Teoras acerca de la competencia

Estrategia competitiva de Porter- Conceptos claves Competitive Strategy (1980), Competitive Advantage (1985) y The Competitive Advantage of Nations (1990)Porter seala 3 conceptos fundamentales:El atractivo de un sector industrial desde el punto de vista de sus beneficios a largo plazo, se da en funcin a 5 fuerzas competitivas bsicas. Al entenderlas se desarrolla una estrategia y se asegura ventajas competitivasSi bien la mejor estrategia para una empresa depende de sus caractersticas especiales, la firma solo poda ocupar 3 posiciones para abordar las 5 fuerzas y poder maximizar beneficios, mejorando competitividad en el LPEl anlisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas tena que hacerse no a nivel global, sino a nivel de cada una de las actividades que aportan valor a sus clientes

Idea 1: Las fuerzas competitivas bsicasExisten 5 fuerzas competitivas bsicas que determinan el grado de competencia de una industria , la idea es buscar que algunas de ellas ejerzan una influencia positiva y que la empresa pueda defenderse exitosamente de las otras. Estas son:Amenaza de nuevos rivalesPoder negociador de compradores y proveedoresAmenaza de posibles sustitutosRivalidad entre empresas del sector

FC 1: Nuevos RivalesEconomas de escala; costo unitario baja a medida que crece volumen de produccin Diferenciacin de producto lealtad a las marcasNecesidad de capital altas inversiones mineraCostos del cambio- equipos mdicos por Ej.Acceso a canales distribucin fabricantes nuevos productosDesventajas en costos independientes del tamao, poseer tecnologa, ubicacin favorable, acceso a MP Poltica gubernamental Acceso al mercado mediante licencias, regulacin, limite al acceso de ciertas MP

FC2 : Presin de los productos sustitutosVer la facilidad con la cual un comprador puede reemplazar un bien o servicio por otroLos sustitutos son peligrosos, cuando aparte de ofrecer una alternativa al cliente , mejoran caractersticas y sobretodo el precio Ej. Boxer y Orus contra las empresas tradicionales de vigilancia

FC3: Poder de los compradoresCompran en grandes cantidades, exigen < preciosInters en ahorrar ( parte importante del costo total).Compran productos estndar o bienes de consumoCostos del cambio son escasos Utilidades bajas por parte de los compradoresPosibilidad de hacer ellos mismos el producto autosInteresados en la calidad del bien a comprar- bienes carosTiene informacin completa

FC4: Poder de los proveedoresPocas empresas y concentrados en la industria que abastecenExistencia de escasos sustitutos para el consumidor Proveedor posee amplia gama de clientes El producto que vende es clave para sus compradores.Plantean una seria amenaza para el cliente, ser un potencial competidor

FC5: Intensidad de la rivalidad entre empresas existentes Muchos competidores pequeos, lucha de preciosEl sector crece lentamente, lucha por los clientesEmpresas con costos fijos altos, presin por operar a capacidad plenaCostos de almacenamiento elevados , recorte de preciosExistencia de sustitutos y cambio de proveedor es fcilDivergencias en estrategias , orgenes y personalidades Barreras de salida son altas, equipo especializado, vnculos laborales y emotivos Tener un margen de tiempo para vender el producto

Idea 2: Estrategias competitivas genricas La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para hallar una posicin defendible en una industria a fin de enfrentar con xito a las 5 fuerzas ..Las estrategias que permiten lograr dicho objetivo son:Liderazgo absoluto en costosDiferenciacinEspecializacin

EG 1: Liderazgo absoluto en costosEn algunas empresas el control de los costos es vital:Defensa contra los compradores ms fuertes, ya que solo pueden presionar precios al nivel del 2do competDefensa contra proveedores, da ms flexibilidad para hacer frente a alzas en insumosFactores que conducen a costos bajos tambin llevan a la empresa a crear barreras de entrada Posiciona a la empresa favorablemente frente a los sustitutos

Cont La empresa que persigue el liderazgo en costos debe tener alguna ventaja: Alta participacin de mercado, acceso favorable a la materia prima.Involucra mantener una amplia gama de productos para diluir costos.La empresa debe contar con un amplio nmero de clientesDebe generar altos mrgenes y reinvertirlos modernizando equipos e instalaciones. Riesgos principales : obsolescencia de activos e imitacin por parte de sus competidores

EG 2: DiferenciacinEn una misma industria puede haber muchas empresas diferenciadas ya que cada una puede enfatizar un atributo diferenteLos diferenciadores deben invertir ms en investigacin que el lder en costos . Mejores diseos, uso de MP de > calidad, > servicio al cliente, renunciar a cierta cuota de mercado.Se crea la lealtad a una marca que lo defiende de los competidores.Riesgos: el rasgo nico es fcilmente cambiable, el gusto de los compradores, la moda , la crisis econmica

EG3:EspecializacinEn este caso una empresa se dirige a un comprador , a una lnea especifica de productos o a un mercado geogrfico particular.Se pretende servir a un determinado pblico

Idea 3: La cadena de valor Las autnticas ventajas en costos y diferenciacin deben buscarse en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder entregar valor a sus clientesSe debe recordar que cada categora genrica puede y debe descomponerse en actividades nicas para cada empresaSegn Porter el objetivo de tal disgregacin es ayudar a la empresa a elegir una de las 3 estrategias genricas y aislar las reas de ventajas competitivas `potenciales

Fall Porter?Algunas empresas no se sometieron a las reglas de juego, los japoneses y Walmart hicieron algo que para Porter era imposible: ser lderes en costos y diferenciadores al mismo tiempo , y prosperaron!A fines de los 80s los acadmicos se cuestionan si los planes estratgicos y an los estrategas expertos en planificacin eran de alguna utilidad. En muchas empresas el Dpto. de estrategia corporativa pasa a segundo plano.Los 90s , los directivos de USA estn fascinados por otros temas: Downsizing , reestructuracin y reingeniera . El corto plazo y las soluciones rpidas estuvieron de moda.A partir de 1995, el crecimiento vuelve a estar de moda.

Prahalad y Hamel Compitiendo por el futuroSeptiembre de 1994 publican su obra maestra Competing for the future , publicado en Fortune mediante entregas semanales.El libro analiza una serie de interrogantes tales como:Por qu la teora estratgica convencional no se ajustaba a la realidad?Por qu en los 80s los gigantes norteamericanos expertos en estrategia fueron batidos por principiantes aspirantes con pocos recursos ? Japoneses , ver ejs. Canon, Honda, Sony, RCAEra una simple cuestin de que los aspirantes tengan alguna ventaja marginal en costos o de eficiencia? NO!

Prahalad y Hamel Compitiendo por el futuro Cont.Hamel y Prahalad sostenan que los aspirantes haban triunfado porque consiguieron crear nuevas formas de ventaja competitiva y haban cambiado la reglamentacin de la legislacin laboral por completoLos directivos de las empresas emergentes eran ms previsores,se imaginaban productos, servicios y an sectores que no existan y los creaban. Creaban un mercado totalmente nuevo en el que dominaban a sus competidores

Idea 1: La Batalla por el liderazgo intelectualH&P decan que la gran batalla del futuro se librara para lograr el liderazgo intelectual. Para ello era clave establecer algunos supuestos acerca del futuro y a partir de ellos responder a 3 interrogantes:Qu tipo de beneficios hay que otorgar al consumidor en 5,10 y 15 aos?Qu nuevas competencias (preparacin y tecnologa) hay que tener o adquirir para dar tales beneficios al consumidorCmo se debe replantear la relacin con el consumidor en los prximos aos?. Citan el ejemplo de Motorola: Suea con un mundo en que los #s de telefono se asignen a las personas y no a los lugares, en que nuevos aparatos con imgenes visuales y acsticas permiten el contacto de la gente en cualquier lugar.. Motorola deba desarrollar en 1990 competencias en compre -sin digital, emisores de pantalla plana y tecnologa elctrica

Idea 2: Concentrarse en las competencias esenciales H&P decan que en lugar de ver a una empresa como un conjunto de UEN , los directivos deberan pensar en la empresa como un conjunto de competencias esenciales , es decir aptitudes y tecnologas que permiten a la empresa dar algn beneficio a sus clientesH&P observaron que a veces lo que impide a una empresa imaginar el futuro y ver nuevas reas competitivas no es el desconocimiento del futuro, sino el hecho que este para los directivos es analizado desde la ptica de un mercado ya existenteEj: es diferente si se ve a Honda como fabricante de motos o si se le ve como una empresa con competencias nicas en motores y unidades de traccin . cartera competencias fut

Idea 3: Funcionalidades subyacentes H&P sugirieron que en lugar de pensar en los productos y servicios existentes, los directivos deban pensar en todas las funcionalidades subyacentes a los productos y servicios.Pensar en los beneficios que los bienes dan y deben dar a los clientesCita el ejemplo de los fabricantes de pizarras, que se preguntaran para que sirve una pizarra, si la respuesta fuera compartir informacin en tiempo real, con lo cual podran haber rediseado las pizarras y crear una pizarra electrnica con escner y copiadora , cosa que recin lo hizo aos despus la empresa japonesa Oki La

Idea 4 : Consultar con los revolucionariosSegn H&P dicho cambio radical en el pensamiento de los empresarios no iba a ser fcil. Para curar o prevenir tal miopa deba existir:Inocencia infantil sobre lo que poda y tendra que serCuriosidad profunda e ilimitadaPredisposicin a especular en temas que uno no es expertoEclecticismoTerquedad inherentePropsito de satisfacer al clienteAutntico inters por satisfacer necesidades humanas

Cont.Segn Hamel , los altos directivos de las empresas tenan la menor diversidad de experiencia,la mayor inversin en el pasado y la mayor adoracin por el dogma industrial por lo cual no eran ellos quienes deban liderar el cambio , sino otros no involucrados en el proceso de elaboracin de estrategias .Se debe buscar: La opinin de los jvenes (los que ms tienen que perder en le futuro)Consultar a personas en la periferia geogrfica de la firmaConseguir el mximo nmero de gente nueva posible

Idea 5: Desarrollo de la arquitectura estratgicaEl resultado del proceso de bsqueda y captacin de estos revolucionarios es el consenso sobre las competencias esenciales que Ud. necesita, la funcionalidad de los bienes y servicios a ofrecer y como pueden aportar valor al cliente.De donde sacan tales datos? Pues de un documento que H&P llaman con el nombre de arquitectura estratgicaLa arquitectura estratgica es un anteproyecto avanzado del despliegue de nuevas funcionalidades, adquisicn de nuevas competencias o eliminacin de las existentes y del rediseo de las relaciones con los clientes

Cont.La arquitectura estratgica es lo suficientemente detallada para sealar donde la empresa debe trabajar ms para prepararse para el futuro.Uno de los mejores ejemplos es el de NEC en los 70s al buscar ser lder en I&C (Informtica y comunicaciones). Inicialmente solo era un suministrador de comunicaciones , supo ver la conexin entre ambos tipos de mercado y consigui acumular las competencias esenciales invirtiendo menos en I&D que sus competidores

Crticas a Hamel y PrahaladJohn Micklethwaith y Adrian Wooldridge editores de The Economist dicen en su libro Witch Doctors (1996) que llegar primeros al futuro puede no ser tan bueno como H&P lo pintan, ya que segn la experiencia son las empresas ms tenaces que van detrs de los pioneros las que cosechan los beneficios monetarios Ej. Chux invent el paal desechable y fue P&G obtuvo grandes ganancias con Pampers. Ampex invent las cmaras de video pero quienes ganaron fueron los japonesesSegn los autores puede ser el caso que una empresa tenga una gran visin de futuro, pero adems necesita tener suerte , la perspicacia empresarial, o lo que sea para hacerla realidad. Ej. Apple tuvo la idea de friendly computer pero Microsoft le rob la idea y el mercado. Roger Smith GM Cia del siglo XX

Cont.Michael Treacy y Fred Wiersema de la empresa consultora CSC Index sealan que las competencias esenciales son solo una parte de la historia, ya que se da el caso que 2 empresas con las mismas capacidades esenciales logran resultados muy divergentes. Es extremadamente simplista el concepto , existen otros factores manifestaron