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Captain R.P. Paquin 5117

Captain R.E. Kingsbury 4813

MCpl Crawley AP 8100Any comments or suggestions may be forwarded to Editor

Dispatches, Capt R.E. Kingsbury.

allc@allc.com

dispatches@ALLC

AVANT-PROPOS DU DIRECTEUR

On gagne une bataille avant de la livrer."

Sun Tzu

Dans le présent numéro, nous insistons sur certaines desleçons retenues au cours de l'op ASSISTANCE qui a été la plus vasteopération d'aide aux autorités civiles de l'histoire canadienne, la plusgrande opération militaire canadienne depuis la guerre de Corée etl'une des plus vastes opérations interforces menées depuis la SecondeGuerre mondiale. Pour lutter contre une inondation couvrant unesuperficie de 40 kilomètres sur 90, on a eu recours à du matériel et àdes effectifs dont le nombre était plus de quatre fois supérieur à celui dumatériel et des effectifs affectés aux opérations en ex-Yougoslavie, enHaïti et sur le plateau du Golan.

Compte tenu de l'ampleur et de la complexité de l'opération, ilest essentiel que nous saisissions les points saillants et que nous entenions compte dans les plans de contingence portant sur les autresopérations d'aide aux autorités civiles en rapport avec les secours encas de catastrophe et dans les rapports entre les civils et les militaires, àgrande échelle.

J'aimerais remercier de leur contribution le mgén N.B. Jeffrieset le maj J. Slater qui nous ont fourni le compte rendu d'opération d'où leprésent numéro a été tiré. Nous n'avons apporté délibérément que desremaniements mineurs pour nous assurer que le texte des leçonsretenues se rapproche le plus de l'original.

Nous espérons que vous trouverez le présent numéro utile etplein d'enseignement. Comme toujours, nous vous encourageons ànous faire part de vos commentaires sur ce produit du CLRA ou toutautre produit. Vos commentaires sont les bienvenus.

Major R.E. HookDirecteurLe Centre des leçons retenues de l'Armée

TABLE DES MATIÈRES

Introduction/Historique

Commandement et contrôle

Opérations

Liaison de RoutineAmorce d'une demande d'aide aux FC

Établir la relation entre les civils et les militairesCoordination et attribution des tâches

Planification conjointeAppui aux opérations policièresLes rôles des organisations

Instruction en vue des opérations domestiquesConclusionAnnexes

IntroductionButPortéeHistorique

MissionConcept des opérationsType d'aide

Présentation d'une demande d'aide des FC

GéneralitésCoordination opérationelleCoordination tactiqueLiaison

La cellule des opérations domestiquesQuartier général de secteurQuartier général de la force combinéeQuartier général tactique

AnnexeA- Chronologie des événementsAnnexe B J3 Leçons Retenues Directive D'Exécution d'État-MajorAnnexe C - RemerciementsAnnexe D - Documentation et références

Quoi de neuf?À venirListe des publications du CLRA

DÉPÊCHES 1

INTRODUCTION/HISTORIQUE

Introduction

But

Portée

Au printemps de 1997, le sud du Manitoba a connu ses piresinondations depuis plus de 150 ans. Le désastre s'étant produitgraduellement, les autorités provinciales et les Forces canadiennesn'ont pas pu en prévoir la nature et l'amplitude suffisamment à temps etavec assez d'exactitude pour s'entendre sur des plans et des mesuresspécifiques. L'aide des militaires a officiellement été demandée tarddans la phase de préparation ou d'avertissement. A alors été lancée

. Au début, on voulait simplement obtenir leconcours d'une centaine desoldats qui aideraient à remplirdes sacs de sable; toutefois, enmoins de deux semaines, lesoutien apporté par les FC étaitdevenu une opération combinéemettant en scène quelque 8,500hommes, 2,850 véhicules, 131véhicules marins et 34 aéronefsde partout au pays. On trouve enAnnexe A une chronologie desévénements. Il est permis decroire qu'il s'est agit là de la plus importante opération domestiquemenée par les FC. On peut en tout cas affirmer qu'elle a été la premièred'une telle ampleur à laquelle prenaient part la majorité desintervenants, y compris les commandants.

Étant donné que les opérations domestiques d'importance onttendance à avoir un caractère unique et à se produire peufréquemment, un recyclage de ceux appelés à y prendre part s'imposesouvent au début. Il importe donc de cerner et d'enregistrer les leçonsapprises ou réapprises, pour pouvoir les appliquer lors d'opérationsdomestiques futures.

Le but du présent document est de relever les leçonsspécifiques liées aux opérations domestiques retenues durant l'OpASSISTANCE.

Un certain nombre d'initiatives ont été prises qui visaient à fairel'historique, à compiler les comptes rendus d'opération et à recueillir lesleçons retenues pour tous les aspects de l'Op ASSISTANCE. Leprésent rapport se limite aux éléments des opérations domestiques,particulièrement à ceux ayant trait aux niveaux opérationnels et aux

l'Op ASSISTANCE

DÉPÊCHES 2

niveaux tactiques supérieurs. À ce titre, les commentaires veulentidentifier l'information susceptible d'intéresser les commandants et lesétats-majors responsables desdites opérations. On trouvera un brefsurvol de l'opération, qui sert de base à l'examen de questionsspécifiques. Figure à l'annexe B une liste des principaux intervenantsqu'on a interviewés pour la préparation du présent compte rendu.

Il arrive souvent que la rivière Rouge, au sud de Winnipeg,sorte de son lit au printemps. En 1950, la crue dévastatrice du coursd'eau avait forcé l'évacuation de plus de 100,000 personnes àWinnipeg et entraîné la construction d'un canal de dérivation, qui s'estd'ailleurs avéré fort efficace au cours des années qui ont suivi. Petit àpetit, les communautés rurales au sud de la ville ont elles aussi trouvédivers moyens de lutter contre les inondations annuelles, allant del'installation de digues temporaires à la construction d'importantesdigues périphériques renforcées protégeant des collectivités entières.Ces mesures ont suffi en règle générale, malgré qu'il ait fallu de temps àautre fournir un effort supplémentaire. Les autorités civiles sontdevenues des expertes du domaine et ont confiance en leurs capacitésde faire face aux diverses situations susceptibles de se présenter.Depuis la mise en place de la structure permanente de protection, on apeu fait appel aux militaires, et ces derniers n'ont eu qu'un rôle limité àjouer lorsqu'on a eu recours à leurs services (par exemple, auprintemps de 1996, une compagnie locale de réservistes a aidé unemunicipalité à renforcer une digue de sacs de sable). Les responsablescivils et la population croyaient donc fermement pouvoir faire face à lasituation, malgré des indices laissant présager des inondationsmajeures.

Historique

DÉPÊCHES 3

À l'hiver et au printemps de 1997, des contacts officiels ont eulieu entre le Gouvernement du Manitoba et la cellule des opérationsdomestiques pour la province du Secteur de l'Ouest de la Forceterrestre (SOFT). L'officier des opérations domestiques pour leManitoba a régulièrement participé aux réunions du Comité provincialinteragences de protection civile et a tenu le quartier général du SOFTau courant des développements pertinents. Jusqu'au 18 avril, date àlaquelle la dévastation au sud de la frontière Canada/États-Unis acommencé à inquiéter pour de bon, les autorités provinciales étaientd'avis qu'elles n'auraient pas à avoir recours aux FC. Cela a dans unecertaine mesure empêché le commandant du SOFT de procéder auxpréparatifs qui se seraient imposés. Malgré tout, au début de mars, cedernier s'est entretenu de la structure de commandement et de contrôlede la Force combinée avec l'état-major J du Quartier général de laDéfense nationale (QGDN) et le quartier général du Commandementaérien. Cette rencontre a d'ailleurs débouché sur la diffusion d'uneintention initiale. Au début d'avril, alors qu'augmentait la possibilitéqu'on fasse appel aux militaires, le commandant du SOFT a averti soncollègue du 1 CMBG que sa formation se verrait confier laresponsabilité de venir en aide aux autorités civiles et a avisé les autresformations de son secteur de se préparer à prêter leur concours.

Rien ne permettait alors de savoir précisément quelle serait lanature exacte de l'aide requise. Le commandant du 1 CMBG a doncordonné à un bataillon d'infanterie de tenir un entraînement qui avaitdéjà été planifié à la BFC Shilo au Manitoba plutôt qu'en Alberta, pourqu'il soit à même d'intervenir plus rapidement au besoin. Dans unmême temps, le Commandement aérien se préparait à dépêcher deshélicoptères à Winnipeg à court préavis. Le 16 avril, le G3 1 CMBG s'estdéployé à Winnipeg pour établir un élément avancé decommandement et surveiller de plus près la situation qui évoluaitrapidement. La Province a officiellement demandé le 19 avril que leministère de la Défense nationale lui accorde un soutien «pour unepériode indéterminée» à compter du 21 avril.

DÉPÊCHES 4

COMMANDEMENT ET CONTRÔLE

L'opération mise sur pied avait au départ été baptiséeOpération NOAH, mais il a été décidé de l'appeler

à cause de l'ampleur qu'elle prenait. Le commandementet le contrôle de ont évolué en trois étapes:

Au début, le commandant du SOFT a été nommé commandantde la Force combinée, responsable du soutien apporté par lesFC à la Province du Manitoba tant que durerait la situationd'urgence. Au départ, le commandant du 1 CMBG avait étédésigné commandant sur place, coiffant une forceopérationnelle combinée (FOC) qui allait finir par comprendretous les éléments disponibles du 1 CMBG, deux compagniesde réservistes du 38 Canadian Brigade Group (CBG), lescompagnies d'avant-garde du SCFT et du SQFT, un élémentaérien (surtout d'aviation) et un élément maritime. La FOC étaitchargée des opérations tactiques dans la zone d'opérations,même si l'effort principal à ce moment-là portait au sud deWinnipeg;À mesure des développements, il devenait apparent que si leschoses tournaient au pire (si, par exemple, la montée duniveau d'eau ou l'échec des mesures préventives entraînait degraves inondations et nécessitait des évacuations à Winnipegmême), des ressources militaires supplémentaires seraientnécessaires. On en était venu à cette conclusion le 24 avril et,le lendemain, avec l'accord du Gouvernement provincial, ladécision a été prise de déployer des forces additionnelles.Celles-ci comprenaient le quartier général de la Forcecombinée des FC (QGF comb - basé au QG1 r e D i v i s i o n d uCanada) , a f in defournir un poste dec o m m a n d e m e n td é p l o y é a ucommandant de laditeforce. Ce dernier (lec o m m a n d a n t d uSOFT) a déménagés e s p é n a t e s àWinnipeg le 27 avril et une nouvelle structure decommandement et de contrôle a été adoptée deux jours plustard, une fois les ressources néces-saires arrivées. Lanouvelle Force combinée comprenait le QG F comb, des

OpérationASSISTANCE

l'OpASSISTANCE

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DÉPÊCHES 5

éléments maritimes et aériens élargis ainsi que deux forcesopérationnelles (FO) terrestres, la FO - Sud (relevant ducommandant du 1 CMBG, avec une zone d'opération au sud deWinnipeg) et la FO - Nord (sous la responsabilité ducommandant 2 CMBG, dont la zone opérationnelle comprenaitWinnipeg et les municipalités rurales au nord de la ville). Cettestructure permettait aux FC de se préparer adéquatement aupire. Cela satisfaisait à deux impératifs liés au champd'application en devenir de la situation d'urgence, à savoir:

la nécessité de scinder l'opération tactique, comptetenu de l'ampleur du contrôle implicite au sein de laforce qui allait en augmentant et des problèmesparticuliers aux deux zones opérationnellessubalternes;la nécessité pour le commandant de la Forcecombinée d'être présent sur place et de séparer lesniveaux opérationnel et tactique de l'intervention.

Une fois que la rivière Rouge eût atteint son niveau maximum àWinnipeg, que les niveaux d'eau eurent cessé de constituerune menace et que les autorités civiles eurent décidé qu'ellespouvaient se débrouiller seules, la Force combinée s'estretirée graduellement, avec l'accord du Gouvernementprovincial et l'autorisation du QGDN. Un troisième concept decommandement et de contrôle a été instauré lors de la phasedu retrait, où la Force combinée a surtout mené des opérationsdu génie en vue de la réintégration des zones sinistrées. Àpartir du 16 mai, des responsabilités tactiques ont à nouveauété confiées à une FOC, basée cette fois-ci à la 17e Escadre,renforcée d'éléments du génie et de forces terrestres installéesau Manitoba même. Lors de cette dernière étape, le cmdt duSOFT est demeuré cmdt de la Force combinée, mais il exerçaitson autorité opérationnelle à partir du QG SOFT à Edmonton.

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DÉPÊCHES 6

La capacité des FC en matière de planification et d'exécutiond'opérations interarmées pourrait être améliorée. Des lacunesont été décelées dans les domaines suivants : procédures desopérations interarmées; expérience des membres de l'état-major(QG) en rapport avec la doctrine des opérations interarmées;compatibilité du matériel du système de communications etd'information (SCI).

Procédures des opérations interarmées

l'OP ASSISTANCE

Expérience en matière d'opérations interarmées

Compatibilité du matériel SCI

… a montré la nécessité de modifier cette doctrineafin de mettre l'accent sur des situations plus précises. En particulier, ilfaut établir des instructions permanentes d'opérations interarmées(IPOI) détaillées et portant sur la planification et l'exécutiond'opérations interarmées (au niveau opérationnel). Il faut égalementdéfinir des règles de rédaction au sein des FC et ces règles devraientpréciser les normes relatives aux polices de caractères, auxabréviations, aux logiciels, à la terminologie et, surtout, à laprésentation des ordres fragmentaires, des grilles d'organisation destâches, des grilles de soutien, des ordres d'avertissement, des ordresd'opérations, etc.

…L'intégration des éléments « Mer » et « Air » au QG interarmées futdifficile. Alors que la doctrine des FC traite du concept général, despoints particuliers étaient mal compris et n'ont simplement pas été prisen considération dès le début.

…Cette formation doit viser les membres d'appoint désignés de toutQG interarmées et être dispensée par les responsables de la mise surpied de la force interarmées. Une meilleure compréhension dufonctionnement des différents éléments est requise de la part desofficiers d'état-major de tous les éléments et du QG interarmées.

…Le manque de compatibilité du matériel SCI fut un grave problèmequi peut être attribuable à l'absence d'un concept d'opération approuvépour le soutien SCI du QG interarmées. De plus, comme les élémentsair, terre et mer déployaient du matériel de communications adapté àleurs propres besoins, il fut difficile de trouver un dénominateurcommun pouvant assurer les com-munications entre la totalité desmembres de la force interarmées. Ainsi, certaines sous-unités étaientin-capables de communiquer entre elles.

J3 Leçons Retenues Directive D'Exécution d'État-Major

DÉPÊCHES 7

OPÉRATIONS

Mission

Concept des opérations

Le but de l'Op ASSISTANCE était, en deux mots, de prêtermain forte aux autorités civiles au Manitoba. Cela voulait dire assurerun appui en fonction des capacités déployées, conformément auxbesoins fixés par les autorités civiles, lesquelles dressaient aussi laliste de priorités à ce chapitre.

La Force combinée a vu sa taille augmenter ou diminuer selonles évaluations qu'on faisait des exigences véritables ou potentielles.Son but ultime était d'apporter un appui militaire approprié pourl'évacuation de la population de Winnipeg, en cas d'échec des mesurespréventives, et à assurer les services essentiels si le pire venait à seproduire. Le commandant de la Force combinée a décidé que la prioriténuméro un de cette dernière serait desauver des vies, de prévenir lesblessures et de soulager lessouffrances. La deuxième prioritéserait de contribuer aux mesurespréventives, y compris la protection dela propriété. Étant donné l'ampleur desinondations et le moment choisi pourle déploiement des FC, les efforts quecelles-ci pouvaient fournir pour ce quiest de la prévention étaient limités.

Le concept des opérations pour l'Op ASSISTANCE prévoyaitcinq phases; leur progression se faisait du sud vers le nord, à mesureque le niveau d'eau montait, et celles-ci étaient largementindépendantes de la structure de commandement et de contrôle, enconstante évolution:

Phase 1 - Préparation. Cette phase comprenait les tâchesentreprises avant que la pointe de crue ne se produise. Elleincluait l'aide liée à la prévention (pose de digues, parexemple), des sauvetages au besoin, la planificationd'évacuations d'urgence et des interventions à ce chapitre,ainsi que la planification d'évacuations à grande échelle.Phase 2 - Opérations de soutien. Cette phase comprenait lesopérations défensives au moment où le point de crue de larivière Rouge a été atteint. Elle incluait le sauvetage d'urgence,

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DÉPÊCHES 8

l'appui aux évacuations planifiées, au besoin, et l'aide aucontrôle de la zone sinistrée et de l'espace aérien au-dessusd'elle.Phase 3 - Stabilisation. Cette phase comprenait les tâcheseffectuées alors que les niveaux d'eau demeuraient élevés etmenaçants. Elle incluait le sauvetage, le réapprovisionnementet d'autres types d'aide aux communautés encerclées par desdigues, la maintenance de ces dernières et des interventionsrapides en cas de brèches, l'aide aux autorités policières pource qui est du contrôle de l'accès et de la sécurité dans leszones évacuées et la préparation de la réintégration des lieux.Phase 4 - Réintégration. Cette phase comprenait les diversestâches liées au génie, ainsi que celles nécessitant beaucoupde main-d'oeuvre et de transport en rapport avec laréintégration des secteurs évacués et le rétablissement deconditions normales de vie.Phase 5 - Reconstitution/Redéploiement. La force combinées'est retirée lorsque la situation d'urgence est revenue à unniveau où les autorités civiles étaient capables de la maîtrisersans aide extérieure. Ladite phase a débuté le 7 mai (sauf pourles détachements affectés au chargement des trains) et s'estterminée le 30 mai.

La Province du Manitoba a demandé et obtenu l'aide du MDNpour une période indéterminée, débutant le 21 avril. D'entrée de jeu, lesautorités civiles ainsi que les commandants et les troupes des FCdéployés ont considéré que cette requête comprenait aussi l'appui (deniveau inférieur) en matériel et en personnel des deux organismespoliciers impliqués, la GRC et la Police municipale de Winnipeg. Cetteambiguïté avait été signalée à bonne heure par le commandant de laForce combinée - bien avant que l'aide des FC pour des tâches liées àla sécurité ne soit requise -, mais il a fallu attendre jusqu'au 2 mai pourqu'une demande séparée d'aide aux services policiers ne soitprésentée au Solliciteur général du Canada par le ministre de la justiceprovincial.

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Type d'aide

DÉPÊCHES 9

L'OP ASSISTANCE a mis en évidence le fait que les autoritésmilitaires et civiles connaissent et comprennent mal le contenu duManuel de prestation de services (anciennement, PMDN 55) et dudécret du 23 mai 1996, Instructions relatives à l'aide des Forcescanadiennes destinée aux forces policières provinciales.

Dès le début de l'OP ASSISTANCE, il était clair que lesdistinctions entre les différents types d'aide à l'autorité civile (ainsi queles limites associées à chaque type d'aide) n'étaient pas biencomprises par l'ensemble des intervenants de la chaîne decommandement militaire ni par les représentants de l'autorité civile, etce malgré les efforts récents destinés à mieux diffuser et expliquer lesordres en vigueur à ce sujet. Il y avait aussi de l'incertitude et unmanque de sensibilisation face aux directives sur les opérationsdomestiques de maintien de l'ordre et quant à la protection contre lespoursuites dont jouissent les personnes devant oeuvrer conformémentau cadre légal défini dans le Manuel de prestation de services et dansles instructions relatives à l'aide des Forces canadiennes destinée auxforces policières provinciales.

J3 Leçons Retenues Directive D'Exécution d’'État-Major

DÉPÊCHES 10

LIAISON DE ROUTINE

À moins d'avis contraire, les commandants des secteurs de la Forceterrestre sont responsables des opérations domestiques dans leurssecteurs respectifs, ainsi que du maintien de liaisons permanentesavec les autorités provinciales.

… fut une réaction à une crise et il fallutque l'état-major interarmées et le personnel du CODN prennentchaque jour les décisions voulues pour faire face à une situationévoluant rapidement. Une gestion efficace des crises est impossiblesans l'ajout de personnel permettant d'opérer 24 heures sur 24 et 7jours par semaine et d'accélérer les procédures d'état-major. L'urgencede la situation a souvent rendu nécessaire une liaison directe entre leCODN et les Secteurs de la Forces terrestre autres que le SOFT, ce quisignifiait le contournement de l'autorité de l'état-major de la Forceterrestre pour la constitution des forces. Cela était parfois la cause deconfusion.

J3 Leçons Retenues Directive D'Exécution d'État-Major

Au SOFT, les ar rangementsconcernant les liaisons en question font l'objetd'une refonte à cause de diverses initiatives derestructuration. En vertu de l'ancien système,la re-sponsabilité de la liaison provincialerelevait des com-mandants de district, et unecellule (habituellement formée d'un major etd'un capitaine) au sein de la branche du G3 duquartier général de district s'en acquittait.(NOTA: L'Alberta constitue une exception,étant donné que le quartier général du SOFT,installé à Edmonton, se charge de cetteresponsabilité en collaboration directe avec legouvernement albertain). Cette obligation acessé le 1er avril 1997, lorsque les districts ontété convertis en brigades de la Réserve, aveccomme tâches bien précises de recruter-

L'OP ASSISTANCE a de nouveau mis en lumière lanécessité d'élaborer et de mettre en oeuvre un pland'augmentation et des procédures de gestion de crise quipermettraient à l'état-major interarmées et au CODN de faire face àdes crises exigeant des opérations 24 heures sur 24 et 7 jours parsemaine pendant des périodes prolongées.

L'OP ASSISTANCE

DÉPÊCHES 11

former-conserver les recrues. On trouve des cellules des opérationsdomestiques à Victoria, Regina et Winnipeg, qui relèvent désormaisdirectement du G3 Opérations domestiques au quartier général duSOFT.

Les principales responsabilités des cellules provinciales desopérations domestiques sont de renseigner les autorités civiles sur lamarche à suivre pour présenter des demandes d'appui des FC, d'offrirdes séances d'information sur les capacités militaires, de développerune connaissance pratique des organismes provinciaux des mesuresd'urgence et des intervenants concernés, ainsi que de recueillir et dediffuser de l'information pertinente. Malheureusement, la cellule desopérations domestiques du Manitoba vivait une période de transitionen 1997, en ce qui a trait tant à son organisation qu'à son personnel.Lorsque la situation d'urgence s'est présentée, ladite cellule n'étaitcomposée que d'un capitaine, nouvellement arrivé, qui n'avait pasencore eu le temps d'établir tous les contacts et d'amasser toutes lesconnaissances nécessaires. La participation active du commandant du38 CBG, le colonel Tabbernor, et de son état-major a permis decompenser cette lacune; résidant de Winnipeg, le commandant du 38CBG venait tout juste de se départir de sa responsabilité liée auxopérations domestiques, et il s'est avéré extrêmement efficace pourétablir des points de contact et fournir des explications surl'environnement local. À vrai dire, afin qu'on puisse tirer avantage deses connaissances du milieu, le colonel Tabbernor s'est vu demanderd'appuyer le commandant du 1 CMBG comme chef d'état-major etcommandant de l'élément «Force terrestre» au sein de la Forcecombinée durant la phase initiale de .l'OpASSISTANCE

Pour ce qui est des leçons retenues, a renforcer lala nécessité d'installer des cellules des opérations domestiques danschaque capitale provinciale, pour assurer une liaison permanente,développer des relations personnelles au niveau professionnel etfavoriser la compréhension et la confiance mutuelles. L'officiersupérieur de chaque cellule devrait être un major d'expérience, étantdonné que le grade en impose et qu'il permet d'avoir accès à des gensplus haut placés, qu'il aurait autrement peut-être été impossible derencontrer. Il est essentiel de conserver des contacts avec:

l'Op ASSISTANCE

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les organismes provinciaux des mesures d'urgence etle personnel des procureurs généraux;les responsables de la planification des mesuresd'urgence dans les principaux centres urbains;les organismes policiers provinciaux.

DÉPÊCHES 12

La nécessité de faire en sorte qu'on se comprenne mieux et decréer des liens plus solides va au-delà des considérationsprofessionnelles (ou tactiques). On doit aussi tenter d'amener lesministres et les sous-ministres à mieux saisir ce que sont lesresponsabilités et les capacités des FC.

Afin d'aider les cellules des opérations domestiques às'acquitter de leurs responsabilités, on recommande que le SCEMDprépare une « trousse » standard d'information, qu'on adapterait selonles besoins locaux et qui pourrait constituer la base de présentationsannuelles ou périodiques à l'intention des autorités provinciales etmunicipales. Il vaudrait la peine d'adopter une approche commune quitirerait profit des pratiques actuelles et des récentes expériences desdivers quartiers généraux ayant participé à des opérationsdomestiques. Dans un ordre d'idée connexe, on croit que les cellulesdes opérations domestiques devraient avoir des fonctions et desattributions standard.

La cellule des opérations domestiques peut certes faciliter les contactsà ce niveau, mais il serait fou de croire qu'elle jouirait d'un accès facileauprès des autorités quand il n'y a pas urgence. Mieux vaut doncorganiser des visites périodiques d'officiers supérieurs en provenancede quartiers généraux de secteur. On recommande que le G3 desecteur effectue des visites au niveau sous-ministériel au moins unefois l'an, et que le commandant de secteur rencontre des sous-ministres concernés et les ministres responsables à tous les deux ans.

DÉPÊCHES 13

AMORCE D'UNE DEMANDE

D'AIDE AUX FC

L'amorce d'une demande officielle d'aide aux FC constitue le point dedépart de toute opération domestique. Dans le cas des inondations de1997, la procédure a été enclenchée relativement tard, ce qui a nui à laplanification et réduit le temps disponible pour la Phase 1 de l'OpASSISTANCE (déploiement et mesures préventives); des situations dugenre se sont produites à d'autres occasions par le passé.

En effet, de nombreux facteurs, souvent systémiques, peuventse combiner pour faire en sorte qu'on hésite à demander l'aide des FC.Connaître d'avance ces sources potentielles de difficulté peut aider lesautorités civiles et militaires à prendre leurs décision plus à bonneheure. On parle plus bas de celles applicables à .

Les dispositions de la PMDN 55, qui établit les conditions auvertu desquelles l'aide des FC peut être accordée, peuvent se révélerune arme à deux tranchants. Elles peuvent certes décourager ceux quiseraient tentés de présenter des demandes « frivoles » et favoriserl'économie des ressources, mais elles peuvent aussi faire que lesdemandes soient soumises de façon tardive:

Les autorités civiles sont ainsi avisées que l'aide des FC nesera disponible qu'en dernier recours, après que toutes lesautres options auront été essayées. Ce critère est rappelé defaçon régulière aux intéressés et est appliqué de façon rigidedans la plupart des situations. Dans la pratique, cela a souvent

pour effet que les éléments desFC semblent disponibles maisnon intéressés. Cela estparticulièrement déplorablepour les unités de la Réserve,qui constituent fréquemmentles ressources militaires lesplus facilement disponibles, etqu i se ra ien t ce l l es qu ibénéficieraient le plus desretombées posit ives desservices rendus au public. Dansle cas de , leGouvernement fédéral apubliquement déclaré le 16 avrilqu'il offrirait de l'aide, y comprisdes ressources des FC, en cas

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d'inondations généralisées. Il était toutefois déjà tard, les coûtsinhérents à l'intervention n'avait fait l'objet d'aucune discussionet d'autres questions liées aux capacités tant publiques quecommerciales n'avaient pas été réglées. On peut dire qu'aumieux cette annonce semble avoir transmis un messagenébuleux.

La disposition de la PMDN 55 prévoyant un pleinrecouvrement des coûts porte aussi les décideurs civils à ypenser deux fois avant de présenter une demande d'aide. Ilsont effet comme responsabilité auprès de ceux qui les ont élusde gérer les deniers publics de la façon la plus serrée possible.Au début de l'Op ASSISTANCE, le commandant de la Forcecombinée s'est vu demander par le Chef de l'état-major de laDéfense de faire preuve d'une très grande prudence. On lui aaussi indiqué que le succès de la mission passait avant lesconsidérations financières. Cette orientation stratégique estdevenue un élément primordial de l'évaluation faite par lecommandant de la Force combinée, qui lui a permis de baserses hypothèses sur les scénarios du pire et de faire desrecommandations sur l'engagement des ressources sanscraindre qu'on l'accuse de réaction excessive. Dans sonévaluation, ce dernier recommandait aux autoritésprovinciales de hausser les effectifs militaires en cause etfaisait savoir que le MDN ne considérait pas les coûts commeétant un facteur dont il fallait tenir compte dans lescirconstances. On n'est pas certain que cela ait eu uneinfluence sur la décision subséquente du Gouvernementprovincial. Toutefois, les discussions sur les coûts et l'accorddonné par le Gouvernement pour que plus de troupes soient

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déployées se sont suivies le 25 avril, alors que leGouvernement fédéral a attendu le 1er mai pour officiellementinformer le Gouvernement du Manitoba qu'il n'y aurait pasrecouvrement de coûts pour l'aide apportée par le MDN. Onpeut conclure à la lumière de cette chronologie desévénements que les coûts ont été un élément déterminant duprocessus décisionnel.

Les optiques ont elles aussijoué un rôle important. Au début dela situation d'urgence, les autoritésprovinciales craignaient quel'arrivée d'imposants effectifs et degrandes quantités de matérielmilitaire ne crée l'impression que lasituation était désastreuse etn'effraie la population. Uneinquiétude semblable a étéformulée lorsqu'on a songé à faire appel à l'armée pour venir en aideaux autorités policières dans les opérations de sécurité. Comme lesprécédents à ce chapitre sont plutôt rares, on peut penser que desimages de la crise d'octobre au Québec sont revenues à l'esprit desgens et que les dispositions draconiennes de la vieille Loi sur lesmesures de guerre leur ont inspiré de la crainte. Toutefois, à mesureque les événements se dé-roulaient, aucune de ces inquiétudes nes'est réalisée. L'ar-rivée de troupes supplémentaires a été bien vue dupublic et semble avoir eu un effet apaisant. On s'est donc empressé demodifier les plans qui prévoyaient de retenir les troupes additionnellesà l'extérieur de Winnipeg. Pour ce qui est des opérations de sécurité, ledéploiement de soldats dans des secteurs évacués a été bien perçupar les gens du lieu et a en fait permis de calmer les inquiétudes. Il n'endemeure pas moins important de savoir que des perceptions de ce typepeuvent avoir une influence sur les décideurs civils. Comme lesopérations domestiques d'envergure sont peu fréquentes, il s'agitd'une situation à laquelle on pourra être confronté.

Il se peut également que les autorités civiles s'inquiètent qu'unedemande d'aide militaire soit vue comme un aveu de manque depréparation ou d'inaptitude à s'acquitter de ses responsabilités.Comme des réputations personnelles et politiques sont en jeu, lesresponsables en question préféreraient être perçus commeautonomes. La volonté « de se passer des autres » peut faire en sorteque les demandes d'aide soient présentées plus tard ou qu'on hésite àaccepter les « scénarios du pire », auxquels on est absolumentincapable de faire face.

DÉPÊCHES 16

Enfin, il se peut qu'il soit impossible de présenter les demandespertinentes à temps, simplement à cause de la nature de l'urgence. Parexemple, de nombreuses opérations domestiques seront mises surpied par suite de désastres naturels se produisant sans avertissements(tremblements de terre, tornades, etc.) ou dont l'ampleur estimprévisible. Ce dernier cas s'applique d'ailleurs à .Les FC se préparent à des opérations du genre en établissant desunités d'intervention immédiate, en mettant au point des plans decontingence pour des scénarios probables (par exemple, untremblement de terre dans le sud de la Colombie-Britannique) et ens'assurant de demeurer polyvalentes. Elles augmentent de plus leurcapacité à faire face à des situations d'urgence à court préavis enrépartissant un peu partout au pays leurs éléments de la Régulière etde la Réserve. Dans le cas de , les unités localesont été les premières à intervenir; dans de nombreux cas, lesressources locales suffisent. De plus, la répartition des installations desFC sur une base régionale contribue grandement au soutien desopérations domestiques d'envergure. La présence de la 17e Escadre àWinnipeg a énormément compté dans le succès de

Étant donné que les procédures de présentation d'unedemande d'aide des FC avaient fait l'objet de discussions avant la criseet que des formules-type étaient disponibles dans les cellules, leprocessus s'est avéré efficace. La demande aurait pu être soumise aucommandant du SOFT, mais elle a été adressée directement au sous-ministre de la Défense nationale. Comme les niveaux intermédiaires decommandement, y compris le Centre des opérations de la Défensenationale, avaient été avisés verbalement dans un même temps, cettefaçon de s'y prendre a permis une intervention rapide.

La demande initiale de soutienpour une période déterminée (trois jours) présentée par leGouvernement du Manitoba a été suivie, le même jour, d'une autredemande du même ordre. mais pour une période indéterminée cettefois, ce qui a permis d'éviter qu'on ait à soumettre des demandes à lapièce. On trouvera ci-joint des exemplaires des deux requêtes.

l'Op ASSISTANCE

l'Op ASSISTANCE

l'OpASSISTANCE.

Dans unesituation d'urgence de cette ampleur, mieux vaut demander unsoutien pour une période indéterminée, puis établir les besoinsspécifiques au niveau opérationnel.

Présentation d'une demande d'aide des FC

DÉPÊCHES 17

ÉTABLIR LA RELATION ENTRE LES CIVILS

ET LES MILITAIRES

Le commandant de la Forcecombinée a décrété qu'une coopération totaleet efficace était essentielle au succès de l'OpASSISTANCE. Cette relation positive a fini parêtre établie, non toutefois sans un effortconcerté et une période d'ajustement. Onestime que les nombreuses questionsauxquelles il a fallu s'attaquer durant leprocessus d'harmonisation sont normalesdans le cadre d'opérations domestiques decette envergure.

Au début de la plupart des opérations domestiques doit êtreétabli un climat de compréhension, de crédibilité et de confiance. LesFC représentent une entité nébuleuse. À l'exception des contacts deroutine pour la planification des mesures d'urgence, l'interface civils-militaires ne dépasse habituellement pas le stade des rencontres«mondaines» et superficielles. Il est encore plus difficile de monter deséquipes quand il faut faire vite, dans un contexte de crise, comme ce futle cas pour l'OpASSISTANCE.

Les différences des méthodes employées par les militaires etles civils peuvent aussi créer des frictions, avant qu'un climat decompréhension et de confiance mutuelles ne finisse par s'installer.

Les commandants et les états-majors militaires évoluent ausein d'une structure familière et hiérarchisée, où l'autorité, laresponsabilité et l'imputabilité sont clairement définies et où lesdécisions sont exécutées promptement. Les principes de laplanification militaire mettent aussi l'ac-cent sur la nécessité de menerles opérations en cours et de planifier les opérations futures de façonsimultanée; ils insistent aussi sur l'obligation de se préparer au pire. Par

comparaison, du côté civil, lesstructures de gestion sont moins biendéfinies (ou du moins semblent l'être),les décisions sont souvent basées surle consensus, un nombre beaucoupplus grand de facteurs (y compris lescoûts, les relations publiques et lesconsidérations politiques) entrent enligne de compte, l'autorité est diffuse,les décisions peuvent être modifiéesen cours d'exécution, et les routines

Le message à passerest essentiellement lesuivant: «Noussommes là pour vousaider; que pouvons-nous faire pourvous?».

DÉPÊCHES 18

et procédures ne sont pas conçues pour des situations de crise.Compte tenu de ces nombreuses différences, le commandant de laFOC et son état-major avaient à s'habituer à beaucoup de choses à leurarrivée à Winnipeg. Pendant ce processus d'apprentissage, lesentiment d'urgence qui gagnait les commandants militaires à mesurequ'ils prenaient conscience de la gravité de la situation, leur frustrationpar rapport à un environnement de prise de décision auquel ils n'étaientpas habitués et leur crainte que la planification ne permette pas de voirassez loin ont contribué à créer certaines tensions au début

Il faut dans de telles circonstances que les commandants s'ajustent etévitent de se montrer de mauvaise humeur, étant donné que, dans lesfaits, les militaires se joignent à une équipe dirigée par des civils. Le déficonsiste à y arriver sans manquer aux principes et aux obligationsmilitaires.

Les opérations domestiques sont compliquées du fait queplusieurs paliers de gouvernement sont impliqués. Pour

, la Force combinée devait interagir directement avec lesautorités fédérales, provinciales et municipales, et il lui a falluharmoniser les programmes et les attributions de chacune. Ladynamique était particulièrement «intéressante» à Winnipeg. Même sila Force combinée s'exécutait en fonction de priorités établies par leGouvernement du Manitoba, la majeure partie de ses opérations sedéroulait à l'intérieur et pour le bénéfice de la ville, une entité politiqueayant des volontés et des prérogatives fondamentalement différentes.La situation a l'extérieur de la ville était différente elle aussi; lescommandants tactiques ont en effet pu développer d'étroites relationsde travail avec les administrateurs des municipalités et collectivitésrurales, dont chacune réagissait à sa façon à la situation et auxdirectives provinciales.

La dernière question a trait au contrôle. Au cours despremières phases de , on a cru se rendre compteque certaines autorités provinciales craignaient que les militaires neveulent prendre le contrôle des opérations. Il est permis de croire quecette inquiétude découlait de l'expérience vécue lors de l'inondation de1950, où le Gouvernement provincial avait demandé aux militairesd'exercer le commandement durant la situation d'urgence. Même si lasituation courante différait de beaucoup - la Province disposantmaintenant de son propre organisme de gestion des urgences et ayantaccès à des ressources beaucoup plus grandes que celles que les FCpeuvent mettre à sa disposition - il se peut qu'on ait eu peur que les FCs'attribuent le rôle qui avait été le leur il y a quarante-sept ans. Cetteinquiétude s'est manifestée lorsque les autorités provinciales ontdécliné l'offre du commandant de la Force combinée de créer un centremixte des opérations ou de mettre un élément de planification à la

l'OpASSISTANCE

l'Op ASSISTANCE

DÉPÊCHES 19

disposition du Centre provincial des opérations d'urgence. Lecommandant de la Force combinée avait pourtant bien fait comprendredès le départ que le rôle des FC en était un de soutien, mais il a falluattendre qu'une activité de planification conjointe obtienne du succès -où la Force combinée avait joué un rôle prépondérant, mais souscontrôle civil - pour que les autorités civiles laissent tomber leursappréhensions et cessent de se sentir menacées. Il se peut qu'il se soitagi d'une première, mais il est possible également qu'une situation dugenre se représente lors d'autres déploiements militaires d'envergure.L'important est de s'assurer que les responsabilités et les champs decompétence soient clairement établis et que chacun les comprendbien.

DÉPÊCHES 20

COORDINATION ET

ATTRIBUTION DES TÂCHES

Généralités

Coordination opérationnelle

En même temps qu'elle établit un climat de confiance mutuelle,la Force combinée doit s'efforcer de mettre au point des procédures detravail permettant la meilleure harmonisation possible des efforts.

Aux premiers jours de l'Op ASSISTANCE, on ne disposait d'aucunestructure décisionnelle clairement définie et reconnue au niveauopérationnel. Les directives stratégiques provenaient d'autoritéspolitiques provinciales et municipales (Winnipeg); les activitéstactiques étaient coordonnées par des organismes responsables, avecle Centre des opérations d'urgence (COU) provincial et le Centre decoordination d'urgence (CCU) municipal.

Les deux niveaux s'échangeaient l'information et l'effort globalétait coordonné lors de réunions ad hoc tenues en des endroitsdifférents, à des heures variables et avec des personnes qui n'étaientpas toujours les mêmes, sans programme et sans leadership clairs.Connaissant mal les situations et les intervenants locaux, lescommandants militaires ont éprouvé de la difficulté, au départ, às'insérer dans le système et à y évoluer. Finalement, tous ont ressenti lanécessité de se doter d'un processus plus régulier et formel, et l'on s'estmis à tenir des séances quotidiennes de coordination (à 16 h 00, ouselon les besoins). Y assistaient les sous-ministres provinciaux

concernés (le greffier du Conseil exécutif, le sous-ministre des servicesgou-vernementaux et d'autres, en conformité des exigencescourantes), le directeur des services municipaux, ainsi que lecommandant de la Force combinée et son chef d'état-major. On nesaurait trop vanter la valeur de ces séances pour ce qui est del'échange d'information et de l'harmonisation des pratiques; ellesétaient relativement informelles, mais avaient clairement pour butd'améliorer le processus, via l'incorporation de briefings d'informationou de prise de décision et la préparation d'un compte rendu.

En conformité de la doctrine, il aurait été souhaitable decoordonner les opérations tactiques par l'entremise d'un centreconjoint (civil-militaire). Comme on l'a dit plus haut, cette option a étéproposée mais rejetée. On a plutôt opté pour une série d'autresapproches:

Le COU provincial servait decentre d'échange d'informationset de coordination de l'effortd'urgence. D'entrée de jeu, laFOC, puis plus tard la Forcecombinée, y a dépêché unofficier de liaison à temps plein.De plus, des représentantssupérieurs (en provenancehabituellement du J5 ou de lacellule du génie) assistaient auxréunions de planification.L'affectation générale des éléments des FC aux Forcesopérationnelles Nord et Sud a eu lieu et on s'est entendu sur unordre de priorité des tâches au niveau opérationnel. Lescommandants de la force opérationnelle ont par la suite faitleurs plans, attribué les forces et autorisé la liaison directeentre les unités et les municipalités rurales ou urbaines dansleurs secteurs respectifs. Les commandants d'unité et lesautorités municipales se sont ensuite entendus sur les tâchespouvant être menées à bien à même les ressources locales.Lors des phases initiales, où les IPO étaient à être mises aupoint, les affectations étaient plus officielles; des demandesspécifiques émanaient des municipalités et étaientacheminées au COU; des décisions de demander l'aide desFC ont été prises; des demandes de soutien ont été transmisesau commandant de la Force combinée et, quand lesressources étaient disponibles, les tâches ont été transmisesvia la chaîne de commandement militaire. Durant la phase de

Coordination tactique

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DÉPÊCHES 21

DÉPÊCHES 22

stabilisation, on ne s'est servi de ce processusqu'exceptionnellement (quand on ne disposait que de maigresressources, qu'on ne pouvait pas obtenir du commandantlocal). Durant la phase de réintégration, où les ressources dugénie étaient soigneusement contrôlées, le processus officield'attribution des tâches a été rétabli.À Winnipeg, la Force opérationnelle Nord a dépêché un officierde liaison à temps plein au CCU municipal. Le QG de la Forcecombinée disposait aussi d'un officier de liaison au CCU,chargé d'assurer le transfert de l'information, mais lesresponsables de la force opérationnelle et les autorités de laMunicipalité s'entendaient directement sur la majorité destâches.Les besoins en ressources navales et aériennes étaient établisaux niveaux de l'unité et de la force opérationnelle; lesdemandes étaient soumises au QG de la Force combinée etles tâches étaient attribuées selon les priorités ducommandant de ladite force et les ressources disponibles.On est en règle générale parvenu à faire preuve de souplessequant au contrôle de l'attribution des tâches. Durant certainesphases, lorsqu'on manquait de ressources et que lesdemandes d'appui étaient nombreuses, on a constaté que leprocessus d'approbation plus officiel pouvait s'avérer

avantageux. Il exigeait en effetqu'on procède à une étudeconjointe (militaires/civils) de latâche à accomplir, afin des'assurer que celle-ci était bienessent ie l le , qu ' i l y avai tcosignature pour confirmerl ' i m p u t a b i l i t é d a n s l e scirconstances et qu'un contrôlesubséquent serait exercé audébut et à la fin de la tâche. Àd'autres occasions, quand iln'était pas nécessaire d'y allerd 'un con t rô le s t r i c t desressources, on préférait uneapproche décentralisée et moinsbureaucratique.

Comme on l'a dit plus haut, on a beaucoup fait appel auxofficiers de liaison pour faciliter le partage d'information durant

. Il ne s'agit pas là d'une façon de s'y prendre à laquelleles organismes civils sont habitués. Lorsqu'on montait l'opération, des

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Liaison

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DÉPÊCHES 23

officiers de liaison de Protection civile Canada et de la Division «D» dela GRC se sont joints au QG de la Force combinée mais, autrement, ledéploiement de responsables des liaisons était uniquement le fait deséléments des FC. Hors du COU provincial et du CCU de Winnipeg, lesofficiers de liaison étaient désignés par tous les niveaux decommandement (jusqu'au niveau des sous-unités, y compris) àchaque fois qu'on en sentait le besoin. Dans ce derniers cas, on inclutles bureaux des municipalités rurales, les centres d'opération dans lesvilles protégées par des digues, le centre des opérations des digues dela Ville de Winnipeg, les ministères provinciaux de la voirie et desressources naturelles, divers quartiers généraux de la GRC et lequartier général de la Police de Winnipeg.

DÉPÊCHES 24

PLANIFICATION CONJOINTE

Une planification conjointe civile-militaire a été assurée, pourqu'on puisse mettre au point les plans de contingence suivants:

une évacuation massive du centre de Winnipeg advenant uneou des brèche(s) dans le système de digues protectrices(effectuée les 29 et 30 mai);une réintégration contrôlée des secteurs évacués ouendommagés par l'inondation (effectuée les 1er et 2 juin).

L'exercice de planification de l'évacuation d'urgence représentait uneétape importante du processus. Les autorités municipales ont pu, grâceà lui, identifier le scénario du pire le plus susceptible de se réaliser etmettre au point une structure de planification globale et entièrementi n t é g r é e p o u r y f a i r e f a c e . L a c o o p é r a t i o n m i x t e(fédérale/provinciale/municipale/ militaire) a ainsi pu atteindre unniveau sans précédent. Tous les participants sont repartis de la séancepersuadés que l'urgence était gérable et enthousiastes quant àl'efficacité du processus de planification d'état-major des FC, lequelpermettait d'obtenir la discipline et la cohésion nécessaires dans lescirconstances.

Ces exercices de planification avaient lieu sous les auspicesdu QG Force combinée et le J3 Plans y participait comme facilitateur; ilsdemeuraient toutefois sous le contrôle des autorités civiles. Yassistaient des experts d'une vaste gamme de disciplines, représentantla Province, la GRC, la Municipalité de Winnipeg, Protection civileCanada et la Force combinée.

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DÉPÊCHES 25

Le préavis relativement bref associé à l'OP ASSISTANCE aentraîné une accélération et une modification des procédures deplanification indiquées dans le PPOI afin de pouvoir faire face àl'urgence et à l'évolution de la situation. Malheureusement, il estarrivé que des aspects doctrinaux et des procédures de base duPPOI, particulièrement en ce qui concerne les finances et lesmouvements, soient omis ou négligés, ce qui eut desconséquences : confusion et gaspillage de ressources.

La nécessité de disposer d'un QG interarmées permanentpouvant appuyer rapidement un commandant dirigeant desopérations interarmées auxquelles participent des forcessupérieures à celles d'une brigade a été clairement démontrée.

L'OP ASSISTANCE… a donc montré que le QG interarmées peut êtredéployé rapidement pour assurer la direction d'opérations qui, du faitde leur envergure, de leur complexité ou de leur lieu d'exécution, nepeuvent être gérées efficacement par un quartier général plus petit etconçu pour opérer au niveau tactique.

J3 Leçons Retenues Directive D'Exécution d'État-Major

DÉPÊCHES 26

APPUI AUX OPÉRATIONS POLICIÈRES

Un décret daté du 23 mai 1996 prévoyait une nouvelle politiquepour ce qui est de l'appui apporté par les FC aux opérations policières(Directives à propos l'appui des FC aux autorités policières provinciales- CFAPPFD). a offert la première occasion detester ladite politique dans le cadre d'une situation d'urgenced'envergure. Même si les dispositions du décret avaient été largementdiffusées et expliquées en détail aux autorités provinciales, on s'estrendu compte qu'elles avaient été mal comprises et qu'il était difficile deles appliquer.

Le Gouvernement provincial considérait pour sa part que sademande d'aide aux FC pour une période indéterminée comprenait à lafois l'appui général et le soutien aux organismes policiers. Les forcespolicières et les commandants militaires étaient conscients qu'ils'agissait là de types différents d'aide, mais il leur était difficile de direexactement où se trouvait la ligne de démarcation entre les deux. Deschoses comme le transport par bateau d'agents de police chargésd'aller servir des avis d'évacuation et la dotation conjointe de postes decontrôle de la circulation étaient certes régies par le décret, mais étaientconsidérées par la grande majorité comme relevant du soutien général.

Ainsi, à cause de la confusion dans les deux camps, les éléments desFC se sont chargés de tâches de niveau inférieur à l'appui desopérations policières - sans en avoir l'autorisation - dès le début de

. Le commandant de la Force combinée s'est renducompte de ce vice de forme dès le 24 avril. Des directives ont étéenvoyées aux responsables des questions opérationnelles etjuridiques les enjoignant de faire en sorte que les autoritésmanitobaines soumettent la demande pertinente qui permettrait delégitimer le soutien qu'elles souhaitaient recevoir des militaires, mais ila fallu attendre le 2 mai pour obtenir satisfaction.

Entre temps, dans un esprit de coopération et pour favoriser lesuccès de la mission, le commandant de la Force combinée a acceptéqu'on continue de fournir un soutien de faible niveau (c'est-à-dire declasse 3). Le QGDN en a été dûment avisé.

Le long retard constaté pour ce qui est de la présentation d'unedemande en bonne et due forme de la part des autorités provincialessemble être le résultat de plusieurs facteurs:

Les autorités provinciales s'inquiétaient de la perception qu'onaurait à la suite de la présentation d'une telle demande d'appui,particulièrement en raison du fait que des conseillers des FC

L'Op ASSISTANCE

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DÉPÊCHES 27

avaient laissé entendre que le soutien de classe 1 (soutienglobal, lorsque la paix est troublée ou qu'on estime qu'elle lesera) était celui qui convenait le mieux dans les circonstances.Ledit soutien était associé à la «loi martiale» et aux soldats enarmes.Le décret semblait manquer de la souplesse qui aurait permisau Gouvernement provincial ou aux deux forces policièresimpliquées de spécifier dans leurs requêtes les paramètres dusoutien qu'elles souhaitaient obtenir. On avait besoin d'unappui non armé pour assurer la sécurité de certains secteurs,mais le décret ne permettait d'autoriser que le soutien declasse 1, lequel englobait le soutien armé.Le MDN s'inquiétait quant à lui des conséquences liées au faitde:demander à des soldats nos armés de s'acquitter de certainesfonctions policières «d'affrontement», susceptibles de leurfaire courir des dangers;mettre des soldats dans des situations où ils ne pourraient pass'acquitter de responsabilités normalement dévolues à unagent de la paix, et où l'on pourrait leur en tenir rigueur.

Est-il nécessaire de préciser que cette question a comptéparmi les plus délicates et les plus difficiles à régler durant l'OpASSISTANCE. Il a finalement été possible de la solutionner à lasatisfaction de l'ensemble des parties, mais il commençait à se fairetard. On en traitera plus en détail dans les commentaires du conseillerjuridique. Il faut faire en sorte que la politique comporte le degré voulude souplesse d'application et de protection contre les poursuites. Il fautaussi qu'elle soit mieux expliquée aux autorités civiles et à la chaîne decommandement militaire.

…Dès le début, les autorités civiles et les commandants des FCdéployées (ainsi que les soldats) considérèrent que l'approbation decette demande signifiait qu'il leur fallait aussi aider deux services depolice, soit la GRC et la police municipale de Winnipeg, en fournissantdu matériel et du personnel.

Les pouvoirs légaux (et les limites de ces pouvoirs) conférés aupersonnel exécutant ces missions, de même que le statut « d'agents dela paix » des policiers militaires et leur formation en ce qui concerne lemaintien de l'ordre, constituent autant de points qui ne furent pris enconsidération qu'une fois l'opération en cours.

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J3 Leçons Retenues Directive D'Exécution d'État-Major

DÉPÊCHES 28

LES RÔLES DES ORGANISATIONS

La Cellule des opérations domestiques

Quartier général de secteur

L'effectif habituel (un major et un capitaine) doit être augmenté aux finsde la dotation permanente. Idéalement, on devrait disposer à cette find'un bassin d'officiers sur appel du secteur local, ce qui permettrait des'adapter plus facilement aux circonstances en cause. Durantl'opération, le capitaine inscrit à l'effectif permanent de la cellule devraitagir comme officier de liaison supérieur. Le major devrait quant à luiassister aux séances de planification et faciliter l'intégrationopérationnelle des commandants et des états-majors de la Forcecombinée.

On a déjà décrit le rôle de liaison de routine des cellules desopérations domestiques. Une fois qu'une opération est lancée, lacellule des opérations domestiques se joint au COU provincial et yconstitue le principal élément de liaison des FC jusqu'à la fin de lamission.

Cette dernière fonction est particulièrement importante durantla phase de formation des équipes, où les commandants fraîchementdébarqués pourraient être renseignés sur les programmes et lesrelations professionnelles en vigueur.

Les quartiers généraux de secteur sont conçus et installés demanière à permettre le commandement et le contrôle des opérationsdomestiques d'envergure limitée. En vertu de leur configuration

DÉPÊCHES 29

actuelle, ils sont économiques, efficaces et bien renseignés sur lesquestions d'intérêt régional. Ils n'ont toutefois pas la profondeur,l'ampleur, les moyens de communication et la mobilité nécessairespour commander des opérations d'envergure et de longue durée.

Le QG de la Force combinée des FC complète le cadrestatique de la structure de secteur; il fournit des capacités accrues auxchapitres de l'état-major et des communications et permet de dirigerdes opérations soutenues à partir d'installations dotées du minimum,hors de l'infrastructure du MDN. Il ne serait pas rentable d'y avoirfréquemment recours. a toutefois permis dedémontrer qu'avec un préavis suffisant, le QG de la Force combinéepeut être rapidement déployé pour assurer le commandement d'uneopération qui de par sa complexité, l'endroit où elle se déroule et la taillede l'effectif qu'elle implique ne saurait être «gérée» efficacement par unQG moins important.

Il existe un certain nombre d'options pour ce qui est ducommandement des opérations domestiques au niveau tactique. Dansle cas de , ce rôle aurait pu être confié au 1 CMBG,

Quartier général de la force combinée

Quartier général tactique

L'Op ASSISTANCE

l'Op ASSISTANCE

Le choix du quartier général tactique est certes une décisionimportante. Il faut cependant éviter de pécher par excès à deuxchapitres, à savoir sous-estimer le besoin, ce qui peut entraîner unesuccession inefficace et dangereuse de transferts à des quartiersgénéraux de plus en plus supérieurs, ou avoir une réaction exagérée, etprendre des engagements inutiles, au détriment d'autres prioritésrelevant implicitement d'un quartier général plus compétent, qu'il seraitplus facile de déployer en campagne.

DÉPÊCHES 30

au 38 CBG, à la 17e Escadre ou, il est permis d'en discuter, directementà une Unité d'intervention immédiate. Le commandant du 1 CMBG sel'est vu attribuer,

compte tenu de l'évaluation que faisait de la situation le commandantdu SOFT. Cela s'est avéré un bon choix, étant donné que le QG 1 CMBGdisposait des capacités nécessaires pour s'adapter à un accroissementconsidérable de l'effectif. Une fois déterminé l'ampleur et le champd'application de l'opération, le QG 1 CMBG a été à même d'assurer un contrôleefficace jusqu'à ce qu'un transfert en douceur au QG de la Force combinéepuisse être effectué.

DÉPÊCHES 31

INSTRUCTION EN VUE DES

OPÉRATIONS DOMESTIQUES

L'Op ASSISTANCE a démontré que l'entraînement militairepolyvalent permet de satisfaire aux exigences des opérationsdomestiques. Cette formation générale doit toutefois être complétéepar une instruction spécialisée dans plusieurs domaines:

L'instruction de commandement et d'état-major devraitcomprendre l'étude des fondements juridiques et des principesde la conduite des opérations domestiques.Le personnel dont les responsabilités principales sont entreautres liées aux opérations domestiques devrait aussiposséder une connaissance spécifique du sujet. Le personnelen question comprend celui des cellules des opérationsdomestiques au QGDN, des quartiers généraux opérationnelsdésignés et des cellules provinciales des opérationsdomestiques.Enfin, les cellules de coopération civile-militaire (CIMIC) au QGde la Force combinée et au quartier général du groupe-brigadede manoeuvre doivent aussi connaître les circonstancesparticulières aux opérations domestiques.On estime autrement que l'incorporation des opérations

domestiques à l'instruction collective régulière des trois éléments n'estpas justifiée. Toutefois, quand on dispose du temps et des ressourcesnécessaires, il serait bon de tenir périodiquement des exercicesconjoints de préparation aux opérations domestiques, afin de validerles plans de contingence établis pour des catastrophes éventuellescomme un tremblement de terre dans le sud de la Colombie-Britannique.

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DÉPÊCHES 32

CONCLUSION

Le succès de l'Op ASSISTANCE comme opérationdomestique d'une ampleur exceptionnelle est attribuable à denombreux facteurs, dont:

l'efficace liaison de routine avec les autorités provinciales;le fait qu'on ait prévu que l'aide des FC serait nécessaire;la répartition sur une base régionale des unités et installationsdes FC;les directives stratégiques claires quant à la participation desFC;un commandement et un contrôle conjoints adaptables,déployables et efficaces;une procédure de combat efficace, du niveau stratégique auniveau tactique, ayant permis un déploiement rapide une foisl'avis reçu;l'établissement très rapide de liens de confiance entre les civilset les militaires, qui a permis d'assurer la meilleure coopérationpossible et une utilisation optimale des ressources;la mise en place d'une coordination civile-militaire efficace etde mécanismes de contrôle aux niveaux opérationnel ettactique;la mise à profit des compétences et capacités militaires pour letraitement des crises domestiques;la souplesse, le dévouement et le professionnalisme de tousles intervenants des FC.

Au seul niveau opérationnel, les FC se sont distinguées parleur capacité de « fondre » au pied levé les troupes issues de leursdivers éléments pour constituer une formation polyvalente, capable demener à bien une opération combinée. Le fait que civils et militairesaient dû collaborer dans le cadre de la mission a représenté un défid'une ampleur à laquelle les FC n'étaient pas habituées; leur formationprofessionnelle et leur expérience des opérations multinationales etmultiagences leur ont cependant été d'une grande utilité dans lescirconstances.

Le succès obtenu démontre clairement que le Canada se doit deconserver des forces de combat polyvalentes, servant de pierreangulaire de sa politique de défense.

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DÉPÊCHES A-1/3

AnnexeA

CHRONOLOGIE DES ÉVÉNEMENTS - 1997

Février

3 mars

4 mars

3 avril

11 avril

14 avril

15 avri

16 avril

17 avril

19 avril

- L'officier des opérations domestiques au Manitoba assiste auxréunions interagences de coordination d'urgence sur lesinondations.

- Le SCEMD s'enquiert des plans de contingence, préparel'ébauche de l'O avert CODN/SCEMD.

- Le SOFT diffuse le Plan général de contingence pour lesinondations, où il recommande que la structure decommandement et de contrôle relève du cmdt de la Forcecombinée.

- Premières mises à jour du statut des formations/unités/bases duSOFT.

- SITREP - Inondations du SOFT; touche toutes les provinces.

- Note la liaison quotidienne avec le MEMO, dans le cas duManitoba.

- Identifie les tâches probables du 1 CMBG, du 38 CBG, du Gpcomm et du CAir.

- Prévoit la tenue d'une réunion sur le plan de contingence pourles inondations, le 14 avril à Winnipeg.

- Diffusion du plan de contingence de l'Op NOAH du SOFT, parsuite de la réunion du 14 avril.

ldestination de Shilo.

- Le G3 SOFT aide le ministre fédéral Axworthy à se préparer àune conférence de presse nationale devant se tenir à Winnipeg.

- Le G3 1 CMBG arrive à Winnipeg.

- Le premier CH135 se met en route.

- Le Manitoba demande un soutien en main-d'oeuvre pour lapériode du 21 au 24 avril (100 personnes).

- Le CODN demande au cmdt du SOFT d'offrir l'appui demandé.

- Le Manitoba demande de l'aide pour une période indéterminée,commençant le 21 avril.

- O op 01 l'Op NOAH SOFT - Le 1 CMBG se voit demander defournir une compagnie pour aider à l'érection de diques de sacsde sable à compter du 21 avril.

- Le détachement de reco du 1 PPCLI quitte Wainwright à

Date Événement

DÉPÊCHESA-2/3

Date Événement

20 avril

21 avril

22 avril

23 avril

24 avril

25 avril

26 avril

27 avril

28 avril

29 avril

2 mai

6 mai

7 mai

8 mai

- O op 01 1 CMBG.

- Le cmdt 1 CMBG arrive à Winnipeg.

- Le 2 PPCLI se rend à l'endroit prévu et commence à s'acquitterde ses tâches.

- O frag 01 l'Op NOAH SOFT - "Le SOFT va venir en aide auManitoba".

- Le SCEMD désigne le cmdt SOFT comme cmdt de la Forcecombinée, demande au CAir de fournir un CCA.

- Le cmdt de la Force combinée nomme le cmdt 1 CMBG commecmdt de la FOC.

- Le 1 CMBG attribue ses tâches au 1 RG.

- Ordre de mission du SCEMD - Ops de soutien pour le luttecontre les inondations - Transfert de l'avant-garde de l'UII duSCFT et du SQFT.

- Le SCEMD change le nom de l'Op NOAH qui devient l'OpASSISTANCE.

- Évaluation de la situation préparée par le cmdt 1 CMBGenvoyée par le SOFT.

- Le comdt de la Force combinée visite le secteur des opérationsen rentrant à Edmonton et s'entretient avec le cmdt de la FOC.

- Concept révisé des opérations du SOFT - Demandesprésentées au QG 1 Div et au 2 CMBG(+).

- Ordre de mission du SCEMD - O op 01 Div, CEMAJ4 Mouv 01.

- Le cmdt 2 CMBG arrive à Winnipeg.

- Le cmdt de la Force combinée s'installe à Winnipeg.

- O op 01, O frag 01 QG de la Force combinée.

- Le QG Force combinée se voit confier le contrôle auparavantassuré par le QG SOFT, 08 h 00.

- Planification de contingence - évacuation massive.

- La majorité des troupes sont sur place.

- Le 4 ESR procède au déchargement de wagons de chemin defer à Winnipeg.

- Le GT LdSH(RC) quitte le Manitoba, début de la réductionprogressive de l'effectif du CCA.

- Directives du SCEMD sur le retrait des forces.

DÉPÊCHES A-3/3

Date Événement

10 mai

12 mai

16 mai

23 mai

30 mai

- Départ du 2 R22eR, début de la réduction progressive del'effectif du CCM.

- Départ du 1 RCR.

- Transfert des responsabilités du QG Force combinée au QGFOC 17e Escadre.

- Il reste surtout des ressources du génie dans la zone desopérations

- Fermeture du QG FOC.

DÉPÊCHES B-1/3

Annexe B

J3 Leçons Retenues Directive

D'Exécution d'État-Major

Le plan d'action suivant comprend une liste des mesurescorrectives qui doivent être mises en place pour résoudre lesproblèmes décelés pendant l'OP ASSISTANCE. La coordination de lamise en oeuvre de chaque mesure incombe au BPR désigné; les BCdoivent apporter leur aide si nécessaire.

Il faut préparer des IPOI portant sur la planification etl'exécution d'opérations interarmées au niveau opérationnel(par. 6) (BPR - J3 Terre; BC - J3 Doc et instr).Il faut définir et mettre en oeuvre des règles normalisées derédaction au sein des FC (par. 6) (BPR - J3 Doc et instr; BC - J3Terre).Il faut analyser les responsabilités confiées au QG 1 DivCA/QG interarmées dans le but de parvenir à un équilibre entreles besoins de la 1 Div CAet ceux du QG interarmées, de façonque les deux entités soient mieux adaptées aux opérations lesplus probables (par. 9) (BPR - J3 Doc et instr; BC - J3 Terre).La compétence du personnel appelé à participer à desopérations interarmées au sein de QG (ce qui inclut lesmilitaires d'appoint du QG interarmées désignés et fournis parles responsables de la mise sur pied de la force interarmées)doit être accrue par la formation et la sélection (par. 10) (BPR -J3 Doc et instr; BC - J3 Terre, J3 Mer et J3Air).Le cours de guerre interarmées - niveau intermédiairedispensé par le CGNFC doit être officiellement intégré auprogramme de formation afin d'accroître la compétence dupersonnel dans le domaine des opérations interarmées (par.10) (BPR - J3 Doc et instr).L'énoncé des besoins (EB) SCI du QG interarmées (documentde référence D) doit être étudié et un concept d'opérations doitêtre défini en matière de SCI afin d'améliorer la compatibilitéSCI (y compris RL/RE et communications tactiques) au coursd'opérations interarmées. Pour ce concept, il faut obtenirl'approbation des chefs d'état-major des différents éléments(par. 11) (BPR - J3 Terre; BC - J6 Coord).

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DÉPÊCHES B-2/3

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Pour les futures opérations domestiques, les ordresd'avertissement et les ordres d'opérations (niveauxstratégique et opérationnel) doivent indiquer clairement lesformes d'aide autorisées et les limites connexes (par. 12 à 14)(BPR - SCEM J3; BC - J3 Plans et ops).Il faut redoubler d'efforts pour détailler, faire connaître etdiffuser les concepts présentés dans le Manuel de prestationde services et dans le décret du 23 mai 1996 - Instructionsrelatives à l'aide des Forces canadiennes destinée aux forcespolicières provinciales (par. 12 à 14) (BPR - J3 Plans et ops; BC- SCEM J3, J3 Doc et instr, J3 Terre, J3 Mer, J3 Air, J4 Coordfin).Au début de toute opération domestique future, les membresJSAT devront recevoir un briefing portant sur le concept et lesprocédures associés aux opérations domestiques (par. 12)(BPR - SCEM J3).Il faut élaborer et mettre en oeuvre des plans d'augmentation etdes procédures de gestion de crise qui permettraient à l'état-major interarmées et au CODN de faire face à des crises et deprocéder à des exercices de gestion de crise exigeant desopérations 24 heures sur 24 et 7 jours par semaine pendantdes périodes prolongées (par. 15) (BPR - J3 Plans et ops; BC -SCEM J3).(En guise de suivi de l'OPASSURANCE, de l'exercice CMX 97et de l'exercice VIGILANT OVERVIEW 97-2, des études sonten cours pour rémédier aux lacunes du QGDN en matière degestion de crise. Les mesures comprennent la révision dudocument PDQG 900 et la formation d'un groupe de travail surla gestion de crise présidé par le J3 Plans et ops).En ce qui concerne le commandement et le contrôle, lesrelations entre le SCEMD, les chefs d'état-major des différentséléments et les commandants des Secteurs de la Forceterrestre participant à des opérations domestiques doivent êtrerevues; si des modifications sont nécessaires, desrecommandations en ce sens doivent être présentées (par. 17)(BPR - SCEM J3; BC - J3 Plans et ops).Il faut étudier la répartition des responsabilités entre le SCEMJ3 et le J3 Plans et ops en matière de planification etd'exécution d'opérations domestiques (par. 19) (BPR - CEMJ3; BC - J3 Plans et ops, SCEM J3).Il faut s'assurer que la doctrine et les procédures deplanification d'opérations et d'exercices figurant dans le PPOI(maintenant désigné « Processus opérationnel des Forcescanadiennes (POFC) » soient appliquées (par. 20 et 21) (BPR -J3 Plans et ops; BC - J3 Doc et instr).

DÉPÊCHES B-3/3

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Les travaux entrepris par le groupe de travail TO&E doiventêtre achevés (par. 20) (BPR - J3 Plans et ops; BC - J4 Log, J4Mouv, J4 Coord fin).Au début de toute opération future, il faudra s'assurer que lesmécanismes et les procédures de comptabilisation des coûtsseront connus et respectés (par. 21 à 25) (BPR - J4 Coord fin).Il faut élaborer et mettre en oeuvre un plan permettant deremédier aux carences touchant le régime d'assurance desréservistes participant à des opérations des FC (par. 22 à 26)(BPR - J1 Ops; BC - J3 Rés).Le concept doctrinal axé sur une FOI FC disposant d'un QGinterarmées permanent et pouvant être déployée et composéed'unités des différents éléments s'est révélé valable et doit êtrepréservé (par. 27 et 28) (BPR - J3 Doc et instr).L'équipe d'analyse de terrain S Carto s'est montrée efficace etson emploi au cours d'opérations ultérieures doit être envisagé(par. 29) (BPR - J3 Génie; BC - J2 Ops géo).La doctrine et la capacité CIMIC doivent être améliorées (par.30) (BPR - J3 Doc et instr).La nécessité, pour les états-majors des différents Secteurs dela Force terrestre, de maintenir une liaison régulière avec lesresponsables des organisations provinciales de planificationd'urgence doit être réaffirmée afin d'améliorer les relations,d'augmenter la confiance et de favoriser la coopération et lacommunication dans le but de mieux faire face à de futuressituations d'urgence (par. 31) (BPR - J3 Terre).Il faut étudier la capacité actuelle de reconnaissance aériennephotographique des FC ainsi que la nécessité de disposer, ence domaine, d'un soutien presque en temps réel pour lesopérations domestiques comme pour les opérations demaintien de la paix (par. 36) (BPR - J3Air).

DÉPÊCHES C-1/1

Annexe C

Cmdt SOFT Mgén N.B. Jeffries

Cmdt 1 CMBG Bgén R.G. Meating

Cmdt 2 CMBG Bgén R.J. Hillier

Col M.G. MacDonald

Lcol J.M. Turner

Maj R.J. Henderson

Lcol D.J. McCoubrey

Capt(M) J.Y. Fortier

G3 Maj N.A. Kaduck

G3 Maj M. Jorgensen

Capt M.K. Gagne

Capt W.D. Eyre

Capt J.C. Reiffenstein

M. Hugh Eliasson

M. Harold Clayton

Mme Shelly Napier

M. L.H. Reynolds

REMERCIEMENTS

(Les entrevues ont été effectuées du 9 au 12 mai 1997)

Cmdt Force combinée

Force combinée (Sud)

Force combinée (Nord)

CEM QG Forcecombinée

J3 QG Force combinée

J5 QG Force combinée

A3 CCA

CCA

Force combinée (Sud)

Force combinée (Nord)

Opérations domestiques(Manitoba)

OL COD

État-major JAGForce combinée

gouvernementaux

MEMO

Coordonnateur

Sous-ministre responsabledes services

Directeur exécutif au

Directrice adjointeCOU/Surveillantesupérieure de quart EMOC

Commissaire deville / enchef des mesures d'urgence

Militaires interviewés

Civils interviewés

DÉPÊCHES D-1/3

Annexe D

DOCUMENTATION ET RÉFÉRENCES

L'annexe D du documentdu SOFT

Compte rendu de l'opérationAssistance du 16 juillet 1997 et l'Opération Assistance-Directived'Execution d'Etat-major-Leçons Retenues a été la principale référence pour leprésent numéro.

Mgén N.B. Jeffries Cmdt SOFT

Maj J Slater G3 SOFT

Capt K. Weidlich G5-3 SOFT

Joanne Finney O projet QG SOFT

Malheureusement, nous n'avons pas les mentions de source desphotographies. Si vous reconnaissez l'une de vos photos ou que vousreconnaissez quelqu'un sur l'une des photos, veuillez nous envoyer un courrierélectronique (adresse Internet allc@allc.com ou Dispatches@ALLC sur leSCED) et nous allons en identifier la source sur notre site Internet.

Il y a eu des changements au niveau de l'état-major du CLRAau coursdes derniers mois. Notre directeur, le lcol Paul Cunningham du LDSH(RC), apris sa retraite et est impatient de parcourir le globe. Nous le remercions duleadership dont il a fait preuve et de la vision qu'il a communiquée au cours desdeux dernières années et nous lui souhaitons bonne chance dans sesnouvelles entreprises. Le major Ray Hook du 8CH(PL) qui était OEMInstruction est passé au bureau du directeur jusqu'à ce que l'on puisse trouverun lcol pour le remplacer. Le capitaine Don Morison du LDSH(RC) nous aégalement quitté pour assister à un cours de la langue française. Sonremplaçant, le capitaine Roy Kingsbury du 8CH(PL) occupe dorénavant leposte de rédacteur en chef de Dépêches et du Bulletin.

Il vous sera plus facile dorénavant de communiquer avec nous. Sivous êtes relié au SCED par courrier électronique (Beyond Mail), vous pouveznous envoyer vos observations aux adresses suivantes : Dispatches@ALLCou Bulletin@ALLC . Nous avons rendu ces adresses permanentes pour quen'ayez pas constamment à faire des recherches pour savoir qui fait le travailcette semaine.

En mai 1997, le CLRA a produit deux nouvelles affiches : l'affiche 005sur le code de conduite (au cours des opérations de soutien de la paix) etl'affiche 006 sur les règles du soldat au cours d'un conflit armé. En juillet, on amis à niveau le site Web du CLRA. D'autres améliorations sont prévues.

Le Bulletin Vol. 4 No 2 sur le soldat et la sécurité de l'entraînementlequel a été diffusé en septembre 1997 portait sur certaines des causesprincipales des accidents qui surviennent au cours des exercices de tir réel et

Vol. 4 N 4 Collaborateurso

Quoi de neuf?

DÉPÊCHES D-2/3

sur les solutions proposées. Nous nous sommes efforcés d'améliorer laprésentation du Bulletin et nous attendons vos commentaires avec impatience.Notez qu'il n'y pas de Vol. 4 No 1. Ce numéro devait porter sur la malaise dû à lachaleur, mais nous avons décidé d'en reporter la publication en 1998.

L'affiche sur la sécurité des opérations a été distribuée en novembre1997. La version 5 du DDLR est également sortie en novembre et est venueajouter 20,000 autres pages à notre impressionnante bibliothèque. Desreprésentants du secteur privé nous ont dit que l'évaluation originale de160,000 pages a été grandement sous-évaluée. On évalue maintenant letravail à plus de 360,000 pages. Nous sommes fiers de pouvoir prétendre quenotre DDLR est l'une des plus vastes collections d'information militaire aumonde.

Le prochain numéro va porter sur l'équipe de soutien de l'informationmilitaire (ÉSIM) au cours des opérations de soutien de la paix. Deux nouvellesaffiches, la 008 portant sur la sécurité des champs de tir, et la 009 qui donne desconseils au personnel chargé de la sécurité des champs de tir viennentcompléter le Bulletin portant sur le soldat et la sécurité de l'entraînement. Nouspublierons aussi une Dépêches sur le Les Opérations manoeuvrières qui serala première édition d'une série au sujet de la doctrine. Nous sommeségalement en train d'apporter des améliorations à notre site Internet(http://www.allc.com), et la version 6 du DDLR va sortir en mars.

Nous sommes très intéressés par vos commentaires et nous nousefforçons de trouver des moyens d'améliorer la manière dont nous nousacquittons de notre mission. Un sondage sur les produits du CLRA seradistribuée en février. Si vous êtes l'un des heureux élus, veuillez remplir leformulaire et nous le retourner. Pour dorer la pilule, nous enverrons une copiegratuite de la version 6 du DDLR pour ceux qui vont prendre le temps de remplirle questionnaire.

Nous espérons que vous allez trouver nos publications utiles. Nousnous efforçons de fournir de l'information utile aux soldats en campagne. Nousn'avons qu'un seul moyen pour savoir si nous avons atteint notre but : lescommentaires qui nous viennent des militaires en campagne. Si vous avez uncommentaire, une suggestion ou une correction, n'hésitez pas à nous en fairepart.

À venir

DÉPÊCHES D-3/3

Liste des publications du CLRA

DÉPÊCHES

AFFICHES D'INSTRUCTION

LE BULLETIN

LOGICIEL

ANALYSE

Vol. 1 - Opérations reliées aux convoisVol. 2 - Guerre des mines durant les opérations de maintien de la paixVol. 3 No 1 - L'entraînement en vue des opérationsVol. 3 No 2 - L'entraînement en vue des opérationsVol. 4 No 1 - Les opérations en ex-YougoslavieVol. 4 No 2 - Le droit des conflits armés, les opérations de soutien de la

paix et vousVol. 4 No 3 - Contacts avec les médias

001 - Incidents reliés aux mines002 -Aide-mémoire du négociateur003 - Trousses de traumatologie de section004 - Sécurité des opérations005 - Code de conduite006 - Règles du soldat au cours d'un conflit armé007 Leçons Retenues - Sécurité des opérations

Vol. 1 - Introduction au CLRAet processus des leçons retenuesVol. 2 No 1 - Opérations par temps froidVol. 2 No 2 - Nettoyage de maisons avec champ de tir de "gabarit zéro"Vol.3 No 1 - Rapport post-exercice électroniqueVol.3 No 2 - Des bureaux vides aux CD-RomsVol. 3 No 3 - Que faire en cas de détournement de véhiculesVol. 3, No 4 - Vision tubulaire avec la lunette optique C79Vol. 4 No 2 Le soldat et la sécurité de l'entraînement

Version 5 - Dépôt des données sur les leçons retenues (DDLR)

Rapport d'analyse initiale du CLRA - Question communes -Opérations en ex-Yougoslavie