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LA REORGANIZACIN DE LOS CANALES DE COMERCIALIZACIN 1

ngel Fernndez Nogales, Emilia Martnez Castro y Alfonso Rebollo Arvalo 2

1 Este artculo se enmarca dentro del Proyecto BEC 2003 07996 del MITYC.2 Los autores son profesores del Departamento de Financiacin e Investigacin Co-

mercial, de la Universidad Autnoma de Madrid.3 Por si le interesa al lector, la cita continua: Si un terrn fuese arrastrado por el mar

- y Europa es el ms pequeo-, ocurrira lo mismo que si fuese un promontorio, quesi fuese una finca de tus amigos o la tuya propia. La muerte de cualquier hombre medisminuye, porque estoy involucrado en la humanidad. Por eso no enves nunca apreguntar por quin doblan las campanas; doblan por ti. Ernest Hemingway tambinapreci la belleza de la cita, con parte de la cual dio ttulo, en 1940, a una de sus msfamosas novelas Por quien doblan las campanas.

1. Introduccin

La cita que da inicio al ttulo del artculo de Hkansson ySnehota, podra haber sido ms extensa si los autores lo hubie-sen deseado, ya que parafrasea al famoso poeta y ensayistaingls, John Donne quien, en su Meditacin XVII (Nunc lentosonitu dicunt, morieris) escribe: Ningn hombre es una isla,completa en s misma; todo hombre es un fragmento del conti-nente, una parte del conjunto3 . Con lo que hubiese quedado algoas como: Ningn negocio es una isla, completa en s misma:todo negocio es un fragmento del canal de valor, una parte delconjunto, que enlaza, de forma casi natural y sin estridencias,con la conclusin principal de Hkansson y Snehota (2006: 268):El nfasis sobre el encadenamiento de actividades y recursosen una red como tarea primordial de la organizacin empresarialsugiere que la empresa debe ser concebida como una funcin deintercambio ms que como una funcin de produccin. Y, en elmismo sentido, pero centrado ya en el Marketing: Vemos puesque la tarea central del Marketing empresarial (y del suministro)es la bsqueda, desarrollo y gestin de estas relaciones empre-sariales crticas dentro de la compleja red que las abarca (Ford,Gadde, Hkansson y Snehota, 2006: 10).

Ningn hombre es una islaDonne, J. (1517-1631)

Ningn negocio es una islaHkansson, H. y Snehota, I. (2006:256)

La organizacin en red de sus relaciones y labsqueda de competitividad en los mercadosglobalizados obliga a las empresas areplantearse las funciones que realizan dentrode la cadena de valor en la que operan. Eneste artculo, en primer lugar, se revisan algunascuestiones relevantes de la evolucin de lasredes empresariales; a continuacin, sesealan los principales factores de laconfiguracin en red de los canales dedistribucin y se plantea un marco de anlisisde las formas de competencia. Por ltimo, serevisan las cuestiones que afectan a lasrelaciones entre productores y grandesdistribuidores minoristas.

Palabras Clave: distribucin comercial,canales de distribucin, estructura de loscanales, redes.Clasificacin JEL: L12, L22, L81.

ABSTRACTNetwork relationships organization andcompetitiveness search in global marketscompel business to restate the functions theyaccomplish within the value chain they operate.First of all, in this paper some relevant issueson the evolution of business network arereviewed; also, main network configurationfactors of distribution channels are described,and a framework to analyze competitive formsis proposed. Finally, key variables affectingrelationships between producers and majorretailers are described.

Key words: commercial distribution,distribution channels, channel structure,networks.

RESUMEN

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NUEVOS ENFOQUES DEL MARKETING Y LA CREACIN DE VALOR

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Pero, por tratarse de redes, a la complejidad que las caracteriza hay que unir la que derivade su carcter evolutivo, que no contribuye precisamente a facilitar el anlisis. En esa evolucinpueden considerarse, al menos, tres componentes: la dinmica de las empresas, la dinmica delas relaciones y la dinmica de la red, como se propone en la Figura 1, de cuyo contenido seexplican, a continuacin, los elementos ms destacables.

Figura 1. Las dinmicas de las redes de empresas

Dinmica de las empresas: Como sealaban las citas anteriores, la naturaleza de lasempresas est cambiando, no tanto en sus objetivos cuanto en su propia estructura organizativa;la line entreprise, concentrada en un ncleo de funciones en las que puede ser excelente, esuna forma de respuesta a las presiones de los costes y del tiempo. Las primeras obligan a labsqueda de la mxima eficiencia posible en costes que, desde las dos ltimas dcadas delsiglo XX, slo parece posible mediante la especializacin funcional, lo que impulsa a resolver laclsica alternativa fabricar versus comprar a favor de la segunda, con sus consecuencias entrminos de centrifugacin de actividades, procesos y funciones y la eleccin, cada vez msexigente, de proveedores, lo que permite concentrar el esfuerzo inversor en las competenciasncleo4 . Pero una empresa que acte de esta manera no puede garantizar que el producto quefinalmente llega a los consumidores sea competitivo salvo que consiga que tanto sus proveedo-res y los proveedores de sus proveedores, como sus clientes y los clientes de sus clientes,compartan el enfoque de especializacin y eficiencia funcional.

En cuanto a las presiones temporales es posible afirmar que estn relacionadas con lacreciente aceleracin del desarrollo tecnolgico que acta acortando el ciclo de diseo y el ciclode vida de los productos, dejando menos tiempo a las empresas para recuperar el capital inver-tido en la concepcin, ejecucin e introduccin de los mismos en el mercado antes de quequeden obsoletos y sean sustituidos por nuevas generaciones de los mismos o por otrossustitutivos.

4 Core Competencies, expresin acuada por Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1990).

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Dinmica de las relaciones: Est relacionada con la creciente complejidad de las relacio-nes, que tiene su origen en el proceso, sealado en el apartado anterior, de concentracin de laempresa en sus capacidades ncleo, y la consiguiente necesidad de construir una red conproveedores, distribuidores (logsticos y comerciales) y clientes, que utilizan variadas tecnolo-gas y con los que mantiene diferente tipos de relacin. La complejidad est relacionada no slocon la densidad de la red sino tambin con el incremento de la variedad e intensidad tecnolgicade las empresas participantes.

La creciente complejidad de las relaciones -debida, al menos en parte, a la variedad de lasmismas- significa que algunas de ellas ya no van a poder ser generadas y mantenidas por losdepartamentos de compras y los equipos de ventas, por las implicaciones que pueden represen-tar en el nivel estratgico, tanto desde el punto de vista tecnolgico como comercial, y aumentalos problemas de las empresas y sus clientes para coordinar y gestionar todas sus interacciones5 ,incrementando las presiones sobre la direccin de las relaciones.

Dinmica de las redes: Una de las mejores fuentes para analizar la evolucin temporal delas redes es Achrol (1997) quien, a partir de una conocida cita de Shotter que dice Cada proble-ma econmico evolutivo requiere una institucin social para resolverlo, propone cuatro modelosde redes que son otras tantas respuestas (evolutivas) a cambios econmico-sociales que afec-tan al modo de trabajar de las empresas. De tales cambios cabe destacar:

La globalizacin, que tiene como respuesta la mundializacin de las redes y ladeslocalizacin a escala internacional, ampla el abanico de competidores en todoslos niveles y, debido a la rpida divulgacin de cada nueva tecnologa, exige un estadode continua innovacin para el mantenimiento de alguna ventaja competitiva, sea statecnolgica o gerencial.

El desarrollo de los sistemas de informacin es el otro elemento que acta sobre laestabilidad de las redes, permitiendo e, incluso, potenciando las modificaciones de lasmismas en la bsqueda continua de nuevos socios que ofrezcan mejores oportunida-des que los actuales, e introduciendo as un mayor nivel de complejidad.

Todos los elementos expuestos hasta aqu contribuyen a aumentar la inestabilidad y com-plejidad de las redes, por lo que no resulta temerario afirmar que, en condiciones de incertidum-bre, la gestin estratgica de cada una de las relaciones dentro de la red exige la creacin demecanismos especficos que promuevan la flexibilidad necesaria para la adaptacin (Wathne yHeide, 2004).

5 Tngase en cuenta que, como sealan Ford, Gadde, Hkansson y Snehota (2006), para analizar cada una de las relacionesbiunvocas (dyadic) que se integran en una red pueden considerarse tres dimensiones: las actividades conectadas, los recursosvinculados y los actores implicados (estos ltimos recuerdan la dimensin social de la red). El anlisis de las correspondenciasmultvocas (multidyadic) est mucho menos desarrollado, y la aplicacin de la clusula coeteris paribus a las relaciones que noestn siendo objeto de estudio y que subyace en muchas de las investigaciones existentes, es calificada de escasamente realistapor Hkansson y Snehota (1992) y Wilkinson (2001). Un intento de avanzar en el estudio conjunto y simultneo de las relacionesproveedor-vendedor-comprador puede verse en Wuyts, Stremersch, Van den Bulte y Franses, 2004.

LA REORGANIZACIN DE LOS CANALES DE COMERCIALIZACIN / NGEL FERNNDEZ NOGALES, EMILIA MARTNEZ CASTRO Y ALFONSO REBOLLO ARVALO


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Por otra parte, una de las cuestiones fundamentales en la evolucin de las redes es ladeterminacin de la centralidad dentro de las mismas. Dicho de otra manera, dado que,parafraseando6 la definicin de las cadenas industriales de Dayan7 , se puede establecer que unared es a la vez el conjunto de etapas de la cadena de valor que van desde las materias primashasta el comprador final, el conjunto de intercambios que se traducen en una distribucin de losbeneficios entre los diferentes participantes, as como un conjunto de elementos que mantienenentre s relaciones de poder evolutivas, la cuestin de la centralidad se puede resolver determi-nando en qu elemento de la red descansa el poder, ya que ello determina la distribucin debeneficios en la misma. Segn Dayan (1993: 16) dicho poder es funcin del grado de madurezdel producto que responde a la demanda final. Es interesante comprobar como el efecto domina-cin se va trasladando de arriba abajo8 a medida que el producto avanza en su ciclo de vida.Esta tendencia al desplazamiento del centro de gravedad de la red hacia las posiciones msprximas al mercado podra ser uno de los elementos explicativos del nfasis empresarial de losltimos veinte aos en la poltica de marca. Aunque no se puede olvidar que la poltica de marcapuede ser tambin una forma de comportamiento estratgico de empresas proveedoras de com-ponentes que la literatura (Dayan, 1993, Prahalad, 1995, Achrol, 1997) suele denominar crticos-procesadores (Intel), fibras textiles especiales (Nylon, Goretex) bateras (Bosch)- que de no serpor su renombre pasaran desapercibidos y que gracias a l se convierten en argumentos deventa de cada una de las marcas-producto finales en que se integran, y desbordan ampliamentesus cuotas de mercado individuales. De ah que si, como viene siendo aceptado a partir delproyecto PIMS, la cuota de mercado detentada es un buen indicador de la capacidad de unaempresa para conseguir beneficios a largo plazo, y participar e influir sobre el patrn de la evolu-cin de la industria (Prahalad, 1995), sea posible afirmar el papel central que ocupan en la redestos controladores de marcas.

2. DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN A LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCINEN RED

La industrializacin de la produccin de servicios impone a la comercializacin de bienesy servicios, los mismos criterios que haban triunfado en el mundo fabril. Gigantismo,estandarizacin, premodificacin de tiempos y movimientos, bsqueda de mercados de ma-sas (Alonso, L. E. 2005: 114).

6 La licitud de este parafraseo proviene de que, en definitiva, una cadena industrial no es ms que una red vertical (Vertical MarketNetworks o Marketing Channel Networks, en terminologa de Achrol, 1997: 60).

7 Dayan, A. (1993: 13): ... Une filire est la fois lensemble des stades du processus de production conduisant des matirespremires au produit final, lensemble des oprations conomiques qui se traduisent par une rpartition des profits aux diffrentsstades, ainsi quun ensemble dorganisations entretenant des relations de pouvoir volutives

8 Y ello en un doble sentido: el referido estricto sensu al ciclo de vida, desde la etapa de introduccin hasta la de madurez; elrelativo a la cadena de valor desde las materias primas o los componentes ms simples, hasta el montaje y la distribucin final.

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Los canales de distribucin tradicionales estn formados por una sucesin de mercadosen los que operan distintos agentes econmicos especializados en mercados geogrficos deter-minados que realizan las tareas propias de cada escaln de la distribucin. El entorno de estoscanales tradicionales est definido por una relativa estabilidad de la oferta -tanto en cuanto a lainnovacin de productos como en cuanto a la aparicin de nuevos proveedores- y una demandarelativamente homognea -dividida en un pequeo nmero de segmentos- y estable, con lentasvariaciones en el tiempo9 , en la que los hbitos de consumo (qu y cunto se consume) de cadasegmento coinciden en gran medida con los hbitos de compra (cmo y dnde se compra).

Este entorno da lugar a la configuracin de canales comerciales lineales en los que losintercambios, tpicamente oportunistas (cada participante busca la mejor oportunidad posible decompraventa), son propios de las economas transaccionales, en las que la fijacin del precio sehace en gran medida, y a pesar de todas las imperfecciones de la competencia, en mercadosdefinidos por su situacin en el proceso de comercializacin (mercados en origen y en destino)y por agentes tambin caracterizados por su situacin en el ciclo de distribucin (mayoristas yminoristas) y por su papel en los intercambios (comerciantes e intermediarios: agentes comer-ciales, corredores, comisionistas).

El trabajo de Stigler (1951), desarrollando el clsico enunciado de Adam Smith, segn elcual la especializacin del trabajo est limitada por el tamao del mercado, aporta un argumen-to compatible con la teora de redes para explicar la evolucin experimentada por los canales dedistribucin. Bsicamente, lo que plantea Stigler es que, a medida que se incrementa el tamaode los mercados y el volumen de operacin de las empresas, aparece la posibilidad de quealgunas se dediquen especializadamente a la realizacin de una sola funcin en cuya operacinalcanzaran un tamao ms cercano al ptimo de produccin en la actividad, lo que les permitiraofrecer a sus clientes precios ms bajos de los que ellos podran alcanzar operando internamen-te la funcin. Las empresas encontrarn conveniente externalizar las funciones empresariales noestratgicas no slo por el menor coste, sino porque podrn dedicar ms recursos a las funcio-nes que forman el ncleo de actividad en el que la empresa es realmente competente.

De esta forma, a medida que aumenta el tamao de los mercados se posibilita laexternalizacin de funciones y la consecucin de una mayor eficiencia conjunta. En la distribu-cin comercial, este fenmeno explica, por ejemplo, el desarrollo de las empresas de logstica yde las empresas especializadas en la comercializacin que sealbamos en el apartado ante-rior. De otra parte, el desarrollo terico de Stigler explica la aparicin de agrupaciones de empre-sas, como la franquicia o las centrales de compra, donde se procede a un nuevo reparto de lasfunciones de la distribucin entre las empresas miembros, que ceden parte de sus funciones(compras, almacenamiento, constitucin de surtidos, pagos, publicidad y desarrollo de la marca

9 Si reiteramos el concepto de relativo es porque somos conscientes de que la sensacin de vrtigo en la (evolucin de la)distribucin (comercial) (Casares, 1999), y en cualquier faceta de la sociedad, no es privativa de una poca. Sin necesidad dereferirnos a grandes cataclismos sociales, como las guerras, podemos recordar de una forma ms amable como el Don Hilarinde la Verbena de la Paloma se lamentaba hace ya ms de un siglo de que hoy los tiempos adelantan que es una barbaridad.



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minorista, etc.) a otras empresas del grupo o a unidades de gestin especializadas integradasen la central del grupo, concentrndose en su actividad principal.

Siguiendo este argumento se puede afirmar que el incremento del tamao de los merca-dos, tanto desde el punto de vista de la oferta de productos, como del mayor nmero de alterna-tivas de aprovisionamiento y, desde luego, de demanda (Casares y Rebollo, 2005; 22) ha dadolugar a una nueva configuracin de los canales de distribucin de la que pueden destacarse lassiguientes caractersticas:

Concentracin y diversificacin de la oferta de productos. El incremento del tamao delos mercados ha producido, de una parte, una tendencia al incremento de tamao y ala concentracin de las empresas de produccin, a la vez que al aumento en el nmerode potenciales proveedores, localizados en mercados antes difcilmente accesibles.

Incremento de tamao y concentracin de las empresas minoristas. Este fenmeno seha producido tambin entre las empresas de distribucin, fundamentalmente las mino-ristas, que han aumentado su tamao buscando ser competitivas en el mercado mun-dial10 . La concentracin tambin ha tenido lugar va asociacionismo empresarial, atravs del cual se han formado grandes grupos comerciales de empresas jurdicamen-te independientes, pero altamente vinculadas entre s. La franquicia en sus diversasformas es el ejemplo ms claro.

Integracin y nuevo reparto de las funciones de distribucin en los canales. El aumentodel tamao de las empresas, bien por la va del crecimiento, bien por la va delasociacionismo, ha dado como resultado la constitucin de grandes grupos empresa-riales de distribucin, en los que se ha producido una reasignacin de los recursos ylas funciones de la distribucin.

Aparicin de nuevas figuras de la distribucin. La especializacin que conlleva el incre-mento del tamao de los mercados (Stigler, 1951) ha producido la aparicin de empre-sas especializadas en alguna de las funciones que anteriormente realizaban las em-presas de distribucin.

Extensin del uso de las nuevas tecnologas informticas y de las comunicaciones. Lasnuevas TIC han permitido desarrollar la infraestructura necesaria para articular de maneraviable econmicamente la compleja y creciente maraa de intercambios de informaciny documentacin derivadas de la integracin y nueva organizacin empresarial.

Transformaciones de la demanda. De una parte se registra una gran diversificacin dela demanda, con la aparicin de nuevos segmentos y cambio en los hbitos de consu-

10 Este fenmeno queda bien patente si recordamos que la mayor empresa por facturacin de EE.UU es una empresa minorista, Wal Mart.

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mo y de los comportamientos de compra de los consumidores, con una menor elasti-cidad al precio y mayor preferencia por los servicios minoristas: surtido, garanta decalidad, mayor apreciacin del tiempo de compra, etc.

Evolucin muy dinmica de los canales, como resultado del proceso de adaptacin delas empresas a las nuevas situaciones de los mercados y tambin como resultado delas uniones y acuerdos temporales entre empresas, lo que hace que los canales notengan una nica y estable configuracin.

Los canales de distribucin se han alejado as de los tradicionales circuitos lineales decomercializacin, con fases de distribucin, agentes y funciones bien definidas. En el grfico 2se recoge como ejemplo la configuracin actual de los canales de distribucin de los productoshortofrutcolas en fresco en Espaa. La mera observacin del grfico muestra la existencia dedistintos circuitos de distribucin y de mltiples relaciones, horizontales y verticales, que seestablecen entre los agentes y las distintas fases del proceso de distribucin, de manera que talvez resulta ms pertinente hablar de sistemas complejos de distribucin, que de simples cana-les de distribucin. Ntese que en el grfico slo se representan las relaciones de intercambiocomercial, no las de distribucin fsica.

Grfico 2. El canal de distribucin de productos hortofrutcolas frescos, en Espaa

Fuente: Elaboracin propia, a partir de Secretara de Estado de Economa. Investigacin de la Cadena de Distribucin dedeterminadas frutas y hortalizas. Ministerio de Economa. Enero, 2004. Mimeografiado.



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11 Excepto los de los ctricos, para los que el comercio internacional ha sido muy importante desde hace ya muchos aos.12 La mayor parte de la exportacin se haca a travs del mercado de Perpignan, cuyos mayoristas actuaban como reexpendedores

hacia otros mercados de Europa.13 Aunque debe sealarse que an se mantienen los circuitos de radio corto, que atienden mercados locales o comarcales, en los que

opera la figura tradicional del mayorista o la compra directa a los agricultores.

Algunas de las caractersticas que destacan de la nueva configuracin de estos canales,sealadas de manera muy sucinta son las siguientes. En primer lugar, la complejidad de lasrelaciones en los mercados de origen. Tradicionalmente los agricultores vendan sus productos alos operadores mayoristas en origen (cualquiera que fuera su figura jurdica, cooperativa o empre-sa privada), cuyas dos funciones principales consistan en la agrupacin de productos hastaconstituir lotes de tamao suficiente como para ser comercializados en trminos econmica-mente viables, y en embalar los productos debidamente clasificados para ser remitidos a losmercados de destino que mayoritariamente eran nacionales11 . En gran parte de los casos elproducto se enviaba a los mercados tradicionales a resultas de cmo se vendiera el producto o,en el caso de la exportacin, se enviaba en consignacin a los mercados internacionales12 .

En la actualidad, el producto entregado por los agricultores debe considerarse como pro-ducto semielaborado, necesitado de un proceso de acabado para hacerlo apto para sucomercializacin en los mercados de destino, nacionales o internacionales. De manera que laprimera puesta en mercado del producto no la realizan los agricultores, sino medianas y grandesempresas, las llamadas centrales hortofrutcolas, capaces de mantener grandes instalacionesde carcter industrial y de comercializar el producto con los operadores de origen. Estos opera-dores que revisten distintas formas societarias, mantienen distintos grados de integracin con laproduccin, bien por su carcter de cooperativas, bien por estar asociados a productores me-diante acuerdos estables para la comercializacin de su productos; mientras que otras centralesse procuran el abastecimiento mediante la compra de partidas en los tradicionales mercados deagricultores, como en el caso de las alhndigas tan usuales en el levante espaol. Entre lascentrales hortofrutcolas es habitual la compraventa de producto o el recurso a los mercadosabiertos, para mantener su surtido y volumen de operacin estables durante todo el ao. Elrecurso a la importacin de producto es usado cada vez ms por estos operadores, bien median-te la compra de partidas de producto, bien mediante la participacin en explotaciones situadasen otros pases.

La razn de estos flujos horizontales y de importacin es doble: conseguir mejores precios decompra y disponer a lo largo de toda una campaa de la cantidad de producto y el surtido suficientespara cumplir sus compromisos de abastecimiento con los grandes distribuidores en destino.

Las centrales hortofrutcolas se han convertido as en los autnticos oferentes en origen13 .Los destinos de su produccin se han diversificado por la mayor presencia en un mayor nmerode mercados extranjeros. La expansin de la oferta, sobre todo de exportacin, se ha logradomediante el establecimiento de acuerdos con grandes importadores y empresas minoristas, queimponen unas condiciones mnimas de calidad, presentacin de los productos y protocolos de

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produccin, junto con condiciones estables de aprovisionamiento, tanto en cuanto al surtido comoa la cantidad y modos de entrega del producto, y convenios sobre los precios. Paulatinamenteestas condiciones se van extendiendo tambin entre los operadores en destino nacionales.

Una figura de nueva aparicin en los canales de distribucin que ha adquirido gran relevan-cia es la de las comercializadoras ligadas a las grandes empresas de distribucin europeas,titulares de hiper y supermercados situados en toda Europa. Estas empresas se abastecengeneralmente de las centrales hortofrutcolas para luego distribuir el producto a sus propiosestablecimientos, tanto en Espaa como en el resto de los pases europeos. De esta forma sehan constituido unos importantes canales paralelos que saltan el escaln de los tradicionalesmercados mayoristas en destino. Si bien es frecuente que realicen compras en estos mercadospara completar su surtido.

Baste esta semblanza14 , ms larga de lo inicialmente pensado, para significar la evolucinde los canales de distribucin haca la constitucin de autnticos sistemas de comercializacinen red, donde los trminos de los intercambios se sustraen frecuentemente a la negociacin enmercados abiertos, establecindose cada vez ms como acuerdos entre partes de una mismaorganizacin empresarial.

La razn de esta evolucin debe buscarse no slo en la posibilidad que da a los grandesminoristas su tamao, sino en la bsqueda de la eficiencia necesaria para competir en losmercados finales transnacionales, a los que se ha trasladado el punto crtico de la competencia.La oferta de productos ha crecido enormemente, tanto por el aumento de la produccin, comopor efecto de la globalizacin que ha hecho accesibles nuevas fuentes de suministro. A pesar delcrecimiento de la demanda, sta se encuentra plenamente abastecida y ha modificado suspreferencias hacia mayor exigencia de calidad y, en general, de ms servicios, disminuyendo susensibilidad a los precios. El problema as es ms vender que producir, en lnea con la conclusinde Hkansson y Snehota (2006: 268) sealada al comienzo de este artculo, lo que explica queel control de los canales haya basculado haca los vendedores finales, los minoristas siempreque estos renan condiciones para responsabilizarse de la competitividad conjunta del canal dedistribucin o, dicho en otras palabras, de que la cadena de valor generada por el canal seasuficientemente competitiva. Y ello en perjuicio del poder de negociacin del que tradicionalmen-te han gozado los productores.

La organizacin de los canales de distribucin, el reparto de funciones y del valor generadoentre los participantes, se establece en funcin de lograr la mayor eficiencia y competitividad delcanal. El Grfico 3 muestra los tipos de competencia entre empresas en las fases intermedias delsistema de produccin y distribucin y la posicin de los minoristas en los mercados finales.

14 Descripciones de formacin de canales en red y creciente importancia y poder negociador de las grandes empresas minoristas,similares a la anterior, pueden encontrarse en Cruz (1999) y Fernndez, Martnez y Rebollo (2006), referidas a la comercializacinde productos de gran consumo y electrodomsticos respectivamente, en los que se pone de manifiesto que los fenmenosexpuestos no afectan slo a un o unos pocos sectores de la distribucin, sino que se trata de fenmenos generalizados.



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Cuanto mayor sea el poder de mercado de los detallistas, es decir, cuanto mayor sea sucuota del mercado final15 , mayor ser su poder de negociacin frente a los proveedores, y mayorsu capacidad para organizar las funciones entre los distintos agentes participantes en la distribu-cin. Se diferencian as tres entornos de competencia en los canales de comercializacin: dosentornos de competencia horizontal (entre agentes que operan en una determinada fase delsistema de produccin y distribucin), uno entre productores y otro entre minoristas en losmercados finales16 ; y un entorno de competencia vertical, entre proveedores y minoristas, querelaciona los dos entornos de competencia horizontal. La competencia que deben abordar losproductores se manifiesta por tanto en varios niveles y ante distintos participantes en el canal. Lacompetencia intermarcas, respecto de otros productores que elaboran productos sustitutivos; lacompetencia frente a los minoristas, sobre precios, caractersticas de los productos y trminosde aprovisionamiento que, en funcin del poder de negociacin de un determinado productorfrente a un determinado detallista o agrupacin de compras de minoristas, da lugar a la realiza-cin de un mayor o menor nmero de funciones a realizar por el productor (transporte, almacena-miento, modos de entrega del producto, realizacin de la reposicin de los lineales, etc.) y a lafijacin de un determinado precio especfico a un detallista (como resultado de la aplicacin de

Grfico 3. El entorno competitivo en los canales de distribucin comercial

15 La consideracin del mercado en que debe analizarse el poder de un detallista es una cuestin de gran importancia en la que nopodemos entrar con ms detalle en este artculo. Baste con sealar que el concepto de mercado relevante de la distribucincomercial debe tener en cuenta la dimensin territorial, definindose segn el entorno de mercado relevante para los consumido-res, no respecto de todos los mercados donde se pueda adquirir un determinado producto o tipos de productos. Es decir, debe teneren cuenta el territorio en el que (un determinado grupo de) consumidores encuentran efectivamente ofertas sustitutivas entreestablecimientos (Rebollo, 1999;33)

16 Recurdese lo dicho en la nota a pi de pgina anterior.

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diferentes descuentos), que determinan los ingresos del proveedor (Cruz, 1997). Por ltimo debeenfrentar la competencia entre sus propias marcas, ya que su producto se vender a distintosprecios y en distintas condiciones, en diferentes establecimientos, segn la poltica seguida porcada distribuidor minorista.

3. Competencia vertical: concentracin (de distribuidores) e integracin(con los productores)

La competitividad de un determinado formato o tipo de establecimiento minorista, vienedeterminada por la del canal de distribucin en conjunto, por la eficiencia con que han sidorealizadas todas las funciones de comercializacin necesarias para la venta final del productocon un determinado nivel de servicios, lo que incluye, en muchas ocasiones, desde la definicindel producto hasta el nivel de atencin a los compradores en el establecimiento. Dado que unainmensa mayora de los consumidores situados en el Big Middle parecen desear precios bajosy buen servicio (Sethuraman y Parasuraman, 2005; 109), stos son los dos trminos en que sedebe medir la competitividad de un determinado canal.

A lo largo de las ltimas dcadas, el tamao de los mercados detallistas ha crecido engran manera en los pases desarrollados, lo que ha motivado el aumento del tamao de lasempresas, tanto por la oportunidad que supone tal crecimiento, como por la necesidad de ajustarsu tamao para continuar siendo competitivas en los mercados globalizados. Y ello se ha produ-cido fundamentalmente por dos vas: el crecimiento, interno o por la compra o fusin con otrasempresas17 , y la asociacin en grupos supraempresariales de gran tamao (cadenas volunta-rias, centrales de compras, cadenas de franquicia, etc.) formados por empresas jurdicamenteindependientes pero que funcionan como unidades de una misma organizacin. Este crecimien-to de las empresas y de las asociaciones de comerciantes ha provocado un aumento del gradode concentracin en la distribucin comercial18 y de la integracin de funciones dentro de loscanales de distribucin y entre productores y distribuidores. Algunos de los factores que hanposibilitado este fenmeno se revisan a continuacin:

1. La extensin de la marca de distribuidor. La marca de distribuidor es, posiblemente, unode los elementos que ms claramente evidencian la existencia de recursos vinculados entrefabricantes y distribuidores, dimensin que sealbamos anteriormente como una de las trespropuestas por Ford, Gadde Hkansson y Snehota (2006) para analizar cada una de las relacio-nes biunvocas (dyadic) que se integran en una red. Pues bien, Espaa es uno de los pases

17 El caso ms destacado ha sido el de la fusin de Carrefour y Promodes (PRYCA y Continente, en Espaa), que ha dado origenal nuevo grupo Carrefour, lder de la distribucin comercial en Europa y segundo del mundo, despus de Wal Mart.

18 El fenmeno de la concentracin en la distribucin y sus efectos, tanto en Espaa como en otros pases, ha sido analizado conprofusin en mltiples artculos de todo tipo a lo largo de los ltimos aos. Un buen ejemplo es el artculo de Cruz, Rebollo y Yage(2003).



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donde la marca de distribuidor ha arraigado con ms fuerza, a lo que indudablemente ha contri-buido la globalizacin a escala europea de la distribucin comercial y la correspondiente presen-cia de empresas, principalmente francesas, alemanas e inglesas, en el mercado espaol. Ydebe tenerse en cuenta que Europa es la regin mundial donde la marca de distribuidor hapenetrado con ms fuerza, aproximadamente un 23%, frente al 16% de Norteamrica o el 17%de penetracin a escala mundial19 . Espaa se sita en el entorno de la media europea y ocupauno de los primeros puestos en el conjunto mundial, aunque todava existe una posibilidad decrecimiento importante si se toma como referencia la posicin de estas marcas en Suiza, Ale-mania y Reino Unido (superior al 30%).

2. El sistema ECR o Respuesta Eficiente al consumidor. Durante las ltimas dcadasdel siglo pasado se produjo el incremento del poder negociador de los distribuidores lo queprovoc un alto grado de conflictividad en las relaciones entre productores y distribuidores. Sinembargo, la interdependencia entre ambos para alcanzar el fin comn de los participantes en loscanales, vender el mximo de producto con la mayor eficiencia posible, ha propiciado la bsquedade modos de colaboracin entre productores y distribuidores y el establecimiento de relaciones ams largo plazo. Los acuerdos de colaboracin que se establecen son de muy variado tipo yresponden a las circunstancias concretas de cada canal y de cada empresa, pero en todo caso loque se busca es la reduccin del coste total de la distribucin y el incremento del nivel de serviciosal consumidor, para lo que es necesario que las empresas, de produccin y de distribucin, com-partan la realizacin de las sucesivas funciones de comercializacin, adjudicndolas a los partici-pantes que resulten ms eficientes en la realizacin de cada una de ellas. El sistema ECR apareceen EEUU en 1992, en el mercado de productos de alimentacin, como una nueva forma de colabo-racin entre fabricantes y distribuidores en ese pas () cuyo objetivo fundamental consista eneliminar ineficiencias y generar economas en el canal de distribucin (Oubia, 2002; 70)20 .

En el Grfico 4 se muestra la estructura del ECR. Como puede observarse se compone dedos grandes partes: las operaciones de oferta y las de demanda. Entre las primeras, las opera-ciones referidas a la distribucin fsica son dos: los muelles cruzados y la reposicin continua,que junto a la produccin sincronizada, pretenden disminuir los costes de logstica, desde eltransporte a los almacenamientos, utilizando los principios del justo a tiempo y almacenamientoscero. La funcin logstica contina siendo una de las ltimas fronteras de coste de las empre-sas y eso explica su relevante papel en los sistemas de distribucin comercial en la actualidad.Los proveedores integrados, fundamentalmente productores, suponen en muchos casos la pro-duccin en exclusiva para una empresa o grupo de distribucin, es decir, supone la integracindel productor en una red controlada por el distribuidor, que interviene en la definicin del productoy sus modos de elaboracin. La automatizacin de los pedidos y la fiabilidad de stos, son otrofactor ms de integracin en una red.

19 ACNIELSEN GLOBAL SERVICES (2005), The power of private label 2005. A review of growth trends around the world.20 En este artculo, el lector podr encontrar un excelente anlisis del sistema ECR.

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Las actuaciones de demanda suponen la co-laboracin de productores y distribuidores en el mar-keting del producto, desde el lanzamiento hasta laspromociones, y del marketing de los establecimien-tos minoristas en un aspecto tan sensible como esla definicin del surtido, lo que se realiza mediante lagestin por categoras, en cuya definicin participanlos productores.

Para que el sistema ECR d sus frutos esmenester la puesta en comn de informacin sobresus propias actividades y sobre la demanda final ylas preferencias de los consumidores, por todos losintegrantes del canal-red.

Otro factor crucial para el xito del ECR es ladisposicin de tecnologa adecuada por parte de losmiembros del sistema. La circulacin de informacin,y muy especialmente la que se relaciona con el ciclo de pedidos, se fundamenta en la adopcinde protocolos comunes, lo que exige una amplia utilizacin de TIC.

Aunque el ECR es tal vez el sistema ms formalizado, no es necesario que se completentodas las actuaciones del mismo para que exista colaboracin entre los participantes en elcanal. De hecho son frecuentes los acuerdos peridicos, anuales o por campaas, de suministroen los que se planifican los precios, las cantidades y las formas de entrega de la mercanca, olos acuerdos para la realizacin de los pedidos a travs de los sistemas EDI (Electronic DataInterchange) y la gestin de inventarios.

3. La exigencia de calidad en la distribucin comercial, aunque tal vez llegue con algnretraso respecto de la bsqueda de la calidad en los servicios en general, es en la actualidad unapreocupacin generalizada y creciente que se est convirtiendo en uno de los factores principa-les de transformacin de la distribucin, ya que supone realizar nuevas actividades y asumirnuevos costes, afecta al surtido de los puntos de venta minorista y a la imagen de los estableci-mientos ante los consumidores, al ser los minoristas los responsables finales ante stos. Laimportancia de la calidad en la distribucin afecta tanto al comercio nacional como a la exporta-cin. Todo ello hace que, en muchas ocasiones, los distribuidores deban establecer acuerdos decolaboracin con los productores, ms all de la simple seleccin de productos que cumplan lasnormas de calidad para componer los surtidos de los establecimientos.

La calidad en la distribucin comercial puede clasificarse en dos grandes reas: la de losproductos y la de los establecimientos minoristas. La calidad de los productos, a su vez, persi-gue un doble objetivo: la salubridad de los mismos y su adecuacin a las preferencias de los

Grfico 4. Estructura del ECR

Fuente: Elaboracin propia a partir de Oubia (2002)



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consumidores. El primero de estos objetivos es buscado a travs de la normativa legal, queimpone unos mnimos de calidad y de informacin sobre ella a travs del etiquetado. El segundoobjetivo puede conseguirse mediante acuerdos entre productores y distribuidores sobre las ca-ractersticas de los productos, envases y embalajes, modo de transporte, etc. Estos acuerdosson muy frecuentes en la comercializacin de productos de alimentacin, existiendo inclusoempresas o grupo de empresas minoristas que han establecido su propia normativa de calidad.

Como es lgico, la relacin entre ambos objetivos es grande. Lo habitual es que sobre lanorma de calidad legal o recomendada, la empresa imponga normas aadidas en funcin de supropia poltica comercial, buscando asegurar la calidad y salubridad de los productos as como lamejor adecuacin a las preferencias de sus consumidores y la minoracin de los costes decompra y aprovisionamiento. La trazabilidad de los productos crnicos es un buen ejemplo decolaboracin entre productores y distribuidores y del papel nodal que estos ltimos cumplen enel control de los canales de comercializacin (Langreo y Benito, 2005).

La segunda rea de la calidad en la distribucin comercial es la del comercio minorista.Los aspectos que se refieren a la calidad del servicio del comercio minorista (Martn, 2005) y sucorrespondiente normativa legal son numerosos y van desde la aplicacin de normas sobreresiduos y reciclaje, o sobre comercio justo, a la salubridad de las instalaciones y la atencin alos consumidores. Sin embargo la normativa de calidad especfica del comercio minorista ygeneral es bastante reciente (Gmez, R., 2005). Existen diferentes normativas sobre calidadpublicadas por Cmaras de Comercio, Asociaciones de comerciantes, etc. Pero ninguna deellas es de aplicacin general, por lo que difcilmente pueden llegar a ser una referencia para losconsumidores. En Espaa existe una norma de calidad para el sector de establecimientos degran superficie (UNE-EN ISO 9001) y, a partir de 2004, una norma general para el pequeocomercio (UNE175001-1:2004) y adaptaciones de sta para tipos de comercio especficos (pes-caderas, pticas, y carniceras y charcuteras).

4. Las TIC y la distribucin comercial. La innovacin tecnolgica en la distribucin comer-cial ha sido muy importante desde la segunda mitad del siglo XX en que se produjo la segundaola de innovacin (Casares y Rebollo, 2005; 76) con el desarrollo de la venta en libre servicio, quese inicia en el comercio de productos de alimentacin seca y se ha ido extendiendo a todo tipode comercio, minorista y mayorista, y a muchas otras actividades de servicios a los consumido-res y a las empresas.

La tercera ola de innovacin en el comercio ha tenido lugar con la aplicacin de las TIC ala distribucin comercial, y ha posibilitado crear la infraestructura de intercambio de informacinentre empresas y la mejora de la gestin de los inventarios, tanto los almacenamientos, comolos lineales en los puntos de venta minoristas, convirtindose en la base de la articulacin en redde los canales de distribucin y permitiendo una notable reduccin de los costes de operacin.

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Sethuraman y Parasuraman, (2005) clasifican las aplicaciones de las TIC a la distribucinen dos grandes grupos, segn su principal objetivo sea la reduccin de costes (EDI) o el incre-mento de los servicios a los clientes (e-comercio; Planificacin Cooperativa, Previsin de lademanda y Reposicionamiento de los lineales, o CPFR, segn sus siglas en ingles; codificacincomercial mediante el cdigo en barras; y tarjetas de crdito y pago)21.

La aplicacin de las TIC resulta hoy irrenunciable para la mayor parte del comercio, espe-cialmente la dedicada a atender al Big Middle de la demanda, ya que adems de conseguir losobjetivos mencionados, no generan rechazo por parte de los compradores (Sethuraman yParasuraman, 200: 109).

El problema estriba en que las TIC no estn disponibles por igual para todo tipo de empre-sas, ni todas ellas pueden extraer de las TIC igual cantidad de rendimiento. Las ms beneficia-das resultan ser las grandes empresas minoristas dedicadas al gran consumo22 . Cuanto mspequeas sean las empresas minoristas y sus establecimientos, y cuanto ms diferenciadossean los servicios minoristas, los beneficios de aplicacin de las TIC sern ms difciles deconseguir. Las razones de este fenmeno son de varios tipos. La aplicacin de las TIC supone larealizacin de cuantiosas inversiones, con unos mnimos relativamente elevados, y la disposi-cin de capacidad de gestin cuya implantacin exige as mismo incurrir en nuevos costes. Deesta forma, el coste relativo a las ventas de las TIC en la distribucin comercial ser mayor en laspequeas empresas y menor su productividad. De ah que, la implantacin de las TIC en el comer-cio opere como un factor a favor de la competitividad de las grandes empresas o grupos de distribu-cin, reforzando as la tendencia a la concentracin en los canales y su configuracin en red.

Conclusiones

La evolucin de los canales de distribucin, que en los ltimos aos ha entrado en fase deturbulencia, parece caminar hacia un modelo de redes dinmicas en la bsqueda de la eficiencia,bsicamente a travs de dos vas: la especializacin por funciones y la concentracin.

En este trabajo se plantean algunos aspectos relacionados con ambas vas, en particularlos centrados en la nueva configuracin de las relaciones entre productores y distribuidores dedistintos niveles.

21 Como puede verse slo por las denominaciones, la divisin entre TIC dedicadas al ahorro de costes y las dedicadas al incrementode los servicios a los clientes no es tan ntida, pues ambos objetivos se alcanzan con ambos tipos de tecnologas. Por claridadexpositiva seguimos esa clasificacin.

22 Gran consumo entendido en el sentido del Big Middle, el lugar del mercado donde compiten la mayor parte de los minoristas (y)donde se encuentra la mayor parte de clientes potenciales (Levy, Grewal, Peterson y Connolly 2005;85).



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En el primer apartado se proponen algunos elementos de la teora de redes, destacndoselos referentes a su complejidad, inestabilidad e interdependencia que son caractersticos de laevolucin de los canales de distribucin, provocada por las nuevas condiciones de los mercadosy las presiones ejercidas sobre las empresas para la consecucin de una mayor competitividaden los mercados globales.

El segundo apartado se dedica a describir las nuevas caractersticas de los canales dedistribucin, analizando un caso emprico de canal cuya estructura y comportamiento se aproxi-ma aceleradamente a la configuracin de red, destacndose la aparicin de nuevos circuitos decomercializacin, nuevos actores, as como la complejidad y la variada interconexin, dondeaparecen vnculos fuertes y dbiles.

En el ltimo epgrafe, y a partir de un modelo que relaciona la competencia horizontal yvertical en los canales de distribucin se comentan algunos de los factores ms significativospara la construccin de relaciones inter-empresariales en red.

Las caractersticas de este trabajo no permiten tratar otros aspectos, en particular, losreferidos a los servicios a los consumidores producidos por los canales, tales como, nivel deprecios, surtido y costes asociados a los procesos de compra.

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