Universitatea Lucian Blaga din Sibiu Facultatea de tiine Economice

AANNAALLIIZZAA DDIIAAGGNNOOSSTTIICC--

SSTTRRAATTEEGGIICC AA OORRGGAANNIIZZAAIIEEII

prof. univ. dr. Luigi Dumitrescu

- Sibiu, 2014 -

2

CUPRINS

1. FUNDAMENTE TEORETICE

1.1. Analiza i diagnoza sistemelor economice (ADSE)

1.2. Analiza diagnostic

2. ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGIC

2.1. Rolul i coninutul analizei diagnostic strategice

2.2. Modele formale de analiz diagnostic strategic

2.3. Modelul de baz al analizei diagnostic strategice

2.3.1. Evoluia mediului extern al companiei

2.3.2. Competena distinctiv a companiei

2.3.3. Sistemul de valori al managementului companiei

2.3.4. Analiza S.W.O.T. i refleciile strategice

2.4. Metoda Altman

3. EVALUAREA PERFORMANEI SISTEMULUI ECONOMIC

3.1. Performana, eficiena i eficacitatea n afaceri

3.2. Gestionarea riscului n afaceri

3

1. FUNDAMENTE TEORETICE

1.1. Analiza i diagnoza sistemelor economice (ADSE)

Demersul de analiz i diagnoz a unui sistem economic are la baz ideea

existenei posibilitii de perfecionare sau cel puin de ameliorare a performanelor

sistemului analizat. Acest lucru este realizabil prin parcurgerea mai multor pai:

identificarea i definirea problemei sistemului existent;

cunoaterea caracteristicilor sistemului dat i a conexiunilor sale cu

mediul;

studiul de analiz-diagnoz i formularea punctelor favorabile /

nefavorabile, a oportunitilor / ameninrilor;

elaborarea noului proiect de sistem pe baza unor studii de predicie a

evoluiei sistemului i a mediului su;

testarea, validarea i implementarea noului sistem;

operarea i ntreinerea curent a sistemului elaborat.

NOT: Primele trei etape sunt definitorii pentru analiza i diagnoza sistemelor

economice; celelalte trei etape sunt soluionate de specialitii din domeniul IT (din

interiorul au din afara sistemului).

Cele 6 etape, privite n evoluia lor temporal, constituie ciclul de via al

sistemului.

n analiza i diagnoza sistemelor economice se utilizeaz o gam larg de

metode i tehnici:

metode

integrate

metoda abordrii sistemice;

metoda analizei-diagnostic (permite caracterizarea i evaluarea ct

mai precis a strii sistemului);

metoda evalurii performanelor i riscurilor sistemului economic;

metode

specifice

unor

discipline

consacrate

metoda modelrii;

metoda simulrii;

metode de predicie;

metode de analiz i proiectare decizional;

metode informatice de analiz i proiectare a unor sisteme suport;

metode de eantionare informaional, interviuri, chestionare, paneluri,

etc.;

metode de analiz a datelor folosind tehnici statistice, econometrice,

etc.

Sistemul este caracterizat printr-un numr relativ mare de elemente, aflate n relaii de conexiune reciproc i care interacioneaz inclusiv cu mediul din care face parte, n vederea realizrii unui anumit scop/obiectiv (realizarea unui profit maxim, spre exemplu).

4

Figura 1 Sistemul de afaceri

Entitile sistemelor economice (de afaceri) sunt conectate prin fluxuri de for de munc, resurse materiale, financiare i informaionale.

1.2. Analiza diagnostic

Urmrete descrierea structurii i funcionalitii unui sistem economic,

caracterizarea ct mai exact a strii sale informaional-decizionale, evidenierea

aspectelor pozitive (puncte forte) i a celor de disfuncionalitate (puncte slabe), n

vederea formulrii unor strategii globale i a unor modaliti de intervenie,

pentru mbuntirea performanelor sale, lund n considerare influena factorilor

perturbatori din mediul n care i desfoar activitatea.

Datorit caracterului de investigare complex a cunotinelor multiple pe plan

teoretic i metodologic aplicativ pe care le presupune, analiza-diagnostic trebuie

efectuat de specialiti policalificai (de cele mai multe ori din afara sistemului).

Analiza i diagnosticul trebuie individualizate i adaptate n mod riguros la

cerinele, particularitile, posibilitile i necesitile sistemului analizat, fiind evitate

soluiile prefabricate.

Analiza-diagnostic reprezint un punct de plecare i, n acelai timp, etapa

de baz n fundamentarea unor decizii strategice economico-sociale succesul

unei strategii poate fi asigurat prin respectarea urmtoarelor condiii:

adaptarea strategiei la mediul concurenial cruia i aparine organizaia,

prin exploatarea oportunitilor care se ntrevd i prin minimizarea impactului

pericolelor majore;

formularea strategiei astfel nct s faciliteze att exploatarea

oportunitilor sesizate, ct i competenele deosebite pe care le posed organizaia;

respectarea strategiei alese.

Reprezentnd fundamentul informaional de identificare a punctelor forte,

punctelor slabe, oportunitilor, ameninrilor i a cauzelor care le-au generat, analiza-

diagnostic se bazeaz pe investigarea larg a aspectelor economice, tehnice,

sociologice, juridice i manageriale i se concretizeaz prin formularea

recomandrilor pentru valorificarea punctelor forte i a oportunitilor, precum i

a celor de eliminare sau atenuare a punctelor slabe i a pericolelor.

subsistem de conducere

subsisteme de execuie

c d

ORGANIZAIE (S.E.) b

a

MEDIUL EXTERN AL S.E.

informaii

produse/servicii

Resurse: umane materiale financiare informaionale

5

Cele mai relevante date pe domenii i probleme investigate la nivelul unei

societi comerciale sunt:

domeniul financiar:

indicatori privind profitabilitatea:

profit brut = total venituri total cheltuieli (ilustreaz capacitatea firmei

de a obine profit);

profit net = profit brut impozit pe profit (arat nivelul profitului care

poate fi folosit pentru dezvoltare i stimulare);

marja profitului = cifra de afaceri costurile variabile ale produselor

vndute (msoar marja pentru acoperirea costurilor fixe i asigurarea

unui profit);

randamentul activelor totale =

(msoar rata profitului net

fa de total active);

randamentul capitalului depus de acionari =

(msoar

rata profitului fa de capitalul propriu al acionarilor);

indicatori de cretere a firmei:

indicele de cretere a vnzrilor =

(arat procentul de

cretere a vnzrilor);

indicele de cretere a profitului =

(arat procentul

anual de cretere a profitului);

indicele dividentelor pe aciuni =

(arat mrimea

dividentelor pe aciune);

indicele pre/ctig pe aciune =

(creterea acestui

indice evideniaz tendina de cretere a firmei i de scdere a riscului

n cazul cumprrii de aciuni la aceast firm);

indicatori i indici privind lichiditile:

total disponibiliti n cas i banc = disponibiliti n cas +

disponibiliti n banc (msoar lichiditile firmei i capacitatea de a

face pli n numerar);

indicele obligaiilor curente =

(arat msura n care o

firm i poate onora obligaiile pe termen scurt);

indicele lichiditii =

(arat msura n care o firm

i poate onora obligaiile fr a se baza pe vnzarea stocurilor);

6

indicatori i indici privind finanarea firmei prin datorii:

credite totale pe termen scurt sau lung = valoarea total a creditelor pe

termen scurt sau lung (arat nivelul de ndatorare a firmei pe termen

scurt sau lung);

indicele datoriei fa de total active =

(msoar procentul

din capitalul total procurat prin credite);

indicele datoriei fa de capitalul propriu =

(msoar

proporia n care capitalul social este asigurat de credite i din bunurile

acionarilor);

indicatori i indici privind imobilizrile de capital:

indicele mrimii stocurilor de produse finite =

(msoar

nivelul stocurilor de produse finite n raport cu cifra de afaceri se

compar cu media industriei);

perioada medie de recuperare a vnzrilor = [(suma datorat de

debitori : cifra de afaceri : 365)] (msoar durata medie n zile de

recuperare a banilor din vnzri);

valoarea facturilor emise i nencasate = valoarea total a facturilor

nencasat (arat datoriile clienilor fa de firm);

indicatori privind aspectele financiare ale firmei: arat oportunitile i

pericolele financiare ale mediului ambiant:

nivelul ratei dobnzii;

nivelul impozitului de profit;

nivelul altor impozite i taxe;

situaia economic i financiar a firmelor debitoare;

blocajul economic;

domeniul comercial: n acest domeniu se culeg informaii referitoare la:

nivelul produciei livrate i al stocurilor de produse finite i de materii

prime;

gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii ct

mai complete privind clienii, concurenii, distribuitorii i furnizorii firmei;

folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor;

studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de

proiectarea i fabricarea unui produs;

necesitatea de a-i lrgi sau restrnge activitatea, de a intra sau de a iei

de pe anumite segmente de pia;

elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor

concureni privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de

distribuie, formele de promovare;

suficiena fondurilor prevzute pentru activitile de marketing;

orientarea firmei privind alegerea raional a furnizorilor;

7

folosirea celor mai adecvate forme de dezvoltare i aprovizionare cu

materii prime a locurilor de munc;

elaborarea de studii privind posibilitatea de reducere a cheltuielilor de

transport pentru materiile prime;

cota de pia a firmei i a principalilor concureni;

intrarea unor noi concureni pe pieele unde acioneaz firma;

domeniul produciei: n acest domeniu se culeg date i informaii privind:

gradul de ndeplinire a planului produciei fizice;

gradul de utilizare a capacitii de producie;

nivelul stocurilor de producie neterminat;

realizarea indicatorilor privind calitatea;

raionalizarea procesului tehnologic i al fluxului tehnologic;

eficacitatea formelor de organizare a produciei n secii i ateliere;

eficacitatea transportului intern;

gradul de organizare a activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrie

energetic, asigurarea cu scule i aparate de control;

corelarea capacitii de producie cu cererea;

corelarea capacitii diferitelor verigi organizatorice;

principalele posibiliti de cretere a gradului de producie;

eficiena sistemului de control al calitii produselor;

aplicarea n cadrul firmei a gestiunii calitii;

existena unor programe de mbuntire a calitii;

domeniul resurselor umane: n acest domeniu se culeg date i informaii

referitoare la:

realizarea planului privind necesarul de personal i nivelul productivitii

muncii;

realizarea prevederilor privind ctigul mediu;

indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc;

respectarea concordanei dintre categoria medie a lucrrilor i nivelul

mediu al calificrii muncitorilor;

existena unor cursuri de calificare i a unui program de promovare a

personalului;

raionalitatea activitii de selecie a personalului;

calitatea condiiilor de munc n secii i pe ateliere;

domeniul cercetrii-dezvoltrii: n acest domeniu se culeg date i

informaii referitoare la:

ponderea produselor noi i modernizate n totalul produciei;

ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate;

numrul de invenii, inovaii i raionalizri produse i aplicate;

ponderea n nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de

cercetare-proiectare, invenii, inovaii i raionalizri;

suficiena informaiilor i resurselor financiare pentru desfurarea

eficient a activitilor de cercetare-dezvoltare;

pregtirea organizaiei pentru asumarea de riscuri n acest domeniu;

8

gradul de informare a organizaiei asupra licenelor, patentelor i mrcilor

comerciale existente n industria n care activeaz;

nivelul tehnic, tehnologic i introducerea de noi tehnologii n firmele

concurente;

domeniul managerial: n acest domeniu se culeg informaii privind

funciile managementului referitoare la:

previziune:

misiunea, scopurile i obiectivele firmei;

strategia firmei pe grupe de produse;

rezultatele unor studii de prognoz n domeniul economic, tehnologic,

social, politic;

punctele forte i slabe ale concurenilor;

alocarea resurselor;

folosirea unor metode i tehnici specifice previziunii;

organizare:

structura organizatoric a firmei i documentele de consemnare a

acesteia;

respectarea principiilor de proiectare i funcionare a structurii

organizatorice;

raionalitatea sistemului informaional;

folosirea unor metode, tehnici i instrumente de raionalizare a structurii

organizatorice i a sistemului informaional;

coordonare:

integrarea deciziilor pe verticala sistemului managerial;

corelarea deciziilor pe orizontala sistemului managerial;

folosirea unor metode i instrumente pentru coordonarea eficient;

antrenarea/implicarea personalului:

stilul de management folosit;

principiile i complexitatea sistemului de acordare a stimulentelor;

nivelul moralului managerilor i al executanilor;

folosirea unor metode i tehnici specifice antrenrii personalului;

control-evaluare:

sistemul de control financiar;

sistemul de control al vnzrilor;

sistemul de control al stocurilor;

sistemul de control al calitii produselor;

sistemul de control al costurilor de producie;

gradul de relevan i operativitate a informaiilor de control.

Totodat se culeg unele informaii privind capacitatea managerial a firmelor

concurente.

Operaionalizarea analizei-diagnostic presupune parcurgerea unor etape:

Etapa 1 pregtirea diagnosticului este o etap premergtoare n care

se au n vedere:

definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit;

9

formarea echipei de analiz n care, pe lng analiti-consultani externi,

sunt inclui i specialiti din cadrul fiecrui subsistem;

stabilirea metodelor de abordare i a necesarului de materiale;

stabilirea planului concret de aciune.

Etapa se ncheie cu elaborarea unui grafic al aciunii.

Etapa 2 de analiz-evaluare, finalizat printr-un studiu / raport de

diagnostic, care cuprinde planul de msuri propuse. Realizarea acestei etape

presupune parcurgerea urmtorilor pai:

culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin

diferite tehnici statistice, inclusiv prin reprezentri grafice;

interpretarea datelor, analiza critic a rezultatelor, sistematizarea i

discutarea punctelor critice cu beneficiarul;

valorificarea analize prin elaborarea de recomandri justificate i

argumentate pentru a fi acceptate de beneficiar;

elaborarea studiului final sau a raportului final de evaluare, care conine

planul de msuri propuse, avizate de beneficiar.

1. Etapa 3 de postdiagnostic are n vedere implementarea soluiilor

propuse i evaluarea rezultatelor. Scopul este de verificare a eficienei reale a soluiilor

implementate.

Analiza-diagnostic ndeplinete urmtoarele roluri:

(1) de a testa periodic starea i performanele sistemului economic;

(2) de a sesiza diminuarea performanelor sistemului din cauza unor

disfuncionaliti sau a unor perturbaii externe puternice;

(3) de a stabili perspectivele unei organizaii social-economice;

(4) de evaluare a sistemului economic n acest caz, principalele etape ale

analizei-diagnostic sunt:

pregtirea analizei-diagnostic (bilanul contabil i contul de venit i pierderi

pe ultimii 2-3 ani, proiectarea chestionarelor i a altor tehnici de colectare

a datelor, etc.);

analiza i evaluarea strii organizaiei i a funcionrii acesteia, pe baza

documentelor i a informaiilor existente;

redactarea raportului de evaluare.

(5) de fundamentare a strategiilor n acest caz, demersul poart denumirea

de analiz-diagnostic strategic i operaionalizarea sa presupune parcurgerea

urmtoarelor etape:

(1) reliefarea oportunitilor i a riscurilor;

(2) evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe;

(3) determinarea factorilor cheie de succes;

(4) stabilirea programului de aciuni.

10

2. ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGIC

2.1. Rolul i coninutul analizei diagnostic strategice

Managementul strategic este un proces managerial continuu, de meninere a

organizaiei ntr-o permanent adaptare la cerinele impuse de mediul su de referin,

prin armonizarea forelor i slbiciunilor interne cu ameninrile i oportunitile

externe i prin dezvoltarea la diveri factori de decizie a unei viziuni clare a ceea ce

organizaia trebuie s devin.

Managementul strategic rspunde unui demers decizional complex, integrativ,

global i deschis, dinamic i prospectiv.

Managementul strategic are ca finalitate i orientare n aciune planificarea

strategic planificarea strategic reprezint produsul superior al managementului

strategic.

Ca proces decizional complex, managementul strategic cuprinde mai multe tipuri

de decizii:

decizii operaionale = au ca scop de a obine maximum de profit din

exploatarea curent (spre exemplu, nivelul stocurilor, fixarea preurilor, etc.);

decizii administrative = mai rare dect cele operaionale, ele constituie

hotrri de excepie, dificil de prevzut, de organizat i de modelat (spre exemplu,

corecia calitii, a produselor, corecia termenelor de livrare, etc.);

decizii strategice = privesc produsele i piaa pe care ntreprinderea i le-a

ales, obiectivele sale de dezvoltare i orientrile sale majore. Aceste decizii se situeaz

la interfaa dintre organizaie i mediul su extern i privesc conducerea organizaiei pe

termen lung.

Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale actului

managerial.

Decizia strategic este una din fazele care condiioneaz calitatea demersului

strategic, demers care, n abordarea raionalist, cuprinde:

analiza diagnostic a situaiei organizaiei n mediul su de referin;

decizia strategic (spre exemplu, elaborarea strategiei de pia);

punerea n oper a strategiei;

realizarea procesului de control.

n vorbirea curent i n practic, termenul de DIAGNOSTIC este frecvent nlocuit

cu cel de ANALIZ. n realitate, ns, DIAGNOSTICUL nu poate fi confundat cu ANALIZA,

chiar dac demersul su se bazeaz pe aceasta fig. 2 (B. Colase Analyse

financire de lentreprise, Ed. La Decouverte, Paris, 1994, p. 5).

Analiza diagnostic strategic i propune s identifice soluiile prin care

organizaia bazat pe competena sa, poate s valorifice atraciile mediului su

extern. Din aceast perspectiv, competena unei organizaii se definete prin

punctele sale tari i slabe, iar atraciile mediului extern prin oportuniti i restricii.

Obiectivul analizei diagnostic strategice nu este de a analiza o list standard de

factori, ci de a seleciona pentru studiu factorii de evoluie cei mai semnificativi i mai

pertineni pentru a nelege sectorul / ramura i ntreprinderea n cauz. Este vorba deci

11

de a analiza ntr-o manier dinamic ntreprinderea i mediul su de referin, ca

i relaiile care exist ntre ele.

ANALIZ - descompunere - comparaii - i n t e r a c i u n i

O P O R T U N I T I

A M E N I N R I

A B A T E R I

F O R E

S L B I C I U N I

AUDIT = control de

conformitate n raport cu un sistem de referin

DIAGNOSTIC = cutarea unui avantaj

c o n c u r e n i a l p r i n

c o m p a r a i i i n t e r n e i

e x t e r n e

Figura 2 Audit analiz diagnostic

NOT: n prezent, termenul de ANALIZ DIAGNOSTIC STRATEGIC este tot mai des

folosit n comparaie cu termenii de DIAGNOSTIC STRATEGIC sau DIAGNOSTIC GLOBAL

STRATEGIC (Mariana Niculescu Diagnosticul global strategic, Ed. Economic,

Bucureti, 1997).

Analiza diagnostic strategic se deosebete de orice alt demers de analiz

prin urmtoarele caracteristici:

propune stabilirea unor ierarhizri i prioriti;

vizeaz prioritar modul de realizare a finalitilor, a scopurilor

ntreprinderii;

analizeaz evoluiile viitoare ale ntreprinderii;

urmrete valorizarea relaiei existente ntre nevoia unui client manifestat

pe pia i un anumit produs al ntreprinderii;

identific tendinele de evoluie viitoare i posibilitile de aciune

strategic i implic compararea atuurilor ntreprinderii cu atuurile concurenei.

2.2. Modele formale de analiz diagnostic strategic

n literatura de specialitate exist mai multe modele pentru evaluarea i

formularea unei strategii:

a) Modelul diagnosticrii organizaiei pe niveluri ierarhice: potrivit acestui

model, o organizaie poate fi diagnosticat pe niveluri ierarhice, n funcie de scopurile

urmrite i de sfera de cuprindere a diagnosticului (fig. 3).

OPORTUNITATI AMENINTARI

12

INTRRI

- m e d i u l e x t e r n

- s t r u c t u r a r a m u r i i ( c e l e 5

f o r e a l e l u i P o r t e r )

O R I E N T A R E A

S T R A T E G I C

( c o m p o n e n t e )

S T R A T E G I A

I E I R I

- p e r f o r m a n e o r g a n i z a t o r i c e

( p r o f i t c o s t u r i )

- p r o d u c t i v i t a t e

( v n z r i / s a l a r i a t i

p r o d u c i e / o r )

- s a t i s f a c i a p r o p r i e t a r i l o r

( v e n i t / a c i u n e , s a l a r i i )

Figura 3 Modelul de diagnosticare pe niveluri ierarhice

Potrivit acestui model:

la primul nivel pot fi diagnosticate:

strategia organizaiei;

organizarea procesual i structural;

S.B.U.;

la al doilea nivel pot fi diagnosticate departamentele i relaiile dintre ele;

la al treilea nivel poate fi diagnosticat munca fiecrui individ

c) Modelul Nadler i Tushman: presupune analiza mai multor variabile (fig. 4).

d) Modelul Weisbord: se axeaz mai mult pe un diagnostic intern al

organizaiei, prin intermediul unor variabile ntre care exist o interdependen, poziia

centrala fiind rezervat leadership-ului (fig. 5).

INTRARI IESIRI PROCESE DE TRANSFORMARE

Mediul extern Piata Competitia Guvern Furnizori

Resurse disponibile Capital Tehnologii Oameni Fabrici

Mediul extern Norme Valori Decizii

Strategie (m

isiun

e, ob

iective)

Organizare informala Practici manageriale Relatii interpersonale Intelegeri

Sarcina Cunostiinte Incertitudini Recompense

Organizare formala Posturi Ierarhii Competente Relatii

Individul Aptitudini

Nevoi Asteptari

Organizatorice Realizare obiective Utilizare resurse Adaptabilitate

La nivel de grup Productivitate Colaborare Comunicare

La nivel de individ Performanta Comportament Afiliere

Feed - back

Figura 4 Modelul Nadler i Tushman

13

Figura 5 Modelul Weisbord

2.3. Modelul de baz al analizei diagnostic strategice

Analiza diagnostic strategic s-a nscut n anii 60 (secolul trecut), n SUA, o

dat cu apariia lucrrii Business Policy elaborat de un grup de universitari de la

Harvard Business School (1969), fiind cunoscut i sub numele de metoda LCAG

(Learned, Christensen, Andrews, Guth). Denumit i grila de diagnostic a colii

Harvard, metoda LCAG a fost completat cu metoda de reflexie strategic a lui Igor

Ansoff, rezultnd astfel modelul de baz al analizei diagnostic strategice.

Cadrul de analiz al modelului de baz este prezentat n fig. 6.

Figura 6 Modelul de baz al analizei-diagnostic strategice

Competena distinctiv a ntreprinderii: - PUNCTE FORTE - PUNCTE SLABE

Evoluia mediului extern al ntreprinderii: - OPORTUNITI - AMENINRI

Sistemul de valori al managementului ntreprinderii

Strategii Domenii de activitate Obiective Mijloace

Misiunea (strategie, obiective)

Intrri din mediu

Mecanisme utilizate

(coordonarea controlului)

Relaii (managementul

conflictului)

Recompense (recunoaterea performanelor)

Structura (diviziunea

muncii, relaii)

Leadership (eficientizarea

proceselor, motivare)

14

2.3.1. Evoluia mediului extern al companiei

Evoluia ntreprinderii moderne este marcat, n prezent, de amplificarea

interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea; expresia acestei evoluii

o reprezint accentuarea caracterului deschis al firmei conceput ca sistem, reflectat

att pe planul intrrilor factori de producie i informaii - ct i pe cel al ieirilor

bunuri materiale, servicii i informaii prin care se integreaz n mediul ambiant

naional i internaional i care cunoate o varietate i intensitate cu mult sporite fa de

perioada anterioar.

Cunoaterea n detaliu de ctre ntreprindere a caracteristicilor i mutaiilor

intervenite n mediul su extern este foarte necesar n actuala etap dac avem n

vedere cel puin urmtoarele elemente:

n primul rnd, luarea n considerare a evoluiilor mediului de

marketing, reprezint o condiie fundamental a satisfacerii, cantitative i

calitative, a unei anumite categorii de trebuine de ctre ntreprinderea respectiv.

Integrarea armonioas a acesteia n macrosistem implic o raportare permanent la

trebuinele umane, aflate ntr-o continu cretere i diversificare;

n al doilea rnd, cunoaterea mediului de marketing reprezint,

pentru ntreprinderea modern, premisa care asigur elaborarea de strategii i

politici realiste cu un grad ridicat de fundamentare tiinific. Desfurarea activitilor

ntreprinderii n condiii de calitate i profitabilitate ridicate nu este posibil fr

conceperea i realizarea unor strategii adecvate, n care evoluia factorilor de mediu

este prins corespunztor, dup cum fundamentarea unor politici realiste este sensibil

facilitat de existena unor strategii adecvate;

n al treilea rnd, se impune a fi reliefat faptul c asigurarea resurselor

umane, materiale, financiare i informaionale de care ntreprinderea are nevoie

pentru funcionarea i dezvoltarea sa nu este posibil, cantitativ i calitativ, fr

luarea n considerare a factorilor de mediu;

n al patrulea rnd, evoluiile factorilor de mediu constituie o important

premis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale

eficiente, ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte

necesitile i oportunitile prezente i de perspectiv ale mediului de marketing.

Practica economic a dovedit c numai n msura n care se cunosc i se valorific

evoluiile factorilor de mediu se pot concepe i funcioneaz corespunztor toate

componentele structurale ale ntreprinderii. Totodat, nu trebuie s se omit faptul c,

pe msur ce se cunosc necesitile i oportunitile mediului de marketing, se

mbuntete sensibil activitatea de ansamblu a ntreprinderii, amplificndu-se

funcionalitatea i eficacitatea.

Ca prim etap a modelului de baz, evoluia mediului extern al ntreprinderii

presupune:

analiza micromediului fig. 7 (sau a mediului extern competiional

denumire inspirat de cele 5 fore concureniale propuse de M. Porter fig. 8);

analiza macromediului (denumit i mediu extern general), care conine

urmtoarele componente:

15

mediul demografic (numrul populaiei, structura pe sexe i grupe de

vrsta, numr de familii, etc.);

mediul economic (structura pe ramuri a activitii economice, gradul de

ocupare al forei de munc, situaia financiar-valutar, etc.);

mediul tehnologic (inveniile i inovaiile, mrimea fondurilor destinate

cercetrii dezvoltrii, reglementrile existente);

mediul cultural (obiceiuri, tradiii, comportamente de cumprare i de

consum, norme, etc.);

mediul politic (structurile societii, clasele sociale, forele politice, gradul

de implicare a statului n economie, etc.);

mediul instituional (reglementrile de natur juridic, normele tehnice,

convenii, practici comerciale, etc.);

mediul natural (condiii naturale, relief, clim, etc.).

Figura 7 Componentele micromediului

Figura 8 Cele 5 fore concureniale M. Porter

Intrai poteniali

Concurenii sectorului

Produse de substituie

(ameninarea lor)

Furnizori (puterea lor de

negociere)

Clienii (puterea lor de

negociere)

Clienii

ntreprindere

Furnizorii de mrfuri

Furnizorii forei de munc

Instituii bancare

Concurenii

Marele public - asociaii ale consumatorilor - asociaii profesionale - mass media - organele financiare, vamale, de justiie - comunitatea

16

Mediul de marketing exercit o gam variat de influene asupra ntreprinderii,

prin intermediul unui complex de factori, a cror cunoatere faciliteaz nelegerea

mecanismului de funcionare a acesteia, a rolului i locului su n cadrul sistemului

economiei de pia. Factorii mediului nu acioneaz ns cu aceeai intensitate i n

aceeai msur asupra activitii ntreprinderii. Cu unii dintre ei, ntreprinderea ntr n

legturi indirecte, cu alii, relaiile sunt directe, influenele fiind de regul reciproce.

Factorii cuprini n prima categorie formeaz macromediul ntreprinderii; ceilali

alctuiesc componentele micromediului ntreprinderii.

a) Macromediul ntreprinderii: factorii exogeni de ordin general, care

acioneaz pe o arie mai larg i cu care ntreprinderea ntr n relaii indirecte, pe

termen lung, formeaz macromediul ntreprinderii.

Componentele macromediului ntreprinderii sunt de o mare diversitate,

influennd ntreprinderea i managementul acesteia ntr-un mod specific. n

cvasiunanimitatea lor, lucrrile de specialitate delimiteaz urmtoarele grupe (fig. 9):

Figura 9 Componentele macromediului ntreprinderii

b) Micromediul ntreprinderii: actorii externi care influeneaz direct

activitatea ntreprinderii alctuiesc micromediul acesteia. Scopul oricrei ntreprinderi

este s satisfac un ansamblu de nevoi specifice. Pentru a realiza acest deziderat,

trebuie s dezvolte o reea de relaii cu furnizorii i intermediarii care i faciliteaz

accesul la clientel, precum i cu clienii. Acest ansamblu formeaz inima sistemului

de marketing al ntreprinderii (fig.10).

Factorii macromediului

Mediul economic

Mediul natural

Mediul tehnologic

Mediul demografic

Mediul socio-cultural

Mediul instituional

Mediul politic

17

Figura 10 Actorii mediului extern al ntreprinderii

c) Relaiile ntreprinderii cu mediul de marketing: n calitatea sa de

component a mediului, ntreprinderea se afl ntr-un contact cvasipermanent cu

celelalte componente. Practic ntreprinderea ntr ntr-un ansamblu de relaii prin

intermediul crora i orienteaz i finalizeaz activitatea economic.

Abordate ntr-o viziune de marketing, relaiile ntreprinderii cu mediul su de

marketing pot fi puse n eviden i analizate n trei moduri:

tratnd ntreprinderea ca pe un sistem integrat n mediu prin intrrile i

ieirile sale;

considernd ntreprinderea ca opernd n cadrul unui ansamblu de

oportuniti i restricii, crora trebuie s i se adapteze n permanen;

considernd ntreprinderea ca gsindu-se sub incidena unor cerine

fireti, exprimate i impuse de clieni, furnizori, organisme guvernamentale, salariai,

comunitate.

Lucrarea propune analizarea relaiilor ntreprinderii cu mediul su de marketing

conform primei ipoteze. n acest demers, ca punct de plecare se afl teoria general a

sistemelor. n concordan cu coninutul acestei teorii, ntreprinderea se nfieaz ca

un sistem evoluionist, deschis, capabil de perfecionare printr-un proces de adaptare

continu1.

Ca sistem, ntreprinderea prezint urmtoarele trsturi:

este un sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale,

financiare i informaionale, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate

apreciabil de elemente;

este un sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul ntreprinderii,

grupele de salariai, ai cror componeni se afl n strns interdependen, desfoar

procese de munc generatoare de noi produse/servicii;

este un sistem deschis, n sensul c se manifest ca o component a

numeroase alte sisteme cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri;

1 C. Florescu, Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1987

Furnizori Firm Intermediari Clieni

Concurena

Marele public

Mediul demografic

Mediul economic

Mediul natural

Mediul tehnologic

Mediul politico-legislativ

Mediul socio-cultural

18

este un sistem organic adaptiv, n sensul c ntreprinderea se schimb

permanent sub influena factorilor exogeni i endogeni, adaptndu-se att la evoluia

mediului extern, ct i la cerinele generate de dinamica susinut a resurselor

ncorporate;

este un sistem tehnico-material operaional. Cea mai mare parte a

proceselor de munc din cadrul ntreprinderii au un caracter efectoriu. Afirmaia este

valabil att pentru atributele de execuie, ct i pentru cele de management.

Prin natura i coninutul lor, relaiile ce au loc ntre ntreprindere i agenii

mediului su de marketing sunt relaii de pia i relaii de concuren.

Relaiile de pia ale ntreprinderii: n cadrul relaiilor ntreprinderii cu

mediul su de marketing, relaiile de pia se detaeaz prin amploarea i

complexitatea lor. Avnd drept obiect vnzarea-cumprarea de mrfuri i servicii,

mprumutul de capital i angajarea forei de munc, relaiile de pia vizeaz toate cele

trei componente ale pieei i anume: piaa mrfurilor, unde ntreprinderea apare n dubl

ipostaz, de cumprtor i vnztor; piaa monetar-financiar, n care ntreprinderea

apare n calitate de solicitant i piaa forei de munc, n care ntreprinderea intervine n

postura de cumprtor (solicitant al forei de munc necesar organizrii i

desfurrii activitii).

Unele relaii de pia iau natere din iniiativa ntreprinderii, altele reprezint o

reacie de rspuns a acesteia la iniiativele celorlali ageni de pia. Dar ca orice act de

pia, relaiile de pia ale ntreprinderii sunt relaii bilaterale: vnzarea este n acelai

timp i cumprare.

Relaiile de pia ale ntreprinderii prezint dimensiuni i fizionomii diferite. Acest

lucru este determinat de trei grupe de factori: generali i specifici; obiectivi i subiectivi;

interni sau externi ntreprinderii (spre exemplu, cadrul economico-social, caracteristicile

ntreprinderii, specificul pieei etc.). Sub aciunea acestor factori, relaiile ntreprinderii cu

piaa cunosc o mare diversitate, fapt ce a fcut posibil i necesar clasificarea lor dup

urmtoarele criterii: obiectul relaiilor; profitul agenilor de pia; frecvena i gradul de

concentrare a relaiilor.

reprezentnd principalul criteriu de difereniere, obiectul relaiilor

determin clasificarea relaiilor de pia n dou grupe: relaii de vnzare/cumprare,

care ocup locul principal i care, n procesul constituirii i desfurrii lor, pot fi relaii

precontractuale, contractuale i post-contractuale; relaii de transmitere/recepie de

mesaje i informaii, care susin concretizarea relaiilor de vnzare-cumprare sau

creeaz atitudini favorabile ntreprinderii i produselor sale.

profilul agenilor de pia reprezint un alt criteriu de clasificare a

relaiilor de pia. Potrivit acestui criteriu, se disting urmtoarele tipuri de relaii: cu

furnizorii i prestatorii de servicii (relaii de cumprare); cu beneficiarii (relaii de

vnzare); cu instituii i organisme ale puterii publice.

potrivit gradului de concentrare (concentrarea poate fi avut n vedere

sub trei aspecte: dimensional, spaial i temporal), relaiile de pia pot fi: concentrate

sau dispersate.

n afara celor trei criterii menionate anterior, relaiile de pia ale

ntreprinderii mai pot fi clasificate i dup alte criterii, cum ar fi natura pieei, gradul de

control al ntreprinderii asupra relaiilor de pia n care se angajeaz, etc.

19

Relaiile de concuren: n spaiul micromediului su, activitatea de pia

a ntreprinderii este marcat de prezena unui numr variabil de ntreprinderi

concurente. Acionnd n cadrul acelorai piee, aceste ntreprinderi ntr n competiie,

disputndu-i oportunitile pe care le ofer piaa.

Dubla ipostaz, de cumprtor i vnztor, n care ntreprinderile concurente

apar n cadrul mediului, plaseaz competiia dintre ele n dou planuri:

pe de o parte, ntreprinderile concurente i disput furnizorii, prestatorii de

servicii i disponibilitile de for de munc

pe de alt parte, ele i disput clienii.

n acest context, cu unii dintre agenii economici ntreprinderea se afl n

competiie n calitate de cumprtori, cu alii numai n calitate de vnztori, iar cu alii se

plaseaz n ambele situaii.

Ansamblul raporturilor de interaciune n care ntr agenii economici n lupta

pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere formeaz

sistemul relaiilor de concuren.

n abordarea de marketing, concurena propriu-zis se desfoar ntre

ntreprinderi n calitatea lor de ofertani (vnztori). Ea mbrac forma luptei pentru

cucerirea pieei. Realizarea acestui obiectiv presupune ca fiecare concurent s

satisfac nevoile clienilor n condiii superioare celorlali ofertani, demers ce implic

utilizarea unor mijloace de difereniere i individualizare a aciunilor ntreprinderii.

Practica rilor cu economie de pia evideniaz faptul c mijloacele i

instrumentele utilizate n relaiile de concuren se delimiteaz n jurul celor patru

componente ale mix-ului de marketing: produs, pre, promovare i distribuie.

n cadrul luptei de concuren, ntreprinderile pot viza aceleai nevoi de consum

sau nevoi diferite, adresndu-le produse identice, asemntoare sau substanial

diferite.

n situaia cnd apar pe pia cu bunuri identice sau difereniate nesemnificativ,

destinate satisfacerii acelorai nevoi (n acest caz, diferenierea dintre concureni se

realizeaz prin imaginea de marc) sau ofer produse similare, care satisfac n msur

diferit aceeai nevoie (n acest caz, competiia se realizeaz prin diferenierea

calitativ a produselor), are loc o concuren direct.

Dac ntreprinderile se adreseaz acelorai nevoi sau a unor nevoi diferite prin

oferirea de produse/servicii diferite, competiia dintre acestea poart denumirea de

concuren indirect.

Fora competiiei i implicaiile ei n mecanismul pieei depind de numrul i

poziiile celor care se confrunt. n aceast privin, teoria economic, plecnd de la

premisele care caracterizeaz concurena perfect, prezint toate situaiile ntlnite n

practica luptei de concuren (concurena monopolist, monopol, concurena

oligopolist etc.).

Indiferent de forma pe care o mbrac, n economia de pia concurena

reprezint o necesitate obiectiv, deoarece: stimuleaz preocuprile pentru creterea,

diversificarea i mbuntirea calitativ a ofertei, asigur plasarea preurilor la cote

reale; favorizeaz raionalizarea costurilor ca mijloc de sporire a profitului; elimin din

competiie firmele slabe, cu capacitate redus de adaptare la dinamismul economico-

social.

20

Dac relaiile de concuren se desfoar n cadrul existent, specific fiecrei

ri, competiia este cunoscut sub denumirea de concuren loial. n practic ns,

sunt numeroase situaii cnd unele ntreprinderi apeleaz la mijloace care depesc

cadrul legal. O astfel de competiie este cunoscut sub denumirea de concuren

neloial, iar practicile neloiale sunt sancionate, n majoritatea rilor, prin legi special

concepute n acest sens. Cele mai des utilizate practici neloiale sunt: denigrarea

concurenilor, prin punerea n circulaie a unor afirmaii inexacte despre activitatea

acestora; concurena parazitar, adic obinerea de avantaje ca urmare a confuziei de

mrci; concurena ilicit, care presupune nclcarea unor legi, n special a celor fiscale;

dumpingul.

Dou tendine marcheaz acest sfrit de mileniu: accentuarea concurenei ntre

agenii de pia i nsprirea sanciunilor fa de concurenii neloiali

Pentru diagnosticarea ocaziilor favorabile i nefavorabile de pia se pot

folosi urmtoarele instrumente:

matricea oportunitilor (tab.1, fig. 11);

matricea ameninrilor (tab. 2, fig. 12).

Tabelul 1 Tabelul oportunitilor

Nr.

crt. Denumirea oportunitii Cod

Apreciere

Probabilitatea

de manifestare

Impactul favorabil

asupra firmei

Figura 11 Matricea oportunitilor

Tabelul 2 Tabelul ameninrilor

Nr.

crt. Denumirea ameninrii Cod

Apreciere

Probabilitatea

de manifestare

Impactul nefavorabil

asupra firmei

Impactul pozitiv asupra firmei

ridicat sczut ridicat 9

Probabilitatea de

manifestare 5

sczut 1

9 5 1

21

Figura 12 Matricea ameninrilor

2.3.2. Competena distinctiv a companiei

n a doua etap a modelului de baz, competena distinctiv a ntreprinderii,

se analizeaz potenialul firmei (tab. 3).

Tabelul 3 Indicatori de capabilitate

Capacitatea comercial

Capacitatea financiar

Capacitatea productiv

Capacitatea organizatoric

Reputaia ntreprinderii

Costul / disponibilitatea capitalului

Mijloacele Conducere vizionar

Cota de pia Fluxul de numerar Economiile de scar

Salariai implicai

Calitatea produselor Stabilitatea financiar

Capacitatea Capacitatea de orientare

Calitatea serviciilor Fora de munc calificat

Organizare flexibil

Eficiena politicii de pre

Capacitatea de a produce conform graficului

Eficiena distribuiei Aptitudinile tehnice Eficiena promovrii Eficiena forei de vnzare

Eficiena inovaiei Acoperirea cererii la nivel geografic

Pentru realizarea analizei capacitii financiare se folosesc o serie ntreag de

indicatori. Intervalul de timp la care se refer indicatorii i indicii prezentai trebuie s

fie suficient de mare (35 ani = intervalul pentru care se construiete strategia firmei).

Astfel, evidenierea situaiei economico-financiare se realizeaz cu ajutorul:

indicatorilor de volum (cantitativi):

capitalul social;

22

capacitatea de producie;

activele totale;

activele fixe i circulante;

veniturile;

cheltuielile;

profitul brut / net;

cifra de afaceri;

producia marf fabricat;

numrul salariailor;

fondul de salarii;

stocuri;

datorii, creane;

costuri de producie.

indicatorilor de eficien (calitativi):

productivitatea muncii;

salariul mediu;

tabel curs.

Pentru evidenierea n dinamic a situaiei economico-financiare se recomand

folosirea indicilor, determinai n urmtoarele ipostaze:

* 100

* 100

* 100

De asemenea, exprimarea indicatorilor de volum se poate realiza n preuri

curente sau preuri comparabile (bine n euro / dolari).

Principalele surse informaional utilizate sunt (1) bilanul contabil i (2)

bugetul de venituri i cheltuieli, ns se pot utiliza i raportrile statistice i alte

documente cu caracter intern.

indicatori de volum (cantitativi):

de eforturi:

capacitatea de producie (producia maxim ce poate fi obinut n

anumite condiii);

patrimoniul (reflect valoarea economic a firmei);

costurile (totalitatea cheltuielilor ocazionate de obinerea produciei)

directe i indirecte;

numrul de salariai (necesarul sau existentul de personal);

fondul de salarii (cheltuielile cu manopera direct i indirect);

stocurile (active circulante regsite n materii prime i materiale).

de efecte:

producia fizic (uniti naturale sau natural-convenionale);

23

producia marf fabricat (indicator determinat ca produs ntre

producia fizic i preurile de vnzare);

veniturile (n principal cifra de afaceri);

profitul brut = CA costuri de producie;

valoarea adugat (alctuit att din eforturi: cheltuieli cu personalul,

impozite, taxe, cheltuieli financiare, amortizare i din efecte: profitul).

indicatori de eficien (calitativi):

productivitatea muncii:

(rodnicia muncii omeneti)

fizic (real) uniti fizice

valoric uniti valorice

medie

marginal

brut

net

individual

social

W = Q / T sau W = T / Q

Q = volumul produciei n uniti naturale, natural-convenionale, de munc sau valorice

T = consumul de munc n uniti de timp

productivitatea fizica (real):

anual (Wa)

semestrial (Ws)

trimestrial (Wt)

lunar (Wl)

zilnic (Wz)

orar (Wh)

Wn = Q / T

Q = producie exprimat n uniti

naturale (buci, tone. m.c)

T = numr de salariai (volumul de ore

de munc)

productivitatea valoric sau monetar:

Wv = Q / T

Q = producia marf valoric, cifra de afaceri, valoarea adugat

T = numr de salariai ocupai

productivitatea social a muncii:

Ws = PIB / L sau VN / L

L = numrul de lucrtorilor ocupai

salariul mediu =

(lei / salariat)

24

Ratele rentabilitii:

rata rentabilitii costurilor (fonduri consumate):

Rc = Pb / Cp * 100

Pb = profit brut

Cp = costuri de producie

reflect eficiena consumului

de resurse

rata rentabilitii activelor (fonduri avansate):

Ra = Pb / (Af + Ac) * 100

Af = active fixe

Ac = active circulante

reflect performana economic

a firmei

rata rentabilitii comerciale (a veniturilor):

Rv = Pb / Ca * 100

Ca = cifra de afaceri

reflect eficiena comercializrii

produciei fabricate

rata rentabilitii economice:

Re = Pb / Kp * 100

Kp = capitalul permanent

reflect performana economic

a firmei, independent de modul

de finanare i de sistemul fiscal

rata rentabilitii financiare:

Rf = Pn / Kpr * 100

Pn = profit net

Kpr = capitalul propriu

reflect gradul n care

capitalul propriu aduce profit

Eficiena activelor fixe:

producia fabricat la 1.000 lei active fixe;

cifra de afaceri la 1.000 lei active fixe;

profitul brut la 1.000 lei active fixe.

Viteza de rotaie a activelor circulante:

nr. rotaii =

eficiena cu care sunt utilizate activele

circulante

durata n zile a unei rotaii =

Indicatori utilizai pentru exprimarea capacitii de plat (solvabilitatea)

capacitatea de transformare a prii materiale a capitalului n bani:

lichiditatea patrimonial:

(raportul trebuie s fie

supraunitar)

disponibiliti bneti;

materiale n stoc;

produse finite;

mrfuri;

titluri de plasament;

creane;

alte active.

credite pe termen scurt;

rate de rambursat la credite

pe termen lung i mediu;

creditori;

obligaii.

25

solvabilitatea patrimonial:

* 100

(situaia normal = nivelul peste 50%)

rata autonomiei financiare:

* 100

(nivelul mai ridicat atest o amplificare a gradului

de independen financiar a firmei)

capacitatea de plat (solvabilitatea imediat) =

valori absolute = disponibiliti bneti (lichide i poteniale)

abordat relativ (trebuie s fie > 100%)

trezoreria:

(trezorerie la vedere

nivel normal = 0,2-0,3)

perioada de rambursare a datoriilor:

(perioada de timp necesar pt. stingerea datoriilor)

(normal perioada < 30 zile)

perioada de recuperare a creanelor:

(normal perioada < 30 zile)

Tabelul 4 Indicatori economico-financiari

Denumirea indicatorului

Simbol Mod de calcul Semnificaie

1. Indicatori i indici privind profitabilitatea

A) Profitul brut Pb Total venituri total cheltuieli

Reflect capacitatea firmei de a obine profit

B) Profitul net Pn Pb impozit Reflect nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare i stimulare

C) Rata profitului Rp Profit brut /

cifra de afaceri Reflect rentabilitatea activitii firmei

D) Randamentul activelor totale

Ra Profit brut / total active

Reflect capacitatea firmei de a suporta un efort investiional prin mijloace proprii

E) Rata rentabilitii financiare a capitalului propriu

Rrfcp Profit net /

capital propriu Reflect eficiena cu care este utilizat capitalul propriu

F) Rata rentabilitii capitalului social

Rrcs Profit net /

capital social Reflect eficiena cu care este utilizat capitalul social

2. Indici privind creterea firmei

A) Indicele de cretere a cifrei de afaceri

Ica

Cifra de afaceri din anul curent / cifra de afaceri

din anul de baza

Reflect creterea vnzrilor

26

Denumirea indicatorului

Simbol Mod de calcul Semnificaie

2. Indici privind creterea firmei

B) Indicele de cretere a profitului brut

Ipb

Profitul brut n anul curent /

profitul brut n anul de baza

Arat creterea profitului brut

C) Indicele dividendelor pe aciune

Ida Total dividende /

total aciuni Arat mrimea dividendelor per aciune

3. Indicatori de lichiditate i solvabilitate (indicatorii echilibrului financiar)

A) Rata lichiditii generale

Rlg

Active curente pasive curente

Active curente = disponibiliti +

creane + stocuri

Arata capacitatea firmei de a face fata datoriilor pe termen scurt din activele curente

B) Rata lichiditii imediate

Rli Disponibiliti /

datorii pe termen scurt

Reflect capacitatea firmei de a-i onora datoriile pe termen scurt

C) Rata solvabilitii generale

Rsg Active circulante

/ datorii pe termen scurt

Compar ansamblul lichiditilor poteniale asociate activelor circulante cu ansamblul datoriilor sub un an

D) Rata solvabilitii pariale

Rsp

(Active circulante

stocuri) / datorii pe termen

scurt

Reflect capacitatea firmei de a-i onora obligaiile pe termen scurt din creane i disponibiliti

E) Rata autonomiei financiare globale

Rafg Capital propriu /

total pasive Reflect autonomia financiar a firmei

4. Indicatori ai gradului de ndatorare

A) Rata de ndatorare globala

Rig Datorii totale /

total pasive Arat ponderea datoriilor n patrimoniul firmei

B) Credite totale pe termen lung

Ctl Volumul total al

creditelor pe termen lung

Reflect ndatorarea pe termen lung a firmei

C) Credite totale pe termen scurt

Cts Volumul total al

creditelor pe termen scurt

Reflecta ndatorarea pe termen scurt a firmei

D) Indicele datoriei fata de capitalul propriu

Idcp Datoria totala / capitalul total al

acionarilor

Arat proporia n care capitalul propriu este asigurat din credite i din depuneri ale acionarilor

5. Indicatori privind imobilizrile de capital

A) Rata activelor imobilizate

Rai Active

imobilizate / total active

Arat gradul de investire a capitalului n cadrul firmei

B) Rata imobilizrilor corporale

Ric Imobilizri corporale / total active

Arat capacitatea firmei de a se adapta la schimbare

27

Denumirea indicatorului

Simbol Mod de calcul Semnificaie

5. Indicatori privind imobilizrile de capital C) Rata activelor circulante

Rac Active circulante

/ total active Arat ponderea activelor circulante n total active

D) Rata stocurilor Rs Stocuri /

total active Arat ponderea stocurilor n total active

E) Rata creanelor Rc Creane /

total active Arata ponderea creanelor n total active

F) Perioada de recuperare a creanelor

Prc Creane * 365 zile / cifra de

afaceri

Durata n zile de recuperare a creanelor

Pentru diagnosticarea punctelor forte i slabe ale ntreprinderii se pot folosi

urmtoarele instrumente:

a) poligonul competitivitii;

b) profilul strategic ntr-un sector;

c) matricea importan/performan;

d) matricea forelor i slbiciunilor.

a) Poligonul competitivitii permite analiza comparativ a potenialului firmei

din perspectiva urmtorilor indicatori: cifra de afaceri; cota de pia; beneficii;

capacitatea de autofinanare; potenialul inovativ; capacitatea de producie fig. 13.

b) Profilul strategic al ntreprinderii permite evaluarea comparativ a potenialului unei ntreprinderi, n cadrul sectorului su de activitate, prin aprecierea cu note de la 1 (slab) la 5 (forte) a ase domenii funcionale: marketing, producie, cercetare-dezvoltare, finane, personal, organizare tab. 5.

cciiffrraa ddee aaffaacceerrii

CCaappaacciittaatteeaa ddee ccoottaa ddee ppiiaa PPrroodduucciiee ppoolliiggoonnuull

ccoommppeettiittiivviittiiii ffiirrmmeeii AA ppoolliiggoonnuull

ccoommppeettiittiivviittiiii ffiirrmmeeii BB

CCaappaacciittaatteeaa

ddee iinnoovvaaiiee BBeenneeffiicciiii

CCaasshh--ffllooww

Figura 13 Poligonul competitivitii

28

Tabelul 5 Profilul strategic al firmei

slab forte 1 2 3 4 5

1. Marketing:

- aria gamei de produse

- calitatea produselor

- cota de pia 2. Producie:

- calitatea produciei - termene de fabricaie - cost de fabricaie

3. Cercetare-dezvoltare:

- flux de noi produse

- potenial de cercetare 4. Finane:

- grad de ndatorare

- nivelul stocurilor

- disponibiliti de finanare 5. Personal:

- talente

- promovare i recompensare - capacitatea de a atrage i menine personal de calitate

6. Organizare:

- flexibilitate

- procese decizionale

c) Matricea importan / performan permite ierarhizarea forelor i slbiciunilor

ntreprinderii n funcie de importana i performana acestora fig. 14

Figura 14 Matricea importan/performan

d) Matricea forelor i slbiciunilor ntreprinderii permite ierarhizarea indicatorilor care caracterizeaz potenialul ntreprinderii n forte i slbiciuni, n funcie de performana i importana lor tab. 6.

29

Tabelul 6 Matricea forelor i a slbiciunilor

Indicatori

Performan Importan

Foa

rte

rid

ica

t

Rid

ica

t

Nic

i-n

ici

Sc

zu

t

Foa

rte

sc

zu

t

Rid

ica

t

Me

die

Sc

zut

A. Capacitatea comercial 1. Reputaia firmei 2. Cota de pia 3. Calitatea produselor 4. Calitatea serviciilor 5. Eficiena politicii de pre 6. Eficiena distribuiei 7. Eficiena promovrii 8. Eficiena forei de vnzare 9. Eficiena inovaiei 10. Acoperirea cererii la nivel geografic

B. Capacitatea financiar: 11. Costul/disponibilitatea capitalului 12. Fluxul de numerar 13. Stabilitatea financiar

C. Capacitatea productiv: 14. Mijloacele 15. Economiile de scar 16. Capacitatea 17. Fora de munc calificat 18. Capacitatea de a produce conform graficului 19. Aptitudinile tehnice

D. Capacitatea organizatoric: 20. Conducerea vizionara 21. Salariai implicai 22. Capacitate de organizare 23. Organizare flexibil

2.3.3. Sistemul de valori al managementului companiei

n a treia etap a modelului de baz, sistemul de valori al managementului

ntreprinderii, se analizeaz cultura organizaional, nivelul responsabilitii sociale i

aspectele referitoare la etica profesional, vocaia ntreprinderii.

a) Cultura organizaional: n cadrul a mii de organizaii, stilurile de

management autocratice tradiionale sunt nlocuite cu tehnici de supraveghere i

management care pun accentul pe coordonare i consiliere. Rezultatul este (a)

stimularea valorii de sine; (b) a dezvoltrii personale i (c) a sentimentului ncrederii,

dezvoltndu-se astfel simul proprietii pe care angajatul l deine n relaia cu

organizaia n care lucreaz.

Exist trei fore care influeneaz calitatea muncii i determin rezultatele

acesteia: (a) cultura organizaional; (b) leadership-ul i (c) puterea (fig. 15).

30

Figura 15 Factorii care determin calitatea i rezultatele muncii

Cultura organizaional:

a) const n regulile casei sau n modul n care se rezolv problemele pe

aici;

b) implic ritualuri i simboluri ce ofer o imagine asupra credinelor i

valorilor oamenilor.

Cultura organizaional a succesului:

a) ncredere n rndul angajailor;

b) angajaii s-i fi demonstrat integritatea personal.

Ambele condiii constituie bazele unei sori mprtite o cultur a succesului se

poate crea numai atunci cnd angajaii i asum principiul sorii mprtite.

Soarta mprtit : pierdem sau ctigm mpreun

Elementele de baz ale unei culturi organizaionale de succes sunt:

a) ncrederea reciproc;

b) integritatea personal;

c) acordul asupra sorii mprtite.

Schimbrile organizaionale dorite sunt condiionate de patru sisteme-cheie: (a)

managerial; (b) social (n care este inclus i cultura organizaional); (c) tehnic; (d)

comportamental (fig. 16).

Managementul conduce cultura.

Cultura conduce comportamentul.

O cultur organizaional a succesului este un mod de via.

O cultur organizaional a succesului i propune s mbunteasc

vechile practici fr a pierde din spiritul tradiiei.

Cultura organizaional

Leadership-ul Puterea

Calitatea i rezultatele

muncii

31

Figura 16 Modelul Edosomwan al transformrilor organizaionale i de proces

Realizarea unui sistem de cooperare total la locul de munc reprezint

fundamentul unei culturi organizaionale a succesului.

Factorii determinani ai evoluiei ctre un sistem de cooperare total sunt:

a) insuflarea la angajai a unui sentiment general al scopului;

b) acordarea posibilitii ca angajaii s participe la luarea deciziilor

importante.

Aadar, ntr-o organizaie trebuie coordonate patru elemente vitale pentru

realizarea cooperrii:

a) Change (schimbarea);

b) Competition (competiia): extern sau intern, are influen asupra

modului n care interacioneaz oamenii i asupra puterii;

c) Cooperation (cooperarea);

d) Control (controlul): poate reprezenta puterea ce unete sau dezbin o

organizaie.

Cultura organizaional a succesului este un mediu cooperare n cadrul cruia

toat lumea este n mod intrinsec preocupat de succesul celorlali.

Caracteristica principal a unei culturi a succesului este comunicarea bazat

pe ncredere:

ncrederea angajailor n viziune i valorile organizaiei;

ncrederea managementului de top n onestitatea subordonailor.

Viziunile reprezint gndirea de tip emisfer dreapt a creierului; acestea i au

originea n geniul nostru creator i n inimile noastre; ele presupun emoii umane

fundamentale.

Declaraia de intenii, obiectivele i planurile fundamentale implic emisfera

stng, caracterizat prin logic i analiz.

Planuri de transformare i restructurare, abordri, mecanisme strategice, evaluarea rezultatelor i a procedurilor

SISTEMUL SOCIAL

Cultura organizaional

Structura

Echipe

Valori & creativitate

Parteneriat

Recompense

SISTEMUL MANAGERIAL

Politici

Leadership

Proceduri

Misiune & viziune

Valori

Sisteme & servicii

SISTEMUL TEHNIC

Planuri de lucru &

produse

Unelte & tehnici

Procese de lucru

Fia postului

Luarea deciziilor

SISTEMUL COMPORTAMENTAL

Obiceiuri

Atitudini

Percepii Tipuri de

comportamente

mijloace

32

Trecerea de la un mediu caracterizat prin competiie intern la unul de cooperare

intern cuvntul echip devine emblema schimbrii, iar esena muncii n echip este

cooperarea, dar nu se poate coopera cu persoana mpotriva creia concurezi.

n acest context, pentru ca munca n echip s fie eficient, aceasta trebuie s

fie activat nu numai la nivel micro-organizaional (angajaii din linia nti), ci i la nivel

macro-organizaional, acolo unde se reunete managementul.

O cultur organizaional a succesului se dezvolt ntr-o atmosfer n care

angajaii de la fiecare nivel simt c sunt importani pentru organizaie.

Examinarea culturii organizaionale presupune mprirea forei de munc n

grupuri stratificate ierarhic. Angajaii sunt apoi rugai s i evalueze valoarea perceput

pentru companie de la 1 (joas) la 10 (nalt) , pe baza urmtoarei ntrebri: Ct de

important simii c suntei pentru aceast companie?.

Mediile birocratice nu numai c sunt lente, secretoase i caracterizate prin decizii

luate n spatele uilor nchise, ci au fost declarate drept inamicul unui loc de munc

sntos (Dennis Kinlaw, Developing Superior Work Teams, 1991, p. 26).

Birocraia este arta de a face lucrurile posibile s devin imposibile.

Javier Pascual Salcedo

Trsturile unei culturi birocratice:

necesit prea multe aprobri i semnturi;

evitarea responsabilitii (totdeauna se d vina pe altcineva);

atitudinea de tipul protejeaz-te cu orice pre;

crearea activitii i ignorarea rezultatelor;

rspunsuri lente i nepstoare la plngerile clienilor;

angajaii sunt bgai n aceeai oal i denumii ei;

un nivel sczut de cooperare ntre departamente;

o cantitate mare de documente, dublat de un sistem informaional masiv

i complex;

inovaia i creativitatea sunt descurajate; este apreciat starea actual a

lucrurilor.

Obstacole n calea schimbrii culturii organizaionale:

organizarea informal;

frica de schimbare;

lipsa armoniei la locul de munc (pot s te dau afar cnd vreau eu,etc.);

reducerea costurilor i a personalului (eliminarea costurilor inutile nu

trebuie s genereze i eliminarea celor utile);

lipsa recompenselor pentru aciunile ndeplinite (Peter Drucker: aciunile

recompensate vor fi ndeplinite);

folosirea incorect a puterii;

impactul mediului organizaional (fizic, mintal, informaional);

excesul diviziunii muncii (diviziunea muncii determin pierderea

contactului dintre lucrtori i conducere, iar angajaii lucreaz numai pentru salariu,

neavnd nici un sentiment de mndrie sau un scop n munc);

povara unei funcii de conducere (schimbarea ncepe de la nivelul

conducerii);

33

natura organizaiilor (incapacitatea de a accepta realitatea i de a aciona

n consecin);

lipsa strategiilor win-win (nu win-lose/ pentru c sunt eful tu);

lipsa implicrii angajailor;

modul cum este perceput sentimental proprietii;

factorul team (frica de eec, de efi, frica de a exprima o opinie i frica de

schimbare).

Cea mai bun modalitate de a-i face e lucrtori s le pese de succesul unei

organizaii este implicarea acestora n luarea ct mai multor decizii.

Testarea culturii organizaionale presupune aflarea rspunsului la urmtoarele

ntrebri:

Ci dintre dvs. v bucurai cnd ajungei acas?

V dai seama de ce simii acest lucru?

i place s te duci la serviciu?; De ce?

Competiia intern produce efecte secundare negative ( o mare parte dintre

angajai trebuie s greeasc pentru ca ceilali s simt c au reuit; produce

nvingtori i nvini; accentul pe competiie a reprezentat ntotdeauna o reet sigur

pentru mediocritate Daniel Burns).

Leadership-ul de tip autocratic stimuleaz competiia intern i individualismul

n rndul angajailor (nu ncurajeaz cultura de succes leadership-ul de tip autocratic

are sens pentru subordonai atunci cnd o situaie urgent necesit un rspuns imediat

leadership-ul situaional!!!

Cultura succesului (bazat pe cooperare) asigur:

recunoatere;

siguran economic;

siguran emoional;

respectul de sine;

expresia sinelui.

Henry Ford: S formm o echip este nceputul,

s rmnem mpreun reprezint progresul i

s lucrm mpreun nseamn succesul.

John C. Maxwell: Oamenii mbrieaz schimbarea doar atunci cnd:

sufer suficient de mult nct sunt dispui s se schimbe;

nva suficient de mult nct doresc s se schimbe;

primesc suficient de mult nct sunt n stare s se schimbe.

Obstacole n calea unei culturi de succes:

politica uilor nchise;

facem cum spun eu;

izolarea managementului;

nerecunoaterea meritelor;

ignorarea sugestiilor;

lipsa implicrii;

stilurile de management autocratic;

deciziile unilaterale;

lipsa viziunii;

tratamentul impersonal;

imaginea de perspectiv neclar;

comunicarea defectuoas;

neascultarea celorlali;

frica de critic;

nehotrrea managementului;

nedreptile percepute dintre

angajai.

34

2.3.4. Analiza S.W.O.T. i refleciile strategice

n ultima etap a modelului de baz, strategii (reflexii strategice), se caut

opiunea strategic n funcie de matricea SWOT (fig. 17).

FORTE (S)

+ + 1 2 3 +

SLBICIUNI

+

+ 4

+

O P O R T U N I T I ( O )

+

+

+

A M E N I N R I ( T )

+

+

+

Figura 17 Analiza SWOT

n funcie de situaia ntreprinderii, evideniat de analiza SWOT, se poate opta

pentru una dintre urmtoarele alternative strategice:

strategii de tip S.O. (fore/oportuniti) = se recomanda strategii

agresive (ofensive), prin care ntreprinderea utilizeaz punctele forte n scopul

maximizrii oportunitilor de mediu;

strategii de tip S.T.(fore/ameninri) = se recomanda strategii de

diversificare, prin care ntreprinderea utilizeaz punctele forte n scopul depirii

ameninrilor pe care mediul extern le genereaz;

strategii de tip W.O. (slbiciuni/oportuniti) = se recomand

strategii de reorientare, prin care ntreprinderea utilizeaz oportunitile oferite de

mediul extern pentru depirea propriilor puncte slabe;

strategii de tip W.T. (slbiciuni/ameninri) = se recomand strategii

defensive, prin care ntreprinderea caut sa evite ameninrile mediului extern, n

condiiile n care deine numeroase puncte slabe n comparaie cu concurena.

Igor Ansoff propune urmtoarele reguli de decizie:

eliminarea cuplurilor produs/pia n care nu este posibil obinerea unei

cote de pia n care ntreprinderea s susin concurenta cu succes;

alegerea de cupluri produs/pia preferate, funcie de vocaia

ntreprinderii;

alegerea unui anumit tip de dezvoltare (prin diversificare, prin

expansiune);

cercetarea avantajelor competitive i alegerea tipului de sinergie;

alegerea ntre creterea intern (a face un nou produs, spre exemplu)

i creterea extern (a cumpralicene noi, fuziune, spre exemplu);

35

definirea unei strategii administrative, ce conine principiile de

restructurare;

definirea unei strategii financiare, care precizeaz mijlocele prin care

ntreprinderea caut a finana dezvoltarea sa.

Cunoscnd oportunitile, ameninrile, forele i slbiciunile sale,

ntreprinderea poate opta pentru o anumit formul strategic. Ea este unic i

provine din cele nou tipuri de formule strategice, propuse de Benjamin Tregoe i John

Zimmerman (La force motrice, une nouvelle strategie pour lentreprise, Inter Edition,

1982):

formula strategic PRODUSE OFERITE = a cuta mijloace de a ameliora

i dezvolta produsele proprii, concomitent cu cutarea unor noi segmente de pia

pentru acestea;

formula strategic NEVOI ALE PIEEI = a cuta noi posibiliti pentru a

rspunde necesitailor pe care ntreprinderea le satisface actualmente, concomitent cu

cutarea unor noi nevoi;

formula strategic TEHNOLOGIE = a cuta un numr ct mai mare de

aplicaii pentru tehnologiile ntreprinderii i a lupta pentru a deveni lider inovator i

tehnologic n specialitatea sa;

formula strategic CAPACITATE DE PRODUCIE = a oferi unic

produse/servicii ce pot fi fabricate plecnd de la competenele, sistemele, operaiile i

echipamentele ntreprinderii;

formula strategic METODE DE VNZARE = a cuta tehnici noi de

vnzare, similare sau compatibile cu cele practicate actualmente de ntreprindere;

formula strategic METODE DE DISTRIBUIE = a alege canalele de

distribuie n funcie de produs i de clienii int;

formula strategic RESURSE MATERIALE = presupune concentrarea

eforturilor ntreprinderii pe controlul resurselor sale;

formula strategic TALIE / CRETERE = talia sau creterea nu

reprezint o for motric pentru ntreprindere dect atunci cnd dorina de cretere,

meninere sau scdere antreneaz o modificare a avantajului de produse sau piee;

formula strategic RANDMENT / BENEFICIU = randamentul sau

beneficiul este o for motric dac o modificare realizat n cuplurile produs / pia

poate duce la obinerea randamentului / beneficiului ateptat.

Formula strategic constituie factorul de difereniere esenial, instrumentul de

baza n elaborarea strategiei i inima structurii strategice.

2.4. Metoda Altman

Pentru determinarea strii de sntate a firmei se poate folosi Metoda lui

Altman sau Metoda punctajului Z. Aceasta presupune determinarea valorii lui Z,

pe baza formulei:

Z = 1,2 * X1 + 1,4 * X2 + 3,3 * X3 + 0,6 * X4 + 1,05 * X5

n care:

X1 = capitalul circulant/total active;

X2 = profitul net reinvestit / total active;

X3 = profitul brut / total active;

36

X4 = valoarea aciunilor de pe pia / datoria total;

X5 = cifra de afaceri / total active.

Dac:

Z < 1,8 firma este n mare pericol de faliment;

Z > 3 firma este stabil i are anse mari de a obine profit;

1,8 Z 3 firma poate avea dificulti.

Scorul Z este un indicator financiar sintetic de apreciere a performanelor strategice ale firmei.

37

3. EVALUAREA PERFORMANEI SISTEMULUI ECONOMIC

Informaiile necesare analizei i diagnozei sistemelor economice (ADSE) pot fi

cantitative i calitative (fig. 18).

Figura 18 Tipuri de informaii

informaii operaionale = cea mai mare cantitate de informaii contabile

(sumele datorate terilor, termenul de plat al acestor sume, disponibilul de la bnci,

etc.);

informaii financiar-contabile = sunt destinate managerilor, bncilor,

acionarilor, ageniilor guvernamentale, publicului larg;

informaii de gestiune (contabil-manageriale) = special pregtite, acestea

ajut managerii n fundamentarea deciziilor, fiind denumite i informaii contabile de

gestiune. Aceste informaii sunt folosite n cadrul celor 3 funciuni ale gestiunii:

planificare, implementare, control;

informaii fiscale = sunt cele referitoare la impozitele i taxele datorate.

Performana reprezint actul de a performa ntr-un anumit domeniu (to

perform), a desfura o activitate sau o afacere. n domeniul economic se disting trei

orientri:

definiia performanei n funcie de nivelul de realizare a obiectivelor

strategice;

definiia performanei n funcie de crearea valorii;

definiia performanei n funcie de productivitatea (eficiena) i eficacitatea

ntreprinderii. Din aceast perspectiv, performana reprezint eficiena i eficacitatea

cu care sunt atinse obiectivele asumate. Performana este sinonim cu

competitivitatea ntreprinderea competitiv (performant) fiind o ntreprindere

eficient (capabil de a ameliora raportul dintre rezultatele obinute i mijloacele alocate

productiv) i eficace (capabil s satisfac ateptrile tuturor partenerilor), n acelai

timp (fig. 19).

ntr-un context de afaceri, performana este definit prin intermediul a trei

dimensiuni: eficien, eficacitate, adaptabilitate (flexibilitate).

Informaii

Informaii cantitative

Informaii calitative

Informaii non-contabile

Informaii contabile

Fiscalitate Contabilitate de gestiune

Contabilitate financiar

Informaii operaionale

38

Figura 19 Performana echivalent cu ansamblul valorilor eficien i eficacitate

Ef = Efectmax / Resurse : maximizarea efectelor obinute pe unitatea de resurs alocat,

consumat;

Ef = Resursemin / Efect : minimizarea consumului de resurse pe unitatea de efect

obinut.

Din punct de vedere al coninutului, performanele pot fi:

economice (rata eficienei costurilor de rentabilitate, nr. de defecte la 1000

de produse, etc.);

financiare (venitul net, nr. de operaiuni);

economico-financiare (profitul, excedentul brut din exploatare, cash-flow,

lichiditatea general, solvabilitatea, etc.);

economico-sociale (protecia mediului, desfurarea activitii n

concordan cu cerinele dezvoltrii durabile);

ecologice.

Indicatorii de performan stau la baza unor strategii de succes aplicate de

companii de renume din SUA (sunt denumii KPI Key Performance Indicators), dar i

din Europa. Indicatorii de performan pot fi clasificai n ase dimensiuni de baz:

avantajul competitiv; performana financiar; calitatea serviciilor; flexibilitatea; utilizarea

resurselor; inovarea (tab. 7).

Tabelul 7

Determinani i rezultate ale msurrii performanei

Denumirea

performanei Tipuri de msuri

Competitivitatea

cota de pia relativ i poziia ocupat pe pia;

procentul de cretere a vnzrilor;

indicatori privind baza de clieni (nr. total de clieni, venituri sau

produse vndute per client);

Performana

financiar

profitabilitate;

lichiditate;

ratele de structur ale capitalului;

rate care fac legtura cu piaa de capital (PER = preul aciunii /

profitul acionarului);

Calitatea

serviciilor

fiabilitatea produsului/serviciului, promptitudinea, aspectul, claritatea

(mod de utilizare a instruciunilor), uurina de utilizare, comunicarea

deschis i clar, politeea i competena personalului de contact,

disponibilitatea;

Performan Performan Performan = +

Doing things right A efectua anumite

activiti corect

Doing the right things A alege corect care sunt activitile de

efectuat

39

Denumirea

performanei Tipuri de msuri

Flexibilitatea

elasticitatea sau flexibilitatea din punctul de vedere al volumelor de

producie, al termenelor de livrare i al specificaiilor produselor/

serviciilor;

Utilizarea

resurselor

productivitate;

eficien;

Inovarea performana procesului de inovare;

performana inovaiilor individuale.

Din punct de vedere financiar, la nivelul unitii strategice de afaceri, indicatorii

relevani care sprijin managerii n aprecierea performanei se refer la:

informaii de tipul cifrei de afaceri, costului sau rezultatului (obinute pe

baza contului de profit i pierdere);

informaii despre lichiditatea i solvabilitate (obinute pe baza bilanului);

informaii despre rentabilitate i profitabilitate;

informaii din analiza echilibrului financiar;

informaii de gestiune referitoare la analiza clienilor, furnizorilor i a

stocurilor.

Pentru msurarea i evaluarea performanei economico-financiare, la nivelul

conducerii executive se implementeaz modele (metode) de gestiune orientate spre

client, cum ar fi: CRM (Customer Relationship Management); tabloul de bord

(dashboard); benchmarkingul; piramida performanei; balanced scorecard (BSC), etc.

a) Tabloul de bord (dashboard) = este un instrument de pilotaj al ntreprinderii,

deoarece permite managerilor s dispun n timp real de o viziune sintetic asupra

principalilor indicatori privind ntreprinderea i mediul de afaceri, n vederea adoptrii

deciziilor.

Un tablou de bord este o modalitate de a seleciona., aranja i prezenta

indicatorii astfel nct, dintr-o privire, s se identifice o sintez a activitii desfurate:

Vd clar ce se ntmpl!

Din punct de vedere structural, tabloul de bord trebuie s corespund

urmtoarelor exigene:

consisten (informaiile coninute trebuie s fie relevante, sintetice i

exacte);

rigurozitate (informaiile redau fidel fenomenele i procesele economice i

transmiterea lor n timp real);

agregare (informaii cu grad diferit de prelucrare n funcie de nivelul

ierarhic);

accesibilitate (informaiile s fie nelese facil i uor de utilizat);

echilibrare (structura informaiilor trebuie s respecte proporia diferitelor

fenomene i procese reflectate);

expresivitate (prezentarea sugestiv a informaiilor);

flexibilitate (ajustarea informaiilor n corelaie cu schimbrile intervenite);

economicitate (eforturile de ntocmire a tabloului s fie justificate de

efectele utilizrii acestuia).

40

Tabloul de bord prezint urmtoarele caracteristici:

este destinat fiecrui responsabil operaional;

conine un numr relativ redus de indicatori (10 pn la 25 de indicatori

maximum);

informaiile nu sunt numai de natur financiar, fiind prezentai i indicatori

calitativi;

se obine rapid, existnd posibilitatea identificrii originii informaiei;

este uor de neles i simplu de interpretat, indicatorii fiind prezentai ntr-

o manier vizibil.

Elaborarea tabloului de bord presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

determinarea obiectivelor (exp: reducerea cheltuielilor generale cu 10% n

decurs de un an);

stabilirea unui plan de aciune pentru realizarea obiectivului (exp:

reducerea cheltuielilor generale ale ntreprinderii presupune stabilirea surselor care au

generat creterea acestor cheltuieli = cheltuieli cu ntreinerea spaiului administrativ,

cheltuieli exagerate cu protocolul, etc.);

identificarea indicatorilor pertineni (exp: indicatori pentru fiecare tip de

cheltuial);

ntocmirea tabloului de bord (vizualizarea ct mai bun a indicatorilor de

urmrit: valori absolute, rate, grafice, etc.).

Exemplu:

Tabelul 8

Exemplu de tablou de bord

Nr.

crt.

Medii ale

ntreprinderilor Tipuri de informaii

1. Mediul extern general

Rata inflaiei;

Rata omajului;

Cursul de schimb leu/euro;

Rata lunar a dobnzii la credite;

Modificri ale preurilor la utiliti;

Modificri la taxe i impozite;

Fonduri de dezvoltare a ntreprinderilor puse la

dispoziie de UE

2. Mediul extern specific

Monitorizarea principalilor concureni i cotele de

pia ale acestora;

Rata profitabilitii generale a principalilor concureni;

Rezultatul de exploatare a principalilor concureni;

Zonele geografice de interes ale principalilor

concureni;

Produse de substituie i servicii aprute pe pia.

3. Mediul intern

Rata profitabilitii generale (

);

Rata rezultatului de exploatare (

);

Raportul dintre pli restante i creane;

41

Nr.

crt.

Medii ale

ntreprinderilor Tipuri de informaii

3. Mediul intern

Productivitatea muncii (

);

Salariul mediu pe ntreprindere;

Contul n bnci (lei i valut);

Durata de recuperare a creanelor (

X 365 zile);

Dinamica vnzrilor.

La nivel de unitate strategic de afaceri, axele strategice sunt influenate de

indicatori de performan (fig. 20).

Figura 20 Axe strategice indicatori de performan

b) Benchmarkingul = este un instrument al analizei care realizeaz comparaii

directe ntre procesele funcionale sau operaionale ale unor companii care aparin unor

sectoare diferite, cu scopul de a identifica sursele de avantaj concurenial

benchmarkingul pornete de la ideea de baz c este performant cel care este mai bun

dect concurentul su.

Benchmarkingul este o metod sistematic prin care orice organizaie se poate

autocontrola i apra mpotriva concurenei.

n raport cu locul n care se afl aceste metode se pot identifica mai multe tipuri

de benchmarking (fig. 21).

Axa financiar

Reducerea costurilor i ameliorarea productivitii

Gestiunea eficient a investiiilor i a intrrilor de active

Creterea cifrei de afaceri

Viziune i strategie

Axa client Axa proces i inovare

Satisfacerea ateptrilor

Fidelizare Cot de pia Eficiena

procesului de inovare

Eficiena procesului

de producie

Axa dezvoltare organizaional

Capacitatea sistemului

informaional

Potenialul salariailor

Motivare i responsabilizare

42

Figura 21 Tipuri de benchmarking i caracteristicile acestora

c) Piramida performanei = a fost dezvoltat n anii 90 de profesorii Lynch i

Cross. Combinnd principiile orientrii spre client cu indicatori financiari i non-

financiari, piramida performanei (fig. 22) reprezint o abordare care ia n considerare

organizaia ca avnd patru niveluri independente:

sistemul de management la nivelul corporaiilor;

diviziile de business;

procesele aparinnd unei divizii de business (cota de pia, satisfacia

clientului, etc.);

obiectivele operaionale care susin un anumit proces dat (timpul,

calitatea, etc.).

Figura 22 Piramida performanei

Divizia de afaceri

Centrul proceselor de afaceri

Departamente i echipe de lucru

Sistemul de management al performanei

Calitate Timpi mori Timpi de

procesare

Satisfacia clientului

Flexibilitate Productivitate

Piaa Zona

financiar

Viziune

Livrare

Eficacitate extern Eficien intern

Obiective Msuri

Benchmarking intern

Compararea proceselor care se desfoar n cadrul aceleiai

companii.

Benchmarking funcional

Compararea procedeelor i tacticilor organizaionale i de lucru care activeaz n cadrul

unor sectoare diferite.

Benchmarking general

Studierea metodelor i tehnologiilor cu caracter inovativ ce pot fi aplicate ntr-o varietate larg de activiti economice.

Benchmarking competitiv

Identificarea celor mai eficiente metode i practici n rndul

activitii concurenilor companiei.

Benchmarking

43

Sistemul piramidei performanei (PPS) face distincia ntre mai multe tipuri i

niveluri de msur. Din punct de vedere extern, clienii i acionari determin ceea ce

este important a fi msurat, n timp ce viziunea intern se concentreaz pe angajai,

procese, etc. Sistemul piramidei performanei cuprinde patru niveluri de obiective, care

se adreseaz att eficienei interne ct i eficacitii externe.

Dezvoltarea unei piramide a performanei la nivelul unei companii ncepe cu

determinarea unei viziuni corporative de ansamblu, care apoi este transmis la

nivelul unitilor individuale de afaceri. La cel de-al doilea nivel, n scopul de a

identifica obiectivele-cheie (pulsul pieei i msurile financiare) sunt rezultate

msurile-cheie (de satisfacie a clientului, flexibilitatea i productivitatea). Acestea, la

rndul lor, sunt concepute n msuri operaionale specifice, care stau la baza

piramidei (calitate, livrare, timpi de procesare, timpi mori). Astfel, companiile de succes

concureaz pe cele trei fronturi de baz ale afacerilor: satisfacia clientului, flexibilitatea

i productivitatea (care crete eficiena intern i eficacitatea extern).

d) Balanced scorecard (BSC) = este o metod de msurare i evaluare a

performanelor unei companii n versiunea anglo-saxon a tabloului de bord (Kaplan i

Norton, 1992).

n esen, BSC sau scorecarding este n primul rnd un mecanism pentru

implementarea strategiei i pentru exprimarea i captarea viziunii ntreprinderii.

n cadrul conceptului de balanced scorecard sunt incluse i dezvoltate patru

perspective de baz (fig. 23):

perspectiva financiar = care sunt ateptrile acionarilor din punct de

vedere al performanei financiare a companiei? (satisfacerea cerinelor investitorilor);

perspectiva-client = pentru a atinge obiectivele financiare, cum vom crea

valoare pentru clienii notri? (satisfacerea cerinelor clienilor);