estrategia de innovación como inversión para la ... · filtrando las ideas a lo largo del...

www.robott-net.eu

Estrategia de innovación como

inversión para la incorporación de

tecnología robótica

Sergio Bandinelli – Tecnalia Ventures

Confidencial © 2012 TECNALIA

Definición de Innovación

Innovation is ….

“executing new ideas

to create value”

Innovation for Growth

Tools for creating value & impact

http://timkastelle.org/

4/03/2015 / Página 3

Corporate entrepreneurship

Desarrollo de ideas “desde adentro”. Iniciativas intra-emprendedoras,

R&D interno, licencias (requiere tiempo, necesita competencias

internas, conflicto con el negocio establecido). Puede realizarse en

cooperación

Strategic alliance / Joint venture

Desarrollar un negocio en colaboración con otra empresa.

Combinación de recursos con socio, problemas de conflictos?

Corporate Venture

Adquisición de un negocio / tecnología existente. Alto potencial,

crecimiento rápido, menos riesgo, (precio de compra elevado?)

Obtener ventaja competitiva

Confidencial 29/03/2017 Página 4

Corporate Ventures

4/03/2015 / Página 5

Estrategia: cuestiones clave

4

DIRECCIÓN “¿Hacia dónde va nuestro negocio en el largo plazo?.

VISIÓN “

MERCADOS / SECTORES “¿En qué mercados vamos a competir y en qué actividades nos concentramos ?”

VENTAJA COMPETITIVA

“¿Cómo vamos a obtener mejores resultados que la

competencia?”

ENTORNO “¿Qué factores pueden influir

en nuestra capacidad para competir?”

RECURSOS NECESARIOS “¿Qué recursos se necesitan (adquirir o desarrollar) para

poder competir?”

Según el modelo estratégico de Johnson, Whittington & Scholes

1

2

3

5

4/03/2015 / Página 6

Cuestiones clave en toda estrategia empresarial

Las estrategias eficaces de toda empresa se dirigen a resolver 3 problemas clave (Ref. MIT – Sloan)

1. Cómo vamos a CREAR VALOR ?

• Hemos de entender cómo va a evolucionar la tecnología (ej curva S)

• Hemos de entender cómo puede cambiar el mercado y evolucionan las necesidades de los clientes: para desarrollar productos y servicios que

satisfacen estas necesidades.

2. Cómo vamos a ENTREGARLO / MATERIALIZARLO ?

3. Cómo vamos a CAPTURARLO ?

Technology management reference model

IMPACT : Corporate Entrepreneurship

Identify &

Attract

Mark & Select

Protect Accelerate

Develop /

Acquire

Commercialise

/ Deploy

escalaTe

Entrepreneurship Infrastructure Ecosystem – Funding - Incentives

IMPACT : Corporate entrepreneurship

Identify &

Attract

Mark & Select

Protect Accelerate &

Develop

Commercialise escalaTe

Entrepreneurship Infrastructure Ecosystem – Funding - Organisation

Identify &

Attact

Mark & Select

Protect Accelerate &

Develop

Commercialise

/ Deploy

escalaTe

Market

pull

Technology

push

Improved

businesses

Diversified

businesses

IMPACT : Corporate entrepreneurship

Identify &

Attract

Set up antennas to detect and attract technology-based ideas and business opportunities.

Mark & Select

Use investment criteria to select the ideas with higher impact

Protect

Develop and apply the most appropriate protection strategy based on commercialisation strategy.

Accelerate &

Develop

Develop /acquire new technology / system ensuring it delivers value proposition.

Commercialise

/ Deploy

Pilot implement and institutionalise the new system dissipating tech. risks and ensuring the impact expected

escalaTe

Scaling the solution to new environments and amplify the impact.

Entrepreneurship Infrastructure Ecosystem – Funding - Incentives

Identify & Attract

4/03/2015 / Página 13

PROSPECTIVA

4/03/2015 / Página 14

Prospectiva tecnológica (la bola de cristal)

¿C

LIE

NT

ES

?

¿CONOCIMIENTOS?

4/03/2015 / Página 15

VIGILANCIA e

INTELIGENCIA COMPETITIVA

4/03/2015 / Página 16

Inteligencia vs Vigilancia

La Inteligencia Competitiva engloba y supera el concepto de Vigilancia Tecnológica, añadiéndole la dimensión estratégica o de negocio, por lo que en general en la práctica se habla de Sistemas de VT-IC.

La vigilancia tiene un papel de detección mientras la inteligencia competitiva tiene por misión el posicionamiento estratégico de la empresa en su entorno (Cohen) La inteligencia no es sólo observación sino una práctica ofensiva y defensiva de la información. Es una herramienta que conecta el saber de la empresa con la acción (Baumard)

4/03/2015 / Página 17

Primero la ESTRATEGIA luego la VIGILANCIA

Sirve para definir los “Factores Críticos de Vigilancia”

Véase el proceso de “Planificación Estratégica”

4/03/2015 / Página 18

GENERACIÓN Y DETECCIÓN DE IDEAS

4/03/2015 / Página 19

DE DÓNDE SURGEN LAS IDEAS

La generación de ideas es uno de los elementos que marcan el éxito de las empresas que compiten por hacerse un hueco en el mercado, y la pregunta que se hacen muchos directivos es precisamente ésa: ¿de dónde sacamos esas ideas que nos permitirán superar a la competencia?

El autor de este artículo indica 6 posibles fuentes de ideas que las empresas pueden aprovechar y ofrece las claves para trabajar con cada una de ellas.

Referencia: Enric Segarra. ¿De dónde proceden las ideas?: las fuentes de la innovación en la empresa. Business Review Deusto. Nº187, Febr 2010, p. 50

1. Innovación surgida en el laboratorio. 2. Innovación a partir de las ideas que

tienen los empleados. 3. Innovación a partir de la observación

del usuario. 4. Innovación inspirada en el análisis de

lo que hace la competencia. 5. Innovación “de compra o alquiler”. 6. Innovación abierta o participativa.

http://shpsrvgav02:22394/SitePages/Identificacion.aspx

4/03/2015 / Página 20

Identificación de oportunidades con y para clientes

4/03/2015 / Página 21

Mark & Select

4/03/2015 / Página 23

El proceso de SELECCIÓN es muy importante …..

…. ya que capacita la “ESTRATEGIA”

4/03/2015 / Página 24

Filtrando las ideas a lo largo del “embudo” de la innovación

“Seleccionando” en el embudo de la innovación

Veamos la definición

4/03/2015 / Página 25

Criterios de evaluación


Criteria Explanation

1 Market Is the problem clearly described and quantified? Is the market properly characterized? Are

channels to reach the market identified? Are market risks understood?

For robot developers: How are market trends addressed?

For end-users: Is evidence of market need provided?

2 Technology To what extent the proposed technological solution / value proposition addressed the

customer problem? Are there evidences? Are technology risks understood?

For robot developers: Is the technology mature enough?

For end-users: Are required technologies validations/ adaptations / integration

properly identified?

3 Profitability Is it clearly stated how to economically sustain and grow the business? Are there

evidences that the business is a profitable one (income higher than costs)? Are profitability

risks understood?

For robot developers: Are maturation and production costs properly considered?

For end-users: Impact in business model? Evidences of savings/increased

income?

4 Competitive

advantage

Is the innovation providing a competitive advantage wrt competitors? Can it be sustained

(e.g., through protecting technology)? Are risks related to competition understood?

For robot developers: Is technology patented / protected to create entry barriers.

For end-users: how significant is the competitive advantage?

5 Team Are there the necessary competencies, capabilities and commitment level in the promoter

team? Have they established the appropriate partnerships to develop the business? Are

risks related to the team understood?

Criterios de evaluación


Guión de un pitch

1. Problema: qué problema se resuelve; cuantificación de la oportunidad de mercado

2. Propuesta de valor: Concepto de negocio: descripción del producto / servicio;

3. Mercado: Definición / identificación de los clientes potenciales, canales y estrategia de ventas

4. Modelo de negocio: cómo se hace dinero?

5. Posicionamiento: Competidores y ventaja competitiva

6. Riesgos: Identificación de riesgos / factores de mitigantes

7. Equipo: personas, roles, compromiso, socios, alianzas.

8. Rentabilidad: Perspectivas financieras: ventas ingresos y gastos

9. Roadmap: Identificación de hitos de creación de valor y necesidades de financiación / plan de despliegue

10. Propuesta para inversor: Qué se necesita y para qué. Que retornos para el inversor?


Problema / ppta de valor

• Cuál es el problema que esta empresa resuelve?

Cuál es la problemática de negocios que esta empresa resuelve?

Cuál es la necesidad de mercado no cubierta?

En un entorno B2B debería ser posible cifrar los ganancias en términos monetarios que esta solución representa en relación con la situación existente (v.g. estos servicios de eficiencia energética van a ahorrar a la empresa un 30% en su factura energética).


Mercado

• Cuál es el mercado potencial de este negocio?

Cuál es la dimensión monetaria del mercado / aplicación potencial?

Se trata de un mercado en crecimiento?

Cuáles son las dinámicas del mercado?

Es una oportunidad global?

Quiénes son los clientes finales de este producto / proceso / servicio?

o Nombres y apellidos!

Cómo realizan los clientes finales decisiones de compra de productos / servicios similares? Por qué comprarían este producto o servicio?


Modelo de negocio

• Cuál es el concepto y modelo de negocio?

Cuál es el producto / servicio?

Cuál es el mercado y los clientes finales?

Cuáles son los canales elegidos para llegar a los clientes finales?

o Internet?

Cuál es la estrategia de ventas?

Cómo se captura el valor?

Es este modelo de negocio escalable en el corto plazo?


Posicionamiento

• Cuáles son los competidores / ventaja competitiva?

Quiénes son los competidores en términos geográficos / tipo de producto / servicio similar ofrecido?

Cuáles son los vectores de diferenciación respecto de la competencia?

Cómo es defendible este proyecto?

o Propiedad intelectual / patentes

o Tecnología disruptiva

o Pionero en el mercado

o Estructura de costes


Riesgos

• Cuales son los riesgos más importantes del proyecto?

Factores de éxito / fracaso

o Regulación

o Ventana de oportunidad

o Competidores

o Tracción

Factores mitigantes

o Implicaciones en el roadmap: reducir riesgo

o Otras estrategias


Equipo

• Es el equipo implicado en el proyecto el mejor preparado para aprovechar la oportunidad de mercado identificada?

Cuál es la experiencia relevante de los promotores del proyecto?

Cuál es la “historia” detrás del proyecto?

Quién va a “vender” el proyecto?

Que competencias se necesitan? Existen?

Socios?


Roadmap / Propuesta al inversor

• Cuáles son los hitos de creación de valor?

• Hitos tecnológicos

• Hitos de mercado

• Cómo se validan???

• Cuál es la propuesta para el inversor?

Cuál es el destino específico de los fondos solicitados?

o Genera valor<>tapa agujeros

Cuál es la valoración del negocio?


Rentabilidad

• Cuales son las perspectivas financieras?

Detalle de los ingresos y gastos

Explicitar las hipótesis bajo las cuales se hacen las previsiones

Detalle del flujo de caja esperado

Descomposición de partidas relevantes

• Ingresos por ventas -> unidades, precio, mercado

• Financiación: creditos/subvenciones

• Gastos: personal equipos, colaboradores,

Es este negocio escalable? Cuáles son las necesidades futuras de financiación?


Indicadores económicos para medir retorno de inversión

• Profits.

• Return on Investment (RoI).

• Net present value (NPV).

• Profitability index (PI).

• Internal Rate of Return (IRR).

• Payback (in time and in number of uses) (Pb).


Elementos a considerar

An investment is supposed to increase the value of the organisation and consequently the organisation expects a return from it.

An expense does not increase the value of the organisation and therefore there is no expected return.

Savings include the reduction in effort, money and time as a consequence of the deployment of innovation project.

Savings arise from comparing the situation with and without the innovation


Rentabilidad

Advantages: – Straightforward and non-complex calculation.

– Useful for short-term investments.

Disadvantages: – Time value of money not considered.

– Based on accounting concepts of income and expenses, considering incomes not yet received and expenses not paid and includes non-cash flows, such as depreciation charges.

Profit = Savings - (Investment + Expenses)

Invest if Profit is greater than 0


Return on Investment (ROI)

Advantages: – Straightforward and non-complex calculation.

– Useful for short-term investments.

– Alignment with short-term manager’s performance goals.

Disadvantages: – Time value of money not considered.

– Scale-insensitive.

– Based on accounting concepts.

Investment

Profits ROI =

Invest if ROI greater than 1


Cash-flow based analysis

• Can be applied to any investment project.

• A decision regarding a project is taken by assessing how the business changes as a direct result of selecting a project.

• The decision takes into account the difference in terms of cash flows with and without the project for a given period “t”.

• Net cash flow = cash flow with project - cash flow without project.


Patron de cash-flow

Graphical representation that situates each cash-flow in the period it is incurred.

Conventional Upfront investment

Unconventional Incremental investment

Period 0 1 2 3 ... n

Period 0 1 2 3 ... n

Expenses

Savings

Investment

- + + + +

- - + - +


Discounting

Discounting involves calculating the present value of future cash-flows.

The discount rate is the annual rate of interest (the opportunity cost of capital).

Present value of a amount CF:

PV = CF / (1+DiscountRate)year

“year” is the the time period in which the cash-flow is

incurred (in years).


Net Present Value (NPV)

Advantages: – Time value of money considered.

– Useful for long-term investments.

– Adequate to use in a comparative analysis of different investment alternatives.

Disadvantages: – Complex to calculate.

( )

= +

- - =

Life Investment

year year

year year year

Rate Discount

Expenses Investment Savings NPV

1 1

Invest if NPV greater than 0


Profitability Index (PI)

( )

= +

= InvestmentLife

year year

year

DiscountRate

Investment

NPV PI

1 1

Invest if PI greater than 1


– Useful for long-term investments.

– Adequate to use in a comparative analysis of different investment alternatives.

Disadvantages: – Complex to calculate.



Internal Rate of Return (IRR)


Disadvantages: – Scale-insensitive.

IRR = Discount rate that makes the NPV be equal to zero

Invest if IRR greater than the cost of capital

More suitable to complement other approaches.


Payback (Pb)

Disadvantages:


– Time value of money not considered.

– ignores cash flows after break even point.

Yearly Cash-flow

Initial Cash-flow Pb =

Equal cash-flows each year Different cash-flows each year

Cash flows Cash flows in dollars C 0 -800 C 1 +300 C 2 +200 C 3 +400 C 4 +400

800 = 300+200+400*3/4 = 2 years and 9

months.

Subjective acceptance rule

More suitable to complement other approaches.

Protect

4/03/2015 / Página 48

INTRODUCCIÓN

Knowledge that can be converted into value Ref.: ICM Gathering

El “CAPITAL INTELECTUAL” puede definirse como:

Conocimiento “tácito”, ideas que tenemos en nuestra mente

Conocimiento “codificado”, ideas que se han codificado de alguna manera CAPITAL

HUMANO

ACTIVOS INTELECTUALES

PROPIEDAD INTELECTUAL

& INDUSTRIAL

Lo que puede ser “legalmente protegido”

Fig.: El capital intelectual

CREACIÓN DE VALOR CAPTURA DE VALOR

CA

PIT

AL

INT

EL

EC

TU

AL

4/03/2015 / Página 49

CAPTURA DE VALOR de la PI

Algunos de los métodos más comunes de capturar valor de las PATENTES:

• PRODUCTIZAR: utilizar las patentes para proteger nuevos atributos de los productos.

• MONETIZAR: obtención de ingresos a partir de licencias de uso o venta de PI.

• LITIGAR: utilizar las patentes defensivamente ante otras entidades o utilizarlas ofensivamente en litigios de PI.

• POSICIONAR: utilizar las patentes para crear barreras de entrada y mejorar la reputación de la empresa.

4/03/2015 / Página 50

Propiedad Intelectual vs Propiedad Industrial

Propiedad Intelectual

Derechos de autor

Obras literarias: novelas, poemas, obras de teatro, documentos de referencia, periódicos, etc.

Obras artísticas: pinturas, dibujos, fotografías y escultura, etc.

Obras arquitectónicas

4/03/2015 / Página 51


Innovación

I+D Diseño Distribución

comercial

“Patentes” y “Modelos de

Utilidad”

“Diseño industrial”

“Marcas” y “Nombres

Comerciales”

Propiedad Industrial

4/03/2015 / Página 52


* El derecho exclusivo se adquiere mediante inscripción en registro público y es exclusivamente nacional.

* El derecho exclusivo se adquiere por el simple hecho de la creación de la obra y tiene carácter universal

Una invención es el desarrollo de una solución técnica a una necesidad o problema TÉCNICO concreto. Se pueden proteger via …

RESUMEN

4/03/2015 / Página 53

Una patente es un título que reconoce el derecho de explotar en exclusiva la invención patentada, impidiendo a otros su fabricación, venta o utilización sin consentimiento del titular.

Es un monopolio territorial y temporal concedido por el Estado.

Las patentes:

• hay que tramitarlas en cada uno de los países donde se quiere proteger.

• son válidas durante 20 años a partir de la fecha de solicitud.

Patente

Una INVENCIÓN será PATENTABLE si cumple las 3 condiciones:

• Novedad (Mundial).

• Actividad inventiva.

• Aplicabilidad industrial

I+D: Invenciones

Se trata de un derecho negativo !!

3!

Accelerate & Develop

4/03/2015 / Página 55

Necesidad de análisis previo de opciones Antes de comenzar cualquier desarrollo se debe analizar cuál de las opciones es la más apropiada:

Adquisición

Co-desarrollo, co-creación, co-…..

Desarrollo interno

Son decisiones estratégicas que todas las empresas realizan, del tipo “MAKE vs BUY” o “INNOVACIÓN ABIERTA vs INNOVACIÓN CERRADA”.

EXTERNO

INTERNO

Para el comportamiento de empresas españolas se sugiere el artículo: Claudio Cruz-Cázares, Cristina Bayona-Sáez, Teresa García-Marco. Make, buy or both? R&D strategy selection. Journal of Engineering and Technology Management, Volume 30, Issue 3, July–September 2013, Pp 227-245.

4/03/2015 / Página 56

Innovation Funnel 3.0 Filling the Funnel with concepts

“Inside” the Corporation

Trends Ideas

Technologies From internal R&D

From brainstorming, idea management systems

Ideas

Technologies Products

From open innovation, crowdsourcing, suggestion systems

From partners, proprietary networks, RFPs

From entrepreneurs, business partners, acquisitions

“Ou

tsid

e” t

he

Co

rpo

rati

on

To partners or entrepreneurs

“Spin out” “Spin in”

Customers, Prospects, Partners, Competitors © 2011 NetCentrics.

4/03/2015 / Página 57

Technology Readiness Levels - TRL

NIVELES de desarrollo tecnológico (TRL) TRL 9 Sistema actual “demostrado en vuelo” (o en la industria) a través

de misiones de vuelo con éxito (o trabajo en producción con éxito).

TRL 8 Sistema actual completado y “calificado en vuelo” (o en industria) a través de pruebas y demostraciones (en tierra o espacio).

TRL 7 Demostración de un sistema prototipo en ambiente industrial (o espacio).

TRL 6 Demostración de un modelo de sistema / subsistema o prototipo en condiciones relevantes (en tierra o espacio).

TRL 5 Validación de un componente y/o prototipo en condiciones relevantes.

TRL 4 Validación de un componente y/o prototipo en condiciones de laboratorio.

TRL 3 Función crítica analítica y experimental y/o prueba de concepto característica.

TRL 2 Formulados el concepto de la tecnología y/o aplicación.

TRL 1 Principios básicos observados y reportados.

http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_readiness_level

http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_readiness_level

4/03/2015 / Página 58

White Paper: EARTO. The TRL Scale as a Research & Innovation Policy Tool, EARTO Recommendations. 30 April 2014.


En este proceso la “innovación abierta” juega un papel muy relevante.

Plataformas on-line de Brokerage Tecnológico

• http://www.innocentive.com/ resolver retos tecnológicos de manera

colaborativa

• https://www.quirky.com/ div Energia (Paco Cano/Toni P.) inventar

productos de forma colaborativa

• http://www.sunn4i.com Elkin Echeverria

• SUNN is a technology scouting platform that connects all the users of an

innovation system: R&D Groups, StartUps, Enterprises and Investors.

• SUNN connects innovation providers and innovation seekers from all over

the world and especially from innovation hubs in North America, Asia-

Pacific, Europe, Latin America, the Middle East and Israel

• http://www.techreserve.com/ Ma. Luisa Castaño 7 Fernando Quero

• Create an Innovation Ecosystem - We unite innovative small and medium

enterprises, global experts, and know-how and IP from the world's most

innovative companies.

• http://www.innoget.com Sergio.

• For Selling and Buying Technologies and Knowledge

•

http://www.innocentive.com/

http://www.innocentive.com/

https://www.quirky.com/

http://www.sunn4i.com/

http://www.techreserve.com/

http://www.innoget.com/

Commercialise / Deploy

FRACASAR RÁPIDO, BARATO Y PRONTO


El experimentador que no sabe lo que está buscando no comprenderá lo que encuentra. Claude Bernard (1813-1878) Fisiólogo francés.


Hoja de ruta de creación de valor

Crear valor =

= reducir el riesgo /incertidumbre =

= aprender

Ciclo:

1. Hipótesis

(explícita)

2. Validación /

experimentación

3. Medir y aprender

Perseverar o pivotar!

Escalate


Commitment to Perform

Activities Performed

Ability to Perform

Measurement & Analysis

Verifying Implementation

Goals KPA

Despliegue de procesos

Gestión de cartera de proyectos

de innovación

4/03/2015 / Página 69

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE CARTERA

• Una cuestión esencial en la gestión de la innovación es la siguiente: ¿Cómo debe la empresa invertir más eficazmente sus limitados recursos en nuevos productos/activos de I+D?.

• Eso es lo que la gestión de cartera trata: la asignación eficiente de recursos para lograr los objetivos establecidos de creación de nuevos productos/activos en las empresas.

• La gestión efectiva de la cartera de proyectos “Portfolio Management” en una organización es un elemento fundamental para la generación de productos/activos y servicios de éxito en el mercado.


• A Risk/Benefit analysis for an investment

RISKS BENEFITS

4/03/2015 / Página 72

Un portafolio o cartera es un conjunto relacionado de activos / proyectos de I+D+I que compiten por recursos y producen valor para una organización.

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE CARTERA

Activo 4

€ Activo 3

€

Activo 2

€ Activo 1

€

CARTERA

Recursos limitados

Valor

Ref.: Lecture on Portfolio Management. Stanford University ( David Matheson)

• “Doing the right projects”

• “Doing the projects right”

4/03/2015 / Página 73

DEFINICIÓN DE GESTIÓN DE CARTERA

• La Gestión del Portafolio - de nuevos productos - es un proceso de toma de decisiones dinámico en el que la lista de proyectos de I+D activos es constantemente revisada.

• En este proceso, los nuevos proyectos son evaluados, seleccionados y priorizados. Los proyectos existentes pueden acelerarse, abandonarse o des-priorizarse y los recursos (financiación, dedicaciones, etc.) ser reasignados a proyectos activos.

• El proceso de toma de decisión se caracteriza por la incertidumbre y la información cambiante, oportunidades dinámicas, múltiples objetivos y consideraciones estratégicas, interdependencia entre proyectos, así como diversidad de decisores y ubicaciones.

4/03/2015 / Página 74

OBJETIVOS GESTIÓN DE CARTERA

Maximización del VALOR del portafolio

BALANCE en los proyectos que conforman el portafolio

ALINEACIÓN con la ESTRATEGIA


Representación de Cartera

estrategia de innovación como inversión para la ... · filtrando las ideas a lo largo del...

Documents