“Conseguir el rigor científico en el diagnóstico organizacional: una aplicación del diagnóstico de embudo”

Brian T. Gregory: Northern Arizona UniversityAchilles A. Armenakis: Auburn UniversityK. Nathan Moates: Valdosta State UniversityM. David Albritton: Northern Arizona UniversityStanley G. Harris: Auburn University

Usando un marco operativo, el diagnóstico embudo se introduce estableciendo acciones adecuadas en los procesos de consultoría para la realización de un diagnóstico organizacional. El diagnóstico embudo comprende cuatro acciones: (a) la selección de un modelo de diagnóstico general, (b) la recolección de datos para reducir al mínimo la parcialidad, (c) el análisis de los datos para reducir la probabilidad de error y (d) derivar en un paradigma único de diagnóstico específico de la organización en estudio. Se argumenta que las acciones descritas en el diagnóstico embudo se traducirán en un diagnóstico que logre un alto nivel de rigor científico. Para proporcionar una descripción detallada del diagnóstico de embudo; se expone un ejemplo de caso de diagnóstico de una organización.

Palabras claves: investigación de acción, diagnóstico de embudo, diagnóstico de la organización, metodología cualitativa, triangulación, paradigma de diagnóstico único, cambio organizacional.

La investigación de acción es un proceso de cuatro pasos, consta de: un diagnóstico del problema, la acción de planificación, la ejecución y la evaluación que es útil para la gestión del cambio organizacional planeada (Lewin, 1946). Los miembros de la organización están involucrados en todo el proceso para identificar los problemas que inhiben la eficiencia de la organización (el diagnóstico), intervenciones adecuadas de planeación (la planificación de la acción), la ejecución de los cambios (la aplicación) y la determinación de si los cambios en la organización han producido los resultados deseados (la evaluación). La investigación sobre este gran nivel

de participación de los trabajadores ha demostrado efectos positivos, como fuerte aceptación de los resultados por los directivos y no directivos, un mayor éxito, así como iniciativas de cambio organizacional (Nutt, 1986).

La apropiada identificación de los problemas de la organización es un aspecto crítico en la calidad de la investigación de acción, como el éxito de todos los subsiguientes pasos de la investigación, depende de la precisión con que se haga el diagnóstico de los problemas que son importantes en la organización. En consecuencia, minimizar el prejuicio y error durante el diagnóstico del problema es de gran importancia para garantizar que el cambio organizacional sea exitoso. En este artículo, desarrollamos una estructura que se puede utilizar para realizar un correcto diagnóstico cualitativo de la organización.Hammersley y Atkinson (1983), describen la forma de hacer una investigación cualitativarepresentada mediante el concepto de embudo. En consecuencia, hemos etiquetado este trabajo como el diagnóstico de embudo. El diagnóstico de embudo es una representación esquemática de cuatro acciones: (a) la selección de un modelo general de diagnóstico. (b) la recolección de datos utilizando un método de que minimiza el prejuicio, (c) el análisis de los datos, a fin de reducir la probabilidad de error y (d) la elaboración de un paradigma de diagnóstico único, que es específico a la organización en estudio. Debido a que las metodologías cualitativas son susceptibles al prejuicio y error desde la acción de los investigadores y los miembros de la organización, las acciones tomadas a través del diagnóstico de embudo son estrictamente destinadas a producir un diagnóstico científicamente riguroso de la organización.

Para explicar el diagnóstico de embudo, presentamos un estudio de caso de diagnóstico organizacional actual, conducido por el equipo de consultores de procesos. Describimos las acciones específicas tomadas para aplicar un modelo general de diagnóstico, recolectar información que se analiza de forma que produzca un solo paradigma de diagnóstico para la organización. El revelar un único paradigma de diagnóstico es valioso para ayudar a comprender el funcionamiento de la organización, ya que el paradigma exhibe las acciones conexas productivas e improductivas y los comportamientos únicos de la

organización. Un paso final con este diagnóstico es la triangulación de nuestras recomendaciones con información independiente recolectada con los miembros de la misma organización usando metodologías cuantitativas.

El Diagnóstico de Embudo: una estructura operacional

Esta técnica sirve como guía para el diagnóstico organizacional. Cada acción dentro del embudo es detallada en la figura 1 y descrita más abajo.

Modelos de Diagnóstico

Un modelo de diagnóstico (a) identifica las variables relevantes dentro de un sistema, (b) muestra las relaciones entre las variables y (c) describe cómo el desempeño del sistema puede ser afectado (Burke, 2002).

El modelo de diagnóstico prescribe cuáles datos diagnósticos se pueden percibir, recolectar y analizar (Nadler y Tushman, 1980). Los prejuicios pueden introducirse en los diagnósticos de la organización si quienes hacen el diagnóstico emplean un modelo inadecuado. Esto puede ocurrir cuando un consultor promueve un programa enlatado y como resultado encasilla los datos del cliente en un diagnóstico predeterminado, este resultado se conoce como diagnóstico de plantilla (Armenakis, Mossholder y Harris, 1990).Levinson (1972-2002) recomienda el uso de un modelo de diagnóstico general para reducir la probabilidad de la realización de un diagnóstico parcializado. El modelo

general de diagnóstico empleado en esta diagnosis fue desarrollado por Likert (1967) y clasifica las variables dentro de tres diferentes categorías de eficacia organizacional: variables de causa, variables que intervienen y variables de resultado final. En beneficio de la simplicidad, nos referimos a las variables de resultados como variables de salida de los procesos, por lo tanto, el modelo de variables de causa, intervinientes y de salida de Likert (CIO, por sus siglas en inglés; Causal-Interveninig-Outcome). El modelo CIO sostiene que las organizaciones función de tal forma que las variables de causa tiene influencia en las variables intervinientes, las cuales finalmente impactan en las variables de resultado.Las variables de causa incluyen la estructura organizacional y los objetivos, así como las prácticas y comportamientos gerenciales. Las variables intervinientes incluyen la motivación, las expectativas, percepciones y actitudes hacia la organización y su gestión, incluyendo la satisfacción en el trabajo.

Las variables de resultado son los items típicamente usados para valorar el desempeño de la organización. Ejemplos de variables de resultado son los recursos adquiridos, los ingresos generados, las utilidades, los desperdicios y el crecimiento financiero.

En consecuencia, a fin de gestionar positivamente los cambios en las variables intervinientes y las de resultados, los gerentes deben enfocarse en cambiar esos factores que son problemáticos para la organización. Las variables intervinientes y de resultados no pueden ser manipuladas directamente. Para cambiar una variable d resultado, es necesario manipular las variables de causa adecuadas; las que están interactuando con las correspondientes variables intervinientes. (Likert, 1967)

Recolección de Datos

Los datos de diagnóstico pueden ser recolectados usando, observación directa, entrevistas, cuestionarios, métodos de archivo. Una comodidad que ofrecen los métodos cuantitativos de recolección de información (por ej. los cuestionarios) es que deben ser enfrentados contra la posibilidad de que se introduzca la parcialidad en el diagnóstico. Para evitar la parcialidad se debe recoger la mayor cantidad de información de diversos tópicos de tantas personas como sea posible.

Esta situación se representa en la parte más ancha del diagnóstico de embudo (ver figura 1).

El objetivo durante la recolección inicial de la información no es impulsar a los encuestados a discutir

un tema en particular, sino permitir a los encuestados discutir cualquier tema que ellos consideren importante. Si los diagnósticos limitan los datos a un conjunto de medidas predeterminadas, la selección misma de las medidas puede parcializar los resultados. Por ejemplo, las medidas seleccionadas puedan suponer problemas que son de particular interés para los diagnosticadores o problemas que los diagnosticadores consideran que son críticos para la organización.

Permitir a los encuestados el determinar el contenido de los datos recolectados disminuye la parcialidad en el diagnóstico y aumenta la probabilidad de que los datos recolectados sean relevantes para la organización. Los empleados tienen una mejor comprensión de cómo afectan los problemas a la organización que los consultores externos.

Para minimizar la parcialidad en el análisis diagnostico organizacional, los datos fueron recolectados por miembros de la organización usando un formato de cuestionario de estructura abierta lo que permitió a cada encuestado estructurar respuestas desde su propia perspectiva.

Análisis de la Información

En el análisis de la información debimos tener cuidado de que los datos estuvieran debidamente interpretados. Para el diseño de la investigación cualitativa, las respuestas a las preguntas requirieron un análisis sustancial. En primer lugar, las respuestas debieron ser clasificadas en las dimensiones principales del modelo, tales como variables causales, intervinientes y variables de resultado. A continuación, las respuestas para cada dimensión debieron ser combinadas en temas específicos (Bachiochi y Weiner, 2002), como problemas de comunicación o la toma de decisiones prácticas. Aquí, las respuestas individuales se agregaron a los temas más destacados a través de la condensación y la categorización. Para este análisis de la organización en particular, siguió un procedimiento que aprovecha al máximo la probabilidad de la condensación y la categorización, aunque la construcción del tema dio lugar a unanimidad entre el equipo de diagnóstico.

Paradigma de diagnóstico único

El paso final en la metodología del diagnóstico del embudo es el desarrollo de un paradigma de diagnóstico único que es específico a las necesidades de la organización analizada. Este paradigma incluye las variables que son responsables de los niveles actuales de desempeño de la organización. A través de una recolección cualitativa de datos, los miembros de la organización comparten los aspectos positivos y negativos de la organización; esta información de estructura abierta conducirá inevitablemente a un distintivo y específico enfoque sobre los problemas de la organización. La consideración importante aquí es que el modelo de diagnostico único no está predeterminado; en cambio, es generado por el proceso de análisis de los datos cualitativos.

Cundo se usa una metodología cuantitativa; por otro lado, el paradigma de diagnostico es esencialmente predeterminado de antemano. Por ejemplo, cuando se realiza el análisis de una encuesta, los atributos de organización son preseleccionados durante el diseño del estudio y evaluación a través de la administración de estructuras cerradas y cuestionarios con ítems de selección forzada. Para esta organización particular el análisis, nuestro equipo fue capaz de crear un paradigma de diagnóstico único para la organización después de un análisis exhaustivo de datos cualitativos recolectados a través de técnicas de estructura abierta.

Método Contexto Organizacional

El diagnostico organizacional se realizó para una compañía de investigación financiada por el gobierno que tiene la misión de desarrollar tecnología usada por el personal militar en situaciones de combate. Al momento del análisis, la organización empleó 100 personas que implican un presupuesto de más de $200 millones al año. A pesar del hecho de que esta empresa es una entidad estatal, opera en un ambiente altamente agresivo, con intensa competencia entre empresas del sector público y privado por los limitados fondos de presupuesto de muy pocos pero poderosos clientes militares. En respuesta a esta alta competencia e impulsados por capturar clientes, el equipo de la alta dirección reconoció la importancia de implementar el mejoramiento continuo del desempeño organizacional. La gerencia espera que un diagnóstico minucioso de la organización pudiera suministrar

información valiosa que apoye sus iniciativas de mejora continua. La empresa ha usado previamente encuestas para la medición de la satisfacción en el trabajo, acceso a los recursos, orientación a los clientes, trabajo en equipo y desarrollo de los empleados. Los resultados de estas encuestas estuvo disponible para el equipo de investigación.

Metodología de Diagnóstico

Nuestra metodología de diagnóstico fue cualitativa, con preguntas de estructura abierta aplicada a una amplia muestra representativa de los empleados, esperando reducir la parcialidad tanto de los asesores como en los trabajadores. Para reducir el sesgo de los asesores, las preguntas para los participantes principales no fueron diseñadas hacia respuestas específicas que podrían fácilmente conducir a un paradigma de diagnostico predeterminado. En cambio, la recolección de datos fue desde la perspectiva de los empleados. Aquí cada empleado sirvió de informante. Por supuesto, los informantes pueden sesgar los datos recolectados por promover sus propios intereses ocultos en lugar de transmitir con precisión los problemas de la organización a los diagnosticadores. Los intereses ocultos pueden ser identificados a través de la recolección de información desde múltiples informantes y corroborando esa información con la de otras fuentes. El uso de múltiples informantes ha sido presentado para incrementar la validez y reducir el margen de error (Kumar, Stern, & Anderson, 1993; Van Bruggen, Lilien, & Kacker, 2002).

Los Participantes

Los posibles participantes en el análisis fueron 100 empleados de la organización. Un total de 48% de los empleados eran científicos o ingenieros. 84% de la fuerza de trabajo tenía una licenciatura; El 37% había llegado a grados avanzados. El promedio de edad de un trabajador en la organización era de 41 años; 63% eran hombres y el 75% fueron clasificados como de raza blanca.

La recolección de datos consistía en dos fases: (1) entrevistas personales y (2) encuestas web. Veintiún empleados participaron en la fase de entrevistas personales. La metodología de selección del personal para el muestreo en las entrevistas fue de modo transversal para que todas las categorías jerárquicas de la organización estuvieran representadas. Las encuestas web estaban disponibles para todos los

trabajadores y se recibieron un total de 49 respuestas, diez de los que respondieron la encuesta en web manifestaron haber participado también en la etapa de entrevistas para recolectar información. Por lo tanto, 60 empleados diferentes participaron en la recolección de datos para el diagnóstico organizacional.

Recolección de los datos

Entrevistas personales

De acuerdo con el diagnóstico de embudo,las preguntas de la entrevista eran amplias y de composición abierta. Las preguntas específicas fueron las siguientes:

a. ¿Cuáles son sus funciones de trabajo?b. ¿Cuáles son los puntos fuertes de la

organización?c. ¿Cuáles son las debilidades de la

organización?d. ¿Qué te gustaría ver cambiado?e. ¿Le gustaría ofrecer algún otro comentario?

Estas preguntas fueron realizadas por correo electrónico antes de la entrevista de manera que cada empleado podría tener tiempo para pensar en sus respuestas.

En el momento de las entrevistas, los investigadores hicieron las preguntas y tomaron notas. La primera pregunta fue diseñada para recoger información básica, lo que permitió a nuestro equipo comprender mejor la perspectiva de cada empleado y su posición dentro de la organización. La segunda pregunta permitió a los empleados la oportunidad de discutir aspectos de carácter positivo, mientras que la tercera y cuarta preguntas se enfocaron en problemas considerados determinantes en el funcionamiento de la organización. Las preguntas segunda, tercera y cuarta constituían el grueso de la información captada y en ellas se basó el análisis de datos. La última pregunta realizada a los encuestados permitió establecer información que no aplicaba dentro de las otras tres preguntas.

Análisis de la Información

Las notas de cada entrevista se emplearon para clasificar los comentarios de los participantes.

El equipo diagnosticador combinó todos los comentarios similares en un temas comunes. Por ejemplo, todos los comentarios relacionados con autoridad y liderazgo se categorizaron en un tema llamado liderazgo. La categorización se hizo de forma que todos los comentarios quedaron clasificados en sólo una categoría específica. Los temas que representaban fortalezas eran apartados de los que representaban debilidades, de tal manera que podía haber fortalezas y debilidades relacionadas con el tema del liderazgo. Como se desarrollaron los temas se clasificaron también en variables de causalidad, intervinientes y de resultado de acuerdo a las definiciones de Likert (1967).

El siguiente paso del análisis de datos fuedesarrollar un conjunto maestro de temas para la la entrevista. Esta parte del análisis fue llevada a cabo durante varias reuniones del equipo. Durante esta reuniones los miembros del equipo expusieron los temas surgidos de sus entrevistas y el equipo definió los temas. Este proceso continuó hasta que todos los comentarios de los entrevistados se clasificaron en un conjunto maestro de temas.

El equipo de diagnosticadores registro estos comentarios en un listado maestro de temas. Para asegurar la precisión en la codificación,las respuestas de las entrevistas fueron codificadas en la lista maestra dos veces; una por el jefe del equipo del proyecto y una vez por el entrevistador.Cualquier diferencia en la codificación se discutióy reconcilió hasta que se alcanzó un acuerdo unánime.

Este proceso fue diseñado para limitar el margen de error presente en los temas. Aunque los desacuerdos en la codificación fueron mínimos, es importanteseñalar que no estabamos interesados en un código inicial de información como el alfa de Krippendorff(Krippendorff, 2004), sino más bien, queríamos estar seguros de que habíamos maximizado la exactitud de nuestro análisis final.

Una vez que se alcanzó la unanimidad, los temas fueron organizados en una matriz de temas,en la que fácilmente podría contar el número deencuestados y que menciona el tema particularde cada uno al tiempo que garantiza que cada encuestado no esté dos veces. Si el encuestado hacia

varios comentarios acerca de un tema particular, el código asociado con cada una de las observaciones se registró en una sola celda en la matriz. El cuadro 1 muestra un ejemplo de la parte de la matriz sobre un tema con tres debilidades de causalidad.

Recopilación de datos

Encuesta web

En un intento por capturar los datos de los empleados que no fueron entrevistados y para recoger datos adicionales de los empleados que fueron entrevistados, se llevó a cabo una encuesta por Internet. Para mantener la coherencia conel diagnóstico de embudo, se diseñó la encuesta para recoger una amplia gama de datos a través detres temas de composición abierta. Los ítems de la encuesta fueron los siguientes:

1. ¿Cuáles son los puntos fuertes de la organización?

2. ¿Cuáles son las debilidades de la organización?

3. ¿Qué otros comentarios le gustaría hacer?

Además de los datos cualitativos, dos temas demográficos también se incluyeron en la encuesta. Al entrevistado se le pidió su código de clasificación de puesto; que clasifica a los empleados en función de su jerarquía y rango en la organización. La encuesta también preguntó si el encuestado había participado en las entrevistas personales. Esta pregunta se incluyó de manera que al superponerla entre los dos métodos de recopilación de datos pudiera ser identificada.

Análisis de los datos

Los datos de la encuesta se distribuyeron uniformemente entre el equipo de diagnóstico. Cada miembro del equipo de diagnóstico codificó su porciónde los datos de la encuesta en la lista maestra de temas

del personal entrevistado para que el lenguaje y las definiciones sobre los temas se mantuvieran constantes.

Cualquier comentario de alguno de los encuestados que no encajaba en los temas existentes fue identificado dentro de la lista maestra. El equipo a continuación, se reunió para discutir y definir los temasque surgieron de la información de la encuesta web.Una vez que los nuevos temas fueron definidos, se preparó una lista de temas final. Los datos de la encuesta fueron recodificados tanto por ellos miembros del equipo y su líder como por el personal de la encuesta.

Resultados

Representatividad de la muestra

Sesenta empleados diferentes participaron en el diagnóstico, generando una tasa total de respuesta del 60%. Una comparación demográfica de los encuestados de esta organización muestra que esta es una alta representatividad.

Paradigma de Diagnóstico Único

Se utilizaron las frecuencias relativas de cada temapara desarrollar el paradigma de diagnóstico únicode este análisis de la organización.Las frecuencias relativas representan el porcentajede los encuestados que comentaroncada tema. Las frecuencias se calcularonde tal manera que todos los comentarios de una persona sobre un tema particular se contaronsólo una vez, de manera que un encuestado que hizo varios comentarios sobre un tema no sesgaría los resultados.

Estas frecuencias relativas fueron utilizadas para dar prioridad a los temas que son parte del informe entregado a la organización.

El paradigma de diagnostico único trata de las fortalezas y debilidades en las variables de causalidad, intervinientes y de resultado. Dado que nuestro análisis está dirigido a destacar las variables de causalidad que van a impactar en las variables intervinientes y de resultado, se resumen sólo las seis fortalezas y debilidades de causalidad en el cuadro 2, aunque es importante señalar que las prácticas consideradas fortalezas pueden ser continuadas intencionalmente, la habilidad requerida para realizar un buen diagnóstico

es la de detectar las prácticas que impiden el funcionamiento de la organización.

Triangulación con los datos cuantitativos

La organización cliente administró encuestas cuantitativas en cada uno de los dos años anteriores, según lo mandado por su empresa matriz. El cuestionario más reciente (realizado hacía menos de 12 meses priorizando el análisis cualitativo y ejecutado por 70 participantes) incluía 37 preguntas de construcción cerrada sobre temas de la organización agrupados dentro de 14 categorías, incluyendo el liderazgo, atención a los clientes y acceso a los equipos. Varios de estos elementos cuantitativos coincidieron con el análisis cualitativo. En consecuencia, hemos podido agrupar 20 temas de la encuesta cuantitativa dentro de las tres categorías de las debilidades causales que derivaron cualitativamente en el paradigma único de diagnóstico (prácticas de gestión de los recursos humanos, liderazgo y comunicación). Además, los resultados cuantitativos de la encuesta se analizaron de acuerdo al margen y al análisis de tendencia. Para hacer posible este análisis el equipo de gerencia de la organización solicitó crear una norma de juicio (Armenakis & Feild, 1987) para todas las variables, por el que se acordó que un punto de referencia adecuado para admisión sería la

coincidencia en el 85% de respuestas favorables entre los encuestados para cada ítem.

El análisis de las deficiencias informa de la diferenciaentre el porcentaje real de los empleados que respondió favorablemente y la norma de juicio del 85%. Así que, un item con un diferencia de 50 habría recibido una respuesta favorable de sólo el 35% de los encuestados.La diferencia media en los 20 items que hemos reagrupado de acuerdo con el paradigma único de diagnóstico fue de -30, significativamente debajo de la norma de juicio.

Los análisis de tendencias informan del aumentoo disminución en el porcentaje de encuestadosque respondieron favorablemente a un elemento en comparación con el porcentaje de encuestadosque respondió favorablemente al mismo tema en la encuesta del año anterior. Todos los datos disponibles sobre los 20 items reportan una tendencia decreciente, lo que indica un aumento de la brecha en el último año. El tamaño de la brecha de cada una de estas variables, muestra una tendencia general d elas respuestas menos favorables que apoya el análisis cualitativo; las prácticas de gestión de los recursos humanos, el liderazgo y las comunicacipnes representan problemas organizacionales significativos para esta empresa. Así, hemos sido capaces de triangular (Paul, 1996) las conclusiones extraídas de la metodología cualitativa, con las del análisis cuantitativo.

Aunque nuestra metodología se apoyó en los datos cuantitativos, el contenido delos comentarios cualitativos que analizamos proporcionó una visión más clara y más descriptiva en acciones correctivas. Por ejemplo, una elemento cuantitativo clasificado como la comunicación cuestionó a los encuestados para que indicaran el grado de aceptabilidad del siguiente enunciado:

“la gente en mi oficina accede a los bienes y a la información que requieren para realizar un buen trabajo”.

Desde nuestra metodología registramos los siguientes comentarios:

“Hay una enorme competencia entre las divisiones, sobre todo porque la gerencia no hace un buen trabajo comunicando las prioridades. Cuando se

transmiten las prioridades parecen incompatibles con las maneras en que se hacen las cosas”.

“La falta de comunicación entre las divisiones ocasiona contrataciones externas innecesarias”.

En cuanto a la estrategia/misión de laorganización, un item cuantitativo cuestionaba a los encuestados para que indicaran el grado en queestaban de acuerdo con el texto siguiente:

“Los directivos comunican la visión, misión y valores de la organización”.

Nuestra metodología cualitativa producen los comentarios siguientes:

"Las divisiones están organizadas para ser competitivosuno con el otro."

"No hay integración".

Podemos concluir de estos comentarios cualitativos (así como de otros comentarios no mencionados aquí) que los empleados manifiestan no creer que la dirección haga un buen trabajo promoviendo un ambiente de trabajo cohesivo.

A menudo los empleados se sienten frustrados porque la dirección declara públicamente que todas las divisiones están trabajando juntas para alcanzar la misión institucional, sin embargo, las acciones no refuerzan esa política. Esta conclusión fue posible en parte debido a la riqueza cualitativa de los datos suministrados con profundidad y un conocimiento personal de la organización. Sugerimos que nuestras conclusiones derivadas de la información cualitativa eran más descriptivas y útiles que las conclusiones obtenidas por métodos cuantitativas.

Otro hallazgo importante que contribuyea la credibilidad de nuestro paradigma único de diagnóstico es que la metodología cualitativa manifiestó los temas que no fueron incluidos en la encuesta cuantitativa. En otros palabras, hemos descubierto asuntos que no se abordaron en la encuesta cuantitativa. Además, había 17 puntos en la encuesta cuantitativa que no podían ser clasificados enninguno de nuestros temas. Esta diferencia planteó tres preguntas acerca de los elementos en la encuesta cuantitativa. En primer lugar, ¿podríamos inferir que nuestro diagnóstico puso al descubierto la mayoría de los cuestiones importantes para los

empleados? Nuestra respuesta ha sido definitivamente sí. En segundo lugar, ¿nos guiaron los que respondieron simplemente y expresaron sus frustraciones en la organización al responder negativamente a prácticamente todos los temas de la encuesta cuantitativa? Posiblemente, sí. En tercer lugar, ¿fueron los 17 items de la encuesta cuantitativa que fueron forzados a respuestas predefinidas y endirección a ítems predefinidos que no eran ni siquiera importantes en la mente de los empleados de la organización encuestados? Potencialmente, no.

En ningún caso se implica que los datos cuantitativos no son valiosos. Por el contrario, nos sugieren que la combinación tanto de datos cualitativos como cuantitativos da una visión más descriptiva de los problemas la organización y potencialmente iniciativas de cambios más prescriptivos que los datos cuantitativos por si solos.

Discusión

En este artículo, nos dirigimos a ocho problemas que pueden influir en el rigor científico de undiagnóstico organizacional. En primer lugar, demostrar los pasos que pueden dar lugar a un diagnóstico cualitativo sistemático. Nuestra revisión informal de la literatura sobre el cambio organizacional reveló la escasez de investigación en el diagnóstico. Además, la mayor parte de la investigación empírica publicada como ciencias organizacionales se basan en datos del tipo encuesta cuantitativa. Como mínimo, esperamos alentar con nuestros resultados a los psicólogos que están a favor de los métodos cuantitativos de análisis para incluir una parte cualitativa a sus encuestas.

Un segundo tema que conceptualizamos en nuestro enfoque metodológico es el concepto del diagnóstico de embudo. Como se ha señalado a principios del artículo, los investigadores cualitativos han referido el concepto de embudo en su investigación (Hammersley y Atkinson, 1983). Lo incorporamos aquí porque permite a los técnicos visualizar una mejor imagen del proceso de diagnóstico mediante el cual una amplia gama de datos que se recogen de la mayor cantidad de personas posible son cuidadosamente condensados en un paradigma único de diagnóstico.

Nuestro tercer problema es la aplicación del modelo CIO de Likert (1967) como un modelo de diagnóstico general. Según lo documentado, un modelo general de diagnóstico es recomendable para diagnósticos organizacionales (Levinson, 1972, 2002). El modelo de Likert es rara vez, si acaso, referido como un modelo de diagnóstico. Sin embargo, nosotros sostenemos que

es un modelo útil para los técnicos. Soluciona los problemas efectiva conscientemente (o tal vez inconscientemente) tamizar la información a través de él para llegar a la causa raíz del funcionamiento óptimo de la organización (Tichy, Hornstein, y Nisberg, 1977). Argumentamos de manera explícita que el pensar en términos de variables de causalidad, de intervención y de resultado, contribuye al rigor científico de cualquier diagnóstico.

Un cuarto tema abordado es el sesgo potencialdel consultor y del cliente. Las preguntasrealizadas durante la recolección de datos fueron diseñadas de modo que los efectos de parcialidad se minimizaron. A los encuestados se les consultó sobre las fortalezas y debilidades de su propia organización. Los encuestados atendieron todos los temas que fueron mencionados durante el proceso de recolección de datos. El sesgo de los consultores se redujo considerablemente cuando el proceso de recolección de datos fue diseñado para permitir a los encuestados sugerir temas para el diagnóstico. Así, la parcialidad de los consultores se controla gracias a preguntas de composición abierta hecha a los empleados de la organización. Además, el sesgo de cliente (por ejemplo, el interés oculto) se redujo el uso de múltiples informantes y nuestro procedimiento de corroboración de datos.

En quinto lugar, se explicaron las medidas adoptadas para maximizar la exactitud diagnostica. El trabajo se hizo concienzudamente para garantizar que nuestras conclusiones eran tan precisas como era posible. Además, queríamos una mayor confianza en materia de precisión, por lo que siguió un sistemático proceso mediante el cual un grupo de consultores discutió conjuntamente los datos y los codifico por un consenso de unanimidad. El uso de múltiples perspectivas disminuyó considerablemente el riesgo de parcialidad en los datos. Esta inclusión de las percepciones múltiples de Los datos deben conducir a un análisis que refleja más fielmente la verdadera situación en de la organización.

En sexto lugar, llegamos a un paradigma único de diagnóstico, específico para la organización cliente. La razón de nuestra metodología de diagnóstico se basa en la premisa de que cada organización es única y por lo tanto, las cuestiones que afectan a cada organización también son únicas. En un único intento de captura de estos conjuntos de variables a través de instrumentos de diagnóstico genérico destinados a evaluar los fenómenos típicos de la organización pueden deformar los resultados, Considerando que permite a los encuestados que sugieran los temas de importancia para la propia organización se asegura de que las preguntas pertinentes están siendo captadas. Nosotros

sostenemos que uno de los beneficios clave de nuestra metodología es el tener datos más descriptivos en los temas de más fuerte pertinencia que los temas incluidos en la encuesta cuantitativa. Al no restringir la recopilación de datos a un conjunto predeterminado que define las construcciones, la investigación cualitativa puede generar un flujo abierto de ideas. Al tener una perspectiva más amplia y variada sobre los asuntos que influyen a la organización se puede conocer mejor las variables implicadas en el funcionamiento organizacional (St. Clair Y Quinn, 1997). En consecuencia, permite a los grupos de empleados que participan en acciones de planificación por medio de los aumentos de los datos cualitativos, la probabilidad de un tratamiento más amplio de las problemas de la organización. Este paradigma de diagnóstico único se mantiene compatible con el diagnóstico que Lewin (1946) sugirió, en el que la investigación-acción debe interpretar los datos a través del contexto único de la organización. La especificidad de la información generada en este proceso proporciona a la organización la capacidad para planificar intervenciones que estén adaptadas a sus circunstancias particulares.

Adaptado y traducido por Carlos Ramírez. 2010