andré brand 9 mei 2019 - klantenservicefederatie.nl€¦ · loslaten van zelfsturing . when you...
TRANSCRIPT
André Brand 9 mei 2019
Loslaten van zelfsturing
When you talk, you are only repeating what you already know
But when you listen, you may learn something new
- Dalai Lama
Cordaan als zorgorganisatie
Structuur Cordaan Facts & figures thuiszorg
Onderdeel 1
RvB
RvT
Directie
Ouderenzorg Gehandicaptenzorg Psychiatrie Jeugdzorg
Checks & balances
+/- 870 medewerkers
+/- 5600 cliënten
Waarom past het principe van zelfsturende teams
niet bij Cordaan thuiszorg?
Onderdeel 2
Geen gedragen besluit
organisatie als geheel
Gebrekkige training m.b.t.
teamrollen zoals planning
Niet vanuit strategische visie met
wel doordachte uitgangspunten
Verschillende behoeften in juiste
ondersteuning en leiderschap
Wat was de aanleiding om NU te veranderen?
Intern Extern
Hoog verloop 3 / 4 / 5 en verzuim
Onevenwichtige deskundigheidsmix in
de teams tussen verpleging en verzorging
Veranderende visie op leiderschapsvisie
binnen Cordaan
Toekomstig verloop pensioen
Werkdruk binnen teams door krappe bezetting
Nieuwe bekostiging Amsterdam
(Zilveren Kruis)
Nieuwe kwaliteitskader WVP
Arbeidsmarktkrapte > toename ZZPschap/corporatie
Behoud essentieel in combinatie met leerklimaat
(zij-instroom)
Onderdeel 3
Veel regeltaken binnen teams
Te weinig onderscheidend vermogen
op de krappe arbeidsmarkt
Veranderende visie op leiderschap binnen Cordaan
Onderdeel 3 - intern
Je stimuleert je medewerkers
om tot bloei te komen en zorgt
dat zij hun werk goed en met
plezier kunnen doen.
Verwacht verloop door pensioen
Onderdeel 3 - intern
14
43
64
81
105
138
153
163
168
174
149
164
156
165 136
143
123
115
104
116
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037
Forecast pensioenuitstroom Cordaan vanaf 31-10-2018
aantal medewerkers
Te weinig onderscheidend vermogen op de krappe arbeidsmarkt
Onderdeel 3 - intern
1. Aandacht en betrokkenheid
van leidinggevende
4. Goede randvoorwaarden
2. Weten waarom je het doet!
5. Ontwikkeling
vakmanschap
3. Plezierig samenwerken,
leuke collega’s
6. Positief imago
Arbeidsmarktkrapte > toename ZZPschap/corporatie
Onderdeel 3 - extern
3700
750
400
450
2300
500
250
300
Scenario
Hoog:
5.300 Onderwijs: tekort 5%
Primair onderwijs (pabo) 400
Voortgezet onderwijs 50
(div.)
Jeugdzorg: tekort 8%
MDW, CMV en SPH (hbo) 400
Social Work)
Kinderopvang: tekort 12%
Pedagogisch werk 750
(niv. 3 en 4)
Zorg: tekort 17%
Helpende (niv. 2) 750
Verzorgende (niv. 3) 150
Verplegende (niv. 4) 1600
Verplegende (hbo) 1600
Doktersassistent (niv. 4) 150
Dit is meer dan verdubbeld
t.o.v. de prognose uit 2017
Dit is meer dan verdubbeld
t.o.v. de prognose uit 2017
Het grootste tekort is onder hbo verpleegkundigen:
1600 medewerkers. Dat is een tekort van 36%
Bronnen: Pramant/SIGRA, Centerdata, DUO CIS
Tijd voor verandering!
Onderdeel 4
8 magneet krachten Wat is er gedaan?
Vakbekwame collega’s
Goede samenwerking artsen
Autonomie (in belang van cliënt)
Support van de direct leidinggevende
Inspraak & beslissingsbevoegdheid
Opleidingsmogelijkheden
Voldoende personeel
Cliëntgerichte zorgcultuur
Bijeenkomsten
met ieder
wijkteam
Meefiets-
sessies
Werkplaatsen
georganiseerd
Lagerhuis-
debatten
Groepen
medewerkers op
functieniveau
gesproken
Boek:
Corporate
Tribes
Dialoog-
sessies
Onderzoek: ● Onderzoek medewerkertevredenheid.
– 8 magneetkrachten
Verdieping en in gesprek gaan :
Bron: V&VN, NPCF (2008). Magnet Hospitals. Op weg naar excellente zorg. Utrecht: V&VN en NPCF V&VN.
Welke inzichten heeft het ons gegeven?
Onderdeel 4 – boek De Corporate Tribe
Stellen van 5 gouden vragen:
● Van luisteren naar dialoog naar verdieping
● Reïficatie, het verdringen: de organisatie luister nooit,
de cultuur van Cordaan
Op basis van het boek corporate tribes, hebben
we antropologen laten meelopen met teams ter
voorkoming van een tunnelvisie
Wie vinden het allemaal wel en wie vinden het allemaal niet?
Waar heb je last van?
Hoe lang vind je dat al?
Wat moet je allemaal en wat moet je omgeving
Is er ook een andere manier om het fenomeen aan te pakken?
Twee belangrijkste conclusies:
Onderdeel 5
Gemis professionele autonomie, gemis om hun vak uit te oefenen
Elke dag voelen van het gemis van de aandacht en steun van de direct leidinggevende
Betreft wijkverpleging Algemeen gehoorde klacht
En wat een oplossing! Het Amsterdams wijkverpleegkundig Collectief
Onderdeel 7
Alle wijkverpleegkundigen en expertise
verpleegkundigen in één collectief
Professioneel autonoom
Niet standaard mee in basisrooster
en planning van wijkteam
Verantwoordelijk voor +/-50 cliënten
Ruimte voor preventieve en wijkgerichte activiteiten
Georganiseerd in een collegiaal cluster per wijk
3 managers wijkverpleging als leidinggevende
met focus op vak inhoudelijke leiderschap
Beheren eigen agenda
Onze wijkteams
Onderdeel 8
Herintroductie nieuwe functie
teamcoördinator en planner
Aandacht voor gezond rooster
Span of Control:
Ongeveer 50 medewerkers
Focus van de teamcoördinator:
Teamgrootte max 20 medewerkers
waarvan 50% verzorging
“Focus is aandacht en het nakomen
van de gemaakte afspraak met de cliënt.”
Nieuw leiderschap
Onderdeel 9
Alle teamcoördinatoren hebben
een zorg achtergrond
Kennen hun medewerkers
Continu in gesprek met elkaar
Zien wat er speelt, herkennen signalen
Tijdelijke inzetbaarheidissues
Aandacht voor teams en individuele ontwikkelingen
Waar gewenst worden de medewerkers
ondersteund in hun persoonlijke groei
Dank voor het luisteren.