Appréhender les risques liésà la transformation digitale de l'entreprise

Sylvie JOSEPH

Directrice de la transformation numérique, GROUPE LA POSTE

Péter HARBULA

Executive Director of Corporate Finance, EDENRED

Comment évaluer et auditer le risque « transformation digitale »?

§ Le cas du Groupe La Poste

§ Le cas du Groupe Edenred

§ Impact sur les Ressources: IT, opérations

§ La transformation digitale des entreprise

§ Comment adapter le plan d’audit aux besoins de la digitalisation ?

§ Modification des thématiques traitées

§ Formation et préparation des équipes

la Poste, un groupe qui perd ½ Md€ de CA par an

Un concept en pleine mutation depuis 20 ans

19902.3 milliards de vol.

13 pays

20006.9 milliards de vol.

31 pays

201014 milliards de vol.

40 pays

201620 milliards de vol.

42 pays

1962

Cotation en bourse

Création duTicket

Restaurant®

en France

70% digital10% digital 40% digital

LEADER MONDIAL

30% PdM

#1 mondialdans les servicesprépayés

42 pays

UN ECOSYSTEME PARTICULIER43m

Bénéficiaires(Employés)

1.4mMarchands Affiliés

750kClients B2B

2MdTransactions

en 2016

49%

45 nationalités

51%

8,300 Salariés

5 ValeursInnovation | Performance | Partage

Simplicité | Entrepreunariat

Transformer un modèle physique en un modèle phygital

AVANT: B2B MAINTENANT: B2B2C/E

Facturation par transaction impossible

avec le papier

Croissance automatique des revenus

avec l’inflation

Interactions tangibles avec le digital

ce qui peut servir à un prix personnalisé par

client

Prix non lié au volume

Car de nouveaux compétiteurs

disruptifs 100% digitaux

Nouvelle stratégie de pricing

Par client, segment, marché

SITUATION

APPROCHE Revenus liés au volume

>95%

Pas de connaissance des utilisateurs

Utilisateur, lieu, montant, horaire

Bonne rentabilitémalgré

une faibledifférenciation

DIGITAL

Perception améliorée du

bénéfice

Des platformespour l’utilisateur

final

Gestion du compte

▌ Flex Ben

▌ Solde, transaction

▌ Total Reward Statement

Monobrand

E-commerce catalogues

Serviceslivraison …

Le digital induit des changements sur le business model

Les nouvelles règles : l’obsession de l’UX

La marque au cœur de la performance de l’entreprise

Digital vs Paper (n° de transactions))

Transactions digitales

Apps téléchargés

Interaction digitale par bénéficiaire

MIX

A CB

RELATIONNEL/DIGITAL

BCA

TRANSACTIONNEL/PAPIER

CAB

“Touch Points”

34%

0.7 bn

~0

1

68%

1.3 bn

~2M

5

90%

2.8 bn

~25M

10

2010 2015 2020

anytime-anywhere

24/7

AutogestionMobile

XPay

La promesse de la marque de décuple avec le digital

La maitrise de l’UX, QS, sécurité passe par L’IT

▌ Client

▌ Pas de relation bénéficiaire / utilisateur

▌ Gestion d’un cycle papier

Papier = B2B

Système fermé

▌ Optimiser UX

▌ Multicanaux (web, mobile)

▌ E-commerce

▌ Réseaux sociaux

▌ Autogestion Gestion

Digital = B2B2C/EOuverture des

systèmes

Multiplication de l’exposition au monde digital

L’engagement et connaissance client génère le revenu

Le principal challenge d'Amazon a été de gagner la confiance de ses clients

1997 2004 2011 2012

1

41

137152

Amazon bénéficie d'une base deconsommateurs fidèles : 2/3 des ventes

viennent de clients récurrents

# Clients (M)

VISION différente de rentabilité / pérennité de l’entreprise

▌ Client = Entreprise + Bénéficaires / Utilisateurs

▌ Revenu = Transaction + Commande

▌ Services additionnels

▌ Differentiation

▌ Besoin d’innovation

ApprocheB2B2C/E

Ouverture des systèmes

▌ Client = Entreprise

▌ Revenu = Commande

▌ Peu d’innovation

ApprocheB2B

Système fermé

Démultiplication des sources de revenues

Co-opétition, compétences au cœur de la performance

▌ PHYSIQUE “IN-HOUSE”

▌ Audit des stocks papier brut

▌ Déchets de production

▌ Livraison

▌ Lecture papiers renvoyés

▌ Gestion des titres renvoyés

▌ Destruction titres lus

▌ Accès au stocks

▌ PHYSITAL “IN-HOUSE” + SOUSTRAITE

▌ Stock de carte vierge

▌ Personnalisation des cartes, déchets

▌ Chargement / activation des cartes

▌ Quel circuit monétique ?

▌ Remplacement des cartes / commande / livraison

▌ Sécurité de la transaction digitale / du support

Approche d’Audit: changement de process clés (1/5)

▌ PHYSIQUE

▌ Système “fermé” stable

▌ Prise de commande (front)

▌ Compensation (middle)

▌ Comptabilisation (back)

▌ Transaction “off-line”

▌ PHYSITAL

▌ Système ouvert, développement continu

▌ Prise de commande (front): internet, téléphone

▌ Compensation (middle) : Transaction online, instantanée; opérations sur la carte « on demand »

▌ Comptabilisation (back)

▌ Apps

Approche d’Audit: impact sur le système d’information (2/5)

▌ PHYSIQUE

▌ Des cycles d’audit relativement distincts

▌ Audit opérationnel & financier

▌ Audit IT: système simple et autonome

▌ Peu de données transmises en externe

▌ PHYSITAL

▌ Approche holistique

▌ opérations = IT = Finance

▌ Audit joint

▌ Données transmises via le net (webservices)

▌ Transfert bancaire et accès bancaires digitalisés

Approche d’Audit: vision d’ensemble (3/5)

▌ PHYSIQUE

▌ Peu d’innovation, peu d’évolution des modèles existants

▌ Nouvelles solutions (time to market = x années)

▌ Nouveaux cycles supports, thème en vogue (corruption etc)

▌ PHYSITAL

▌ Innovation constante, time to market = y mois

▌ Système ouvert = sécurité des accès, communication entre les systèmes sécurisées, accès direct des utilisateurs via le web pour des opérations

▌ Tâches automatisés

▌ Big Data, exploitation des données, data compliance, privacy rules

Approche d’Audit: nouveaux sujets (4/5)

▌ PHYSIQUE

▌ Métier

▌ Comptabilité

▌ Corruption, fraude etc…

▌ PHYSITAL

▌ Les sujets classiques (métier, comptabilité, corruption, fraude)

▌ IT

▌ Univers des paiements, univers des cartes

▌ Compliance

▌ Data mining, Big Data

Approche d’Audit: formation (5/5)