah (middle

management) dan tingkat bawah (line staff), antara lain adalah:

a. Throughput (T)

Throughput adalah uang yang dihasilkan melalui penjualan bukan

melalui produksi,

T = sales – totally variabel cost

Dalam literatur tentang TOC, T didefinisikan sebagai penjualan

dikurangi biaya variabel material langsung. Dalam prakteknya kedua

definisi tersebut dipakai. Beberapa perusahaan hanya mengurangkan

material langsung, sementara beberapa perusahaan lain mengurangi juga

biaya-biaya variabel lainnya seperti biaya variabel penjualan, dan biaya

variabel pengiriman.

b. Inventory (I)

Inventory adalah sejumlah uang yang terkait dalam material-material

yang akan diolah untuk kemudian dijual perusahaan.

I = purchased material value of raw material, in process and finished

goods inventory

c. Operating Expenses (OE)

V-10

Operating expenses adalah uang yang dihabiskan untuk mengubah

inventory menjadi throughput. Biaya tenaga kerja langsung merupakan

bagian dari operating expenses (OE) dan dianggap merupakan biaya

tetap.

OE = actual spending to turn (I) into (T)

Hubungan antara T, I, dan OE dengan aliran uang ke dalam dan ke luar

perusahaan digambarkan sebagai beriku:

Gambar 5.2. Hubungan antara T, I, dan OE

2. Kriteria finansial

Kriteria finansial digunakan untuk mengetahui apakah perusahaan

menghasilkan uang. Kriteria ini biasanya digunakan untuk managemen di

tingkat atas (corporate). Kriterianya antara lain:

a. Net Profit (NP): selisih hasil penjualan dengan biaya produksi

b. Return Of Investment (ROI): keuntungan relatif terhadap modal

investasi

c. Cash Flow (CF): aliran input output keuangan tiap interval waktu

tertentu

3. Hubungan antara kriteria operasional dan finansial

Peningkatan performansi ukuran-ukuran operasional ini akan meningkatkan

performansi finansial; bertambahnya throught akan meningkatkan laba

V-11

berih, menurunnya inventory akan meningkatkan nilai ROI (Return On

Investment), dan menurunnya biaya operasi meningkatkan aliran kas.

Gambar 5.3. Hubungan antara T, I, OE dengan NP, ROI, CF

H. Prinsip Kerja dan Metode Kontrol OPT

Bottleneck didefinisikan sebagai suatu sumber yang memiliki kapasitas

lebih kecil dari yang dibutuhkan. Dengan kata lain bottleneck adalah suatu

proses yang membatasi throughput. Bottleneck dapat berupa mesin, tenaga

kerja terampil, peralatan khusus dan sebagainya.

1. Prinsip Kerja OPT

Prinsip kerja OPT yaitu non bottleneck bekerja pada utilitas tertentu

untuk mendukung kelancaran bottleneck, pada saat yang bersamaan

mencegah terjadinya kenaikan persediaan (work in process) dan

bottleneck bekerja pada utilitas 100 %.

V-12

Hubungan antara bottleneck dan non bottleneck:

Gambar 5.4. Hubungan sumber bottleneck dan non bottleneck (Browne, 1988)

2. Metode Kontrol OPT

V-13

Gambar 5.5. Aliran produk berdasarkan 4 hubungan stasiun kerja

Gambar 5.6. Penjadwalan overlapping dan splitting

I. Kerangka Pengaturan OPT

1. Bottleneck

V-14

Dua cara untuk mengetahui adanya bottleneck yaitu dengan mengidentifikasi

work in process di setiap stasiun kerja dan CRP atau beban kerja (load)

setiap stasiun kerja.

2. Penyangga (buffer)

Penyangga dimaksudkan untuk menghadapi ketidakpastian (fluktuasi dan

ketergantungan) suatu sistem. Dalam OPT, penyangga yang besar bukan

merupakan suatu kerugian jika penyangga tersebut digunakan untuk

mengamankan sumber bottleneck. Sebaliknya, untuk sumber non bottleneck,

penyangga ditekan seminimal mungkin bahkan jika perlu tanpa penyangga.

3. Ukuran batch

Batch dibagi menjadi batch transfer dan batch proses, sedangkan teknik

penjadwalannya meliputi penjadwalan urut (sequence), overlapping, dan

splitting.

J. Software OPT

Pada tahun 1983 Goldratt mengembangkan software OPT untuk

menjadwalkan proses produksi perusahaan dengan mempertimbangkan

konstrain-konstrain yang ada. Konstrain tersebut dapat berupa mesin, tenaga

kerja, peralatan, material, atau konstrain lain yang dapat mempengaruhi

kemampuan perusahaan mencapai target produksi. Setelah kurang lebih 100

perusahaan menggunakan software OPT, Goldratt mulai mempromosikan

logika program OPT. Logika OPT ini dikenal dengan ’Theory Of Constraints’.

OPT dapat dinyatakan dalam dua sudut pandang, yaitu:

1. OPT sebagai suatu konsep (filosofi yang terdiri dari 10 aturan dasar)

2. OPT sebagai perangkat lunak (OPT/SERVE)

V-15

V-16

Gambar 5.7. Diagram alir OPT

V-17

1. Modul Buildnet

Membentuk suatu jaringan produk

Gambar 5.8. Jaringan produk OPT

2. Modul Split

Memisah data jaringan menjadi dua bagian yaitu critical resource dan non

critical resource.

V-18

Gambar 5.9. Konsep Penjadwalan OPT

3. Modul Serve

Dua jenis serve:

a. Serve pertama (serve 1): mengolah jaringan data menggunakan

penjadwalan ke belakang (backward schedule) bedasarkan order due

date.

b. Serve kedua (serve 2): menjadwalkan non constraint resource

menggunakan penjadwalan ke belakang berdasarkan due date yang

dihasilkan modul OPT

4. Modul OPT

Modul ini berfungsi untuk menjadwalkan critical resource menggunakan

penjadwalan ke depan.

V-19

K. Rangkuman

1. Optimized Production Technology merupakan konsep OPT yang

menekankan pada optimasi pemanfaatan stasiun konstrain, sehingga

metoda ini juga dikenal dengan nama Theory of Constraints. Metoda ini

menekankan untuk memaksimalkan throughput dengan persediaan dan

biaya operasional yang minimum.

2. Filosofi TOC pada dasarnya menekankan identifikasi dan manajemen

constraint (kendala) yang dimiliki perusahaan. Suatu constraint dapat

diidentifikasikan sebagai segala sesuatu yang menghalangi suatu sistem

untuk mencapai performansi yang lebih tinggi relatif terhadap tujuannya.

3. Jenis-jenis constraint pada OPT terdiri dari: Internal constraint, Eksternal

constraint, Constraint fisik, dan Constraint non fisik.

4. Lima langkah TOC dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari

suatu permasalahan adalah: identifikasi konstrain sistem, eksploitasi

konstrain, subordinasi sumber lainnya, evaluasi konstrain, dan mengulangi

proses keseluruhan.

5. Metode penjadwalan yang memusatkan perhatian pada stasiun konstrain

dan menggunakan prinsip-prinsip dasar TOC adalah sistem penjadwalan

drum-buffer-rope (DBR). Drum buffer rope merupakan metode yang

digunakan TOC dalam mengatur aliran produksi.

6. Untuk mengukur performansi perusahaan, 2 kriteria performansi

digunakan, yaitu: kriteria operasional dan kriteria finansial.

7. Bottleneck didefinisikan sebagai suatu sumber yang memiliki kapasitas

lebih kecil dari yang dibutuhkan. Dengan kata lain bottleneck adalah suatu

proses yang membatasi throughput. Bottleneck dapat berupa mesin, tenaga

kerja terampil, peralatan khusus dan sebagainya.

L. Bahan Acuan

1. Bedworth, David D., and Bailey, James E., 1987, Integrated Production, Control Systems : Management, Analysis and Design, 2nd Edition, John Wiley & Sons.

V-20

2. Browne, J., Harhen, J., & Shivnan, J., 1988, Production Management Systems, Addison Wesley, London.

3. Goldratt, EM. Cox, J., 1986, The race, For A Competitive Edge, Nort River Press, Croton-Hudson, NY.

4. Goldratt, EM. Cox, J., 1992, The Goal, A Process of Ongoing Improvement, Rev. 2 nd Ed, Nort River Press, Croton-Hudson, NY.

5. Vollmann et al, 1988, Manufacturing Planning and Control System, Dow John Irwin.

V-21