1/20

Images of Organizationeen introductie

Jan Hein de Waal Malefijt

Jan. 2010

2/21

Wie ben ik?

• Jan Hein de Waal Malefijt

• Passie voor ontwikkelen, verbeteren en coachen

• Interim Process Improvement professional @ YACHT:

“Hoogopgeleide vakspecialisten die duurzame oplossingen bieden aan toonaangevende organisaties door heel Nederland.”

• Werkervaring bij Philips Lighting en Healthcare, Gemeente Cranendonck

• Process Improvement, Business Excellence, Quality Management

3/21

Doel van deze presentatie

• Introductie van de theorie van G. Morgan: “Images of Organization” (Beelden van Organisatie)

• Meer inzicht krijgen in verschillende belevingen van organisatie(s)

• Een “human dynamics” tool om problemen effectiever te benaderen en op te lossen

4/21

Hetzelfde plaatje?

5/21

Introductie

• Gareth Morgan: “All management theory and practice is based on images or metaphors that lead us to understand complex situations in powerful, yet partial ways”

• Wat we waarnemen en hoe we handelen wordt bepaald door de metaforen die we hanteren

• Ons probleem-oplossend-vermogen wordt vergroot als we organisaties kunnen zien in verschillende metaforen

• Dit verrijkt het beeld dat we hebben van organisaties en hun problemen en resulteert in effectievere en creatievere benaderingen

6/21

Niet één metafoor is de juiste

Dus:

om

effectief invloed uit te oefenen

moeten we

denken in verschillende metaforen

7/21

8 Beelden van Organisatie

We kunnen organisaties beschouwen als…

Machines Organismen Hersenen Culturen

Politieke systemen

Psychischegevangeniss

en

Instrumenten van

overheersing

Flux enTransformatie

8/21

Organisaties als… Machines

• Het traditionele en overheersende beeld• Een hierarchisch en efficiënt werkend geheel,

opgebouwd uit feilloos en automatisch met elkaar samenwerkende onderdelen

• Denken–Beslissen–Doen (“scientific management”)• Voorbeeld: McDonalds, assemblage-lijnen

Kracht Beperking

•Waar machines ook goed werken

•Simpele, duidelijke doelen•Voorspelbaar•Controleerbaar•Betrouwbaar

•Lastig om te veranderen•Vragen worden niet meer

gesteld, kant-en-klaar antwoorden

•Weinig aandacht voor de menselijke aspecten

9/21

Organisaties als… Organismen

• De organisatie als open systeem, dat overleeft door uit haar omgeving middelen te verwerven en door zich daarbij voortdurend aan te passen aan wisselende omgevingseisen

• Clusters van verbonden mensen, processen, bedrijven en (technische) behoeften

• Voorbeeld: “Human Resource management”

Kracht Beperking

•Waakzaam oog op de omgeving

•Overleven en evolueren staan centraal

•Innovatie•Ecologie/duurzaamheid

krijgt nieuwe betekenis

•Afhankelijkheid van externe factoren

•Functionele eenheid is een illusie

•(Externe) omgeving is in werkelijkheid weinig concreet

10/21

Organisaties als… Hersenen

• Intelligente, lerende en virtuele organisaties • Sterke informatieverwerking, “Brainstormen”• Creatief, flexibel, gedecentraliseerd• Omgaan met onzekerheid en paradox• Redundantie in mensen en rollen• Voorbeeld: “Dot Com”

Kracht Beperking

•Geeft richtlijnen voor Lerende organisaties

•“Continous improvement”•Zelf-organisatie•Ondersteunt creativiteit en

innovatie

•Zelf-regulering en leren in conflict met macht

•Gebrek aan openheid•Leren om het leren

11/21

Organisaties als… Culturen

• Organisaties als mini-gemeenschappen• Verbonden in kennis, waarden, rituelen,

overtuigingen en wetten• Visie en houding van de top geven betekenis en

motivatie voor de hele organisatie• Actief, levend, open

Kracht Beperking

•Introductie van symbolen (naast ratio en objectiviteit), ruimte voor “de vorm”

•Verandering is meer dan strategie, structuur, techniek en vaardigheid

•De waarde van meetings

•Ideologische manipulatie en controle

•Cultuur is complex, dus begrijpen is beperkt

•Ontwikkelt met de tijd•“Can it really be

managed?”

12/21

Als… Politieke systemen

• De organisatie als een verzameling van individuen en/of groepen, die hun macht gebruiken om hun eigen belang veilig te stellen

• Soms feodaal, soms democratisch• Begrip voor “conflicts of interest” en de macht

nodig voor oplossingen (formeel en informeel)

Kracht Beperking

•Geheimen en taboe’s worden duidelijk

•Accepteert realiteit•Verduidelijkt menselijk

gedrag•Macht staat centraal•Ontmaskert de mythe van

ratio

•Zelf-versterkende metafoor

•Politiek is overal•Cynische houding

13/21

Als… Psychische gevangenissen

• De organisatie als een verzameling mensen, die gevangen zijn binnen met elkaar gedeelde overtuigingen

• Blind voor zaken die daar buiten geen plaats hebben• Weerstand tegen verandering en innovatie• Groepsdenken en onbewuste processen• Voorbeelden: Stichting Skepsis, Steorn

Kracht Beperking

•Onbewuste krachten bestaan in het echt, dus ook in organisaties

•Maakt (irrationele) motieven duidelijker

•Persoonlijke identificatie met de organisatie

•Bewust gedrag en processen raken uit zicht

•Speculatief•Weerstand van gevestigde

belangen wordt onderschat

•Inzicht verwerven is gevaarlijk

14/21

Als… Flux en Transformatie

• Voorbij het oppervlak en de eerste indruk• De organisatie als een voortdurend

veranderende entiteit• Geen stabiliteit, maar weerstand en

tegendruk (Yin en Yang)• Chaos, complexiteit, paradox• Ego-centrisme als bedreiging• Problemen ontstaan uit de logica van het

systeem• Voorbeeld: Nokia

Kracht Beperking

•Verandering start met zelf-reflectie en herpositionering

•Verandering als uitbrekend fenomeen

•Logica herdefinieren

•Idealistisch•“Dat was eenvoudig…

achteraf gezien!”•Weinig controle door

managers

15/21

Als… Instrument van overheersing

• De organisatie als instrument van de top om de overige leden en (delen van) de omgeving uit te buiten

• Overheersing, vervuiling, slavernij, klassen• Zelfs democratische leiders zijn een elite• “Workaholics”, “organisatie consumeert employees”• “Multinationals zijn de echte machthebbers”• Voorbeeld: Sweatshops

Kracht Beperking

•Toont risico van uitbuiting en sociale omwentelingen

•Radicale houdingen worden duidelijk

•Niet 1 oplossing

•Revolutie wordt geroepen, niets wordt bereikt

•“Organisaties domineren” wil niet zeggen dat ze dat ook altijd en overal doen

16/21

Na de Pauze:

Beelden van Organisatie,

wat kan ik ermee?

17/21

Wat kan ik ermee?

Klant

“Onze processen zijn niet onder controle!”

Jij

“We gaan de medewerkers trainen, zodat ze zelf hun

processen kunnen verbeteren”

18/21

Wat kan ik ermee?

“Jullie processen zijn niet onder controle!”

Jij

“We moeten ons herbezinnen op de noodzaak

van een proces-organisatie!”

Klant

19/21

Wat kan ik ermee?

“Onze processen moeten verbeteren!”

Jij Klant

Het doel is niet om te oordelen,maar om een open blik te houden

20/21

Discussie

• Doel: complexiteit van je functie/project/organisatie onderzoeken

• Waarom zijn elk van de metaforen van toepassing op …?

21/21

Bedankt voor jullie aandacht!

Mail me voor deze presentatie of meer infoJan.Hein.de.Waal.Malefijt@Yacht.nl