01 marketing swto matrices
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Djamchid ASSADI © Les modèles d’analyse de portefeuille
Djamchid ASSADI
Les modèles d’analyse de portefeuille
MarketingMarketing
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AgendaAgenda
Diagnostics interne et externe: détermination SWOT Environnements et marché Analyse concurrentielle de Michael Porter Chaîne de de valeur Stratégies génériques Marketing-mix
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Choix de la stratégie
Le croisement des diagnostics externe et Le croisement des diagnostics externe et interne pour chaque DAS (SWTO)interne pour chaque DAS (SWTO)
Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats
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Forces de l’ entreprise (S) :• Avance et puissance des logiciels• Crédibilité du fondateur• Premiers clients• Financement amorcé
Opportunités (O) :• Secteurs d’application en croissance• Nombreux partenaires susceptibles de soutenir des innovations technologiques
Faiblesses de l’ entreprise (W) :• Management ? Commercial ?• Dispersion des projets• Besoin de ressources important
Menaces (T) :• Concurrents puissants• Concurrents sectoriels à R&D forte
L’exemple de l’analyse SWTOL’exemple de l’analyse SWTO• Start up d’un mathématicien pour éditer de logiciels innovants,• Algorithmes puissants, • Première levée de fonds réalisée (4 M €)• Premiers clients dans imagerie médicale
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Le modèle BCGLe modèle BCGT
au
x d
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rois
san
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du
ma
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é
- -
+ +
Part de marché relative= pdm de l’entreprise E / pdm du concurrent principal
+ + - -
Vedette• Croissance et profit• Potentiel d’investissement• Renforcement du positionnement
Dilemme• Croissance du marché, profit faible• Potentiel d’investissement pour le positionnement « Etoile »
Vache à lait• Faible croissance du marché• Part de marché important• Générateur de liquidité• Maintien du positionnement et prévision de développement
Poids mort / Canard boiteux
• Croissance et part du marché faibles• Potentiel faible de profit• Désengagement dès que possible
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Taux de croissance du marché
Elevé(> économie nationale)
Faible(< économie nationale)
Part de marché relative
Elevée (> 1.0) Faible (< 1.0)1.0Vedette Dilemme
Vache à lait Canard boiteux
The BCG growth-share matrixThe BCG growth-share matrixRépartition des métiers
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Vedette Gérer au mieux la consommation de liquidités Transformer progressivement en VAL
Vache à lait Investir juste pour maintenir clientèle et rentabilité Utiliser des liquidités pour d’autres activités
Dilemme Choisir seulement les dilemmes prometteurs Avantage concurrentiel, synergie avec autres DAS
Poids mort Abandonner Optimiser la cession ou l’arrêt
Les Stratégies BCGLes Stratégies BCG
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Les métiers deLes métiers de
Charcuterie pré-emballée Traditionnel : Jambon et charcuterie à la coupe Charcuterie pâtissière et tartes salées Saucisson sec Plats cuisinés frais
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MARCHE FLEURY MICHON CONCURRENCE
Tonnesn-1
Tonnesn
Tonnesn-1
Tonnesn
Rang En n
Poids de la famille en %
Nom desociété
Rang en n
Part de marché en n en %
DAS 1 97500 115000 11900 13800 2 51,8 HERTAOLIDA
13
227
DAS 2 202000 205000 4775 4596 4 17,25 MADRANGE 1 8
DAS 3 11475 12980 1900(dont 0 en TS)
1700(dont 0 en TS)
2 6,4 HERTA 1 18
DAS 4 89300 87650 2275 2545 3 9,6 COCHONOU 1 10
DAS 5 11500 14200 1950 4000 1 15 OLIDA 2 15
La performance des métiers deLa performance des métiers de
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Le modèle BCG de Le modèle BCG de T
au
x d
e c
rois
san
ce
du
se
cte
ur
- -
+ +
Part de Marché Relative= pdm de l’entreprise E / pdm du concurrent principal
+ + - -
Etoile Dilemme
Vache à lait Canard boiteux
DAS 5
DAS 1
DAS 3
DAS 2
DAS 4
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La sous-estimation … … des avantages concurrentiels autres que les coûts (qualité, image, technologie, service ) de la spécialisation sur des niches de la dimension internationale du lancement d’activités nouvelles n’est pas intégré des sources de rentabilité autres que la pdm
Les limites du modèle BCGLes limites du modèle BCG
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1. The Experience Curve as the strategy basis What about differentiation and focus strategies ?
2. The growth markets as attractive areas to invest To be carefully examined
3. The high-Low classification as measurement tools Differnece in growth-share classifications
4. The market definition Market difinition : local, national, product, industry ...
5. The cash flow focus What about ROI, sals growth and risk ?
Le modèle BCG en balanceLe modèle BCG en balance
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Le modèle McKinsey GELe modèle McKinsey GE
Importants Moyens Faible
Fai
ble
M
oye
n
Ele
vé
Atouts de l’entreprise• Pdm relative par rapport au leader• Compétitivité sur les prix; la qualité, la technologie, les réseaux de distribution, etc.
Attrait de l’activité • Taux de croissance • PDM des leaders• Niveau des prix et marges• Risques de substitution• Stabilité technologique• etc.
Gagnant Gagnant Dilemme
Gagnant Acceptabilitémoyenne Perdant
Générateur de profit Perdant Perdant
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Att
rait
de
l’ac
tivi
té
Atouts de l’entreprise
Importants Moyen Faible(5) (3) (1)
Elevé (5)
Moyen (3)
Faible(1)
GagnantInvestir
GagnantInvestir
GagnantInvestir
ProfitRécolter
AcceptableRécolter
DilemmeRécolter
PerdantDésinvestir
PerdantAbandonner
PerdantDésinvestir
Les startégies du modèle McKinsey GELes startégies du modèle McKinsey GE
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Forte
Dàminante
Favorable
Faible
Marginale
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Développement naturel
Développement sélectif
Réorientation
Po
siti
on
Co
ncu
rren
tiel
leP
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Inte
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+
Pro
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bili
té
Abandon
Le modèle Arthur D. Little (ADL)Le modèle Arthur D. Little (ADL)Maturite de l’activiteMaturite de l’activite
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Je suis perdu(e) Je comprends Je peux l’enseigner
Avez-vous compris??!!