40474 prince2 bb axelos wp dutch - tso shop · 2020-07-20 · waar van toepassing gaan deze gidsen...

© The Stationery Offi ce 2010

aXElos.com

PrincE2®BusinessBenefitsDr. Ian Clarkson, QA

WhitePaper Januari 2010

40474 PRINCE2 BB AXELOS WP Dutch.indd 1 28/05/2014 16:05

© The Stationery Office 2010

Inhoud1 Introductie 3

2 WatisPRINCE2? 3

3 ‘PRINCE2BusinessBenefit’–eentoelichting 5

4 Waaromisditzobelangrijk?IserbehoefteaanProject-management? 5

5 Watschiet‘IK’ermeeop?DePRINCE2BusinessBenefits(zakelijkebenefits) 7

6 Hoemoeilijkkanhetzijn?ZoverankertuPRINCE2inuworganisatie 11

7 Conclusies 13

8 Referentiesenmeerlezen 14

Auteur 15

Dankbetuigingen 15

Handelsmerkenenmededelingen 15


PRINCE2® Business Benefits


3

1 IntroductieNaarmate de snelheid, de hoeveelheid en de complexiteit van de veranderingen blijven toenemen, blijft de cruciale uitdaging voor organisaties het veranderen van werkwijzen om tot een optimale toekomstige status te komen, terwijl ‘business-as-usual’ kan doorgaan. Hierdoor ontstaat een natuurlijk spanningsveld dat, in de meeste gevallen, altijd meer tijd en geld vraagt om dit te blijven doen dan men van te voren heeft ingeschat.

Projecten zorgen voor de middelen waarmee organisaties hun bedrijfsvoering kunnen transformeren. Projectmanagement is dus het mechanisme waarmee dit transformatieproces wordt beheerd.

In deze white paper worden de voordelen besproken die organisaties kunnen behalen door een projectmanagementmethode te gebruiken die gestructureerd, gecontroleerd, te herhalen en robuust is. De betreffende projectmanagementmethode ‘in de schijnwerper’ in deze white paper is PRINCE2®.

De inhoud van deze white paper is als volgt opgebouwd. In sectie 2 wordt besproken wat PRINCE2 is en wat haar plek binnen de sector van projectmanagement is, terwijl in sectie 3 exact wordt gedefinieerd wat bedoeld wordt met ‘PRINCE2 Business Benefits’ (voordelen voor de organisatie). In sectie 4 wordt aangetoond waarom formeel projectmanagement (en, feitelijk, een gestructureerde aanpak) nodig is, terwijl in sectie 5 de bedrijfsvoordelen worden onderzocht voor het gebruiken van PRINCE2 vanuit het perspectief van 1) de commerciële sector, 2) de publieke sector, 3) de vrijwillige (of ‘derde’) sector en 4) het individu. In sectie 6 wordt praktisch advies gegevens over hoe organisaties PRINCE2 kunnen gebruiken en zakelijk voordeel kunnen halen uit deze methode. In sectie 7 worden vervolgens de bevindingen van de paper samengevat. Als laatste worden in sectie 8 de referentiepublicaties opgesomd en worden daarbij nog aanvullende aanbevelingen gedaan om te lezen.

Natuurlijk wordt aanbevolen om deze white paper in zijn geheel te lezen, maar lezers die al bekend zijn met PRINCE2 kunnen sectie 2 overslaan. Om dezelfde reden kan sectie 4 overgeslagen worden als u al bekend bent met projectmanagement.

Het is goed om open te staan voor andere denkwijzen. Wie weet kunt u iets nieuws leren over een onderwerp waarvan u dacht dat u alles al wist!

2 Wat is PRINCE2?In deze sectie wordt geen gedetailleerde verhandeling gegeven over wat PRINCE2 is (er is voldoende literatuur om te beschrijven wat PRINCE2 is) en dus wordt de lezer naar de volgende bronnen gestuurd: de volledige PRINCE2-methode bestaat uit twee volumes: het eerste volume, [1], is gericht op mensen die projecten uitvoeren en de ondersteunende rollen, en het tweede volume, [2], is vooral bedoeld voor mensen die projecten sponsoren of leiden. Natuurlijk zeg ik niet dat mensen die projecten sponsoren of leiden uitgesloten moeten worden van het lezen van het eerste volume (en vice versa). Ik ben zelfs voorstander van het tegenovergestelde: al het betrokken personeel bij projecten (ongeacht hun rol), zou bekend moeten zijn met alle delen van PRINCE-methode.

Dus, wat is PRINCE2? PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2) is een generieke en gestructureerde projectmanagementmethode gebaseerd op een schat aan ervaring opgedaan bij duizenden projecten in organisaties in de gehele wereld. Input in de methode is afkomstig van veel stakeholders benefits (projectmanagers, sponsors, projectteams, leidende industrie-experts, docenten en consultants) en de uiteindelijke publicatie is eerst nog een rigoureus reviewproces ondergaan om volledig te voldoen aan de behoeften van de gemeenschap van projectmanagement.

PRINCE2 is een methode, een framework, een paraplu waaronder op een doeltreffende wijze projectmanagement kan worden beoefend. PRINCE2 geeft begeleiding over wat te doen (om een project uit te voeren) en waarom het op deze manier zou moeten worden gedaan, maar de grens wordt getrokken bij het beschrijven van hoe het gedaan moet worden. PRINCE2 gaat over het beheren van projecten, niet over het doen van het werk en dit is een subtiel verschil waarvan men zich goed bewust moet zijn om PRINCE2 te kunnen begrijpen en te implementeren. Als PRINCE2 zich zou bezighouden


4 PRINCE2® Business Benefits


met het doen, dan zou het niet meer generiek kunnen worden toegepast en iets (of zelfs alles) van haar werkzaamheid verliezen.

PRINCE2 is de ‘best practice’ projectmanagementmethode, gepubliceerd (namens het Britse Office of Government Commerce) door TSO (The Stationery Office). PRINCE2 is onderdeel van een portfolio van ‘best practice’ begeleiding, geproduceerd door het Britse Office of Government Commerce, gericht op het helpen van organisaties en individuen bij het beheren van hun initiatieven voor veranderingen voor hun bedrijf. De andere onderdelen zijn gericht op het beheren van het programmamanagement (Managing Successful Programmes – MSP® [3]), risicomanagement (Management of Risk – M_o_R®, [4]), bedrijfsondersteuningsfuncties (Portfolio, Programme and Project Offices – P3O®, [5]), Portfoliomanagement ([6]), reviewproces (Gateway®, [7]) en servicemanagement (ITIL®, [8]). Overige modellen voor het beoordelen van hun organisationale capaciteit voor bedrijfsveranderingen (maturity-modellen) zijn ook gepubliceerd door het Britse Office of Government Commerce: PRINCE2™ Maturity Model (P2MM, [9]) en Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3®, [10]). Afbeelding 1 op de vorige pagina is een diagram van de structuur van de ‘best practice’ portfolio van producten.

Waar van toepassing gaan deze gidsen gepaard met een professioneel certificaat. Voor PRINCE2 zijn de kwalificaties: PRINCE2 Foundation en PRINCE2 Practitioner.

PRINCE2 is een internationale standaard. Hoewel het gestart is in het Verenigd Koninkrijk, worden de aantrekkingskracht en de voordelen voor het bedrijf wereldwijd erkend. Er worden PRINCE2-kwalificaties verdiend op alle continenten en de PRINCE2-methode [1] en [2] en de PRINCE2-examens zijn vertaald in allerlei talen: Frans, Duits, Deens, Pools, Italiaans, Spaans, Nederlands en Chinees.

Aanvullende informatie en bronnen zijn beschikbaar op de volgende websites [11] en [12]. De eerste verwijzing, PRINCE2 Best Management Practice, is de officiële overkoepelende website die ondersteuning biedt voor alle levels van ingebruikname van PRINCE2 (en, inderdaad, alle best practice-producten) en dient om gebruikers te helpen om snel en gemakkelijk toegang te krijgen tot de richtlijnen. De tweede URL, de officiële site van PRINCE2, is een andere uitstekende website voor PRINCE2-bronnen.

Afbeelding 1: ‘Best practice’-productenportfolio van het Britse Office of Government Commerce




5

3 ‘PRINCE2 Business Benefit’ – een toelichtingOmdat deze white paper ‘PRINCE2 Business Benefits’ heet, moeten we definiëren wat we bedoelen met de term ‘business benefit’ en om die reden zal deze white paper nu daar op de aandacht leggen.

Volgens [13] is een benefit gedefinieerd als: ‘n. iets dat verbetert of bevordert’, terwijl [1], op pagina 19, een benefit wordt gedefinieerd als ‘de meetbare verbetering als gevolg van een eindresultaat dat als voordeel wordt waargenomen door één of meer stakeholders’. De heldere boodschap hier is, niet verrassend, dat voor iets dat gezien moeten worden als een voordeel het op de een of andere manier een verbetering moet zijn. Door het soort verbetering is het ‘meetbare’ deel van de definitie de belangrijkste parameter om te overwegen, en dit aspect zal in detail worden bekeken in sectie 5.

Ik vergeet daarbij niet dat de tweede definitie van een benefit (d.i. van[1]) refereert naar de term ‘eindresultaat’ en dus, uiteraard, elke geclaimde benefit over het/de ‘eindresulta(a)t(en)’ dat (die) de organisatie oorspronkelijkwilde bereiken. Feitelijk wordt in [13] een eindresultaat gedefinieerd als ’n. iets dat volgt vanuit een actie of een situatie; resultaat; consequentie.’ Als het gaat om de vraag wat voor eindresulta(a)t(en) organisaties willen bereiken door met PRINCE2 te gaan werken – en dat is waar ik echt over praat wanneer ik praat over ‘PRINCE2 Business Benefits’ (PRINCE2-benefits voor de organisatie) (zie definitie aan het eind van deze sectie) – dan moet ergens boven aan de lijst (misschien zelfs op de eerste plaats) staan: ‘verbeterde organisatieprestaties’. ‘Verbeterde organisatieprestaties’ is echter een generieke term die verschillende dingen kan betekenen voor verschillende industriesectoren, en dus verder onderzoek vereist. Dit wordt besproken in sectie 5. Interessant: in de definitie van eindresultaat heeft de term ‘consequentie’ negatieve associaties (maar ook positieve) en gezien vanuit dit perspectief, zal er ook een eindresultaat worden bereikt (hoewel die soms ongewenst kan zijn of niet wat men verwachtte) als resultaat van inactiviteit of van het nalaten om de actie / situatie volledig te benutten.

De bovenstaande definitie van eindresultaat bevat ook de zin ‘iets dat volgt uit een actie’ - implicerend dat de openbaring van het eindresultaat na/later plaatsvindt vanaf het punt dat de actie of de situatie heeft plaatsgevonden. Dus, wanneer onze acties voltooid zijn, kunnen we alleen maar hopen dat ze zullen resulteren in de verbeteringen die we wensen (of, in het geval van de inactiviteit / het nalaten om volledig te benutten, dat eventuele voorspelde ongewenste consequenties niet zullen optreden).

Daarom stel ik de volgende gevolgtrekking voor de term ‘PRINCE2 Business Benefits’: eventuele verbeteringen zullen zich alleen maar openbaren als PRINCE2 is verankerd binnen een organisatie.

Als u deze gevolgtrekking accepteert (of zelfs als u dat niet doet), dan kan vanaf dit punt de term ‘PRINCE2 Business Benefit’ worden gedefinieerd als:

‘de meetbare verbetering bij organisatieprestaties, resulterend uit de aanname en het consistente gebruik van PRINCE2 in alle delen van een organisatie.’

In sectie 6 wordt aangegeven hoe PRINCE2 in een organisatie kan worden verankerd.

4 Waarom is dit zo belangrijk? Is er behoefte aan Project- management?Tot nu heb ik gesproken over wat PRINCE2 is en wat de term ‘PRINCE2 Business Benefit’ echt betekent, maar waarom hebben we projectmanagement eigenlijk nodig? Is projectmanagement niet alleen maar een andere term voor ‘geformaliseerd gezond verstand?

Waar is dit alles begonnen? [14], Hoofdstuk 2, pagina 33 – 85, geven u een fascinerend inzicht in de oorsprong, de evolutie en de groei van projectmanagement. Verder worden in diezelfde publicatie een aantal projectmanagementconcepten beschreven die als industriestandaarden worden geaccepteerd in de hedendaagse ‘moderne projectmanagement’-wereld.

Maar hoe zit dat nu met PRINCE2? Waar komt dit uit voort? Als u zich PROMPT (Project Resource Organization Management Planning Technique) uit midden jaren ‘70 kunt herinneren (of zelfs als u zich dat niet kunt herinneren): een component ervan was PROMPT II, dat zich bezighield met




systeemontwikkeling. In 1983 ontwikkelde en introduceerde de CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) (centraal computer- en telecommunicatieagentschap) (later het Britse kantoor van Government Commerce) het ‘Government PROMPT’ in de Britse overheidsafdelingen. Tegen het eind van de jaren ‘80 (1987 om precies te zijn) actualiseerde de CCTA deze methode en kreeg die de nieuwe naam PRINCE (PRojects IN Controlled Environments), wat formeel in 1990 werd gelanceerd. De daaropvolgende ontwikkelingen zorgden ervoor dat PRINCE2 in 1996 werd gelanceerd, met belangrjikse revisies van PRINCE2 in 2005 en 2009.

Nu kennen we dus de geschiedenis van projectmanagement en PRINCE2, maar we kennen nog geen antwoord op de eerder gestelde vraag: is er een noodzaak voor projectmanagement? Laat staan een gestructureerde methode. Wel, ja, er is een noodzaak voor projectmanagement en er is zeker een noodzaak voor een gestructureerd projectmanagementproces.

Denk eens even na: hebt u ooit een project geleid? Of u nu een taak had als projectmanager of niet, ik garandeer u dat u allemaal op een bepaald moment projecten hebt geleid. Hebt u ooit een serre gebouwd in uw tuin? Of uw huis uitgebouwd? Of een auto of een huis gekocht? Of uw huis opnieuw ingericht? Of een evenement of iets dergelijks georganiseerd? Klinkt dit bekend? Wel, dit zijn allemaal projecten en ze moesten allemaal geleid worden zodat u uw eigen ‘organisatiebenefits’ kon realiseren. Tijdens een memorabele PRINCE2-samenkomst heeft een deelnemer me ooit uitgedaagd door me te vragen of het kopen van een banaan (of om het even welk stuk fruit) een project was en of ik mijn eigen benefit wel realiseerde. Ik laat het aan u om uw eigen antwoord te formuleren op deze vraag!

Ik zeg niet dat u de tijd heeft genomen om voor elk project een volledige ‘Project Initiation Document (PID)’ te schrijven – de PRINCE2-term voor het stuk informatie (zie [1], pagina 254) ‘waarin het project wordt gedefinieerd, om de basis te vormen voor het management en de beoordeling van het algemene succes’. Ik durf echter te wedden dat u zeker wist waarom u de projecten deed, wat het was dat u aan het doen was, wie het werk deed, voor wanneer het moest worden gedaan, hoe het werd gedaan, hoeveel het ging kosten, en ik wed ook dat u het allemaal in de gaten hield. Als dat zo was, dan had u een (soort) PID en had u de rol van een projectmanager.

Denk nu even terug aan uw ervaringen met het uitvoeren van zulke projecten. Misschien bent u wat ‘hobbels’ tegengekomen, onderweg? Misschien kwamen er dingen boven waarop u niet had gerekend? Werden dingen niet gedaan zoals u het had verwacht? Werd uiteindelijk toch het budget overschreden? Of ben ik misschien te cynisch en is alles ‘volgens plan’ gegaan? Wees maar eerlijk tegen mij, had het u geholpen als u een beetje meer had geweten over hoe dit soort projecten op de juiste manier geleid kunnen worden? Misschien een paar aanwijzingen, gebaseerd op ervaringen van andere mensen over wat te doen en wat niet te doen? Ik weet zeker van wel! Als dat zo is, dan zegt u eigenlijk dat u een soort procedure nodig hebt voor het uitvoeren van effectief projectmanagement.

Nu gaan we ons richten op het grotere werk: projecten in uw eigen organisatie. Misschien is de omvang van de projecten groter, misschien politiek belangrijker, zelfs deel van een programma, maar de problemen van deze projecten zijn fundamenteel dezelfde als hierboven. Met de formele projectmanagementterminologie zijn dat respectievelijk: risico-/issue-management, kwaliteitsmanagement, budgettering en kostenbeheersing. Met dat alles in uw achterhoofd: hoeveel van deze heeft u hiervan al meegemaakt in uw organisatie? Kunt u in dat geval toegeven dat u een proces nodig heeft voor projectmanagement voor uw organisatie?

Ik kan nu aangeven, op basis van bovenstaande discussie, dat effectief projectmanagement niet zomaar geformaliseerd gezond verstand is. Kunnen we anders beweren dat sommige problemen die we allemaal ooit al zijn tegengekomen helemaal niet hadden mogen zijn voorgevallen? Het is geen (organisatorische) zwakte toe te geven dat we soms een klein beetje hulp nodig hebben om ervoor te zorgen dat onze projecten soepel verlopen.

Zoals gebleken uit de ‘PID’-discussie in de vorige paragrafen, zal de mate van management verschillen per project. We mogen dus niet de fout maken om te veronderstellen dat ‘one size fits all’ als het gaat over een proces toepassen voor het beheren van projecten. Maar we kunnen met volle vertrouwen zeggen dat wat u nodig hebt om projecten te beheren fundamenteel hetzelfde is (bijv. vaststellen van de bedrijfsbehoefte, de scope definiëren, de risico’s beheren, het eens worden over kwaliteitseisen, opzetten




7

van effectieve projectcontrolemiddelen etc.) u moet alleen beslissen in welke mate dit alles op uw projecten zou moeten worden toegepast.

5 Wat schiet ‘IK’ ermee op? De PRINCE2 Business Benefits (zakelijke benefits)En dus is de titel van deze white paper: ‘PRINCE2 Business Benefits’. In de vorige sectie ging het over wat er nu zo belangrijk was in verband met projectmanagement en werd het duidelijk voordeel voor het bedrijf aangeduid al vermeld: ‘betere oplevering van projecten’. In sectie 3 hebben we gedefinieerd wat de term PRINCE2 business benefits betekent. Dus, op wat voor een manier kan een ‘betere oplevering van projecten (door middel van consistent gebruik van PRINCE2)’ bijdragen aan ‘meetbare verbetering van de prestaties van het bedrijf’?

Een goede vraag! En deze vraag heeft meerdere lagen en vereist daarom een antwoord met meerdere lagen. We kunnen deze vraag niet gaan beantwoorden door alle organisaties op dezelfde manier te behandelen. Verschillende organisaties hebben verschillende ‘drivers voor verandering’, waarbij projecten ondernomen worden om veel verschillende redenen.

Wat we echter wel kunnen doen, is naar het probleem kijken vanuit een aantal perspectieven. Dus de ‘IK’ in ‘Wat schiet ‘IK’ ermee op?’ refereert naar:

●● een organisatie in de commerciële sector

●● een organisatie in de openbare sector

●● een organisatie in de vrijwillige (of ‘derde’) sector en

●● een individu.

Om welke organisatie in welke industriesector het ook gaat, bedoelen we dan gewoon dat de organisatie baat heeft bij het leveren van PRINCE2-projecten op tijd, volgens het geplande budget, met de juiste kwaliteit? Is dit alles waarop het dan op neer komt? Gedeeltelijk, ja, maar de implicaties hiervan kunnen verschillende dingen betekenen, afhankelijk van de sector waarin u actief bent.

5.1EEn commErciëlE organisatiEVoor commerciële organisaties zijn projecten middelen waarmee nieuwe producten op de markt worden gebracht. Wat deze nieuwe producten zijn, hoe ze worden ontwikkeld, op de markt worden gebracht en gelanceerd, wordt allemaal duidelijk gemaakt door middel van projecten. Organisaties die op een betere manier projecten kunnen opleveren, kunnen dus in staat zijn om de time-to-market te reduceren en een competitief voordeel te creëren resulterend van een vroege (of eerste) introductie. Wat betekent dit nu werkelijk? Verhoogd marktaandeel en verhoogde winstgevendheid: een meetbare verbetering van bedrijfsprestaties voor commerciële organisaties?

Een andere manier om naar ditzelfde punt te kijken, is als we de bedrijfsreputatie en klantperceptie van het bedrijf op de markt bekijken. Die zijn immers cruciaal voor het succes van een commerciële organisatie. Kunnen bedrijfsreputatie en klantperceptie worden verbeterd (en dus ook misschien marktaandeel / winstgevendheid) als resultaat van betere projectoplevering door middel van consistent gebruik van PRINCE2? Laat mij u uitleggen waarom ik vind dat het antwoord ‘ja’ is. Stelt u zich voor dat u een nieuw product aan het ontwikkelen bent en dat door slechte projectoplevering (inclusief slechte kwaliteitsbeheersing) het product gelanceerd wordt met fouten.

Bijgevolg moet u al uw producten van uw klanten terugroepen. Het zou misschien (en zal waarschijnlijk ook) zeer duur zijn om ze te vervangen, maar hoe zit het met het effect op de reputatie van uw bedrijf? Hoe zien klanten u nu op de markt? Hoe meet u dan een financieel ‘reputatieverlies’? Ik weet zeker dat we situaties kunnen bedenken waar we dit hebben zien gebeuren of het hebben ervaren. Betere projectoplevering betekent dat deze issues (of gelijksoortige) mogelijk helemaal niet zullen plaatsvinden, en mogelijk zelfs kunnen resulteren in de lancering van een superieur product. De meetbare verbetering voor wat betreft bedrijfsprestaties kan zich mogelijk niet (in eerste instantie) manifesteren op het vlak




van verhoogd marktaandeel / winstgevendheid, maar eerder op het vlak van het ‘beschermen’ van de huidige bedrijfsreputatie / klantperceptie. Op zichzelf van onschatbare waarde!

Commerciële organisaties zijn, natuurlijk, niet alleen geïnteresseerd in het introduceren van nieuwe producten om het marktaandeel en de winstgevendheid te verhogen. Sommige projecten kunnen gaan om het implementeren van nieuwe / bijgewerkte processen om de organisatie te stroomlijnen (d.i. reduceren van kosten), verbeteren van de kwaliteit van bestaande producten, implementeren van kwaliteitsinitiatieven binnen de organisatie (bijv. organisatieprocessen afstemmen op ISO-standaarden of het opzetten van programma’s voor voortgezette professionele ontwikkeling voor werknemers) of het ondernemen van ‘groene projecten / projecten voor maatschappelijke verantwoordelijkheid (initiatieven zoals het reduceren van afval, reduceren van ecologische voetafdruk, ethisch handel drijven etc). Betere projectoplevering is nog steeds vereist om ervoor te zorgen dat projecten de verwachte mogelijkheden leveren (wat de context ook is van die mogelijkheid).

Zoals besproken in sectie 4 lopen projecten niet altijd even soepel. Kostenoverschrijdingen zijn aan de orde van de dag bij veel projecten en soms moet er extra budget worden vrijgemaakt om de rest van het project te financieren (als dat nog steeds een organisatorische prioriteit is). De vraag is waar het aanvullende budget vandaan komt. Het zou kunnen komen uit noodfondsen voor zulke gebeurtenissen (vrij gebruikelijk) of van andere bronnen, bijvoorbeeld van privéfinanciering of van projecten in de bedrijfsportfolio die gesloten worden om middelen vrij te maken voor andere doeleinden. In ieder geval zouden de corrigerende maatregelen om te compenseren voor de budgetoverschrijdingen erin kunnen resulteren dat middelen niet langer gebruikt kunnen worden voor hun originele doel of dat er minder middelen fysiek beschikbaar zijn. Dit zou er (mogelijk) toe kunnen leiden dat de organisatie niet het gehele portfolio van projecten kan uitvoeren, en dus ook niet de bedrijfsdoeleinden / strategische doelstellingen kan bereiken. Afhankelijk van de aard van de werkzaamheden van de organisaties zou dit commerciële schade kunnen opleveren.

Vaak zullen commerciële organisaties hun werk uitbesteden bij andere organisaties (voornamelijk bedrijven uit de publieke sector). Vaak moeten potentiële leveranciers aantonen hoe ze het werk zullen uitvoeren en beheren, als ze de opdracht krijgen. Wat is hun trackrecord voor het opleveren van soortgelijke projecten? Dit is allemaal afhankelijk van projectmanagement. Omdat PRINCE2 de ‘best practice’ projectmanagementmethode is, zullen organisaties die PRINCE2 hebben geïmplementeerd en consistent gebruiken (en dus een trackrecord hebben), een streepje voor hebben bij aanbestedingsprocedures omdat PRINCE2 een bekende methode is, generiek is, een algemene ‘taal’ heeft over alle industriesectoren heen (zodat projectmedewerkers effectiever kunnen werken en communiceren) en die methode is ‘uitgeprobeerd’ en ‘getest’. Kort gezegd: voor veel opdrachtgevers (zeker uit de publieke sectoren) kan het minder risico opleveren om te werken met een leveranciersorganisatie die een trackrecord heeft bij het succesvol gebruiken van PRINCE2 om projecten uit te voeren.

5.2EENoRgANIsAtIEuItDEoPENBAREsECtoRIn tegenstelling tot een commerciële organisatie hebben instanties uit de openbare sector (bijv. centrale overheid, lokale autoriteiten, gezondheidsorganisaties, politie, etc.) niets vandoen met marktaandeel en winstgevendheid. Dus wat betekent ‘meetbare verbetering van organisatieprestaties’ voor een organisatie uit de openbare sector?

Meetbare verbetering van organisatieprestaties in deze context refereert naar (hoofdzakelijk) de transformatie en / of verbetering van openbare dienstverlening. Natuurlijk hebben initiatieven van het type ‘groene / maatschappelijke verantwoordelijkheid’ en kwaliteitsprojecten zoals besproken hierboven voor commerciële organisaties hetzelfde belang (of zelfs een groter belang) voor instanties uit de openbare sector, omdat projecten in deze sector een directe invloed zullen hebben op de gebruikers van openbare diensten (nl. wijzelf).

De discussie in sectie 5.1 over slechte projectoplevering, waardoor middelen niet langer gebruikt kunnen worden voor hun originele doel, is natuurlijk ook geldig voor de openbare sector. Het opvallende verschil is echter dat het niet bereiken van bedrijfsdoeleinden / strategische doelen meer consequenties kan hebben voor ons allen – omdat we allemaal gebruikers van openbare diensten in enigerlei vorm zijn.




9

Openbare diensten kunnen mogelijk niet getransformeerd of verbeterd worden in dezelfde mate als origineel bedoeld.

Op zijn minst kunnen de PRINCE2 business benefits zichzelf manifesteren in de vorm van het voldoen aan wettelijke vereisten. Hoewel het niet haalbaar is om alle voorschriften op te sommen waar het consistente gebruik en de verankering van PRINCE2 toe zouden kunnen leiden, heeft een belangrijk onderdeel van de wetgeving een invloed gehad op organisaties uit de openbare sector: de ‘Gershon Review’ ([15]), waarin werd gesteld dat “…in 2007-2008 meer dan £20 miljoen aan verhoogde efficiëntie in de openbare sector is geïdentificeerd en overeengekomen”. Als organisaties uit de openbare sector betere projectoplevering konden bereiken door middel van consistent gebruik van PRINCE2, dan zou dit betekenen dat (zoals hierboven besproken) instanties uit de openbare sector hun bedrijfsdoeleinden / strategische doelen effectiever en efficiënter zouden kunnen bereiken – daarmee bijdragend aan hun ‘Gershon’-efficiëntiedoelen. Hoewel het tijdspad van de wetgeving nu verstreken is, streeft de openbare sector nog altijd naar efficiëntievoordelen.

Bij reactie op het potentiële verlies van bedrijfsreputatie als resultaat van slechte projectlevering, is dit argument ook van toepassing op een instantie uit de openbare sector. Hoewel instanties uit de openbare sector de financiële consequenties van klantperceptie niet meten, zijn de lokale en centrale overheidsinstanties in het bijzonder zich wel bewust van de publieke opinie voor wat betreft hun diensten. Kunnen de de implicaties van een slechte projectoplevering dan tot uiting komen via negatieve opiniepeilingen? Een betere projectoplevering (door middel van consistent gebruik van PRINCE2) kan (zoals voor een commerciële organisatie) bestaande / huidige opinies ‘beschermen’ (of ze zelfs verbeteren).

Door de verankering en het consistente gebruik van PRINCE2, een betere projectoplevering en een meetbare verbetering van organisatieprestaties kan het zelfs het geval zijn dat een ‘Centre of Excellence’ voor projectmanagement wordt opgezet. P3O® ([5]) werd genoemd in sectie 2 (en zal weer worden genoemd in sectie 6) en is, in essentie, waarnaar ik refereer als ik heb over het opzetten van een ‘Centre of Excellence’. Hiermee kan een project (en het programma- en portfoliomanagement trouwens ook) uitgroeien en in de organisatie worden verankerd, wat leidt tot een verdere verbetering van de bedrijfsprestaties.

5.3EENoRgANIsAtIEINDEvRIjWIllIgE(of‘DERDE’)sECtoRDit type organisatie is gelijk aan dat van een organisatie in de openbare sector in zoverre dat hun primaire doel niet het marktaandeel of de winstgevendheid is. Daarom zijn de voorstellen, die relateren aan de business benefits van PRINCE2 voor de openbare sector ook van toepassing op deze sector.

Het type organisaties waarnaar ik refereer in deze sector zijn bijvoorbeeld goede doelen, mensenrechtenorganisaties en organisaties zonder winstoogmerk.

In de discussie over de openbare sector werd erop gewezen dat de kosten van slechte projectoplevering een significant effect op de gebruikers van hun services kunnen hebben, maar voor de vrijwillige sector zijn de gebruikers ontvangers van enige vorm van hulp. In dat geval zijn de alternatieve kosten van slechte projectoplevering zelfs groter, omdat projectmanagers in deze sector vaak de verantwoordelijkheid hebben voor projecten met de focus op leven en levensreddende projecten.

Zoals besproken in sectie 2 is PRINCE2 een internationale standaard. Het is vaak het geval (misschien zelfs meestal) dat goede doelen en humanitaire organisaties projecten hebben lopen die niet alleen industriegrenzen overschrijden, maar ook geografische grenzen. Omdat PRINCE2 generiek is, een standaardterminologie heeft, en te leren en te herhalen is, zullen agentschappen die projecten coördineren over de continenten heen in staat zijn de kansen van succesvolle projectoplevering door deze gemeenschappelijke benadering te vergroten. In een recent persbericht, [16], stelde Eric Berg, de Chief Executive Officer van LINGOs (Learning for International Non-Government Organizations, een consortium van meer dan veertig humanitaire hulp-, ontwikkelings-, behoud- en gezondheidsorganisaties die educatiebronnen en -ervaringen delen) dat een verbetering van één procent in de effectiviteit van twaalf bekende NGO’s een extra $47 miljoen zou opleveren om elk jaar aan projecten te besteden. Eric Berg zie verder dat de impact op het vlak van kwaliteitsverbetering zelfs hoger zouden zijn.




Laten we hier even over nadenken. Dit bedrag van $47 miljoen is op zichzelf al duizelingwekkend, maar grotere effectiviteit zou zelfs nog meer financiën aantrekken voor nog meer projecten. De aard en de portfolio die met deze extra fondsen aangetrokken zouden kunnen worden en de impact die ze zouden kunnen hebben op een mensenleven, is indrukwekkend.

Dus hier hebben we, misschien, de meest directe ‘meetbare verbetering voor organisatieverbetering’ die zou kunnen resulteren uit een betere projectoplevering. De implementatie en het consistente gebruik van PRINCE2 zal hieraan bijdragen.

5.4EENINDIvIDuHoe kan de definitie van PRINCE2 Business Benefits (vanuit sectie 3) worden toegepast op een individu? Wat betekent ‘meetbare verbetering van bedrijfsprestaties’ vanuit persoonlijk perspectief gezien? Hoe kan een individu PRINCE2 ‘implementeren en op een consistente wijze gebruiken’?

Wel, de definitie is nog altijd geldig, behalve dat we nu praten over de competentie van individuen om projecten op een consistente manier uit te voeren in overeenstemming met de PRINCE2-methode. Dus hoe verkrijgt een individu deze competentie? Persoonlijke ervaring kan niet (en mag niet) genegeerd worden – maar het voordeel van het hebben van een PRINCE2-kwalificatie ook niet. De ideale set van PRINCE2-competenties zou een product van PRINCE2-ervaring en een professionele PRINCE2-kwalificatie zijn. Met andere woorden:

PRINCE2-competentie=PRINCE2-ervaringxPRINCE2-kwalificatie

Het hebben van een PRINCE2-kwalificatie zal resulteren in de erkenning (door de projectmanagementsector) dat een individu kennisniveau op het gebied heeft bereikt in overeenstemming met de certificeringstandaarden. Zoals al eerder opgemerkt is PRINCE2 in verschillende talen vertaald en is het daarom een internationale standaard. We moeten inzien en erkennen dat PRINCE2-kwalificaties hoog worden geacht door werknemers (om de hierboven genoemde redenen) en dat het er indrukwekkend uitziet op een cv. De formule hierboven impliceert echter dat het hebben van een kwalificatie een individu niet automatisch het recht geeft om PRINCE2-competentie te claimen – i.e. een ‘meetbare verbetering van zijn bedrijfsprestaties’.

PRINCE2-training is over de hele wereld beschikbaar via Accredited Training Organizations (Geaccrediteerde Trainingorganisaties) (ATO’s) die een brede reeks cursussen aanbieden die leiden tot het behalen van professionele certificering, namelijk PRINCE2 Foundation en PRINCE2 Practitioner. Meer informatie over organisaties die PRINCE2-geaccrediteerde examens aanbieden, of hoe een ATO te worden, vindt u via de APM Group – www.apmgroup.co.uk, +44 (0)1494 452450. Details van specifieke PRINCE2-trainingen verkrijgt u door direct contact op te nemen met de individuele ATO’s.

In essentie is de implementatie en het consistente gebruik van PRINCE2 om projecten uit te voeren goed risicomanagement. Omdat PRINCE2 over industriegrenzen heen gaat, weet iedereen wat er verwacht kan worden, en is er geaccrediteerde training en consultancy beschikbaar, kan er kennis gedeeld en verspreid worden en zijn er uitgebreide middelen beschikbaar om te gebruiken. Alles resulteert (als we het goed doen – zie sectie 6) in een meetbare verbetering van bedrijfsprestaties, nl. het verwezenlijken van hun PRINCE2 business benefits.

Met inzicht in elk van de perspectieven voor 1) een commerciële organisatie, 2) een organisatie in de openbare sector, 3) een organisatie in de vrijwillige (of ‘derde’) sector en 4) een individu, hebben ze allen één ding gemeen: de verbetering in organisatieprestaties zal worden gemaximaliseerd als organisaties hun capaciteit of kundigheid kunnen verhogen met PRINCE2. Een vaak onderschat PRINCE2 business benefit is dat als organisaties PRINCE2 implementeren en consistent gaan gebruiken ‘over de hele linie’, dat het mogelijk is dat het projectmanagement binnen de organisatie wordt beschouwd als een specifiek carrièrepad (en zo moet het zijn, in mijn bescheiden mening!). Het domino-effect zou kunnen zijn dat mogelijkheden zich voordoen voor individuen om hun carrières voort te zetten in projectmanagement, om hun kennis te vergroten, om nieuwe projectmanagers te mentoren, om hun kennis en ervaringen te delen, om projectmanagementbeleid te vormen (en waarom niet programmamanagement en meer?) en zelfs een P3O op te zetten. Dit alles, kan, op zichzelf, resulteren in (extra) stabiliteit van de projectmanagementbronnen die organisaties kunnen opbouwen om hun PRINCE2 business benefits uit te bouwen.




11

Deze stabiliteit kan echter alleen maar bereikt worden door de implementatie en het consistente gebruik van PRINCE2 over de hele organisatie heen (i.e. verankeren van PRINCE2 in uw organisatie). Dus, laten we ons concentreren op hoe we dit moeten doen.

6 Hoe moeilijk kan het zijn? Zo verankert u PRINCE2 in uw organisatieHet is niet zo eenvoudig als u zou kunnen verwachten. Dat is niet bedoeld als een negatief statement, het is meer bedoeld als: laten we er omzichtig aan beginnen. In de vorige sectie werden de voordelen beschreven die organisaties kunnen bereiken door PRINCE2 te gaan gebruiken, maar deze voordelen zullen niet gerealiseerd worden door simpelweg een projectmanagementmethode te implementeren, die geïsoleerd staat van de rest van het bedrijf.

Er is een fascinerend boek genaamd Outliers: The Story of Success ([17]) door één van mijn favoriete auteurs, Malcolm Gladwell, waarin hij een overtuigende stelling neerzet dat individueel succes niet alleen gebaseerd is op talent en hard werken (hoewel talent en hard werken niet genegeerd kunnen worden), maar evenzeer op kansen en iets wat de auteur beschrijft als culturele nalatenschap’: de mensen waarmee we interacties hebben en hun waarden hebben een groot effect op wie we zijn. In essentie stelt hij in Outliers: The Story of Success dat individueel succes een product is van talent, hard werken, kansen en culturele nalatenschap:

succes=talentxHardWerkenxKansenxCultureleNalatenschap

Kan dit idee, dat succes meer is dan alleen talent en hard werken, uitgebreid worden naar projecten binnen organisaties? Ik beschouw het antwoord als een ‘ja’ - als ‘culturele nalatenschap’ refereert naar de bestaande rijpheid van een organisatie om PRINCE2 te verankeren. De andere parameters moeten besproken worden indien organisaties PRINCE2 succesvol willen verankeren en als we de bovenstaande formule interpreteren vanuit een organisatorisch perspectief, dan ben ik inderdaad een voorstander van een holistische aanpak voor het verankeren van PRINCE2. Laten we dit dan een beetje verder onderzoeken.

Er is zeker genoeg projectmanagementtalent in organisaties die erg hard werken. Bekijk uw medewerkers eens goed, ik weet zeker dat u dan op een prettige manier verrast zal zijn. Ik beschouw deze eerste twee parameters in de formule als een knelpunt voor succes. Meer nog, de belangrijkste uitdagingen voor organisaties zijn gebaseerd op het voorbijgaan aan de kans om PRINCE2 te gebruiken (en mogelijk te verfijnen van hun eigen bijzondere behoeften) en aan hun ‘culturele nalatenschap . Gelukkig zijn deze uitdagingen niet onoverkomelijk, zoals we nu zullen gaan zien.

Laten we eerst de ‘kans’ bespreken. Als ervaren PRINCE2-docent, werkend met talloze organisaties, heb ik duizenden afgevaardigden gezien die bijeenkomsten hebben bezocht en ‘enthousiast zijn geworden bij het vooruitzicht op het werken met PRINCE2, zodra ze terug op hun werkplek zijn, na afloop van de cursus. Laten we realistisch zijn, niet alle afgevaardigden die een PRINCE2-cursus volgen, zijn geïnteresseerd in het gebruiken, als ze terug zijn op de werkplek. Sommigen zijn alleen geïnteresseerd in het verkrijgen van de PRINCE2 Foundation- en PRINCE2 Practitioner-kwalificaties met het oog op persoonlijke en/of professionele ontwikkeling (en waarom niet? Denk maar eens terug aan sectie 5.4) – maar een groter deel van de afgevaardigden zijn daarin wel geïnteresseerd (net als het verkrijgen van de kwalificaties, natuurlijk!). Maar hoewel ze bereidwillig zijn en zich inzetten, krijgen ze soms niet de mogelijkheid om te ervaren wat voor voordelen PRINCE2 kan opleveren. Als gevolg van een aantal redenen (bijvoorbeeld, gebrek aan bereidheid om het over de hele organisatie toe te passen, gebrek aan bereidheid om organisatieprocessen te veranderen ten behoeve van volledige implementatie, gebrek aan infrastructuur om een bedrijfsbrede methode te ondersteunen, slecht begrip van wat PRINCE2 is... en de lijst gaat zo maar door) kunnen organisaties niet de omgeving creëren waarbij PRINCE2 kan worden beoefend en de voordelen ervan kunnen worden benut. Een grote schande, want ze zijn beschikbaar! Organisaties moeten kansen creëren zodat PRINCE2 kan worden beoefend en ze moeten de juiste omgeving creëren om welslagen mogelijk te maken.




Met dit argument kan worden aangetoond dat een gestructureerde aanpak nodig is voor Portfolio Management [6] definieert portfoliomanagement als ‘een gecoördineerde verzameling van strategische processen en beslissingen die tezamen de meeste effectieve balans mogelijk maken van organisatorisch Change and Business as Usual’. Voor een organisatie die op een doeltreffende manier aan portfoliomanagement doet, is het meer waarschijnlijk dat de juiste projecten worden gedaan. Bijgevolg worden de kansen gecreëerd om met PRINCE2 te kunnen werken, omdat in het beslissingsproces voor de selectie van een bepaald project uiteraard de maturiteit van de projectmanagementomgeving waarin het zal worden uitgevoerd enigszins moet worden erkend. Wat me op een goede manier bij de laatste parameter in onze formule brengt: ‘culturele nalatenschap’.

Dus, waarom is de ‘culturele nalatenschap’ van een organisatie een uitdaging voor de succesvolle verankering van PRINCE2 en hoe wordt de ‘culturele nalatenschap’ aangepast zodat dit bereikt kan worden?

Een organisatie moet beslissen wat het / de eindresultaat is / eindresultaten zijn die het wil bereiken door PRINCE2 te gaan gebruiken. Zoals we hebben gezien in sectie 3 (en in [1], pagina 19), is de definitie van een benefit (van een project) de ‘meetbare verbetering die het gevolg is van een eindresultaat dat door een of meer stakeholders als een voordeel wordt beschouwd’. Als de organisatie dus niet weet wat het wil bereiken door PRINCE2 te gaan gebruiken, dan kan het niet de volledige business benefits ervan hopen te realiseren. Dit is de eerste stap bij het overkomen van de inherente ‘culturele nalatenschap’ – helderheid over wat het is dat ze willen bereiken bij het gebruiken van een projectmanagementmethode. Hopelijk kan de discussie uit sectie 5 organisaties helpen beslissen. Organisaties moeten de behoefte erkennen om hun bedrijfsprocessen te willen transformeren om PRINCE2 te willen omarmen - uiteindelijk is de ingebruikname van PRINCE2 een verandering en dat moet op de beste manier geregeld worden (met gebruik van PRINCE2, natuurlijk!). Hoe volwassener een organisatie, hoe beter ze zal erkennen dat het doel de middelen heiligt. Minder volwassen organisaties doen dat mogelijk niet.

Zou een gebrek aan volwassenheid in projectmanagement het gevolg zijn van de bestaande cultuur binnen de organisatie? Zeker. Hoe ziet de bestaande cultuur van projectmanagement eruit in uw organisatie? Doet u de ‘juiste’ projecten, net als dat u de projecten ‘juist’ doet? Wordt projectmanagement beschouwd als een specifiek carrièrepad? Worden de vaardigheden en kenmerken van een goede projectmanager erkend als professionele vaardigheden op zichzelf? Is ondersteuning, advies en begeleiding door ervaren managementprofessionals beschikbaar? Worden projecten (nog steeds) door individuen boven op hun ‘dagtaak’ gedaan? Klinkt dit bekend? Naar mijn ervaring is dit laatste commentaar de meest algemene ‘klacht’ van gedelegeerden op PRINCE2-bijeenkomsten– dat ze het voordeel kunnen zien van het gebruiken van PRINCE2, maar dat ze te druk zijn met het doen van hun ‘dagtaak’ om hun volledige aandacht te kunnen geven. Dit is een klassiek geval van een organisatie met getalenteerde en hardwerkende individuen en het geven van een mogelijkheid om PRINCE2 te gebruiken (ook al is het gelimiteerd – misschien door het niet gebruiken van portfoliomanagement), maar waar de inherente cultuur van de organisatie geen volledige implementatie toestaat als gevolg van de manier waarop het werkt (m.a.w. de culturele nalatenschap staat het niet toe).

[1], pagina 215 maakt een onderscheid tussen op maat maken en verankeren. Op maat maken refereert aan ‘het juiste gebruik van PRINCE2 op elk soort project, met zorg voor de juiste hoeveelheid planning, controle, governance en gebruik van processen en thema’s’, terwijl verankeren is gedefinieerd als ‘de implementatie van PRINCE2 in de gehele organisatie’. Om voorbij de ‘culturele nalatenschap’ te komen, moeten organisaties PRINCE2 verankeren en dus niet simpelweg aanpassen of het op een ad-hoc basis gaan gebruiken.

Zoals ik al heb aangegeven, is de manier om PRINCE2 te gaan gebruiken, om het probleem holistisch te benaderen en naar een organisatie als een groter geheel te gaan kijken dan de som der delen. Het zal meer dan een paar sjablonen en succesvolle examens kosten om PRINCE2 te kunnen gaan gebruiken- sorry daarvoor! Zelfs als de wens manifest is om PRINCE2 te verankeren, dan kunnen de middelen daarvoor mogelijk niet goed zijn. Zoals we hebben opgemerkt, zullen organisaties hun organisatieprocessen moeten veranderen om PRINCE2 te verankeren – om met een uitspraak van [3] pagina 184 te spreken: ‘als de nieuwe mogelijkheid in het bedrijf op zo’n manier wordt verankerd dat het ‘business-as-usual’ wordt, worden voordelen verwezenlijkt. Dit is de taak die moet worden uitgevoerd –




13

inzet van de mogelijkheid om PRINCE2 te verankeren en tot een goed einde te brengen zodat PRINCE2 de ‘norm’ wordt voor het beheren van projecten.

Dus, wat is de vereiste kunde die we nodig hebben? Zeker een methode, templates en goed geïnformeerde individuen, maar wat nog meer? Hier is een volwassenheidsmodel dat gebruikt kan worden om ons te helpen bij het identificeren van de capaciteitsgaten in de organisatorische processen. Een ‘volwassenheidsmodel’ is een hiërarchische aanpak die organisaties in staat stelt hun huidige mogelijkheden te testen in Portfolio- en / of Programma- en / of Projectmanagement voor een diagnose van verbeteringsgebieden die de grootste impact op de prestatie zullen hebben. Naar het PRINCE2-volwassenheidsmodel wordt gerefereerd in [9]. Het bekijkt alleen de organisatorische capaciteit om PRINCE2 te gebruiken. Om ‘het net verder uit te gooien’, en de daarbij behorende volwassenheid bij portfolio- en programmamanagement te overwegen, kunnen organisaties overwegen om het P3M3® – Portfolio, Programme en Project Management Maturity Model (zie [10]) te gaan gebruiken.

We hebben eerst kennisgemaakt met zowel P2MM™ en P3M3® in afbeelding 1. Net zoals alleen ATO s trainingen kunnen verzorgen die uiteindelijk leiden tot PRINCE2-kwalificaties, kunnen alleen Accredited Consulting Organizations (ACO s) P2MM- en P3M3-beoordelingen afnemen. Meer informatie over organisaties die P2MM- en / of P3M3-geaccrediteerde examens aanbieden, of hoe een ACO te worden, kan gevonden worden via de APM Group – www.apmgroup.co.uk, +44 (0)1494 452450. Details van specifieke activiteiten kunnen gevonden worden door direct contact op te nemen met de individuele ACO’s. Voor P3M3 is er een vragenlijst beschikbaar die organisaties kunnen downloaden (van: http://www.p3m3-officialsite.com/home/home.asp) om zelf een P3M3-beoordeling te ondergaan, maar wees voorzichtig, want opgemerkt moet worden, dat dit natuurlijk niet zo effectief zal zijn als een beoordeling bij een geaccrediteerde en ervaren consultant die werkt voor een ACO. Als een terzijde kan de formule in sectie 5.4 bij de PRINCE2-competentie aangepast worden aan P2MM en P3M3. Het argument is dan nog steeds geldig.

Dit is allemaal goed en wel en het modelleren van volwassenheid kan helpen om te identificeren wat gedaan moet worden. Maar zoals vermeld moeten organisaties weten welk eindresultaat ze willen bereiken (m.a.w. welk volwassenheidsniveau ze willen bereiken) omdat er te weinig kunde voorhanden is, en organisaties die veel te snel willen ‘repareren’, verankeren mogelijk niet zo effectief is als oorspronkelijk verwacht.

Elke aanbeveling moet een infrastructuur ook de mogelijkheid bieden om ervoor te zorgen dat PRINCE2 wordt ondersteund in business-as-usual. [5] van het Britse kantoor van Government Commerce is een leidraad voor het opzetten van een Portfolio, Programme en Project Office (P3O). Dit zal PRINCE2 een ‘huis’ geven in de organisatie en een P3O kan verantwoordelijkheid nemen voor de continuïteit van de verbetering van het proces en de competentie-ontwikkeling van de medewerkers in PRINCE2 en projectmanagement.

Het laatste deel van ‘culturele nalatenschap’, en wellicht het belangrijkste deel, is dat organisaties moeten willen veranderen. De business benefits van het implementeren van PRINCE2 kan er goed uitzien op ‘papier’, maar als er geen wens of drang is voor de organisatie om te veranderen, dan zal al het individuele talent en harde werk ‘vruchteloos’ zijn. Wees uitermate voorzichtig met het negeren van het menselijke aspect hierin. Uw medewerkers zijn uw grootste bezit en, uiteindelijk zijn zij degenen die bepalen of de business benefits van uw beslissing om PRINCE2 te verankeren echt zullen worden gerealiseerd.

7 ConclusiesDat is het dus – een gedetailleerde verhandeling over de PRINCE2 business benefits voor de commerciële, openbare en vrijwillige sector, en ook voor het individu!

Alleen werd in deze white paper meer besproken dan de titel suggereert. Het was noodzakelijk om de titel in zijn context te plaatsen door te definiëren wat PRINCE2 is, waarom er een noodzaak is voor projectmanagement (en een gestructureerde methode) en wat eigenlijk bedoeld wordt met de term ‘business benefit’. Nadat werd besproken hoe een betere projectoplevering door consistent gebruik van




PRINCE2 kan leiden tot een meetbare verbetering van de bedrijfsprestaties, en (hopelijk) ‘het bevorderen van de ‘eetlust’ van een organisatie’ in het streven naar zulk soort voordelen, werd deze white paper afgesloten met praktisch advies over hoe PRINCE2 kan worden verankerd in een bedrijf, want alleen zo kan dit initiatief slagen.

In de eeuwig veranderende wereld van vandaag is risico inherent aan alles wat we doen. Wie weet wat de toekomst ons brengen zal? Er is echter één ding waarvan we weten dat het waar is – de wereld zal nooit meer dezelfde zijn! Projecten zijn de middelen waarmee organisaties hun bedrijfsvoering kunnen veranderen, en organisaties moeten veranderen om te overleven. Diegenen die deze uitdaging omarmen, zullen het goed hebben; diegenen die dat niet doen, zullen het moeilijk blijven hebben. Met deze vorm van onzekerheid moeten organisaties zo effectief en efficiënt mogelijk transformeren en projectmanagement is dan de de motor voor dit succes.

PRINCE2 is de standaardmethode voor projectmanagement en is daarom een bekende kwantiteit. Het is generiek, heeft een algemene taal over de grenzen van de industrie en de geografie heen, is ‘uitgeprobeerd en getest’, te herhalen en aan te leren. Met een rijkdom aan beschikbare ervaring, middelen, onderricht en consultancy is PRINCE2 is een risicomanagementtool voor organisaties die op een doeltreffende manier willen veranderen / transformeren.

Wellicht is dit het krachtigste PRINCE2 business benefit van allemaal.

8 Referenties en meer lezenNaar de volgende publicaties wordt in de tekst gerefereerd. Ze worden aanbevolen als extra leesvoer:

[1] Managing Successful Projects with PRINCE2, Edition 5, The Stationery Office, Norwich, 2009. ISBN 978-0113310593

[2] Directing Successful Projects with PRINCE2, Edition 1, The Stationery Office, 2009. ISBN 978-0113310609

[3] Managing Successful Programmes, Edition 3, The Stationery Office, 2007. ISBN 978-0113310401

[4] Management of Risk: Guide for Practitioners, Edition 2, The Stationery Office, 2007. ISBN 978-0113310388

[5] Portfolio, Programmes and Project Offices, Edition 1, The Stationery Office, 2008. ISBN 978-0113311248

[6] Portfolio Management Guide, Final Public Consultation Draft, 2008. http://www.ogc.gov.uk/documents/PfM_Guide_OGC.pdf

[7] Office of Government Commerce Gateway™ Review Process. http://www.ogc.gov.uk/what_is_ogc_gateway_review.asp

[8] ITIL Publication Lifecycle Suite, Version 3, The Stationery Office, 2007. ISBN 978-0113310500

[9] PRINCE2™ Maturity Model (P2MM), Version 1, 2006. http://www.ogc.gov.uk/documents/PRINCE2_Maturity_Model_Version_1.pdf

[10] Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3®), Final Public Consultation Draft Version 2, 2008. http://www.p3m3-officialsite.com/home/home.asp

[11] PRINCE2 Best Management Practice website, http://www.best-management-practice.com/Project-Management-PRINCE2/

[12] Official PRINCE2 website, http://www.prince-officialsite.com/home/home.asp

[13] Collins Concise Dictionary (2000), Edition 4, HaperCollins Publishers Limited, Glasgow. ISBN 0 004723961

[14] Harold Kerzner (2003). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Edition 8, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey. ISBN 0 471225770

[15] Sir Peter Gershon, CBE (2004). Releasing resources to the front line. Independent Review of Public Sector Efficiency. ISBN 1 84532 032 8. © Crown copyright 2004




15

[16] APMG 192 – PMD Press Release, APM Group Limited, (2009)

[17] Malcolm Gladwell (2008). Outliers The Story of Success, Penguin Books. ISBN 978-0141036250

AuteurDrIanClarkson Hoofdlector Professional Best Practice QA [email protected]

Dr Ian Clarkson is Hoofdlector van het programma- en projectmanagement binnen de afdeling Professional Best Practice van QA – het grootste opleidingsbedrijf van het Verenigd Koninkrijk. Hij is een ervaren programma- en projectmanager, en heeft programma’s en projecten afgeleverd in zowel de private als de publieke sector. Door deze uitgebreide hands-on-ervaring, tezamen met zijn achtergrond in het onderwijs, is Ian een welbekend en zeer gerespecteerd docent en consultant op zijn gebied. Ian heeft op een succesvolle wijze geaccrediteerde en niet-geaccrediteerde trainingen en consultancy gegeven in alle industriesectoren van het Verenigd Koninkrijk, en werkt nu met een team van zeer ervaren docenten en consultants die organisaties laat excelleren in alle aspecten van programma- en projectmanagement.

DankbetuigingenVan een bron bij TSO en gepubliceerd op www.AXElos.com

Onze White paper-serie mag niet worden opgevat als zijnde advies van welke aard dan ook en er wordt geen aansprakelijkheid aanvaard voor verlies als resultaat van het gebruik van of vertrouwen op de inhoud. Hoewel al het mogelijke wordt gedaan om de accuraatheid en betrouwbaarheid van de informatie te verzekeren, kan TSO geen verantwoordelijkheid voor fouten, omissies en onnauwkeurigheden accepteren.

Inhoud, diagrammen, logo s en omslagen zijn correct op het tijdstip van ter perse gaan, maar kunnen onderhevig aan veranderingen zijn zonder voorafgaande kennisgeving.

© Copyright TSO en QA. Hergebruik van dit Witboek is alleen toegestaan in overeenstemming met de toestemming voorwaarden op http://www.AXELOS.com/Knowledge-Centre/White-Papers/

Een exemplaar van deze voorwaarden kan de aanvraag worden verstrekt aan Axelos op [email protected]

Handelsmerken en mededelingenHet AXELOS logo is een handelsmerk van AXELOS Limited.

Het AXELOS Swirl Logo is een handelsmerk van AXELOS Limited.

ITIL® is een geregistreerd handelsmerk van AXELOS Limited.

MSP® is een geregistreerd handelsmerk van AXELOS Limited.

P3M3® is een geregistreerd handelsmerk van AXELOS Limited.

PRINCE2® is een geregistreerd handelsmerk van AXELOS Limited.


40474 prince2 bb axelos wp dutch - tso shop · 2020-07-20 · waar van toepassing gaan deze gidsen...

Documents