ANALIZA DIGNOSTIC ANALIZA DIGNOSTIC STRATEGICA A STRATEGICA A

ORGANIZATIEI IN ORGANIZATIEI IN MEDIUL SAU DE MEDIUL SAU DE

REFERINTAREFERINTA

I. FUNADAMENTE TEORETICEI. FUNADAMENTE TEORETICEII. MODELE FORMALE DE ANALIZA II. MODELE FORMALE DE ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICADIAGNOSTIC STRATEGICAIII. METODE SI INSTRUMENTE PENTRU III. METODE SI INSTRUMENTE PENTRU ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICAANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA

Bibliografie:Bibliografie:1.1. Eugen Burdus – “Eugen Burdus – “ManagementulManagementul schimbarii schimbarii

orgnizationale” Ed. Economica, Bucurestiorgnizationale” Ed. Economica, Bucuresti2.2. Dan Candea ; Doru Farcas– “Diagnosticul si decizia Dan Candea ; Doru Farcas– “Diagnosticul si decizia

strategica”, Ed. Expert, Colectia Management, Bucurestistrategica”, Ed. Expert, Colectia Management, Bucuresti3.3. Costantin Oprean (coord.) – “Management strategic” Ed. Costantin Oprean (coord.) – “Management strategic” Ed.

Universitatii Lucian Blaga, SibiuUniversitatii Lucian Blaga, Sibiu4.4. Philip Kotler – “Mnagementul Marketingului”, Ed. Teora, Philip Kotler – “Mnagementul Marketingului”, Ed. Teora,

BucurestiBucuresti5.5. Virgil Balaure (coord.) – “Marketing”, Editura Uranus Virgil Balaure (coord.) – “Marketing”, Editura Uranus

BucurestiBucuresti

I. FUNDAMENTE I. FUNDAMENTE TEORETICETEORETICE

MANAGEMENTUL STRATEGICMANAGEMENTUL STRATEGIC este un este un proces managerial continuu, de mentinere a proces managerial continuu, de mentinere a organizatiei intr-o permanenta adaptare la cerintele organizatiei intr-o permanenta adaptare la cerintele impuse de mediul sau de referinta, prin impuse de mediul sau de referinta, prin armoniazarea “fortelor” si “slabiciunilor” interne cu armoniazarea “fortelor” si “slabiciunilor” interne cu “amenintarile” si “oportunitatile ” externe si prin “amenintarile” si “oportunitatile ” externe si prin dezvoltarea la diversi factori de decizie a unei dezvoltarea la diversi factori de decizie a unei viziuni clare a ceea ce organizatia trebuie sa devina.viziuni clare a ceea ce organizatia trebuie sa devina.

MANAGEMENTUL STRATEGICMANAGEMENTUL STRATEGIC raspunde raspunde unui demers decizional complex, integrativ, global si unui demers decizional complex, integrativ, global si deschis, dinamic si prospectiv.deschis, dinamic si prospectiv.

MANAGEMENTUL STRATEGICMANAGEMENTUL STRATEGIC are ca are ca finalitate si orientare in actiune finalitate si orientare in actiune PLANIFICAREA PLANIFICAREA STRATEGICA STRATEGICA ▬►planificarea strategica reprezinta ▬►planificarea strategica reprezinta produsul superior al managementului strategicprodusul superior al managementului strategic

Ca proces decizional complex, MNAGEMENTUL Ca proces decizional complex, MNAGEMENTUL STRATEGIC cuprinde STRATEGIC cuprinde mai multe tipuri de deciziimai multe tipuri de decizii: :

Decizii operationaleDecizii operationale =au ca scop de a obtine =au ca scop de a obtine maximum de profit din exploatarea curenta (spre maximum de profit din exploatarea curenta (spre exemplu, nivelul stocurilor, fixarea preturilor, exemplu, nivelul stocurilor, fixarea preturilor, etc);etc);

Decizii administrativeDecizii administrative = mai rare dect cele = mai rare dect cele operationale, ele constituie hotarari de exceptie, operationale, ele constituie hotarari de exceptie, dificil de prevazut, de organizat si de modelat dificil de prevazut, de organizat si de modelat (spre exemplu, corectia calitatii, a produselor, (spre exemplu, corectia calitatii, a produselor, corectia termenelor de livrare, etc.);corectia termenelor de livrare, etc.);

Decizii strategiceDecizii strategice = privesc produsele si piata pe = privesc produsele si piata pe care intreprinderea si le-a ales, obiectivele sale care intreprinderea si le-a ales, obiectivele sale de dezvoltare si orientarile sale majore. Aceste de dezvoltare si orientarile sale majore. Aceste decizii se situeaza la interfata dintre organizatie decizii se situeaza la interfata dintre organizatie si mediul sau extern si privesc conducerea si mediul sau extern si privesc conducerea organizatiei pe termen lung.organizatiei pe termen lung.

Deciziile strategice reprezinta Deciziile strategice reprezinta “produsele” cele mai importante ale actului “produsele” cele mai importante ale actului managerial.managerial.

Decizia strategica este una din fazele Decizia strategica este una din fazele care conditioneaza calitatea care conditioneaza calitatea demersului demersului strategicstrategic, demers care, in abordarea , demers care, in abordarea rationalista, cuprinde: rationalista, cuprinde:

ANALIZA DIAGNOSTICANALIZA DIAGNOSTIC a situatiei a situatiei organizatiei in mediul sau de referinta;organizatiei in mediul sau de referinta;

DECIZIA STRATEGICADECIZIA STRATEGICA (spre exemplu, (spre exemplu, elaborarea strategiei de piata);elaborarea strategiei de piata);

PUNEREA IN OPERA A STRATEGIEI;PUNEREA IN OPERA A STRATEGIEI; REALIZAREA PROCESULUI DE REALIZAREA PROCESULUI DE

CONTROL.CONTROL.

In vorbirea curenta si in practica, In vorbirea curenta si in practica, termenul de DIAGNOSTIC este termenul de DIAGNOSTIC este frecvent inlocuit cu cel de ANALIZA. frecvent inlocuit cu cel de ANALIZA. In realitate, insa, DIAGNOSTICUL nu In realitate, insa, DIAGNOSTICUL nu poate fi confundat cu ANALIZA, chiar poate fi confundat cu ANALIZA, chiar daca demersul sau se bazeaza pe daca demersul sau se bazeaza pe aceasta – fig.1 (B. Colasse – “Analyse aceasta – fig.1 (B. Colasse – “Analyse financière de l’entreprise”, Ed. La financière de l’entreprise”, Ed. La Decouverte, Paris, 1994, p. 5)Decouverte, Paris, 1994, p. 5)

OPORTUNITATI

AMENINTARI

ABATERI

FORTE

SLABICIUNI

AUDIT=control de conformitate in raport cu un sistem de referinta

ANALIZA

-Descompunere

-Comparatii

-Interactiuni

DIAGNOSTIC = cautarea unui avantaj concurential prin comparatii interne si externe

Figura 1 AUDIT-ANALIZA-DIAGNOSTIC

nota: In prezent, termenul de “ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA” este tot mai des folosit in comparatie cu termenii de “DIAGNOSTIC STRATEGIC” sau “DIAGNOSTIC GLOBAL STRATEGIC” (Mariana Niculescu – “Diagnosticul globl strategic”, Ed. Economic, Bucuresti, 1997)

ANALIZA DIGNOSTIC STRATEGICAANALIZA DIGNOSTIC STRATEGICA isi propune sa identifice solutiile prin care isi propune sa identifice solutiile prin care organizatia bazata pe “competenta ” sa, poate organizatia bazata pe “competenta ” sa, poate sa valorifice “atractiile” mediului sau extern. sa valorifice “atractiile” mediului sau extern. Din aceasta perspectiva, “competenta” unei Din aceasta perspectiva, “competenta” unei organizatii se defineste prin punctele sale organizatii se defineste prin punctele sale “tari” si “slabe”, iar “atractiile” mediului “tari” si “slabe”, iar “atractiile” mediului extern prin oportunitati si restrictii.extern prin oportunitati si restrictii.

OBIECTIVULOBIECTIVUL analizei diagnostic analizei diagnostic strategice nu este de a analiza o lista standard strategice nu este de a analiza o lista standard de factori, ci de a selectiona pentru studiu de factori, ci de a selectiona pentru studiu factorii de evolutie cei mai semnificativi si mai factorii de evolutie cei mai semnificativi si mai pertinenti pentru a intelege sectorul / ramura pertinenti pentru a intelege sectorul / ramura si intreprinderea in cauza. Este vorba deci de si intreprinderea in cauza. Este vorba deci de a analiza intr-o maniera dinamica a analiza intr-o maniera dinamica intreprinderea si mediul sau de referinta, intreprinderea si mediul sau de referinta, ca si relatiile care exista intre eleca si relatiile care exista intre ele..

ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICAANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA se se deosebeste de orice alt demers de analiza prin deosebeste de orice alt demers de analiza prin urmatoarele urmatoarele caracteristicicaracteristici::

Propune stabilirea unor ierarhizari si Propune stabilirea unor ierarhizari si prioritati;prioritati;

Vizeaza prioritar modul de realizare a Vizeaza prioritar modul de realizare a finalitatilor, a scopurilor intreprinderii;finalitatilor, a scopurilor intreprinderii;

Analizeaza evolutiile viitoare ale intreprinderii;Analizeaza evolutiile viitoare ale intreprinderii; Urmareste valorizarea relatiei existente intre Urmareste valorizarea relatiei existente intre

nevoia unui client manifestata pe piata si un nevoia unui client manifestata pe piata si un anumit produs al intreprinderii;anumit produs al intreprinderii;

Identifica tendintele de evolutie viitoare si Identifica tendintele de evolutie viitoare si posibilitatile de actiune strategica si implica posibilitatile de actiune strategica si implica compararea atuurilor intreprinderii cu atuurile compararea atuurilor intreprinderii cu atuurile concurentei.concurentei.

II. II. MODELE FORMALE DE MODELE FORMALE DE ANALIZA DIAGNOSTIC ANALIZA DIAGNOSTIC

STRATEGICASTRATEGICAIn literatura de specialitate exista In literatura de specialitate exista mai multe mai multe

modelemodele pentru evaluarea si formularea unei strategii: pentru evaluarea si formularea unei strategii:a)a) ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICAANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA s-a s-a

“nascut” in anii ’60 (secolul trecut), in SUA, o data cu “nascut” in anii ’60 (secolul trecut), in SUA, o data cu aparitia lucrarii “Business Policy” elaborata de un aparitia lucrarii “Business Policy” elaborata de un grup de universitari de la Harvard Business School grup de universitari de la Harvard Business School (1969), fiind cunoscuta si sub numele de (1969), fiind cunoscuta si sub numele de metoda metoda LCAGLCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth). (Learned, Christensen, Andrews, Guth). Denumita si Denumita si grila de diagnostic a Scolii Harvardgrila de diagnostic a Scolii Harvard, , metoda LCAG a fost completata cu metoda LCAG a fost completata cu metoda de metoda de reflexie strategicareflexie strategica a lui Igor Ansoff, rezultand astfel a lui Igor Ansoff, rezultand astfel MODELUL DE BAZA AL ANLIZEI DIAGNOSTIC MODELUL DE BAZA AL ANLIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICESTRATEGICE..

Cadrul de naliza al MODELULUI DE BAZA este Cadrul de naliza al MODELULUI DE BAZA este prezentat in fig. 2prezentat in fig. 2

Evolutia mediului extern al intreprinderii:+ OPORTUNITATI+ AMENINTARI

Competenta distinctiva a intreprinderii :+ PUNCTE “FORTE”+ PUNCTE “SLABE”

Sistemul de valori al managementului intreprinderii

Strategii- domenii de activitat- obiective- mijloace

Figura 2

MODELUL DE BAZA AL ANALIZEI-DIAGNOSTIC STRATEGICE

Ca prima etapaCa prima etapa a MODELULUI DE BAZA, a MODELULUI DE BAZA, evolutia evolutia

mediului extern al intreprinderiimediului extern al intreprinderii presupune: presupune: analiza micromediului – fig. 3 (sau a mediului extern analiza micromediului – fig. 3 (sau a mediului extern

competitional – denumire inspirata de “cele 5 forte competitional – denumire inspirata de “cele 5 forte concurentiale” propuse de M. Porter – fig.4)concurentiale” propuse de M. Porter – fig.4)

Furnizorii demarfuri

Furnizorii fortei de munca

Institutii bancare

Concurentii

Clientii

Intreprindere

Marele public-Ascociatii ale consumatorilor-Asociatii profesionale-Mass media-Organele financiare, vamale, de justitie-Comunitatea

Figura 3 – Componentele micromediului

Figura 4Figura 4 Cele “5 forte concurentiale” – M. PorterCele “5 forte concurentiale” – M. Porter analiza macromediului (denumit si mediu extern general), care contine analiza macromediului (denumit si mediu extern general), care contine

urmatoarele componente:urmatoarele componente:+ + mediulmediul demograficdemografic (numarul populatiei, structura pe (numarul populatiei, structura pe

sexe si grupe de sexe si grupe de varsta, numar de familii, etc.)varsta, numar de familii, etc.)+ + mediulmediul economiceconomic (structura pe ramuri a activitatii (structura pe ramuri a activitatii

economice, gradul de economice, gradul de cupare al fortei de munca, situatia cupare al fortei de munca, situatia financiar-valutara, etc.)financiar-valutara, etc.)

+ + mediulmediul tehnologictehnologic (inventiile si inovatiile, marime (inventiile si inovatiile, marime fondurilor destinate fondurilor destinate cercetarii dezvoltarii, reglementarile cercetarii dezvoltarii, reglementarile existente)existente)

+ + mediulmediul culturalcultural (obiceiuri, traditii, comportamente de (obiceiuri, traditii, comportamente de cumparare si de cumparare si de consum, norme,etc)consum, norme,etc)

Intrati potentiali

Furnizori (puterea de negociere a furnizorilor)

Concurentii sectorului

Produse de substitutie(amenintarea lor)

Clientii (puterea de negociere a furnizorilor)

+ mediul politic (structurile societatii, clasele sociale, + mediul politic (structurile societatii, clasele sociale, fortele politice, grdul de implicare al statului in economie, etc.);fortele politice, grdul de implicare al statului in economie, etc.);

+ mediul institutional (reglementarile de natura juridic, + mediul institutional (reglementarile de natura juridic, normele tehnice, conventii, practici comerciale, etc.);normele tehnice, conventii, practici comerciale, etc.);

+mediul natural (conditii naturale, relief, clima, etc)+mediul natural (conditii naturale, relief, clima, etc)

In a doua etapaIn a doua etapa a MODELULUI DE BAZA, a MODELULUI DE BAZA, competenta competenta distinctiva a intreprinderiidistinctiva a intreprinderii, se analizeaza potentialul firmei – fig. 5, se analizeaza potentialul firmei – fig. 5

CapacitateaCapacitatea

comercialacomercialaCapacitateCapacitateaa

financiarafinanciara

CapacitateaCapacitatea

productivaproductivaCapacitateaCapacitatea

organizatoricorganizatoricaa

1.Reputatia 1.Reputatia intreprinderiiintreprinderii

2.Cota de piata2.Cota de piata

3.Calitatea produselor3.Calitatea produselor

4.Calitatea serviciilor4.Calitatea serviciilor

5.Eficienta politicii de 5.Eficienta politicii de pretpret

6.Eficienta distributiei6.Eficienta distributiei

7.Eficienta promovarii7.Eficienta promovarii

8.Eficienta fortei de 8.Eficienta fortei de vanzarevanzare

9.Eficienta inovatiei9.Eficienta inovatiei

10. Acoperirea cererii 10. Acoperirea cererii la nivel geograficla nivel geografic

11.costul/ 11.costul/ disponiblitdisponiblitatea atea capitaluicapitalui

12.Fluxul 12.Fluxul de de numerarnumerar

13.Stabilita13.Stabilitatea tea financiarafinanciara

14.Mijloacele14.Mijloacele

15.Economiile de 15.Economiile de scarascara

16.Capacitatea16.Capacitatea

17.Forta de munca 17.Forta de munca calificatacalificata

18.Capacitatea de a 18.Capacitatea de a produce conform produce conform graficuluigraficului

19.Aptitudinile 19.Aptitudinile tehnicetehnice

20.Conducere 20.Conducere vizionaravizionara

21.Salariati 21.Salariati implicatiimplicati

22.Capacitate22.Capacitatea de orientarea de orientare

23.Organizre 23.Organizre flexibilaflexibila

In a treia etapaIn a treia etapa a MODELULUI DE BAZA, a MODELULUI DE BAZA, sistemul de valori al sistemul de valori al

mnagementuluimnagementului intreprinderii se analizeaza cultura organizationala, nivelul intreprinderii se analizeaza cultura organizationala, nivelul responsbilitatii sociale si aspectele referitoare la etica profesionala, vocatia responsbilitatii sociale si aspectele referitoare la etica profesionala, vocatia intreprinderii.intreprinderii.

In ultima etapa a MODELULUI DE BAZA, strategii (reflexii strategice), se In ultima etapa a MODELULUI DE BAZA, strategii (reflexii strategice), se cauta optiunea strategica in functie de matricea SWOT – fig. 6cauta optiunea strategica in functie de matricea SWOT – fig. 6

“FORTE” (S)

+

+

+

OPORTUNITATI (O)

+

+

+

SLABICIUNI

+

+

+

AMENINTARI (T)

+

+

+

1 2 34

Figura 6 – Analiza SWOT

In functie de situatia intreprinderii, evidentiat de In functie de situatia intreprinderii, evidentiat de analiza SWOT , se poate opta pentru una dintre analiza SWOT , se poate opta pentru una dintre urmatorele alternative strategice:urmatorele alternative strategice:

Strategii de tip “S.O.” (forte/oportunitati) = se Strategii de tip “S.O.” (forte/oportunitati) = se recomanda recomanda strategii agresive (ofensive),strategii agresive (ofensive), prin care prin care intreprindere utilizeza punctele forte in scopul intreprindere utilizeza punctele forte in scopul maximizarii oportunitatilor de mediu;maximizarii oportunitatilor de mediu;

Strategii de tip “S.T.”(forte/amenintari)= se recomanda Strategii de tip “S.T.”(forte/amenintari)= se recomanda strategii de diversificarestrategii de diversificare, prin care intreprindere , prin care intreprindere utilizeaza punctele forte in scopul depasirii utilizeaza punctele forte in scopul depasirii amenintarilor pe care mediul extern le genereaza; amenintarilor pe care mediul extern le genereaza;

Strategii de tip “W.O.” (slabiciuni/oportunitati)= se Strategii de tip “W.O.” (slabiciuni/oportunitati)= se recomanda recomanda strategii de reorientarestrategii de reorientare, prin care , prin care intreprinderea utilizeaza oportunitatile oferite de intreprinderea utilizeaza oportunitatile oferite de mediul extern pentru depasirea propriilor punctmediul extern pentru depasirea propriilor punctee slabe; slabe;

Strategii de tip “W.T.” (slabiciuni/amenintari)= se Strategii de tip “W.T.” (slabiciuni/amenintari)= se recomanda recomanda strategii defensivestrategii defensive, prin care intreprinderea , prin care intreprinderea cauta scauta saa evite amenintarile mediului extern, in evite amenintarile mediului extern, in conditiile in care detine numeroase puncte slabe in conditiile in care detine numeroase puncte slabe in comparatie cu concurenta.comparatie cu concurenta.

Igor Ansoff propune urmatoarele reguli de Igor Ansoff propune urmatoarele reguli de decizie:decizie:

Eliminarea cuplurilor produs/piata in care nu este Eliminarea cuplurilor produs/piata in care nu este posibila obtinerea unei cote de piata in care posibila obtinerea unei cote de piata in care intreprinderea sa sustina concurenta cu succes;intreprinderea sa sustina concurenta cu succes;

Alegerea de cupluri produs/piata preferate, functie Alegerea de cupluri produs/piata preferate, functie de vocatia intreprinderii;de vocatia intreprinderii;

Alegerea unui anumit tip de dezvoltare (prin Alegerea unui anumit tip de dezvoltare (prin diversificre, prin expansiune);diversificre, prin expansiune);

Cercetarea avantajelor competitive si alegerea Cercetarea avantajelor competitive si alegerea tipului de sinergie;tipului de sinergie;

Alegerea intre cresterea interna (“a face”… un nou Alegerea intre cresterea interna (“a face”… un nou produs, spre exemplu) si cresterea externa (“a produs, spre exemplu) si cresterea externa (“a cumpara”…licente noi, fuziune, spre exemplu);cumpara”…licente noi, fuziune, spre exemplu);

Definirea unei strategii administrative, ce contine Definirea unei strategii administrative, ce contine principiile de restructurare;principiile de restructurare;

Definirea unei strategii financiare, care precizeaza Definirea unei strategii financiare, care precizeaza mijlocele prin care intreprinderea cauta a finanta mijlocele prin care intreprinderea cauta a finanta dezvoltarea sa. dezvoltarea sa.

b. b. MODELUL DIAGNOSTICARII MODELUL DIAGNOSTICARII

ORGANIZATIEI PE NIVELURI IERHARHICEORGANIZATIEI PE NIVELURI IERHARHICE: potrivit acestui : potrivit acestui model, o organiztie poate fi diagnosticata pe niveluri ierarhice, in model, o organiztie poate fi diagnosticata pe niveluri ierarhice, in functie de scopurile urmarite si de sfera de cuprindere a functie de scopurile urmarite si de sfera de cuprindere a diagnosticului – fig. 7diagnosticului – fig. 7

INTRARI

+ mediul extern+ structura ramurii

(cele “5 forte” ale lui Porter)

ORIENTAREASTRATEGICA(componente)

STRATEGIA

IESIRI+ performante organizatorice(profit, costuri)

+ productivitate (vanzari/salariat si productie/ora)

+ satisfactia proprietarilor (venit per actiune, salarii)

Figura 7 – Modelul de diagnosticare pe niveluri ierarhice

Potrivit acestui model:Potrivit acestui model: La primul nivelLa primul nivel pot fi diagnosticate pot fi diagnosticate

- strategia organiztiei- strategia organiztiei

- organizarea procesuala si - organizarea procesuala si structuralastructurala

-S.B.U.-S.B.U. La al doilea nivelLa al doilea nivel pot fi diagnosticte pot fi diagnosticte

departamentele si realatiile dintre eledepartamentele si realatiile dintre ele La al treilea nivelLa al treilea nivel poate fi diagnosticata poate fi diagnosticata

munca fiecarui individmunca fiecarui individ

c) MODELUL NADLER SI TUSHMAN : presupune analiza mai c) MODELUL NADLER SI TUSHMAN : presupune analiza mai multor variabile – fig 8 multor variabile – fig 8

INTRARI IESIRIPROCESE DE TRANSFORMARE

Mediul externPiataCompetitiaGuvernFurnizori

Resurse disponibileCapitalTehnologiiOameniFabrici

Mediul externNormeValoriDecizii

Stra

teg

ie (m

isiun

e, o

bie

ctive)

Organizare informalaPractici managerialeRelatii interpersonaleIntelegeri

SarcinaCunostiinteIncertitudiniRecompense

Organizare formalaPosturiIerarhiiCompetenteRelatii

IndividulAptitudini

NevoiAsteptari

OrganizatoriceRealizare obiectiveUtilizare resurseAdaptabilitate

La nivel de grupProductivitateColaborareComunicare

La nivel de individPerformantaComportamentAfiliere

Feed - back

Figura 8 – Modelul Nadler si Tushman

d) d) MODELUL WEISBORDMODELUL WEISBORD: se axeaza mai mult pe un diagnostic : se axeaza mai mult pe un diagnostic

intern al organizatiei, prin intermediul unor variabile intre care exista o intern al organizatiei, prin intermediul unor variabile intre care exista o interdependenta, pozitia centrala fiind rezervata leadership-ului (fig.9)interdependenta, pozitia centrala fiind rezervata leadership-ului (fig.9)

Relatii(managementul conflictului)

Mecanisme utilizate(coordonarea controlului)

Recompense(recunoasterea performantelor)

Structura(diviziunea muncii, relatii)

Misiunea(strategie,obiective)

Leadership(eficientizarea

proceselor, motivare)

Intrari din mediu

Figura 9 – Modelul Weisbord

III METODE SI INSTRUMENTE III METODE SI INSTRUMENTE DESTINATE ANALIZEI DIGNOSTIC DESTINATE ANALIZEI DIGNOSTIC

STRATEGICESTRATEGICE

a) PENTRU ANALIZA MEDIULUI a) PENTRU ANALIZA MEDIULUI EXTERN se pot folosi instrumente EXTERN se pot folosi instrumente (Ph. Kotler, “Managementul (Ph. Kotler, “Managementul Marketingului”):Marketingului”):

* matricea oportunitatilor * matricea oportunitatilor (tab.1, fig.10)(tab.1, fig.10)

* matricea amenintarilor * matricea amenintarilor (tab.2, fig.11)(tab.2, fig.11)

Tabelul oportunitatilorTabelul oportunitatilor

Nr.CNr.C

rtrtDenumirea oportunitatiiDenumirea oportunitatii

Tabelul 1Tabelul 1

ProbabilitateProbabilitatea de a de manifestaremanifestare

Aprecierea Aprecierea impactului impactului asupra firmeiasupra firmei

Tabelul amenintarilorTabelul amenintarilor

Nr.CNr.Crtrt

Denumirea Denumirea oportunitatiioportunitatii

Tabelul 1Tabelul 1

ProbabilitateProbabilitatea de a de manifestaremanifestare

Aprecierea Aprecierea impactului impactului asupra firmeiasupra firmei

Impactul pozitiv asupra firmeiImpactul pozitiv asupra firmei

9

5

19 5 1

scazuta

ridicat

ridicat

scazut

Probabilitatea de manifestare

Figura 10 – Matricea oportunitatilor

Impactul pozitiv asupra firmeiImpactul pozitiv asupra firmei

9

5

19 5 1

scazuta

ridicat

ridicat

scazut

Probabilitatea de manifestare

Figura 10 – Matricea amenintarilor

B) PENTRU ANALIZA MEDIULUI B) PENTRU ANALIZA MEDIULUI INTERN se pot folosi urmatoarele INTERN se pot folosi urmatoarele instrumente:instrumente:

* * poligonul competitivitatiipoligonul competitivitatii;;

* * profilul strategic intr-un sectorprofilul strategic intr-un sector;;

* * matricea matricea importanta/performantaimportanta/performanta;;

* * matricea “fortelor” si matricea “fortelor” si “slabiciunilor”“slabiciunilor”

* * poligonul poligonul competitivitatiicompetitivitatii = permite analiza = permite analiza comparativa a potentialului firmei comparativa a potentialului firmei din perspectiva urmatorilor din perspectiva urmatorilor indicatori: cifra de afaceri; cota de indicatori: cifra de afaceri; cota de piata; beneficii; capacitatea de piata; beneficii; capacitatea de autofinantare; potentialul inovativ; autofinantare; potentialul inovativ; cpacitatea de productie – fig. 12cpacitatea de productie – fig. 12

cifra de afacericifra de afaceri

Capacitatea deCapacitatea de cota de piata cota de piata

Productie Productie poligonulpoligonul

competitivitatii competitivitatii firmei Afirmei A

poligonulpoligonul

competitivitatii competitivitatii firmei Bfirmei B

CapacitateaCapacitatea

De inovatieDe inovatie BeneficiiBeneficii

Cash-flowCash-flow

Figura 12Figura 12

Poligonul competitivitatiiPoligonul competitivitatii

* * profilul strategic al profilul strategic al intreprinderiiintreprinderii = permite evaluarea = permite evaluarea comparativa a potentialului unei comparativa a potentialului unei intreprinderi, in cadrul sectorului intreprinderi, in cadrul sectorului sau de activitate, prin aprecierea cu sau de activitate, prin aprecierea cu note de la 1 (slab) la 5 (forte) a sase note de la 1 (slab) la 5 (forte) a sase domenii functionale: marketing, domenii functionale: marketing, productie, cercetare-dezvoltare, productie, cercetare-dezvoltare, finante, personal, organizare – tab 3.finante, personal, organizare – tab 3.

Profilul strategic al firmeiProfilul strategic al firmeiTabelul 3Tabelul 3

slabslab forte forte 11 2 2 3 3 4 4 5 5

1. 1. Marketing:Marketing: + aria gamei de produse+ aria gamei de produse

+ calitatea produselor+ calitatea produselor + cota de piata+ cota de piata2. 2. ProductieProductie::+ calitatea productiei+ calitatea productiei+termene de fabricatie+termene de fabricatie+cost de fabricatie+cost de fabricatie3.3.C&DC&D: : + flux de noi produse+ flux de noi produse+potential de cercetare+potential de cercetare4.4.FinanteFinante: : +grad de indatorare+grad de indatorare+nivelul stocurilor+nivelul stocurilor+disonibilitati de finantare+disonibilitati de finantare5. 5. PersonalPersonal: : +talente+talente+promovare si recompensare+promovare si recompensare+capacitatea de a atrage si mentine personal +capacitatea de a atrage si mentine personal

de calitatede calitate6. 6. OrganizareOrganizare: : + flexibilitate+ flexibilitate+procese decizionale+procese decizionale

* * matricea importanta / matricea importanta / performantaperformanta = permite ierarhizarea = permite ierarhizarea “fortelor” si “slabiciunilor” “fortelor” si “slabiciunilor” intreprinderii in functie de intreprinderii in functie de importanta si performanta acestora – importanta si performanta acestora – fig. 13fig. 13

Figura 13 – Matricea Figura 13 – Matricea importanta/performantaimportanta/performanta

A. Slabiciuni adevarate

B. Forte adevarate

C. Slabiciuni false

D. Forte false

scazuta

ridicata

scazuta

ridicata

Peformanta

* * matricea “fortelor” si matricea “fortelor” si “slabiciunilor” intreprinderii“slabiciunilor” intreprinderii = = permite ierarhizarea indicatorilor permite ierarhizarea indicatorilor care caracterizeaza potentialul care caracterizeaza potentialul intreprinderii in “forte” si intreprinderii in “forte” si “slabiciuni”, in functie de “slabiciuni”, in functie de performanta si importanta lor – tab. performanta si importanta lor – tab. 44

Matricea “fortelor” si a “slabiciunilor” – tabelul 4Matricea “fortelor” si a “slabiciunilor” – tabelul 4

IndicatoriIndicatori PerformantaPerformanta ImportantaImportanta

FoartFoartee

ridicaridicatata

RdicaRdicatata

Nici/Nici/nicinici

scazutscazutaa

FoartFoartee

scazuscazutata

FoartFoartee

ridicaridicatata

ridicatridicataa

medimediee

scazutscazutaa

A. Capacitatea comercialaA. Capacitatea comerciala

1. Reputatia firmei1. Reputatia firmei

2. Cota de piata2. Cota de piata

3. Calitatea produselor3. Calitatea produselor

4. Calitatea serviciilor4. Calitatea serviciilor

5. Eficienta politicii de pret5. Eficienta politicii de pret

6. Eficienta distributiei6. Eficienta distributiei

7. Eficienta promovarii7. Eficienta promovarii

8. Eficienta fortei de vanzarea8. Eficienta fortei de vanzarea

9. Eficienta inovatiei9. Eficienta inovatiei

10. Acopoerirea cererii la nivel 10. Acopoerirea cererii la nivel geograficgeografic

B. Capacitatea financiara:B. Capacitatea financiara:

11. Costul/disponibilitatea capitalului11. Costul/disponibilitatea capitalului

12. Fluxul de numerar12. Fluxul de numerar

13. Stabilitatea financiara13. Stabilitatea financiara

C. Capacitatea productiva :C. Capacitatea productiva :

14. Mijloacele14. Mijloacele

15. Economiile de scara15. Economiile de scara

16. Capacitatea16. Capacitatea

17. Forta de munca calificata17. Forta de munca calificata

18. Capacitatea de a produce 18. Capacitatea de a produce conform graficuluiconform graficului

19. Aptiudinile tehnice19. Aptiudinile tehnice

D. Capacitatea organizatorica:D. Capacitatea organizatorica:

20. Conducerea vizionara20. Conducerea vizionara

21. Salariati implicati21. Salariati implicati

22. Capacitate de organizare22. Capacitate de organizare

23. Organizare flexibila23. Organizare flexibila

Pentru a putea aprecia performanta Pentru a putea aprecia performanta celor 3 indicatori ai capacitatii celor 3 indicatori ai capacitatii financiare, se impun a fi calculati si financiare, se impun a fi calculati si interpretati urmatorii indicatori si indici interpretati urmatorii indicatori si indici (tab.5): indicatori si indici privind (tab.5): indicatori si indici privind profitabilitatea firmei; indici privind profitabilitatea firmei; indici privind cresterea firmei; indicatori de lichiditate cresterea firmei; indicatori de lichiditate si solvabilitate; indicatori ai gradului de si solvabilitate; indicatori ai gradului de indatorare al firmei; indicatori privind indatorare al firmei; indicatori privind imobilizarile de capitalimobilizarile de capital

Indicatori economico financiariIndicatori economico financiari

Tabelul 5Tabelul 5

Denumirea Denumirea indicatoruluiindicatorului

SimbolSimbol Mod de calculMod de calcul SemnificatieSemnificatie

1. Indicatori si indici privind profitabilitatea1. Indicatori si indici privind profitabilitatea

A) Profitul brutA) Profitul brut PbPb Total venituri – Total venituri – total cheltuielitotal cheltuieli

Reflecta capacitatea firmei de a Reflecta capacitatea firmei de a obtine profitobtine profit

B) Profitul net B) Profitul net PnPn Pb – impozitPb – impozit Reflecta nivelul profitului care Reflecta nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare poate fi folosit pentru dezvoltare si stimularesi stimulare

C) Rata profituluiC) Rata profitului RpRp Profit/cifra de Profit/cifra de afaceriafaceri

Reflecta rentabilitatea activitatii Reflecta rentabilitatea activitatii firmeifirmei

D) Randamentul D) Randamentul activelor totaleactivelor totale

RaRa Profit brut Profit brut /Total active/Total active

Reflecta capacitatea firmei de a Reflecta capacitatea firmei de a suporta un efort investitional suporta un efort investitional prin mijloace propriiprin mijloace proprii

E) Rata E) Rata rentabilitatii rentabilitatii financire a financire a capitalului propriucapitalului propriu

RrfcpRrfcp Profit net / Profit net / Capital propriuCapital propriu

Reflecta eficienta cu care este Reflecta eficienta cu care este utilizat capitalul propriuutilizat capitalul propriu

F) Rata F) Rata rentabilitatii rentabilitatii capitalului socialcapitalului social

RrcsRrcs Profit net / Profit net / Capital socialCapital social

Reflecta eficienta cu care este Reflecta eficienta cu care este utilizat capitalul socialutilizat capitalul social

2. Indici privind cresterea firmei2. Indici privind cresterea firmei

A) Indicele de crestere A) Indicele de crestere a cifrei de afceria cifrei de afceri

IcaIca Cifra de afaceri din anul Cifra de afaceri din anul curent / Cifra de afaceri curent / Cifra de afaceri din anul de bazadin anul de baza

Reflecta cresterea vanzarilorReflecta cresterea vanzarilor

B) Indicele de crestere B) Indicele de crestere a profitului bruta profitului brut

IpbIpb Profitul brut in anul curent Profitul brut in anul curent /profitul brut in anul de /profitul brut in anul de bazabaza

Arata cresterea profitului brutArata cresterea profitului brut

C) Indicele C) Indicele dividendelor pe actiune dividendelor pe actiune

IdaIda Total dividende / Total Total dividende / Total actiuniactiuni

Arata marimea dividendelor per Arata marimea dividendelor per actiuneactiune

3. Indicatori de lichiditate si solvabilitate3. Indicatori de lichiditate si solvabilitate

(indictorii echilibrului financiar)(indictorii echilibrului financiar)

A) Rata lichiditatii A) Rata lichiditatii generalegenerale

RlgRlg Active curente – Pasive Active curente – Pasive curentecurente

Active curente= Active curente= disponibilitati + creante + disponibilitati + creante + stocuristocuri

Arata capacitatea firmei de a Arata capacitatea firmei de a face fata datoriilor pe termen face fata datoriilor pe termen scurt din activele curentescurt din activele curente

B) Rata lichiditatii B) Rata lichiditatii imediateimediate

RliRli Disponibilitati / datorii pe Disponibilitati / datorii pe termen scurttermen scurt

Reflecta capacitatea firmei de a-Reflecta capacitatea firmei de a-si onora datoriile pe termen si onora datoriile pe termen scurtscurt

C) Rata solvabilitatii C) Rata solvabilitatii generalegenerale

RsgRsg Active circulante / datorii pe Active circulante / datorii pe termen scurttermen scurt

Compara ansamblul Compara ansamblul lichiditatilor potentiale asociate lichiditatilor potentiale asociate activelor circulante cu activelor circulante cu ansamblul datoriilor sub un anansamblul datoriilor sub un an

D) Rata solvabilitatii D) Rata solvabilitatii partialepartiale

RspRsp (Active circulante – stocuri) / (Active circulante – stocuri) / datorii pe termen scurtdatorii pe termen scurt

Reflecta capacitatea firmei de a-Reflecta capacitatea firmei de a-si onora obligatiile pe termen si onora obligatiile pe termen scurt din creante si scurt din creante si disponibilitatidisponibilitati

E) Rata autonomiei E) Rata autonomiei financiare globalefinanciare globale

RafgRafg Capital propriu / total pasiveCapital propriu / total pasive Reflecta autonomia financiara a Reflecta autonomia financiara a firmeifirmei

4. Indicatori ai gradului de indatorare4. Indicatori ai gradului de indatorare

A) Rata de A) Rata de indatorare indatorare globalaglobala

RigRig Datorii totale / Total Datorii totale / Total pasivepasive

Arata ponderea datoriilor in Arata ponderea datoriilor in patrimoniul firmeipatrimoniul firmei

B) Credite totale B) Credite totale pe termen lungpe termen lung

CtlCtl Volumul total al Volumul total al creditelor pe termen creditelor pe termen lunglung

Reflecta indatorarea pe termen Reflecta indatorarea pe termen lung a firmeilung a firmei

C) Credite totale C) Credite totale pe termen scurtpe termen scurt

CtsCts Volumul total al Volumul total al creditelor pe termen creditelor pe termen scurtscurt

Reflecta indatorarea pe termen Reflecta indatorarea pe termen scurt a firmeiscurt a firmei

D) Indicele D) Indicele datoriei fata de datoriei fata de capitalul propriucapitalul propriu

IdcIdcpp

Datoria totala / Datoria totala / Capitalul total al Capitalul total al actionariloractionarilor

Arata proporti in care capitalul Arata proporti in care capitalul propriu este asigurat din credite si propriu este asigurat din credite si din depuneri ale actionarilordin depuneri ale actionarilor

5. Indicatori privind imobilizarile de capital5. Indicatori privind imobilizarile de capital

A) Rata activelor A) Rata activelor imobilizteimobilizte

RaiRai Active imobilizate / Active imobilizate / Total activeTotal active

Arata gradul de investire a Arata gradul de investire a capitalului in cadrul firmei capitalului in cadrul firmei

B) Rata B) Rata imobilizarilor imobilizarilor corporalecorporale

RicRic Imobilizari corporale / Imobilizari corporale / Total activeTotal active

Arata capacitatea firmei de a se Arata capacitatea firmei de a se adapta la schimbareadapta la schimbare

C) Rata activelor C) Rata activelor circulantecirculante

RacRac Active circulante / Active circulante / Total activeTotal active

Arata ponderea activelor Arata ponderea activelor circulante in total activecirculante in total active

D) Rata D) Rata stocurilorstocurilor

RsRs Stocuri / Total activeStocuri / Total active Arata ponderea stocurilor in total Arata ponderea stocurilor in total activeactive

E) Rata E) Rata creantelorcreantelor

RcRc Creante / Total activeCreante / Total active Arata ponderea creantelor in total Arata ponderea creantelor in total activeactive

F) Perioada de F) Perioada de recuperare a recuperare a creantelorcreantelor

PrcPrc Creante * 365 zile / Creante * 365 zile / cifra de afcericifra de afceri

Durata in zile de recuperare a Durata in zile de recuperare a creantelorcreantelor

Cunoscand oportunitatile, amenintarile, Cunoscand oportunitatile, amenintarile, “fortele” si “slabiciunile” sale, intreprinderea “fortele” si “slabiciunile” sale, intreprinderea poate opta pentru o anumita FORMULA poate opta pentru o anumita FORMULA STRATEGICA. Ea este unica si provine din STRATEGICA. Ea este unica si provine din cele noua tipuri de cele noua tipuri de formule strategiceformule strategice, , propuse de Benjamin Tregoe si John propuse de Benjamin Tregoe si John Zimmerman (“La force motrice, une nouvelle Zimmerman (“La force motrice, une nouvelle strategie pour l’entreprise”, Inter Edition, strategie pour l’entreprise”, Inter Edition, 1982):1982):

* formula strategica “PRODUSE * formula strategica “PRODUSE OFERITE ” = a cauta mijloace de a ameliorOFERITE ” = a cauta mijloace de a amelioraa si si dezvolta produsele proprii, concomitent cu dezvolta produsele proprii, concomitent cu cautarea unor noi segmente de piata pentru cautarea unor noi segmente de piata pentru acestea;acestea;

* formula strategica “NEVOI ALE * formula strategica “NEVOI ALE PIETEI” = a cPIETEI” = a caauta noi posibilitati pentru a uta noi posibilitati pentru a raspunde necesitatilor pe care intreprinderea raspunde necesitatilor pe care intreprinderea le satisface le satisface aactualmente, concomitent cu ctualmente, concomitent cu cautarea unor noi nevoicautarea unor noi nevoi

* formula strategica “TEHNOLOGIE” = * formula strategica “TEHNOLOGIE” = a cauta un numar cat mai mare de aplicatii a cauta un numar cat mai mare de aplicatii pentru tehnologiile intreprinderii si a lupta pentru tehnologiile intreprinderii si a lupta pentru a deveni lider inovator si tehnologic pentru a deveni lider inovator si tehnologic in specialitatea sa;in specialitatea sa;

* formula strategica “CAPACITATE DE * formula strategica “CAPACITATE DE PRODUCTIE” = a oferi unic produse/servicii PRODUCTIE” = a oferi unic produse/servicii ce pot fi fabricate plecand de la ce pot fi fabricate plecand de la competentele, sistemele, operatiile si competentele, sistemele, operatiile si echipamentele intreprinderii;echipamentele intreprinderii;

* formula strategica “METODE DE * formula strategica “METODE DE VANZARE” = a cVANZARE” = a caauta tehnici noi de vuta tehnici noi de vaanzare, nzare, similare sau compatibile cu cele practicate similare sau compatibile cu cele practicate actualmente de intreprindereactualmente de intreprindere

* formula strategica “METODE DE * formula strategica “METODE DE DISTRIBUTIE” = a alege canalele de distributie in DISTRIBUTIE” = a alege canalele de distributie in functie de produs si de clientii tinta;functie de produs si de clientii tinta;

* formula strategica “RESURSE MATERIALE” * formula strategica “RESURSE MATERIALE” = presupune concentrarea eforturilor intreprinderii = presupune concentrarea eforturilor intreprinderii pe controlul resurselor sale;pe controlul resurselor sale;

* formula strategica “TALIE / CRESTERE” = * formula strategica “TALIE / CRESTERE” = talia sau cresterea nu reprezinta o forta motrictalia sau cresterea nu reprezinta o forta motricaa pentru intreprindere decat atunci cand dorintpentru intreprindere decat atunci cand dorintaa de de crestere, mentinere sau scadere antreneaza o crestere, mentinere sau scadere antreneaza o modificare a avantajului de produse sau piete;modificare a avantajului de produse sau piete;

* formula strategica “RANDMENT / * formula strategica “RANDMENT / BENEFICIU” = randBENEFICIU” = randaamentul sau beneficiul este o mentul sau beneficiul este o forta motricforta motricaa daca o modificare realizata in daca o modificare realizata in cuplurile produs /piata poate duce la obtinerea cuplurile produs /piata poate duce la obtinerea randamentului /benficiului asteptat.randamentului /benficiului asteptat.

FORMULA STRATEGICA constituie factorul FORMULA STRATEGICA constituie factorul de diferentiere esential, instrumentul de baza in de diferentiere esential, instrumentul de baza in elaborarea strategiei si “inima” structurii elaborarea strategiei si “inima” structurii strategice. strategice.

PENTRU DETERMINAREA STARII DE SANATTE A PENTRU DETERMINAREA STARII DE SANATTE A FIRMEI SE POTE FOLOSI “METODA LUI ALTMAN” sau FIRMEI SE POTE FOLOSI “METODA LUI ALTMAN” sau “METODA PUNCTAJULUI Z” = ea presupune “METODA PUNCTAJULUI Z” = ea presupune determinarea valorii lui Z, cu formula: determinarea valorii lui Z, cu formula:

Z=1,2 *XZ=1,2 *X11+1,4*X+1,4*X22+3,3*X+3,3*X33 +0,6*X +0,6*X44 + 1,05*X + 1,05*X55, in care:, in care:

XX11= capitalul circulant/total active= capitalul circulant/total activeXX22 = profitul net reinvestit / total active = profitul net reinvestit / total activeXX33 = profitul brut / total active = profitul brut / total activeXX44 = valoarea actiunilor de pe piata / datoria totala = valoarea actiunilor de pe piata / datoria totalaXX55 = cifra de afaceri / total active = cifra de afaceri / total active

DacaDaca::Z < 1,8, firma este in mare pericol de falimentZ < 1,8, firma este in mare pericol de falimentZ > 3, firmZ > 3, firmaa este stabila si are sanse mari de a obtine profit este stabila si are sanse mari de a obtine profit1,8<=Z<=3, firma poate avea dificultati1,8<=Z<=3, firma poate avea dificultati

SCORUL “Z” este un INDICATOR FINANCIAR SCORUL “Z” este un INDICATOR FINANCIAR SINTETIC DE APRECIERE A PERFORMANTELOR SINTETIC DE APRECIERE A PERFORMANTELOR STRATEGICE ALE FIRMEI STRATEGICE ALE FIRMEI