1era clase (proyectos)curso_mgp_2015.pdf

TALLER DE

METODOLOGIA DE

GERENCIA DE PROYECTOS

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registradas del Project Management Institute, Inc.

1.Introducción a la Gerencia de Proyectos

1.1 Introducción a la Industria de la Gerencia de Proyectos

• 26 turbinas de 700.000 kW

Presa de lasTres Gargantas

• 1.900.000 personas fueron realojadas• 22.5 billón de Dólares

Burj Dubai TowerUnited Arab Emirates

2313 feet

Industrias intensivas en proyectos

EnergíaPetróleo

Telecomunicaciones


Sistemas de Informaciòn

Construcción

Aeroespacial

Minería

¿Qué hay en común en el desarrollo de proyectos de estasindustrias?

• Grandes inversiones

• Alto Riesgo


• Alto Riesgo

• Alta Complejidad

• Gran número de personas involucradas

• Impacto en el medio ambiente

• Responsabilidad social

• Un gran interés por hacerlo mejor


Visión

Misión

Estrategia y Objetivos Organizacionales

Planificación Estratégica de la Gestión del Portafolio y Gestión de Proyectos, Programas y

Operaciones

Gestión de las operaciones del día a día

(actividades recurrentes)(Valor de Producción)

Gestión de proyectos y programasautorizados

(actividades de proyectos)

(Incrementa la capacidad de generación de valor)

Organizational Resources

Fuente: The Standard for Portfolio Management

Project Management Institute, The Standard for Portfolio Management.– Third Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 1-3 Page 9.

Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto



Osinergmin tiene la necesidad de dar a conocer a la ciudadanía acerca de las funciones yservicios que brinda a nivel nacional, para esto requiere desarrollar un portal web quepermitirá mejorar la atención al ciudadano que requiere orientación de Osinergmin. En esesentido el Gerente General asignó a Ritha Zegarra, Jefe de Proyecto del Portal deOrientación al Ciudadano, quien debe desarrollar el proyecto en 9 meses y con unpresupuesto de 225,000 nuevos soles.Ritha Zegarra, cuenta con un ingeniero encargado de los diseños (Mauricio Baldeón),


Ritha Zegarra, cuenta con un ingeniero encargado de los diseños (Mauricio Baldeón),quien es responsable del equipo que está diseñando todas las ventanas del portal. HenryCarrión, es Ingeniero de Sistemas, encargado de definir los términos de referencia para lalicitación del servicio de desarrollo e implementación del portal, y el seguimiento alproveedor . El portal será una plataforma que permita fortalecer el proceso de orientacióna los ciudadanos desde los diferentes canales virtuales incluyendo web, correoelectrónico, Facebook y Twitter. El portal tendrá un buscador destinado a la orientación delCliente, un gestor de contenidos para la edición y publicación, y un área o zona de registrode requerimientos del Cliente. El tiempo de respuesta para cualquier consulta será menoro igual a 5 segundos.Es importante que para la puesta en marcha del portal, los dos líderes usuarios otorguenla conformidad al proyecto y además el gerente general emita su aprobación. Durante elproceso de licitación se ha designado a Héctor Fernández para el seguimiento a Logística.


Pregunta Respuesta

¿Cuál es el Producto del Proyecto?(el entregable final)

¿Cuál es el alcance del Proyecto? (todo el trabajo a realizar)

¿Quién es el Sponsor del Proyecto?


¿Quién es el Sponsor del Proyecto?

¿Quién es el Gestor del Proyecto?

¿Quiénes son los responsables de Equipo?

Otros miembros del equipo

¿Cuál es el presupuesto?

¿Cuál es el tiempo estimado del proyecto?

¿Cuáles son las métricas de calidad?

¿Cuáles son los riesgos potenciales?


Pregunta

¿Cuáles serían las fases para el proyecto?

Portal


Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

¿Qué tipo de procesos son requeridos para asegurar el éxito del proyecto?

•••••


Pregunta Respuesta

¿Cuál es el Producto del Proyecto?(el entregable final)

Portal de Orientación al Ciudadano

¿Cuál es el alcance del Proyecto?(todo el trabajo a realizar)

- Adquisiciones- Diseño del portal- Desarrollo del portal


- Desarrollo del portal- Pruebas del portal- Puesta en marcha- Conformidades y aprobaciones

¿Quién es el Sponsor del Proyecto? Julio Salvador

¿Quién es el Gestor del proyecto? Ritha Zegarra

Responsables de Equipo Mauricio Baldeón y Henry Carrión

Otros miembros del equipo Héctor Fernández


Pregunta Respuesta

¿Cuál es el presupuesto? 225,000 nuevos soles

¿Cuál es el tiempo estimado del proyecto?

9 meses

¿Cuáles son las métricas de Tiempo de respuesta menor o igual a 5 segundos


¿Cuáles son las métricas de calidad?

Tiempo de respuesta menor o igual a 5 segundos

¿Cuáles son los riesgos potenciales?

- Retraso en la adquisición y adjudicación del proveedor por ser declarado desierto el proceso de contratación- Problemas de rotación de personal en el proveedor durante el desarrollo del portal- Demora en la asignación de los ambientes de desarrollo y certificación por parte de Ingeniería- Retraso en las pruebas de los usuarios- Bajo compromiso de los interesados


Pregunta

¿Cuáles serían las fases para el proyecto?

Portal


¿Qué tipo de procesos son requeridos para asegurar el éxito del proyecto?

• Procesos de Dirección de Proyectos para el Inicio • Procesos de Dirección de Proyectos para la Planificación• Procesos de Dirección de Proyectos para la Ejecución • Procesos de Dirección de Proyectos para el Seguimiento y Control• Procesos de Dirección de Proyectos para el Cierre

Desarrollar Idea Identificar Necesidades

Definir Proyecto Desarrollo del Producto

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Entrega a Operaciones

Fase 5

1.2 ¿Qué es un proyecto?

� Proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Sujeto a tres "restricciones" principales: Alcance, Tiempo y Costo.

Proyecto

Sub Proy1

Sub Proy2

1.3 ¿Qué es la gerencia de proyectos?

Es una disciplina que consiste en planear, organizar,

asegurar y coordinar recursos y personas para cumplir

con los Objetivos, Entregables y Criterios de Éxito de

los proyectos.

Proc.Inicio

Proc.Planifi

Proc.Control

Proc.Ejecución

Proc.Cierre

Habilidades de Liderazgo Seguridad,

Proyecto Nuevo Producto

Gestión de la IntegraciónGestión del Alcance Gestión del TiempoGestión del CostoGestión de la CalidadGestión de los Recursos HumanosGestión de la ComunicaciónGestión del RiesgoGestión de AdquisicionesGestión de los Interesados

Conocimientos de la Especialidad

Project Manager

Construcción

Seguridad, Medio

Ambiente y Social

PMOAdministraciónIngeniería

Nuevo Producto

1.3 ¿Qué es la gerencia de proyectos?

Dirigir un proyecto por lo general implica:

• Identificar requisitos (Técnicos, Seguridad, Legales, Ambientales, Sociales, etc.).

• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el

proyecto.

• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados.

• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo.

• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otros: alcance, tiempo, costo, calidad, • Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otros: alcance, tiempo, costo, calidad,

riesgos, etc.

1.4 Relación entre Plan Estratégico y Portafolio de Proyectos

Programa 1

Proyecto1

Proyecto 2

Proyecto 3Misión

Visión

Portafolio de Proyectos

Selección y

Priorización Programa 2

Programa n

Proyecto 4

Proyecto n

Proyecto n-1

Proyecto 5

Plan EstratégicoEstrategias

Objetivos

Misión

1.4 Relación entre Plan Estratégico y Portafolio de ProyectosEjemplo de criterios para seleccionar proyectos

Alineación estratégica: 3 (Totalmente alineado), 0 (Nada)Impacto satisfacción al cliente: Del 1 al 3 (mayor impacto)Riesgo: Del 1 al 3 (Menos riesgo)ROI: 0: nada o no calculado , 1 (<10%), 2 (>=10%, <=15%), 3 (>15%) Costo: 1: (Probable exceso en costo > 30%), 2 (<30%), 3 (No se excedería)Ranking Total: Proyectos >= 2: recomendados (verde); Entre 1,5 a 2 (Amarillo); Entre 0 a 1,5: No recomendados (Rojo)

1.5 Ciclo de Vida del Proyecto

Para facilitar la gestión, los gerentes de proyectos o directores de proyectos pueden dividir los proyectos

en fases. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones

identifican un conjunto de ciclos de vida específicos para usarlos en todos sus proyectos.

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

� El trabajo que debe realizarse en cada fase.� El trabajo que debe realizarse en cada fase.

� Los productos entregables que se deben realizar en cada fase.

� Las características y funcionalidades que deben tener los productos entregables para que sean validos

en cada fase.

� Los especialistas que se necesitan para desarrollar el trabajo en cada fase.

� Los mecanismos para controlar y aprobar cada fase.

1.5 Ciclo de Vida del Proyecto

1.6 Relación del ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida del producto

ACTUALIZACIÓNCASO DECiclo de

INICIAL INTERMEDIA FINALCiclo de vida del proyecto

PRODUCTO

ACTUALIZACIÓNCASO DENEGOCIO

Ciclo de vida del

producto

1.7 Fases del Proyecto

Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un

control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable mayor.

Ejemplo de proyecto

de una sola fase

Ejemplo de proyecto

de Tres fases

1.8 Interesados del proyecto

Son aquellas personas o entidades involucradas Gestor de

Proyecto

Sponsor del proyecto

GobiernoComunidades

Grupo de Ecologistas

Gobierno Regionales

Alcaldías Clientes/

Interesados del Proyecto

involucradas activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por el éxito o fracaso del mismo.

Gestor de Proyecto

Líder de Equipo A

Sub Equipo

Sub Equipo

Sub Equipo

Líder de Equipo B

Sub Equipo

Sub Equipo

Sub Equipo

Alcaldías

PROYECTO

Clientes/Usuarios

1.9 Factores de la organización que influyen en los proyectos

Gerente de

Sponsor del proyecto

Gobierno

Comunidades

Grupo de Ecologistas

Gobierno Regionales

Alcaldías

Cultura y estilo de la organización

Sistemas de la Organización(basada en proyectos?)

Estructura de la organización

Rol del PMO

Sistema de Gerente de Proyecto

Líder Equipo A

Sub Equipo

Sub Equipo

Sub Equipo

Líder Equipo B

Sub Equipo

Sub Equipo

Sub Equipo

PROYECTO

proyectos?) Sistema de Gestión de Proyectos

FACTORES

Clientes/Usuarios

1.10 Tipos de Organizaciones de proyectos

Gerente General

Gerente Fiscalización Minera

Gerente FiscalizaciónGas Natural

Gerente Legal

Gerente Sistemas

Coordinación del proyecto

Organización Funcional

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-1, Page 22.

Fiscalización Minera Gas Natural

Asesor

Abogado

Legal

Ing. Minas

Ing. Geólogo

Ing. Industrial

Ingeniero Civil

Supervisores

Ingeniero Mecánico

Sistemas

Operadores

QA

PruebasEspecialista


Gerente General

Gestor de Proyecto Plataforma de Atención al Ciudadano

Gestor de Proyecto SIGED

Coordinación del proyecto

Organización orientada al proyecto


Plataforma de Atención al CiudadanoGestor de Proyecto SIGED

Analista

Diseñador Web

Arquitecto TI

Adm Base Datos

Analista

Programador


Gerente General

Gerente Legal

Gerente Fiscal. Minera

AdministradorPMO

Gerente Sistemas

Gestor de Gestores de Proyecto

Organización matricial fuerte


Gestor Proyectos Minas a tajo abierto

Gestor Proyectos Ampliación de RFLP

Gestor Proyectos Sist. Atención al

Ciudadano

Legal Fiscal. Minera

Planner

Coordinador

PMO

Asesor

Abogado

Especialista

Mineros

Geólogos

Industriales

Sistemas

Operadores

QA

Pruebas

Gestores de Proyecto


Influencia de las estructuras organizacionales en los Pr oyectos

Estructura de

la organización

Características

del proyecto

Funcional

Matricial

Orientada a proyectosMatricial

débilMatricial

equilibradaMatricial Fuerte

Autoridad de Gerente delproyecto

Poca o ninguna

BajaBaja a

moderadaModerada a

altaAlta a casi

total


proyecto ninguna moderada alta total

Disponibilidad de recursos

Poca o ninguna

BajaBaja a

moderadaModerada a

altaAlta a casi

total

Quién controla el presupuesto del proyecto

Gerente funcional

Gerente funcional

MixtaGerente de

proyectoGerente de

proyecto

Rol del Gerente de proyecto

Dedicación parcial

Dedicación parcial

Dedicación completa



Personal administrativo de la dirección de proyectos

Dedicación parcial

Dedicación parcial

Dedicación parcial



1.11 Competencias de un Gerente de Proyectos

Ejercicio: Evalúe sus competencias como Gestor de Proyec tos

Malo Regular BuenoMuy

buenoExcelente

ComunicaciónComunicación

Liderazgo

Trabajo en equipo

Negociación

Influencia

1. 12 Generando cambio en las organizaciones.

2. Entendiendo los Procesos de la

Gerencia de Proyectos

2.1 Procesos de la Gerencia de Proyectos e interacciones

Todo proyecto independientemente de la industria e n que se desarrolla pasa por los siguientes 5 grupo s de procesos.

• Inicio.- Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

• Planificación.- Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.

• Ejecución.- Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

• Seguimiento y Control.- Aquellos procesos requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

• Cierre.- Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 50.

Grupo de procesos de la Dirección de ProyectosProcesos

de Planificación

Procesos deEjecución

Procesosde Cierre

Procesosde Iniciación

Procesos de Seguimiento y Control

Entrar en una Fase/Iniciar

el Proyecto

Salir deuna Fase/Finalizar

el Proyecto

Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de conocimiento – PMBOK® 2013

Áreas del Conocimiento

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Grupo de Procesos de Iniciación

Grupo de Procesos de PlanificaciónGrupo de Procesos de

EjecuciónGrupo de Procesos de Seguimiento y Control

Grupo de Procesos de

Cierre

Gestión de la Integración del

Proyecto

• Desarrollar el acta de constitución del proyecto

• Desarrollar el plan para la dirección del proyecto• Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

• Monitorear y controlar el trabajo del proyecto• Realizar Control integrado de cambios

• Cerrar proyecto o fase

Gestión del Alcance del Proyecto

• Planificar la Gestión del Alcance• Recopilar Requisitos• Definir el alcance• Crear EDT

• Validar el alcance• Controlar el alcance

Gestión del Tiempo del Proyecto

• Planificar la Gestión del Cronograma• Definir las actividades• Secuenciar las actividades• Estimar los recursos de las actividades• Estimar la duración de las actividades• Desarrollar el cronograma

• Controlar el cronograma

Gestión de Costos del Proyecto

• Planificar la Gestión de los Costos• Estimar los costos• Preparar el presupuesto de costos

• Controlar los costos• Preparar el presupuesto de costos

Gestión de la Calidad del Proyecto

• Planificar la Gestión de calidad• Realizar el aseguramiento de calidad

• Controlar la calidad

Gestión de los RR.HH del Proyecto • Planificar la Gestión de los RR.HH

• Adquirir el equipo del proyecto•Desarrollar el equipo del proyecto• Dirigir el equipo del proyecto

Gestión de las comunicaciones del

Proyecto• Planificar la Gestión de las comunicaciones

• Gestionar las comunicaciones del proyecto

• Controlar las comunicaciones

Gestión de los riesgos del Proyecto

• Planificar la gestión de riesgos• Identificar los riesgos• Analizar cualitativamente los riesgos• Analizar cuantitativamente los riesgos• Planificar la respuesta a los riesgos

• Controlar los riesgos

Gestión de las adquisiciones del

Proyecto• Planificar la Gestión de las adquisiciones • Efectuar las adquisiciones • Controlar las adquisiciones • Cerrar las adquisiciones

Gestión de los Interesados del

Proyecto•Identificar Interesados • Planificar la Gestión de Interesados

• Gestionar la participación con los interesados

•Controlar la participación con los interesados


3. Gerenciando el Proyecto

3.1 Iniciando el ProyectoInicio

delINICIOINICIO

delProyecto

Iniciando el ProyectoDefinición

Consiste en obtener la autorización formal para comenzar el proyecto y comenzar a hacer uso de los recursos de la organización en el proyecto. Por lo general la autorización es dada por una oficina de proyectos o por una gerencia de jerarquía en la organización, el director de un programa o el de un portafolio.

Desarrollar el acta de

Grupo de proceso de Planificación

acta de Constitución del

proyectoGrupo de procesos

de ejecución

Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Seguimiento y control

Identificar a los interesados

Preparación del caso de negocio

Consiste en

Iniciando el Proyecto.3.1.1 Justificando el Proyecto.

fundamentar el

por qué realizar

el proyecto

Alineación con los Objetivos Estratégicos



Leyenda:1: Bajamente alineado2: Medianamente alineado3: Altamente alineado



Nivel de Riesgo

del proyecto

Iniciando el Proyecto.3.1.2 Desarrollar el acta de constitución del Proye cto

Iniciando el Proyecto3.1.2 Desarrollar el acta de constitución del Proye cto

Iniciando el Proyecto3.1.3 Identificar a los interesados del proyecto

Registro de Interesados

Datos del

Interesado Clasificación InterésRequisito de

Alto NivelPosición Poder Influencia Impacto

Nivel de

Participación

Julio Salvador Interno

Cumplir los

objetivos

Lograr los

objetivos del

proyecto en el A Favor Alto Alto Alto Partidario

Matriz de Análisis de los Interesados

Julio Salvador

(Sponsor)Interno

objetivos

estratégicos de la

organización

proyecto en el

plazo y costo

establecidos

A Favor Alto Alto Alto Partidario

Walter Guzmán

(Líder Usuario)Interno

Contar con servicios

informáticos de alta

calidad

El portal satisfaga

las necesidades

del cliente de

Osinergmin

A Favor Medio Medio Medio Líder

Dinámica 1.

Elaboración del Project Charter

1. Conformar equipos de trabajo

2. Elegir el proyecto representativo del grupo

3. Elaborar el Project Charter del proyecto elegido

Project Charter

Datos del

Interesado Clasificación InterésRequisito de Alto

NivelPosición Poder Influencia Impacto

Nivel de

participación

Registro de Interesados

• Posición: A Favor, Neutral, En Contra

• Poder, Influencia: Muy Alto, Alto, Medio, Bajo, Muy Bajo

• Impacto en el Proyecto: Alto, Medio, Bajo

• Nivel de Participación: Desconocedor, Reticente, Neutral, Partidario, Líder

3.2 Planificando el Proyecto

Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de conocimiento – PMBOK® 2013

Áreas del Conocimiento

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Grupo de Procesos de Iniciación

Grupo de Procesos de PlanificaciónGrupo de Procesos de

EjecuciónGrupo de Procesos de Seguimiento y Control

Grupo de Procesos de

Cierre

Gestión de la Integración del

Proyecto

• Desarrollar el acta de constitución del proyecto

• Desarrollar el plan para la dirección del proyecto• Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

• Monitorear y controlar el trabajo del proyecto• Realizar Control integrado de cambios

• Cerrar proyecto o fase

Gestión del Alcance del Proyecto

• Planificar la Gestión del Alcance• Recopilar Requisitos• Definir el alcance• Crear EDT

• Validar el alcance• Controlar el alcance

Gestión del Tiempo del Proyecto

• Planificar la Gestión del Cronograma• Definir las actividades• Secuenciar las actividades• Estimar los recursos de las actividades• Estimar la duración de las actividades• Desarrollar el cronograma

• Controlar el cronograma

Gestión de Costos del Proyecto

• Planificar la Gestión de los Costos• Estimar los costos• Preparar el presupuesto de costos

• Controlar los costos• Preparar el presupuesto de costos

Gestión de la Calidad del Proyecto

• Planificar la Gestión de calidad• Realizar el aseguramiento de calidad

• Controlar la calidad

Gestión de los RR.HH del Proyecto • Planificar la Gestión de los RR.HH

• Adquirir el equipo del proyecto•Desarrollar el equipo del proyecto• Dirigir el equipo del proyecto

Gestión de las comunicaciones del

Proyecto• Planificar la Gestión de las comunicaciones

• Gestionar las comunicaciones del proyecto

• Controlar las comunicaciones

Gestión de los riesgos del Proyecto

• Planificar la gestión de riesgos• Identificar los riesgos• Analizar cualitativamente los riesgos• Analizar cuantitativamente los riesgos• Planificar la respuesta a los riesgos

• Controlar los riesgos

Gestión de las adquisiciones del

Proyecto• Planificar la Gestión de las adquisiciones • Efectuar las adquisiciones • Controlar las adquisiciones • Cerrar las adquisiciones

Gestión de los Interesados del

Proyecto•Identificar Interesados • Planificar la Gestión de Interesados

• Gestionar la participación con los interesados

•Controlar la participación con los interesados


3.2.1 Desarrollar el Plan para la dirección del Proyecto

Las líneas bases del proyecto

incluyen:

• Línea base de alcance

• Línea base del cronogramaPlan para la

Desarrollar el Plan para la dirección

del ProyectoPlan de Gestión del

Cronograma

Plan de Gestión de Costos

Plan de Gestiónde Calidad

Plan de Gestióndel Alcance

• Línea base del cronograma

• Línea base de costos

Plan para la

dirección del

Proyecto

Plan de Gestión de Adquisiciones

Plan de Gestión de los RR.HH.

Plan de Gestión de las Comunicaciones

Plan de Gestión de Riesgos

Plan de Gestión de Interesados

Los planes secundarios también se

incluyen: un Plan de Gestión de

Requisitos, Plan de Mejoras del

proceso, Plan de Gestión de la

Configuración, Plan de Gestión de

Cambios.

El plan para la dirección del proyecto es la integración de los planes secundarios y las líneas base (alcance, cronograma y costo)

Plan para la dirección del ProyectoProject Management plan

3.2.1 Desarrollar el Plan para la dirección del Proyecto

• El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en cada fase.

• Detalles de las decisiones para la adaptación especificadas por el equipo de dirección del proyecto.

• Descripción del modo en que se realizará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.

• Plan de gestión de cambios que documente el modo en que se monitorearán y controlarán los cambios.

• Plan de gestión de la configuración que documente cómo se llevará a cabo dicha gestión.

• El plan para la dirección del proyecto puede presentarse en forma resumida o detallada y puede estar compuesto por uno o más

planes secundarios.

Gestión de Cambios Calidad

ISO

Plan de Comunicaciones

• Cada uno de los planes secundarios se detalla hasta el nivel que requiera el proyecto específico.

• Una vez que las líneas base del plan para la dirección del proyecto han sido definidas, este último sólo podrá ser modificado como

resultado de la generación y aprobación de una solicitud de cambio a través del proceso Realizar el Control Integrado de

Cambios .

Entrevistas ( Interviews))Una entrevista es una manera formal o informal de descubrir información de los

interesados.

Grupos de opinión (Focus Group)

Reúne interesados pre-calificados y expertos en el tema para aprender sobre sus expectativas y actitudes acerca

de un producto, servicio o resultado único propuesto.

3.2.2 Recopilar Requisitos

Talleres facilitados (Talleres facilitados ( Facilitated workshop)

Son sesiones enfocadas en traer a interesados funcionales claves para definir los

requisitos del producto.

Técnicas grupales de creatividad ( Group creativity techniques)

Son organizadas para identificar requisitos del producto y del proyecto. Tenemos:• Tormenta de ideas: Usado para generar y recolectar múltiples ideas y los requisitos del producto.• Técnica Delphi: Un grupo seleccionado de expertos responden a cuestionarios y proveen retroalimentación respecto a la respuesta de cada ronda de recolección de requisitos. Las respuestas son solo disponibles para el facilitador para que sea anónimo.• Técnicas de grupos nominales: Esta técnica mejora la tormenta de ideas con un proceso de votación usada para priorizar las ideas más útiles.

Técnicas grupales de creatividad (Group creativity techniques)

• Mapas mentales: Las ideas creadas a través de la tormenta de ideas se consolidan y se grafican para reflejar lo común y

sus diferencias, así como generar nuevas ideas.

• Diagrama de afinidad: esta técnica permite gran número de ideas que serán clasificadas en grupo para revisarlas y

analizarlas.

• Análisis de decisión multi-criterio. Una técnica que utiliza una matriz de decisión para proporcionar un enfoque analítico

sistemático para el establecimiento de criterios, como el nivel de riesgo, la incertidumbre y la valoración, para evaluar y

clasificar muchas ideas.


Cuestionarios y Encuestas (Questionnaires and Surveys)

Son grupos de preguntas escritos designados para acumular rápidamente información desde un

gran número de entrevistados. Los cuestionarios y/o encuestas son más apropiados para

grandes audiencias.

Observaciones ( Observations)

Proveen una manera directa de ver a los individuos en su entorno y cómo ejecutan sus trabajos

o tareas y realizan los procesos. Es de particular ayuda para procesos detallados cuando las

personas que usan el producto tienen dificultad o son reacios para articular sus requisitos.


Prototipos (Prototypes)

Es un método de obtener una retroalimentación fácil sobre los requisitos proveyendo un modelo

de trabajo del producto esperado antes de construirlo.

Benchmarking ( Benchmarking)

Implica comparar las prácticas actuales o planificadas, así como los procesos y operaciones, en organizaciones

similares para identificar las mejores prácticas, generar ideas para mejorar, y proporcionar una base para medir el

desempeño. Las organizaciones comparadas durante el benchmarking puede ser internas o externas.

Técnicas grupales de tomas de decisiones (Group decision making techniques)

Es un proceso de evaluación de múltiples alternativas para futuras acciones. Esas técnicas pueden ser usadas para

generar y priorizar los requisitos del producto. Hay múltiples métodos para lograr una decisión de grupo. Por

ejemplo: Unanimidad, Mayoría, Pluralidad, Dictatorial.

Casi todos los métodos de decisión descritos anteriormente pueden ser aplicados a las técnicas de grupo usadas

en el proceso de reunir los requisitos.

Análisis Documental ( Document Analysis)

Se utiliza para obtener los requisitos mediante el análisis de la documentación existente y la identificación de la

información relevante para los requerimientos. Hay una amplia variedad de documentos que pueden ser analizados

para ayudar a obtener los requisitos apropiados.

3.2.3 Definir el Alcance

Definir el Alcance

Según el PMBOK® Guide 2013:

•Alcance (Scope). La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán como un proyecto.

•Alcance del Producto. Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.

•Alcance del Proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.

Servicio de:• Mensaje de texto• Agenda• Toma de fotos

Funciones de:• Llamadas locales• Llamadas de larga distancia• Identificador de llamadas

Cell X97

Proyecto: Cell X97

• Diseño• Construcción• Pruebas

• Gestión

Alcance

del Producto

Alcance

del Proyecto+Alcance =

• Ingeniería

Plan

AvancesControl

3.2.4 Crear EDT (WBS)

• La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown Structure) organiza y define el alcance total

del proyecto.

• La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada

nivel descendente representa una definición cada vez mas detallada del trabajo del proyecto.

Entradas

•• Documentación Documentación de de requisitosrequisitos •• Línea Base de Línea Base de alcance (EDT / alcance (EDT /

Salidas

•• Entorno del proyectoEntorno del proyecto

•• DescomposiciónDescomposición

•• Juicio de ExpertosJuicio de Expertos

alcance (EDT / alcance (EDT / WBS)WBS)


Gestión de Proyectos

Análisis y Diseño Desarrollo

Integración y Pruebas

Puesta en Producción

• Requisitos• Pre-Producción

• Pase a Producción

• Pruebas Internas

• Requisitos• Planificación

• Procesos

Ejemplos de Entregables de un proyecto de Software

• Bases de Datos

• Documentación

• Funcionalidades

• Prototipo

• Pase a Producción

• Manuales del sistema

• Pruebas de usuario

• Informes de avance y control

• Informe de Cierre

------------

• Documentación

• Carga de Datos

3.2.4 Crear EDT (WBS)Proyecto de Software

Versión 2.0

1. Gestión del Proyecto

1.1 Plan de Proyecto

2. Análisis y Diseño

2.1.1 Requerimientos

3. Desarrollo4. Integración

y Pruebas

4.1 Pruebas Internas

5. Puesta en Producción

3.1 Funcionalidades

5.1 Pre-Producción

2.1 Análisis

1.2 Informes de avance

1.3 Informe de Cierre

2.1.2 Procesos 4.2 Pruebas de usuario

4.3 Carga de datos

2.3 Documentación

3.2 Base de Datos

3.3 Diseño gráfico

3.4 Documentación

5.2 Pase a Producción

5.3 Manuales del sistema

2.1.3 Propuesta funcional

2.2.1 Modelamiento

2.2.1.1 Conceptual

2.2.1.2 Físico

2.2 Diseño

2.2.2 Prototipo


3.1 Compra

Servidor

2.1 Procesos de

Contabilidad

2.2 Procesos de

Logística

2.3 Procesos de Finanzas

3.2 Software

Base Datos

3.3 Soft. Sist.

Operativo

4.1 Módulo Contabilidad

4.2 Mód. Logística

4.3 Mód. Finanzas

5.1 Tablas

5.2 Procedures

5.3 Accesos y roles

6.1 Documentación de

procesos

6.2 Talleres para los

usuarios

6.Capacitación3. Tecnología 4. Implementación 5. Migración

Proyecto ERP

2. Flujo Procesos

1.1 Acta de Constitución del Proyecto

1.2 Plan de Proyecto

1. Gestión del Proyecto

1.2.1 Alcance

1.2.2 Cronograma

Finanzas Operativo

3.4

Interconexión

Redes

3.5 VPN

4.4 Mód. RR. HH.

roles

2.4 Procesos de

RR.HH

1.3 Informes de Avance

1.4 Solicitud de cambios

1.5 Informe de cierre

Cronograma

1.2.3 Costos

1.2.4 Calidad

1.2.5 RR.HH.

1.2.6 Comunicaciones

1.2.7 Riesgos

4.5 Configuración

1.2.8 Adquisiciones

1.2.9 Interesados

Dinámica 2: Elaboración del WBS

Según los grupos formados, elabore el WBS de su proyecto elegido

3.2.5 Definir las actividades.

Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los entregables

(paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.

Las actividades son

Administración

Diseño funcional

Proyecto LATSI

Administración del Proyecto

Plan del Proyecto

Diseño Gráfico

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Las actividades son escritas en el cronograma, NO se escriben en el EDT

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Implantación

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Eventos

Interno

Registros Públicos

funciones

Competencias

Lanzamiento

5.1 Reclutamiento

5.1.1 Definir perfiles y número de personal requerido.

5.1.2 Enviar convocatorias a universidades o periódicos.

5.1.3 Realizar Entrevistas.

5.1.4 Seleccionar candidatos.

5.1.5 Firmar Contratos.

5.1.6 Inducir a la organización.

Lista de actividadesActivity List

La lista de actividades contiene:

• Incluye todas las actividades del cronograma que han sido planificadas y que se realizaran

durante el proyecto.

• Incluye el identificador de la actividad.

• Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del

cronograma, esta descripción permitirá a los miembros del equipo del proyecto entender qué

trabajo deben completar.

3.2.5 Definir las Actividades

5.1 Reclutamiento

ID. Nombre de la Actividad Descripción

5.1.1 Definir perfiles y número de personal requerido

El perfil debe ser elaborado por el JP y definirá el número de personas para el proyecto

5.1.2 Enviar convocatorias a universidades o periódico.

Se realizarán convocatorias a 1 universidad pública y 2 privadas

5.1.3 Realizar Entrevistas. Las entrevistas serán realizadas por el Gerente de proyecto y el gerente de rr.hh.

5.1.4 Seleccionar candidatos.

5.1.5 Firmar Contratos.

5.1.6 Inducir a la organización

Juicio de Expertos Expert judgment

Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y habilidad en el

desarrollo de declaraciones de alcance del proyecto detalladas, la EDT y los cronogramas del

proyecto, pueden aportar su experiencia para definir las actividades.

3.2.5 Definir las Actividades

3.2.6 Secuenciar las actividades.

• Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto.

• Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de

precedencia adecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo

posterior de un cronograma de proyecto realista y confiable.

A C

Fin

D

Método de diagramación por precedencia

BE F

FinInicio

El total de tiempo para las dos actividades está dada por la

suma de A + B5 días 3 días

A BActividades Secuenciales

5 días

3 días

A

B

Actividades en Paralelo

TOTAL: 8 días TOTAL: 5 días

3.2.7 Estimar los recursos de las actividades.

Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de cada recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto.

5.1 Reclutamiento

Actividades Horas Personas Servicios Otros

5.1.1. Definir perfiles y número de personal requerido 8 2

5..12. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000

5.1.3. Realizar entrevistas 20 2

5.1.4. Seleccionar candidatos 20 5

5.1.5. Firmar contratos 10 1

5.1.6. Inducir a la organización 16 1 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) 10

Costo Total del Entregable 3780 Dólares

Se considera el costo de cada uno de los recursos


Juicio de expertos Expert judgment

A menudo, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con los

recursos. Cualquier grupo o persona con conocimientos especializados en planificación y estimación de recursos

puede proporcionar dicha experiencia.

Análisis de alternativasAlternatives Analysis

Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos

alternativos de realización. Éstos incluyen el uso de distintos

niveles de capacidad o habilidades de los recursos, diferente

tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales

frente a automatizadas) y la decisión de fabricación propia o

compra a terceros con respecto al recurso.

Habilidades de los recursos Herramientas manuales

o automatizadas

Se fabrica o se compra


Datos de estimación publicadosPublished estimating data

Datos de empresas que publican periódicamente los índices de

producción actualizados y los costos unitarios de los recursos

para una extensa variedad de industrias, materiales y equipos, en

diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro

de esos países.

Estimación ascendente Bottom-up estimating

2

2.1

2.22.2.12.2.2

2.2.3

Actividad a

Actividad b

Actividad x

Actividad y

.

.

.

Recursos

La mejor técnica perodemanda mas esfuerzo

Cuando no se puede estimar una actividad del

cronograma con un grado razonable de

confianza, el trabajo que aparece dentro de la

actividad del cronograma se descompone con

más detalle. Se estiman las necesidades de

recursos de cada una de las partes inferiores y

más detalladas del trabajo, y estas estimaciones

se suman luego en una cantidad total para cada

uno de los recursos de la actividad del

cronograma.

3.2.8 Estimar la duración de las actividades.

Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se requerirán para completar cada actividad del cronograma.Para determinar las duraciones de las actividades se requiere: Los recursos asignados a la actividad, la capacidad (productividad) de dichos recursos, Información histórica (proyectos anteriores similares, bases de datos comerciales, conocimientos y experiencia del equipo de proyecto).

5.0 Administración

HOY

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct NovProyecto

Actividades

5.0 Administración

5.1 Reclutamiento Estas actividades

tienen una

secuencia y tendrán

un tiempo de

ejecución definido

5.1.1 Definir Perfiles

5.1.2 Enviar Convocatorias

5.1.3 Realización de Entrevistas

5.2 Organización y Funciones

5.3 Competencias

Entregables

3.2.8 Estimar la duración de las actividades.

Estimación análoga (Analogous estimating)Proyecto

A(pasado)

Proyecto

B(actual)

Significa utilizar la duración real de una actividad tomada de un cronograma anterior y similar como base para la estimación de la duración de una actividad.

Juicio de expertos (Expert judgment)

El juicio de expertos, guiado por la información histórica, puede proporcionar información sobre el estimado de la

duración o las duraciones máximas recomendadas, procedentes de proyectos similares anteriores.

Estimación paramétrica (Parametric estimating)

Estimación por tres valores (Three-Point Estimate)

(pasado) (actual)

(P + 4M +O)

6

(P -O)

6

Desviación estándarde una actividad

Varianza de una actividad

(P -O)

6

2

Estimación por tres valores

La precisión de la estimación de la duración de la actividad puede mejorarse teniendo en cuenta la cantidad de riesgo de la estimación original.

La estimación de la base para las duraciones de las actividades puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad.

estimación de la duración de una actividad.

P = Pesimista, M = Más Probable, O = Optimista

Actividad OptimistaMas

ProbablePesimista

Valor ponderadoDesviación estándar

Varianza de la actividad

P + 4 MP + O

6P - O

6

P - O

6

2

Ejercicio:Completar los siguientes valores para estimar las d uraciones de las actividades

3.2.8 Estimar la duración de las Actividades

A 12 21 31

B 15 26 38

C 23 40 55

D 14 32 50

6

21.2

26.2

39.7

31.7

3.2

3.8

5.3

5.6

10.02

14.69

28.44

32.11

3.2.9 Desarrollar el cronograma del proyecto.

Consiste en determinar las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello se analiza las

secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones; todo esto

con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.

3.2.9 Desarrollar el Cronograma

Método de la ruta crítica (Critical Path Method – CPM)

Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin

considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido

hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto.

Actividades La holgura indica el margen de tiempo de que se dispone para retrasarse, sin afectar la fecha de fin del proyecto.

48 horas

32 horas

32 horas

24 horas

24 horas

24 horas

16 horas

Aníbal

Claudio

Ernesto

Vicente

José

Oscar

Juan

• En el gráfico, la ruta crítica estará dada por la secuencia de actividades de mayor duración, es decir las actividades realizadas por Aníbal, Vicente y Juan, que suman un total de 48 + 32 + 16 = 96 horas

A

B

C

D

E

F

G

Tiempo

de fin del proyecto.

Es un método de programación que permite que el equipo del proyecto coloque protecciones (buffers) en cualquier

trayectoria del cronograma del proyecto para hacer frente a los recursos limitados y a las incertidumbres del

proyecto. Esta técnica considera los efectos de la asignación de recursos, la optimización de recursos, la

redistribución de recursos y la incertidumbre sobre la duración de la actividad de la ruta crítica.

El Método de la Cadena Crítica (Critical Chain Method)


J. Pérez

200% 100%

Recursos nivelados

J. Pérez

Nivelación de Recursos (Resource Leveling)

• Aplicable a un modelo de cronograma que ya ha

sido analizado por medio del método de la ruta crítica.

• Este enfoque de nivelación del uso de recursos

puede hacer que cambie la ruta crítica original.

La nivelación de recursos incrementa la duración del proyecto

Técnicas de Optimización de recursosResource Optimization Techniques

Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del

cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.

Dos técnicas usadas para la compresión del cronograma:

• Intensificación (Crashing). Se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo

obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo. La intensificación o crashing incrementa los

costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional posible.

Compresión del cronograma (Schedule compression)


Ingeniería Construcción

Ingeniería

Construcción

Antes Con ejecución rápida(Fast Tracking)

costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional posible.

• Ejecución rápida (Fast Tracking) . Las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma

secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antes de

finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y

aumento del riesgo.


Q 2 Q 3 Período 4Q 1Actividades

Aprobación Plan

Validación de Prototipos

Conformidad de pruebas

Pase a producción

Cronograma de Hitos.

Cronograma Gantt resumido (barras)

• Los hitos son tareas de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro importante en el proyecto.• En muchos proyectos, es muy común que sólo los hitos le interesen a un comité de directores que revisa proyectos en una gran organización.• Los hitos sirven como herramientas de comunicación para los patrocinadores y demás involucrados.

Fecha de los datos

Desarrollo de proyecto

Diseño de pantallas

Desarrollo de módulos

Pruebas unitarias

Cronograma Gantt resumido (barras)

Cronograma detallado con relaciones lógicas

Aprobación Plan

Diseño de pantallas

Desarrollo de módulos

Pruebas unitarias

• Muestra el avance de las actividades en forma de barras.• No muestra relaciones entre las actividades.

• Tipo de cronograma que combina los cronogramas de hitos resumen.• Muestra dependencias lógicas entre las actividades

Dinámica 3: Elaboración del Cronograma

Según los grupos formados, elabore el cronograma de su proyecto

Fase Entregable Actividad Responsable F. Ini. F. Fin

Hitos del Proyecto

Hitos Responsable Fecha de Término

Dinámica 3: Elaboración del Cronograma

3.2.10 Estimar los costos del proyecto.

Consiste en desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar cada

actividad del cronograma. Al hacerlo el estimador debe considerar las posibles causas de variación de

los costos incluyendo los riesgos.

Entregable: 5.1 Pruebas de Usuario

Actividades Horas Personas Servicios Otros

5.1.1. Revisar plan de pruebas 8 2

5.1.2. Definir perfiles de usuario 4 1 2000

5.1.3. Preparar plantillas de resultados de pruebas 20 2

5.1.4. Realizar carga de datos de prueba 20 5

5.1.5. Ejecutar pruebas 10 1

5.1.6. Elaborar informe de pruebas 16 1 1000

78 3000

Costo x Hora (Dólares) 10

Costo Total del Entregable 3780 Dólares

Se considera el costo de cada uno de los recursos


Juicio de expertos Expert judgment

Numerosas variables, tales como las tarifas de trabajo, los costos de los materiales, la inflación, los factores de

riesgo, entre otras, influyen en las estimaciones de costos. Guiado por la información histórica, el juicio de expertos

aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información procedentes de proyectos similares anteriores.

Estimación análoga Analogous Estimating

Costos

Proyecto

A(pasado)

Costos

Proyecto

B(actual)

La estimación de costos por analogía utiliza los valores de parámetros como el alcance, el costo, el presupuesto y

la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar,

como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual.


Estimación ascendente Bottom-up Estimating

1 2 3

1.11.2

2.12.2

3.1

Consiste en estimar el costo de paquetes de

trabajo individuales o actividades del

cronograma individuales con el nivel más bajo

de detalle.

Estimación paramétrica Parametric Estimating

1.2

1.3

2.2

2.2.1

2.2.2Los Costos son calculados en

forma ascendente

de detalle.

Técnica que utiliza una relación estadística entre los datos

históricos y otras variables para calcular una estimación de

costos para un recurso de la actividad del cronograma.


Análisis de reservas (Reserve Analysis)

Software de Gestión de Proyectos(Project Management Software )

Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias (llamadas a veces asignaciones para

contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre del costo. La reserva para contingencias puede ser un

porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.

(Project Management Software )

El software de estimación de costos para la direcci ón de proyectos , como por ejemplo: las

aplicaciones de software de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, y las

herramientas de simulación y estadísticas, es ampliamente utilizado para asistir en el proceso de

estimación de costos.

Ejemplo de Software para estimar costos y Hojas de Cálculo

3.2.11 Determinar el presupuesto de costos.Es el proceso de sumar los costes estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costo autorizada . El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costo con el cual el desempeño del proyecto puede ser monitoreado y controlado. Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar ser sorprendidos por algunos riesgos.

Presupuesto del Proyecto

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 TotalPersonal Organización

10 personas = 6,000 horas 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000

EquiposAdquisición de Servidores 15,000Alquiler de PCs 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000

Consultaría

Pagos al proveedor 20,00020,000

20,000 60,000

Capacitación exterior

Capacitación en GSM 10,000 10,000Capacitación de GP 5,000 5,000

Costos estimados de paquetes de trabajo 75,000 25,000 45, 000 25,000 45,000 215,000Reserva de Contingencia 6,000 2,000 3,600 2,000 3,600 17,200Línea Base de Costos 81,000 27,000 48,600 27,000 48,600 23 2,200Reserva de Gestión 1,500 500 900 500 900 4,300Presupuesto del Proyecto 82,500 27,500 49,500 27,500 49, 500 236,500

Dinámica 4: Elaboración del PresupuestoSegún los grupos formados, elabore el Presupuesto de su proyecto

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes “Y” Total

Entregable 1

Entregable 2

Entregable 3Entregable 3

Entregable 4

Entregable 5

Entregable 6

Entregable 7

Entregable 8

Costos estimados de paquetes de trabajo

Reserva de Contingencia

Línea Base de Costos

Reserva de Gestión

Presupuesto del Proyecto

3.2.12 Planificar la Gestión de Calidad.

Consiste en identificar qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto, y determinar cómo satisfacerlos. Los estándares de calidad pueden ser parte de un modelo de calidad tipo Six Sigma, ISO, TQM, CMM, Malcom Baldrige, etc. La calidad se planifica, se diseña e incorpora, no se incluye mediante inspección.

Dinámica 5: Elaboración del Plan de CalidadSegún los grupos formados, elabore el Plan de calid ad de su proyecto

Entregable Actividad de Calidad Responsable Descripció n

MétricasFrecuencia de

mediciónDescripción Responsable

3.2.13 Desarrollar el Plan de RR. HH.

Consiste en determinar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe (líneas de

reporte), y elaborar el plan de recursos humanos.

3.2.13 Desarrollar el Plan de RR. HH.

Dinámica 6: Elaboración del Organigrama

Según los grupos formados, elabore el Organigrama, RAM de su proyecto

Nombre:Comité de Proyecto

Sponsor

Gestor de Proyecto

Nombre: Nombre: Nombre: Nombre:

Nombre:

Nombre:

Rol ResponsabilidadesDedicación al

ProyectoNombre


Roles y responsabilidades

Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4 Rol 5 Rol 6

Entregable 1

Entregable 2


Matriz RAM

Entregable 3

Entregable 4

Entregable 5

….

Entregable “N”

R Responsable

A Accountable (el que rinde cuentas)

C Consultado

I Informado

3.2.14 Planificar las comunicaciones.

Consiste en identificar de que manera el equipo de trabajo y todos los involucrados se van a comunicar interna

y externamente, su periodicidad, la forma (medio) y sobretodo a quienes irá dirigida esta comunicación.

3.2.14 Planificar las comunicaciones.

Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia

Informe de AvancePresencial, correos

Gestor de Proyecto

MensualComité de Proyecto

Gestor de Seguimiento avances equipo del Proyecto

Presencial, correos

Gestor de Proyecto

Semanal

Gestor de Proyecto , Equipo de Proyecto

Seguimiento de Riesgos y Problemas

Presencial, correos

Gestor de Proyecto

A Solicitud

Gestor de Proyecto , Equipo de Proyecto

Dinámica 7: Elaboración del Plan de Comunicaciones

Según los grupos formados, elabore el Plan de Comunicaciones de su proyecto

Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia

3.2.15 Planificar la Gestión de Riesgos.• Un riesgo (risk) de proyecto es un evento o condición inciertos que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al

menos un objetivo del proyecto, como tiempo, costo, alcance o calidad. El riesgo de un proyecto tiene su origen en la incertidumbre

que está presente en todos los proyectos.

• Los riesgos conocidos son todos aquellos que han sido identificados y analizados, y es posible planificar dichos riesgos siguiendo

los procesos de gestión de riesgos. Aquellos riesgos conocidos que no puedan ser manejados de forma proactiva se les debe

asignar una reserva de contingencia.

• Los riesgos desconocidos no pueden gestionarse de forma proactiva, por lo que se les puede asignar una reserva de gestión.

• Un riesgo negativo de proyecto que se haya producido es considerado un problema (issue).

• Riesgos residuales que se espera que queden después de haber implementado las respuestas planificadas, así como aquellos que

han sido deliberadamente aceptados.

• Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos.

3.2.15 Planificar la Gestión de Riesgos.

Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define como realizar las actividades de gestión

de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explicita mejora la probabilidad de éxito de los

otros cinco procesos de gestión de riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es

importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con

los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización.

El Proceso de Planificación de la Gestión del Riesgo incluye adoptar las siguientes acciones:

• Identificar el riesgo.• Identificar el riesgo.

• Analizar el riesgo.

• Evaluar el Riesgo (Cuantificar - Cualificar)

• Planes de Acción (Estrategia para minimizar los riesgos).

• Contingencia.

3.2.15 Planificar la Gestión de Riesgos

Proceso de Seguimiento y

ControlProcesos de Planificación

3. Realizar

Análisis

Cualitativo

5. Estrategias de Respuestaa los Riesgos

Procesos de la Procesos de la Procesos de la Procesos de la Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de RiesgosRiesgosRiesgosRiesgos

Acuerdos Contractuales

Registro actualizado

Plan Actualizado

2. Identificar

Riesgos

1. Planificarla Gerencia de Riesgos

6. Controlarlos Riesgos

Plan de

Gestión de

Riesgos

Registro de

Riesgos



• Registro de riesgos

(actualizado)

• Solicitudes de cambio

• Activos de los procesos de la

organización (actualizado)

• Plan para la dirección del

proyecto (actualizado)

• Actualizaciones a los

Documentos del Proyecto

SalidasSalidasSalidasSalidas

4. Realizar

Análisis

Cuantitativo

• Matriz de Probabilidad e Impacto: Una matriz de probabilidad e impacto determina el grado de

exposición (severidad con que cuenta un riesgo). Es ideal para priorizar la gestión de los riesgos,

así como para establecer la estrategia de respuesta adecuada.


Ejemplo de la probabilidad-Matriz de Impacto utilizada para ordenar los riesgos (amenazas y oportunidades) en Riesgo Alto (rojo), Riesgo Moderado (amarillo) y Riesgo Bajo (verde)

Mapa de Evaluación de riesgos


Impact

AltoSe requiere gestión

considerableSe debe administrar y

monitorear riesgos

Esencial un alto esfuerzo de

administración

Curso de acción requeridoMitigar/evitar

MedioRiesgo aceptable con

monitoreoAdministrable

Esfuerzo de administración

requerido

Bajo Riesgo aceptableAceptar pero

monitorear riesgosAdministrar y

monitorear riesgos

Riesgo Bajo Medio Alto

Probabilidad

Transferir

Aceptar

• El RBS (Risk Breakdown Structure): Estructura de Desglose de Riesgos) es la descomposición de todos los posibles riesgos que se han identificado durante el proceso de Planificación.

• Nos va a permitir visualizar objetivamente el alcance de todos los riesgos asistentes y su impacto en el proyecto.


Ejemplo de una Ejemplo de una Estructura de Desglose de Riesgos (RBS), según PracticeStandard forProject RiskManagement

Roles y responsabilidades del Gerente de Proyecto:

� Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de gestión de riesgos para cada tipo de

actividad del plan de gestión de riesgos, asigna personas a estos roles y explica sus

responsabilidades.

� Motiva el apoyo de la dirección para las actividades de gestión de riesgos del proyecto.

� Determina los niveles aceptables de riesgo para el proyecto en consulta con las partes

interesadas.


interesadas.

� Desarrolla y aprueba el plan de gestión de riesgos.

� Facilita la comunicación abierta y honesta sobre el riesgo en el equipo del proyecto, la

gerencia y otras partes interesadas.

� Participa en todos los aspectos del proceso de Gestión de Riesgos.

� Aprueba las respuestas de riesgo y las acciones previas a su aplicación.

� Aplicar los fondos para imprevistos del proyecto para hacer frente a los riesgos identificados

durante el proyecto.

Riesgos Respuesta al Riesgo Reserva de Contingencia

Riesgos Conocidos R1R2R3

Rpta. 1Rpta. 2Rpta. 3

A

• Presupuesto: Asigna recursos y estima los costos necesarios para la gestión de

riesgos a fin de incluirlos en la línea base de costo del proyecto.


R3 Rpta. 3

Riesgos Desconocidos

Reserva de GestiónB

La Reserva de Gestión No forma parte de la Línea Ba se de Costos

La Respuesta al Riesgo + Reserva de Contingencia Si forma parte de la Línea Base de Costos

PRESUPUESTO = Pres. Proy. (Costo de Entregables + Costo de Respuesta al Riesgo) + Reservas (Contingencia + Gestión)

3.2.16 Identificar los Riesgos.

Consiste en determinar que riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus características.

• Tormenta de ideas. La meta es obtener una lista completa de los riesgos del proyecto. El equipo

del proyecto suele realizar tormentas de ideas, a menudo con un grupo multidisciplinario de

expertos que no pertenecen al equipo. Se generan ideas acerca de los riesgos del proyecto bajo el

liderazgo de un facilitador.

• Técnica Delphi. Es una forma de llegar a un consenso de expertos en riesgos, estos participan en

Técnicas de recopilación de información (Information Gathering Techniques)

3.2.16 Identificar los Riesgos

• Técnica Delphi. Es una forma de llegar a un consenso de expertos en riesgos, estos participan en

esta técnica de forma anónima. Un facilitador emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca de

los riesgos importantes del proyecto. Las respuestas son resumidas y luego enviadas nuevamente a

los expertos para que realicen comentarios adicionales.

Tormenta de Ideas

• Entrevistas. Entrevistar a participantes experimentados del proyecto, interesados y expertos en la

materia puede servir para identificar riesgos. Las entrevistas son una de las principales fuentes de

recopilación de datos para la identificación de riesgos.

• Análisis causal. El análisis causal es una técnica especifica para identificar un problema,

determinar las causas subyacentes que lo ocasionan y desarrollar acciones preventivas.

Técnicas de recopilación de información (Information Gathering Techniques)


determinar las causas subyacentes que lo ocasionan y desarrollar acciones preventivas.

Entrevistas


Pueden ser desarrolladas basándose en información histórica y en el conocimiento que ha sido

acumulado de proyectos anteriores similares y de otras fuentes de información. El nivel más bajo de la

RBS también puede utilizarse como lista de control de riesgos. Si bien una lista de control puede ser

rápida y sencilla, es imposible elaborar una que sea exhaustiva. Debe tenerse cuidado de explorar

elementos que no aparecen en la lista de control.

Análisis de Listas de Control (Checklist Analysis)

El análisis de asunciones es una herramienta que explora la validez de las asunciones según su

aplicación en el proyecto. Identifica los riesgos del proyecto debidos al carácter inexacto, inconsistente o

incompleto de las asunciones.

Análisis de supuestos (asunciones) (Assumptions Analysis)

Esta técnica asegura el examen del proyecto desde cada una de las perspectivas del análisis DAFO, para

aumentar el espectro de los riesgos considerados.

Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y opo rtunidades (FODA) (SWOT Analysis)

• Diagramas de causa y efecto. Estos diagramas también se conocen como diagramas de Ishikawa o de

espina de pescado, y son útiles para identificar las causas de los riesgos.

• Diagramas de flujo o de sistemas. Estos diagramas muestran cómo se relacionan los diferentes elementos

de un sistema, y el mecanismo de causalidad.

Técnicas de diagramación (Diagramming Techniques)

Etiquetas Causa nivel 3


COMPUTADORA CONTEO

Fallas en el programa

de cómputo

Error en el

recuento Incorrecta codificacióndel producto

Dificultad para localizar la pieza

PERSONAL ALMACEN

DISCREPANCIA EN LAS EXISTENCIAS DEL ALMACEN DE LIBROS DE TEXTO

Etiquetas con error

Datos ilegibles en hoja de registro

Causa nivel 1

Causa nivel 2

Causa nivel 3

Solicitudes sin programar

Diagrama de Espina de Pescado

3.2.17 Analizar cualitativamente los Riesgos.

Consiste en realizar un análisis cualitativo de la probabilidad y el impacto de los riesgos principalmente

con el objetivo de priorizarlos por su severidad.

3.2.17 Analizar cualitativamente los Riesgos.

Matriz de Probabilidad e Impacto

Riesgo Alto

Riesgo Medio

Riesgo Bajo

Probabilidad Valores

Muy alto 0.90

Alto 0.70

Medio 0.50

Bajo 0.30

Muy bajo 0.10

Impacto Valores

Muy alto 0.80

Alto 0.40

Medio 0.20

Bajo 0.10

Muy bajo 0.05

Consiste en realizar una análisis cuantitativo a los riesgos priorizados en el análisis cualitativo con

el fin de ser mas certeros con la probabilidad y el impacto de cada riesgo.

3.2.17 Analizar cuantitativamente los Riesgos.

Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de m odelado(Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques )

Análisis del valor monetario esperado.

A

10% éxito (-10,000)

90% fracaso (60,000)100,000


B

C

120,000

140,000

50% éxito (-10,000)

50% fracaso (50,000)

10% fracaso (10,000)

90% éxito (-10,000)

VME(A) = 100,000 + 10%(-10,000) + 90%(60,000) = 153,000

VME(B) = 120,000 + 50%(-10,000) + 50%(50,000) = 140,000

VME(C) = 140,000 + 90%(-10,000) + 10%(10,000) = 132,000

Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de m odelado(Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques )

Simulación Montecarlo

AB

CD

3-5

5-7

3-6


El Gerente de Proyecto ha solicitado hacer el siguiente proyecto con una duración de 16 días, determinar la probabilidad de éxito que tendría al aceptar este desafío.

D3-6

2-6

Duración Frecuencia

Acumulada

Frecuencia

13 1 1

14 3 2

15 6 3

16 11 5

17 18 7

18 30 12

19 46 16

20 59 13

21 65 6

22 69 4

23 72 3

24 73 1

Frecuencia Acumulada

0

10

20

30

40

50

60

70

80

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

FrecuenciaAcumulada

3.2.18 Planificar la respuesta a los riesgos.Consiste en definir las acciones a realizar para reducir las amenazas de los riesgos y para mejorar las oportunidades. Las estrategias para riesgos negativos son : Evitar, Transferir, Mitigar y Aceptar.Las estrategias para riesgos positivos son : Explotar, Compartir, Mejorar y Aceptar .

Dinámica 8: Elaboración del Plan de Riesgos

Según los grupos formados, elabore el Registro de Riesgos de su proyecto

Riesgo Prob Imp Sev ResponsableRespuesta al

RiesgoDisparador

Contingencia

Prob : ProbabilidadImp : ImpactoSev: Severidad

3.2.19 Planificar las adquisiciones.

Consiste en identificar que necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto.

¿Lo hacemos o lo compramos ? Criterios para decidir – Caso de un Aplicativo

1. Existen productos estables en el mercado local e internacional ?

2. Es una aplicación crítica de nuestro negocio?

3. Se requiere alto conocimiento de parte de nuestra organización 3. Se requiere alto conocimiento de parte de nuestra organización

para desarrollar el producto?

4. Tenemos recursos experimentados para desarrollar la solución ?

Tipos de Contratos

� De precio fijo

� De costes reembolsables

� Por tiempo y materiales

¿qué tipo de contrato debemos buscar ?

El tipo de contrato usado

determina un grado de

riesgo asumido tanto por

el comprador como por

el vendedor.

El Enunciado del Trabajo (SOW) define el alcance de los productos y servicios que se van a adquirir o

comprar ( solo de la parte que se va a contratar).

Dinámica 9: Elaboración del Plan de Adquisiciones

Según los grupos formados, elabore el Plan de Contratos de su proyecto

Contrato DescripciónPosibles Postores

MontoTipo de

Contrato

Fecha emisión de bases

Fecha Selección

Fecha Inicio

Contrato

Fecha Fin

Contrato

El Plan de gestión de los interesados es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto y se

identifican las estrategias de gestión necesarias para hacer participar de manera efectiva a los

interesados. El plan de gestión de los interesados puede ser formal o informal, muy detallado o

ampliamente esbozado, en base a las necesidades del proyecto.

Plan de Gestión de InteresadosStakeholder Management Plan

3.2.20 Planificar la Gestión de los Interesados

Dinámica 10: Elaboración del Plan de Gestión de Interesados

Según los grupos formados, elabore el Registro de Interesados de su proyecto

Datos del

InteresadoRequisito Estrategia

Relación con el

interesado

Información a ser

distribuidaFrecuencia

Relación con el interesado:- A Favor- Neutral- En Contra

3.2.21 Como implementar la metodología de Gerencia de Proyectos

I. Inicio II. Planificación IV. Cierre

III. Ejecución

y Control

(*) En base al PMBOK 2013

Acta del Proyecto

� Informe de Estado� Riesgos y Problemas� Cambios� Lecciones Aprendidas� Agenda y Actas de Reunión

Plan del Proyecto

Informe de

Cierre

Ejemplo de Plan de Dirección de Proyecto

Dinámica 11 : Elabore el Plan para la Dirección de su Proyecto


Relación con el Interesado:- A Favor- Neutral- En Contra

3.3 Ejecutando el Plan para la dirección del

Proyecto

Proceso A

Proceso B

Proceso C

Entradas Salidas

EntregablesEntregablesPlan para la dirección del Plan para la dirección del

ProyectoProyectoDatos de desempeño del Datos de desempeño del

3.3.1 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Equipo del Proyecto

Solicitudes de CambioSolicitudes de Cambio

ProyectoProyecto

Solicitudes de cambio Solicitudes de cambio aprobadasaprobadas

Datos de desempeño del Datos de desempeño del trabajotrabajo

ProcedimientosPolíticas

Planes para la dirección del Proyecto

CronogramasCambios

Sistema de información para

la dirección de proyectos

Reuniones

3.3.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad

ISO

El Aseguramiento de la calidad, conocido por sus siglas en ingles como QA (Quality Assurance), es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas.

QA

Proy1 Gestión

A menudo, estas actividades de aseguramiento de calidad son supervisadas por un departamento de aseguramiento de calidad o por una organización similar. La revisión de QA puede proporcionarse al equipo del proyecto, a la dirección de la organización ejecutante, al cliente o patrocinador, así como a los otros interesados que no participan activamente en el trabajo del proyecto.

Producto

Proy2 Gestión

Producto

Plan de Calidad

Procesos estándares


• Una auditoría de calidad es una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del

proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización. Los

objetivos de una auditoría de calidad son:

• Identificar todas las buenas y mejores prácticas empleadas,

• Identificar todas las diferencias y las anomalías,

• Compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos similares de la organización y/o

industria,

Auditorías de calidadQuality Audits

industria,

• Ofrecer asesoramiento de manera positiva y proactiva para mejorar la implementación de procesos que

ayuden al equipo a incrementar la productividad,

• Resaltar las contribuciones de cada auditoría en la base de datos de lecciones aprendidas de la organización.

Análisis Evaluación Resultados


• El análisis de procesos sigue los pasos descritos en el plan de mejoras del proceso para determinar

las mejoras necesarias.

• Este análisis examina también los problemas y restricciones experimentados, así como las

actividades que no agregan valor, identificadas durante la ejecución del proceso.

• El análisis de procesos incluye el análisis causal, que es una técnica específica para identificar un

Análisis del procesoProcess Analysis

problema, determinar las causas subyacentes que lo ocasionan y desarrollar acciones preventivas.

Ciclo Información Ciclo Información Ciclo Información Ciclo Información –––– Decisión Decisión Decisión Decisión –––– Acción Acción Acción Acción

Recopilar Recopilar informacióninformación

Identificar Identificar

Alternativas de Alternativas de

soluciónsolución

Tomar una Tomar una

decisióndecisión

Ejecutar Ejecutar

acciónacción

3.3.3 Adquirir el Equipo del Proyecto

Consiste en obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. El equipo de

dirección del proyecto puede o no tener control sobre los miembros del equipo seleccionados para

el proyecto.

Proyecto: Equipo del Proyecto:Proyecto:

Gestor del Proyecto: Fecha:

Integrantes

Nombre Rol Responsabilidades

Dedicación al

Proyecto

3.3.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto

Consiste en mejorar las competencias e interacciones de los miembros del equipo a fin de mejorar el

desempeño del proyecto.

Los gestores de proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener,

motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto desempeño y alcancen los objetivos del

proyecto.

1

2

Programador 1

Habilidades Meta ActualComunicación 4 2Trabajo en equipo 4 2Diseno de paginas Web 3 1Java 5 3


Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto, se incluyen:

(1) Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar los

entregables del proyecto, a la vez que se disminuyen los costos, se reducen los cronogramas y se mejora la calidad.

(2) Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de elevar la

moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.

(3) Crear una cultura de equipo dinámico y cohesivo para mejorar la productividad tanto individual como grupal, el espíritu

de equipo y la cooperación, y para permitir la capacitación interdisciplinaria y la tutoría entre los miembros del equipo a fin

de intercambiar conocimientos y experiencias.

12

La evaluación del desempeño es algo que se debe realizar periódicamente.

Habilidades Meta ActualComunicación 4 3Trabajo en equipo 4 4Diseno de Paginas Web 3 3Java 5 5

• Las habilidades interpersonales, a veces conocidas como "habilidades blandas", son de especial

importancia para el desarrollo del equipo. Al comprender los sentimientos de los miembros del equipo del

proyecto, prever sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus incidencias, el

equipo de dirección del proyecto puede reducir en gran medida los problemas y aumentar la cooperación.

• Las habilidades como la empatía, la influencia, la creatividad y la facilitación del grupo son activos

Habilidades Interpersonales Interpersonal Skills


valiosos al gestionar el equipo del proyecto.

• La capacitación implica mejorar las competencias de los miembros del equipo del

proyecto . La formación puede ser formal o informal.

Como ejemplos de métodos de formación tenemos las capacitaciones periódicas,

virtuales, en el lugar de trabajo a cargo de otro miembro del equipo del proyecto, tutoría y

entrenamiento.

• La capacitación no programada se realiza como resultado de observaciones,

conversaciones y evaluaciones del desempeño del proyecto realizadas durante el proceso

de control de la gestión del equipo del proyecto.

CapacitaciónTraining


Actividades de formación del equipoTeam-Building Activities

• Forming (Formación):Primeras interacciones: discurso cortés; excesiva preocupación; la preocupación se centra en uno mismo. Se muestra mucho optimismo.• Storming (Turbulencia):Crítica de ideas; Resistencia; hostilidad; formación de coaliciones y polarización entre los miembros del equipoNORMING

PERFORMING

ADJOURNING

equipo• Norming (Normalización):El equipo empieza a trabajar productivamente, sin preocupaciones acerca de la aceptación del personal. Las criticas son constructivas.• Performing (Desempeño):El equipo empieza a mostrar una productividad optima. Se han superado los problemas de la fase de storming.• Adjourning (Disolución):El equipo completa el trabajo y es movilizado a otro proyecto

FORMING

STORMING

NORMING

Modelo de Desarrollo de

Equipos de Bruce Tuckman

Las reglas básicas establecen expectativas claras acerca del comportamiento aceptable por parte de los

miembros del equipo del proyecto.

El compromiso con pautas claras desde las fases tempranas reduce los malos entendidos y aumenta la

productividad.

El proceso de discutir las reglas básicas permite a los miembros del equipo descubrir valores que son

Reglas básicasGround Rules


El proceso de discutir las reglas básicas permite a los miembros del equipo descubrir valores que son

importantes para unos y otros.

Todos los miembros del equipo del proyecto deben compartir la responsabilidad de aplicar las reglas una

vez establecidas.

La co-ubicación implica colocar a muchos o a todos los miembros del equipo del proyecto más activos

en el mismo lugar físico para mejorar su capacidad de actuar como equipo.

Co-ubicaciónCo-location

Reconocimientos y recompensasRecognition and Rewards

Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el comportamiento


Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el comportamiento

deseable.

Las decisiones de otorgamiento de premios se toman, formal o informalmente, durante el proceso de

gestión del equipo del proyecto, a través de evaluaciones de desempeño.

Las recompensas ganar-perder (suma cero) que sólo una cantidad limitada de miembros del equipo del

proyecto pueden lograr, tales como el miembro del equipo del mes, pueden perjudicar la cohesión del

equipo.

Recompensar el comportamiento ganar-ganar que todos pueden lograr, tales como presentar

puntualmente los informes de progreso, tiende a aumentar el respaldo entre los miembros del equipo.

El reconocimiento y las recompensas deberían tener en cuenta las diferencias culturales.

3.3.5 Dirigir el Equipo del Proyecto

Seguimiento

del

desempeño

RetroalimentaciónResolver

Conflictos

Coordinar

Cambios

Plan de Gestión

RR.HH.

Plan de Gestión

de RR.HH.

Actualizado

Registro de

Incidentes

Informes de

desempeño

del trabajo

Monitorear y

Gestionar la

participación con los

interesados

En organizaciones matriciales, si los integrantes de un equipo de proyecto reportan al gerente funcional y al

gerente de proyecto, esto podría convertirse en un factor crítico para el éxito del proyecto y será responsabilidad

del gerente del proyecto gestionar efectivamente esta doble relación de informe.

Evaluación

Del desempeño

del equipo

Lecciones

Aprendidas KMGestión del

Conocimiento

Jefe de Ingeniería

Habilidades Meta ActualComunicación 4 3Trabajo en equipo 4 4Diseño 3 3Autocad 5 5

Monitorear y

controlar el trabajo

del proyecto


Teoría de Maslow – Jerarquía de Necesidades

Desarrollo de potencialidades creatividad y talentos.Auto-realización

Necesidades físicas básicas: la habilidad para adquirir alimento, abrigo, descanso, ropa o tras necesidades básicas para sobrevivir.

Pertenencia, contacto y cordialidad con los compañeros

de trabajo, actividades sociales y oportunidades.

Un ambiente seguro y no amenazante: seguridad en el empleo, equipo y lugar seguro, estabilidad, protección, orden y límites.

Autoestima, respeto y reconocimiento de los demás.Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas


La Teoría X de Mcgregor

Comportamiento

� Evita trabajo (pereza).

� Elude responsabilidad.

� Poco ambicioso.

Recomendaciones

� Control coercitivo (amenaza con castigos).

� La Dirección marca lo que debe hacer, cómo,

en qué tiempo, de acuerdo a qué normas.� Poco ambicioso.

� Le preocupa la seguridad ante todo.

� Prefiere ser dirigido a dirigir.

� El dinero es su única motivación.

en qué tiempo, de acuerdo a qué normas.

� La Dirección sólo concebida en sentido

formal.

� Diferencia entre pensar y hacer.


La Teoría Y de Mcgregor.

Recomendaciones

� Hay que unir compromiso / responsabilidad

con recompensas

� La Dirección puede dar confianza /

Comportamiento

� Puede asumir responsabilidad.

� Tiene imaginación / creatividad.

� Se puede incrementar su potencial intelectual.

La Dirección debe crear condiciones de

modo que los trabajadores puedan alcanzar

sus objetivos y los de la organización

información / formación / participación en

las decisiones para conseguir un mayor

compromiso

� La Dirección concebida como formal e

informal

� Se puede incrementar su potencial intelectual.

� Motivación no sólo monetaria sino por el trabajo

bien hecho.

� Puede autodirigirse/autocontrolarse cuando

persigue objetivos que acepta.

3.3.6 Gestionar las Comunicaciones

Consiste en poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto de manera

oportuna. La distribución de la información incluye implementar el plan de gestión de las comunicaciones,

así como responder a las solicitudes inesperadas de información.

Implementar reuniones de Comité

Implementar Reuniones de Seguimiento

3.3.7 Efectuar las Adquisiciones

Consiste en obtener respuestas de proveedores, sele ccionar un proveedor, y otorgar un contrato. Se puede aplicar

criterios de evaluación a las propuestas recibidas de los proveedores con el fin de seleccionar uno o más proveedores

calificados y aceptables.

Vendedores

Seleccionados

Técnicas de evaluación de propuestas

ProveedoresComité Evaluador

AcuerdosPlan de gestión de

las adquisiciones

Negociación y firma de contrato

• Propuesta Técnica:

• Criterios Técnicos

• Alcance, Tiempo, Costo

y Calidad

• Propuesta Comercial

Propuestas

de los vendedores

Seleccionados

Documentos de

las Adquisiciones

Criterios de

selección

de proveedores

Documentos del

Proyecto

Actualización al Plan

para la Dirección

del Proyecto

(1) Muchas veces las condiciones del contrato generan cambios en el plan, generando solicitud de

cambios y generando una nueva línea base del plan de proyecto

(2) Se actualizan con las condiciones del contrato

Actualización a los

documentos del

Proyecto

3.3.8 Gestionar la Participación de los interesados

• Consiste en el manejo adecuado de las comunicaciones entre los interesados en el proyecto, con el

objetivo de satisfacer sus necesidades y esclarecer sus dudas.

• Gestionar activamente a los interesados permite encauzar sus habilidades adecuadamente el

proyecto limitando interrupciones.

Comité de Proyecto

Sponsor

Gestor de Proyecto

Tecnología Procesos Implementación Capacitación Migración

Dinámica 12.Desarrollo del Acta de Reunión


Tipo:A: AlcanceT: TiempoC: CostoQ: Calidad

3.4 Monitoreando y controlando el

Proyecto

3.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Consiste en observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar los problemas oportunamente

y adoptar las acciones correctivas para controlar la ejecución del proyecto. El desempeño del proyecto se

observa y se mide regularmente para identificar las variaciones respecto al plan.

Validar el alcance

Controlar el alcance

Controlar el cronogramaMonitorear y controlar el

Grupo de procesos de

iniciación

Controlar los costos

Controlar la calidad

Controlar las comunicaciones

Controlar los riesgos

Controlar las adquisiciones

controlar el trabajo del

proyecto

Realizar Control integrado de

cambios

Grupo de procesos de planificación


ejecución


Cierre

Controlar la participación de los interesados

3.4.1 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Es el proceso de seguimiento, revisión y presentación de informes de desempeño para alcanzar los objetivosdefinidos en el Plan para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite a losinteresados entender el estado actual del proyecto, las medidas adoptadas y las proyecciones depresupuesto, cronograma y alcance.

Plandel

Proyecto

Solicitud de Cambio� Acciones Correctivas� Acciones Preventivas� Reparación de defectos

Administración

Diseño funcional

Proyecto LATSI

Diseño Gráfico

Hosting

Programación

Certificación

Implantación

Foro

Boletín

Publicaciones

Noticias

Eventos

Estatutos

Reglamento Interno

Registros Públicos

Reclutamiento


Competencias

Portal Portal Constitución

Proyecto LATSI

3.4.2 Realizar Control Integrado de Cambios

Cambio solicitado por el Cliente

El plan para la dirección del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestión cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada.

TiempoCostosCalidadAlcance

AdquisicionesAdministración

Diseño funcional

Diseño Gráfico

Hosting

Programación

Certificación

Implantación

Foro

Boletín

Publicaciones

Noticias

Eventos

Estatutos

Reglamento Interno

Registros Públicos

Reclutamiento


Competencias


Plan

WBS $$$Cronograma

Adquisiciones......

El proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. Es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan exactamente acorde con el plan de gestión del proyecto. Todo cambio solicitado documentado debe ser aceptado o rechazado por alguna autoridad dentro del equipo de dirección del proyecto o una organización externa que represente al iniciador, al patrocinador o al cliente. Muchas veces, el proceso de control integrado de cambios incluye un comité de control de cambios, responsable de aprobar y rechazar los cambios solicitados.

3.4.2 Realizar Control Integrado de Cambios

Proyecto: Sistema XYZ Cambios

Solicitado por: Fecha:

I. Solicitud de Cambio:

Nro. de cambio

Descripción del Cambio: Beneficios esperados:

II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:

Entregable Impacto en Cronograma Impacto en Costos Otros

Dinámica 13.Desarrollo Solicitud de Cambios

Proyecto LATSI

3.4.3 Validar el alcance

• La validación del alcance del proyecto consiste en lograr la aceptación formal por parte de los

interesados del alcance del proyecto y los entregables relacionados.

• Validar el alcance, incluye revisar los entregables y asegurar de que cada uno pueda ser completado

satisfactoriamente.

Administración

Diseño funcional

Administración del Proyecto

Plan del Proyecto

Reporte de estado

Cierre

Diseño Gráfico

Hosting

Programación

Certificación

Implantación

Foro

Boletín

Publicaciones

Noticias

Eventos

Estatutos

Reglamento Interno

Registros Públicos

Reclutamiento


Competencias


3.4.4 Controlar el alcance

Es el proceso de seguimiento del estado del proyecto y alcance del producto y gestiona los cambios a la

línea base del alcance.

Cambio solicitado por el Cliente

Alcance Proyecto: Sistema XYZ Cambios

Solicitado por: Fecha:

Plan

WBS

El cambio se maneja con el control de cambios integrado

$$$ Cronograma

I. Solicitud de Cambio:

Nro. de cambio

Descripción del Cambio: Beneficios esperados:

II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:

Entregable Impacto en Cronograma

Impacto en Costos

Otros

3.4.5 Controlar el cronograma

Controla los cambios del cronograma y es parte del control integrado de los cambios. Los cambios a los

cronogramas implican:

• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto

• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma

• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado

• Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct NovProyecto Portal

Real

5.0 Desarrollo

5.1 Pruebas

Estado actual del proyecto

5.1.1 Revisar Plan Pruebas

5.1.2 Definir perfiles de usuario

5.1.3 Preparar plantillas de pruebas

HOY

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct NovProyecto Portal

Planeado Factores que generan acciones correctivas (real vs planeado)

Gestionar loscambios Tiempos

3.4.5 Controlar el cronograma

El software de gestión de proyectos para la elaboración de cronogramas da la posibilidad de hacer un

seguimiento de las fechas planificadas en comparación con las fechas reales, y de pronosticar el efecto

real o potencial de los cambios en el cronograma del proyecto, lo que hace que sea una herramienta

útil para el control del cronograma.

Software de gestión de proyectosProject Management Software

Microsoft Project EPM

3.4.6 Controlar los costos

Es el proceso de seguimiento de la situación del proyecto para actualizar los costos del proyecto ygestionar los cambios a la línea base de costos. Esto incluye:

• Influir sobre aquellos factores que producen cambios en la línea base de costo.• Gestionar las solicitudes de cambios a medida que se produzcan y comunicar estos cambios.• Asegurar que los posibles sobrecostos no excedan la financiación autorizada para el proyecto.• Realizar seguimiento al desempeño del costo para detectar y entender las variaciones con respectoa la línea base de costos.

• Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de costos.• Actuar para mantener los sobrecostos esperados dentro de los límites aceptables.

Hoy

AC

PV

EV

ValoresAcumulativos

El gráfico muestra las curvas correspondientes al: Valor Planificado (PV): Presupuesto ProgramadoCosto Actual (AC): Costo Real del Trabajo realizado Valor Ganado (EV): Presupuesto del Trabajo realizado

• Actuar para mantener los sobrecostos esperados dentro de los límites aceptables.


• La técnica del valor ganado (EV) compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo

realizado (ganado) en la cantidad original del presupuesto asignada tanto con el costo presupuestado del

trabajo planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado.

• La técnica del valor ganado usa la línea base de costo incluida en el plan para la dirección del proyecto

para evaluar el avance del proyecto y la magnitud de cualquier variación que se produzca.

• La técnica del valor ganado usa los siguientes valores

• Valor planificado (Planned Value: PV ): Es el costo presupuestado del trabajo programado para ser

completado de una actividad o componente de la EDT hasta un momento determinado.completado de una actividad o componente de la EDT hasta un momento determinado.

• Valor ganado (Earned Value: EV) : Es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado

de la actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado.

• Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad del

cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado.

• Variación del Costo (Cost Variance: CV): CV = EV – ACLa variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion: BAC) y la cantidad realmente gastada. Un valor del CV > 0 indica que el proyecto está gastando según lo presupuestadoUn valor del CV < 0 indica que el proyecto está gastando de más

• Variación del Cronograma (Schedule Variance: SV): SV = EV – PVLa variación del cronograma finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrán ganado todos los valores planificados. Un valor del SV > 0 indica que el proyecto está adelantado en fecha


Un valor del SV > 0 indica que el proyecto está adelantado en fechaUn valor del SV < 0 indica que el proyecto está atrasado en fecha

• Índice de Desempeño del Costo (Cost Performance Inde x: CPI): CPI = EV / ACUn valor del CPI < 1 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones. Un valor del CPI > 1 indica un costo inferior con respecto a las estimaciones.

• Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule Perform ance Index: SPI): SPI = EV / PVEl SPI se utiliza, además del estado del cronograma, para predecir la fecha de conclusión, y a veces se utiliza encombinación con el CPI para predecir las estimaciones de conclusión del proyecto.

CPI Acumulativo (CPI C): El CPI acumulativo es ampliamente utilizado para predecir los costes del proyecto a la conclusión. El (CPIC) es igual a la suma de los valores ganados periódicos (EVC) dividida por la suma de los costes reales individuales (ACC). CPIC = EVC / ACC


Gestión del valor ganado

Actividades Horas Costo Planifica

do

% Avance Planificado

Costo Planificado

(Fecha Corte)

Costo Real % Avance Real

Valor Ganado

1. Revisar Plan de Pruebas

8 80 100 80 100 100 80

2. Definir perfiles de usuario

4 40 100 40 50 100 40

3. Preparar plantillas de resultados de pruebas

20 200 100 200 200 80 160

4. Realizar carga de datos de prueba

20 200 80 160 100 50 100

52 520 480 450 380

Costo por hora = $ 10 PV AC EV

SV = 380 – 480 = - 100 Atrasado en cronograma

CV = 380 – 450 = - 70 Gastando más de lo planificado

BAC


Gestión del valor ganado

PV: Valor Planeado = 120

$$

Fecha de Corte

120

CPI=EV/AC=0.9

Variación del Cronograma: SV= EV – PV =-20

Variación del Costo: CV= EV- AC =-10

Tiempo

EV: Valor Ganado = 100

AC: Costo Real = 110

100

110

120

SPI=EV/PV=0.83

3.4.7 Controlar la calidad

Realizar el Control de Calidad (Quality Control: QC) del proyecto implica la supervisión continua de resultados específicos y la identificación de causas que conducen a resultados insatisfactorios. Pueden ser resultados de proyecto: los entregables, el desempeño en costosy el cumplimiento de cronograma.

Proceso B

CCQC • Observaciones de diseño esperados vs reales• Defectos esperados vs reales

Proceso A

Proceso C

Proceso D

Producto

QC

CC

QC

QC

QC • Defectos esperados vs reales

Los diagramas de causa y efecto, también denominados diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, ilustran cómo diversos factores pueden estar vinculados con los posibles problemas o efectos.

Tiempo Máquina Método Material

Energía Medición Personal Entorno

DefectoImportante

Diagrama de causa y efectoCause and Effect Diagram


posibles problemas o efectos.

La finalidad de un diagrama de control es determinar si el proceso es estable o no, o si tiene un rendimiento predecible. Pueden usarse para los procesos tanto del proyecto como del ciclo de vida del producto.

Diagramas de controlControl Charts

Pro

med

io %

de

defe

ctos

Tiempo

Límite Superior de Control

Límite Inferior de Control

Los Diagramas de Flujo (DF), o conocido como

Flowcharting, ayudan a analizar cómo se producen los

problemas; y desarrollar formas de solución.

4.DiseñoGráfico

aprobado

1. Solicitud

del Proyecto

2.Copia de

cumplimiento

3.Desarrollar

Diseño gráfico

5.Control de cambios

6.Diseño gráfico

7.Proveedores

NO

Diagramas de flujo Un histograma es un diagrama de barras que muestra

una distribución de variables.

Cantidad de cajas

20304050

Clasificación de cajas de embalaje segúnsu altura

A= 15B= 16C= 17E= 18F= 19

Histograma

Flowcharting

Histogram


aprobadoControl de cambiosPara especificaciones

Diseño gráficoEnviado a pruebas

ProveedoresRealizan pruebas

8.Revisión –aprobación

del desarrollodel paquete

9.Revisión –Aprobación

de QA

10.Prueba aceptada

enviada al proveedor

11.Firma de

Especificaciones(Paquete y QA)

12.Pedir

materiales

NO

NO

SI

SI

SI

Cantidad de cajas

01020

cmAltura de cajas

A B C E F G H

F= 19G= 20H= 21

Un Diagrama de Pareto (Pareto Chart) es un tipoespecífico de histograma, ordenado por frecuencia deocurrencia, que muestra cuántos defectos se hangenerado por tipo o categoría de causa identificada. Seusa principalmente para identificar y evaluarincumplimientos.

Diagrama de Pareto

0

25

50

75

100

125 100 %

80 %

60 %

40 %

20 % PORCENTAJE DE

COMPOSICIÓN

Pareto Chart


• El muestreo estadístico consiste en elegir parte de una población de interés para su inspección (por

ejemplo, seleccionar diez dibujos de ingeniería al azar de una lista de setenta y cinco).

• Un muestreo apropiado puede reducir a menudo el costo de control de calidad.

• En algunas áreas de aplicación, puede ser necesario que el equipo de dirección del proyecto esté

familiarizado con una variedad de técnicas de muestreo.

Muestreo estadístico.Statistical Sampling

familiarizado con una variedad de técnicas de muestreo.

Inspección.

Una inspección es el examen de un producto de un trabajo para d eterminar si cumple con las

normas. Por lo general, los resultados de una inspección incluyen mediciones. Las inspecciones

pueden realizarse a cualquier nivel. Por ejemplo, se pueden inspeccionar los resultados de una única

actividad o el producto final del proyecto. Las inspecciones se denominan también revisiones,

revisiones por iguales, auditorías y revisiones generales.

medir, examinar y verificar

EDT

Inspection

Identificar las herramientas y técnicas que pueden usar en los procesos de planificación de calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad.

Herramientas y T écnicasPlanificaci ón de la

calidad

Realizar Aseguramiento de

Calidad

Realizar Control de Calidad

Diagrama de Flujo

Diagrama de Ishikawa


Hojas de Verificación

Inspecci ón

Checklist

Diagrama de Control

Diagrama de Pareto

Muestreo estad ístico

3.4.8 Controlar las comunicaciones

Comunicaciones del

Plan de Gestión de las Comunicaciones VS.

Comunicaciones del

Proyecto

Registro de Incidentes

=Información del

desempeño de trabajo

Datos de desempeño del trabajo

Dinámica 14.Desarrollo Informe de Avance

3.4.9 Controlar los riesgos

Consiste en identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, realizar el seguimiento de los riesgos identificados y los

que se encuentran en la lista de supervisión, volver a analizar los riesgos existentes, realizar el seguimiento de las

condiciones que disparan los planes para contingencias, realizar el seguimiento de los riesgos residuales y revisar la

ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa su efectividad.

• El Problema: es todo aquello que genera un obstáculo en el logro de los objetivos del proyecto.

• Los problemas que tienen impacto alto serán monitoreados por el comité del proyecto.

3.4.9 Controlar los riesgos

3.4.10 Controlar las adquisiciones

Informe de

desempeñoCumplimiento

de Hitos

Controlar las adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones, monitorear el desempeño

del contrato, y realizar los cambios y correcciones necesarias. Este proceso asegura que el

desempeño del proveedor reúna los requisitos de acuerdo a los términos de un contrato legal.

Tipos de Contratos

� De precio fijo

� De costes reembolsables

� Por tiempo y materiales

Un Contrato(Contract) es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor (proveedor) se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él.

Control y autorización del pago a proveedores

Pago al proveedor

desempeñode Hitos (entregables)

Contratos

Gestión del cambio del contrato

3.4.11 Controlar la participación de los interesados

Sistema de Gestión de InformaciónInformation Management Systems

Un sistema de gestión de la información proporciona una herramienta estándar para el Gerente del

proyecto para capturar, almacenar y distribuir información a los interesados sobre el costo del

proyecto, el progreso previsto, y el rendimiento. También permite que el Gerente del proyecto para

consolidar los informes de varios sistemas y facilitar la distribución de informes a los accionistas del

proyecto. Ejemplos de formatos de distribución puede incluir la tabla informativa, análisis de hojas deproyecto. Ejemplos de formatos de distribución puede incluir la tabla informativa, análisis de hojas de

cálculo y presentaciones. Funciones gráficas se pueden utilizar para crear representaciones visuales

de la información de desempeño del proyecto.

ReunionesMeetings

Reuniones de revisión del estado se utilizan para intercambiar y analizar información sobre los

grupos de interés.

3.5 Cerrando el Proyecto

3.5.1 Cerrar el Proyecto o fase

El Grupo del Proceso de Cierre está compuesto por aquellos procesos necesarios para

finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de

proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras

obligaciones contractuales.

Involucra los siguientes procesos:

•Procedimiento de Cierre Administrativo.•Procedimiento de Cierre Administrativo.

•Procedimiento de Cierre de Adquisiciones.

Este proceso incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado según corresponda.

Informe de cierreEs necesario hacer un análisis de las lecciones aprendidas y las recomendaciones para la mejora de procesos, para poder aplicarla en la planificación e implementación de situaciones futuras.

3.5.1 Cerrar el Proyecto o fase

Reunión de lecciones aprendidas y evaluación del proyecto

Informe de cierre de proyectos

Reunión de cierre del proyecto

3.5.2 Cerrar las adquisiciones

El proceso Cierre de las Adquisiciones respalda al proceso Cerrar Proyecto, ya que incluye la verificación

de que todo el trabajo y todos los productos entregables han sido aceptables. El proceso Cierre de las

Adquisiciones también incluye actividades administrativas, como por ejemplo, actualización de registros

para reflejar los resultados finales y archivo de dicha información para su uso en el futuro. El cierre de las

adquisiciones aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.

Cumplimiento

Verificación del cumplimiento total

del contrato(autorizar último

pago)

Cierre del contrato

Informe de Desempeño

Contrato

Cumplimiento de Hitos

Evaluación de la

perfomance del

Proveedor

(encuesta)

Cuadro de evaluación de proveedores

Evaluación

Criterios 100 puntos 60 puntos 0 puntos

Calidad del productoCumplió los requisitos. No presento rechazos

Presento rechazo parcial

Se rechazo el producto

3.5.2 Cerrar las adquisiciones

Cumplimiento en tiempoEntregó en la fecha

pactadaEntregó con 1

semana de atrasoEntregó con 2 o más semanas de atraso

Cumplimiento en cantidad

Entregó la cantidad solicitada

Entregó mas o menos de lo

solicitado con justificación valida

Entregó mas o menos de lo solicitado sin

justificar

Servicio postventa

No hubo reclamo o atendió el reclamo inmediatamente

Se requirió reiterar el reclamo y lo

atendióNo atendió el reclamo

Dinámica 15.Desarrollo Informe de Cierre del Proyecto

Muchas gracias

Local: Av. Manuel Olguín 211, Oficina 1004, Surco, L ima, Perú(Altura de la Universidad de Lima)

Tel. 51 1 7336720Correo Electrónico : [email protected]

1era clase (proyectos)curso_mgp_2015.pdf

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