admon una perspectiva global

5/26/2018 Admon Una Perspectiva Global

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NDICE

I. ADMINISTRACIN: CIENCIA, TEORA Y PRCTICA.................................... 6A. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN: SU NATURALEZA Y PROPSITO.. 6

1. Funciones de la administracin................................................................. 72. La administracin como elemento esencial de todas las organizaciones . 83. Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales ..... 84. Habilidades administrativas y jerarqua organizacional............................. 95. Metas de todos los administradores y organizaciones............................ 106. Productividad, eficacia y eficiencia ......................................................... 12

B. Administracin: ciencia o arte?................................................................. 13C. Elementos de la ciencia .......................................................................... 14

1. Enfoque cientfico.................................................................................... 142. Funcin de la teora administrativa ......................................................... 153. Tcnicas administrativas......................................................................... 16

II. PLANIFICACIN............................................................................................ 17A. Tipos de planes .......................................................................................... 18

1. Propsitos o misiones ............................................................................. 192. Objetivos o metas ................................................................................... 213. Estrategias .............................................................................................. 214. Polticas .................................................................................................. 215. Procedimientos ....................................................................................... 226. Reglas..................................................................................................... 237. Programas .............................................................................................. 238. Presupuestos .......................................................................................... 24

B. Pasos de la planificacin ............................................................................ 251. Atencin a las oportunidades .................................................................. 252. Establecimiento de objetivos................................................................... 273. Desarrollo de premisas ........................................................................... 274. Determinacin de cursos alternativos ..................................................... 285. Evaluacin de cursos alternativos........................................................... 286. Seleccin de un curso de accin ............................................................ 287. Formulacin de planes derivados ........................................................... 288. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin ................ 299. Coordinacin de planes a corto y largo plazo ......................................... 29

C. Objetivos ................................................................................................. 30


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1. Naturaleza de los objetivos ..................................................................... 302.

Jerarqua de Objetivos ............................................................................ 31

3. Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarqua Organizacional ... 314. Multiplicidad de Objetivos ....................................................................... 33

D. Conceptos evolutivos La administracin por objetivos............................ 331. Inicios de la APO..................................................................................... 332. nfasis en la evaluacin de desempeo................................................. 343. nfasis en objetivos a corto plazo y motivacin...................................... 354. Inclusin de la planificacin a largo plazo en el proceso de la APO ....... 355. El enfoque de sistemas de la APO ......................................................... 35

E. El proceso de la administracin por objetivos............................................. 361. Establecimiento de objetivos preliminares en la cima............................. 372. Precisin de las funciones organizacionales........................................... 383. Establecimiento de objetivos de los subordinados.................................. 384. Reciclamiento de objetivos ..................................................................... 40

F. Cmo establecer objetivos ......................................................................... 401. Objetivos cuantitativos y cualitativos....................................................... 402. Pautas para el establecimiento de objetivos........................................... 41

G. Benef. y desvent. de la adm. por obj. y recomendaciones adicionales... 441. Beneficios de la administracin por objetivos ......................................... 442. Deficiencias de la adm. por objetivos y algunas recomendaciones ........ 45

H. Resumen................................................................................................. 461. Ideas y conceptos bsicos...................................................................... 472. Para analizar........................................................................................... 47

III. ORGANIZACIN........................................................................................ 48A. Organizacin formal e informal................................................................... 49

1. Organizacin formal ................................................................................ 492. Organizacin informal ............................................................................. 50

B. Divisin organizacional: el departamento ................................................... 50C. Niveles organizacionales y tramo de administracin............................... 51


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1. Problemas con los niveles organizacionales........................................... 512.

Postura operativo-administrativa: enfoque situacional ............................ 53

D. Departamentalizacin por nmeros simples ........................................... 53E. Departamentalizacin por tiempo ............................................................... 54

1. Ventajas .................................................................................................. 552. Desventajas ............................................................................................ 55

F. Departamentalizacin por funcin empresarial........................................... 55G. Departamentalizacin territorial o geogrfica.......................................... 57

1. Amplitud de uso ...................................................................................... 58H. Departamentalizacin por tipo de clientes .............................................. 60I. Departamentalizacin por procesos o equipo............................................. 60J. Departamentalizacin por productos .......................................................... 61K. Organizacin matricial ................................................................................ 65

1. Motivos del uso de la administracin matricial ........................................ 652. Variantes en la prctica........................................................................... 673. Problemas de la administracin matricial................................................ 684. Sugerencias para la eficacia de la administracin matricial .................... 69

L. Unidades estratgicas de negocios (UEN)................................................. 691. Problemas potenciales de las UEN......................................................... 72

IV. DIRECCIN ............................................................................................... 73A. Factores humanos en la administracin ..................................................... 73

1. Multiplicidad de papeles.......................................................................... 732. Las personas promedio no existen ......................................................... 743. Importancia de la dignidad personal ....................................................... 744. Consideracin de la persona en su integridad ........................................ 75

B. Motivacin y motivadores ........................................................................... 761. Motivacin............................................................................................... 762. Complejidad de la motivacin ................................................................. 77

C. Un antiguo modelo conductual: la teora X y la teora Y de McGregor.... 791. Supuestos de la teora X......................................................................... 792. Supuestos de la teora Y......................................................................... 803. Aclaracin de las teoras......................................................................... 81

D. Teora de la jerarqua de las necesidades .............................................. 811. Jerarqua de las necesidades ................................................................. 812. Cuestionamiento de la jerarqua de las necesidades.............................. 83

E. El enfoque de motivacin- higiene de la motivacin................................... 84


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F. Teora motivacional de la expectativa......................................................... 861.

La teora de Vroom y la prctica ............................................................. 87

2. El modelo de Porter y Lawler .................................................................. 883. Implicaciones prcticas ........................................................................... 89

G. Teora de la equidad ............................................................................... 89H. Teora del reforzamiento ......................................................................... 91I. Teora de las necesidades sobre la motivacin de McClelland .................. 91

1. Necesidad de poder ................................................................................ 922. Necesidad de asociacin ........................................................................ 923. Necesidad de logro ................................................................................. 924. Aplicacin del enfoque de McClelland a los administradores ................. 92

J. Tcnicas motivacionales especiales........................................................... 931. Dinero ..................................................................................................... 932. Participacin ........................................................................................... 953. Calidad de la vida laboral (CVL) ............................................................. 96

K. Enriquecimiento de puestos ....................................................................... 971. Limitaciones del enriquecimiento de puestos.......................................... 982. Eficacia del enriquecimiento de puestos ................................................. 99

L. Un enfoque de sistemas y contingencia de la motivacin ........................ 1001. Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional .. 1002. Motivacin, liderazgo y administracin.................................................. 101

M. Resumen............................................................................................... 1011. Ideas y conceptos bsicos.................................................................... 1022. Para analizar......................................................................................... 103

V. CONTROL.................................................................................................... 103A. El proceso bsico de control..................................................................... 104

1. Establecimiento de normas................................................................... 1042. Medicin del desempeo ...................................................................... 1053. Correccin de desviaciones .................................................................. 1054. Consideraciones especiales en el control de cas. internacionales ...... 106


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B. Puntos crticos de control, normas y evaluacin comparativa .................. 1071.

Preguntas para la seleccin de puntos crticos de control .................... 108

2. Tipos de normas de puntos crticos ...................................................... 1083. Benchmarking ....................................................................................... 110

C. El control como sistema de retroalimentacin....................................... 111D. Informacin en tiempo real y control ..................................................... 112E. Control con correccin anticipante ........................................................... 114

1. Tcnicas de control dirigido al futuro..................................................... 1152. El control anticipante en los sistemas humanos ................................... 1153. Sistemas con control anticipante contra sistemas de retroalimentacin1154. La correccin anticipante en la administracin* .................................... 1175. Requisitos del control con correccin anticipante ................................. 120

F. Requisitos para controles eficaces ........................................................... 1211. Ajuste preciso de los controles a planes y puestos............................... 1212. Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual .. 1223. Certeza de que los controles sealan excepciones en puntos crticos . 1234. Bsqueda de objetividad en los controles............................................. 1235. Garanta de flexibilidad de los controles ............................................... 1236. Ajuste del sistema de control a la cultura organizacional...................... 1247. Economa de los controles.................................................................... 1248. Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas .......... 125

G. Resumen............................................................................................... 1251. Ideas y conceptos bsicos.................................................................... 1262. Para analizar......................................................................................... 126


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ADMINISTRACIN

UNA PERSPECTIVA GLOBAL

I. ADMINISTRACIN: CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

La administracin es una de las actividades humanas ms importantes. Desde quelos seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que nopodan alcanzar de manera individual, la administracin ha sido esencial paragarantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedadempez a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos gruposorganizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvi msimportante. El propsito de este apunte es promover la excelencia entre todas laspersonas que forman parte de organizaciones, especialmente entre

administradores, aspirantes a administradores y otros profesionales.A. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN: SU NATURALEZA Y

PROPSITO

La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que,trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.Esta definicin bsica debe ampliarse:

1. Cuando se desempean como administradores, los individuos debenejercer las funciones administrativas de planificacin, organizacin,direccin y control.

2. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.

3. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.4. La intencin de todos los administradores es la misma: generar un

supervit.

5. La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia yeficiencia.

Jrgen E. Schrempp, de Daimler-Benz, es administrador, como lo son tambinHiroshi Okuda, presidente de Toyota, Robert J. Eaton, presidente ejecutivo deChrysler, y Kun-Hee Lee, presidente de Samsung, en Corea. Uno de losadministradores actuales ms poderosos es Bill Clinton, presidente de EstadosUnidos. Pete Wilson, gobernador del estado de California, tambin es


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administrador, lo mismo que el papa Juan Pablo II, cabeza de la iglesia catlicaromana, una de las mayores organizaciones globales.

La revista estadounidense Business Week identific a los 25 mejoresadministradores de 1996. stos son algunos de ellos: Phil Condit, de Boeing;Michael Dell, de Dell Computers; Bob Eaton y Bob Lutz, de Chrysler; Bill Gates, deMicrosoft; Lou Gerstner, de IBM; Any Grove, de Intel; Phil Knight, de Nike, y JackWelch, de General Electric (GE). Algunos de los mejores administradores de estegrupo de 25 lo son de empresas no estadounidenses, como Paolo Cantarella, deFiat, compaa italiana; Nobuyuki Idei, de Sony, japonesa; Hiroshi Okuda, deToyota, tambin japonesa, y Helmut Werner, de Mercedes-Benz, alemana. Sinembargo, el hecho de ser buen administrador no necesariamente significa que setenga asegurado el empleo. Como resultado, por ejemplo, de una evidente luchade poder con su jefe (Jrgen E. Schrempp, de Daimler-Benz, compaa matriz deMercedes-Benz), Helmut Werner renunci a su puesto en enero de 1997, tras serderrotado en la pugna por la reorganizacin de la compaa.

No obstante, tambin los supervisores de nivel intermedio y de primera lnearealizan importantes contribuciones a las metas de las organizaciones en formaeficaz y eficiente. Todos ellos llevan a cabo actividades administrativas.

Todos administran organizaciones, a las que definiremos como un grupo depersonas que trabajan en comn para generar un supervit. En las organizacionescomerciales, este supervit son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas,tales como las filantrpicas, el supervit puede estar representado por lasatisfaccin de necesidades. Las universidades tambin generan un supervit por

medio de la creacin y difusin de conocimientos, as como de la prestacin deservicios a la comunidad o sociedad.

1. Funciones de la administracin

Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y tilorganizacin de los conocimientos facilita el anlisis de la administracin. Aspues, al estudiar la administracin es de gran utilidad dividirla en cuatro funcionesadministrativas: planificacin, organizacin, direccin y control, en torno de lascuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esasfunciones. Es por ello que los conceptos, principios, teoras y tcnicas de laadministracin se agrupan en esas cuatro funciones.

Este marco de referencia se ha usado y probado durante muchos aos. Aunqueexisten diferentes maneras de organizar los conocimientos administrativos, lamayora de los autores de libros de textos de la actualidad han adoptado estemarco, o uno similar tras, incluso, haber experimentado en ocasiones con otrossistemas de estructuracin de los conocimientos.

Aunque en este apunte se hace nfasis en las tareas de los administradoresreferentes al diseo de un ambiente interno que permita el alto desempeo de lasorganizaciones, no se debe ignorar que los administradores se ven obligados a


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operar tambin en el ambiente externo de las empresas. Es evidente que losadministradores no pueden desempear correctamente sus tareas si nocomprenden y se muestran sensibles a los muchos elementos del ambienteexterno (factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y ticos) queafectan a sus reas de operacin. Adems, en la actualidad muchasorganizaciones operan en diferentes pases. A esto se debe que en este apunte seadopte una perspectiva global de la administracin.

2. La administracin como elemento esencial de todas lasorganizaciones

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones quepermitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento deobjetivos grupales. En consecuencia, la administracin se aplica lo mismo a

organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y no lucrativas,industrias manufactureras y de servicios. Con el trmino empresa se alude acompaas, organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otrasorganizaciones, de manera que prcticamente todo lo que se dice en este apuntese refiere a las organizaciones comerciales tanto como a las no comerciales. Laeficacia administrativa es de inters para los presidentes de compaas,administradores de hospitales, supervisores de primera lnea de organismosgubernamentales, dirigentes de boy scouts, obispos de iglesias, administradoresde equipos de bisbol y rectores de universidades.

3. Funciones administrativas de los diferentes nivelesorganizacionales

En este apunte no hacemos ninguna distincin bsica entre administradores,ejecutivos, gerentes y supervisores. Ciertamente una situacin dada puede diferirconsiderablemente entre uno y otro niveles de una organizacin o entre diversostipos de empresas. De igual manera, tambin el alcance de la autoridad puedevariar, mientras que es probable que los tipos de problemas por resolver seanconsiderablemente distintos. Ms an, una persona en un puesto administrativopuede dirigir a empleados de los departamentos de ventas, ingeniera o finanzas.Sin embargo, es un hecho que todos los administradores obtienen resultadosmediante el establecimiento de un entorno favorable al esfuerzo grupal eficaz.

Figura 1


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Tiempodedicado al

desempeo defuncionesadministrativas

Supervisores de primera lnea

Administradores denivel intermedio

Adminis-tradores dealto nivel

JERARQUA

ORGANIZACION

AL

Pla

nific

ac

in

Organiz

aci

n

Dir

ecci

n

Control

Figura parcialmente basada en y adaptada de Thomas A. Mahoney, Thomas H.Jerdee y Stephen J. Carroll, The Job(s) of Management, en Industrial Relations(febrero de 1965), Pg. 97-110.

Todos los administradores ejercen funciones administrativas. No obstante, eltiempo que dedican a cada funcin puede diferir. En la figura 1 se muestra unaaproximacin del tiempo relativo que se destina a cada funcin. As, losadministradores de alto nivel dedican ms tiempo a la planificacin y laorganizacin que los administradores de nivel inferior. La direccin, a su vez,consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera lnea. La diferenciaen cuanto al tiempo destinado al control vara slo ligeramente entre losadministradores de los diversos niveles.

4. Habilidades administrativas y jerarqua organizacional

Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades para los administradores.' A ellos

se les puede agregar un cuarto: la capacidad para disear soluciones.La habilidad tcnica es la posesin de conocimientos y destrezas en actividadesque suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lotanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, losmecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben poseer lacapacidad de ensearlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplicantcnicas especficas en sus labores.

La habilidad humana es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzocooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas sesientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

La habilidad de conceptualizacin es la capacidad para percibir el panoramageneral, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprenderlas relaciones entre ellos.

La habilidad de diseo es la capacidad para resolver problemas en beneficio de laempresa, Para ser eficaces, y particularmente en los niveles organizacionalessuperiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho ms queadvertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero dediseo para deducir la solucin prctica de un problema. Si se limitaran a detectarproblemas y a fungir como observadores de problemas, fracasaran. Por lo tanto,


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tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear solucionesfuncionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

Figura 2

Habilidades ynivelesadministrativos

Habilidadeshumanas

Habilidadestcnicas

Habilidades deconceptualiza-cin y diseo

Porcentaje de trabajo

Alta direccin

Mandos medios

Supervisores Las habilidades varan de importancia de acuerdo con los nivelesadministrativos.

La importancia relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivelde la jerarqua organizacional de que se trate. Tal como se muestra en la figura 2,las habilidades tcnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisin.Las habilidades humanas tambin son tiles en las frecuentes interacciones conlos subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualizacin no suelenser decisivas para supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidadestcnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo lashabilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades deconceptualizacin cobran mayor importancia. En el nivel administrativo superiorson especialmente valiosas las habilidades de conceptualizacin, de diseo yhumanas, mientras que la necesidad de habilidades tcnicas es relativamente

menor. Especialmente en las grandes organizaciones, se supone que losdirectores generales pueden utilizar las habilidades tcnicas de sus subordinados.En las pequeas empresas, en cambio, es probable que la experiencia tcnica seade gran importancia en este nivel.

5. Metas de todos los administradores y organizaciones

Los ejecutivos de organizaciones no comerciales afirman en ocasiones que elpropsito de los administradores comerciales es muy simple: generar utilidades.Pero en realidad, las utilidades no pasan de ser una medida del supervit de losdlares (o cualquier otra moneda) obtenidos por concepto de ventas sobre losgastados. Una de las metas ms importantes de muchas empresas comerciales

es el incremento a largo plazo del valor de sus acciones ordinarias. En estricto


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sentido, el objetivo lgico y pblicamente aceptable de la totalidad de losadministradores de todo tipo de organizaciones, lo mismo comerciales que nocomerciales, debera ser el de obtener un supervit. As, los administradoresdeben establecer un entorno en el que los individuos puedan cumplir metasgrupales con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccinpersonal o en el que puedan alcanzar en la mayor medida posible una metadeseada con los recursos disponibles. En el caso de empresas no comercialescomo los departamentos de polica, as como en el de unidades de una empresa(un departamento de contabilidad, por ejemplo) no responsables de las utilidadestotales de la compaa, los administradores tambin deben perseguir metas yesforzarse en cumplirlas con un mnimo de recursos o en la mayor medida posiblecon los recursos disponibles.

CULES SON LAS COMPAAS DE EXCELENCIA?En una sociedad como laestadounidense, la rentabilidad es una medida importante de la excelencia de lascompaas. Sin embargo, en ocasiones tambin se utilizan otros criterios,frecuentemente coincidentes con el desempeo financiero. En su libro En buscade la excelenciaThomas Peters y Robert Waterman identificaron a 43 compaasa las que consideraron excelentes. En la seleccin de estas empresas tomaron encuenta factores como el crecimiento de activos y capital, el rendimiento promediodel capital total y medidas similares. Interrogaron asimismo a expertos de diversasindustrias acerca de la capacidad de innovacin de las compaas.

Los autores citados identificaron ocho caractersticas de las compaas deexcelencia. Especficamente, estas empresas:

se orientaban a la accin se informaban acerca de las necesidades de sus clientes

promovan la autonoma administrativa y el espritu empresarial

obtenan una alta productividad mediante la estrecha atencin a lasnecesidades de su personal

se regan por una filosofa basada a menudo en los valores de suslderes

se concentraban en el rea de actividad que conocan mejor

posean una estructura organizacional sencilla y escaso personaladministrativo

eran tanto centralizadas como descentralizadas, dependiendo de suscircunstancias

Dos aos despus de la aparicin de En busca de la excelencia, la revistaBusiness Week se ocup de nueva cuenta de las compaas que Peters yWaterman haban considerado excelentes. La encuesta realizada por esta revistarevel que al menos 14 de esas 43 compaas ya no cumplan del todo con lasocho caractersticas de la excelencia. Las ganancias de nueve compaas habandecrecido sustancialmente.


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PERSPECTIVA INTERNACIONAL

LAS COMPAAS MS ADMIRABLES DE ESTADOS UNIDOS

La revista estadounidense Fortune pidi a ms de 13.000 ejecutivos, directoresexternos y analistas de valores financieros clasificar a compaas industriales y deservicios (las 10 ms importantes de su industria o menos en ciertos casos) deacuerdo con ocho criterios: 1. Innovacin; 2. Capacidad para atraer, desarrollar yconservar a personas talentosas; 3. Calidad administrativa; 4. Calidad de productos oservicios; 5. Valor como inversin a largo plazo; 6. Solidez financiera; 7.Responsabilidad para con la comunidad y el ambiente, y 8. Uso de los activoscorporativos.

La encuesta incluy a 431 compaas de 49 grupos industriales. Las 10 compaasms admirables de 1996 fueron: 1. Coca-Cola (bebidas), 2. Mirage Resorts (hoteles,lugares de recreo, casinos), 3. Merck (productos farmacuticos), 4. United ParcelService (mensajera, paquetera y carga), 5. Microsoft (servicios de cmputo y datos),6. Johnson & Johnson (productos farmacuticos), 7. Intel (electrnica), 8. Pfizer(productos farmacuticos), 9. Procter & Gamble (jabones y cosmticos) y 10.Berkshire Hathaway (servicios financieros diversos).

Las siguientes compaas ocuparon el primer lugar en su respectiva industria: Boeing,industria aeroespacial-. Southwest Airlines, lneas areas, Chrysler, vehculos y partesautomotrices; United Parcel Service, mensajera, paquetera y carga; Coca-Cola,bebidas: Wal-Mart Stores, almacenes, y Procter & Gamble, jabones y cosmticos.

Se critic entonces a Peters y Waterman (por sus mtodos de recoleccin einterpretacin de datos, por ejemplo, los que implicaban un uso excesivo deancdotas y citas textuales de lderes en su campo en lugar de fuentes deinvestigacin ms cientficas), al tiempo que la revisin de desempeo de aquellasempresas indic que el xito puede ser transitorio y que demanda la persistencia

en un trabajo intenso por conseguir la adaptacin a los cambios que ocurren en elentorno.

6. Productividad, eficacia y eficiencia

Otra manera de concebir el objetivo de todos los administradores es la de afirmarque deben ser productivos. Despus de la Segunda Guerra Mundial, EstadosUnidos se convirti en el lder mundial en productividad. Sin embargo, elcrecimiento de la productividad estadounidense comenz a frenarse a fines de ladcada de los sesenta. Hoy da, gobiernos, industrias privadas y universidades delmundo entero reconocen la urgente necesidad de mejorar la productividad. Escomn que se vuelva la mirada a Japn en busca de soluciones a problemas deproductividad, pero a menudo se tiende a pasar por alto la importancia del eficazdesempeo de las actividades administrativas y no administrativas bsicas.


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Definicin de Productividad. Las compaas de xito generan un supervit atravs de sus operaciones productivas. Aunque an no se obtiene consenso sobreel significado preciso del trmino productividad, definmoslo como la relacinproductos-insumos en un periodo especfico con la debida consideracin de lacalidad. Esto puede expresarse de la siguiente manera:

insumos

productosdadProductivi = (en un periodo especfico y considerando la calidad)

Esta frmula indica que la productividad puede elevarse:

1. Incrementando los productos con los mismos insumos.

2. Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos, o

3. Incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un

cambio favorable en la relacin entre ellos.Las compaas hacen uso de varios tipos de insumos, como fuerza de trabajo,materiales y capital. La productividad de factor total combina varios insumos paraobtener un insumo compuesto. Antes, los programas de elevacin de laproductividad se dirigan fundamentalmente a los trabajadores. Sin embargo, talcomo observ Peter F. Drucker, uno de los autores ms prolficos en el campo dela administracin: la mayor oportunidad para el incremento de la productividadreside sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en el caso de laadministracin.

Definiciones de Eficacia y Eficiencia. La productividad implica eficacia yeficiencia en el desempeo individual y organizacional. La eficacia es el

cumplimiento de objetivos. La eficiencia es el logro de las metas con la menorcantidad de recursos. Es imposible que los administradores sepan si sonproductivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organizacin.

B. Administracin: ciencia o arte?

Como todas las dems prcticas profesionales (medicina, composicin musical,ingeniera, contabilidad e incluso bisbol), la administracin es un arte. Es sabercmo hacer algo. Hacer cosas en vista de las realidades de una situacin. Aunas, los administradores trabajarn mejor si hacen uso de los conocimientosorganizados acerca de la administracin. Estos conocimientos constituyen unaciencia. Por lo tanto, en la prctica la administracin es un arte; los conocimientos

organizados en los que se basa la prctica son una ciencia. En este contexto,ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.

Cuando la ciencia mejora, tambin mejora el arte, como ha ocurrido en lasciencias fsicas y biolgicas. Es indudable que la ciencia en la que se basa laadministracin es an sumamente imperfecta e inexacta. Esto se debe a que lasmuchas variables que manejan los administradores son extremadamentecomplejas. No obstante, los conocimientos administrativos pueden mejorar laprctica de la administracin. Sin las ventajas de la ciencia, los mdicos seranpoco ms que brujos. Los ejecutivos que pretenden administrar sin recurrir a la


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ciencia administrativa deben atenerse nicamente a la suerte, la intuicin o lo quehicieron en el pasado.

A menos que los practicantes de la administracin como de cualquier otro campo,aprendan a fuerza de prueba y error (y se ha dicho que los errores de losadministradores son las pruebas de sus subordinados), no encontrarn unaorientacin significativa en otra parte que no sea el conocimiento acumuladosubyacente en su prctica.

C. Elementos de la ciencia

La ciencia es conocimiento organizado. La caracterstica esencial de toda cienciaes la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento. As, unaciencia comprende conceptos claros, teoras y otros conocimientos acumuladosdesarrollados a partir de hiptesis (supuestos de que algo es cierto),

experimentacin y anlisis.1. Enfoque cientfico

El enfoque cientfico, esquemticamente representado en la figura 3, requiereprimeramente de conceptos claros, imgenes mentales de algo formadasmediante la generalizacin a partir de particularidades. Estas palabras y trminosdeben ser exactos, pertinentes para las cosas sometidas a anlisis e informativaspara cientfico y practicante por igual. Sobre esta base, el mtodo cientficosupone la determinacin de hechos objetivos por medio de la observacin. Trasclasificar y analizar estos hechos, los cientficos buscan relaciones causales. Unavez probada la precisin de estas generalizaciones o hiptesis y confirmada su

apariencia de verdad (es decir, su capacidad para reflejar o explicar la realidad),se les denomina principios. El valor de stos radica en que permiten prever loque ocurrir en circunstancias similares. Los principios no siempre sonincuestionables o invariablemente ciertos, pero se les considera suficientementevlidos para efectos de prediccin.

Una teora es una agrupacin sistemtica de conceptos y principiosinterdependientes que sirve como marco de referencia o enlace de una importanterea de conocimientos. Los datos dispersos, como las anotaciones realizadas enuna pizarra durante la discusin de un problema por un grupo de ingenieros, noson informacin a menos que el observador posea conocimientos sobre la teoraque explica las relaciones. La teora es, como lo dijo Homans, apenas una


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clasificacin, una serie de casillas, un mueble vaco en el que pueden acumularsehechos objetivos. Un hecho impreciso equivale a nada.

Figura 3

El enfoquecientfico. Teora

Principio

Concepto

PrincipioPrincipio

Concepto

MTODO CIENTFICOBsqueda de datos objetivos y relaciones causales

Prueba de hiptesis

ParticularidadesParticularidades Particularidades

2. Funcin de la teora administrativa

As pues, en el campo de la administracin es funcin de la teora brindar unmedio para la clasificacin de conocimientos administrativos significativos ypertinentes. En el rea de diseo de estructuras organizacionales eficaces, porejemplo, priva un buen nmero de principios relacionados entre s y con valorpredictivo para los administradores. Algunos principios ofrecen pautas para ladelegacin de autoridad, entre ellos el principio de delegacin por resultados

esperados, el principio de igualdad de autoridad y responsabilidad y el principio deunidad de mando.

En administracin, los principios son verdades fundamentales (o lo que seconsidera verdades en un momento dado) que explican las relaciones entre dos oms conjuntos de variables, generalmente una variable independiente y unavariable dependiente. Pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos.Esto es, describen la relacin de una variable con otra (lo que ocurrir cuandoestas variables interacten). No prescriben lo que deben hacer los individuos. Porejemplo y en relacin con la fsica, si la gravedad es la nica fuerza que acta


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sobre un cuerpo al caer, ste caer a una velocidad creciente; este principio noestablece que alguien deba saltar desde el techo de un enorme edificio. O bien,tomemos como ejemplo la ley de Parkinson: el trabajo tiende a incrementarse paraocupar el tiempo disponible. Incluso si el relativamente frvolo principio deParkinson es correcto (y probablemente lo sea), esto no significa que unadministrador deba prolongar el tiempo de que disponen los individuos pararealizar un trabajo. Para ofrecer otro ejemplo, en administracin el principio deunidad de mando establece que cuanto mayor sea la frecuencia con la que unindividuo deba informar de sus acciones a un solo superior, tanto ms probableser que ese individuo experimente una sensacin de lealtad y obligacin, y tantomenos probable que se imponga la confusin en las instrucciones. Este principiose limita a predecir. De ninguna manera implica que los individuos nunca debaninformar a ms de una persona. Implica ms bien que, en caso de que debanhacerlo, es necesario que sus administradores estn conscientes de los posiblesriesgos que ello entraa y tomen en cuenta estos riesgos al equilibrar las ventajasy desventajas del mando mltiple.

As como los ingenieros que aplican principios fsicos al diseo de un instrumento,los administradores que aplican la teora a la administracin deben combinarusualmente principios con realidades. Los ingenieros suelen enfrentar lanecesidad de combinar consideraciones de peso, tamao, conductividad y otrosfactores al disear un instrumento. De la misma manera, un administrador puededescubrir que las ventajas de otorgar autoridad a un contralor para que prescribaprocedimientos de contabilidad en una organizacin son superiores a los posiblescostos de la autoridad mltiple. Pero si conoce la teora, este administrador sabrque es probable que surjan costos como instrucciones contradictorias y confusin,y dar los pasos necesarios (como la clara especificacin de la autoridad especialdel contralor a todos los involucrados) para reducir al mnimo esas desventajas.

3. Tcnicas administrativas

Las tcnicas son en esencia maneras de hacer las cosas, mtodos para laobtencin de un resultado dado. Son importantes en todos los campos prcticos.Ciertamente, tambin lo son en la administracin, aunque hasta ahora se hayaninventado an pocas tcnicas administrativas realmente importantes. Entre ellaspueden citarse la presupuestacin, la contabilidad de costos, tcnicas deplanificacin y control en red como la tcnica de evaluacin y revisin de

programas (Program Evaluation and Review Technique, PERT) o el mtodo de la


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ruta crtica (Critical Path Method, CPM), el control de la tasa de rendimiento de lainversin y diversos procedimientos de desarrollo organizacional. Las tcnicas sedesprenden normalmente de la teora y son un medio para la ms eficazrealizacin de las actividades de los administradores.

II. PLANIFICACIN

Usted conoce ya la teora bsica de la administracin y las cuatro funcionesadministrativas esenciales: planificacin, organizacin, direccin y control. Lossiguientes captulos, acerca de la planificacin, componen la segunda parte delapunte.

Al disear un entorno para el eficaz desempeo de individuos que trabajan engrupos, la tarea ms importante de un administrador es comprobar que todos

conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlos.Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte delas personas de lo que se espera de ellas. sta es la funcin de la planificacin, lafuncin administrativa ms bsica de todas. La planificacin implica la seleccinde misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma dedecisiones, es decir, de, optar entre diferentes cursos futuros de accin. De estemodo, los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivospreseleccionados. La planificacin supone asimismo, y en forma destacada,innovacin administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se est y aquelotro donde se desea ir. Cabe sealar que planificacin y control son inseparables,los hermanos siameses de la administracin (vase la figura 4). Todo intento de

control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendr manera de saber siefectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sinantes saber a dnde quiere ir (parte de la tarea de planificacin). As, los planesproporcionan las normas de control.

Figura 4

Estrecharelacin entreplanificacin ycontrol

Desviacin indeseable

PlanificacinInstrumentacin de los

planes

Accin correctiva

Nuevos planes

Control: comparacinde planes con

resultados

Desviacin de losplanes noindeseables


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MISIN DE CRDITO AFIANZADOR

Debido a la importancia que cada vez ms le conceden las empresas a enunciar ydifundir su misin, consideramos interesante describir la desarrollada por la empresaCrdito Afianzador:

Ser la empresa lder en la prestacin del servicio de afianzamiento para garantizarcon solidez el cumplimiento de las obligaciones entre particulares o de stos con elgobierno, mereciendo siempre la confianza plena de colaboradores, accionistas,intermediarios y clientes.

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes a travs de una administracinprofesional con productos de calidad y servicio oportuno; brindando asesora,oportunidades de desarrollo, respeto y justa retribucin a nuestros intermediarios;cuidando e incrementando el capital invertido de los accionistas; fomentando un climalaboral de apertura, confianza y desarrollo de nuestros colaboradores, participando en

el desarrollo de nuestro pas.Es interesante observar que en lo enunciado antes, Crdito Afianzador define sumisin o tarea bsica partiendo del logro de un desempeo excelente capaz desatisfacer la necesidades de los clientes y de recompensar a la confianza que losaccionistas han depositado en los administradores. Expresamente seala que

pretende lograr lo anterior considerando a la administracin y la calidad de susproductos y servicio como un elemento necesario para lograrlo. Es de destacarse quetambin le concede gran importancia a la cadena de intermediacin que les sirve parallegar a los clientes, considerando tambin la importancia de condiciones de trabajo(que define como clima laboral de apertura, confianza y su desarrollo) ms propicias

para un buen desempeo y el desarrollo de los trabajadores, a quienes consideracomo colaboradores.

En resumen, en este ejemplo de enunciado de misin se observa que se describe el

propsito bsico que desde la perspectiva de la empresa da sentido a su propiaexistencia, enfatizando al mismo tiempo cmo ha de lograrlo y el papel quecorresponde a cada uno de quienes han de participar en ella en bsqueda delcumplimiento del propsito bsico enunciado. Por ltimo, cabra agregar que unenunciado de misin como ste seala claramente las reas de prioridad para laempresa, dotando a los administradores con un marco general para definir losobjetivos concretos deseables y que habrn de alcanzarse en cada una de talesreas, mismos que a su vez pueden servir de base para desarrollar los planes deaccin.

A. Tipos de planes

Los planes se clasifican en:

1. propsitos o misiones

2. objetivos o metas


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3. estrategias

4. polticas5. procedimientos

6. reglas

7. programas

8. presupuestos.

1. Propsitos o misiones

En la misin o propsito (trminos que suelen usarse indistintamente), seidentifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte desta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menosdebe tener, si se desea que su existencia sea significativa) un propsito o misin.

En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que lasociedad les asigna. Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial esgeneralmente la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de undepartamento estatal de caminos es el diseo, construccin y operacin de unsistema estatal de carreteras. El propsito de los tribunales es la interpretacin delas leyes y su aplicacin. El propsito de una universidad es la enseanza, lainvestigacin y la prestacin de servicios a la comunidad.

A diferencia de nosotros, algunos autores distinguen entre propsitos y misiones.Una empresa, por ejemplo, puede tener el propsito social de producir y distribuirbienes y servicios, y alcanzarlo cumpliendo la misin de producir ciertas lneas debienes. Las misiones de una compaa petrolera como Exxon son la bsqueda de

petrleo y la produccin, refinacin y comercializacin de petrleo y de losnumerosos productos derivados de ste, desde diesel hasta productos qumicos.La misin de Du Pont Company ha sido expresada como mejores cosas mediantela qumica, en tanto que Kimberly-Clark (famosa por su marca Kleenex) entiendesu misin empresarial como la produccin y venta de papel y de bieneselaborados con papel. En la dcada de los sesenta la NASA se fij la misin de lapresencia humana en la Luna antes que los soviticos. Hallmark, que ha ampliadosus actividades empresariales ms all del terreno de las tarjetas de felicitacin,define su misin como el negocio de la expresin social. No obstante, elpropsito o misin de otras empresas y reas de actividad es generalmente msvago. Por ejemplo, muchos consorcios conciben su misin como sinergia, la cual

se consigue mediante la combinacin de varias compaas.PERSPECTIVA INTERNACIONAL

VALORES CORPORATIVOS EN CRDITO AFIANZADOR

Algunas empresas desarrollan sus enunciados de misin sustentndolas en susvalores corporativos, siendo de la mayor importancia la forma en que stos sondefinidos pues constituyen la forma en que la empresa se percibe a s misma y aquienes la integran y rodean, dando con ello forma a su filosofa y visin sobre sufuncin en el mbito empresarial. Como ejemplo de valores corporativos en que se


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apoya la formulacin de una misin empresarial, se presentan a continuacin los quebrindan el soporte a la misin de Crdito Afianzador:

Compromiso. Estar permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno denosotros, participando activamente con la organizacin para el cumplimiento de susobjetivos.

Servicio. Responder de manera oportuna a las necesidades de nuestros clientesinternos y externos, propiciando una relacin continua duradera.

Calidad. Hacer las cosas bien y a tiempo para satisfacer las necesidades de nuestrosclientes internos y externos.

Honestidad. En el trato tico y profesional hacia nuestros clientes, agentes,empleados, accionistas y la comunidad en general a quienes es enfocado nuestroservicio.

Desarrollo. Fomentar el inters por la preparacin y la actualizacin personal ypromover el desarrollo de nuestros colaboradores intermediarios.

Respeto. Valorar a las personas que colaboran con nosotros en sus capacidades yprestarles un trato justo a todos aquellos con quien tenemos relacin.

PERSPECTIVA

DESARROLLO DE DECLARACIONES DE MISIN

La filosofa y visin de una organizacin se expresan en una declaracin de misin.

sta consiste en una amplia formulacin de los siguientes elementos de unaorganizacin:

- valores esenciales

- mbito geogrfico

- direccin

- relaciones con quienes participan en ella

- visin del futuro (a menudo, con base en la misin histrica)

Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaracin de misin son

los siguientes:

- Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa

- Obtencin de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la

direccin futura

- Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados (accionistas,

acreedores, administradores, empleados y comunidad, por ejemplo)

- Elaboracin de la declaracin de misin para la descripcin de la direccin

general de la organizacin, sus valores y filosofa, su mbito geogrfico y su


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contribucin a la sociedad

- Discusin de la declaracin de misin con grupos interesados, administradores y

empleados y realizacin de los ajustes necesarios- Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla y

exposicin de sus aplicaciones para la direccin estratgica de la organizacin,

sus objetivos organizacionales especficos e incluso las metas y objetivos

especficos de cada unidad organizacional.

2. Objetivos o metas

Los objetivos o metas (trminos que se usan indistintamente en este apunte),son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole.Representan no slo el punto terminal de la planificacin, sino tambin el fin quese persigue mediante la organizacin, la direccin y el control. En secciones

posteriores de este captulo abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en laadministracin por objetivos.

3. Estrategias

En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino estrategias paradesignar grandes planes resultantes de la deduccin de las probables acciones uomisiones del enemigo. Pero a pesar de que el trmino estrategia sigue teniendoaplicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez ms para referirsea extensas reas de operacin de una empresa. En este apunte definimosestrategia como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de unaempresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos

necesarios para su cumplimiento.4. Polticas

Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consistenen enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en latoma de decisiones. No todas las polticas son enunciados; a menudo sedesprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidentede una compaa, por ejemplo, puede seguir rigurosamente (ms porconveniencia que como una poltica propiamente dicha) la prctica de ascender aempleados de dentro de la empresa; esta prctica puede interpretarse comopoltica y ser seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de losproblemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinadosinterpreten como polticas lo que en verdad son decisiones administrativasmenores no previstas para fungir como patrones de conducta.

En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisiny se garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Laspolticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas,vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta yunifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sinperder el control de las acciones de sus subordinados.


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Existen muchos tipos de polticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse laspolticas de contratacin exclusiva de ingenieros con grado universitario, lapromocin de sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin, elascenso desde dentro, el estricto apego a un elevado estndar de ticaempresarial, la fijacin de precios competitivos y la insistencia en precios fijos, nobasados en los costos.


POLTICAS DE LIDERAZGO DE MERCADO

Michael Treacy y Fred Wiersema sealan que los lderes del mercado debensobresalir en al menos una de las tres siguientes disciplinas: 1) liderazgo operativo, 2)liderazgo de productos o 3) cercana con el cliente. Una compaa debera destacaren una de estas reas, pero difcilmente conseguir hacerlo en las tres. Por excelenciaoperativa se entiende el suministro de un buen producto o servicio a bajo costo. En

Estados Unidos, los almacenes Price/Costco, por ejemplo, ofrecen una limitadaseleccin de productos pero mantienen precios bajos gracias a su efectividad yeficiencia operativa De igual modo, Southwest Airlines es una lnea area modestacon boletos de bajo precio. El liderazgo de productos puede ilustrarse con el desarrollode un flujo de nuevos productos en forma ms rpida que la conseguida por lacompetencia. Intel por ejemplo, desarrolla microchips ms sistemtica y velozmenteque sus grandes competidores, tales como Motorola, Texas lnstruments, NEC,Toshiba y Hitachi. La cercana con el cliente supone un estrecho seguimiento de losclientes para estar al tanto de sus metas y requerimientos. As, una compaa seconcentra en su totalidad en la atencin de sus clientes, como lo muestra la estrecharelacin entre Airborn Express y Xerox.

5. Procedimientos

Los procedimientosson planes por medio de los cuales se establece un mtodopara el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas delas acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que sedetalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.

Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Porejemplo, el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaamanufacturera involucrar casi indudablemente al departamento de ventas (acausa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmacin de larecepcin de fondos y la aprobacin de crdito al cliente), el departamento decontabilidad (para el registro de la transaccin), el departamento de produccin(dado que el pedido implica la produccin de bienes o la autorizacin para


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extraerlos del almacn) y el departamento de trfico (para la determinacin de losmedios y ruta de transporte para su entrega).

Bastarn un par de ejemplos para ilustrar la relacin entre procedimientos ypolticas. La poltica de una compaa puede conceder vacaciones a losempleados; en los procedimientos establecidos para la instrumentacin de estapoltica se determinar un programa de vacaciones para evitar interrupciones en elflujo de trabajo, se fijarn mtodos y tasas para el pago de vacaciones, seespecificarn los registros para asegurar que todos los empleados gocen devacaciones y se explicitarn los medios para solicitar vacaciones.

6. Reglas

En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a ladiscrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simple.

No fumar es una regla que no permite ninguna desviacin respecto del curso deaccin estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativaen cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin. Es preciso distinguirentre reglas y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma dedecisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los administradorespueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidadalguna en su aplicacin. .


PROCEDIMIENTOS Y REGLAS IMPUESTOS DESDE FUERA

En ocasiones se fijan reglas y procedimientos como resultado de una imagen pblicadesfavorable. General Dynamics, uno de los contratistas de defensa ms importantes

de Estados Unidos, recibi acusaciones de comportamiento impropio. Para no verseexcluida de las licitaciones de contratos de defensa, tuvo que acceder al cumplimientode una serie de reglas y procedimientos impuesta por el Departamento de Defensa.

Estos nuevos requisitos fueron diseados para impedir el cambio de costos de uncontrato a otro. Por ejemplo, los trabajadores tienen que preparar y firmar sus propiastarjetas de registro de inicio y fin de sus labores. El supervisor tiene que revisar cadatarjeta; si alguna de ellas ha sido llenada incorrectamente, el trabajador en cuestindebe hacer la correccin, la cual debe marcarse con las iniciales del trabajador y su

jefe. El registro original no debe eliminarse, a fin de que pueda revisrselaposteriormente. Asimismo, General Dynamics fue obligada a establecer rigurosasreglas para el cobro de gastos generales. No est permitido que los empleadosreciban regalos, as se trate de una pluma o un calendario.

De esta manera, un cliente importante puede imponer reglas y procedimientos, los queen este caso no slo son ejemplos de planificacin sino tambin de control,evidencindose as la estrecha relacin entre estas dos funciones.

7. Programas

Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementosnecesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyanen presupuestos. Pueden ser tan importantes como el programa de una lneaarea para la adquisicin de una flota de aviones por un valor de 400 millones de


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dlares o un programa quinquenal en favor de mejores condiciones y mayorcalidad de sus miles de supervisores, o tan pequeos como un programaformulado por un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores deldepartamento de manufactura de partes de una compaa fabricante demaquinaria agrcola.

Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En elcaso de la lnea area anteriormente mencionada, el programa para la inversinen nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dlares para la compra deaeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo parael correcto uso de la inversin. Debe desarrollarse en detalle un programa para elmantenimiento y bases de operacin de partes y componentes de repuesto. Sedeben disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar a personalcalificado para esta tarea. Tambin se debe impartir capacitacin a pilotos ymecnicos de vuelo, y en caso de que los nuevos aviones signifiquen una adicinneta de horas de vuelo se debe reclutar personal de vuelo. Los itinerarios debenser sometidos a revisin y se debe capacitar al personal de tierra en la atencin delos nuevos aviones y sus itinerarios como resultado de la ampliacin del serviciodel sistema de la aerolnea a nuevas ciudades. En los programas publicitariosdebe preverse la adecuada promocin del nuevo servicio. Deben hacerse planespara el financiamiento de los aviones y su cobertura de seguros.

Todos estos programas demandan coordinacin y oportunidad, ya que una falla encualquier parte de esta red de programas de apoyo representara demoras en elprograma principal y costos innecesarios, as como prdida de utilidades.

8. PresupuestosUn presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada entrminos numricos. Podra llamrsele un programa en cifras. De hecho, alpresupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades.Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horas-hombre, unidades de producto u horas-mquina, o en cualesquiera otros trminosnumricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso delpresupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como elpresupuesto de inversiones de capital, o puede indicar el flujo de efectivo, como elpresupuesto de efectivo.

Figura 5


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Pasos de laplanificacin ATENCIN A LAS OPORTUNIDADESA la luz de:

Mercado

Competencia

Deseos de los clientes

Nuestras fortalezas

Nuestras debilidades

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METASDnde quisiramos estar y qu

deseamos hacer y cundo

CONSIDERACIN DE PREMISAS DE P LANIFICACINEn qu condiciones (internas o

externas) operarn nuestros planes?

IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVASCules son las alternativas ms

promisorias para el cumplimiento de

nuestros objetivos?

COMPARACIN DE ALTERNATIVAS CONBASE EN LAS METAS PROPUESTASQu alternativa nos ofrece mayores

posibilidades de cumplir nuestras metas

al menor costo y mayores utilidades?

ELECCIN DE UNA ALTERNATIVASeleccin del curso de accin que

seguiremos

FORMULACIN DE PLANES DE APOYOComo planes para:

Compra de equipo

Compra de materiales

Contratacin y capacitacin de

empleados

Desarrollo de un nuevo producto

CONVERSIN DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTELA REALIZACIN DE PRESUPUESTOS

Desarrollo de presupuestos como:

Volumen y precio de ventas

Gastos de operacin necesarios

para los planes

Inversin en bienes de capital

La elaboracin de un presupuesto corresponde evidentemente a la planificacin.El presupuesto es el instrumento de planificacin fundamental de muchascompaas. Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (yasea con una semana o 5 de anticipacin) una recopilacin numrica de susexpectativas de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital outilizacin de horas-hombre / mquina. El presupuesto es necesario para elcontrol, pero ser intil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel delos planes.

B. Pasos de la planificacin

Los pasos prcticos que se listan a continuacin, y que se describen grficamenteen la figura 5, son de aplicacin general. En la prctica, sin embargo, es precisoestudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin en cada etapa.

1. Atencin a las oportunidades

Aunque anterior a la planificacin como tal y por lo tanto fuera del proceso deplanificacin en sentido estricto, la atencin a las oportunidades tanto en lascondiciones externas como dentro de la organizacin es el verdadero punto departida de la planificacin. Todos los administradores deben hacer un anlisis


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preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente,identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar quproblemas desean resolver y por qu y especificar qu esperan ganar. Elestablecimiento de objetivos realistas depende de esta atencin. La planificacinrequiere de un diagnstico realista de las situaciones de oportunidad.


CONVERSIN DE PROBLEMAS EN OPORTUNIDADES EN IBM

IBM ejemplifica un caso clsico de conversin de problemas en oportunidades. IBM esactualmente una de las empresas de computacin estadounidenses ms conocidas.Pero no siempre fue as. Los retos que le opusieron sus competidores en la dcada delos cincuenta amenazaron en efecto su sobrevivencia. La situacin de IBM en eseentonces ilustra la posibilidad de convertir los problemas en oportunidades.

Cuando, en 1953, esta compaa vendi su primera computadora, su posicin

competitiva era ms bien dbil. Incluso aquella primera computadora se llamaba laUnivac de IBM, por su estrecha semejanza con Univac, creada por Remington Rand,compaa con entonces 4 aos de ventaja en el campo. La Oficina de Censos deEstados Unidos, importante cliente, prefiri el equipo de Univac al de IBM. Con todo, alo que ms se tema era a las poderosas compaas General Electric (seis veces msgrande que IBM) y RCA (dos veces mayor). Pero, como suele ocurrir, crisis y

problemas se convirtieron en oportunidades. En una larga reunin, Thomas J. Watson,Jr., y sus principales colaboradores decidieron hacer de IBM una empresa triunfadoraen el mercado comercial. A esta decisin le sigui el intenso trabajo de la fuerza deventas (que para entonces saba muy poco de computadores), los expertos tcnicos yel personal ejecutivo.

Si bien era probable que Univac poseyera la vanguardia competitiva en hardware,Watson crea que una slida fuerza de ventas y experiencia en sistemas eran

decisivas para el xito. La satisfaccin y el servicio al cliente se convirtieron en pilaresesenciales del posterior xito de IBM. Si la competencia hubiera tomado la previsinde reclutar personal clave de IBM, esta compaa se habra visto en problemas.Cuando IBM lanz finalmente el Sistema 360, ste se convirti en la norma de los

principales clientes. Todo lo dems acerca del xito de IBM ya es historia, lo quedemuestra que una compaa con debilidades (hardware, tamao) frente a lasamenazas de fuertes competidores (Remington Rand, GE, RCA) puede fincarse ensus fortalezas (visin, servicio, ventas) para alcanzar el xito.

IBM goz de xito en la dcada de los ochenta, pero tambin se volvi arrogante,insensible y distante de sus clientes, lo que deriv en dificultades a principios de losaos noventa. Sin embargo, esto comenz a cambiar cuando Louis V. Gerstner, Jr.,asumi la presidencia y direccin general de la empresa, en 1993. Gerstner se percatde que el secreto del xito para la compaa no estribaba necesariamente en una

tecnologa extraordinaria, la gil comercializacin o una drstica reduccin de precios.Fij su atencin en cambio en escuchar a los clientes, conocer sus necesidades y


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encontrar la manera de satisfacerlas. Elemental? S, pero quiz sta sea la clavepara el xito de la empresa. En 1996 IBM haba andado ya un largo camino, pero

segua enfrentando retos como el acortamiento de los ciclos de los productos,especialmente en computadores personales y software para Internet. Resentaasimismo la necesidad de mejoras en software y mantenimiento demicrocomputadoras, almacenamiento en disco duro de microcomputadoras yservidores de PC. Pero todo indica que, bajo el liderazgo de Gerstner, IBM ha vuelto asortear los obstculos que se le presentaban y recuperado el respeto de sus clientes.

2. Establecimiento de objetivos

El segundo paso de la planificacin es establecer objetivos para toda la empresa,y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Estodebe hacerse tanto para el largo como para el corto plazos. En los objetivos seespecifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que

debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio delentrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos yprogramas.

Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejaresos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos msimportantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez losobjetivos de los departamentos subordinados, y as sucesivamente. En otraspalabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentosmenores sern ms precisos si los administradores de subdivisiones comprendenlos objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos.

Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con

ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.3. Desarrollo de premisas

El tercer paso lgico de la planificacin es establecer, poner en circulacin yobtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la plaificacin comopronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa.Se trata en todos estos casos, de supuestos acerca de las condiciones en las queel plan ser puesto en prctica. Es importante que todos los administradoresinvolucrados en la planificacin estn de acuerdo con las premisas. Ms an, elms importante principio de premisas de planificacin es ste: cuanto mejorcomprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la

planificacin respecto de la utilizacin de premisas de planificacin congruentes,tanto ms coordinada ser la planificacin de una empresa.Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas: qu tipo demercados habr? Cul ser el volumen de ventas? Cules sern los precios?Cules los productos? Cules los adelantos tcnicos? Los costos? Losndices salariales? Las tasas y polticas fiscales? Las nuevas plantas? Laspolticas sobre dividendos? La condiciones polticas y sociales? Cmo sefinanciar la expansin? Cules sern la tendencias a largo plazo?


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4. Determinacin de cursos alternativos

El cuarto paso de la planificacin es buscar y examinar cursos de accinalternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi nohay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que laalternativa menos obvia sea mejor.

El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a finde analizar las ms promisorias. Aun contando con tcnicas matemticas ycomputadoras, hay un lmite al nmero de alternativas susceptibles de un anlisisexhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminarpara descubrir las posibilidades ms fructferas.

5. Evaluacin de cursos alternativos

Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas ydesventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luzde premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el msrentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital yofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro puede parecer menosredituable pero implicar menor riesgo, y otro ms puede convenir mejor a losobjetivos a largo plazo de la compaa.

En casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas lasvariables y limitaciones por considerar que la evaluacin puede resultarextremadamente difcil.

6. Seleccin de un curso de accin

ste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de ladecisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelarque dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar porseguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor.

7. Formulacin de planes derivados

Es raro que, una vez tomada la decisin, la planificacin pueda darse porconcluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente serequiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.


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8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin

Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso paradotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversostipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos. Lospresupuestos generales de una empresa representan la suma total de susingresos y egresos, con sus utilidades o supervit resultantes, y de lospresupuestos de las partidas de balance general ms importantes, como efectivo einversiones de capital. Cada departamento o programa de una empresa comercialo de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo comn deegresos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relacin con elpresupuesto general.

Si se les elabora correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la

combinacin de los diversos planes y fijan importantes estndares contra loscuales medir lo progresos en los planes.PERSPECTIVA

APLICACIN DE LOS PASOS DE PLANIFICACIN A LA PREPARACIN PARA LAUNIVERSIDAD

Los pasos que acaban de exponerse pueden aplicarse a casi todas las situaciones deplanificacin. Probablemente los estudiantes de bachillerato los sigan hasta ciertopunto en la planificacin de sus estudios universitarios. En primer trmino, estnatentos las oportunidades de asistir a la universidad y a las derivadas de unaeducacin universitaria. Despus fijan objetivos en diversas reas, como la de estudioy la obtencin de un ttulo en 3 aos. Asimismo, desarrollan premisas de planificacin.De este modo pueden partir del supuesto de que dispongan de una beca o de que

deben trabajar mientras estudian. Algunos estudiantes pueden suponer que deseanpermanecer en la misma ciudad o estado, mientras que otros pueden desear estudiaren otra parte Cada una de estas situaciones suele presentar varias alternativas, lascuales debe evaluarse detenidamente. As, los estudiantes pueden evaluar lasventajas y desventajas de presentar su solicitud de admisin en diferentes escuelas.Luego de recibir varias cartas de aceptacin, deben seleccionar la universidad msadecuada. ste es un punto de decisin importante. Una vez hecha la eleccin, debenformular planes derivados, lo cual puede suponer la seleccin del lugar donde vivirn,el traslado a un nueva localidad o la bsqueda de un empleo cerca de la universidad.Despus, los estudiantes deben convertir sus planes en cifras; es decir, en

presupuestos, los cuales pueden referirse a colegiaturas, costos de traslado yvivienda, gastos en ropa diversiones, etctera.

Estos pasos no siguen siempre la misma secuencia. Al evaluar los cursos alternativos,

por ejemplo, quiz sea necesario retroceder y formular nuevos supuestos para lasdiversas alternativas. O bien, se pueden desarrollar diferentes cursos de accin sobrela base de diferentes supuestos. Un curso de accin puede basarse en el supuesto deobtencin de una beca y otro en la premisa de que se tendr que trabajar a lo largo delos estudios universitarios. Es evidente entonces que la planificacin no es un procesolineal, sino repetitivo.

9. Coordinacin de planes a corto y largo plazo

Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes alargo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistir lo suficiente


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en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jamsdebera elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento delcorrespondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situacionesinmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos ms distantessuelen implicar gran desperdicio.

Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente susdecisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo,en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmenteinformados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisionescongruentes con las metas a largo plazo de la compaa. Proceder de estamanera es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmentea que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en lamisma direccin.

C. ObjetivosLos objetivosfueron definidos anteriormente como los importantes fines a los quese dirigen las actividades organizacionales e individuales. Dado que autores yespecialistas no hacen una distincin clara entre los trminos metas y objetivos,se les usa indistintamente en este apunte. En el contexto de nuestrasexplicaciones saltar a la vista si son de largo o corto plazos, generales oespecficos. As pues, el acento debe ponerse en que se trate de objetivosverificables o cuantificables; esto es, al final del periodo debe ser posibledeterminar si el objetivo se cumpli o no. La meta de todo administrador esgenerar un excedente (lo que en la organizacin empresarial significa utilidades).

Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente, as como dela eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.

1. Naturaleza de los objetivos

En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales debenapoyarse en subobjetivos. As, los objetivos componen tanto una jerarqua comouna red. Adems, organizaciones y administradores tienen mltiples metas, lasque en ocasiones son incompatibles y pueden generar conflictos en laorganizacin, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en lanecesidad de optar entre el desempeo a corto y largo plazos, y puede ser que losintereses personales deban subordinarse a los objetivos organizacionales.

PERSPECTIVA


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LAS REAS DE RESULTADOS CLAVE SEGN DRUCKER

Aunque no prevalece un acuerdo total acerca de cules debieran ser las reas de

resultados clave de una empresa (las que, por tanto, pueden diferir de una empresa aotra), Peter F. Drucker indica como tales a las siguientes: posicin de mercado,innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo ydesarrollo de los administradores, desempeo y actitud de los trabajadores yresponsabilidad pblicas No obstante, en fechas ms recientes han cobradoimportancia estratgica otras dos reas de resultados clave: servicio y calidad.

2. Jerarqua de Objetivos

Como se muestra en la figura 6, los objetivos forman una jerarqua, que va desdeel propsito general hasta los objetivos individuales especficos. El punto ms altode la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe elpropsito de la sociedad, como el de requerir de la organizacin que contribuya al

bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable.Segundo, existe la misin o propsito de la empresa, la cual podra ser suministrartransporte cmodo y de bajo costo a las personas promedio. La misin expresapodra ser producir, comercializar y dar servicio a automviles. Como lo advertirusted en su momento, la distincin entre propsito y misin es muy sutil, motivopor el cual numerosos autores y especialistas no hacen diferencias entre ambostrminos. De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivosy estrategias generales, como disear, producir y comercializar automvilescontables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible.

El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los delas reas de resultados clave. stas son las reas cuyo desempeo es esencial

para el xito de la empresa.He aqu algunos ejemplos de objetivos de reas de resultados clave: obtener unrendimiento sobre la inversin de 10% al trmino del ao calendario de 1998(rentabilidad); incrementar el nmero de unidades del producto X en 7% sin unincremento en los costos ni una reduccin del nivel actual de calidad para el 30 de

junio de 1998 (productividad).

Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por divisin,departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organizacin.

3. Proceso de Establecimiento de Objetivos y JerarquaOrganizacional

Tal como se muestra en la figura 6, los administradores de los diferentes nivelesde la jerarqua organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. Elconsejo de administracin y los administradores de ms alto rango participan msdirectamente en la determinacin del propsito, misin y objetivos generales de laempresa, as como de los objetivos generales ms especficos de las reas deresultados clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidenteo el gerente de comercializacin o produccin, participan en el establecimiento delos objetivos de reas de resultados clave, divisiones y departamentos. El inters


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bsico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de losobjetivos de departamentos y unidades, as como de sus subordinados. Aunquelos objetivos individuales, consistentes en metas de desempeo y desarrollo,aparecen al final de la jerarqua, tambin los administradores de niveles ms altosdeben fijarse objetivos de desempeo y desarrollo.

Figura 6

Relacin entrela jerarqua deobjetivos y laorganizacional

1. Propsitosocio-

econmico

2. Misin

3. Objetivos generales de laorganizacin (a largo plazo,

estratgicos)

4. Objetivos generales ms especficos(de reas de resultados clave, por ejemplo)

5. Objetivos divisionales

6. Objetivos departamentales y de unidades

7. Objetivos individuales- Desempeo- Objetivos de desarrollo personal

Mto

doascendente

Mt

odo

descendente

JERARQUA DE OBJETIVOS

(Algunos)

(Algunos)

Administradoresde nivel inferior

Administradoresde nivel intermedio

Administradores

de nivel superior

Consejo deadministracin

JERARQUA ORGANIZACIONAL

Adaptado de H. Weihrich y J. Mendleson, Management: An MBO Approach(Dubeque, Iowa; Wm. C. Brown Co., 1978), Pg xi.

Existen diferentes opiniones acerca de si una organizacin debe emplear losmtodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos, sealadospor las flechas de la figura 6. De acuerdo con el mtodo descendente, losadministradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sussubordinados, mientras que de acuerdo con el mtodo ascendente son lossubordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y lospresentan a sus superiores. Los defensores del mtodo descendente sostienenque la organizacin en su totalidad precisa de direccin mediante los objetivosempresariales dispuestos por el director general (junto con el consejo deadministracin). Los defensores del mtodo ascendente sostienen por su parteque la direccin general debe recibir informacin de los niveles inferiores bajo la

forma de objetivos. Adems, es probable que los subordinados se sientan


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altamente motivados por metas propuestas por ellos, y que por lo tanto sucompromiso sea mayor. Nuestra experiencia personal indica la subutilizacin delmtodo ascendente, pero tambin la insuficiencia del uso exclusivo de cualquierade ambos mtodos.

PERSPECTIVA

OBJETIVOS GENERALES DE UNA UNIVERSIDAD

Los objetivos generales de una universidad podran ser los siguientes:

- Atraer a estudiantes altamente calificados

- Ofrecer conocimientos bsicos de las artes y las ciencias, as como de ciertos

campos profesionales

- Otorgar el grado de doctorado a candidatos calificados

- Atraer a profesores de elevado prestigio

- Descubrir y organizar nuevos conocimientos por medio de la investigacin- Operar como institucin educativa privada con base principalmente en las

colegiaturas y en donativos de ex alumnos y amigos

4. Multiplicidad de Objetivos

Afirmar que la misin de una universidad es educar e investigar no basta. Seramucho ms exacto (aunque de cualquier manera no verificable) hacer una lista desus objetivos generales semejante a la que aparece en el recuadro superior dePerspectiva.

D. Conceptos evolutivos La administracin por objetivos

La administracin por objetivos (APO) se practica actualmente en el mundo

entero. Sin embargo, a pesar de sus amplias aplicaciones, no siempre resultaclaro qu se entiende por APO. Hay quienes siguen concibindola como uninstrumento de evaluacin; otros la entienden como una tcnica motivacional, yotros ms la consideran un instrumento de planificacin y control. En otraspalabras, las definiciones y aplicaciones de la APO difieren enormemente entre s,motivo por el cual es importante destacar sus conceptos en evolucin. Noobstante, lo primero es definirla. Tal como la concebimos nosotros, laadministracin por objetivoses un sistema administrativo integral en el que secombinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y elcual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivosorganizacionales e individuales. Esta visin de la APO como sistema de

administracin no es objeto de la aceptacin generalizada. Hay quienes la siguendefiniendo en forma muy estrecha y limitada.

1. Inicios de la APO

Ninguna persona en particular puede designarse como originadora de un mtodoque enfatiza los objetivos. El sentido comn le ha indicado a la gente desde hacesiglos que grupos e individuos esperan obtener algunos resultados finales. Sinembargo, ciertos individuos han hecho nfasis desde hace mucho tiempo en la


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administracin por objetivos, con lo que han acelerado el desarrollo de sta comoproceso sistemtico.

Uno de ellos es Peter F. Drucker. En 1954 Drucker fungi como catalizador alinsistir en la necesidad de establecer objetivos en todas las reas cuyodesempeo afecta a la salud de una empresa. Sent as las bases de una filosofacon nfasis en el autocontrol y la autodireccin. Hacia la misma poca, si no esque antes, la General Electric Company aplicaba elementos de la APO en susesfuerzos de reorganizacin en pro de la descentralizacin de la toma dedecisiones administrativas. Esta compaa instrument tal filosofa de evaluacinidentificando reas de resultados clave y emprendiendo importantesinvestigaciones sobre la medicin del desempeo.

2. nfasis en la evaluacin de desempeo

En un artculo ya

admon una perspectiva global

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