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Prozess-Referenzmodelle als Grundlage für effiziente Transformationsprojekte
DOAG SIG BPM, 23. März 2010
ABeam Consulting Europe
Referent:Holger SeilerE-Mail: [email protected]: +49 172 737 4905
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ABeam Consulting
• ABeam ist eine der größten Consulting Firmen im asiatischen Raum mit Headquarter in Tokyo:
– Die Service Bereiche umfassen sämtliche Industriezweige und werden durch mehr als 4.000 Berater weltweit unterstützt
– Niederlassung bestehen in 23 Ländern inklusive der Partnerunternehmen in Europa, Süd-Ost Asien und Brasilien
• Der Service Fokus liegt auf multinationalen Unternehmen:– Es besteht ein Zugang zu einem weltweiten Netz an Beratern in allen
Schlüsselmärkten– Die Service Angebote sind speziell auf die weltweiten Kunden von
ABeam zugeschnitten– Die ABeam Beratungsbereiche erstrecken sich auf Management &
Strategy, Operations Improvement, System Implementation und Outsourcing
• Die Service Bereiche in Europa:– Process Management, Process Optimization & Cost Reduction– Change Management– Customs, Foreign Trade, Compliance & Supply Chain Security– Strategic Pricing & Transformation– Sales Efficiency & Effectiveness– Master Data Management and Integrated Information Management– Program & Project Management
• Unsere kundenorientierten Lösungen bieten maximale Wertschöpfung
• Unsere Methoden berücksichtigen alle Geschäftsfelder und Dimensionen, um vorhersagbare Ergebnisse zu erzielen
• Kaizen sowie Six-SigmaMethoden und Werkzeuge sind integraler Bestandteil unserer Arbeit
Alliances:
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ABeam Consulting - Standorte
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Alliance Partner, Optimum SolutionsBangalore < India >
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Inhalt
• Überblick
• Ausgangslage und Handlungsdruck
• Notwendigkeit zum Handeln
• Referenzmodelle als Basis für Transformationsprojekte– Grundlagen von Referenzmodellen
– Industry Framework von ABeam
– Funktionale vs. leistungsorientierte Prozesssicht
• Lessons Learned
• Umsetzungsbeispiel in der Praxis
• Zusammenfassung
• Fragen & Antworten
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Überblick
• Wirtschaftliche Ausgangslage– Nach der Finanzkrise ist ein Silberstreifen am wirtschaftlichen Horizont zu
erkennen– Umwälzungen auf bestehenden Märkten und neuen Märkte bieten realistische
Wachstumschancen • Notwendigkeit zum „richtigen“ Handeln
– Anpassung vorhandener Prozessstrukturen an die neuen wirtschaftlichen Herausforderungen als Grundlage zur Chancenverwertung
– Durchbrechung der traditionellen IT zentrierten Vorgehensweisen bei Transformationsprojekten
• Referenzmodelle als Basis für Transformationsprojekte– Darstellung der Grundlagen von Referenzmodellen– Betrachtung von funktionalen und leistungsorientierten Prozessen
• Lessons Learned– Prozessorientierte Vorgehensweise bei Veränderungsprojekten– Integratives Vorgehen zur Überwindung von funktionalen Grenzen
• Umsetzungsbeispiele in der Praxis– Darstellung eines klassischen Transformationsprojektes aus dem Automotivbereich– Fokus hierbei ist das Prozessmanagements unter Verwendung von
Referenzmodellen
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Inhalt
• Überblick
• Ausgangslage und Handlungsdruck
• Notwendigkeit zum Handeln
• Referenzmodelle als Basis für Transformationsprojekte– Grundlagen von Referenzmodellen
– Industry Framework von ABeam
– Funktionale vs. leistungsorientierte Prozesssicht
• Lessons Learned
• Umsetzungsbeispiel in der Praxis
• Zusammenfassung
• Fragen & Antworten
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Wirtschaftliche Ausgangslage
Neuordnung der Automobilzulieferer
• Insolvenz des Remscheider Hersteller von Schiebedächern und Scharnieren
• Zerschlagung und Verkauf von einzelnen Bereichen
Edescha
• Prozessrestrukturierung in beiden Unternehmen
• Fusion des Wertpapiergeschäftes in einem gemeinsamen Unternehmen
• Fusion von zwei traditionellen US Luftfahrtunternehmen
• Integration von Strecken und Zusammenlegung von Service Lines
Arcandor Insolvenz:
• Verkauf der profitablen Touristiksparte Thomas Cook
• Sicherung des Markennamens Quelle durch Ex-Konkurrent Otto
Quelle Insolvenz:
• Totalzerschlagung
• Keine Übernahme des Kundenstamms
Beschreibung
Neuordnung des Finanzmarktes
Citigroup und Morgan Stanley
Neuordnung des Luftfahrtmarktes
Delta und Northwest
Neuordnung des Versandhandels
Arcandor
Quelle
AuswirkungenUnternehmen
• 2009 war ein Jahr umfangreicher Umwälzungen in der globalen Wirtschaft
• Insolvenzen, Fusionen und neue Kooperationen sind für diesen Zeitraum kennzeichnend
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Inhalt
• Überblick
• Ausgangslage und Handlungsdruck
• Notwendigkeit zum Handeln
• Referenzmodelle als Basis für Transformationsprojekte– Grundlagen von Referenzmodellen
– Industry Framework von ABeam
– Funktionale vs. leistungsorientierte Prozesssicht
• Lessons Learned
• Umsetzungsbeispiel in der Praxis
• Zusammenfassung
• Fragen & Antworten
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Notwendigkeit zum Handeln
• Reaktion auf geändertes Marktumfeld
- Gesättigte Märkte im nordamerikanischen und europäischen Umfeld lassen Wachstum nur nach einschneidenden Umwälzungen zu
- Positives Investitionsklima ermöglicht neue Markteintrittsoptionen
• Flexibilität und Schnelligkeit als Wettbewerbsvorteil
- Das Zeitfenster für neue Chancen ist beschränkt
- Wettbewerbsvorteile werden die Unternehmen erzielen, welche schnell und flexibel ihre Strategien und Prozesse auf die geänderten Situationen anpassen können
• Anpassung vorhandener Prozessstrukturen
- Die Transformation sollte strukturierten Regeln folgen und nicht chaosgetrieben sein (LessonsLearned: Internet Hype 90er Jahre)
- Konsequente Ausrichtung der Prozesse auf die Marktherausforderungen (Output-Orientierung)
- Prozesse nicht als Selbstzweck, sondern als Wertschöpfungsinstrument für den Kunden
Markteintritt - Strategie
Prozessfokus - Kunde
Shipping
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Vermeidung einer IT zentrierten Vorgehensweise
• Durch die Auswahl eines Software Tools können neue Markterfordernisse nur bedingt erfüllt werden (It is just a tool!):
- Wenn z.B. als neue Unternehmensstrategie die Möglichkeit des Cross Sellings eingeführt werden soll, ist es nicht ausreichend eine CRM Software (Customer Relationship Management) zu implementieren
- Vielmehr ist in diesem Beispiel der Prozessablauf für die Kundenbetreuung von Bedeutung => Welches Produkt wird von welchem Außendienstmitarbeiter betreut und wie wird dieser Prozess
im System abgebildet?=> Wie erfolgt der erforderliche Stammdatenpflegeprozess?
• Die Etablierung maßgeschneiderter Prozesse ist ein wichtiger Meilenstein, um neuen Marktstrategien zu begegnen und ist integrativ mit der Toolauswahl zu betrachten
Functional Coverage of a CRM System Strategie Erfüllung
“Wir wollen in den nächsten 2 Jahren durch Cross Sellingunsere Umsätze im chemischen Bereich
um 10% steigern”
Illustratives
Beispiel
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Inhalt
• Überblick
• Ausgangslage und Handlungsdruck
• Notwendigkeit zum Handeln
• Referenzmodelle als Basis für Transformationsprojekte– Grundlagen von Referenzmodellen
– Industry Framework von ABeam
– Funktionale vs. leistungsorientierte Prozesssicht
• Lessons Learned
• Umsetzungsbeispiel in der Praxis
• Zusammenfassung
• Fragen & Antworten
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Referenzmodelle - Grundlagen
Definition Referenzmodelle
• Von einem Referenzmodell spricht man, wenn es ein allgemeines Modell für eine Klasse von Sachverhalten ist, das folgende Eigenschaften hat
- Auf Basis des allgemeinen Modells können spezielle Modelle (als Grundlage für die Konstruktion ganz bestimmter Sachverhalte) geplant werden
- Das allgemeine Modell kann als Vergleichsobjekt herangezogen werden, das heißt es ermöglicht Vergleiche mit anderen Modellen, welche die gleichen Sachverhalte beschreiben
• Ein Referenzmodell stellt somit ein Modellmuster bzw. Entwurfsmuster dar, wlches als idealtypisches Modell für die Klasse der zu modellierenden Sachverhalte betrachtet werden kann
Gründe für die Verwendung von Referenzmodellen
• Wiederverwendbarkeit von bestehenden Modellen zur Beschreibung gleicher Sachverhalte
• Kostenreduktion durch strukturiertes Vorgehen bei Transformationsprojekten
• Einfache Modifizierbarkeit
• Möglichkeit zur Vergleichbarkeit (Benchmarking)
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Referenzmodelle - Beispiele
Ein Referenzmodell für betriebliche Geschäftsprozesse von Siemens als Grundlage einer systematischen Ausgestaltung des Informations- und Kommunikationsumfeldes
Prozess Framework der Siemens AG
Referenzmodelle für Informationssysteme im Umweltbereich ECO-Integral
Beschreibung aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Supply Chain Prozesse
Supply Chain OperationsReferenz Modell (SCOR)
Framework zur IT Governance, um den Output der IT mit den Unternehmensstrategien in Einklang zu bringen und IT bezogenen Risiken zu minimieren (z.B. Datenverlust, unberechtigter Datenzugriff, etc.)
Control Objectives forInformation and RelatedTechnology (CobiT)
Modell zur Einführung von Applikationen in der Versicherungsbranche durch Anwendung eines technischen Referenzmodells
Versicherungsanwendungs-architektur (VAA)
Vorgehen zur modellbasierten Gestaltung wissensorientierter Prozesse
Referenzmodell für Wissensmanagement
AufbauBeschreibung
Quelle: Referenzmodellkatalog der Deutschen Forschungsgemeinschaft
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Referenzmodell – Industry Framework• ABeam nutzt eigene Prozess Framework die
industriespezifische Best Practice Ansätze darstellen und alle Geschäftsprozesse der jeweiligen Branche bis auf Detailebene abbilden
• Die prozessorientierte Vorgehensweise in Transformationsprojekten hat folgende Vorteile:
- Visualisierung der Ist- und Sollprozesse in der Konzeptphase als Voraussetzung für Konsensbildung
- Erfassung aller leistungsrelevanten Elemente wie z.B. Organisation, Daten, Technologien/Systeme
- Voraussetzung für die Übernahme von Prozessverantwortlichkeit
- Training des relevanten Personals
- Grundlage für Auditierung compliancerelevanter Themen (z.B. SOX)
- Möglichkeit zur strukturiertenProzessintegration
Action Step
Detailprozess: Auslieferung
High Level Prozess: Order Management Illustratives
Beispiel
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Funktionale und LeistungsorientierteProzesssicht
Subprozess
Prozess
Aufgaben Block
Aufgaben Block
Aufgaben Block
Aktivität Aktivität Aktivität
Action Action Action
Level 0
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Leistungssicht = ProzessintegrationFunktionale Sicht
Funktionale Sicht:• Beinhaltet alle Prozessobjekte• Zuordnung der Prozessstufen• Zuordnung funktionaler Prozess
Verantwortlichkeit• Alle Inputs und Outputs
Leistungssicht:
• Zuordnung von Aktivitäten zu realen Geschäftsprozessen (End-to-End Prozesse)
• Auswahl der notwendigen Inputs und Outputs
Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität
Aktivität Aktivität
Aktivität Aktivität Aktivität
Aktivität Aktivität
Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität
AufgabenBlock
AufgabenBlock
AufgabenBlock
AufgabenBlock
AufgabenBlock
Su
bp
roze
ss
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roze
ss
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tika
le S
ich
t
Horizontale Sicht
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Beispiel LeistungsorientierteProzesssicht
Management
Prozess
Kundenbedarfs
planung
Produktions-
planung
Material
Handling
Lager
Controlling
Buchhaltung
Integrated Supply Chain
Serienproduktion
Finanzen
Das Szenario vom Abruf zur Zahlung (Call-off to Payment) beschreibt den Prozess Empfang des täglichen Kundeabrufs für bestimmte Produkte, über die Auslieferung, Rechnungsstellung und dem Zahlungseingang
Szenario: Vom Abruf zur Zahlung (Call-off to Payment)
Versand
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Basis und Erweiterte Szenarien in der Leistungsorientierten Prozesssicht
• Zur Abbildung des gesamten Wertschöpfungsprozesses eines Unternehmens unterscheidet man unterschiedliche Szenarien in der leistungsorientierten Prozesssicht
• Grundsätzlich sollten sie Basisszenarien die Kernkompetenz des Unternehmens abbilden, wohingegen die erweiterten Szenarien eher eine Unterstützungsfunktion ausüben
VarianteB
VarianteB
VarianteB
VarianteC
VarianteC
VarianteB
VarianteA
VarianteC
VarianteB
VarianteA
VarianteC
VarianteB
VarianteA
VarianteA
Monatsabschluss/ Jahresabschluss
Interner Warentransport
Sub-ContractingLieferanten-
Rücksendungen
VarianteB
VarianteA
VarianteC
VarianteB
VarianteA
VarianteC
VarianteB
VarianteA
VarianteA
JahresplanungInterner
WarentransportDrop Shipment
Kunden-Rücksendungen
Erweiterte Szenarien
VarianteA
VarianteC
VarianteB
VarianteA
VarianteC
VarianteB
VarianteA
VarianteC
VarianteB
VarianteA
Von der Entwicklungzur Serienproduktion(From Development to
Production)
Vom Einkauf bis zur Zahlung
(From Procure to Pay)
Von der Prognose bis zum Lagerbestand
(From Forecast to Stock)
Von der Bestellung bis zum Zahlungseingang(From Order to Cash)
Basis Szenarien
Ist nach
Kundenanforderung
zu spezifizieren
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Inhalt
• Überblick
• Ausgangslage und Handlungsdruck
• Notwendigkeit zum Handeln
• Referenzmodelle als Basis für Transformationsprojekte– Grundlagen von Referenzmodellen
– Industry Framework von ABeam
– Funktionale vs. leistungsorientierte Prozesssicht
• Lessons Learned
• Umsetzungsbeispiel in der Praxis
• Zusammenfassung
• Fragen & Antworten
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Prozessorientierte Vorgehensweise
• Die prozessorientierte Vorgehensweise bildet den zentralen Hebel für Veränderungsprojekte, wobei auf den Prozess-Output zu fokussieren ist
• Referenzmodelle geben während der konzeptionellen Phase Hilfestellung für eine effiziente Vorgehensweise
• Allerdings sind Referenzmodelle nicht statisch zu betrachten, vielmehr muss eine spezifische Anpassung für jedes Veränderungsprojekt gefunden werden
• Folgende Beispiele sollen den Fokus des Anpassungsbedarfs von Modellen verdeutlichen:
Prozess ReferenzmodelleProzess Referenzmodelle
IT Projekte
• Funktionale Prozessdefinition• Integration entlang der Werts-chöpfungskette• IT-Integration und Schnittstellenfokus•Organisations-anpassung
ContinuousImprovement
•Verifizierung von vorhandenen Sollprozessen•Wertschöpfungs-analyse entlang der Prozesse•Überprüfung von Integrations-punkten zwischen Prozessen
ComplianceProjekte
• Erkennung von Prozessrisiken•Definition von Kontrollpunkten entlang der Wertschöpfungs-kette• Prozessdesign zur Überprüfung der Kontrollwirksamkeit
Zoll- und Außenhandel
•Verifizierung von vorhandenen Sollprozessen• IT-Integration•Prozessdesign für Stammdaten Management zu r Sicherstellung der Präferenzkalkulation
Ausgewählte
Beispiele
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Notwendigkeit zur Prozessintegration• Die häufigsten Probleme bei Transformationsprojekten und EPR Implementierungen sind
mangelnde durchgängige Prozesse• Beispielsweise fehlen für einen korrekten Prozessablauf Stammdaten, die durch
unterschiedliche Abteilungen bereitzustellen sind
Der Mehrwert für den Kunden steht im VordergrundKeinen Outputbezug für den Kunden
Motivation und Mitarbeiterbeteiligung durch Problemmanagement „Was können wir selbst in die Hand nehmen bzw. wo brauchen wir Unterstützung?“
Frustration durch Handlungsunfähigkeit im Problemlösungsprozess
Fragestellung nach dem „Warum“Konzentration auf Fehlersuche und Anschuldigungen (Finger-Pointing)
„Das Problem ist, das es kein Problem gibt“ => vielmehr werden Probleme aufgedeckt und an Problemverantwortliche übergeben
Probleme werden nicht verstanden, Lösungen verzögert und Verantwortlichkeiten für die Implementierung sind unklar
Datengetriebene EntscheidungsfindungAnnahmen und voreilige Schlüsse stehen im Vordergrund
Internes und externes KundendenkenVertikales und Abteilungsdenken bei Transformationsprojekten
Der horizontale Prozessfluss steht im Vordergrund (Output zum Kunden)
Das Organigramm steht im Vordergrund („Wir und die!“)
Charakteristika von prozessorientierten Organisationen
Charakteristika von traditionellen funktionalen Organisationen
Pro
dukt
ion
Pro
dukt
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Fro
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ffice
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Bac
k O
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Bac
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HQHQ
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Funktionale “Silos”
Bac
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ger
Kun
den
S
ervi
ce Kunden-auftrag
erstellen
Rechnugs-stellung
Aus-lieferung
Logi
stik
…
Cross-funktionale ProzessintegrationBeide Prozesssichten
werden benötigt -=> Prozessorientierte
Organisationen stärken die funktionalen Abteilungen
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Inhalt
• Überblick
• Ausgangslage und Handlungsdruck
• Notwendigkeit zum Handeln
• Referenzmodelle als Basis für Transformationsprojekte– Grundlagen von Referenzmodellen
– Industry Framework von ABeam
– Funktionale vs. leistungsorientierte Prozesssicht
• Lessons Learned
• Umsetzungsbeispiel in der Praxis
• Zusammenfassung
• Fragen & Antworten
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Beispielprojekt Automotive - Überblick
Das Unternehmen• Deutsches Produktionsunternehmen unter US Führung• Automobilzulieferer im Bereich Tanksysteme• Verpackungsprodukte für Industrie und KonsumgüterDie Herausforderung• Einführung von weltweit standardisierten Einkaufs-, Planungs-, Prognose-, Logistik-, Zoll-
und Finanzprozessen vor dem Hintergrund der aufkommenden Finanzkrise
• Reduktion der Prozessvarianten• Qualitätssteigerung durch einheitliche Prozessabläufe, Handlungsanweisungen und
Technikeinsatz• Weltweite Übertragbarkeit der standardisierten Prozesse • Konsistentes, zeitnahes und einfaches Reporting• Reduktion von manuellen ArbeitsschrittenProjektauftrag• Erstellung des High/Detailed -Level Prozessmodells• Durchführung von Best Practice Workshops für das Solldesign
im Bereich Supply Chain:– Einkauf– Produktionsplanung– Material Management– Lager Management– Außenhandles- und Zoll-Management
Teilprojekt der
Template Phase
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Beispielprojekt Automotive – Definition desHigh Level und detaillierten Prozessmodells
Definition High Level Prozessmodell• Festlegung des funktionalen Fokus• Abbildung der Haupt- und
Managementprozesses• Definition der Wertschöpfungskette• Zurordung der High Level
Prozessverantwortlichkeiten• Ziel: Konsensbildung über das
Unternehmensprozessmodell
Definition des detaillierten Prozessmodells• Festlegung der Detailebenen• Definition der Prozessnotationen
- Inputs-/Outputs- Identifikations-ID´s- Aktionsschritte
• Erstellung von Trainingsunterlagen• Definition der detaillierten
Prozessverantwortlichkeiten• Konsequente Fokussierung auf die
Prozess-Outputs
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Beispielprojekt Automotive –Erarbeitung der Soll-Prozesse
• Zur Soll-Prozessdefinition werden zunächst funktionale Teams gebildet
• Hierzu werden Prozessverantwortliche und Business Analysten festgelegt, die im Schwerpunkt für die Entwicklung des Soll-Designs zuständig sind
• In Vorbereitung auf die eigentlichen Soll-Prozesserarbeitung sind die Prozessvisionen und die Aktivitätsbeschreibungen zu erstellen
• Der weitere Ablauf sieht die Transformation der Best-Practice Ansätze aus den Referenzmodellen auf die jeweiligen unternehmensspezifischen Gegebenheiten vor
• Ablauf der Soll-Prozess Workshops:- Einbindung der lokalen Experten - Leitung und Ownership durch den
Prozessverantwortlichen- Einbindung von ERP Spezialisten zur
frühzeitigen Erkennung von Fit/Gaps
• Frühzeitige Einbindung der IT-Experten in die High-Level Design Phase zur effizienten Planung der IT-Konfiguration
L-010
Develop Logistics
Strategy
O-190
Manage Returns
and Exchanges
L-060
Manage
Inventory, Storage
and Movement
M-140
Manage Product
Disposition
O-190
Manage Returns
and Exchanges
L-030
Manage
Transportation
L-090
Manage Material
Disposal and
Waste
M-140
Manage Product
Disposition
Issue Return
Authorization (RA) to
Customer
Schedule Pick-up/
Delivery of Goods
Retrieve and Pack
Product
Complete Shipment
PaperworkShip Product
Sort Returned Product
by RA (Return
Authorization) Number
and Identify by Item
Take Appropriate
Inventory Action
Negotiate Deals for
Product Disposition
Identify “Jobbers”
Charities Disposal/
Scrap Recycle, etc.
L-040
Receive and Put-
away Product
Referenzprozess: Materialempfang
Soll-Prozess: Materialempfang
© 2010 ABeam Consulting25
Beispielprojekt Automotive –Ergebnisse und Erfolgsfaktoren
Erarbeitung des Unternehmensprozessmodells mit klarer
Ausrichtung auf die künftigen Herausforderungen
Erarbeitung der Soll-Prozesse ausgehend von der Unternehmensvision und operationalen
Prozessvisionen
Definition von über 80 globalen Soll-Prozesse(High & Detailed Level), die als Grundlage für die
IT Konfigurationsphase dienenAnwendung von Referenzmodellen
Umsetzung der Outputorientierung für interne sowie externe Prozesskunden
Design der Soll-Prozesse ausgehend vom Output
Motivation des internen Projektteams und Akzeptanz der Soll-Prozesse
Definition von Prozessverantwortlichen und Beteiligung der lokalen Prozessbeteiligten bei der
Soll-Konzeption
Hohe Prozess- und IT-IntegrationEinbindung der IT Experten bereits bei der High-
Level Design Phase
Definition von End-to-End Prozessen und Vermeidung von funktionalen „Silos“
Durchführung von Integrations-Workshops und „Process-Walkthroughs”
Zusammenfassende Ergebnisse Wichtige Erfolgsfaktoren
© 2010 ABeam Consulting26
Inhalt
• Überblick
• Ausgangslage und Handlungsdruck
• Notwendigkeit zum Handeln
• Referenzmodelle als Basis für Transformationsprojekte– Grundlagen von Referenzmodellen
– Industry Framework von ABeam
– Funktionale vs. leistungsorientierte Prozesssicht
• Lessons Learned
• Umsetzungsbeispiel in der Praxis
• Zusammenfassung
• Fragen & Antworten
© 2010 ABeam Consulting27
Zusammenfassung
Schnelle und flexible Reaktion und
Strategieanpassung
Schnelle und flexible Reaktion und
Strategieanpassung
Input
Wirtschaft-liche
Ausgangs-lage
Input
Wirtschaft-liche
Ausgangs-lage
Vermeidung einer IT zentrierten
Vorgehensweise
Vermeidung einer IT zentrierten
Vorgehensweise
Nutzung von Referenzmodellen als
Basis für Transformation
Nutzung von Referenzmodellen als
Basis für Transformation
Output:
Operative „Pole“Position
Output:
Operative „Pole“Position
Integration der Prozesse und Vermeidung von funktionalen „Silos“
Integration der Prozesse und Vermeidung von funktionalen „Silos“
Einbindung der Prozessbeteiligten in das
Soll-Design
Einbindung der Prozessbeteiligten in das
Soll-Design
Ausrichtung der Sollprozesse auf den
Output => Orientierung am Kunden
Ausrichtung der Sollprozesse auf den
Output => Orientierung am Kunden
© 2010 ABeam Consulting28
Inhalt
• Überblick
• Ausgangslage und Handlungsdruck
• Notwendigkeit zum Handeln
• Referenzmodelle als Basis für Transformationsprojekte– Grundlagen von Referenzmodellen
– Industry Framework von ABeam
– Funktionale vs. leistungsorientierte Prozesssicht
• Lessons Learned
• Umsetzungsbeispiel in der Praxis
• Zusammenfassung
• Fragen & Antworten