UNIVERSIDAD

DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS DEL

SECTOR MAQUILA TEXTIL.

TESIS DE GRADUACIÓN

SERGIO ENRIQUE ESCALANTE MORENO

SALVADOR OTONIEL IBARRA POZAS

PREVIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

JULIO 2007

SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTRO AMERICA

UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DR. DAVID ESCOBAR GALINDO

RECTOR

LIC. CARLOS QUINTANILLA SCHMIDT

VICE-RECTOR

DR. FERNANDO BASILIO CASTELLANOS

VICERRECTOR ACADEMICO Y SECRETARIO GENERAL

ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

COMITÉ DE TESIS

ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO DIRECTORA DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ING. EDGARDO ALFONSO MARTÍNEZ MONTALVO COORDINADOR DEL PROCESO DE GRADUACIÓN

ING. RENÉ HERNÁN LINARES SILVA DOCENTE

JURADO EVALUADOR

PRESIDENTE

ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO

PRIMER VOCAL

ING. EDMEÉ INFANTOZZI DE LÓPEZ

SEGUNDO VOCAL

ING. ROBERTO HERBERT PORTILLO CHAVEZ

ASESOR

ING. RENÉ HERNÁN LINARES SILVA

DEDICATORIA. En primer lugar, doy gracias a Dios Todopoderoso, porque sin la voluntad de Él, esta fase

de mi vida, no habría sido superada.

A mi madre, que sin su apoyo no lo hubiera logrado. Dios la bendiga madre mía.

A mis hermanos, que siempre me han dado su apoyo. Dios los bendecirá.

A Karla Renderos, por su apoyo incondicional, siempre estuvo a mi lado, en las buenas y

en las malas, por su paciencia y comprensión, gracias.

A la familia Renderos, que me han dado su apoyo; a mis compañeros en la Universidad

también, por haber pasado gratos momentos.

A mi compañero de Tesis, que sin su apoyo no hubiéramos logrado la culminación de

esta meta.

A mi prima Erika Escalante, que con su ayuda y paciencia nos encaminó en todo

momento a la culminación de este trabajo.

Sergio Enrique Escalante Moreno.

DEDICATORIA.

Dedico este trabajo a Dios, por haberme dado la oportunidad de lograr finalizar mi

carrera con mucho esfuerzo y aprendiendo que las cosas en el mundo se realizan por su

sagrada voluntad.

A mi Madre, Padre y Hermana, por su paciencia, cuidados y cariño, ya que son la parte

más importante de mi vida, mis agradecimientos y amor incondicional.

A mi compañero Sergio Enrique Escalante Moreno, ya que sin su paciencia,

perseverancia y comprensión en todo momento, no hubiésemos podido vencer todos los

obstáculos que tuvimos para la finalización del trabajo.

A mis demás compañeros y reales amigos, los cuales saben perfectamente quienes son,

ya que con su gran apoyo y ayuda, logramos salir adelante en todo momento.

Salvador Otoniel Ibarra Pozas.

vi

Índice Introducción. . . . . . . . . . . xi

Capítulo I: Generalidades . . . . . . . . 1

1.1 Delimitación del tema. . . . . . . . . 2

1.2 Identificación y planteamiento del problema. . . . . . 2

1.3 Alcance. . . . . . . . . . . 2

1.4 Antecedentes. . . . . . . . . . 3

1.4.1 Antecedentes de la industria textil en El Salvador. . . . . 3

1.4.2 Antecedentes de los sistemas de información en la industria textil. . . 11

1.5 Justificación e importancia del tema. . . . . . . 12

1.6 Objetivos. . . . . . . . . . . 12

1.7 Marco teórico. . . . . . . . . . 13

1.7.1 Clasificación. . . . . . . . . . 14

1.7.1.1 Corte y confección. . . . . . . . . 15

1.7.1.2 Confección. . . . . . . . . . 15

1.7.1.3 Sub-contrato. . . . . . . . . . 15

1.7.1.4 Paquete completo . . . . . . . . 15

1.7.1.5 Textileras de Hilo . . . . . . . . 15

1.7.1.6 Textileras . . . . . . . . 15

1.7.1.7 Fabricas de Elásticos . . . . . . . . 16

1.7.1.8 Fabricación de tejido de Punto . . . . . . 16

1.7.2 Enfoques hacia la industria maquilera. . . . . . . 16

1.7.3 Sistemas administrativos. . . . . . . . 18

1.7.4 Surgimiento de la administración estratégica . . . . . 18

1.7.4.1 Funciones de los sistemas administrativos. . . . . . 20

1.7.4.1.1 Planeación. . . . . . . . . . 20

1.7.4.1.2 Organización. . . . . . . . 21

1.7.4.1.3 Dirección. . . . . . . . . 21

1.7.4.1.4 Integración. . . . . . . . . . 21

vii

1.7.4.1.5 Control. . . . . . . . . . 21

1.7.5 Enfoque a los procesos . . . . . . . . 22

1.7.5.1 Importancia de los procesos. . . . . . . . 22

1.7.5.2 Metodología de análisis de los procesos. . . . . . 23

1.7.5.2.1 Flujogramas. . . . . . . . . 23

1.7.6 Planificación Estratégica . . . . . . . 25

1.7.7 Sistemas de Información . . . . . . . 28

1.7.7.1 Evolución de los sistemas de información . . . . . 30

1.8 Hipótesis. . . . . . . . . . . 34

1.9 Operacionalización de la hipótesis. . . . . . . 35

Capítulo II: Metodología de Investigación . . . . . . 36

2.1 Tipos de investigación . . . . . . . . 37

2.2 Población objetivo a estudiar . . . . . . . 37

2.3 Diseño de la muestra. . . . . . . . . 38

2.4 Diseño de formulario. . . . . . . . . 39

2.5 Procedimiento de recolección de datos . . . . . . 39

2.6 Procesamiento de datos . . . . . . . . 40

2.7 Análisis de datos . . . . . . . . . 40

2.8 Comprobación de las hipótesis . . . . . . . 49

Capítulo III: Diseño del Sistema de Información Táctico Operativo . . 52

3.1 Análisis del sistema actual. . . . . . . . 53

3.1.1 Detección del problema de la investigación inicial . . . . 53

3.1.2 Requerimiento de datos para la estrategia del sistema. . . . 54

3.2 Diseño lógico. . . . . . . . . . 60

3.2.1 Criterios para la elección de la alternativa de software para el desarrollo de la

aplicación informática. . . . . . . . . 61

3.2.1.1 Selección del software para el desarrollo del sistema informático . . 61

3.3 Análisis costo beneficio de la implantación del sistema . . 63

3.4 Proceso de diseño. . . . . . . . . 65

3.4.1 Diseño de salidas . . . . . . . . 65

3.4.1.1 Diseño del aspecto visual de las salidas . . . . . 67

viii

3.4.2 Diseño de entradas . . . . . . . . 72

3.4.2.1 Sistema de control de maquilas . . . . . . 75

3.5 Tabla visual de contenido de aplicación . . . . . . 80

3.6 Estudio de flujo de datos . . . . . . . . 84

3.6.1 Diagrama de flujo de datos . . . . . . . 84

Capítulo IV: Diseño Físico y Prueba . . . . . . 97

4.1 Diseño Físico. . . . . . . . . . 98

4.1.1 Estructura modular. . . . . . . . . 98

4.2 Prueba del sistema. . . . . . . . . 99

4.2.1 Condiciones normales y esperadas . . . . . . 99

4.2.2 Condiciones de error . . . . . . . . 100

4.3 Plan de Implementación . . . . . . . . 100

4.3.1 Adquisición del software, hardware y otros equipos . . . . 100

4.3.2 Programación de la capacitación para la implantación del sistema . . 101

4.4 Caso Práctico . . . . . . . . . 102

Capítulo V: Diseño del Manual del Usuario del Sistema Táctico Operativo . 111

5.1 Acerca de Fox for Windows . . . . . . . 112

5.1.1 Entorno de Fox for Windows . . . . . . . 112

5.2 Manual del usuario del sistema de control de maquila . . . . 114

Capítulo VI: Diseño del Sistema de Información para toma de Decisiones

Estratégicas . . . . . . . . . . 130

6.1 Planificación estratégica . . . . . . . . 131

6.2 Etapas de la planificación estratégica . . . . . . 132

6.2.1 Análisis del entorno . . . . . . . . 134

6.2.2 Análisis interno de la organización . . . . . . 135

6.2.3 Visión . . . . . . . . . . 138

6.2.4 Misión . . . . . . . . . . 138

6.2.5 Definición de objetivos . . . . . . . 139

6.2.5.1 Importancias de los objetivos estratégicos . . . . . 139

6.2.6 Metas . . . . . . . . . . 140

6.2.7 Indicadores estratégicos . . . . . . . 141

ix

6.3 Desarrollo del plan estratégico . . . . . . . 141

6.3.1 Análisis del entorno . . . . . . . . 141

6.3.2 Análisis del interno . . . . . . . . 143

6.3.3 Planteamiento de la visión . . . . . . . 144

6.3.4 Planteamiento de la misión . . . . . . . 145

6.3.5 Objetivos estratégicos . . . . . . . . 146

6.3.5.1 ¿Cómo definir los objetivos estratégicos? . . . . . 151

6.3.6 Retroalimentación y aprendizaje estratégico . . . . . 152

6.3.7 Identificación e implementación de indicadores estratégicos . . . 152

6.3.7.1 Políticas para el manejo de indicadores . . . . . 154

6.4 Diseño lógico. . . . . . . . . . 155

6.4.1 Diseño de salidas . . . . . . . . 155

6.4.2 Diseño de entradas . . . . . . . . 157

6.4.3 Implementación de los indicadores estratégicos . . . . 159

6.4.3.1 Área de producción . . . . . . . . 160

6.4.3.2 Área de calidad . . . . . . . . 164

6.4.3.3 Área de inventarios . . . . . . . . 168

6.4.3.4 Área de recursos humanos . . . . . . . 172

6.4.3.5 Área de maquinaria y equipo . . . . . . 176

6.4.4 Diagrama de flujo de datos . . . . . . . 178

Capítulo VII: Conclusiones y Recomendaciones . . . . . 180

7.1 Conclusiones. . . . . . . . . . 181

7.2 Recomendaciones. . . . . . . . 183

Fuentes de información . . . . . . . . 184

8.1 Biográficas . . . . . . . . . 185

8.2 Instituciones . . . . . . . . . 186

8.3 Paginas Web. . . . . . . . . . 186

8.4 Personas Entrevistadas . . . . . . . . 187

Glosario Técnico . . . . . . . . . 188

Anexos. . . . . . . . . . . 203

Anexo No.1: “Códigos Geográficos (DIGESTIC)” . . . . . 204

x

Anexo No.2: “Directorio de Empresas dentro del AMSS (DIGESTIC)” . . 206

Anexo No.3:”Cuestionario de la Investigación” . . . . . 209

Anexo No.4:”Diagrama de flujo de datos” . . . . . . 213

Anexo No.5:”Proceso de cálculo de la selección de software para desarrollar el sistema

informático por medio del MJA” . . . . . . . 215

Anexo No.6:”Formularios de ingresos de datos” . . . . . 222

Anexo No.7. “Tabla de Identidad/relación de base de datos”. . . . 230

Anexo No.8. “Supuestos para el análisis costo/beneficio” . . . . 232

Anexo No.9. “Cotización de Comp.-Smart” . . . . . . 234

Anexo No.10. “Diccionario de Datos” . . . . . . . 236

xi

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las organizaciones son cada vez más complejas y las maquilas no son la

excepción, cada día incorporan nuevas tecnologías a su forma de trabajo con lo que

consiguen competir en el mercado globalizado y cada vez más competitivo que el mundo

hoy en día maneja.

Por esta razón es importante que los sistemas de información computarizados o

sistematizados sean implantados en cada maquila, haciendo de esta manera que mejoren su

forma de trabajo, logrando hacerse más competitivos.

Como se puede ver, actualmente existe una época de cambio, la generación de ejecutivos

que esta liderando empresas tiene que tener una mente muy abierta para soportar los

avances de la tecnología y aplicarlos a su organización, gracias a los bajos costos de los

sistemas computarizados y a la competencia en los mismos, es más fácil exigir e implantar

medios que nos faciliten la toma de decisiones correctas.

Algunos expertos comparan la era de la Revolución Industrial con la época que actualmente

esta viviendo la tecnología, pues cada día se ven nuevos software, nuevos equipos, nuevas

maneras de hacer las cosas y la maquila que no este preparada para estos cambios, que no

tenga capacidad de información o que la misma sea muy débil simplemente no puede

competir contra el resto de organizaciones.

En el presente trabajo de tesis, se desarrolla un sistema de información computarizado para

la toma de decisiones, diseñado según las necesidades y los recursos financieros, humanos

y materiales con los que generalmente cuentan las maquilas de El Salvador, conocidos a

través de una investigación de campo realizada en las mismas.

En el capitulo 1 se encuentran las generalidades sobre el desarrollo del proyecto, así como

los antecedentes de las maquilas y de lo sistemas de información, para que luego en el

capitulo 2 se obtenga la información que se requiere para analizar las la situación actual y

xii

definir su necesidades. Los dos capítulos anteriores sirve de base para que en el capitulo 3

mediante la utilización de los conocimientos se realice el sistema, al llegar en el capitulo 4

utilizando un lenguaje informático y el sistema desarrollado se aplicará el mismo en un

caso práctico donde podremos apreciar la información que genera el sistema para la toma

de decisiones gerenciales. Para finalizar ya que el sistema esta bajo un lenguaje informático

se incluirá un manual sobre su uso el cual permitirá a los gerentes utilizarlos de forma

correcta. Al final de este trabajo se incluirá un glosario técnico que ayudará a clarificar

algunos conceptos de la terminología utilizada en este trabajo y también una compilación

de anexos que extienden las explicaciones a algunos temas que requieran más que un

simple concepto.

1

CAPITULO Ι: Generalidades

2

1.1 DELIMITACIÓN DEL TEMA

La información necesaria fue tomada de medianas empresas del sector maquila textil,

ubicadas en el Área Metropolitana de San Salvador (AMSS); investigando y reuniendo

datos a partir del los años 1990 a la fecha, para obtener antecedentes lo más actualizados

posibles.

1.2 IDENTIFICACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Existen industrias maquileras textiles que toman decisiones estratégicas sin poseer

objetivos estratégicos definidos, sin tener en cuenta las variables que afectan el entorno de

dichas industrias y las variables que afectan la producción, como son: los cambios de

personal, maquinaria, el uso de horas extras y otros1; por lo tanto, la automatización de los

procesos de planificación estratégica para la toma de decisiones, ayudaría grandemente a

que se vuelva más eficiente en sus tareas.

Para concluir el planteamiento del problema se establece la siguiente pregunta: ¿El diseño

de un sistema de información en el sector maquila textil ayudará acertadamente en la toma

de decisiones estratégicas al momento de formular alguna estrategia?

1.3 ALCANCE

El objeto del presente trabajo consistió en diseñar un sistema de información para la toma

de decisiones del sector maquila textil. Las operaciones que abarca la industria textil son

muy amplias, por lo tanto, la aplicación del trabajo se limitó a mecanizar las áreas de

control de producción, control de calidad, inventarios, recursos humanos, maquinaria y

equipo; los cuales contienen aquellas variables que influyen al momento de la toma de

decisiones, con el objeto de alcanzar los objetivos estratégicos planteados en el sector

maquila textil para lograr ser competitivos en el ámbito nacional e internacional.

1 “Situación actual de la producción y comercialización del algodón, textiles, vestuario y cuero” FUSADES. 1998

3

1.4 ANTECEDENTES

1.4.1 ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA TEXTIL EN EL SALVADOR

La industria maquiladora, particularmente la de vestuario y confección, se caracteriza por

abarcar un conjunto de actividades intensivas en mano de obra, en su mayoría de baja

calificación, que principalmente aprovecha la oferta laboral abundante y de bajo costo. Por

su alto contenido de componentes importados y su reducido valor agregado nacional, este

tipo de maquila tiene un limitado efecto multiplicador sobre la demanda intermedia y final

en los países en que se ubica y su contribución al crecimiento económico podría ser más

modesta de lo que se esperaría al observar el monto bruto exportado.

Para los objetivos de este estudio, se entenderá como maquila todo aquel servicio prestado

por personas naturales o jurídicas domiciliadas en el país, a un contratante domiciliado en el

extranjero quien le proporcionará en los términos y condiciones convenidas materias

primas, partes, piezas, componentes o elementos que aquella procesará o transformará por

cuenta del contratante, el que a su vez los utilizará o comercializará según lo convenido2.

Es decir, la maquila constituye una unidad de producción que importa en forma temporal y

con tasa cero de impuestos arancelarios, materias primas, componentes y bienes de capital

que termina, procesa y ensambla, a fin de reexportar el bien final al país de origen a un

tercero.

En El Salvador los inicios de la industria de la maquila datan desde la década de los

setentas, cuando fue estimulada por las políticas de promoción de las exportaciones y

fomento a la industrialización, contenidas en el Plan de Desarrollo Económico y Social

1973- 19773.

La primera zona franca industrial fue creada en 1974, en San Bartolo, Ilopango, la cual

entró en funciones en 1976 con el establecimiento de dos empresas exportadoras,

2 Al respecto, véase Ley de Zonas Francas Industriales y de Comercialización de El Salvador (1998). 3 Industriales y de Comercialización de El Véase MINEC, Dirección de Comercio e Inversión (2000).

4

posteriormente en 1979 ya albergaba 14 empresas. El objetivo de la creación de esta zona

franca fue el de facilitar a industriales nacionales y extranjeros la internación de materias

primas y productos semiacabados a fin de manipularlos, ensamblarlos o terminarlos con

intervención de trabajadores salvadoreños. Sin embargo, la inestabilidad política y el

conflicto militar que caracterizó la década de los ochenta, obligó a la mayoría de estas

empresas a cerrar sus operaciones.

La participación del capital privado, nacional y extranjero, tanto en términos de 1a

propiedad como de administración de las zonas francas, se introdujo en 1986. Al mismo

tiempo, se permitió que las empresas de zonas francas subcontrataran a terceras empresas

radicadas fuera del recinto para el procesamiento de la materia prima importada. A pesar de

todo ello, el auge de la actividad de la maquila no llegó hasta que culminaron con éxito las

negociaciones de paz.

A partir de 1990 el funcionamiento de zonas francas y actividades conexas es regulado por

la Ley del Régimen de Zonas Francas y Recintos Fiscales; y se produce una expansión

acelerada de la industria maquiladora. Dicha expansión generó la aparición de la modalidad

de recinto fiscal, ahora conocidos como depósitos para perfeccionamiento activo,

permitiendo que cualquier empresa del sector de la industria manufacturera tradicional se

convierta en maquila y goce de los privilegios fiscales que ofrece la ley.

De acuerdo a la ley, la zona franca es “aquella área del territorio nacional, donde las

mercancías que en ella se introduzcan, son consideradas fuera del territorio aduanero

nacional, respecto de los derechos de importación y de exportación y por tanto sujetas a un

régimen y marco procedimental especial”. A su vez los depósitos de perfeccionamiento

activo (DPA) antes conocidos como recinto fiscal, es “aquella área del territorio nacional,

sujeta a un tratamiento aduanero especial, donde las mercancías que en ella se introduzcan

para ser reexportadas, se reciben con suspensión de derechos e impuestos, para ser

sometidos a procesos de transformación, elaboración y reparación y donde los bienes de

capital pueden permanecer por tiempo ilimitado”. La diferencia práctica entre ambas es

solamente de ubicación, por cuanto la DPA no está concentrada en un parque industrial.

5

El crecimiento que experimentó la actividad maquiladora en el país en los 90’s se vio

impulsado principalmente por acontecimientos relevantes, entre ellos el relacionado con la

adopción de una nueva estrategia de industrialización, basada en la promoción de

exportaciones de productos no tradicionales hacia terceros mercados. A raíz de la crisis de

principios de los ochenta, las políticas públicas se orientaron a la modernización del marco

legal e institucional, buscando disminuir el sesgo anti-exportador existente hasta entonces.

Otro acontecimiento está asociado con la cooperación internacional, sobre todo

estadounidense, orientada a fortalecer la exportación de productos manufacturados como

mecanismo de inserción de los países centroamericanos en el mercado mundial. Por último

es conveniente señalar la reestructuración de la industria manufacturera estadounidense, y

en particular la industria de la confección, que se vio gravemente afectada por la alta

competitividad de los productos asiáticos.

Los productores confrontaron la necesidad de transferir procesos productivos intensivos en

mano de obra hacia países vecinos con abundante fuerza laboral y bajas remuneraciones.

En El Salvador las empresas dedicadas a la industria maquiladora pueden elegir entre varios

esquemas arancelarios, y a 27 años de su creación, su actividad ha recorrido diversas

trayectorias; unas de estancamiento, otras de lento crecimiento y a partir de los noventa de

expansión acelerada. A continuación se muestra el cuadro de los esquemas arancelarios

aplicados a Centro América.

6

CUADRO 1.1

ESQUEMAS ADUANEROS PARA EL INGRESO DE UN PRODUCTOS TEXTILES

CENTROAMERICANOS A EEUU

Régimen Aranceles Confección Cuotas Confección Arancel de otros Industriales

1. Régimen general Arancel NMF Límites específicos Arancel NMF

2. ICC + SGP No está integrado No aplica Arancel 0 3. Maquila "807"

Arancel NMF sobre el valor agregado Límites específicos Arancel 0

4. Maquila "807A" (telas de EEUU)

Arancel NMF sobre el valor agregado

Niveles de acceso garantizados (GAL) No aplica

Notas: NMF = Nación más favorecida, es el arancel normal que pagan las importaciones desde países de la OMC. La diferencia entre ambos "807" es que, si bien en ambos casos las telas han sido cortadas en Estados Unidos, en el primero de ellos, éstas pueden haber sido importadas desde otras partes (asiáticas). Las cuotas bajo el esquema GAL de la fracción "807A" son más permisivas. Con el sistema armonizado, los regímenes 807 pertenecen ahora al capítulo 98 del Sistema Armonizado para la Clasificación de Mercancías y se denominan 9802.00.80. Los productos provenientes de Centroamérica tampoco pagan el "derecho de uso" de la Aduana de Estados Unidos.

El cuadro siguiente resume la evolución general y disposiciones legales de la actividad

maquiladora en el país y el resto de Centroamérica.

7

CUADRO 1.2

Participación exclusiva del capital Estatal Apertura al capital privado para poseer yen la posesión y operación de Zonas Francas administrar Zonas Francas.Restricción para instalarse en áreas Autorización para radicarse en diferentespredeterminadas. partes del territorio nacional.Producir para mercado externo (producción Aceptación de la modalidad de 100% maquiladora) subcontratación la producción propia ya sea

parcial o totalLa inversión extranjera se restringe a ciertas Liberalización y diversificación de laactividades de exportación. participación de la inversión extranjera en los

programas y modalidades de exportaciónRestricción de actividades que se clasifican Diversificación de actividades que puedencomo maquila clasificarse como maquila o que pueden ser

administradas en Zonas Francas y parquesindustriales

Pago de impuestos por confección Entrada del régimen arancelario por lo queel pago de impuestos en zonas francas desapareció

Disposiciones legales y situación inicial y actual de la maquilaInicial Actual

FUENTE: CEPAL (1999) sobre la base de información de Gitli (1997)

La evolución del marco legal y regulatorio pone de manifiesto una adecuación progresiva al

contexto de la nueva política económica, cada vez más orientada al mercado externo.

Desde 1990, la industria de la maquila ha mostrado un crecimiento sostenido, como se

puede ver en el gráfico 1.1, impulso que indujo a las autoridades a crear las condiciones

óptimas de competitividad en las operaciones que realizan estas empresas, así como para su

adecuado desarrollo, para lo cual se decretó una nueva ley en septiembre de 1998,

denominada Ley de Zonas Francas Industriales y de Comercialización, quedando derogada

la Ley de Régimen de Zonas Francas y Recintos Fiscales.

8

GRÁFICO 1.1

En este contexto, en los últimos años se ha propiciado la inversión nacional y extranjera

orientada hacia la industria de la maquila, predominando en esta última la de origen

estadounidense y asiático.

Al mes de septiembre de 2001, se cuenta con un total de 247 empresas maquiladoras, que

generan 53,117 empleos directos4, de las cuales 89 se encuentran operando dentro de las 11

zonas francas existentes, cubriendo un total de techo industrial de 559,921 m2, son las

empresas más grandes en cuanto a exportaciones, empleo generado e infraestructura se

refiere, las 158 restantes son pequeñas empresas y en su mayoría trabajan por subcontratos.

Actualmente, se tienen en construcción cuatro zonas francas con un techo industrial

potencial de 213,980 m2.

Para conocer la situación de la maquila en El Salvador, un buen punto de partida es el

estudio La Industria de la Maquila en El Salvador5, en el cual se evalúa el desempeño que

ha tenido esta industria en el país en cuanto a la generación de empleo, nivel de escolaridad,

salarios, estrategias de comercialización y transferencia de tecnología, entre otros.

4 Ministerio de Economía de El Salvador, Departamento de Zonas Francas y Parques Industriales. 5 Véase Deras, Quintana y Torres, West Publishing, L.A. (2000)

9

De acuerdo con la encuesta realizada en ese estudio a veinte empresas maquiladoras, la

maquila representa una importante actividad generadora de empleo, concentrándose en la

creación de puestos de trabajo para los niveles de educación primaria, tercer ciclo y

bachillerato, dadas las limitantes de instituciones de formación y capacitación con áreas

adecuadas para estas empresas; sin embargo, su aporte de generación de empleo representa

para 1999 un 6.0% del total de la población ocupada con años de estudios aprobados en

esos niveles de escolaridad, que fue de 1,247,378 personas6. Al mes de septiembre de 2001

el total de empleo directo de las maquilas asciende a 88,841 personas, de las cuales 53,117

están dentro de zonas francas. Las principales zonas francas generadoras de empleo son, en

orden de importancia, San Bartolo, El Pedregal, Export Salva y San Marcos.

Con respecto a la escolaridad, el estudio de la maquila del 20007, reveló que los niveles de

primaria y tercer ciclo son los predominantes, considerando que son los que se exigen para

los obreros.

Sin embargo, para el personal administrativo se exigen niveles de bachillerato,

universitarios y en algunos casos maestría. Según ese estudio, el bajo nivel de escolaridad

se ve reflejado en un desempeño sub-óptimo del personal, ya que en opinión de los

empresarios se detectan algunos problemas relacionados con la falta de responsabilidad e

iniciativa de los trabajadores.

El 70% de las empresas encuestadas en ese mismo estudio manifestaron que proporcionan

capacitación, pero ésta se orienta principalmente al grupo de supervisores, gerentes y

mandos superiores; siendo sobre todo las empresas estadounidenses las que poseen planes

anuales de capacitación.

Generalmente, la empresa realiza la capacitación en forma directa, aunque existen

instituciones como el Instituto Salvadoreño de Formación Profesional (INSAFORP),

Instituto Tecnológico Centroamericano (ITCA), Fundación Empresarial para el desarrollo

Educacional (FEPADE) y la Asociación Salvadoreña de Industriales de la Confección

(ASIC) que prestan su asistencia en este campo.

6 Véase MINEC, DIGESTYC 7 Deras, Quintana y Torres, West Publishing, L.A. (2000)

10

Cabe mencionar el importante papel que desempeñó FEPADE en la década pasada, en lo

que respecta a la capacitación técnica gerencial y vocacional, especialmente en aquellas

actividades relacionadas con el desarrollo de las exportaciones, como la maquila.

En este sentido, y ante la perspectiva de crecimiento de esta industria, se diseñaron

proyectos con la finalidad de capacitar en las áreas de diseño, costura, manejo de máquinas

industriales y supervisión de producción de vestuario. Posteriormente, tal capacitación la

absorbe el ITCA, a través de su carrera de Ingeniería de la Confección, e INSAFORP; sin

embargo, FEPADE actualmente mantiene algunos proyectos orientados a la costura

industrial, por medio de talleres móviles, es decir, la capacitación se “desplaza” hacia

diferentes zonas del país donde sea solicitada.

La participación de la mujer a nivel de operarios es más del 80%, no obstante, la mayor

parte de supervisores y puestos gerenciales son hombres. La nacionalidad de los empleados

es, en su mayoría, salvadoreña y sólo algunas gerencias están en manos de extranjeros.

La encuesta del estudio citado reflejó que la mayor parte de los productos que

manufacturan las empresas de la muestra seleccionada se concentra en el ensamble y

confección de prendas de vestir, en general las maquiladoras salvadoreñas no tienen

participación directa en el diseño del producto, lo cual indica la existencia de una industria

sustentada en pocos productos, grandes cantidades del bien final y poca tecnología de

punta.

La industria de la maquila en el país tiene un peso significativo para la economía como

generadora masiva de empleos directos e indirectos, la expansión de techos industriales que

crean nuevos puestos de trabajo, lo que significa una inmediata captación de ingresos y

mejores condiciones de vida para las familias, además de constituirse en una actividad que

propicia la entrada de inversión extranjera directa.

11

1.4.2 ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA INDUSTRIA

Con frecuencia en la industria se implementan en forma inicial los sistemas transaccionales,

posteriormente, se introducen los sistemas de apoyo a las decisiones.

Por último, se desarrollan los sistemas estratégicos que dan forma a la estructura

competitiva de la empresa.

En los 80’s se iniciaba en las organizaciones, una implementación exitosa de los primeros

sistemas de información. Las aplicaciones que se podían mencionar de estos sistemas eran

para la facturación, inventarios, control de pedidos de clientes y proveedores, cheques, etc.

A consecuencia del aumento del uso de los sistemas de información, los gastos

administrativos aumentaron, lo que llevó al racionamiento de los recursos económicos

dentro de las empresas, para maximizar la utilidad que posee la información, las empresas

aprendieron a manejar la información de forma correcta y eficiente, tal y cómo se manejan

los demás recursos existentes. Los administradores comprendieron de manera general que

hay costos asociados con la producción, distribución, seguridad, almacenamiento y

recuperación de toda la información que se maneja en una organización. Aunque la

información se encuentra a nuestro alrededor, ésta no es gratis, y su uso es estrictamente

estratégico para posicionar de forma ventajosa la empresa dentro de un negocio.

En estos últimos años, se adquirió un conocimiento básico de la importancia de los sistemas

de información, mediante su uso, para la automatización de los procesos operativos y su

evolución hacia fuentes importantes de información que han servido de base para la toma

de decisiones como apoyo a los niveles medio y alto gerenciales, finalmente se han

convertido en herramientas para obtener ventajas competitivas mediante su implementación

y uso.8

8 www.monografias.com

12

1.5 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA

Debido al aumento de empresas dedicadas a la maquila textil en El Salvador y a la

necesidad de mejorar la planificación de estrategias de éstas, es necesario diseñar un

sistema de información, el cual ayudará a minimizar los retrasos, cumplimiento de las

metas de producción, utilizar la capacidad instalada de la empresa y mano de obra

disponible, todo esto con el fin de alcanzar las estrategias planteadas por cada empresa para

lograr ventajas competitivas en el mercado.

La toma de decisiones gerenciales se volverá más eficiente, logrando ventajas competitivas

en el mercado, ya que en una maquila el 85% de sus insumos son enfocados al área

operativa, se vuele necesario saber cuanta maquinaria y personal se necesita para poder

realizar la orden de producción en el tiempo estimado, ya que esto puede afectar en la

ganancia o perdida en el negocio, es importante que ésta sea el área de enfoque para el

desarrollo de un sistema táctico operativo, el cual genere la información necesaria para

alimentar a un sistema estratégico y en esa medida ir actualizando los indicadores

estratégicos para saber el rumbo que la empresa está llevando.

1.6 OBJETIVOS

GENERAL:

Diseñar un sistema de información para las empresas de la maquila textil, que permita la

toma de decisiones adecuadas, que incluya las áreas de control más importantes a juicio de

la gerencia, para mantener la competitividad entre la empresas, que sirvan como una

herramienta para agilizar la toma de decisiones a un nivel estratégico.

ESPECÍFICOS:

Identificar las variables que intervienen en un sistema de información que ayude a la

toma de decisiones estratégicas en la industria maquila textil salvadoreña.

Diseñar un manual de capacitación para el manejo de un sistema de información.

Proporcionar un listado de las ventajas al implementar un sistema de información

para la toma de decisiones estratégicas en la industria textil.

13

1.7 MARCO TEÓRICO

La definición de lo que se comprende bajo el concepto de maquila es un problema

complejo, no sólo para los analistas, sino también para los gobiernos. Esto se evidencia en

la confusa e incompleta idea de esta actividad productiva, en la mayoría de países donde

ésta se instala.

Nace como parte del proceso de internacionalización productiva y generalmente se

caracteriza porque las materias y componentes producidos en un país son procesados o

ensamblados en otros países para exportarlos de regreso al país original o a terceros países.

Así, la maquila se define como una forma de producción conjunta o compartida, al mismo

tiempo que una relación de subcontratación internacional9, dado que el producto final se

destina a una empresa extranjera que ha contratado a la empresa local aportándole insumos

y/o servicios productivos y definiéndole las características que ha de tener el producto final

(calidad y diseño).

La subcontratación es así, una relación de empresas a nivel del proceso productivo

propiamente dicho, una doble relación donde las dos empresas que son demandantes; la

filial o empresa local están subordinadas a la firma internacional que la contrata. La firma

internacional provee el insumo para la producción, sin transferir la propiedad del mismo a

la maquiladora (empresa local o filial extranjera), siendo el precio de estos insumos

irrelevante en la toma de decisiones. Igualmente, la empresa maquiladora no paga por los

servicios de capital, ni la asesoría tecnológica y administrativa que recibe de la firma.

La utilidad no depende directamente del precio de mercado del bien producido o de los

insumos y servicios involucrados, sino de su valor contable de transferencia que se calcula

con base en el costo unitario normal de producción.

Las maquiladoras están subordinadas a la empresa extranjera, comportándose como

subsidiarias de las compañías extranjeras que buscan mayor competitividad internacional,

9 Ana E. Jacir, "La maquila, ¿Una posibilidad para el desarrollo?", Unidad Empresarial, (julio-agosto 1998)

14

mediante el abaratamiento de sus costos, aprovechando las ventajas comparativas que

ofrecen países de menor desarrollo.

En general, la ventaja más atractiva para estas empresas ha sido la mano de obra barata.

Esto se evidencia en que las fases de producción que se localizan en otros países bajo el

régimen de maquila, son intensivas en el uso de mano de obra. Ahora bien, esto no significa

que las diferencias de salario sean el único elemento deficitario de la competitividad del

sector maquilador, aunque hasta ahora ha sido el factor principal.

Algunos autores sostienen que la maquila no sólo parece responder a una nueva división del

trabajo en la cual a nuestros países les correspondería procesos simples e intensivos en

fuerzas de trabajo, sino que en la maquila se da una combinación de procesos simples y

complejos o automatizados, lo que puede llevar a pensar que existen otro tipo de ventajas.

En lo referente a lo administrativo, en las maquilas se observa que la toma de decisiones no

se realiza mediante sistemas de información adecuada, algunas veces por ignorancia y otras

por falta de interés de la administración10.

1.7.1 CLASIFICACIÓN

Existe una diferencia fundamental entre las empresas de maquila y las de mercado nacional,

y es que en la maquila no se diseña ni se distribuye el producto para la venta, sino sólo se

elabora la producción y se exporta a un solo cliente (el fabricante en el extranjero) mientras

que el productor nacional diseña, fabrica y distribuye el producto.

Las empresas maquileras de confección de ropa se clasifican de acuerdo a su proceso

productivo de la siguiente manera:

1.7.1.1 CORTE Y CONFECCIÓN

Las empresas de este tipo reciben la materia prima y el diseño de los productos a

confeccionar. Su proceso productivo inicia con el trazado y corte de las partes que lo

componen, y finaliza con el envío de los productos.

10 Ana E. Jacir, "La maquila, ¿Una posibilidad para el desarrollo?", Unidad Empresarial, (julio-agosto 1998)

15

1.7.1.2 CONFECCIÓN

E1 proceso productivo en este tipo de empresa inicia con la clasificación y el ordenamiento

de las partes y termina con el envío de los productos, ya que las partes de la prenda de

vestir le son suministradas ya cortadas y listas para ser confeccionadas.

1.7.1.3 SUB-CONTRATO

Son empresas que se dedican a desarrollar labores de maquilado para otra empresa

nacional, ya sea porque no posee la capacidad instalada para satisfacer la demanda, o bien

por darle parte de su producción a otra empresa resulta más económico. Este tipo de

empresa puede ser ya sea de corte y confección o sólo de confección.

1.7.1.4 PAQUETE COMPLETO

Son las empresas que producen todos de sus insumos, cortan, confeccionan, empaquetan y

etiquetan sus productos, realizan productos de mayor valor agregado. Tienen una

producción verticalmente integrada.

1.7.1.5 TEXTILERAS DE HILO Son las empresas que adquieren el algodón u otro insumo para realizar la confección del

hilo, estos sirven de proveedores a otras maquilas textiles.

1.7.1.6 TEXTILERAS

Son las empresas que adquieren el hilo como su insumo y su proceso productivo consiste

en la confección de tela.

1.7.1.7 FABRICA DE ELÁSTICOS

Son las empresas que producen elástico, el cual esta compuesto de hilazas y fibras elásticas

(usualmente licras), este elástico sirve de accesorio para la confección de algunas prendas.

16

1.7.1.8 FABRICACIÓN DE TEJIDO DE PUNTO Se refiere a la producción de diversos artículos de tejido de punto, como son: medias,

camisetas, calzoncillos, ropa de noche y otras prendas de vestir de tejido de punto. También

incluye el blanqueo, teñido y acabado de tejidos de punto.

1.7.2 ENFOQUES HACIA LA INDUSTRIA MAQUILERA 11

En relación al aporte de la maquila al desarrollo de un país existen por lo menos tres

posiciones. Algunos investigadores sostienen que: en diversos círculos públicos y privados,

la industrialización vía maquiladoras se ha tornado en una propuesta alternativa para el

desarrollo económico de nuestro país. De igual manera, la perspectiva oficial, empresarial y

sindical de otros países latinoamericanos, ha tenido un vuelco importante hacia la

consideración de esta industria como el pilar del desarrollo fronterizo y del modelo de

industrialización nacional que podríamos seguir; sin embargo, lo que interesa destacar son

los argumentos centrales de esta valoración.

Resaltan como las ventajas más importantes de la maquila el que aumenta el empleo, aporta

divisas, tiene efecto multiplicador en la economía, genera externalidades tales como el

incremento de los ingresos, aumenta la demanda efectiva, capacitación de fuerza de trabajo

y difusión tecnológica.

En general, los que defienden esta primera posición parten del supuesto que la maquila

automáticamente genera crecimiento; por tanto, están por dejar que la maquila, se rija por

las leyes del mercado, por disminuir regulaciones y más aún, crear condiciones propicias

para aumentar la competitividad del sector.

En segundo lugar, están aquellos que critican la maquila a partir de la evaluación de sus

características e impacto sobre el crecimiento. Señalan que los empleos generados son

11 Ana E. Jacir, "La maquila, ¿Una posibilidad para el desarrollo?", Unidad Empresarial, (julio-agosto 1998)

17

inestables, que su efecto multiplicador es escaso por la poca utilización de insumos y

materias primas locales en la producción maquilera, que la capacitación de la fuerza de

trabajo es muy relativa debido a la imposibilidad de integrarla a una planta industrial

nacional concentrada y con poco dinamismo, que la difusión tecnológica es escasa dado

que en general la fase del proceso productivo se localiza en otro país, no implica

transferencia de tecnología.

Esta segunda posición evalúa que los beneficios fiscales y laborales concedidos a estas

plantas son excesivos en comparación con los beneficios que dejan al país, sus actividades

son muy inestables y dependientes del exterior, debido a que su funcionamiento depende de

la producción de países industrializados.

Finalmente, la tercera posición presenta un enfoque más práctico, globalista y "regional",

que reconoce como necesidad histórica hacer un esfuerzo exportador importante; y a la

maquila como modalidad especifica de los procesos de internacionalización productiva

dominantes en la reestructuración económica mundial, que ofrece una oportunidad viable

de inserción externa y abre posibilidades a los países de menor desarrollo. El reto, entonces,

es construir una política activa, su preocupación central es cómo pueden insertarse estos

países en el movimiento global, de manera tal que la forma que adquiera esta inserción y la

dinámica que ésta genere, no sólo responda a las necesidades de las economías centrales,

sino también a los esfuerzos de crecimiento y desarrollo en nuestros países. Que la maquila

contribuya al proceso de transformación industrial e incremente la competitividad

internacional de la economía.

18

1.7.3 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.12

El sistema de administración puede definirse como un proceso de interacción de recursos

económicos, humanos y materiales para lograr un fin común, a través de la planificación,

organización, dirección y control que afecta a todo el núcleo de la actividad empresarial y

es el encargado de coordinar los flujos y registros de la información tanto internas, como la

proveniente del entorno, que son necesarias para realizar las operaciones básicas y toma de

decisiones para conseguir los objetivos de la empresa.

El dogmatismo de la administración está en continua búsqueda de eficiencia y eficacia. La

eficiencia es la relación que hay entre esfuerzos realizados y resultados obtenidos y la

eficacia se refiere al finiquitar las actividades. En el momento en que los administradores

cumplen las metas trazadas por las organizaciones puede decirse que son eficaces.

1.7.4 SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION ESTRATÉGICA

Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias,

pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración

reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza

de reconocimiento se debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos

desde los años 40 (Segunda Guerra Mundial).

Cuando un pequeño empresario ofrece una clase de bienes o servicios a un grupo reducido

de clientes, las áreas funcionales de la empresa pueden planearse, organizarse y coordinarse

de manera informal. Pero cuando el bien o servicio se modifica o se sustituye, o bien

cuando los territorios de venta se extienden, las áreas funcionales aumentan.

La actividad de integrar las funciones requiere una estructura de procedimientos más

formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las

12 Hermida J. y otros. Administración y Estrategia, Macchi, B.A., 1992.

19

áreas funcionales básicas. Así surge el "Enfoque de la formulación de políticas", basado en

el concepto de implementación de las guías de orientación cotidianas que establecen la

delimitación en cuanto a lo que un área funcional puede o no hacer.

Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinación de los objetivos

y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios

para lograr esto."

El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves, que son:

1. Las "acciones" a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos, mismos.

2. La "búsqueda" de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las políticas

basándose en una sola idea que podía o no necesitar una consideración.

3. Interés en "cómo" se formula la estrategia, no únicamente en qué resultara de ella.

4. Abandonar lo convencional de que la relación entre empresa y su entorno era más o

menos estable y previsible. Chandler A. desarrolló sus ideas usando el método histórico,

analizando el crecimiento y desarrollo de la empresa.

Pronto se hicieron evidentes dos factores:

1. La "planeación estratégica" resultó apropiada en el mundo organizacional.

2. El papel del administrador a la hora de implementar la planeación estratégica no estaba

muy claro.

Hofer Ch. y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la "administración estratégica",

basada en el principio de que el diseño general de una organización puede ser descrito

únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como

uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica.

20

Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administración estratégica,

que son:

1. El establecimiento de objetivos

2. La actividad de la formulación de la estrategia

3. La implementación de la estrategia

4. Cambio en el análisis de la administración y la actividad de lograr los objetivos

predeterminados.

1.7.4.1 FUNCIONES DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.

Las actividades que comprenden los sistemas administrativos son bastante complejas y

varían tanto de empresa a empresa. Varios investigadores en el campo de los negocios han

intentando extraer o destilar la esencia de la administración de estos patrones tan variables.

A pesar que los resultados de sus investigaciones y de sus proyectos conceptuales varían

eventualmente, como principios generalmente aceptados existen las siguientes funciones

dentro del sistema administrativo (1) planificación, (2) organización, (4) dirección, y (5)

control.

La administración tiene diversas funciones, entre las cuales podemos distinguir las que

serán descritas a continuación:

1.7.4.1.1 PLANEACIÓN

Involucra la determinación de un curso de acción. Esto podría resultar en la fijación de una

serie de objetivos de amplio criterio que proveen las metas de la empresa. Planear también

podría resultar en la institución de políticas para determinar alguna acción. La planificación

también podría resultar en la institución de procedimientos detallados que son declaraciones

textuales que explican como se debe ejecutar alguna acción en particular.

Se refiere a trazar metas de organización, decretar una estrategia para el logro de las metas

y el desarrollo de un orden jerárquico para planes y coordinación de las actividades.

21

1.7.4.1.2 ORGANIZACIÓN

Involucra dos procesos: el primero establece un marco estructural en la empresa, y el

segundo, establece la definición de las relaciones administrativas y operativas.

Los tipos de estructura organizacional varían considerablemente entre las diferentes

empresas y podrían afectar a las divisiones que se basan en funciones (producción,

mercadotecnia, finanzas, personal, ingeniería, etc.) clientes, localidad geográfica, productos

en particular, procesos, y/o proyectos.

1.7.4.1.3 DIRECCIÓN

Esta es la acción terminal de un administrador o gerente cuando consigue que empleados

completen los preparativos. Otros términos usados que identifican la dirección son:

ordenar, supervisar, ejecutar, conducir y guiar.

1.7.4.1.4 INTEGRACIÓN

Tiene como función la de otorgar los recursos primarios que necesita una empresa para

operar de manera funcional.

1.7.4.1.5 CONTROL

Implica la observación de los resultados de las operaciones y asegurar que concuerdan con

los planes originales. Si los resultados no concuerdan, se debe tomar una acción correctiva.

También se deben examinar los planes originales para detectar errores en la formulación de

dichos planes. Uno de los conceptos fundamentales del análisis de sistemas es la

retroalimentación. Este concepto (también denominado feed back) involucra el suministro

de la información necesaria y oportuna para ejercer el control.

1.7.5 ENFOQUE A LOS PROCESOS

Un proceso de trabajo es una secuencia de tareas que deben ser ejecutadas para producir o

suplir un servicio. Estas tareas están organizadas en actividades o grupo de actividades que

22

emplean un insumo, le agregan un valor y suministran un producto para un cliente externo

o interno13.

Un proceso también se define como un conjunto de actividades que recibe uno o más

insumos y crea un producto de valor para el cliente14.

Estos procesos pueden ser retroalimentados por los sistemas de información, utilizando

dichos sistemas como una ventaja competitiva para lograr desempeños superiores con

respecto a los competidores actuales y potenciales en la satisfacción de lo que el cliente

valora. El sistema permitirá evaluar los rendimientos periódicamente y corroborar que se

está en el camino correcto y logrando los desempeños esperados.

1.7.5.1 IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS.

La información y las relaciones interpersonales son importantes en los negocios, pero es

mediante los procesos que se realiza el trabajo. Los procesos son la unidad básica de la

empresa, son la materia prima con la que se construye su estructura. Los procesos pueden

verse como la esencia del negocio. Esta aseveración es perfectamente razonable: la misma

materia prima y el mismo capital humano están a disposición de todas las empresas. Por

tanto, el proceso es uno de los factores más importantes que contribuye a la ventaja

competitiva.

Muchos de los procesos administrativos que se manejaran tienen el mismo grado de

complejidad que los procesos de producción, en actividades como ingeniería, distribución,

personal, procesamiento de datos y demás. En el pasado, se solía dirigir la mayor parte de la

atención a los procesos de control de las áreas de producción exclusivamente. En la

actualidad, el auténtico beneficio se logra aplicando las probadas y comprobadas técnicas

de control y de retroinformación de producción a todas las actividades claves del negocio y

considerando que, la compañía no es otra cosa que un enorme y complejo proceso que se

divide en muchos subprocesos para realizar sus actividades.

13 “Mejoramiento de los procesos de la empresa” James II Harrington 1994 14 “Reingeniería” Michael Hammer y James Champú Editorial Norma 1994

23

1.7.5.2 METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE LOS PROCESOS

Cada proceso posee una serie de factores que ayudan a que éste se desarrolle de una manera

más eficiente, sin embargo se hace necesario que la empresa posea un sistema para medir la

eficacia de esté en relación a lo percibido por el cliente. Existen diversos métodos para

realizar un análisis acerca de los procesos, entre ellos encontramos los flujogramas15.

1.7.5.2.1 FLUJOGRAMAS

El análisis realizado a través de los Flujogramas o Diagramas de Flujo consiste en

representar gráficamente las actividades que conforma un proceso, así como un mapa

representa un área determinada.

La utilización de Diagramas de Flujo requiere de una simbología estándar la cual se detalla:

Operación. Se utiliza para denotar cualquier clase de actividad, desde

perforar un hueco hasta el procesamiento de datos en el computador.

Normalmente, se puede incluir en el rectángulo una breve descripción de la actividad.

Movimiento o Transporte. Como por ejemplo el envió de una carta o Envío

de una parte del inventario.

Punto de Decisión. Se coloca en el punto del proceso en el cual se debe tomar

una decisión. Por ejemplo: Si- No, Falso- Verdadero.

15 Senn, J.A., “Análisis y diseño de sistemas de información, México, McGraw-Hill, 1998

24

Documentación: Se utiliza este símbolo para indicar que una actividad incluyó

información registrada en papel. Por ejemplo: informes escrito o impresiones

de computador.

Almacenamiento. Se utiliza cuando existe una condición de almacenamiento

controlado y se requiere una orden o solicitud para que el ítem pase a la

siguiente actividad programada.

Espera. Se utiliza este símbolo cuando un ítem o una persona debe esperar o

cuando se coloca en un almacenamiento provisional antes de que se realice la siguiente

actividad programada. Ejemplo: espera de una firma.

Dirección del Flujo. Para denotarla dirección y el orden que corresponden a

los pasos del proceso.

Transmisión. Se utiliza para identificar aquellos casos en los cuales ocurre la

transmisión inmediata de la información Ejemplo: fax, llamadas telefónicas,

transferencia electrónica de datos.

Conector. Se utiliza cuando no existe suficiente espacio para dibujar la totalidad

del diagrama de flujo en un papel. Es un conector de página.

Límites. Se utiliza para indicar el inicio y el fin del proceso.

Normalmente dentro de éste aparece la palabra inicio o comienzo, fin o

término.

25

1.7.6 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA16

Estrategia es la acción de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a

quien la emprende.

La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es resultado de una decisión

ejecutiva (tomando por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en

desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para

desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:

Una ampliación y consolidación de su situación financiera.

Una ampliación de su mercado potencial.

Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.

Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse

a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la

planeación.

Steiner define planeación estrategia como: “el proceso de determinar los mayores objetivos

de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y

disposición de los recursos para realizar esos objetivos.”

La planificación estratégica implica un cambio que va del enfoque de apagar incendio y

manejar la crisis hacia una consideración preactiva del futuro y una forma de pensamiento

dirigido a adelantarse a las jugadas del oponente, considerando a éste como "el proceso por

el cual los miembros guía de una organización anticipan su futuro y desarrollan los

procedimiento y operaciones necesarios para lograrlo", en el turbulento entorno de hoy,

16 Hermida J. y otros. Administración y Estrategia, Macchi, B.A., 1992.

26

permite que la organización se haga cargo de su propio destino y cree su propio futuro en

vez de esperar pasivamente a que llegue.

Igualmente en todo proceso estratégico es importante conocer:

Que la gerencia estratégica no es un evento o un plan o una guía general de conducta. Más

bien, se trata de un núcleo de valores, directrices y actividades que forman el corazón de un

proceso que guía e inspira toda actividad corporativa.

La estrategia corporativa se refleja en todas partes: en la conducta gerencial cotidiana, en

las prioridades financieras de la empresa, en los planes de mercadeo, en la capacidad

productiva en plantas y en el compromiso hacia la calidad y los programas de aprendizaje

continuo por parte de la gente.

La gerencia estratégica tiene que ver tanto con lo que se hace como con lo que se rechaza y

lo que no se hace. La estrategia define la línea de conducta y el estilo corporativo. Este

proceso debería eliminar la gerencia por caprichos.

La estrategia corporativa prospera gracias a la voluntad y constancia de la persona que está

al timón. Por ser un proceso basado en la disciplina, debe ser el primero disciplinado. Lo

opuesto a este enfoque es la gerencia por gente que juega poker con la gente, con la

información a su disposición y con la toma de decisiones. Sin un anclaje en los valores

claves no hay gerencia estratégica.

Como este es un proceso fascinante que consta de muchas fases de estudio y reflexión en

zig zag y no en forma lineal (caminante no hay camino...). Un buen guía externo, que sirva

de baqueano, acompañante y monitor, realizador, es casi imprescindible en este proceso.

Este guía debe saber de mercadeo, gente, competitividad y, tal vez de poker o ajedrez.

Como lo afirma Yehezkel Dror, en su libro "El arte de una gran visión". New York.1991, el

rigor y la disciplina del equipo de la alta gerencia, ensayando y perfeccionando los planes y

programas de la estrategia son tan importantes como la puntería conceptual de la misma

estrategia.

27

Cuando en épocas de turbulencia, contar con una buena estrategia es como navegar con un

faro iluminando el camino. Esto es particularmente cierto cuando su organización, industria

o la situación económica general está cambiando y existen problemas como oportunidades

en la ruta.

Porque un barco sin rumbo que anda a todo vapor se pierde rápidamente. El rumbo es la

estrategia que le da dirección y sentido a toda actividad corporativa.

El Plan Estratégico, como la resultante del proceso de reflexión estratégica, aporta a la

Entidad o Territorio que lo asume una serie de objetivos y ventajas de sumo interés:

1º. Identifica problemas y amenazas que, a medio y largo plazo, pueden tener gran

repercusión. Asimismo, ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas

oportunidades de negocio.

2º. Expone las voluntades estratégicas de los directivos y las concretiza en términos

operativos, a través del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos del

entorno y las fortalezas o debilidades propias. Así se clarifica el proceso de asignación de

recursos; facilita la integración del equipo humano; y se orienta la gestión hacia la

búsqueda de unos objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de

coordinación.

3º. Facilita el control y clarifica el Sistema de Información. El Plan Estratégico contribuye a

implantar un control de la gestión, basado en realidades posibles, a través del control

presupuestario de la misma.

4º. Su propia metodología impulsa la participación del conjunto de los agentes en las

decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definición común.

28

1.7.7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN17

Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin

de apoyar las actividades de una empresa o negocio.

El equipo computacional: el hardware necesario para que el sistema de información pueda

operar.

El recurso humano que interactúa con el Sistema de Información, el cual está formado por

las personas que utilizan el sistema.

Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada, almacenamiento,

procesamiento y salida de información.

Entrada de Información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de Información toma los

datos que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o

automáticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el

usuario, mientras que las automáticas son datos o información que provienen o son tomados

de otros sistemas o módulos. Esto último se denomina interfases automáticas.

Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas

magnéticas, las unidades de diskette, los códigos de barras, los escáneres, la voz, los

monitores sensibles al tacto, el teclado y el mouse, entre otras.

Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las actividades o

capacidades más importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta propiedad

el sistema puede recordar la información guardada en la sección o proceso anterior. Esta

información suele ser almacenada en estructuras de información denominadas archivos. La

unidad típica de almacenamiento son los discos magnéticos o discos duros, los discos

flexibles o diskettes y los discos compactos (CD-ROM).

17 www.monografias .com

29

Procesamiento de Información: Es la capacidad del Sistema de Información para efectuar

cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos cálculos

pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que

están almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación de datos

fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace

posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una proyección financiera a

partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance general de un año

base.

Salida de Información: La salida es la capacidad de un Sistema de Información para sacar la

información procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades típicas de salida

son las impresoras, terminales, diskettes, cintas magnéticas, la voz, los graficadores y los

plotters, entre otros. Es importante aclarar que la salida de un sistema de información puede

constituir la entrada a otro sistema de información o módulo. En este caso, también existe

una interfase automática de salida.

Durante los próximos años, los sistemas de información cumplirán tres objetivos básicos

dentro de las organizaciones:

1. Automatización de procesos operativos.

2. Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones.

3. Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.

1.7.7.1 EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

De la sección anterior se desprende la evolución que tienen los sistemas de información en

las organizaciones. Con frecuencia se implantan en forma inicial los Sistemas

Transaccionales y, posteriormente, se introducen los Sistemas de Apoyo a las Decisiones.

Por último, se desarrollan los Sistemas Estratégicos que dan forma a la estructura

competitiva de la empresa.

30

En la década de los setenta, Richard Nolan, un conocido autor y profesor de la Escuela de

Negocios de Harvard, desarrolló una teoría que impactó el proceso de planeación de los

recursos y las actividades de la informática.

Según Nolan, la función de la Informática en las organizaciones evoluciona a través de

ciertas etapas de crecimiento, las cuales se explican a continuación:

Comienza con la adquisición de la primera computadora y normalmente se

justifica por el ahorro de mano de obra y el exceso de papeles.

Las aplicaciones típicas que se implantan son los sistemas transaccionales tales

como nóminas o contabilidad.

El pequeño departamento de sistemas depende en la mayoría de los casos del

área de contabilidad.

El tipo de administración empleada es escaso y la función de los sistemas suele

ser manejada por un administrador que no posee una preparación formal en el área de

computación.

El personal que labora en este pequeño departamento consta a lo sumo de un

operador y/o un programador. Este último podrá estar bajo el régimen de honorarios, o

bien, puede recibirse el soporte de algún fabricante local de programas de aplicación.

En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del

personal y usuario que están involucrados en los primeros sistemas que se desarrollan, ya

que estos sistemas son importantes en el ahorro de mano de obra.

Esta etapa termina con la implementación exitosa del primer sistema de

información. Cabe recalcar que algunas organizaciones pueden vivir varias etapas de inicio

en las que la resistencia al cambio por parte de los primeros usuarios involucrados aborta el

intento de introducir el computador a la empresa.

Etapa de contagio o expansión. Los aspectos sobresalientes que permiten diagnosticar

rápido que una empresa se encuentra en esta etapa son:

Se inicia con la implementación exitosa del primer sistema de información en la

organización. Como consecuencia de lo anterior, el primer ejecutivo usuario se transforma

en el paradigma o persona que se habrá que imitar.

31

Las aplicaciones que con frecuencia se implementan en esta etapa son el resto de los

Sistemas Transaccionales no desarrollados en la etapa de inicio, tales como facturación,

inventarios, control de pedidos de clientes y proveedores, cheques, etc.

El pequeño departamento es promovido a una categoría superior, donde depende de

la gerencia administrativa o contraloría.

El tipo de administración empleado está orientado hacia la venta de aplicaciones a

todos los usuarios de la organización; en este punto suele contratarse a un especialista de la

función con preparación académica en el área de sistemas.

Se inicia la contratación de personal especializado y nacen puestos tales como

analista de sistemas, analista-programador, programador de sistemas, jefe de desarrollo,

jefe de soporte técnico, etc.

Las aplicaciones desarrolladas carecen de interfases automáticas entre ellas, de tal

forma que las salidas que produce un sistema se tienen que alimentar en forma manual a

otro sistema, con la consecuente irritación de los usuarios.

Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma importante, lo que

marca la pauta para iniciar la racionalización en el uso de los recursos computacionales

dentro de la empresa. Este problema y el inicio de su solución marcan el paso a la siguiente

etapa.

Etapa de control o formalización. Para identificar a una empresa que transita por esta etapa

es necesario considerar los siguientes elementos:

Esta etapa de evolución de la Informática dentro de las empresas se inicia con la

necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales a través de las técnicas de

presupuesto base cero (partiendo de que no se tienen nada) y la implementación de sistemas

de cargos a usuarios (por el servicio que se presta).

Las aplicaciones están orientadas a facilitar el control de las operaciones del

negocio para hacerlas más eficaces, tales como sistemas para control de flujo de fondos,

32

control de órdenes de compra a proveedores, control de inventarios, control y manejo de

proyectos, etc.

El departamento de sistemas de la empresa suele ubicarse en una posición gerencial,

dependiendo del organigrama de la Dirección de Administración o Finanzas.

El tipo de administración empleado dentro del área de Informática se orienta al

control administrativo y a la justificación económica de las aplicaciones a desarrollar. Nace

la necesidad de establecer criterios para las prioridades en el desarrollo de nuevas

aplicaciones. La cartera de aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a crecer.

En esta etapa se inician el desarrollo y la implementación de estándares de trabajo

dentro del departamento, tales como: estándares de documentación, control de proyectos,

desarrollo y diseño de sistemas, auditoría de sistemas y programación.

Se integra a la organización del departamento de sistemas, personal con habilidades

administrativas y preparadas técnicamente.

Se inicia el desarrollo de interfases automáticas entre los diferentes sistemas.

Etapa de integración. Las características de esta etapa son las siguientes:

La integración de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo de la

centralización del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa.

Las nuevas tecnologías relacionadas con base de datos, sistemas administradores de

bases de datos y lenguajes de cuarta generación, hicieron posible la integración.

En esta etapa surge la primera hoja electrónica de cálculo comercial y los usuarios

inician haciendo sus propias aplicaciones. Esta herramienta ayudó mucho a que los usuarios

hicieran su propio trabajo y no tuvieran que esperar a que sus propuestas de sistemas fueran

cumplidas.

El costo del equipo y del software disminuyó por lo cual estuvo al alcance de más

usuarios.

33

En forma paralela a los cambios tecnológicos, cambió el rol del usuario y del

departamento de Sistemas de Información. El departamento de sistemas evolucionó hacia

una estructura descentralizada, permitiendo al usuario utilizar herramientas para el

desarrollo de sistemas.

Los usuarios y el departamento de sistema iniciaron el desarrollo de nuevos

sistemas, reemplazando los sistemas antiguos, en beneficio de la organización.

Etapa de administración de datos. Entre las características que destacan en esta etapa están

las siguientes:

El departamento de Sistemas de Información reconoce que la información es un

recurso muy valioso que debe estar accesible para todos los usuarios.

Para poder cumplir con lo anterior resulta necesario administrar los datos en forma

apropiada, es decir, almacenarlos y mantenerlos en forma adecuada para que los usuarios

puedan utilizar y compartir este recurso.

El usuario de la información adquiere la responsabilidad de la integridad de la

misma y debe manejar niveles de acceso diferentes.

Etapa de madurez. Entre los aspectos sobresalientes que indican que una empresa se

encuentra en esta etapa, se incluyen los siguientes:

Al llegar a esta etapa, la Informática dentro de la organización se encuentra definida

como una función básica y se ubica en los primeros niveles del organigrama (dirección).

Los sistemas que se desarrollan son Sistemas de Manufactura Integrados por

Computadora, Sistemas Basados en el Conocimiento y Sistemas Expertos, Sistemas de

Soporte a las Decisiones, Sistemas Estratégicos y, en general, aplicaciones que

proporcionan información para las decisiones de alta administración y aplicaciones de

carácter estratégico.

En esta etapa se tienen las aplicaciones desarrolladas en la tecnología de base de

datos y se logra la integración de redes de comunicaciones con terminales en lugares

remotos, a través del uso de recursos computacionales.

34

1.8 HIPÓTESIS

Los datos de las siguientes hipótesis se obtuvieron por medio de un sondeo entre los

gerentes de producción de empresas maquileras textiles dentro del AMSS (Ver anexo 2).

PRIMERA HIPÓTESIS

El desconocimiento de un sistema para toma de decisiones gerenciales propicia que la

industria maquiladora textil no cuenta con un sistema de información para la toma de

decisiones.

Variable dependiente: La industria maquiladora textil no cuenta con un sistema de

información para la toma de decisiones.

Variable independiente: El desconocimiento de un sistema para toma de decisiones

gerenciales.

SEGUNDA HIPOTESIS

El conocimiento de la necesidad de implementar un sistema de información propicia la

disposición de los gerentes a la implantación del sistema de información.

Variable dependiente: La disposición de los gerentes a la implantación del sistema

de información.

Variable independiente: El conocimiento de la necesidad de implantar un sistema de

información.

TERCERA HIPOTESIS

La falta de un sistema de información para la toma de decisiones propicia decisiones

erróneas en la gerencia.

Variable dependiente: Las decisiones erróneas en la gerencia

Variable independiente: La falta de un sistema adecuado de información para la

toma de decisiones.

35

1.9 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS HIPÓTESIS

Las hipótesis se operacionalizaron por medio de entrevistas a gerentes, con amplio

conocimiento en la toma de decisiones en las maquilas del sector textil del AMSS; en una

muestra representativa del universo.

36

CAPITULO Ι Ι:

Metodología de la Investigación

37

2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN A REALIZAR

La metodología empleada consistió en la realización de entrevistas al personal que labora y

tiene conocimientos administrativos y gerenciales en la rama de la maquila textil; se usó

como instrumento de recolección de datos un cuestionario, ya que es el método más

adecuado para reunir información descriptiva, con el propósito de obtener información

necesaria para identificar las variables que influyen en la toma de decisiones gerenciales,

con el objeto de diseñar el sistema de información.

Los estudios descriptivos están destinados a describir situaciones y eventos. Con ellos se

miden los aspectos, dimensiones o componentes de un fenómeno a investigar.

Se parte de una base de datos de las empresas comprendidas dentro del AMSS,

proporcionada de la Dirección General de Estadísticas y Censos (DIGESTYC); con lo cual

se realizó el diseño de la muestra; las cuales fueron seleccionadas por medio de los códigos

geográficos; en ellos se muestra los que están dentro del AMSS y cuales no. (Ver anexo 1).

Además, para llevar a cabo el desarrollo del sistema de información se aplicaron las

técnicas del análisis y diseño de sistemas, que en términos generales, se refirió al proceso

de examinar una empresa maquila textil, recopilar información, interpretarla, diagnosticar

problemas y utilizarla, con la intención de mejorar el sistema, identificando las áreas claves

susceptibles a mecanización.

2.2. POBLACIÓN OBJETIVO A ESTUDIAR

Se definió como población objetivo a los gerentes ( Nos referimos a los gerente de planta,

gerente de producción o gerente general ) de las maquilas textiles ubicadas dentro del Área

Metropolitana de San Salvador (AMSS), ubicando a las maquilas por medio de un

listado.(Ver anexo 2).

38

2.3. DISEÑO DE LA MUESTRA

La muestra fue probabilística, de manera que todas las empresas maquileras textiles en el

AMSS tuviesen la misma posibilidad de ser elegidas.

Para el diseño de la muestra se identificaron 48 empresas maquileras textiles dentro del

AMSS (Ver anexo 2). Para el cálculo de la muestra se utilizó la fórmula del Muestreo

Aleatorio Simple (MAS) para poblaciones finitas:

Donde:

Z = Coeficiente de confianza asociado a la distribución muestral; se trabajó con un grado de

confianza de 90%, resultando el valor del coeficiente de confianza igual a 1.6449.

N = Tamaño de población, para el caso en estudio existen 48 empresas.

E = Error máximo permisible del muestreo, es de un 5 %.

p = Porcentaje de la población que cumple con la característica a investigar.

q = Porcentaje de la población que no cumple con la característica a investigar.

El valor de p y q se han considerado de 0.5 y 0.5 respectivamente; de esta forma obtuvimos

las condiciones más desfavorables en el estudio.

39

n = 40.9, aprox. 41 empresas

Como se pudo observar que el tamaño de la población y el tamaño de la muestra a

investigar no son muy significativos, se decidió mejor hacer un censo para todas las

empresas dentro del AMSS.

2.4. DISEÑO DE FORMULARIOS

Las encuestas fueron aplicadas a las 48 empresas de maquilas de prendas de vestir de El

Salvador en AMSS, con el propósito de recavar la información esencial y necesaria, de

manera ordenada, para cumplir con los objetivos de la investigación.

Los formularios fueron dirigidos hacia cada uno de los gerentes de las maquilas textiles

ubicadas dentro del Área Metropolitana de San Salvador (AMSS); los formularios tuvieron

preguntas abiertas y cerradas. (Ver diseño de cuestionarios en anexo 3).

2.5. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Una vez delimitada la muestra se da la siguiente etapa del estudio: la recolección de datos

con instrumentos de medición. La recolección se hizo por medio de un cuestionario que

contenía 8 preguntas que recogía la opinión y conocimiento a los gerentes de las empresas

maquileras.

40

2.6. PROCESAMIENTO DE DATOS

Una vez recopilados los datos por medio de las encuestas se tabularon los resultados

obtenidos. Y como se sabe, debe irse más allá de la simple cuantificación de datos, esta más

bien orientado a la comprobación de hipótesis y teorías.

El procesamiento de los datos se realizó en una hoja electrónica de Excel y se analizaron

con el propósito de obtener información necesaria para identificar las fortalezas y

debilidades las empresas, con el objeto de diseñar el sistema a proponer.

2.7. ANALISIS DE LOS DATOS

Luego de todo el proceso explicado antes, fueron tabulados los datos y posteriormente se

hicieron las estadísticas las cuales fueron dirigidas a las medianas empresas, para el cual el

rango de empleados es de 101 a 500, para así relacionar las variables. Una vez realizada la

estadística descriptiva individual de cada ítem o pregunta y hecha la relación entre cada una

de ellas, se determinaron las conclusiones de la investigación como se muestra a

continuación.

1. ¿Tiene Ud. conocimiento del concepto “Sistema de información para la toma de

decisiones”?

Objetivo: Determinar si el gerente maneja los conceptos centrales que se profundizaran en

esta investigación. Contribuirá a la aceptación o rechazo de la

Hipótesis #1.

UADRO 2.1

Frecuencia SI NO Total

Absoluta 31 17 48

Relativa 65% 35% 100%

41

CONOCIMIENTO SOBRE UN SISTEMA DE INFORMACION PARA TOMA DE DECISIONES

NO35%

SI65%

GRAFICO 2.1

Conclusión: Como se puede observar, en la mayoría de empresas, existe un conocimiento

de lo que son los sistemas de información sobre la toma de decisiones, lo que es muy

probable que al implementar un sistema para toma de decisiones dentro de las empresas la

acciones estén de acuerdo a la mejor alternativa que sugiera dicho sistema.

2. ¿Conoce la existencia de sistemas de información aplicados a la toma de decisiones

sector maquila textil?

Objetivo: Averiguar el porcentaje de los gerentes que conoce aplicaciones de un sistema de

información para el sector en el que trabaja y eje de esta tesis de grado. Contribuirá a la

aceptación o rechazo de la hipótesis # 1.

CUADRO 2.2

Frecuencia SI NO Total

Absoluta 20 28 48

Relativa 42% 58% 100%

42

CONOCIMIENTO DE LA EXISTENCIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION DENTRO DEL SECTOR MAQUILA TEXTIL

SI42%

NO58%

GRAFICO 2.2

Conclusión: Como se observa, con un 58% del total de los encuestados no tienen

conocimiento de la existencia de los sistemas de información dentro del sector maquila

textil, muy probablemente las decisiones se toman de acuerdo a la experiencia de los

supervisores o gerentes dentro de las áreas de producción, calidad, etc. Y no a la alternativa

más favorable que pudiera arrojar un sistema computarizado, lo cual se demuestra que aun

conociendo el concepto de sistema de información existe una falta de conocimiento de la

aplicación de estos sistemas en la industria maquila textil.

3. ¿Existe algún sistema de información para tomar decisiones en su empresa?

Objetivo: Cuantificar las empresas maquileras que cuentan ya con un sistema de

información gerencial.

CUADRO 2.3

Frecuencia SI NO Total

Absoluta 16 32 48

Relativa 33% 67% 100%

43

EXISTENCIA DEL SISTEMA DE INFORMACION EN CADA EMPRESA MAQUILERA

NO67%

SI33%

FALTA DE RECURSOS

31%

FALTA DE INTERES16%

DESCONOCIMIENTO DEL SISTEMA

53%

GRAFICO 2.3

¿PORQUE?

CUADRO 2.4

CAUSAS Frecuencia

Absoluta

Frecuencia

Relativa

FALTA DE RECURSOS 10 31%

DESCONOCIMIENTO DEL

SISTEMA 17 53%

FALTA DE INTERES 5 16%

TOTAL 32 100%

GRAFICO 2.4

44

NECESIDAD DE IMPLANTAR UN SISTEMA DE INFORMACION

NO17%

SI83%

Conclusión: De acuerdo al total de los encuestados, un 67% de los entrevistados no poseen

un sistema de información para la toma de decisiones dentro de la empresa, nuevamente se

puede explicar que el comportamiento de toma de decisiones se toma en base a las

experiencias vividas ya por los empresarios o por medio de juntas de discusión, esto hace

que dentro de muchas alternativas de solución sea escogida la que mejor les parece y no la

que sea la más probable. Entre los factores que podemos mencionar que resaltan a la hora

de la elección de un sistema de toma de decisiones es que no existe un conocimiento de la

aplicación de dicho sistema en el sector maquila textil. Otro de los factores que se pudo

observar fue que no existen los recursos necesarios para poder adquirirlo y que dichos

recursos se priorizan en otras alternativas que dependen de factores adversos.

4. ¿Considera usted que es necesario implementar un sistema de información para la toma

de decisiones?

Objetivo: Establecer el nivel de conciencia que tiene el gerente de la importancia de una

implementación de un sistema de información para la toma de decisiones en la maquila.

Contribuirá a la aceptación o rechazo de la hipótesis # 2.

CUADRO 2.5

Frecuencia SI NO Total

Absoluta 40 8 48

Relativa 83% 17% 100%

GRAFICO 2.5

45

DECISIONES ERRONEAS POR FALTA DE UN SISTEMA DE INFORMACION

NO35%

SI65%

Conclusión: Con un 83% del total de los encuestados, consideran que contar con un recurso

que permita tomar las decisiones correctas a la hora de solventar problemas o elegir la

mejor alternativa, es necesario contar con un sistema que permita al menos conocer cual es

la alternativa más favorable a la hora de tomar las decisiones, como un punto de partida

para seleccionar entre varias opciones.

5. ¿Ha tomado usted decisiones erróneas debido a la falta de un sistema de información en

la empresa?

Objetivo: Estipular el porcentaje de las maquila encuestadas que han experimentado

problemas en su gestión de decisión gerencial debido a la carencia de un sistema de

información. Contribuirá a la aceptación o rechazo de la hipótesis # 3.

CUADRO 2.6

Frecuencia SI NO Total

Absoluta 26 14 40

Relativa 65% 35% 100%

GRAFICO 2.6

Conclusión: Del total de encuestados, un 65% refleja que la toma de decisiones han sido

erradas por no contar con un sistema que permita conocer, dentro de muchas alternativas

46

AREAS CLAVES AL INCORPORAR UN SISTEMA DE INFORMACION

Otros, 10%Bodega, 18%

Admón., 15%

R.R.H.H, 10%

Compras, 20%

Finanzas, 28%

Control de Calidad, 18%

PRODUCCION, 95%

Mercadeo, 20%

Ventas, 38%

posibles, la que de acuerdo a probabilidades sea la mejor opción. Es por ello que consideran

que tener un sistema de toma de decisiones sea el adecuado para priorizar, dentro de varias

alternativas posibles, la mejor solución.

6. ¿Qué áreas consideraría claves al incorporar un sistema de información para mantener

la competitividad de las empresas maquileras?

Objetivo: Determinar el área en el cual centraremos el diseño de nuestro sistema.

CUADRO 2.7

Áreas Frecuencia

absoluta Frecuencia

Producción 38 95%

Mercadeo 8 20%

Ventas 15 38%

Control de

Calidad 7 18%

Finanzas 11 28%

Compras 8 20%

R.R.H.H 4 10%

Admón. 6 15%

Bodega 7 18%

Otros 4 10%

GRAFICO 2.7

47

DISPOSICION PARA MECANIZAR LOS PROCESOS EN LAS AREAS CONSIDERADAS MAS IMPORTANTES

NO28%

SI72%

Conclusiones: Se puede observar que las áreas de mayor interés fueron ventas con un 38%,

finanzas con un 28% y producción 95%; por lo que podemos determinar que el área de

producción es el de mayor interés de los encuestados para ser mecanizado mediante un

sistema de información. Por lo tanto el diseño de un sistema táctico operativo será enfocado

hacia el departamento de producción, el cual generará salidas del día a día, las cuales serán

utilizadas como entradas por el sistema de información para toma de decisiones

estratégicas.

7. ¿Estaría dispuesto a mecanizar los procesos en el área que consideró más importante?

Objetivo: Medir la disposición de las empresas maquileras textiles para implantar un

sistema de información automatizado. Contribuirá a la aceptación o rechazo de la hipótesis

# 2.

CUADRO 2.8

Frecuencia SI NO Total Absoluta 29 11 40 Relativa 72% 28% 100%

GRAFICO 2.8

48

Conclusión: Del total de encuestados, un 72% estarían dispuestos a mecanizar los procesos

dentro del área que se consideró más importante, teniendo una alternativa de elección más

probable a la hora de tomar decisiones dentro de las opciones posibles de selección.

8. ¿Qué ventajas cree usted que se obtuvieran de la implementación de un sistema de

información para toma de decisiones?

Objetivo: Enumerar los beneficios que puede aportar la implementación de un sistema de

información dentro de las empresas maquileras textiles.

Toma de decisiones más acertadas a las alternativas presentadas.

Decisiones rápidas y oportunas.

Reducción de errores dentro de la empresa.

Optimización de recursos, lo cual permitiría reducción de costos.

Programación de producción más eficiente.

Proporcionaría una mayor ventaja competitiva en el mercado.

Información oportuna en tiempo requerido.

Mayor probabilidad de una buena decisión y mejor nivel de conocimiento de la

situación a enfrentar.

Aumento de la productividad.

Cumplimiento de las metas.

Toma de decisiones más acordes a la realidad en función al mercado y producción.

Ayuda a reducir riesgos de tomar malas decisiones.

Obtención de parámetros que permitan conocer la alternativa más viable de

solución.

Mayor eficiencia en las operaciones.

Mejor capacidad de respuesta.

Un mejor conocimiento de la empresa y de los puntos de atención en la producción.

Optimización de la información.

49

Reducción de tiempos muertos y cuellos de botella.

Control más riguroso y estricto de las operaciones.

2.8 COMPROBACION DE LAS HIPÓTESIS

Hipótesis 1:

Un 35% de los encuestados no conoce el concepto de sistema de información según los

resultados de la pregunta 1 del cuestionario; peor aun un, 58% desconoce la existencia de

un sistema de información aplicado a la industria maquila textil según los datos obtenidos

de la pregunta 2. Por lo tanto se acepta que el desconocimiento de un sistema para toma de

decisiones gerenciales propicia que la industria maquiladora textil no cuente con un sistema

de información para la toma de decisiones estratégicas.

Hipótesis 2:

Un 83% de los encuestados considera que es necesario implementar un sistema de

información para toma de decisiones según los datos obtenidos de la pregunta 4; además;

un 72% de éstos estarían dispuestos a mecanizar los procesos mediante un sistema de

información; como se observó en la pregunta 7 del cuestionario. Por lo cual se acepta que el

conocimiento de la necesidad de mejorar los procesos y agilizar la toma de decisiones en

este mundo cada día mas globalizado mediante la implementación de un sistema de

información propicia la disposición de los gerentes a la implementación del sistema de

información.

Hipótesis 3:

Como se observó en la pregunta 5 del cuestionario, un 65% de los encuestados han

experimentado problemas en su gestión de decisión gerencial debido a la carencia de un

sistema de información. Por lo cual se acepta que la falta de un sistema de información para

la toma de decisiones estratégicas propicia acciones erróneas en la gerencia.

50

CONCLUSIÓN GENERAL DEL ANALISIS.

Como se puede observar, el objetivo de recabar esta información es para conocer la

necesidad de implementar un sistema de información para la toma de decisiones y conocer

cuales son las áreas, que a criterio de la gerencia, consideran más importantes para poder

mantener la competitividad en su empresa, de es forma desarrollar un sistema táctico

operativo en esa área que sirva de apoyo a un sistema estratégico.

De acuerdo a la información recolectada, se puede observar que en la mayoría de los casos,

este tipo de sistemas de información para la toma de decisiones es desconocido en el medio

del sector maquila y que en la mayoría de ellos, no se aplica ningún sistema que permita

conocer las oportunidades de selección de decisiones; es por ello, que se considera

necesario la implementación de un sistema que permita evaluar dichas alternativas.

Como en toda organización, la mayoría de las decisiones se toman de acuerdo a

corazonadas o por experiencias vividas, y como tales en muchos casos son erróneas.

Si se cuenta con un sistema que permita evaluar entre muchas alternativas la que podría ser

la optima en seleccionar y tomar decisiones, podrá reducirse la cantidad de problemas y

soluciones erróneas a la hora de seleccionar una alternativa que pueda solventar dichos

problemas.

El área de mayor importancia, en donde podría aplicarse un sistema de información táctico

operativo el cual funcione como soporte o herramienta a un sistema de información para la

toma de decisiones estratégicas y poder ayudar a mejorar las estrategias de decisión, a

criterio de la gerencia, es el área de producción, ya que el del 80% al 90% de los insumos se

consume en esta área, además la mayor inversión dentro de las maquilas es en el área de

producción ya que es en esta donde se tienen las inversiones de maquinaria, personal,

insumos, etc. y mediante la optimización de los recursos por medio de un sistema de

información táctico operativo el cual optimizará los procesos productivos se obtendrán

resultados tanto de cumplimiento de ordenes, reducción de costos debido a la reducción de

51

tiempos muertos en las líneas de producción y seguimiento de las mismas, ayudará también

con la planificación a mediano y largo plazo de las maquilas, esta información se utilizará

como entrada para el sistema estratégico y de esa forma se generaran las salidas estratégicas

o indicadores estratégicos, los cuales indicaran el rumbo que esta tomando la empresa y si

está cumpliendo con los objetivos de la organización

Se puede resumir entonces, que en cada una de las empresas que se examinaron y que

pudimos contar con su valioso comentario para poder sustentar el presente análisis, es que

la mayoría están dispuestas a automatizar su sistemas de flujos de la información que a

criterio de ellos son de mayor problema, con esto lograrían oportunidades de una mayor

competitividad y calidad en sus procesos de información.

“Dicho análisis se enfocará primero en el área de producción por ser el área de mayor

interés dentro de los encuestados, mediante el desarrollo de un sistema táctico operativo,

para luego enfocarse en la planificación estratégica y desarrollar un sistema el cual

genere los indicadores necesarios para evaluar el cumplimiento de los objetivos

estratégicos planteados.”

52

CAPITULO Ι Ι Ι: Diseño del sistema de

información táctico operativo.

53

3.1 ANÁLISIS DEL SISTEMA ACTUAL.

3.1.1 DETECCIÓN DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION INICIAL.

A partir de la investigación de campo realizada se encontró que un 35% de los encuestados

no conoce el concepto de sistema de información según los resultados de la pregunta #1 del

cuestionario, (ver grafico 2.1); pero aun un 58% desconoce la existencia de un sistema de

información aplicado a la industria textil, según los resultados obtenidos de la pregunta #2,

(ver grafico 2.2).

Se observó que en la mayoría de las empresas maquileras planifican y programan en una

forma práctica y manual, por lo que frecuentemente se incurre en retrasos que ocasionan

gastos adicionales por el pago de horas extras y reprogramaciones por la incapacidad de

cumplir con el programa de producción; por lo tanto, la mecanización de estos procesos

ayudaría grandemente a minimizar los retrasos, adecuadamente la capacidad instalada de la

empresa y la mano de obra disponible y así manejar eficientemente los recursos.

La mecanización del área de planeación, programación y control de la producción, requiere

de cierta información proveniente de otros sub.-sistemas para lograr eficazmente su

objetivo, Estos son:

a) Inventario: Permite registrar las entradas, salidas y devoluciones, en términos de

materiales y producto terminado.

b) Recurso humano: Proporciona la información de la disponibilidad de la fuerza de

trabajo.

c) Activo fijo: Detalla los recursos materiales disponibles para la actividad productiva.

d) Control de Calidad: Se asegura de que las cosas se hagan como se han planeado, es

el proceso por medio del cual se aseguran que las especificaciones, técnicas, físicas

y de apariencia de un producto se cumplan para la satisfacción del cliente, se

utiliza para el estudio un AQL de 1.00% el cual es unos de los porcentajes mas

utilizados en las maquilas de El Salvador.

54

3.1.2 REQUERIMIENTO DE DATOS PARA LA ESTRATEGIA DEL SISTEMA.

Para llevar a cabo el desarrollo del sistema de información táctico operativo se aplicarán las

técnicas del análisis y diseño de sistemas, que en términos generales, se refiere al proceso

de examinar las funciones de empresas (maquilera textil, para este caso), recopilar

información, interpretarla, diagnosticar problemas y utilizarla, con la intención de diseñar

un sistema para tomar decisiones.

De acuerdo a la investigación realizada, el área de mayor importancia dentro del sector

maquila es el área de producción, esto quiere decir que para poder mantener un alto índice

de competitividad y productividad dentro de la industria maquilera es importante poder

contar con un programa que permita planear, programar y controlar la producción de las

prendas.

La planeación de la producción tiene como objetivo primordial la determinación de los

requerimientos necesarios para entregar una orden de producción, con las características

que el cliente solicite en el tiempo exigido por el mismo.

De acuerdo a esto, lo que necesitamos conocer para poder entregar un pedido a un

determinado cliente es una orden de producción, la cual debe de contar con la siguiente

información:

Datos del cliente.

Cantidad de prendas.

Estilo de la prenda.

o Especificaciones técnicas del producto.

Color.

Talla. (medidas)

Estilo. (Una descripción general del producto a confeccionar como

por ejemplo un pequeño boceto para evitar malas interpretaciones de

la prenda confeccionada.)

55

ÁREA

-Producción por operarios.-Cambio de tiempo de entrega.

-Avance de la orden de producción.CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

REQUERIMIENTOS-Eficiencia por línea (Programado vrs. Real).

-Informe de inventarios.

Cambio de tiempo de entregaControl de calidad AQL 4%

CONTROL DE LA PRODUCCION

ÁREA REQUERIMIENTOSEfeiciencia por linea (programada vrs. Real)

Avanca por orden de producciónInforme de inventarios

Producción por operarios

ÁREA REQUERIMIENTOSEfeiciencia por linea (programada vrs. Real)

Avanca por orden de producción

Cambio de tiempo de entregaControl de calidad AQL 4%

CONTROL DE LA PRODUCCION

Informe de inventariosProducción por operarios

ÁREA REQUERIMIENTOSEfeiciencia por linea (programada vrs. Real)

Avanca por orden de producción

Cambio de tiempo de entregaControl de calidad con AQL 4.0%

CONTROL DE LA PRODUCCION

Informe de inventariosProducción por operarios

Tiempo de inicio y finalización de una ordenProducción diaria estimada

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

DE LA PRODUCCIÓN

ÁREA REQUERIMIENTOSListado de operaciones a realizar para la confección de la prendaTiempos estándares de cada una de las operaciones.Tiempo de entrega del productoRequerimiento de mano de obra y maquinariaCosto unitario de las prendas confeccionadas.

Con estos datos de entrada, lo que se pretende obtener es:

CUADRO 3.1

Utilizando los datos de planeación y tomando en cuenta las disposiciones de mano de obra

y maquinaria, se procede a la elaboración del programa de producción el cual consiste en

las siguientes actividades:

Fijar el horario relativo en que debe de iniciar y terminar una orden.

Fijar el programa en relación a las órdenes en proceso.

Asignar la carga de trabajo por máquina.

En este momento el programa de producción ha quedado definido, por lo tanto puede

llevarse a cabo la confección de las piezas en el departamento de producción.

Durante el proceso de fabricación, se controla el avance de cada orden de producción a

medida que los artículos son ensamblados mediante los siguientes requerimientos:

CUADRO 3.2

Cambio de tiempo de entrega Control de calidad con AQL 1.0%

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Informe de inventariosProducción por operarios

ÁREA REQUERIMIENTOSEficiencia por línea (programada vrs. Real)

Avance por orden de producción

56

Esto nos sirve para verificar que se está cumpliendo con el programa de producción o

aplicar las medidas correctivas en el caso de que existiera algún retrazo, esto con el objetivo

de que las órdenes sean finalizadas y entregadas en los plazos establecidos18.

A continuación se muestra en la figura 3.1 el funcionamiento del sistema de la maquila, con

sus respectivas entradas como se explicó anteriormente, mostrando sus diferentes niveles de

ella, partiendo de lo más general a lo más particular.

FIGURA 3.1

18 Información obtenida por medio de entrevistas con los gerentes de planta y observación directa de los procesos productivos de ésta.

57

Determinación deTiempo Standard

Determinacion deRequerimientos

CronometraciónMTMMODAPTS

Balance de líneaRequerimientos de mano de obra y maquinaria

Desgloce de Operaciones

DeterminarTiempo

Standard

DeterminarRequerimientode Maquinaria

y Mano de Obra

Desgloce de Operaciones

Examen de muestraDetalle de Operaciones en base a experiencia

Plan de Producción

Ordenes de Producción

Especificaciones

Operaciones a Realizar

Operaciones a Realizar

Operaciones a realizar

Tiempo Total deManufactura por Prenda

Plan de Producción

PLANEACION

Muestras

Orden de Producción

Especificaciones

Muestras

Con la planeación se establecen las operaciones a realizar, tiempos totales de manufactura

por prenda, requerimiento de maquinaria y mano de obra con el fin de alcanzar el plan de

producción mediante las entradas observadas a continuación.

En este esquema mostramos el subsistema de planeación de la maquila:

FIGURA 3.2

58

A través de la programación se define la fijación de los programas de producción, la

secuencia de órdenes y la fijación de carga de trabajo para obtener el programa de

producción. El sistema analizará individualmente cada uno de los productos de acuerdo a

nuestras prioridades de producción lo cual nos permitirá ingresar dos o mas productos

paralelamente ya que sabremos nuestros excedentes o faltantes de maquinaria y personal y

nos indicara los nuevos valores a examinar para el siguiente producto. A continuación la

composición subsistema de programación de la maquila:

FIGURA 3.3

59

Mediante la producción se establece la relación existente entre reportes de producción

diarios, controles de producción, elaboración de planilla y los controles de inventario, para

obtener como objetivo un producto mediante un proceso de transformación. En el diagrama

de segundo nivel podemos observar con más detalle la producción:

FIGURA 3.4

60

3.2 DISENO LÓGICO

E1 diseño de sistemas se divide en dos fases que son:

a. Diseño Lógico.

b. Diseño Físico.

Al formular el diseño lógico se escriben las especificaciones detalladas del sistema: las

salidas, entradas, archivos, bases de datos y procedimientos, de manera que cubrieran los

requerimientos del proyecto como órdenes de producción, informes de producción diaria,

informes de secuencia de producción por orden, informes de cambios de tiempo de entrega

y reportes que contengan las eficiencias y productividades de cada línea de producción,

órdenes de producción por cada pedido y catálogos de estilos.

E1 diseño lógico se realizó de arriba hacia abajo, es decir, de lo más general a lo particular,

que es la estrategia de diseño más usada. En primer lugar se identificaron las características

generales como reportes y entradas al sistema, después se estudió en forma individual y con

mayor detalle cada una de ellas. Al describir los datos utilizados y sus ubicaciones, se

definió el contenido de cada informe o forma de entrada.

En primer lugar, se diseñó las salidas del sistema, y simultáneamente, se elaboró la base de

datos y los archivos necesarios para producir dichas salidas. Posteriormente, se diseñó las

entradas que son necesarias para producir las salidas requeridas, y simultáneamente, se

elaboró los formularios para la captura de datos (ver en anexo 10 Diccionario de Datos).

E1 diseño físico, actividad que sigue al diseño lógico, produce programas de software,

archivos y un sistema en marcha. Las especificaciones de diseño indicaron qué debe hacer

el sistema, y luego se escribió los programas que aceptan entradas por parte de los usuarios

para procesar datos, producir informes y almacenar estos datos en los archivos.

Como parte del diseño, los diagramas de flujo de datos se han representado en el análisis de

los requerimientos, estos datos describen qué debe hacer un sistema nuevo o modificado, el

diseño lógico indica cómo hacerlo, y el diseño físico lo lleva a cabo.

61

FUENTE

Se rechaza la utilización de la alternativa de SERVER SQL debido a su alto costo operativoSe rechaza la utilización de la alternativa de MATLAB 7 debido a su alto costo operativoSe rechaza la utilización de la alternativa de T.O.A.D debido a su alto costo operativo

Aceptación o Rechazo

Se rechaza la utilización de la alternativa de Oracle debido a su alto costo operativo

Se rechaza la utilización de la alternativa de BYTE debido a su alto costo operativo y obliga a la utilización de un solo tipo de equipoSe rechaza la utilización de la alternativa de SYBASE 6.0 debido a su alto costo operativo

T.O.A.D

El costo del software asciende desde $856 hasta $1955, incluye un año de mantenimiento

El costo de la licencia del software es de $799 por máquina

www.ciber-tec.com

www.byte-softeware.com

www.sybase.com

www.ciber-tec.com

www.matworks.es

www.brothersoft.com

SERVER SQL

MATLAB 7

OBSERVACIONES

La plataforma de base de datos tiene un costo de $7375, mas gastos de administración anual de $60000, gastos de instalación $4800 y gastos de capacitación que asciende a $400 por persona

Su costo de implementación es de aproximadamente $150000, mas $24000 de mantenimiento, el soporte técnico cuesta aproximadamente $150/h, este programa por ser de IBM trabaja solamente con equipo de esta compañía.

Su costo de licencia es de $7125 mas soporte técnico

El costo del software es de $3849, mas su instalación que asciende a $4800, una administración anual de $2500 y gastos de capacitación de $240 por persona

SOFTWARE

ORACLE

BYTE

SYBASE 6.0

3.2.1 CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA DE SOFTWARE PARA EL DESARROLLO DE LA APLICACIÓN INFORMÁTICA.

Para decidir cual es la mejor alternativa de software de desarrollo se establecieron los

siguientes criterios:

- Amigabilidad del software: Se refiere a que tan fácil es utilizar el software, si posee

tutoriales para guiar al usuario, el ambiente de trabajo.

- Costo de adquisición: Se refiere al costo monetario de adquirir el software.

Se considero como alternativas los siguientes softwares:

3.2.1.1 SELECCIÓN DEL SOFTWARE PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA

INFORMÁTICO TÁCTICO OPERATIVO.

Se encontraron dentro del mercado de la informática varias opciones de software a utilizar

de los cuales por sus costos de implementación, mantenimiento y capacitación se

descartaron, a continuación se muestra una lista de los softwares analizados:

CUADRO 3.3

62

La selección se hizo a base de programas de base de datos y no en base al lenguaje de

desarrollo debido a que al escoger el software y conocer el tamaño de las bases a manejar

define el lenguaje en que se va utilizar, por lo que los software listados a continuación son

lenguajes de programación y administradores de bases de datos integrados ya que el

problema principal de los lenguajes de desarrollo es que no son flexibles, es decir que no

permiten actualizaciones y se tiene una dependencia permanente hacia el diseñador del

lenguaje de sistema . Se buscaron otras alternativas de software más accesibles, acorde a la

realidad de las empresas nacionales, a las mostradas en el cuadro3.3 para este estudio, las

cuales se evaluaron con la herramienta de Métodos de Jerarquía Analítica (MJA)19.

Árbol de pesos para seleccionar una alternativa de software

Figura 3.5

Los resultados de los pesos son:

ACCESS 97 0.2469 FOX BASE

1.0 0.0947 FOX for

Windows/DOS 2.6 0.6584

19 Handy A. Taha, Investigación de operaciones, Sexta edición, México; Prentice may 1998

SELECCIÓN DE SOFTWARE PARA

DESARROLLAR LAAPLICACION

AMIGABILIDAD DELSOFTWARE

(0.8333)

COSTO DEADQUISICION

(0.1667)

ACCESS 0.1884

DBASE 0.0810

VISUAL FOX 0.7306

VISUAL FOX 0.2970

DBASE 0.1634

ACCESS 0.5396

FOX for WINDOWS/DOS 2.6 0.7306

FOX BASE 1.0 0.0810

FOX for WINDOWS/DOS 2.6 0.2970

FOX BASE 1.0 0.1634

ACCESS 0.1884

ACCESS 0.5396

63

700.00$ 300.00$

TOTAL 1,000.00$ Mantenimiento preventivo del equipoSuministros

750.00$ 2,000.00$ 3,600.00$

500.00$ 200.00$

50.00$ 300.00$

TOTAL 7,400.00$

Análisis del sistema y determinación de requerimientosDiseño del desarrollo del sistemaCompra de equipo (hardware, hasta un máximo 3)Compra de software (con licencia) Accesorios del hardwareCapacitación e introducción al manejo de Visual Fox ProCapacitación para 4 personas en el uso del sistema

Como podemos observar los resultados obtenidos mediante la herramienta MJA, la mejor

opción es utilizar Fox for Windows /DOS 2.6 para el desarrollo del sistema informático.

Podemos observar en el anexo 5 el proceso completo para el cálculo de los pesos.

3.3 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA.

Los costos para la implementación del sistema informático son los siguietes:

COSTOS INICIALES DEL SISTEMA

Cuadro 3.4

En el anexo Nº 8 se puede ver un resumen de los supuestos realizados para determinar los

costos y beneficios de la implementación del sistema, en el anexo 9 se presenta una

cotización hecha en compu-smart.

COSTOS DE OPERACIÓN DEL SISTEMA

CUADRO 3.5

64

A B C=B-A D E=D*C

AÑO COSTO AHORRO (INGRESOS)

FNE Factor de actualización para i=25 VP FNE

1 $1,000 $16,618 $15,618 0.8000 $12,494.402 $1,000 $16,618 $15,618 0.6400 $9,995.523 $1,000 $16,618 $15,618 0.5120 $7,996.424 $1,000 $16,618 $15,618 0.4096 $6,397.135 $1,000 $16,618 $15,618 0.3277 $5,118.02

TOTAL $42,001.49

BENEFICIOS DEL SISTEMA

CUADRO 3.6

En el anexo Nº 8 se puede ver un resumen de los supuestos realizados para determinar los

costos y beneficios de la implementación del sistema.

El sistema de información táctico operativo se considera que tendrá una vida útil de por lo

menos 5 años.

CUADRO 3.7

Calculo de los flujos netos de efectivo por la implementación del sistema.

20

20 El factor de actualización se estima en 25% en base a las tasas de interés cobradas en la banca privada

Aprovechamiento total del equipo de la maquila

AHORRO TOTAL $15,618.24

Mejora en la información para tomar decisiones

y reducción de tiempos muertos$15,312

tardíasReducción de penalizaciones por entrega de órdenes $306.24

$ 16,312

$ 16,618.24

65

Inversión inicial: $7,400 Factor de Descuento = 1/(1+i)n

VP FNE: $42,001.49 B/C: $5.68 En conclusión se puede decir: Con la implementación del sistema de información táctico

operativo para sector maquila textil, por cada dólar invertido en el sistema se generan $5.68

de ahorro para la empresa.

3.4 PROCESO DE DISEÑO

3.4.1 DISEÑO DE SALIDAS

La característica más importante para el sistema es la salida que produce; si la salida de éste

no satisface, se puede convencer que nuestro sistema de información es innecesario y por lo

tanto, el sistema falla.

El término "salida" se aplica a cualquier información producida por el sistema, ya sea

impresa, desplegada en pantalla o de audio. E1 caso en estudio, se limitará a las salidas en

pantalla y salidas impresas.

Como un apoyo al diseño de salida, fueron utilizadas las siguientes preguntas claves:

a. "¿Quién recibirá la salida?"

Nos referimos al usuario de la información (los gerentes de operaciones), es necesario

identificarla para satisfacer sus necesidades de información.

b. "¿Cuál es el uso planeado?"

Da un resumen de transacciones, solicita una respuesta o demanda una acción. Genera

información necesaria para tomar decisiones oportunas.

c. "¿Cuándo y con qué frecuencia se necesitan las salidas?"

En este caso práctico, debe tenerse en cuenta las condiciones que ameritan la salida del

sistema o el período de tiempo en el cual se necesitará la salida.

d. "¿Por cuáles medios?"

Salida impresa o despliegue en pantalla.

66

Una vez seleccionado el medio de salida se procedió a diseñar el formato de salida, el cual

garantiza que los informes sean útiles.

Cuando se diseñó el formato de salida se construyó un borrador del informe real tal como

aparecerá en el sistema cuando esté en operación. El propósito de presentar el diseño de los

reportes disponibles en el sistema, es mostrar la ubicación de cada detalle en la salida

planeada.

Para el diseño del formato de salida impresa han sido consideradas las siguientes políticas

de diseño:

l. Documentos que sean leídos de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.

2. Los aspectos más importantes deben ser los más fáciles de encontrar.

3. Todas las páginas de los reportes deben tener título, numeración correlativa y fecha en

que fueron impresas.

4. Todas las columnas deberán estar rotuladas.

5. Evitar abreviaturas.

Cuadro 3.8 Salidas del sistema

SALIDAS INDICADOR ESTRATEGICO ESPECIFICACIONES

INFORME DE ORDEN DE PRODUCCIÓN

Secuencia lógica para la entrada de las distintas órdenes de producción.

Representa un informe en pantalla o impreso conteniendo el tiempo estimado de haber finalizado la orden, producción diaria estimada, personal y maquinaria necesaria para el cumplimiento de la orden y el costo de confección.

INFORME DE PRODUCCIÓN DIARIA

Resultados diarios reales que indican en que momento hay que realizar cambios o ajustes.

Representa una salida en pantalla o impresa donde se muestra el resultado diario de la eficiencia y productividad de cada una de las órdenes de producción, así como su avance por orden, descargos de personal y maquinaria y el control de inventarios.

INFORME DE SECUENCIA DE

PRODUCCIÓN POR ORDEN

Posición de las órdenes para información a clientes e indicador para correcciones.

Representa una salida en pantalla o impresa donde se muestra el avance de producción por orden.

INFORME DE CAMBIOS DE TIEMPOS DE

ENTRGA

Cuando existe un problema, nos indica donde y se puede renegociar con el cliente la fecha de despacho.

Representa una salida en pantalla o impresa, cuando se modifica el tiempo de entrega de una orden; se muestra las horas de incremento, el personal y maquinaria necesaria para cumplir dicha orden.

INFORME DE REPORTES

La evaluación final que nos ayudará a la toma de futuras decisiones.

Representa un informe en pantalla o impreso, conteniendo reportes de: Ordenes de producción por pedido, Catálogos de estilos, Productividad y eficiencia por orden.

67

3.4.1.1 DISEÑO DEL ASPECTO VISUAL DE LAS SALIDAS

Otro factor que se consideró dentro del diseño fue el aspecto visual de las diferentes salidas

del sistema. A continuación se muestran los diseños para las diferentes salidas del sistema

(informes).Ver anexo 7 para la tabla Entidad / Relación.

Figura 3.6

TEÓRICO REAL

Esta pantalla presenta la

secuencia del movimiento de

una orden, la cual servirá para

una toma de decisión como

puede ser cambio de tiempo,

incremento de personal,

maquinaria y equipo, etc.

Figura 3.6: Secuencia de producción por orden: Aquí se observa el estado de las ordenes

de producción desde su inicio hasta la fecha, se ve cuanto se ha producido versus lo que se

tendría que llevar a determinada fecha, se ve la eficiencia con la que cada proceso esta

trabajando con estos datos se puede ver cuanto se ha producido de la orden y si el

programa esta atrasado se puede tomar las medidas correctivas necesarias para cumplir la

orden.

68

Figura 3.7

TEÓRICO REAL

Esta pantalla brindará los

cambios de una orden de

producción, lo cual nos servira

para una toma de decisión en

cuanto al personal y

maquinaria y su respectivo

costo.

Figura 3.7: Informe de cambio de tiempos de entrega: Si la fecha de entrega es

cambiada y la orden de producción se desea antes de la fecha prevista o si ha habido un

atraso en la producción y no se logra cumplir con la fecha estipulada, en esta pantalla

podemos incrementar las horas de trabajo y nos dará como resultado el personal y la

maquinaria necesarias para lograr cumplir la orden a la fecha deseada.

Figura 3.8

TEÓRICO REAL

El reporte presentará en forma

escrita las secuencias

productivas de cada orden

solicitada.

Figura 3.8: Reportes de Producción: Salida física de los diferentes controles de

producción y estadísticas.

69

A continuación se presentan los reportes en su vista preliminar y la descripción de los

reportes:

Figura 3.9

Figura 3.9: Reportes de Ordenes de producción activas

En el reporte de órdenes de producción activas se encuentran lo siguiente:

Total de máquinas: Este indicador hace referencia al número de máquinas necesarias para

producir lo que solicita el cliente, por lo tanto determina si la empresa tiene la suficiente

maquinaria para poder cumplir los requerimientos del cliente, lo que lo lleva a tomar

desiciones estratégias en el sentido de analizar futuras compra de maquinaria o si todas las

máquinas son utilizadas debidamente.

70

Minutos por pieza: Este indicador nos refleja el tiempo necesario para producir una pieza lo

que sirve como base para saber cual es la productividad deseada para cumplir con los

requerimientos del cliente.

Costo por minuto: Este indicador muestra el costo por minuto operado, lo que sirve para

determinar el precio a cobrar al cliente y determinar así el nivel de competividad

comparando el precio que se puede ofrecer al cliente versus el precio que ofrecen otras

empresas, y además conlleva una serie de decisiones en relación a la maquinaria (el

reemplazo de maquinaria obsoleta, cambio de operarios, etc).

Costo Total: Este indicador determina el costo total de producción de la empresa, lo que

determina la aceptación o no de un pedido por parte de la empresa .

Figua 3.10

Figura 3.10: Reporte de Catálogo de Estilos

En el reporte catálogo se puede mencionar que se encuentran todos los estilos que se

producen en la empresa y muestra los siguientes indicadores:

Descripción de los estilos: se toma como base la descripción de todos los estilos ya

producidos que servirá para la persona encargada de la negociaciones con el cliente,

teniendo un listado completo de todo lo que la empresa ha producido y el tiempo que le

71

tomará para poder cumplir con los requerimientos del cliente o si es factible la entrega en el

tiempo estipulado inicialmente.

Figura 3.11.

Figura 3.11: Reporte de Productividades y Eficiencias de ordenes

En el reporte de productividad y eficiencia de órdenes se encuentra lo siguiente:

Producción Real versus la Estándar: Se presenta la producción real que al ser comparada

versus la estándar se puede detrminar como se encuentra el avance real del trabajo y en

base a esa información determinar la eficiencia de la empresa, el grado de eficiencia

determinará medidas correctiva para mejorar los procesos productivos y el nivel de

cumplimiento de las órdenes.

Horas de Producción: En este indicador se puede determinar si existen problemas

operativos (paro de maquinaria, falta de materia prima o de operario, etc.) lo que

determinará acciones correctivas para cumplir con los requerimientos de producción y

eliminar tiempos muertos que ocasionan retrasos en la producción.

72

Productividad: Se determina el nivel de productividad que incide directamente en los costos

de producción, lo que llevará a una empresa a ser competitivos o no.

3.4.2 DISEÑO DE ENTRADAS

En el diseño de entrada se especificó la forma en la cual los datos entran al sistema. El

diseño de entrada debe asegurar la confiabilidad del sistema y una interacción eficiente con

el usuario.

E1 diseño de entrada está guiado por los siguientes objetivos:

l. Control de la cantidad de entrada.

A1 minimizar la cantidad de datos de entrada se minimiza el costo de la entrada. También

al minimizar los datos que van a entrar se minimiza el tiempo de introducción de los datos

al sistema.

2. Evitar los cuellos de botella.

Diseñar las entradas de tal manera que las demoras sean mínimas.

3. Evitar los errores en los datos.

Los errores pueden evitarse reduciendo la cantidad de datos de entrada, buscando un

método apropiado de introducción y buscando un método de control que detecte los errores

en el momento que ocurren.

4. Evitar los pasos extra.

Es necesario y crítico mantener el proceso de entrada lo más sencillo que sea posible para

ahorrar costos.

5. Hacer el proceso de introducción sencillo.

La captación de datos se hace mediante el uso de un documento fuente que suele ser una

forma pre-impresa y que en la mayoría de los casos y en particular el caso en estudio, es

llenada en forma manual. (Ver formularios de captura de datos -anexo 6-).

73

Es necesario saber distinguir cuáles son los datos que deben ser introducidos y cuáles no:

a. Datos que deben introducirse:

- Datos Variables:

Aquellos datos que cambian para cada transacción.

- Datos de identificación:

Elemento dato que identifica el item que se está procesando.

b. Datos que no deben introducirse:

- Datos constantes:

Datos que no cambian de transacción a transacción.

- Detalles que el sistema puede consultar:

Información existente dentro del sistema.

- Detalles que el sistema puede calcular:

Productos de operaciones o funciones que son realizables por el sistema al introducirle los

datos. La información será capturada por medio de un teclado y en particular, se hará uso

de un sistema transaccional en línea. Las pantallas de edición identificarán los datos de

entrada convenientemente, proporcionarán mensajes para la edición de los datos y mensajes

de ayuda, así como títulos de identificación.

Ya que los sistemas en línea proporcionan varias opciones de entrada y de procesamiento,

es necesario un método que muestre las opciones que se pueden seleccionar; para este

propósito son ideales los menús, ya que muestran al usuario las funciones que puede

seleccionar y cómo hacerlo.

74

Cuadro 3.9 Entradas del sistema.

ENTRADA ESPECIFICACIÓNRepresenta la creación del código del nuevo estilo de confección, mediante la asignación de un código y nombre del estilo.Consiste en el ingreso de los tiempos estándar por docena a las diferentes actividades que involucran la confección, así como los recursos necesarios ( personal y equipo ).Consiste en el ingresos de los diferentes empleados con los que el departamento de producción cuenta para dar el cumplimiento delas necesidades solicitadas; el registro incluye: - código del empleado.-Nombre y apellido del empleado.-Salario nominal.-Datos personales ( D.U.I., N.I.T., teléfono, dirección ).Representa el ingreso de las diferentes maquinas ( plana, rana, etc. ),con las que la compañía cuenta para las realización de ordenes deproducción. Los datos a ingresar son:-código de la maquina.-Nombre de la maquina.-Numero de serie.Consiste en ingreso de los diferentes clientes de la compañía; losdatos a ingresar son:-código de cliente.-Nombre del cliente.-Datos generales ( dirección, municipio, teléfono, giro, N.I.T.)Consiste en el ingreso de las ordenes de producción; manteniendocomo dato importante la cantidad a producir; este registro incluyetambién:-Numero de orden.-Fecha de orden.-código de cliente.-código de estilo.-Color y talla.-Inventario de materia prima.Aquí podemos adicionar todas las actividades por orden de producción por empleado, los datos a ingresar son:-Numero de orden.-Fecha de producción.-código de operario.-código de desglose de prendas.-Cantidad de producción.-Materia prima a utilizar.Consiste en un registro del control de la producción por orden.Dato a ingresar:-Numero de orden.Son los datos a utilizar para la reclasificación de las ordenes paradisminuir los tiempos de entrega, los datos a ingresar son:-Numero de orden.-Fecha del día.-Diferencia del orden por producir.-Tiempo estimado para la nueva entrega.

MAQUINARIA Y EQUIPO

CLIENTES

DATOS DE ORDENES DE PRODUCCIÓN

DATOS DE ESTILO

DESGLOSE DE OPERACIONES POR ESTILO

DATOS DEL PERSONAL

DATOS DE PRODUCCIÓN DIARIA

SECUENCIA DE PRODUCCIÓN POR ORDEN

DATOS DE CAMBIO DE TIEMPO DE ENTREGA

75

3.4.2.1 SISTEMA DE CONTROL DE MAQUILAS

El propósito del presente es para orientar al usuario la forma correcta de operación del

software mediante accesoria gráfica.

El menú principal consta de 5 elementos primarios:

1. Mantenimiento

2. Movimientos

3. Consultas

4. Reportes

5. Soporte

Figura 3.12

TEÓRICO REAL

Menú con opciones del

mantenimiento de entradas del

sistema.

Mantenimiento:

Figura 3.12: Contiene los diferentes programas de carácter de clasificación de elementos

que el sistema necesita para su correcta operación:

1. Estilos, 2. Estilos y sus Desgloses, 3. Personal, 4. Maquinaria y equipo y 5. Clientes

76

Figura 3.13

TEÓRICO REAL

Se ingresaran los tipos de

estilos a fabricar por cada

cliente según sus peticiones

como pueden ser diseños de

pantalones, camisas, etc.

Figura 3.13: Ingresos de Estilos: Se asignaran los nombres de los distintos tipos de

confecciones.

Figura 3.14

TEÓRICO REAL

Se ingresaran los diferentes

procesos que lleva un estilo

determinado, como puede ser

peticiones de maquinas (tipo),

personal y tiempo estandar.

Figura 3.14: Desglose de Prendas: Consiste en el ingreso de los tiempos estándares por

docena (Minutos) a las diferentes actividades que involucran la confección.

77

Figura 3.15

TEÓRICO REAL

Captara los datos del personal

que presta sus servicios a la

empresa, así como el status del

empleado (si se encuentra

operando en una orden de

producción), salario, datos

personales, etc.

Figura 3.15: Personal: Consiste en el ingreso de los diferentes empleados (Operarios) para

tener la base del Centro de Costos.

Figura 3.16

TEÓRICO REAL

Captara el activo fijo

(maquinaria) así como su

status en una orden de

producción, si se encuentra

activo o inactivo para su uso

en otra orden.

Figura 3.16: Maquinaria y Equipo: Consiste en el ingreso de las diferentes maquinas

(Plana, Rana, etc.).

78

Figura 3.17

TEÓRICO REAL

Captará la información de

nuestros clientes para un mejor

control de comunicación

empresa-cliente.

Figura 3.17: Clientes: Consiste en el ingreso de los diferentes clientes de la compañía.

Figura 3.18 TEÓRICO REAL

Menu de ingreso de ordenes de

producción, movimientos de

ordenes, etc.

Figura 3.18: Menú de Ingresos de Producciones: Esta pantalla contiene los diferentes formularios para la actualización de las producciones e inventarios de las órdenes de producción.

79

Figura 3.19

TEÓRICO REAL

Captará la información de un

cliente en cuanto a estilo a

maquilar, talla, color, cantidad

a producir, con lo cual

obtendremos tiempo estimado

de entrega, personal necesario,

maquinaria necesaria o en caso

contrario la información de

cuando se podria iniciar la

orden y su respectivo costo.

Figura 3.19: Ingresos de Ordenes de Producción: Consiste en el ingreso de las ordenes

de producción.

En la pantalla de ingresos de órdenes de producción se encuentran lo siguiente:

Total de máquinas: este indicador hace referencia al número de máquinas necesarias para

producir lo que solicita el cliente, por lo tanto determina si la empresa tiene la suficiente

maquinaria para poder cumplir los requerimientos del cliente, lo que lo lleva a tomar

desiciones en el sentido de analizar futuras compra de maquinaria o si todas las

máquinas son utilizadas debidamente.

Minutos por pieza: Este indicador nos refleja el tiempo necesario para producir una pieza lo

que sirve como base para saber cual es la productividad deseada para cumplir con los

requerimientos del cliente.

Costo por minuto: Este indicador muestra el costo por minuto operado, lo que sirve para

determinar el precio a cobrar al cleinte y determinar así el nivel de competividad

comparando el precio que se puede ofrecer al cliente versus el precio que ofrecen otras

empresas, y además conlleva una serie de decisiones en relación a la maquinaria (el

reemplazo de maquinaria obsoleta, cambio de operarios, etc).

80

Menu Principal

Mantenimiento Movimientos Consulta Reportes Soporte

Estilos Ordenes Prod. Secuencia de Ord. Catalogo de Estilo Consola Extra

Desgloce Estilos Mov. De Ordenes Cambio de Entrega Ordenes Colocadas Indices de DBF

Personal Productividades Empaquetar DBF

Maq. y Equipo Salida

Clientes

Costo Total: Este indicador determina el costo total de producción de la empresa, lo que

determina la aceptación o no de un pedido por parte de la empresa .

Figura 3.20

TEÓRICO REAL

Captará la información del

movimiento de las órdenes en

proceso para el control de

producción, adicionalmente da

las eficiencias y

productividades por operación

diaria.

Figura 3.20: Ingresos de Producción Diaria: Aquí podremos adicionar todas las

actividades por orden de producción por proceso.

3.5 TABLA VISUAL DE CONTENIDO DE APLICACIÓN

A continuación se presenta la tabla visual de contenido de aplicación.

81

Codsti = Código de Estilo

Nomsti = Nombre Estilo

Estilos

Codsti = Código de Estilo

Codact = Actividad Nomact = Nombre Act.

Samdz = Tiempo Stand.

Person = Requerimiento Personal

Codequ = Requerimiento Equipo

Tipo = Tipo de Estilo

Mestyle

Nomsti alfanumérico

TAMAÑO320

NOMBRE TIPOCodsti alfanumérico

10,3111

TAMAÑO3320

Codequ lógicoTipo numérico

Samdz numéricoPerson lógico

Codact alfanuméricoNomact alfanumérico

NOMBRE TIPOCodsti alfanumérico

Codemp = Código de Empleado

Nomemp = Nombre de Empleado

Apeemp = Apellido de Empleado

Status = Activo en algún pedido

Numord = Número de Orden

Tel = TeléfonoEmail = Correo Electrónico

Nit = Número de NitDui = Número de DuiSalario = SalarioDiremp = dirrección de Empleado

Personal

Fechin = Fecha de Ingreso

35

1010,2639

Email alfanumérico

TAMAÑO6303014817

Diremp alfanuméricoTelcli alfanumérico

Dui alfanuméricoSalario numérico

Fechin fechaNit alfanumérico

Status lógicoNumord alfanumérico

Nomemp alfanuméricoApeemp alfanumérico

NOMBRE TIPOCodemp alfanumérico

En la tabla visual de estilos se invocan los diferentes tipos de estilo los cuales se almacenan

en la Base de Datos de la misma:

En la tala visual de desglose de estilos son ingresados los diferentes procesos e información

necesaria para un estilo, como lo es: requerimiento de personal, maquinaria y tiempo

estándar. Estos son almacenados en la siguiente Base de Datos:

En la tabla visual de personal son ingresados los nombres de los diferentes empleados con

que se cuenta en planta de producción así como sus diferentes datos. Estos son

almacenados en la siguiente Base de Datos:

82

Codequ = Código de Equipo

Nomequ = Nombre de Equipo

Serie = Serie de Equipo

Status = Activo en Algún Pedido

Numord = Número de Orden

Tipo = Tipo de Maquina

Equipo

Tipo numérico

TAMAÑO32525141

Status lógicoNumrod alfanumérico

Nomequ alfanuméricoSerie alfanumérico

NOMBRE TIPOCodequ alfanumérico

Codcli = Código de Cliente

Nomcli = Nombre

Nit.Reg = Número de NitGiroReg = GiroMunicipio = Municipio Dircli = Dirección

Telcli = Teléfono

Faxcli = Número de Fax

Clientes

15

25255015

TAMAÑO85017

Faxcli

TIPOalfanuméricoalfanuméricoalfanuméricoalfanuméricoalfanuméricoalfanuméricoalfanuméricoalfanumérico

Giro.RegMunicipio

DircliTelcli

NOMBRECodcliNomcliNit.Reg

Numord = Número Orden

Fecha = Fecha de Orden

Codsti = Código de Estilo

Cant = Cantidad a Producir

Tiempo = Tiempo a Producir Codcli = Cliente que Solicito

Docdia = Docena por DíaTalla = Talla de PrendaColor = Color de Prenda

Ordenes

810315

83

10,210

Talla alfanuméricoColor alfanumérico

Codcli alfanuméricoDocdia numérico

Cant numéricoTiempo numérico

Fecha fechaCodsti alfanumérico

NOMBRE TIPONumord alfanumérico

TAMAÑO4

En la tabla visual de maquinaria y equipo son ingresados los diferentes tipos de maquinaria

con que cuanta la planta de producción. Estos son almacenados en la siguiente Base de

Datos:

En la tabla visual de Clientes son ingresados los diferentes clientes a quienes son ofrecidos

los servicios de la maquila. Estos son almacenados en la siguiente Base de Datos:

En la tabla visual de órdenes de producción son ingresadas las diferentes órdenes de

producción. Estos son almacenados en la siguiente Base de Datos:

83

Numord = Número de Orden

Fecha = Fecha de Orden

Codsti = Código de Estilo

Codact = Actividad

Cantdia = Cantidad por Día

Comenta = Comentarios

Minutos = Tiempo LaboradoDocdía = Docena por Día

MoviOrd

10Docdia numérico

TAMAÑO4833

10,23010

Comenta alfanuméricoMinutos numérico

Codact alfanuméricoCantdia numérico

Fecha fechaCodsti alfanumérico

NOMBRE TIPONumord alfanumérico

En la tabla visual de movimientos de órdenes son ingresados los movimientos que se

tienen por orden para su control productivo. Estos son almacenados en la siguiente Base de

Datos:

La tabla visual de de secuencia de órdenes invoca a la base de datos MovOrd para tener el

resultado a la fecha de una orden de producción en proceso.

En la tabla visual de cambio de entrega se puede modificar la fecha de entrega, cantidad a

producir o cualquier otra modificación que afecte a una orden, esta tabla invoca la Base de

Datos de Ordenes.

El reporte de catálogo de estilos es un reporte impreso de los diferentes estilos y sus

desgloses que posee la maquila.

El reporte de órdenes colocadas es un reporte impreso de las órdenes de producción a

producir.

El reporte de Productividades y Eficiencias es un reporte impreso de las secuencias de las

órdenes.

84

3.6 ESTUDIO DE FLUJO DE DATOS

3.6.1 DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS

En cuanto se avanzaba en el análisis, se fue desarrollando un sistema en el cual las

actividades y componentes se conformaron por los datos de los requerimientos recopilados

en la investigación.

La participación del usuario es importante porque proporciona una retroalimentación en la

fase del diseño, así los procesos que fueron considerados durante el estudio de sistemas en

conjunto con los informes establecidos, pueden ser simplificados o combinados y se pueden

agregar nuevos controles.

En consecuencia, los contenidos del sistema pueden cambiar como resultado de un nuevo

diseño siendo necesaria una nueva representación de los diagramas de flujo de datos donde

se consideren los cambios en los procedimientos permitiendo así una actualización de la

documentación.

85

DATOS A ENTRAR AL SISTEMA

DATOS DE CAMBIO DE TIEMPO DE ENTREGA

CLIENTES

DATOS DE ORDENES DE PRODUCCION

DATOS DE PRODUCCION DIARIA

SECUENCIA DE PRODUCCION POR ORDEN

DATOS DE ESTILO

DESGLOCE DE OPERACIONES POR ESTILO

DATOS DEL PERSONAL

MAQUINARIA Y EQUIPO

Representa un informe en pantalla o impreso conteniendo el tiempo

estimado de haber finalizado la orden, producion diaria estimada,

personal y maquinaria necesaria para el cumplimiento de la orden.

Representa una salida en pantalla o impresa donde se muestra el

resultado diario de la eficiencia y productividad de cada una de las

ordenes de produccion, asi como su avance por orden, descargosde personal y maquinaria y el control de inventarios.

Representa una salida en pantalla o impresa donde se demuestra el

avance de produccion por orden.

Representa una salida en pantalla o impresa, cuando se modifica el

tiempo de entrega de una orden; se muestra las horas de incremento,

el personal y maquinaria necesaria para cumplir dicha orden.

Representa un informe en pantalla o impreso, conteniendo reportes

de:

O rdenes de produccion por pedido.

Catalogos de estilos.

Productividad y eficiencia por orden.

INFORME DE SECUENCIA DE PRODUCCION POR

ORDEN

INFORME DE CAMBIOS DE TIEMPOS DE ENTREGA

INFORME DE REPORTES DE PRODUCCION

SALIDAS ESPECIFICACIONES

INFORMEN DE ORDEN DE PRODUCCION

INFORME DE PRODUCCION DIARIA

DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOSNIVEL CERO

Figura 3.18

GERENTE

DE

PRODUCCION

SISTEMA INFORMÁTICO

TÁCTICO OPERATIVO EN EL SECTOR

MAQUILA TEXTIL

A continuación se presenta el diagrama de flujo de datos con su respectiva descripción de procesos, los formatos de los reportes

y las pantallas de salida se encuentran en las figuras 3.6 al 3.11. La pantalla de informe de orden de producción e informe de

producción diaria son pantallas las cuales al ingresarles la información generan la salida en esa misma pantalla por ende se opto

dejarla en el diseño de entradas.

Figura 3.21

86

Figura 3.19

87

DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOSSEGUNDO NIVEL

PLANIFICACION 1.0

Cliente1.2

DETERMINACION DE

REQUERIMIENTOS DE M.O. Y MAQ.

1.1DESGLOSE

DE PRENDAS

Orden deproducción

Desglose deoperaciones por prenda

Personaldisponible

ARCHIVO

Programa deproducción

Tipos estándarpor operación

ARCHIVO

Requerimientos de maquinaria

Detalle de balancede línea

Maquinariadisponible

1.3ASIGNACION

DERECURSOS

Requerimientos de mano de

obra

5.13.2 3.2 5.1

2.1

2.2

Actualización de requerimientos

y avance deproducción

Figura 3.20

88

1.0 PLANIFICACIÓN

Consiste en la determinación anticipada del requerimiento de mano de obra y maquinaria

para confeccionar una cantidad en un plazo establecido.

1.1 DESGLOSE DE PRENDAS

En base a las especificaciones proporcionadas por el cliente en la orden de producción, se

determina el conjunto de operaciones necesarias para confeccionar la prenda (desglose de

operaciones por prenda), consultando los tiempos estándares asociados con dichas

operaciones.

1.2 DETERMINACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MANO DE OBRA Y

MAQUINARIA

Con el desglose de operaciones por prenda se establecen los requerimientos en términos de

mano de obra y maquinaria, determinando la cantidad y tipo de maquinaria a utilizar, y el

personal necesario para realizar las operaciones.

1.3 ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Este proceso consiste en asignar el personal y maquinaria a utilizar en una orden específica

para una fecha establecida en el programa de producción, considerando la disponibilidad de

dichos recursos.

89

Figura 3.21

90

2.0 CONTROL DE PRODUCCIÓN

E1 objetivo principal de este proceso es verificar si se cumple con lo establecido en el

programa de producción, en cuanto a la producción programada a una fecha determinada,

proporcionando información sobre la producción por operario que será utilizada en el

proceso de control del recurso humano.

2.1 ELABORACIÓN DEL INFORME DE PRODUCCIÓN DIARIA

Considerando el programa de producción y el informe de producción diario, se elabora el

informe donde se registra el avance de la producción diaria por cada operario que será

utilizada en el proceso de control del recurso humano.

2.2 ACTUALIZACIÓN DE AVANCE POR ORDEN DE PRODUCCIÓN

Mediante el informe de producción diaria por cada orden de producción se lleva a cabo la

actualización de requerimientos y avance en la producción por cada una de las órdenes en

proceso. Este reporte de avance por orden de producción es utilizado en el proceso de

planificación.

2.3 ELABORACION DEL INFORME DE ÓRDENES FINALIZADAS

Cuando en la actualización de requerimientos y avance por orden producción, se llega a la

finalización de una orden en proceso, se elabora un informe en el cual se detallan

características asociadas con esa orden.

2.4 CODIFICACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE TRANSACCIONES DE MATERIA

PRIMA

Las transacciones de materia prima son identificadas en relación a los códigos establecidos

en el sistema para el manejo de 1a información y mediante la actualización de

91

requerimientos y avance de producción obtenemos la actualización de inventario de materia

prima.

Figura 3.22

92

3.0 CONTROL DEL RECURSO HUMANO

Este proceso tiene como finalidad llevar el control sobre variables relacionadas con el

personal de trabajo en aspectos relacionados con la producción por operario, cuya

acumulación permitirá efectuar el cálculo de los incentivos y descuentos de los operarios; y

aspectos relativos a las eficiencias y disponibilidad de los operarios.

3.1 ACUMULACION DE PRODUCCIÓN POR OPERARIO

Este proceso consiste en efectuar el cálculo de la producción total de cada operario,

basándose en el avance por orden de producción.

3.2 ACTUALIZACIÓN DE DISPONIBILIDAD DE OPERARIOS

Se realiza un informe de orden finalizada una vez se termina dicha orden de producción,

este informe determina qué personal había estado empleado por orden y ahora está

disponible para poder ser utilizado en la elaboración de otra orden.

93

DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOSSEGUNDO NIVEL

CONTROL DE INVENTARIO4.0

4.2ACTUALIZACION

DELINVENTARIO DE

PROD. TERMINADO

4.1ACTUALIZACION

DELINVENTARIO DE

MATERIAPRIMA

DEPARTAMENTODE

PRODUCCION

Listado de existencia de Materia Prima2.4

Informe de órdenesfinalizadas

Existencia deproducto terminado

ARCHIVO

Total debuenos

Total dedefectuosos

ARCHIVO

Total despachados Total

producidos

BODEGA DEPRODUCTOTERMINADO

Actualización de inventario demateria prima

Actualización de requerimientos

y avance deproducción

Figura 3.23

94

4.0 CONTROL DEL INVENTARIO

Este proceso maneja toda la información relacionada con el flujo de existencias de materia

prima y producto terminado, manteniendo actualizado el inventario.

4.1 ACTUALIZACIÓN DEL INVENTARIO

E1 nivel de existencias de materia prima es modificado cuando se efectúa alguna

transacción de entrada y salida de materia prima, y cuando ingresa materia prima asociada

con alguna orden, obteniendo el total de materia prima que ingresa en buen estado o en

estado defectuoso.

Con estos datos se elaboran dos reportes: el listado de existencias de materia prima, que es

enviado al departamento de producción.

4.2 ACTUALIZACIÓN DEL INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO

E1 nivel de existencias de producto terminado es reformado cuando se efectúa alguna

transacción de entrada y salida de producto terminado, es decir, cuando ingresa la orden

finalizada o algún avance por orden de producción u obteniendo el total de producto

terminado despachado.

Con estos datos se elaboran dos reportes: el listado de existencias de producto terminado

que es enviado a bodega de producto terminado.

95

Figura 3.24

5.0 CONTROL DEL ACTIVO FIJO

E1 objetivo principal de este proceso es el de llevar el control dentro de la empresa, con lo

relacionado a la maquinaria en aspectos de disponibilidad y existencia de maquinaria.

5.1 ACTUALIZACIÓN DE DISPONIBILIDAD DE MAQUINARIA

Tomando en cuenta el informe de órdenes finalizadas y los requerimientos de maquinaria

de órdenes recibidas pero no programadas se establece el tipo y número de máquinas que

serán utilizadas en un momento dado y con ello, se lleva a cabo la actualización de la

disponibilidad de maquinaria.

1.

2.

96

Figura 3.25

6.1 CONTROL DE CALIDAD

Mediante la toma de muestras en el área de producción, control de calidad se asegurara de

que las cosas se realicen como se han planeado, es el proceso por medio del cual se

aseguran que las especificaciones, técnicas, físicas y de apariencia de un producto se

cumplan para la satisfacción del cliente, se utilizó para este estudio un AQL de 1.00% , se

realizan auditorias de calidad durante el proceso de producción, luego Control de Calidad

manda un reporte de auditoria el cual detalla las cantidades rechazadas o aceptadas

auditadas, detallando el motivo del rechazo y con esto control de la producción puede

realizar un informe de avance por orden o finalización de orden.

(Ver en anexo 4 diagrama de flujo de datos completo)

DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOSSEGUNDO NIVEL

CONTROL DE CALIDAD 6.0

2.16.1

CONTROL DE CALIDAD

Datos de producción, toma

de muestras

ARCHIVO

Listado de cortes auditados

Informe de resultados de auditoria (Rechazados/

Aceptados)2.1

97

CAPITULO Ι V: Diseño Físico y

Prueba.

98

4.1. DISEÑO FÍSICO

Mediante el Diseño Lógico, los requerimientos son representados en especificaciones que

los satisfagan, y en el diseño físico, éstas son traducidas en formas manejables por la

máquina, es decir, el software es desarrollado y puesto a prueba.

El desarrollo de los programas debe hacerse en base a módulos individuales con funciones

específicas ya que cuando un problema se divide en partes, su solución es más fácil de

establecer que si es analizado como un todo; sin embargo, es necesario definir unidades

lógicas que puedan ser entendidas individualmente y que faciliten la comprensión y

solución del problema total.

E1 diseño es de mucha importancia porque de él dependen la calidad del desarrollo del

programa y la estabilidad de todo el sistema; cuando el diseño no se ha realizado

adecuadamente, el sistema seguramente fallará ante pequeños cambios realizados, su

prueba será difícil y su calidad no podrá ser establecida en el momento oportuno.

Cuando el sistema se sometió a prueba, se verificó si las entradas proporcionadas son

procesadas correctamente y produjeron las salidas esperadas, la prueba fue diseñada con la

intención de detectar errores en los procesamientos del sistema.

4.1.1 ESTRUCTURA MODULAR

E1 diseño modular debe ser tal que no permita que los procedimientos y datos contenidos

en un módulo sean accesibles a otros módulos que no necesiten dicha información, es decir,

que los módulos deben intercomunicarse sólo por medio de la información necesaria para

permitir la función software y se convierte en una ventaja cuando se hacen modificaciones

durante la prueba o posteriormente, en el mantenimiento del software evitando la

introducción y propagación de errores a otras partes del software cuando éstos se han

introducido inadvertidamente.21

21 Pressman,ep.cit.,pp.247-262.

99

4.2 PRUEBA DEL SISTEMA

La prueba del sistema se llevó a cabo para verificar que no existen errores en el programa,

mediante una caso practico con datos de prueba supuestos.

El enfoque más útil y práctico ha sido entender la prueba como el proceso de ejecutar el

programa, con la intención específica de encontrar errores; es decir, hacer que el programa

falle.

Las unidades de software en un sistema de información son los módulos y rutinas que se

ensamblan e integran para desempeñar una función específica y su funcionamiento fue

examinado mediante pruebas que se enfocan en los módulos, independientes unos de otros,

con el objeto de detectar errores en la codificación y lógica que están contenidos dentro de

cada módulo.

Con la intención de determinar si el sistema procesó correctamente los datos, se prepararon

diferentes casos de prueba para asegurar que la aplicación:

- Es fácil de utilizar,

- Acepta y procesa correctamente la entrada,

- Produce correctamente la salida,

- Presenta mensajes de error fáciles de interpretar por los usuarios,

- Y, el proceso es tan rápido como se esperaba.

Para la realización de la prueba se consideró las siguientes condiciones:

4.2.1. CONDICIONES NORMALES Y ESPERADAS.

Se probó que la aplicación funciona correctamente cuando todo ocurre como se esperaba.

Se consideraron dentro de estas condiciones, la adición de nuevos clientes, modificación o

eliminación de algún operario, generación de listados proporcionados por los diferentes

subsistemas, consulta de información sobre órdenes finalizadas, etc.

100

4.2.2. CONDICIONES DE ERROR .

Se refiere a la prueba de datos o procedimientos operativos incorrectos tales como la

introducción, modificación, eliminación y consulta de datos inexistentes.

4.3 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN.

Para la implementación del sistema de información para toma de decisiones en el sector

maquila textil, se presenta la siguiente información:

4.3.1 ADQUISICIÓN DEL SOFTWARE, HARDWARE Y OTROS EQUIPOS

La adquisición de estos debe realizarse de manera que se cumplan los requisitos para la

operación óptima del sistema: un computador con un procesador tipo Pentium o superior,

256 MB en RAM, un sistema operativo Microsoft Windows 95, 98, ME ó XP y 190 MB de

espacio libre en disco duro para una instalación adecuada.

PASO 1:

ELABORAR UN ANALISIS COSTO BENEFICIO DE LA IMPLANTACIÓN

PASO 2: ADQUISICIÓN DEL

SOFTWARE, HARDWARE Y

OTROS EQUIPOS NECESARISO

PASO 3:

CAPACITACIÓN

101

4.3.2 PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DEL SISTEMA.

Para el manejo y el uso del sistema para toma de decisiones estratégicas, se debe tomar en

cuenta una pequeña capacitación para el usuario, para que éste tenga una familiaridad con

el software, para una fácil utilización del mismo; el cual lo presentamos a continuación:

Cuadro 4.1

INICIO FIN MATERIAL PERIODO (DIAS)

Día 1 Día 3 Introducción al uso de visual fox. 3

Introducción al sistema informático para administrar y operar el funcionamiento de una maquila textil.

Día 4 Día 6

3

Día 6 Día 7 Uso de los formularios para introducir los datos. 2 Día 8 Día 8 Estudio de consultas y otras salidas del sistema. 1 Día 9 Día 10 Practica de uso del sistema. 2

Introducción al uso de visual fox pro.

Aunque la aplicación creada se puede manejar sin tener muchos conocimientos de visual

fox, se recomienda una capacitación de los elementos básicos para tener una idea del

funcionamiento de este programa.

Introducción al sistema informático para administrar y operar el funcionamiento de

una maquila textil.

En este material se hace la presentación del sistema informático, se muestra, los diferentes

componentes del sistema y como están organizados. Se da un paseo por el programa para

mostrar el funcionamiento de una maquila textil.

Uso de los formularios para introducir los datos

102

Este material tiene por objetivo enseñar al usuario como son los diferentes formularios para

introducir los datos. Se explica como deben ser introducidos los datos.

Las consultas y otras salidas del sistema

En este material se explica como funcionan las diferentes consultas, la manera en como se

puede imprimir la información y la manera en como se puede exportar la información a

otros posibles programas que existan dentro de la red general de la maquila.

Práctica de uso del sistema

Este es el último material de la capacitación y tiene por objetivo mostrar como es el uso del

sistema introduciendo los datos reales de la empresa.

4.4 CASO PRÁCTICO (SUPUESTO)

La información utilizada para el caso práctico es listada a continuación:

CUADRO 4.2

OPERACIÓN TIEMPO STD. (MIN) MAQUINARIA

ENSAMBLAR, COSER

ENTRPIERNA 0.323 RANA

COSTURA INTERNA 0.258 RANA

CORTAR Y COSER ELASTICO 0.09 RANA

VUELTA 0.08 MANUAL ENSAMBLAR ELASTICO DE

CINTURA 0.248 RANA

DECORADO DE ELASTICO DE

CINTURA 0.254 MULTIAGUJA

RUEDO TIPO JEAN 0.318 PLANA ATRAQUE A

CUERDA 0.113 ATRACADORA

CORTADILLOS 0.132 MANUAL

103

ACABADO COLOCAR ETIQUETA COLGANTE

0.088 MANUAL

COLOCAR LA TALLA AL GANCHO

0.135 MANUAL

APILAR PANTALONES POR

TALLAS 0.043 MANUAL

CERRAR BOLSA DE 3 PIEZAS 0.046 MANUAL

ENCAJAR 72 PIEZAS POR CAJA. 0.043 MANUAL

MINUTOS POR PIEZA 2.171

Se creó una base de datos de 50 personas para el personal y 50 máquinas, entre las cuales

hay 20 ranas, 10 planas 10 collareteras y 10 multi agujas, esto para el supuesto de que es

una maquila mediana, se le creo un código a un cliente llamado Celestino Guardado López,

se asume una eficiencia de línea del 88%, este nos sirve para el cálculo del personal y

maquinaria para la orden, la cual es de 2000 docenas, el período a realizar el pedido es en

44 horas laborales.

Se asume un cliente llamado Celestino López, quien esta pidiendo a nuestra empresa el

servicio de confección de una Pantalón para pijama para niño, solicitando una cantidad de

2000 docenas, se presenta las pantallas de ingreso de operaciones para este estilo:

104

Mediante los datos proporcionados por el cliente se genero su perfil en la base de datos del

sistema:

La empresa cuenta con una capacidad humana de 50 personas y 50 maquinas entre planas

ranas y multi agujas, a continuación se presenta las pantallas de ingreso de maquinaria:

105

A continuación se presenta la pantalla de ingreso de personal:

Luego se presenta la pantalla de ingreso de la orden de Don Celestino López, la cual

consiste en 2000 docenas de pantalón de pijama talla xl, color amarillo, mostrándonos el

personal y maquinaria necesarios para cumplir en un período de 44 horas la orden, el costo

para esta producción y el estándar de producción diario para cumplir la orden:

106

Teniendo en cuenta la información obtenida con la aplicación del programa diseñado se da

la posibilidad de tomar las decisiones estratégicas que más convengan a la empresa, en este

sentido se debe realizar el estudio para la comparación de las posibilidades que existen para

satisfacer la demanda del cliente; teniendo las siguientes posibilidades: En este caso se

puede ver que la planta es capaz de satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a

personal y maquinaria se refiere, se puede observar que hay 9 Ranas, 6 planas, 8

collareteras y 7 multiagujas no asignadas, con esta información se puede tomar la decisión

de aceptar mas pedidos y aumentar los ingresos, otra decisión la cual se puede tomar es, al

notar que se tiene maquinaria subutilizada y no hay pedidos adicionales, se puede sub-

arrendar, también si el cliente desea, se puede reducir el tiempo de entrega mediante la

utilización de la maquinaria y personal disponible, estas y más decisiones se pueden tomar

en base a esta información todo dependerá de la situación actual que este viviendo dicha

empresa.

Al estar corriendo la producción de la orden es necesario controlar su desarrollo, es por eso

que cada día debe ingresarse los movimientos de las líneas de producción, mostrando la

eficiencia de meta y eficiencia real por operación, además de la productividad de cada

operación:

107

Al analizar la información obtenida con la aplicación del programa diseñado en lo que

respecta a la producción diaria se puede determinar que existe un retraso en la línea de

producción ya que la mayoría de las máquinas no está produciendo lo que se necesita para

poder cumplir con los requerimientos obtenidos para poder suplir la demanda del cliente, es

necesario analizar todas las causas probables del porque existe el retraso en la línea de

producción, una vez determinadas las causas del retraso en la producción se pueden tomar

decisiones para mejorar la eficiencia de la planta de producción.

Al ir ingresando los movimientos de las líneas de producción, se genera datos acumulados

del avance de la orden de producción, el cual nos indica el estado actual de la orden desde

su inicio.

Con la información obtenida en esta etapa se puede determinar que existe un retraso en la

producción, para poder cumplir a tiempo con la demanda del cliente, se puede tomar la

decisión de aumentar el horario de trabajo en doble turno o en horas extras, para poder

cumplir la demanda, así como también el buscar la negociación con le cliente para poder

cambiar los tiempos de entrega.

108

Al ingresar todos estos datos a las pantallas de ingreso podemos generar nuestros reportes

de salidas:

MAQUILAS DIVERSAS, S.A. de C.V. Fecha: 23/01/2007

TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS EN EL SECTOS MAQUILA TEXTIL Hora: 21:02:28

STY303 AVANCE Y EFICIENCIAS DE ORDENES Pag : 1

ÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍ

NUMERO DE ORDEN : 00001

FECHA DE ORDEN : 22/01/2007

CLIENTE : Almacenes Vidri, S.A. de C.V.

ESTILO : TODDLER PANT

TALLA : XL

COLOR : AMARILLO

CANTIDAD : 2,000 TIEMPO (H) : 44 EFICIENCIA : 88.00%

ÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄ

D E S C R I P C I O N STAND PROD. EFI.ACM HORAS PENDIENTE % PRD

ÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄÄ

001 CROTCH JOIN & SEAT S 818 725 88.63% 18.000 1,275 36.25 %

002 INSEAM 818 675 82.52% 18.000 1,325 33.75 %

003 CUT & SEW ELASTIC 818 575 70.29% 17.000 1,425 28.75 %

004 TURN 818 800 97.80% 18.000 1,200 40.00 %

005 SET WAIST ELASTIC 818 675 82.52% 18.000 1,325 33.75 %

006 T/S WAIST 818 575 70.29% 18.000 1,425 28.75 %

007 JEAN HEM BOTTOM 818 575 70.29% 17.000 1,425 28.75 %

008 TACK DRAWSTRING 818 725 88.63% 17.000 1,275 36.25 %

009 TRIM THREAD 818 725 88.63% 17.000 1,275 36.25 %

010 TAG 1 818 675 82.52% 18.000 1,325 33.75 %

011 SET SIZE TAB / HANG 818 625 76.41% 18.000 1,375 31.25 %

012 STACK SHORT A 818 725 88.63% 18.000 1,275 36.25 %

013 L-SEAL 3/BAG 818 650 79.46% 18.000 1,350 32.50 %

014 BOX BAGGED PANT 72/1 818 675 82.52% 18.000 1,325 33.75 %

109

MAQUILAS DIVERSAS, S.A. de C.V. Fecha : 23/01/2007 TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS EN EL SECTOS MAQUILA TEXTIL Hora : 21:02:16 STY301 þþ ORDENES DE PRODUCCION ACTIVAS þþ Pag : 1 ÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍ NUMERO DE ORDEN : 00001 FECHA DE ORDEN : 22/01/2007 CLIENTE : Almacenes Vidri, S.A. de C.V. ESTILO : TODDLER PANT TALLA : XL COLOR : AMARILLO CANTIDAD : 2,000 TIEMPO (H) : 44 EFICIENCIA : 88.00% 001 CROTCH JOIN & SEAT S 0.323 1,672 1,471 3.337 4 4,908 5,884 002 INSEAM 0.258 2,093 1,842 2.665 3 4,908 5,526 003 CUT & SEW ELASTIC 0.090 6,000 5,280 0.930 1 4,910 5,280 004 TURN 0.080 6,750 5,940 0.826 1 4,906 5,940 005 SET WAIST ELASTIC 0.248 2,177 1,916 2.562 3 4,908 5,748 006 T/S WAIST 0.254 2,126 1,871 2.624 3 4,909 5,613 007 JEAN HEM BOTTOM 0.318 1,698 1,494 3.285 4 4,907 5,976 008 TACK DRAWSTRING 0.113 4,779 4,206 1.167 2 4,908 8,412 009 TRIM THREAD 0.132 4,091 3,600 1.364 2 4,910 7,200 010 TAG 1 0.088 6,136 5,400 0.909 1 4,908 5,400 011 SET SIZE TAB / HANG 0.135 4,000 3,520 1.395 2 4,910 7,040 012 STACK SHORT A 0.043 12,558 11,051 0.444 1 4,906 11,051 013 L-SEAL 3/BAG 0.046 11,739 10,330 0.475 1 4,906 10,330 014 BOX BAGGED PANT 72/1 0.043 12,558 11,051 0.444 1 4,906 11,051 COSTO DE MAQUILA : 6,019.11 MINUTO / PIEZA : 2.171 COSTO POR PIEZA : 0.251 COSTO X MINUTO : 0.116 PERSONAL : 29 MAQUINAS : RANA: 11 PLANA: 4 COLLAR: 2 MULTIAGUJA: 3

110

MAQUILAS DIVERSAS, S.A. de C.V. Fecha : 23/01/2007 TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS EN EL SECTOS MAQUILA TEXTIL Hora : 21:02:23 STY302 þþ CATALOGO DE ESTILOS þþ Pag : 1 ÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍÍ CODIGO : 001 TODDLER PANT 001 CROTCH JOIN & SEAT S 0.323 OPERARIA(O) MAQUINA RANA 002 INSEAM 0.258 OPERARIA(O) MAQUINA RANA 003 CUT & SEW ELASTIC 0.090 OPERARIA(O) MAQUINA RANA 004 TURN 0.080 OPERARIA(O) LABOR MANUAL 005 SET WAIST ELASTIC 0.248 OPERARIA(O) MAQUINA RANA 006 T/S WAIST 0.254 OPERARIA(O) MAQUINA MULTIAGUJAS 007 JEAN HEM BOTTOM 0.318 OPERARIA(O) MAQUINA PLANA 008 TACK DRAWSTRING 0.113 OPERARIA(O) MAQUINA COLLARETERA 009 TRIM THREAD 0.132 OPERARIA(O) LABOR MANUAL 010 TAG 1 0.088 OPERARIA(O) LABOR MANUAL 011 SET SIZE TAB / HANG 0.135 OPERARIA(O) LABOR MANUAL 012 STACK SHORT A 0.043 OPERARIA(O) LABOR MANUAL 013 L-SEAL 3/BAG 0.046 OPERARIA(O) LABOR MANUAL 014 BOX BAGGED PANT 72/1 0.043 OPERARIA(O) LABOR MANUAL PIEZA POR MINUTO : 2.171

111

CAPITULO V: Diseño del

Manual del

Usuario del

Sistema Táctico

Operativo.

112

5.1 ACERCA DE FOX FOR WINDOWS/DOS 2.6.

El Fox for Windows/Dos 2.6, es una de las herramientas de desarrollo, que permite crear y

construir aplicaciones de uso práctico, en un ambiente gráfico.

Dentro de Fox for Windows/Dos 2.6 se puede encontrar y conocer de una manera básica la

creación de proyectos, bases de datos, tablas, formularios, consultas, menús e informes

contando para ello con patrones visuales y herramientas de diseño.

5.1.1 ENTORNO DEL FOX FOR WINDOWS/DOS

¿COMO INICIAR MICROSOFT FOX FOR WINDOWS/DOS?

Para ingresar al FOX FOR WINDOWS/DOS 2.6, desde Windows, seguir los siguientes

pasos:

Con el mouse, dar un click sobre el botón .

Arrastrar el mouse y dar un click en

En el siguiente grupo de opciones, seleccionar dando un

click sobre la Carpeta, o dar doble

click en .

¿QUE ES EL FOX FOR WINDOWS/DOS 2.6?

Fox for Windows/dos 2.6 es un lenguaje de programación que, con un lenguaje sencillo,

simplifica el manejo de datos para que los usuarios puedan construir rápidamente sus

aplicaciones.

En Fox for Windows/dos 2.6 se puede crear rápidamente formas, menús e informes con los

patrones visuales y herramientas de diseño. Adopta la apariencia de los últimos productos

de Microsoft: barras de estado, botones con pista, menús contextuales, etc.

113

Fox for Windows/dos 2.6 también hace posible crear rápidamente aplicaciones

usando asistentes (generadores de tablas, formularios, menús, entre otros) y

poco código de programación.

¿CUALES SON LOS REQUISITOS DE INSTALACION?

Sistemas Operativos

Microsoft Windows 95, 98, ME o XP

Memoria RAM

256 de RAM

Espacio en Disco Duro

15 Mb Instalación Mínima

85 Mb Instalación Típica

190 Mb Instalación Completa

Mouse o ratón compatible.

PC con procesador Pentium o superior.

Tarjeta Gráfica: VGA o superior

(Recomendado SVGA)

Unidad de CD- ROM

114

5.2 MANUAL DEL USUARUIO DEL SISTEMA DE CONTROL DE M AQUILA

E1 objetivo general del sistema de planificación de maquila es proporcionar una

herramienta de apoyo para agilizar la toma de decisiones en el nivel táctico y facilita los

controles administrativos más importantes.

Este sistema ha sido diseñado de tal manera que sea facil de operar y se adapte según las

necesidades operativas del cliente. Para aprender a utilizar el sistema completo, solamente

se requiere de conocimientos básicos en la operación de computadoras (conocimiento del

uso del teclado y algunos terminos basicos) y las formas típicas de mantenimiento que se

describen posteriormente; por lo tanto, el sistema no requiere de mayor experiencia en el

uso de computadoras y puede ser manejado con facilidad sin dificultad por cualquier

persona de la empresa.

El manual de operación del sistema que a continuacion se muestra, ha sido elaborado con

el objeto de proporcionar al usuario un breve resumen del contenido del sistema y la forma

de operarlo, y para orientar la forma correcta de operación del software mediante asesoría

gráfica.

115

Manual del Usuario Sistema de control de maquilas

El objetivo del presente es: orientar al usuario en la forma correcta de operación del software mediante asesoría gráfica. El menú principal consta de 5 elementos primarios: 1. Mantenimiento 2. Movimientos 3. Consultas 4. Reportes 5. Soporte Los movimientos en el menú son con las teclas cursoras horizontales son efectuados con las teclas ← → verticales son efectuados con las teclas ↑↓ Al seleccionar la opción deseada presionar «ENTER»

FIGURA 5.1

116

Mantenimiento: Contiene los diferentes programas de carácter de clasificación de elementos que el sistema necesita para su correcta operación: 1. Estilos 2. Estilos y sus Desgloses 3. Personal 4. Maquinaria y equipo 5. Clientes

FIURA 5.2 Estilos: Es donde de realiza la creación del código del nuevo estilo de confección. Datos a Ingresar:

Código del Estilo (Asignado por Dpto. Diseño) Ejemplo: “001” “Consulta de Cliente F1 en el Código”

Nombre del Estilo (Asignado por Dpto. Diseño) Ejemplo: “Pantalón Corto” y presionar «ENTER» Luego el sistema preguntara si desea almacenar el registro a lo cual el usuario deberá contestar la interrogante eligiendo entre la opción “SI” o “NO”

117

FIGURA 5.3

Desglosé de Operaciones por Estilos: Consiste en el ingreso de los tiempos Standard por docena (Minutos) a las diferentes actividades que involucran la confección del mismo así como los recursos necesarios como lo es el personal y el equipo (Maquinas) necesario para dicha actividad, estos datos son suministrados por el departamento de diseño. Datos a Ingresar:

Código del Estilo Ejemplo: “001” y automáticamente presentará el nombre de la prenda, si el código el mayor o igual a “099”, indicara que ingresara los ITEM por prenda como lo son: Botones, Zipper, Marcas, Etc.

“Consulta de Estilo F1 en el Código” Nombre del Desglose de la Prenda (Inf. Depto. Diseño) Ejemplo: “Pegado de Frente y Dorso” y presionar «ENTER» Tiempo Standard (Información Depto. Diseño) Ejemplo: “3.180” y presionar «ENTER» Respuesta a Pregunta Necesita Personal “SI” o “NO” Respuesta a Pregunta Necesita Maquinas “SI” o “NO” Luego el sistema preguntara si desea almacenar el registro a lo cual el usuario deberá contestar la interrogante eligiendo entre la opción “SI” o “NO”

118

FIGURA 5.4 Personal: Consiste en el ingreso de los diferentes empleados (Operarios) con los que el departamento de producción cuenta para dar el cumplimiento a las necesidades solicitadas por el departamento de ventas, siendo datos importante el salario que nos servirá para la evaluación de las horas extras, incentivos, etc.; el descargo de un operario se realiza automáticamente dependiendo de las ordenes ingresadas así como la maquinaria y equipo. Datos a Ingresar:

Código del Empleado (Información por RRHH) Ejemplo: “010401”

Nombre y Apellido del Empleado Ejemplo: Nombre: Sandra Elizabeth y presionar «ENTER»

Apellido: de Morales y Presionar «ENTER» Salario Nominal Ejemplo: 235.20 y Presionar «ENTER» Y Datos Personales (DUI, NIT, TELEFONO, Dirección, ETC) Y Presionar «ENTER» por cada ingreso de datos. Luego el sistema preguntara si desea almacenar el registro a lo cual el usuario deberá contestar la interrogante eligiendo entre la opción “SI” o “NO”

119

FIGURA 5.5 Maquinaria y Equipo: Consiste en el ingreso de las diferentes maquinas (Plana, Rana, Etc), con las que la compañía cuenta para la realización de las ordenes de producción de igual manera que el personal es descargado al ingresar una orden. Datos a Ingresar:

Código de la Maquina (Asignado por el Usuario) Ejemplo: “001”

“Consulta de Maquinas F1 en el Código” Nombre de la Maquina (Información Contabilidad) Ejemplo: “Nombre del Equipo” y Presionar «ENTER»

Número de Serie (Información Contabilidad) Ejemplo: “MS1418256” y Presionar «ENTER» Tipo de Maquina (Información Contabilidad) Ejemplo: “RANA/PLANA/MULTIAGUJA” y Presionar «ENTER» Luego el sistema preguntara si desea almacenar el registro a lo cual el usuario deberá contestar la interrogante eligiendo entre la opción “SI” o “NO”

120

FIGURA 5.6 Clientes: Consiste en el ingreso de las diferentes clientes que la compañía; siendo oportuno su control para la evolución estimada de una futura producción dependiendo de su record de fabricación. Datos a Ingresar:

Código del Cliente (Asignado por Dpto. Ventas) Ejemplo: “5525-5” y presionar «ENTER»

“Consulta de Cliente F1 en el Código” Nombre del Cliente (Información Dpto. Ventas) Datos Generales (Dirección, Municipio, Teléfono, Etc.) Presionando «ENTER» a cada ingreso de datos Luego el sistema preguntara si desea almacenar el registro a lo cual el usuario deberá contestar la interrogante eligiendo entre la opción “SI” o “NO”

121

FIGURA 5.7 Movimientos: Contiene los diferentes programas para la operación y control del sistema como lo son: 1. Ingresos de Órdenes de Producción 2. Ingreso de Producciones Diarias

122

FIGURA 5.8

Ingresos de Ordenes de Producción: Consiste en el ingreso de las ordenes de producción; Manteniendo con datos importantes la cantidad a producir y tiempo estimado de finalización de la orden a lo cual se puede obtener el personal y maquinas necesarias para la realización de la misma, al confirmar de enterada el sistema descarga automáticamente al personal y maquinaria. Datos a Ingresar: Número de Orden y Presionar «ENTER» Fecha de Orden y Presionar «ENTER»

Código del Cliente (Asignado por Dpto. Ventas)* Código del Estilo (Asignado por Dpto. Diseño)*

*“Consulta de Cliente y Estilo F1 en el Código” Color y Talla (Asignado por Cliente) y presionar «ENTER» Cantidad a Producir (Asignado por Dpto. Ventas) y presionar «ENTER» Inventario de Materia Prima (Entregado Cliente-Bodega)

Resultado: Tiempo Estimado de Finalizada la Orden Producción Diaria Estimada

Personal y Maquinaria Necesario para el Cumplimiento de la Orden. Costo de producción.

Luego el sistema preguntara si desea almacenar el registro a lo cual el usuario deberá contestar la interrogante eligiendo entre la opción “SI” o “NO”

123

FIGURA 5.9

Ingresos de Producción Diaria: Aquí se puede adicionar todas las actividades por orden de producción por empleado (de la misma línea y orden) contando con el resultado diario de la eficacia y productividad de cada una de las líneas de producción así también de la planta. (Ver Anexo 4) Datos a Ingresar: Número de Orden y presionar «ENTER» Fecha de Producción y presionar «ENTER»

Código del Operario y Presionar «ENTER» Código del Desglose de la Prenda Cantidad de Producción y presionar «ENTER»

“Consulta de Operario y Desglose F1 en el Código” Materia Prima Utilizada (Entregado por Operario)

Resultado: Avance de Orden Control de Inventarios Descargos de Personal y Maquinaria Productividad y Eficiencia de la opresión con relación a la

orden.

124

Luego el sistema preguntara si desea almacenar el registro a lo cual el usuario deberá contestar la interrogante eligiendo entre la opción “SI” o “NO”

FIGURA 5.10

Reclasificación de Órdenes Diarias: Consiste en la reclasificación de las órdenes para disminuir el tiempo de entrega contando con los diferentes recursos (Personal, Maquinaria, Tiempo, Horas Extras, Etc.). Datos a Ingresar: Número de Orden y Presionar «ENTER» Fecha de Entrega y Presionar «ENTER»

Cantidad a Restante de la Orden (Confirmado por Dpto. Ventas y Producción) y presionar «ENTER»

Resultado: Tiempo Estimado de Finalizada la Orden Producción Diaria Estimada

Personal y Maquinaria Necesario para el Cumplimiento de la Orden. Requerimiento de Materia Prima

Luego el sistema preguntara si desea almacenar el registro a lo cual el usuario deberá contestar la interrogante eligiendo entre la opción “SI” o “NO”

125

FIGURA 5.11

Consultas: Son programas de consulta con los cuales el jefe de producción podrá evaluar cambios en las diferentes líneas de producción. Secuencia de Producción por Orden 1. Ingresar Número de Orden y Presionar «ENTER» Datos a Ingresar: Número de Orden y Presionar «ENTER» 2. Cambio de Tiempo de Entrega Datos a Ingresar: Número de Orden y Presionar «ENTER» Fecha de Entrega y Presionar «ENTER»

Cantidad a Restante de la Orden (Confirmado por Dpto. Ventas y Producción) y presionar «ENTER»

Esta opción de consulta solo informa al usuario de las posibilidades de cambio de estrategia de una orden antes de realizar la reclasificación de orden.

126

FIGURA 5.12

Secuencia de Producción por Orden: Consiste en el control de la producción por orden para una eficaz toma de decisiones donde se evaluará productividad y eficiencia de la línea de producción. Datos a Ingresar: Número de Orden y presionar «ENTER» Resultado: Avance de la Orden (Consulta) Luego el sistema preguntara si desea almacenar el registro a lo cual el usuario deberá contestar la interrogante eligiendo entre la opción “SI” o “NO”

127

FIGURA 5.13

Cambio de Tiempo de Entrega: Consiste en la reclasificación de las órdenes para disminuir el tiempo de entrega contando con los diferentes recursos (Personal, Maquinaria, Tiempo, Horas Extras, Etc.); SOLO CONSULTA. Datos a Ingresar: Número de Orden Fecha del Día Diferencia de Orden por Producir Tiempo Estimado para la Nueva Entrega Resultado: Horas de Incremento por Orden Personal Necesario y Maquinaria Luego el sistema preguntara si desea almacenar el registro a lo cual el usuario deberá contestar la interrogante eligiendo entre la opción “SI” o “NO”

128

FIGURA 5.14

Reportes: Son programas de reporte producción para su análisis 1. Ordenes de Producción por Período 2. Catalogo de Estilos 3. Productividad y Eficiencia por Orden o Planta

129

FIGURA 5.15 Soporte: Son programas de Soporte de Base de Datos 1. Consola Extra 2. Generación de Índices (Ordenamientos de las Bases de Datos) 3. Empaquetamiento de Bases de Datos S. Salida del Sistema.

130

CAPITULO VI: Diseño del Sistema de

Información Para la toma de

Decisiones Estratégicas.

131

6.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

¿Qué es la planificación estratégica?

Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificación estratégica es la

planificación global que permite la buena administración de un proceso. Además, saca de

las actividades del día a día de una organización y proporciona un esquema de lo que se

está haciendo y dónde se va a llegar. La planificación estratégica da claridad sobre lo que

se quiere lograr y cómo se va a conseguir. Consiste en un patrón de decisiones coherentes,

unificador e integrado, que determina y revela el propósito de la organización en términos

de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades para la asignación de

recursos.22

¿Por qué es importante la planificación estratégica?

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y

sustentan sus actos no en corazonadas, sino con algún método, plan o lógica. Los planes

establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para

alcanzarlos. Además los planes son la guía para que la organización obtenga y aplique los

recursos para lograr los objetivos; que los miembros de la organización desempeñen

actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos,

ya que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan resultados y

pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar

prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los

problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.

22 La Planificación Estratégica 1994, edit. Vadell Hermanos Editores

132

6.2 ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Toda institución, no constituye una isla, esta conectada con una realidad mayor, opera en

un entorno que le influye de manera continua. A nivel de entorno se analizarán las

oportunidades y amenazas que tienen que considerar las organizaciones. A nivel interno se

tendrá que analizar sus fortalezas y debilidades. Este estudio de la realidad de entorno y del

interno es el paso previo y fundamental para continuar con la misión y la visión

institucional.

La visión de futuro se formula como consecuencia de la realidad estudiada y establece de

manera estratégica los resultados que se quieren conseguir, estos resultados son formulados

en términos de Objetivos Estratégicos.

Finalmente la misión establecerá de manera coherente lo que es la institución y lo que

quiere hacer en el futuro.

A continuación se presenta un esquema de las etapas de la planificación estratégica:

133

ESQUEMA 6.1

ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis del ENTORNO

Oportunidades

Amenazas MATRIZ

Análisis INTERNO FODA

Fortalezas

Debilidades

Formulación de la VISIÓN

Formulación de la MISIÓN

Definición de Objetivos y Metas

Identificación e implementación de Indicadores estratégicos

134

6.2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO

La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es

necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que

pueden ser modificadas mediante su acción, de las que apenas son susceptibles de

influencia y de las de carácter socio-económico que se hallan totalmente fuera de su

control.

La orientación de la economía nacional y de la situación internacional no es del todo

impredecible, y lo mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de

contingencia para cada posible situación.

Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos

intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como las expectativas de los

accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los

proveedores, etc. Cada uno de estos grupos de interés alimenta una expectativa relacionada

con los objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y restricciones.

Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe la

empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión, el área de

actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del

medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica

de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.

Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o propósito

esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla

explícita.

El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinación

del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que

convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El área estratégica

es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en

particular; el área estratégica es de naturaleza oportuna y cambia en el curso de los años con

la evolución del mercado, los avances tecnológicos, los cambios sociales y culturales, etc.

135

Es necesario formular los posibles entornos futuros para cada escenarios, ¿Qué fuerzas de

ellos actuarán sobre la organización? y ¿En qué sentido lo harán?

6.2.2 ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Para la planificación estratégica se debe realizar un análisis organizacional de las

condiciones internas. Las fortalezas constituyen las fuerzas propulsoras de la organización

y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las debilidades son

las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El análisis interno implica:

A) Análisis de los recursos: Recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,

recursos humanos, tecnología, etc. de que dispone o puede disponer la empresa para sus

operaciones actuales o futuras.

B) Análisis de la estructura organizacional de la empresa: Sus aspectos positivos y

negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron

los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.

El propósito de las estrategias, es determinar y comunicar a través de un sistema de

objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las

estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos.

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos es

decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o

planes tácticos. Es necesario que, estos últimos se integren y coordinen de modo adecuado

en la planeación estratégica

136

(F) FORTALEZA; (O) OPORTUNIDADES; (D) DEBILIDADES; (A) AMENAZAS.

La Matriz FODA: Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la

adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades

internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y

externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular

las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de

juicio sujetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las

fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas

externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a

contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados

desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas,

es aprovechando las oportunidades externas.

La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias23.

La estrategia FO. Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el

propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más

recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de

sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y

servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,

valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del

entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la

institución.

23 El Plan Estratégico en Práctica, Sainz de Vicuña Ancin, Jose Maria, Esic Editorial, 2003.

137

La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las

amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia

se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y

posee muchas debilidades; aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se

puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las

oportunidades externas.

Una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede

aprovechar por sus debilidades, podría decidir en invertir recursos para desarrollar el área

deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

A continuación se muestra la matriz FODA:

138

6.2.3 VISIÓN

¿Qué es una visión?

Es la imagen del futuro de la institución. Es el sueño generado por sus líderes o por un

proceso participativo. La visión es la visualización de la acción a desarrollar en el presente

pero también implica proyección; una imagen proyectada en el futuro de la organización

que se desea. La visión cumple con el objetivo de identificar el sentido general y la

dirección hacia donde se mueve la institución.

La elaboración de la visión consiste en interpretar las metas respecto a lo que aspira una

organización. La realidad se construye desde las expectativas del futuro deseado. Las

organizaciones se desarrollan y se construyen desde la visión del futuro.

6.2.4 MISIÓN

La Misión es el propósito más importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros

de una organización, es la razón de ser de la organización. La misión se inspira en los

principios y valores que sustentan el conjunto de convicciones profundas y las grandes

políticas que movilizan a todos los actores que forman parte de la organización.

La Misión debe expresar lo que se pretende alcanzar con los principios establecidos y lo

que debemos hacer para lograr el éxito al terminar el camino trazado.

La misión opera como una guía que los integrantes de la organización deben conocer y

compartir, para no desviarse o para tener criterios claros a la hora de tomar decisiones

importantes para la vida institucional.

La misión debe responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Quiénes somos?

2. ¿Para quien lo hacemos?

3. ¿Cómo lo hacemos?

4. ¿Por qué lo hacemos?

139

Una vez que se ha reflexionado sobre las fortalezas y debilidades internas de la

organización, sobre la situación actual, con sus amenazas y oportunidades, y sobre los

escenarios posibles que se deberán enfrentar en el futuro, se está preparado para revisar y si

es necesario cambiar la finalidad última de la organización.

Dicha finalidad no tiene que ver tanto con las acciones inmediatas que se ha propuesto la

organización, sino con los objetivos de más largo plazo, es decir la misión de la

organización, su finalidad última.

A su vez, esa finalidad se traduce en una misión más específica, la cual representa ciertos

valores, principios y orientaciones generales de la organización que guían en su accionar.

Finalidad objetivos a largo plazo. Una

Se traduce en Misión

6.2.5 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Los objetivos definen los logros que se esperan obtener en el período de tiempo establecido

en términos cualitativos.

Recuerde que los objetivos de mayor viabilidad son aquellos para los cuales tenemos la

confluencia de fortalezas y oportunidades. Aquellos de menor probabilidad de ocurrencia

son los objetivos para los cuales tenemos la confluencia de debilidades y amenazas.

6.2.5.1 IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización

importantes parámetros para la acción en áreas como:

1. Guía para la toma de decisiones: Una parte importante en la responsabilidad de los

gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la

organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos

140

organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,

pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

2. Guía para la eficiencia de la organización: Dado que la ineficiencia se convierte en un

costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por

aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en

términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte

para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una

empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos

organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su

disposición tan eficientemente como les es posible.

3 Guía para la coherencia de una organización: El personal de una organización necesita

una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como

actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.

4 Guía para la evaluación de desempeño: El desempeño de todo el personal de una empresa

debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer

para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben

utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento

de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más

productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben

incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la

empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

6.2.6 METAS

Las metas son resultados y beneficios cuantificables esperados, los cuales deben ser

congruentes con los objetivos.

.

141

6.2.7 INDICADORES ESTRATÉGICOS

Son parámetros cualitativos y/o cuantitativos que definen los aspectos relevantes de los

programas y proyectos sobre los cuales se lleva a cabo la evaluación para medir el grado de

cumplimiento de los objetivos planteados en términos de eficiencia, eficacia y calidad, para

coadyuvar a la toma de decisiones y corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de

los recursos.

6.3 DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO

6.3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO24

AMENAZAS

La maquila de confección textil genera 90,000 empleos, exporta hacia Estados

Unidos y compite directamente con el resto de países de Centroamérica por dicho

mercado. Para la maquila, el 80% de sus costos provienen del pago salarial y

países como Guatemala, Honduras y Nicaragua tiene un salario mínimo menor

que el salario de El Salvador.

Con el ingreso de China a la Organización Mundial del Comercio y la finalización

del Acuerdo de Textiles y Vestuarios los beneficios que ofrecen los acuerdos

preferenciales de comercio se reducen, debido a los bajos costos de mano de obra

de China y su alta capacidad de producción.

Alta competencia en la región debido a la especialización de la maquila en el

sector textil.

China cuenta con una soberbia infraestructura, tiene la capacidad de producir su

propia maquinaria, china no cuenta con fábricas si no con ciudades enteras

dedicadas a la producción de productos textiles.

Mano de obra calificada que labora en el sector textil en China.

24 Información obtenida de PROESA y ASIC.

142

El costo de la energía eléctrica en El Salvador es un 35% mayor que el de China.

OPORTUNIDADES25

La cercanía del sector al mercado estadounidense en comparación a China.

El Salvador está favorecido con el Acuerdo Comercial CAFTA (Tratado de Libre

Comercio con Estados Unidos). Con la ratificación del tratado de libre comercio

entre Centro América, República Dominicana y Estados Unidos se amplían de

manera substancial las oportunidades de crecimiento y expansión del sector, por la

libertad que otorga la regla de origen textil y también por el hecho que la

ratificación del tratado converge con la recuperación de la actividad comercial y

de la demanda de prendas de vestir en los mercados de Estados Unidos y Europa.

La regla de origen bajo el tratado es mucho más amplia, permite el acceso con

arancel 0% a telas elaboradas en la región con hilaza de la región, así como las

prendas elaboradas a partir de estas.

El esquema de preferencias otorgado por medio de la ICC (Iniciativa de la Cuenca

del Caribe) ha incidido de manera evidente en la composición de la industria, que

se ha caracterizado por el crecimiento del sector maquila.

El establecimiento de políticas de estímulo a la inversión, más allá de los fiscales

como son: La ley de Inversiones, ley de zonas francas industriales y comerciales y

la ley de la reactivación de las exportaciones.

La posible activación de salvaguardas departe de Estados Unidos para China, para

la protección del mercado norteamericano la cual beneficiaria a las economías

emergentes como la salvadoreña y así preservar el segmento del mercado. Aún

cuando la Salvaguardia del Acuerdo de Textiles y Vestuario se extinga a finales

del 2004, los Miembros de OMC podrán invocar una Salvaguardia exclusiva para

los productos textiles y de confección procedentes de China, contemplada dentro

del protocolo de Adhesión de China a la OMC. La industria en El Salvador se

percibe de mayor calidad, seguida por la guatemalteca y la hondureña.

25 Información obtenida de PROESA y ASIC.

143

El costo de transporte, para China, de la carga hacia Miami es el doble del

centroamericano y el tiempo de transporte es 150% mayor.

Canadá (CA.4) ha propuesto niveles preferenciales de acceso para los productos

textiles, en los que se permite el uso de tela extranjera, a manera de cuota, libre de

aranceles y en forma indefinida. En la propuesta original del C.A.4, se pretende

conseguir con Canadá la entrada libre de aranceles para todos sus productos,

desde el primer día de vigencia del TLC. A la vez solicitan que se incluyan las

confecciones de las industrias instaladas en Zonas Francas, debido a que el 90%

de las prendas que exportan los países del C.A.4 provienen de tales recintos.

6.3.2 ANÁLISIS INTERNO26

DEBILIDADES

Falta de sistemas organizados de captación de datos.

Lentitud para el procesamiento de la información, lo que genera una falta de

respuestas adecuadas en el momento justo ya que la información llega demasiado

tarde.

Mal aprovechamiento de los insumos.

Tiempos de respuesta muy largos durante la negociación con los clientes.

No ha habido una transferencia en cuanto al acceso a nuevas tecnologías, lo que

genera procesos de producción intensivos en mano de obra y bajos en tecnología.

La maquila textil salvadoreña esta poco diversificada.

Recurrente violaciones a los derechos laborales.

Alta dependencia al mercado Estadounidense.

26 Datos obtenidos de entrevistas a personal administrativo de empresas del sector maquila textil.

144

FORTALEZAS

Disponibilidad de recurso humano con capacidad de rendir con altos índices de

productividad.

Maquilados de productos con calidad.

Crecimiento en la participación del mercado estadounidense.

Altamente generadora de empleo, facilita el marco productivo al espíritu

empresarial y actúa como amortiguador de presiones sociales.

Deseo de mejora departe de las maquilas salvadoreñas.

Trabajo en equipo.

Disponibilidad de horarios.

Se cuenta con un gremio unido llamado Asociación Salvadoreña de la Industria de

la Confección (ASIC).

6.3.3 PLANTEAMIENTO DE LA VISIÓN

La visión es la visualización de la acción a desarrollar en el presente pero también implica

proyección; una imagen proyectada en el futuro de la organización que se desea. La visión

cumple con el objetivo de identificar el sentido general y la dirección hacia donde se mueve

la institución.

Se desarrolló una visión en común para el sector textil salvadoreño, tomando en cuenta

muchas opiniones y recomendaciones de gerentes, personal administrativo y operativo de

las maquilas salvadoreñas:

Visión:

Lograr que la maquila salvadoreña sea una oferta atractiva de negocios a nivel mundial, que

aporte al desarrollo del país y colabore con la formalización de los negocios en El Salvador,

gerenciada por un sistema orientado a resultados y reconocida por sus altos estándares de

calidad en el servicio, que brinde productos de calidad mundial, tenga una profunda

vocación por el cliente, desarrolle eficiencia operativa y sea una organización rentable.

145

6.3.4 PLANTEAMIENTO DE LA MISIÓN

La declaración de una misión describe lo que hace la organización, con quién o para quién

y cómo lo hace. La misión es adecuada con la visión, y conocida por el personal de la

entidad.

A continuación se propone un Método para redactar y dar a conocer la Misión:

1. Partir de la Visión y definir sobre qué se quiere definir la misión.

2. Juntar al grupo de personas clave de la organización.

3. Realizar una tormenta de ideas sobre cuál considera cada uno que debe ser la

misión: que lo escriban en una hoja de papel.

4. Anotar todas las ideas en el pizarrón, analizarlas y clasificarlas.

5. Realizar una primera redacción.

6. Analizar, criticar y proponer cambios que se consideren debe reunir la misión.

7. Si no se logra consenso, repetir el procedimiento.

8. Verificar que sea clara, concisa y motivadora; que cumpla con todos los requisitos:

que, porque, para que, para quien se redacta.

9. Realizar la redacción final.

10. Oficializarla, explicarla y publicarla en grande y en lugares visibles.

11. Que todo mundo la tenga en mente todo el tiempo.

12. Volver a hacer este proceso cuando hayan cambios que ameriten una revisión de

ella.

Se desarrolló una misión en común para el sector textil salvadoreño, tomando en cuenta

muchas opiniones y recomendaciones de gerentes, personal administrativo y operativo de

las maquilas salvadoreñas:

MISIÓN: Contribuir al desarrollo del país y representar con eficiencia y profesionalismo a

la industria de la exportación, mediante acciones y servicios de calidad a nuestros clientes,

insertando la producción nacional en la cadena productiva mundial, incorporando nuevas

inversiones, fortaleciendo el sector industrial mediante el uso eficiente de recursos y

146

procesos, generando empleo, para lograr ser competitivos en un entorno global a través del

Régimen de Maquila.

6.3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Hay que relacionar las características o aspectos seleccionados que se quieren observar en

las dos evaluaciones y se colocan luego en un cuadro como el que se presenta a

continuación:

Fortalezas Oportunidades (FO), Fortalezas Amenazas (FA),

Debilidades Oportunidades (DO), Debilidades Amenazas (DA)

Organización

Fortalezas (FO) Debilidades (DA)

Oportunidades

(OP)

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Oportunidades

Con

text

o

Amenazas

(AM)

Fortalezas

Amenazas

Debilidades

Amenazas

Del cruce de las variables de FODA surgirá la formulación de los objetivos

organizacionales o estrategias a seguir.

Nótese que se pueden presentar datos en cuatro situaciones posibles:

147

1) Fortalezas Oportunidades: En este campo se da la situación ideal, se relacionan

nuestras fortalezas con las oportunidades del entorno.

2) Debilidades Oportunidades: Aquí se unen nuestras debilidades, a las que debemos

estar muy atentos e intentar corregir, con las oportunidades del entorno, las que hay que

tratar de aprovechar a máximo.

3) Fortalezas Amenazas: En esta situación se relacionan los riesgos del contexto con

nuestras fortalezas. Aquí se debe aprovechar al máximo la fuerza de la organización para

superar los riesgos que el entorno nos plantea.

4) Debilidades Amenazas: Es la peor de las situaciones, porque se combinan y juntan

nuestras debilidades con los riesgos del entorno. Las posibilidades de éxito se minimizan,

pero debemos apelar la creatividad en la formulación de estrategias que permitan cambiar

las condiciones iniciales y enfrentar estas situaciones.

Aspectos Internos Externos

Positivos Fortalezas Oportunidades

Negativos Debilidades Amenazas

A continuación se presenta el cuadro de evaluación interna y externa:

148

CUADRO 6.1

Evaluación Interna

Evaluación Externa

Fortalezas

1. Disponibilidad de recurso humano con

capacidad de rendir con altos índices de

productividad.

2. Fabricación de productos con calidad.

3. Crecimiento en la participación del

mercado estadounidense.

4. Altamente generadora de empleo.

5. Deseo de mejora departe de las maquilas

salvadoreñas.

6. Trabajo en equipo.

7. Disponibilidad de horarios.

Debilidades

8. Falta de sistemas organizados de captación

de datos.

9. Lentitud para el procesamiento de la

información.

10. Mal aprovechamiento de los insumos.

11. Tiempos de respuesta muy largos durante

la negociación con los clientes.

12. No ha habido una transferencia en cuanto

al acceso a nuevas tecnologías.

13. La industria textil salvadoreña esta poco

diversificada.

14. Recurrente violaciones a los derechos

laborales.

15. Alta dependencia al mercado

Estadounidense.

Oportunidades A. La cercanía del sector al mercado

Estadounidense en comparación a China.

B. El Salvador está favorecido con el acuerdo

Comercial CAFTA

C. El esquema de preferencias otorgado

por medio de la ICC.

D. El establecimiento de políticas de estímulo

a la inversión.

E. La posible activación de salvaguardas

Departe de Estados Unidos para China.

F. La industria en El Salvador se percibe de

mayor calidad.

G. El costo de transporte, para China, es el

doble del centroamericano y el tiempo de

transporte es 150% mayor.

H. Canadá (CA.4) ha propuesto niveles

preferenciales de acceso para los productos

textiles.

I. Se cuenta con un gremio unido llamado

Asociación Salvadoreña de la Industria de la

Confección (ASIC).

Amenazas

J. Costo de mano de obra más barata en otros

países de C.A. y China

K. El ingreso de China a la Organización

Mundial del Comercio.

L. Alta competencia en la región

M. Infraestructura de China.

N. Mano de obra calificada que labora en el

sector textil en China.

O. El costo de la energía eléctrica en El

Salvador es un 35% mayor que el de China.

149

CUADRO 6.2

Cruce de Variables FODA

Entorno Organización

Fortalezas Debilidades

A

M

E

N

A

Z

A

S

1. Disponibilidad de recurso humano

con capacidad de rendir con altos

índices de productividad.

2. Fabricación de productos con

calidad.

3. Crecimiento en la participación del

mercado estadounidense.

4. Altamente generadora de empleo.

5. Deseo de mejora departe de las

maquilas salvadoreñas.

6. Trabajo en equipo.

7. Disponibilidad de horarios.

J. Costo de mano de obra más barata en

otros países de C.A. y China.

K. El ingreso de China a la

Organización Mundial del Comercio.

L. Alta competencia en la región

M. Infraestructura de China.

N. Mano de obra calificada que labora

en el sector textil en China.

O. El costo de la energía eléctrica en

El Salvador es un 35% mayor que el de

China.

8. Falta de sistemas organizados de

captación de datos.

9. Lentitud para el procesamiento de la

información.

10. Mal aprovechamiento de los insumos.

11. Tiempos de respuesta muy largos

durante la negociación con los clientes.

12. No ha habido una transferencia en

cuanto al acceso a nuevas tecnologías.

13. La industria textil salvadoreña esta poco

diversificada.

14. Recurrente violaciones a los derechos

laborales.

15. Alta dependencia al mercado

Estadounidense.

J. Costo de mano de obra más barata en

otros países de C.A y China.

K. El ingreso de China a la Organización

Mundial del Comercio.

L. Alta competencia en la región

M. Infraestructura de China.

N. Mano de obra calificada que labora en el

sector textil en China.

O. El costo de la energía eléctrica en El

Salvador es un 35% mayor que el de China.

150

Entorno Organización

Fortalezas Debilidades

P

O

R

T

U

N

I

D

A

D

E

S

1. Disponibilidad de recurso humano con capacidad

de rendir con altos índices de productividad.

2. Fabricación de productos con calidad.

3. Crecimiento en la participación del mercado

estadounidense.

4. Altamente generadora de empleo.

5. Deseo de mejora departe de las maquilas

salvadoreñas.

6. Trabajo en equipo.

7. Disponibilidad de horarios.

A. La cercanía del sector al mercado

Estadounidense en comparación a China.

B. El Salvador está favorecido con el acuerdo

Comercial CAFTA

C. El esquema de preferencias otorgado por

medio de la ICC.

D. El establecimiento de políticas de estímulo a la

inversión.

E. La posible activación de salvaguardas departe de

Estados Unidos para China.

F. La industria en El Salvador se percibe de

mayor calidad.

G. El costo de transporte, para China, es el doble

del centroamericano y el tiempo de transporte es

150% mayor.

H. Canadá (CA.4) ha propuesto niveles

preferenciales de acceso para los productos textiles.

I. Se cuenta con un gremio unido llamado

Asociación Salvadoreña de la Industria de la

Confección (ASIC).

8. Falta de sistemas organizados de captación de

datos.

9. Lentitud para el procesamiento de la información.

10. Mal aprovechamiento de los insumos.

11. Tiempos de respuesta muy largos durante la

negociación con los clientes.

12. No ha habido una transferencia en cuanto al

acceso a nuevas tecnologías.

13. La industria textil salvadoreña esta poco

diversificada.

14. Recurrente violaciones a los derechos laborales.

15. Alta dependencia al mercado Estadounidense.

A. La cercanía del sector al mercado

Estadounidense en comparación a China.

B. El Salvador está favorecido con el acuerdo

Comercial CAFTA

C. El esquema de preferencias otorgado por

medio de la ICC.

D. El establecimiento de políticas de estímulo a la

inversión.

E. La posible activación de salvaguardas departe de

Estados Unidos para China.

F. La industria en El Salvador se percibe de mayor

calidad.

G. El costo de transporte, para China, es el doble del

centroamericano y el tiempo de transporte es 150%

mayor.

H. Canadá (CA.4) ha propuesto niveles

preferenciales de acceso para los productos textiles.

I. Se cuenta con un gremio unido llamado

Asociación Salvadoreña de la Industria de la

Confección (ASIC).

151

6.3.5.1 ¿Cómo definir los objetivos Estratégicos?

Del cruce de la información de los aspectos internos y externos que afectan a la maquila

textil salvadoreña se obtienen los siguientes objetivos estratégicos:

Objetivo estratégico 1: Lograr un 95% de cumplimiento en los tiempos de entrega a los

clientes, a través de un uso eficiente de recursos y procesos.

Objetivo estratégico 2: Aumentar en un 20% el crecimiento de la empresa, a través de

una mejora continua en los tiempos de respuesta y la calidad de los productos.

Objetivo estratégico 3: Aumentar la productividad y la efectividad en un 10% mediante

la optimización de los recursos, a través de la utilización de un sistema de información.

Objetivo estratégico 4: Disminuir en un 90% el número de personal incapacitado por

accidentes de trabajo, para la disminución de tiempos muertos en los procesos de

producción y el ausentismo del personal.

Objetivo estratégico 5: Disminución de tiempos muertos por maquinaria, en un 95%,

mediante la implementación de un efectivo mantenimiento preventivo.

Mediante estos objetivos estratégicos se busca ser competitivo no solo a nivel regional sino

que también se busca hacerle frente a la amenaza de la competencia Asiática (China),

mediante el cumplimiento de las órdenes entregadas a tiempo, un control que permita

reducir aquellos costos innecesarios, el ofrecimiento de productos de alta calidad y la

optimización de los recursos disponibles se buscará un crecimiento de la empresa hacia los

mercados nacionales e internacionales.

152

6.3.6 RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO

. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback (retroalimentación), que

consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y donde los

estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en

un inicio, y su posible adecuación.

6.3.7 IDENTIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS

Entendida la visión y misión de la empresa es posible determinar los objetivos estratégicos

que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante

que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben

reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre

el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de

resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir

los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.

A continuación se presentan los indicadores estratégicos con los cuales se pretende

controlar e informar sobre los avances de los objetivos estratégicos planteados

anteriormente:

Sistema de información

153

C.P.P.F:Costo del producto no producido por fallas en el equipoC.D.: Costo del desperdicio originado por las fallas y por las reparaciones.

ÁREA: Recursos Humanos

META

Reducir la deserción laboral y la fuga de personal capacitado.

$0.00(Salario por hora)(horas perdidas por incapacidad)

Accidentes de trabajo Horas-Hombre ausentes por accidentes de trabajo

debido a accidentes de trabajo 0%

5%

10%Horas-Hombre trabajadas

Horas-Hombre trabajadas

NOMBRE DEL INDICADOR OBJETIVO INDICADOR Horas -Hombre ausentesReducción y control de las ausencias enAusentismo la empresa.

Rotación de trabajadores Total de trabajadores retirados

Número promedio de trabajadoresCosto de Incapacidad por

Accidente de TrabajoReducción y control de los costos por accidentes de trabajo.

Reducción y control de las ausencias

ÁREA: Equipo y Maquinaria

METAReducción de horas perdidas debido a paros por fallas en la maquinaria.

Reducción de maquinaria paradapor fallas.Reducción y control de los costos debidoa paros por fallas en la maquinaria.

Costos por fallas en la maquinaria

Control de maquinaria parada Total de máquinas paradasTotal de máquinas disponibles

Control de horas perdidas por paro de maquinaria

Total de horas perdidas por paros de maquinaria por fallo

Total de Horas trabajadas

OBJETIVO NOMBRE DEL INDICADOR INDICADOR

CHEF + C.D.

0%

0%

$0.00

ÁREA: Control de Calidad

META

Reducción y control de los diferentes

INDICADOROBJETIVO NOMBRE DEL INDICADOR

defectuosos Total de productos defectuosos

Total Auditado

Total de defectuosostipos de defectos

% Defectuosos 2%Reducción y control de los productos

30%Total por tipo de defectoControl por tipo de defecto

AREA: PRODUCCIÓN

METAReducir los tiempos muertos de los procesos para la optimización de los recursos.Reducción de horas extra por

Cumplimiento de los programas

La clasificación de clientes por cantidadde órdenes colocadas.

Utilidades esperadas por órdenes Monitorear el crecimiento de las utilidades de la empresa por orden.

(Presio de venta - costo del producto) por órden Por definir

Por definir

120%

Por definir

0% de horas extras

95%

95%

Cantidad de órdenes producidas en el añoCantidad de órdenes producidas el año pasado

Control de órdenes elaboradas

Efectividad Total de piezas producidasTotal de piezas programadas

trabajador.

de producción.

Control de horas extra Total de horas extraTotal de horas trabajadas

NOMBRE DEL INDICADOR OBJETIVO INDICADOR

Productividad ProducciónHoras Laborales Efectivas

Órdenes por cliente Cantidad de órdenes por cliente

Cumplimiento de órdenes a tiempo Cumplimiento de las órdenes deproducción en el tiempo establecido.

Total de órdenes cumplidas a tiempoTotal de órdenes producidas

Monitorear el crecimiento de la empresa

Control de órdenes colocadas Monitorear el crecimiento de la empresaCantidad de órdenes colocadas en el año

120%Cantidad de órdenes colocadas el año pasado

Utilidades por Órdenes

154

ÁREA: Control de inventario

META

producción.

100%Control de órdenes despachadas Control del despacho de las órdenes Total de órdenes despachadas

DesperdicioReducción y control de los

NOMBRE DEL INDICADOR OBJETIVO INDICADOR

5%Total De Consumo Real (lb.)

Total de Consumo Estimado( lb.)

producidas Total de órdenes producidas

desperdicios en los procesos de 1-

6.3.7.1 POLÍTICAS PARA EL MANEJO DE INDICADORES

1- Los indicadores establecidos deberán ser monitoreados por lo menos una vez al mes.

2-El encargado de actualizar los indicadores deberá ser el encargado o representante del

área correspondiente del indicador a ser medido.

3-Para el control y modificación de indicadores deberá constituirse un Comité de Gestión

integrado por: un representante de cada área y los Gerentes de la empresa.

4- El Comité de Gestión y/o el Gerente General deberá reunirse en forma periódica según

lo designe dicho Comité, para efecto de revisar posibles desviaciones, tendencias o

variaciones de los indicadores y para el análisis del cumplimiento de los objetivos

estratégicos.

155

6.4 DISEÑO LÓGICO

Al formular el diseño lógico se escriben las especificaciones detalladas del sistema: las

salidas, entradas, informes y procedimientos, de manera que cubrieran los requerimientos

del proyecto como los son los datos de producción, resultaos de las auditorias de calidad,

controles de inventarios, los requerimientos de personal y maquinaria, para la elaboración

de los indicadores estratégicos del sistema.

En primer lugar se identificaron las características generales como reportes gerenciales y

entradas al sistema, después se estudió en forma individual y con mayor detalle cada una de

ellas. Al describir los datos utilizados y sus ubicaciones, se definió el contenido de cada

informe o forma de entrada.

En primer lugar, se diseñó las salidas del sistema, y simultáneamente, se elaboró las

ventanas de ingresos de datos necesarios para producir dichas salidas. Posteriormente, se

diseñó las entradas que son necesarias para producir las salidas requeridas.

6.4.1 DISEÑO DE SALIDAS

El término "salida" se aplica a cualquier información producida por el sistema, ya sea

impresa, desplegada en pantalla o de audio. E1 caso en estudio, se limitará a las salidas en

pantalla y salidas impresas.

Como un apoyo al diseño de salida, fueron utilizadas las siguientes preguntas claves:

a. "¿Quién recibirá la salida?"

Nos referimos al usuario de la información , es necesario identificarla para satisfacer sus

necesidades de información.

b. "¿Cuál es el uso planeado?"

Da un resumen de transacciones, solicita una respuesta o demanda una acción. Genera

información necesaria para tomar decisiones oportunas.

c. "¿Cuándo y con qué frecuencia se necesitan las salidas?"

En este caso práctico, debe tenerse en cuenta las condiciones que ameritan la salida del

sistema o el período de tiempo en el cual se necesitará la salida.

156

SALIDAS ESPECIFICACIONES

Reporte de indicadores estratégicos en el área de producción.

Reporte de indicadores estratégicos en el área de recursos humanos.

Representa un informe en pantalla o impreso que contiene el resultado de los indicadores estratégicos en el tiempo, la meta establecida para cada indicador y los gráficos de éstos, para el área de producción.

Representa un informe en pantalla o impreso que contiene el resultado de los indicadores de recursos humanos, las metas establecidas para cada uno de ellos y los gráficos de éstos.

Productividad, control de horas extras, efectividad, cumplimiento de órdenes a tiempo, órdenes por cliente, control de órdenes elaboradas, control de órdenes colocadas y las utilidades esperadas por orden.

Ausentismo, accidentes de trabajo, rotación de trabajadores y costo de incapacidad por accidentes de trabajo.

INDICADORES ESTRATÉGICOS

Representa un informe en pantalla o impreso que contiene los resultados de los controles de horas perdidas por paro de maquinaria, maquinaria parada y los costos por la falla de éstas, las metas que se desean alcanza y gráficos de esta información.

Representa un informe en pantalla o impreso que contiene un resumen del porcentaje de producto defectuoso que tiene la empresa, mes por mes, contiene el porcentaje de los tipos de defectos que hay, las metas establecidas y los gráficos de esta información.

Representa un informe en pantalla o impreso que contiene el control de los desperdicios generados en la producción, un control del despacho del producto producido, las metas que se desean alcanzar y gráficos para visualizar los resultados versus las metas.

Reporte de indicadores estratégicos en el área de maquinaria y equipo.

Reporte de indicadores estratégicos en el área calidad.

Reporte de indicadores estratégicos en el área inventarios.

% de defectuosos y control por tipo de defecto.

Desperdicios y control de órdenes despachadas.

Control de horas perdidas por paro de maquinaria, control de maquinaria parada y costos por falla en la maquinaria.

d. "¿Por cuáles medios?"

Salida impresa o despliegue en pantalla.

Para el diseño del formato de salida impresa han sido consideradas las siguientes políticas

de diseño:

l. Documentos que sean leídos de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.

2. Los aspectos más importantes deben ser los más fáciles de encontrar.

3. Todas las páginas de los reportes deben tener título, numeración correlativa y fecha en

que fueron impresas.

4. Todas las columnas deberán estar rotuladas.

5. Evitar abreviaturas.

Cuadro 6.3 Salidas del sistema

157

6.4.2 DISEÑO DE ENTRADAS

En el diseño de entrada se especificó la forma en la cual los datos entran al sistema. El

diseño de entrada debe asegurar la confiabilidad del sistema y una interacción eficiente con

el usuario.

El objetivo del diseño de entrada consiste en el desarrollo de especificaciones y

procedimientos para la preparación de datos, la realización de los procesos necesarios para

poner los datos de transacción en una forma utilizable para su procesamiento así como la

entrada de los datos se logra al instruir a la computadora para que lea ya sea documentos

escritos, impresos ó por personas que los escriben directamente al sistema.

Existen cinco objetivos que controlan la cantidad de entrada requerida, al controlar los

errores y mantener la sencillez de los pasos necesarios, estos son:

1. Control de la Calidad de Entrada

2. Evitar los Retrasos

3. Evitar los errores en los datos

4. Evitar los pasos adicionales

5. Mantener la Sencillez del Proceso

Captura de Datos para la Entrada:

En una transacción existen datos importantes y otros que no, el analista debe saber cuales

utilizará y cuales en realidad deben formar la entrada.

Existen dos tipos de datos:

1. Datos variables

2. Datos de identificación

Datos Variables: Son aquellos que cambian para cada transacción o toman de decisión.

158

Consiste en el ingreso de los datos que contienen las órdenes de producción, este registro incluye: Cantidad a producir. Cantidad producida diaria (docenas). Cantidad programada. Número de orden. Fecha de entrega de la orden. Nombre o código del cliente. Nombre o código del estilo. Horas efectivas utilizadas. Horas extras utilizadas.Costo de la orden de producción.Precio de venta.Consiste en el ingreso de los datos utilizadospara el control de las auditorias de calidad, este registro incluye: Número de orden. Nombre o código del estilo. Cantidad de la orden ( docenas). Cantidad producida diaria (docenas). Cantidad Auditada (piezas) Cantidad de piezas defectuosas Cantidad por tipo de defecto.Consiste en el ingreso de los datos utilizadospara el control de los inventarios de materia prima y el despacho del producto terminado, este registro incluye: Nombre o código del estilo. Cantidad a producir de la orden ( docenas). Número de orden. Cantidad producida diaria ( docenas). Descripción de materia prima a entregar. El peso en libras de lo entregado a producción El peso en libras de lo devuelto por producción Cantidad a producir por mes (docenas). Cantidad a producir por semana (docenas). Ingresos de la materia prima en libras.Consiste en el ingreso de los datos utilizadosen el área de recursos humanos, estos consisten en: Horas perdidas por incapacidad común. Horas perdidas por accidentes de trabajo. Horas trabajadas. El número de personas retiradas de la empresa ( por despido o renuncia).Consiste en el ingreso de los datos utilizadosen el área de maquinaria y equipo para la obtención de los indicadores estratégicos, estos consisten en: Código de la máquina que está fallando. Horas perdidas por la falla de la máquina. Horas trabajadas. Costo por paro de maquinaria debido a fallos. Tipo de paro de maquinaria.

ESPECIFICACIÓN

DATOS DE PRODUCCIÓN

DATOS DE CALIDAD

DATOS DE INVENTARIOS

DATOS DE RECURSOS HUMANOS

DATOS DE MAQUINARIA Y EQUIPO

ENTRADAS DEL SISTEMA

Datos de Identificación: Estos son los que identifican en forma única el artículo que esta

siendo procesado.

Cuadro 6.4

159

6.4.3 IMPLEMENTACIÓN DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS

La misión, visión y los objetivos estratégicos de los negocios dictan el rumbo hacia el que

deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de

estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el

mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar

exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar a los niveles de la empresa, si se

están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.

En caso de que la misión, visión, objetivos estratégicos e indicadores estén perfectamente

definidos y acordados, él sistema de información se puede implementar como un

tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los

avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado.

La implementación de los indicadores estratégicos en un sistema de información ayudará al

gerente a tomar decisiones en base a la información que estos generen, para el

cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos. Estos objetivos son las estrategias

que una empresa a tomado para lograr ser competitivas en un mercado, los indicadores

estratégicos darán la pauta al gerente si se está o no logrando dichos objetivos.

160

ESTILO:

ORDEN: CANTIDAD:

DIAS PROGRAMADO PRODUCIDO EFECTIVIDAD HR. EFEC. PRODUCTIVIDAD HR EXTRAS UTILIZADAS

CONTROL DE HR EXTRAS

TOTAL 0 0 0 0

MES:

A TIEMPO

0

FECHA ENTREGADA:

FECHA DE ENTREGA:

CLIENTE: COSTO: PRECIO:

6.4.3.1 ÁREA DE PRODUCCIÓN

Ventana de ingresos de datos: El encargado o representante de esta área deberá ingresar los

datos de producción necesarios para la generación del reporte de indicadores estratégicos,

dichos datos son recopilados en el formulario de captura de datos de producción (ver anexo

6).

Los datos a ingresar son: Nombre del cliente, estilo de la prenda a confeccionar, número de

orden, cantidad a producir, lo producido diario y lo programado a producir, horas efectivas

utilizadas, horas extras utilizadas y la fecha de entrega de la orden.

Este formato de ingreso se llevará por Órdenes de Producción realizados en el mes para

cuantificar los indicadores y se corresponderá en identificar exactamente lo que se debe

monitorear y si se están alcanzando los objetivos estratégicos planteados.

FIGURA 6.1

Ventana de ingresos de datos de producción

El ingreso de los datos genera las siguientes salidas del sistema con las cuales se elaborará

el reporte de los indicadores estratégicos en el área de producción:

161

22

CONTROL DE ÓRDENES POR CLIENTE

CLIENTE B

CLIENTE A

PROGRAMADO PRODUCIDO EFECTIVIDAD HR. EFEC. PRODUCTIVIDAD HR EXTRAS UTILIZADAS

CONTROL DE HR EXTRAS UTILIDAD

37100 36100 97.30% 3758 9.61 58 1.54% $39,710.00

TOTAL ENERO

Las salidas detallan los indicadores de producción por estilo de prenda, también genera un

control de órdenes colocadas por los clientes durante el mes, adicionalmente genera la

información total del mes. Con estas salidas se genera el reporte de los indicadores

estratégicos en el área de producción presentada a continuación:

ESTILO: PANTALON CORTO ESTILO: CAMISA POLO ESTILO: CAMISTEA

CONTROL DE ORDENES ELABORADAS

EFECTIVIDAD

CUMPLIMIENTO A TIEMPO

CONTROL DE ORDENES ELABORADAS

CONTROL DE ORDENES ELABORADAS

CUMPLIMIENTO A TIEMPO

CONTROL DE ORDENES COLOCADAS

PRODUCTIVIDAD

CONT. H. EXTAS

EFECTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

CONT. H. EXTAS

PRODUCTIVIDAD

EFECTIVIDAD

CONT. H. EXTAS

CUMPLIMIENTO A TIEMPO

CONTROL DE ORDENES COLOCADAS

CONTROL DE ORDENES COLOCADAS

CAMISETA

162

ESTILO: PANTALÓN CORTO

ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT OCT NOV DIC TOTAL META

11.74 11.74 11.31

100.00% 100.00% 95.00%

0.73% 0.73% 0.00%

100.00% 100.00% 95.00%

200.00% 200.00% 120.00%

ESTILO: CAMISA POLO

ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT OCT NOV DIC TOTAL META

10.42 10.41 10

83.33% 83.33% 95.00%

8.33% 8.33% 0.00%

0.00% 0.00% 95.00%

100.00% 100.00% 120.00%

EFECTIVIDAD

CONT. H. EXTRAS

INDICADORES DE PRODUCCIÓN

EFECTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

CONT. H. EXTRAS

CUMPLIMIENTO A TIEMPO

CUMPLIMIENTO A TIEMPO

CONTROL DE ORDENES ELABORADAS

CONTROL DE ORDENES ELABORADAS

PRODUCTIVIDAD

ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT OCT NOV DIC TOTAL

2 2

2 2

CONTROL DE ÓRDENES POR CLIENTE

CLIENTE D

CLIENTE E

CLIENTE A

CLIENTE B

CLIENTE C

TOTAL PLANTA DE PRODUCCIÓN

ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT OCT NOV DIC TOTAL META

UTILIDADES ESPERADAS

CUMPLIMIENTO A TIEMPO

CONTROL DE ÓRDENES

ELABORADASCONTROL DE

ÓRDENES COLOCADAS

PRODUCTIVIDADEFECTIVIDAD

CONT. H. EXTRAS

163

El gerente tendrá acceso a este reporte y podrá observar el cumplimiento de los indicadores

estratégicos a lo largo del tiempo, con este reporte podrá analizar si se están cumpliendo sus

objetivos estratégicos o si existen desviaciones las cuales hay que corregir. Mediante los

indicadores de efectividad y cumplimiento de órdenes a tiempo, el gerente podrá

monitorear si la empresa esta cumpliendo con uno de sus objetivos estratégicos el cual es:

Objetivo estratégico 1: Lograr un 95% de cumplimiento en los tiempos de entrega a los

clientes, a través de un uso eficiente de recursos y procesos.

Mediante la productividad y el control de horas extras el gerente podrá monitorear el

control de costos de producción, estos son importantes ya que el costo de la mano de obra

en El Salvador es uno de los más altos a nivel Centroamericano y en comparación al de

China, también, este costo no se puede reducir ya que el salario mínimo lo establece la ley,

pero la empresa puede controlar y reducir los costos de horas extras y mediante el

monitoreo y control de la productividad, se debe lograr la optimización de los recursos que

en el caso de la maquila es la mano de obra.

El indicador de Control de órdenes elaboradas se podrá monitorear el cumplimiento del

Objetivo estratégico 2: Aumentar en un 20% el crecimiento de la empresa, a través de una

mejora continua en los tiempos de respuesta y la calidad de los productos.

Los indicadores de productividad y efectividad se monitorea el cumplimento del objetivo

estratégico 3: Aumentar la productividad y la efectividad en un 10% mediante la

optimización de los recursos, a través de la utilización de un sistema de información.

En la industria de la maquila textil las órdenes son colocadas con 3 a 6 meses de

anticipación, por lo que la maquila puede saber cuanto es lo que va a producir, llevando un

control de las órdenes colocadas y un control de las utilidades esperadas, se puede saber si

va a alcanzar el objetivo estratégico 2: Aumentar en un 20% el crecimiento de la empresa,

a través de una mejora continua en los tiempos de respuesta y la calidad de los productos.

164

Si las órdenes colocadas no logran alcanzar la meta establecida, la empresa tiene la

oportunidad de buscar nuevas oportunidades de negocio, para poder alcanzar el crecimiento

deseado, además si se sabe lo que se tiene que producir con anticipación ayuda a una

programación de la producción eficiente lo cual reducirá el riesgo de no cumplir las órdenes

a tiempo.

El reporte también genera un registro de los clientes de la empresa y las órdenes que estos

colocan, dicho registro será utilizado para saber la cantidad de órdenes que se colocan por

cliente y de esta forma poder tener una clasificación de ellos.

El reporte genera información por tipo de estilo y genera un global de la planta de

producción, el objetivo de éste es que el gerente pueda observar cada estilo que esté

produciendo y con esa información pueda decidir si generar más estilos o eliminar alguno

existente.

A medida que el reporte genere información, éste generará gráficos, de esa forma el gerente

tendrá un panorama más claro de la información presentada.

6.4.3.2 ÁREA DE CALIDAD

Ventana de ingresos de datos: El representante del área de calidad se encargará de ingresar

los datos necesarios para la generación del reporte de indicadores estratégicos, dichos datos

son recopilados en el formulario de captura de datos de control de calidad (ver anexo 6).

Los datos a ingresar son: Nombre del cliente, estilo de la prenda a confeccionar, número de

orden, cantidad producida, lo producido diario, lo auditado, la cantidad de pieza

defectuosas, el status de lo producido después de la auditoría y la cantidad de defectos por

tipo de defecto. Este formato de ingreso se llevará por Órdenes de Producción realizados

en el mes para cuantificar los indicadores y se corresponderá en identificar exactamente lo

que se debe monitorear y si se están alcanzando los objetivos estratégicos planteados.

FIGURA 6.2

165

ESTILO: PANTALÓN CORTO

ORDEN: 1 CANTIDAD: 18100 Docenas.

DÍAS PRODUCIDO (doc.)

AUDITADO (PIEZAS.)

PIEZAS DEFECTUOSAS

CONTROL DE DEFECTUOSO

SSTATUS

DEFECTO TIPO A

DEFECTO TIPO B

DEFECTO TIPO C

DEFECTO TIPO D

1 1000 315 3 0.95% ACEPTADO 3.002 900 315 6 1.90% ACEPTADO 2.00 2.00 2.003 920 315 3 0.95% ACEPTADO 3.004 890 315 3 0.95% ACEPTADO 3.005 905 315 8 2.54% ACEPTADO 2.00 2.00 2.00 2.006 905 315 0 0.00% ACEPTADO7 905 315 0 0.00% ACEPTADO8 905 315 3 0.95% ACEPTADO 3.009 905 315 9 2.86% ACEPTADO 3.00 6.00

10 905 315 0 0.00% ACEPTADO11 905 315 5 1.59% ACEPTADO 3.00 2.0012 905 315 3 0.95% ACEPTADO 2.00 1.0013 905 315 4 1.27% ACEPTADO 2.00 2.0014 905 315 7 2.22% ACEPTADO 2.00 2.00 2.00 1.0015 905 315 5 1.59% ACEPTADO 3.00 2.0016 905 315 6 1.90% ACEPTADO 3.00 3.0017 905 315 5 1.59% ACEPTADO 1.00 2.00 2.0018 905 315 0 0.00% ACEPTADO19 905 315 5 1.59% ACEPTADO 5.0020 815 315 5 1.59% ACEPTADO 3.00 1.00 1.00

TOTAL 18100 6300 80 1.27% ACEPTADO 22.00 20.00 21.00 17.00

Utilizando UN AQL de 1, nivel de inspección 3, según MIL STD 105E

1 A 300 DOCENAS, AUDITAR 125 PIEZAS; SI APARECEN 6 PIEZAS DEFECTUOSAS SE RECHAZA LO PRODUCIDO.301 A 830 DOCENAS, AUDITAR 200 PIEZAS; SI APARECEN 8 PIEZAS DEFECTUOSAS SE RECHAZA LO PRODUCIDO.831 A 2917 DOCENAS, AUDITAR 315; SI APARECEN 10 PIEZAS MALAS SE RECHAZA LO PRODUCIDO.2918 A 12500 DOCENAS, AUDITAR 315; SI APARECEN 10 PIEZAS MALAS S RECHAZA LO PRODUCIDO.

A

MES: ENERO

CLIENTE:

ESTILO: PANTALON CORTO ESTILO: CAMISA POLO

1.26% 1.90%

27.64% 20.45%

23.58% 31.82%

28.46% 25.00%

20.33% 22.73%CONTROL DE DEFECTO D

CONTROL DE DEFECTO C

CONTROL DE DEFECTO B

CONTROL DE DEFECTO D

CONTROL DE DEFECTO C

CONTROL DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

CONTROL DE DEFECTO B

CONTROL DE DEFECTO A

CONTROL DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

CONTROL DE DEFECTO A

Ventana de ingresos de datos de Calidad.

El ingreso de los datos genera las siguientes salidas del sistema con las cuales se elaborará

el reporte de los indicadores estratégicos en el área de calidad:

166

PRODUCIDO (Doc)

AUDITADO (Piezas)

CONTROL DE PRODUCTOS

DEFECTUOSOSDEFECTO TIPO A DEFECTO TIPO B

36100 13330 1.44% 27.08% 25.52%

PIEZAS DEFECTUOSAS DEFECTO TIPO C

192

TOTAL ENERO

27.08%

ESTILO: PANTALÓN CORTO

ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEP OCT NOV DIC TOTAL META

1.26% 1.26% 2.00%

27.64% 27.64% 25.00%

23.58% 23.58% 25.00%

28.46% 28.46% 25.00%

20.33% 20.33% 25.00%

INDICADORES DE CALIDAD

CONTROL DE DEFECTO A

CONTROL DE PRODUCTOS

DEFECTUOSOS

CONTROL DE DEFECTO B

CONTROL DE DEFECTO C

CONTROL DE DEFECTO D

Las salidas detallan los indicadores de calidad por estilo de prenda, adicionalmente genera

la información total del mes. Con estas salidas se genera el reporte de los indicadores

estratégicos en el área de Calidad presentada a continuación:

ESTILO: CAMISTEA

2.00%36.00%

24.00%

24.00%

16.00%CONTROL DE DEFECTO D

CONTROL DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

CONTROL DE DEFECTO A

CONTROL DE DEFECTO B

CONTROL DE DEFECTO C

CAMISETA

167

ESTILO: CAMISA POLO

ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTOSEPTIEMBRE OCTUBRENOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL META

1.90% 1.90% 2.00%

20.45% 20.45% 25.00%

31.82% 31.82% 25.00%

25.00% 25.00% 25.00%

22.73% 22.73% 25.00%

ESTILO: CAMISETA

ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTOSEPTIEMBRE OCTUBRENOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL META

2.00% 2.00% 2.00%

36.00% 36.00% 25.00%

24.00% 24.00% 25.00%

24.00% 24.00% 25.00%

16.00% 16.00% 25.00%

CONTROL DE DEFECTO A

CONTROL DE DEFECTO B

CONTROL DE DEFECTO C

CONTROL DE PRODUCTOS

DEFECTUOSOS

CONTROL DE PRODUCTOS

DEFECTUOSOSCONTROL DE DEFECTO

ACONTROL DE DEFECTO

BCONTROL DE DEFECTO

C

CONTROL DE DEFECTO D

CONTROL DE DEFECTO D

TOTAL PLANTA DE PRODUCCIÓN

ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT OCT NOV DIC TOTAL META

1.44% 1.44% 2.00%

27.08% 27.08% 25.00%

25.52% 25.52% 25.00%

27.08% 27.08% 25.00%

20.31% 20.31% 25.00%

CONTROL DE PRODUCTOS

DEFECTUOSOSCONTROL DE DEFECTO

ACONTROL DE DEFECTO

BCONTROL DE DEFECTO

CCONTROL DE DEFECTO

D

El gerente tendrá acceso a este reporte y podrá observar el cumplimiento de los indicadores

estratégicos a lo largo del tiempo, también podrá analizar si se están cumpliendo sus

objetivos o si existen desviaciones las cuales hay que corregir. Mediante los controles de

producto defectuoso y por tipo de defecto se busca el cumplimiento del objetivo estratégico

2:

Aumentar en un 20% el crecimiento de la empresa, a través de una mejora continua en los

tiempos de respuesta y la calidad de los productos.

168

Una de las oportunidades que el entorno proporciona a la maquila salvadoreña es que es

percibida como una industria que ofrece calidad en los productos, si se desea ser

competitivo se debe garantizar dicha calidad, por lo que además de llevar un control en

cada operación del proceso, es necesario realizar una auditora al producto terminado, se ha

sugerido un AQL de 1 y nivel de inspección 3, esto es tanto para las operaciones del

proceso como para la auditoria final.

Por medio de los indicadores el gerente podrá monitorear la calidad de los producto que se

están confeccionando, además llevará un control por tipo de defecto con el cual se podrá

observar cual es el de mayor reincidencia y así se podrá tomar medidas correctivas sobre

cada uno de ellos y así ir reduciendo la cantidad de defectos en los productos.

El reporte genera información por tipo de estilo y genera un global de la planta de

producción, el objetivo de éste es que el gerente pueda observar que estilo esta dando más

problemas de calidad o si se esta cumpliendo con la meta de calidad establecida.

A medida que el reporte genere información generará gráficos, de esa forma el gerente

tendrá un panorama más claro de la información presentada.

6.4.3.3 ÁREA DE INVENTARIOS

Ventana de ingresos de datos: El delegado del área de inventarios se encargará de ingresar

los datos necesarios para la generación del reporte de indicadores estratégicos.

Los datos a ingresar son: Estilo de la prenda a confeccionar, número de orden, cantidad a

producir de la orden, lo producido diario, descripción del corte o tela entregada a

producción, el peso de lo entregado, la devolución que producción realiza y el peso

estimado por docena, el cual el departamento de Ing. Industrial debe proporcionar. Este

formato de ingreso se llevará por Órdenes de Producción realizados en el mes para

cuantificar los indicadores y se corresponderá en identificar exactamente lo que se debe

monitorear y si se están alcanzando los objetivos estratégicos planteados.

169

ESTILO: PANTALÓN CORTO

ORDEN: 1 CANTIDAD: 12000 Docenas

DIAS DESCRIPCIÓN ENTREGADO (LB) CONSUMO REAL(LB) DEVOLUCIÓN(LB)PRODUCIDO

( docenas.)CONSUMO

ESTIMADO (LB)DESPERDICIO

1 Tela 100% cotton color azul 2410 2405 5 600 2400 0.21%2 Tela 100% cotton color azul 2410 2407 3 600 2400 0.29%3 Tela 100% cotton color azul 2410 2404 6 600 2400 0.17%4 Tela 100% cotton color azul 2410 2407 3 600 2400 0.29%5 Tela 100% cotton color azul 2410 2405 5 600 2400 0.21%6 2410 2406 4 600 2400 0.25%7 2410 2405 5 600 2400 0.21%8 2410 2405 5 600 2400 0.21%9 2410 2405 5 600 2400 0.21%10 2410 2405 5 600 2400 0.21%11 2410 2405 5 600 2400 0.21%12 2410 2405 5 600 2400 0.21%13 2410 2405 5 600 2400 0.21%14 2410 2407 3 600 2400 0.29%15 2410 2404 6 600 2400 0.17%16 2410 2405 5 600 2400 0.21%17 2410 2405 5 600 2400 0.21%18 2410 2405 5 600 2400 0.21%19 2410 2406 4 600 2400 0.25%20 2410 2405 5 600 2400 0.21%

TOTAL 48200 48106 94 12000 48000 0.22%

MES: ENERO DESPACHADO: SI

ESTILO: PANTALÓN CORTO ESTILO: CAMISETA

0.22% 0.09%

100.00% 100.00%

TOTAL ENERO

0.13%

100.00%

DESPACHADO

DESPERDICIO

DESPACHADO

DESPERDICIO

DESPACHADO

DESPERDICIO

FIGURA 6.3

Ventana de ingresos de datos de Inventarios.

El ingreso de los datos genera las siguientes salidas del sistema con las cuales se elaborará

el reporte de los indicadores estratégicos en el área de inventarios:

170

ESTILO: PANTALÓN CORTO

ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT OCT NOV DIC TOTAL META

0.22% 0.22% 5.00%

100.00% 100.00% 100.00%

ESTILO: CAMISETA

ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT OCT NOV DIC TOTAL META

0.09% 0.09% 5.00%

100.00% 100.00% 100.00%

TOTAL PLANTA DE PRODUCCIÓN

ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT OCT NOV DIC TOTAL META

0.13% 0.13% 5.00%

100.00% 100.00% 100.00%

DESPERDICIO

DESPACHOS

DESPACHOS

INDICADORES DE INVENTARIOS

DESPACHOS

DESPERDICIO

DESPERDICIO

Las salidas detallan los indicadores del área de inventarios por estilo de prenda,

adicionalmente genera la información total del mes. Con estas salidas se genera el reporte

de los indicadores estratégicos presentada a continuación:

El gerente tendrá acceso a este reporte y podrá observar el cumplimiento de los indicadores

estratégicos a lo largo del tiempo, con este reporte podrá analizar si se están cumpliendo sus

objetivos estratégicos o si existen desvíos las cuales hay que corregir. El control del

desperdicio se podrá monitorear y controlar los costos generados por estos. Este indicador

buscará la eficiencia de la planta, la optimización de los recursos y el cumplimiento del

objetivo estratégico 1:

Lograr un 95% de cumplimiento en los tiempos de entrega a los clientes, a través de un uso

eficiente de recursos y procesos.

Al poseer un indicador de desperdicios generados en los procesos ayudará no sólo al

control de los costos, además monitoreará que la materia prima entregada sea utilizada

eficientemente y de esa manera garantizará que la planta de producción no se quede sin ser

abastecida para trabajar, lo que ocasionaría un atraso en la fecha de entrega del producto.

171

Mediante el indicador de despachos, el gerente podrá monitorear y controlar, que lo que se

produce, se despache en la fecha establecida.

El reporte genera información por tipo de estilo y genera un global de la planta de

producción, el objetivo de éste es que el gerente pueda observar cada estilo que este

produciendo y con esa información pueda saber que estilo esté generando más costos por

desperdicio o esté dando más problemas en el cumplimiento de entrega al cliente, por la

mala utilización de la materia prima y le permite observar en detalle los estilos que están

siendo despachados.

A medida el reporte genere información, realizará gráficos, de esa forma el gerente tendrá

un panorama más claro de la información presentada.

Además de los indicadores en el área de Inventarios se llevará un control de requerimientos

de materia prima, el motivo de este control es para el cumplimiento del objetivo estratégico

1:

Lograr un 95% de cumplimiento en los tiempos de entrega a los clientes, a través de un uso

eficiente de recursos y procesos.

Uno de los motivos por lo que una orden deja de ser producida es por falta de materia prima

por lo que es necesario llevar un control de requerimientos de éstos:

172

PANTALON CORTO

29100

Estilo M.P.REQUERIMIENTO

MENSUAL (LB)

M.P. A 128,040

M.P. B

M.P.C

M.P. D

PAN

TALO

N

CO

RTO

DOCENAS EN EL MES ENERO

CAMISA TIPO POLO

5,000

Estilo M.P.REQUERIMIENTO

MENSUAL (LB)

M.P. A 33,000

M.P. B

M.P.C

M.P. D

DOCENAS EN EL MES ENERO

CA

MIS

A T

IPO

PO

LO

Materia Prima(LB)

SEMANA 1-7 ENERO

INVENTARIO INICIAL INGREOS INVENTARIO

FINAL

M.P. A 0.00 200,000.00 0.00 200,000.00 M.P. BM.P.CM.P. D

DOCENAS POR SEMANA

Materia Prima(LB)

SEMANA 1-7 ENERO

INVENTARIO INICIAL INGREOS INVENTARIO

FINAL

M.P. A 0.00 200,000.00 200,000.00 M.P. BM.P.CM.P. D

DOCENAS POR SEMANA

Materia Prima(LB)

SEMANA 8-15 ENERO

INVENTARIO INICIAL INGREOS INVENTARIO

FINAL

M.P. A 0.00 200,000.00 0.00 200,000.00 M.P. B 0.00 M.P.C 0.00 M.P. D 0.00

DOCENAS POR SEMANA

Materia Prima(LB)

SEMANA 8-15 ENERO

INVENTARIO INICIAL INGREOS INVENTARIO

FINAL

M.P. A 0.00 200,000.00 200,000.00 M.P. B 0.00 M.P.C 0.00 M.P. D 0.00

DOCENAS POR SEMANA

6.4.3.4 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.

Ventana de ingresos de datos: El personal en el área de Recursos Humanos se encargará de

ingresar los datos necesarios para la generación del reporte de indicadores estratégicos.

Los datos a ingresar son: Las horas de incapacidad común, de incapacidad por accidente de

trabajo, las horas totales de trabajo y el número de las personas retiradas (por despido o

renuncia) de la empresa. Este formato de ingreso se llevará por mes para cuantificar los

indicadores y se corresponderá en identificar exactamente lo que se debe monitorear y si se

están alcanzando los objetivos estratégicos planteados.

173

FIGURA 6.4

Ventana de ingresos de datos de Recursos Humanos.

174

175

HORAS - HOMBRE TRABAJADAS

TOTAL HORAS POR INCAPACIDAD

COMÚN

3520 0

TOTAL HORAS POR ACCIDENTES DE

TRABAJO

0

AUSENTISMO

0.00%

PERSONAL RETIRADO EN EL

MES

ACCIDENTES DE TRABAJO

0.00% 0

ROTACION DE TRABAJADORES

0.00%

COSTO DE INCAPACIDADES POR

ACCIDENTES DE TRABAJO

$0.00

ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT OCT NOV DIC TOTAL META

16.70% 16.70% 10.00%

2.84% 2.84% 0.00%

5.00% 5.00% 5.00%

$66.00 $66.00 $0.00

COSTO DE INCAPACIDAD POR

ACCIDENTE DE TRABAJO

INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS

AUSENTISMO

ACCIDENTES DE TRABAJO

ROTACIÓN DE TRABAJADORES

El ingreso de los datos genera las siguientes salidas del sistema con las cuales se elaborará

el reporte de los indicadores estratégicos en el área de Recursos Humanos:

Las salidas detallan los indicadores del área de Recurso Humano, genera la información

total del mes, con las cuales se forma el reporte de los indicadores estratégicos presentada a

continuación:

El gerente tendrá acceso a este reporte y podrá observar el cumplimiento de los indicadores

estratégicos, con el cual podrá analizar si se están cumpliendo sus objetivos planteados o si

existen correcciones. Con el control del ausentismo y el de accidentes de trabajo se podrá

monitorear las horas perdidas en las producciones debido a estas incapacidades. Este

indicador buscará planes de seguridad industrial para la disminución de los accidentes y por

ende la reducción del ausentismo del personal, lo cual generará menos retrasos en la

producción. Éste ayudará en el cumplimiento del objetivo estratégico 4:

Disminuir en un 90% el número de personal incapacitado por accidentes de trabajo, para la

reducción de tiempos muertos en los procesos de producción y el ausentismo del personal.

El indicador de rotación de trabajadores dará al gerente una visualización del ambiente que

existe en la empresa ya que si es demasiado alto la rotación de los trabajadores, la empresa

176

FECHA TIPO MAQUINA CANT HORAS PERDIDAS POR PAROS

HORAS TRABAJADAS COSTO POR PARO PARO TIPO 1 PARO TIPO 2 PARO TIPO 3 PARO TIPO 4

123456789

1011121314151617181920

0 0.00 0.00 $0.00 0 0 0 0

PARO TIPO 1: PARO MECANICO MAYORPARO TIPO 2: CAMBIOS DE AGUJASPARO TIPO 3: FALLOS DE ENERGÍAPARO TIPO 4:

TOTAL DEL MES

estará perdiendo demasiado tiempo y dinero en el reclutamiento e inducción del nuevo

personal, además le mostrará al gerente que existe un problema en el ambiente laboral de

la empresa.

A medida la información se valla actualizando, generará gráficos, de esa forma el gerente

tendrá un panorama más amplio de la información presentada.

6.4.3.5 ÁREA DE MAQUINARIA Y EQUIPO

Ventana de ingresos de datos: Es necesario actualizar e ingresar los datos necesarios para

la generación del reporte de indicadores estratégicos.

Los datos a ingresar son: El código de maquina que esta fallando, horas perdidas por la

falla de la máquina, las horas trabajadas, el costo por paro y el tipo de paro. Este formato de

ingreso se llevará por mes para cuantificar los indicadores, y corresponderá en identificar

exactamente lo que se debe monitorear y si se están alcanzando los objetivos estratégicos

planteados.

FIGURA 6.5

Ventana de ingresos de datos de Maquinaria y Equipo.

El ingreso de los datos genera el reporte de los indicadores estratégicos en el área de

Maquinaria y Equipo:

177

ENERO FEB MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT OCT NOV DIC TOTAL META

20.31% 20.31% 0.00%

12.00% 12.00% 0.00%

$530.00 $530.00 $0.00

INDICADORES DE MAQUINARIA Y EQUIPO

Control de Horas perdidas por paro de

Maquinaria

Control de Maquinaria Parada

Costo por falla de maquinaria

El gerente tendrá paso a este reporte y podrá observar el cumplimiento de los indicadores

estratégicos, con el cual podrá analizar si se están cumpliendo sus metas trazadas. El

control de horas perdidas por paro de maquinaria y el control de paros permitirá tomar

acciones correctivas para la disminución de éstos y así poder maximizar su capacidad

instalada y no tener problemas de atrasos en la producción. Estos indicadores le ayudarán a

saber si su sistema de mantenimiento preventivo realmente está trabajando, estos

indicadores ayudarán al cumplimiento del objetivos estratégico 1 y 5:

Objetivo estratégico 1: Lograr un 95% de cumplimiento en los tiempos de entrega a los

clientes, a través de un uso eficiente de recursos y procesos.

Objetivo estratégico 5: Disminución de tiempos muertos por maquinaria, en un 95%,

mediante la implementación de un efectivo mantenimiento preventivo.

El indicador de Costos por falla en la maquinaria dará al gerente una visualización de las

perdidas que la empresa esta obteniendo por un mal desarrollo del mantenimiento

preventivo y lo hará tomar preventivamente acciones para la disminución de éste indicador.

A medida que el reporte se valla actualizando, creará gráficos, de esa forma se tendrá una

visión más clara de la información presentada.

6.4.4 DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS

178

La participación del usuario es importante porque proporciona una retroalimentación en la

fase del diseño, así los procesos que fueron considerados durante el estudio de sistemas en

conjunto con los informes establecidos, pueden ser simplificados o combinados y se pueden

agregar nuevos controles.

En consecuencia, se pueden corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos

definidos y los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la

teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación, dando como resultado un nuevo

diseño, siendo necesaria una nueva representación del diagrama de flujo de datos donde se

consideren los cambios en los procedimientos permitiendo así una actualización de la

documentación.

179

COM

ITÉ

DE

GES

TIÓ

N

A continuación se presenta el diagrama de flujo de datos con su respectiva descripción de procesos:

FIGURA 6.6

ENTRADAS DEL SISTEMA

DATOS DE PRODUCCIÓN

DATOS DE CALIDAD

DATOS DE INVENTARIOS

DATOS DE RECURSOS HUMANOS

DATOS DE MAQUINARIA Y EQUIPO

SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA

TOMA DE DECISIONES

ESTRATÉGICAS

SALIDAS

Reporte de indicadores estratégicos en el área de producción.

Reporte de indicadores estratégicos en el área de recursos humanos.

Reporte de indicadores estratégicos en el área de maquinaria y equipo.

Reporte de indicadores estratégicos en el área inventarios.

Representa un informe en pantalla o impreso que contiene losresultados de los controles de horas perdidas por paro demaquinaria, maquinaria parada y los costos por la falla de éstas, lasmetas que se desean alcanza y gráficos de esta información.

ESPECIFICACIONES

Representa un informe en pantalla o impreso que contiene elresultado de los indicadores estratégicos en el tiempo, la metaestablecida para cada indicador y los gráficos de éstos, para el áreade producción.

Representa un informe en pantalla o impreso que contiene elresultado de los indicadores de recursos humanos, las metasestablecidas para cada uno de ellos y los gráficos de éstos.

Reporte de indicadores estratégicos en el área calidad.

Representa un informe en pantalla o impreso que contiene unresumen del porcentaje de producto defectuoso que tiene laempresa, mes por mes, contiene el porcentaje de los tipos dedefectos que hay, las metas establecidas y los gráficos de estainformación.

Representa un informe en pantalla o impreso que contiene elcontrol de los desperdicios generados en la producción, un controldel despacho del producto producido, las metas que se deseanalcanzar y gráficos para visualizar los resultados versus las metas.

GER

ENTE

G

ENER

AL

180

CAPITULO VIΙ:

Conclusiones

Y

Recomendaciones

181

E1 estudio realizado en esta industria proporcionó información importante que se sintetiza

en las siguientes conclusiones y recomendaciones:

7.1 Conclusiones

La implementación de un sistema de información táctico operativo contribuiría a superar

las deficiencias en los controles operativos que existen actualmente en las empresas

maquileras, generando así un aumento en la productividad y como consecuencia, un

incremento en los beneficios obtenidos por este tipo de empresa, éste servirá como

herramienta de apoyo para el sistema de información estratégico.

Se logró la elaboración de un sistema de información táctico operativo y un sistema de

información para la toma de decisiones estratégicas en el sector maquila textil, a partir del

diseño realizado con toda la información recopilada durante el trabajo de tesis.

Se cumplió con la elaboración del manual de capacitación para el manejo de un sistema

informático táctico operativo en el sector maquila textil.

La Planificación Estratégica no da resultados en etapas de crisis, porque es una inversión a

largo plazo que no sirve para resolver apuros inmediatos.

Para el desarrollo del Sistema de Información para Toma de Decisiones Estratégicas se

elaboró una planificación estratégica enfocada hacia la industria de la maquila textil, por

medio de ésta se logró recopilar información del medio o entorno, la cual es crítica para el

desarrollo este sistema.

Se realizó un análisis (FODA), para la recolección de datos de las amenazas y

oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de la industria maquila

textil. Utilizando esta información se desarrollaron 5 objetivos estratégicos. Estos objetivos

propician un sentido de rumbo y dirección del negocio y facilita la priorización de

esfuerzos y asignación de recursos. Con estos objetivos se buscó que las empresas del

sector maquila textil sean competitivas, mediante el cumplimiento de entrega de órdenes en

182

el tiempo establecido por el cliente, buscar la optimización de los recursos para la

reducción de costos y de esa forma ofrecer precios competitivos al mercado, productos de

alta calidad y el crecimiento de las empresas para poseer la infraestructura necesaria para

cubrir las grandes necesidades del mercado internacional.

Se elaboró una misión y una visión en común para el sector de la maquila textil, con el

propósito de ofrecer una guía a las empresas de este sector, de cual debe ser la razón de

existir de ellas y con el propósito de resumir una declaración que describa en términos

claros dónde queremos estar en el futuro.

Se diseñaron indicadores para el monitoreo y control del cumplimiento de los objetivos

estratégicos, es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente,

los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también

deberán informar sobre el avance para alcanzar las metas establecidas.

Se logró la elaboración de un sistema de información para la toma de decisiones

estratégicas en el sector maquila textil, a partir del diseño realizado con toda la información

recopilada durante el trabajo de tesis.

A continuación podemos en listar los principales beneficios de un sistema de información

para la toma de decisiones estratégica que a la larga ayudan a la organización:

-Información a tiempo: acceso más rápido, información más exacta, relevante y concisa.

-Sensibilidad al medio: Mejor acceso a la información, aún de datos externos, mejor

sensibilidad al medio, y más información competitiva.

-Efectividad: Mejora en la comunicación, desempeño mejorado, ahorro en tiempo de

ejecución, mejor presentación de los datos.

-Cumplimiento de objetivos estratégicos: Aumento en radio de control, planeación

mejorada, mejor toma de decisiones, mejor entendimiento de problemas, mejor desarrollo

de alternativas.

183

-Economía: Ahorro en costos, menos papeleo, mayor respuesta al cambio en las

necesidades del cliente, apoyo de reducción en la organización.

7.2 Recomendaciones

Se recomienda la implementación de un software para el desarrollo del sistema de

información para la toma de decisiones estratégicas en el sector maquila textil.

Nunca plantear objetivos que no sean consistentes con las oportunidades y amenazas del

medio ambiente externo y con las fortalezas y debilidades propias.

Habituarse a pensar en términos de futuro y desarrollar la disciplina de planificar a largo

plazo.

Se debe realizar una evaluación que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los

objetivos fijos definidos, cuestionar y reflexionar sobre la vigencia y actualidad de la teoría

planteada en un inicio, y su posible adecuación.

Es importante es prever y diseñar una etapa de transición entre lo que la organización está

haciendo y lo que la organización ha decidido hacer luego de la planificación estratégica.

Se recomienda inducir al equipo gerencial a través de una capacitación de sensibilización

de la planificación estratégica.

184

FUENTES DE

INFORMACIÓN

185

8. FUENTES DE INFORMACIÓN

8.1 BIBLIOGÁFICAS

- Bocchino, William, “Sistemas de información para la administración, técnicas e

instrumentos”, Editorial Trillas; Primera edición, México 1995.

- Dahabura, J. G., Factores determinantes de la baja productividad de la industria de la

confección y el uso de medidas de trabajo e incentivos, El Salvador 1995.

- Donald H. Sanders. Informática, presente y futuro. Editorial Mc Graw Hill. México,

1990. Pág. 19 – 23.

- Grudnitski, Burch, “Diseño de sistemas de información”. Editorial LIMUSA, primera edición, México 1999.

- Hermida J. y otros. Administración y Estrategia, Macchi, B.A., 1992.

- Kendall, Keneth y Kendall Julie “Análisis y diseño de sistemas”, Editorial Prentice Hall;

Tercera edición, México 1997, Hispanoamérica, S.A.

- Lincoln L. Chao, “Estadística para las ciencias administrativas” México, Mc Graw Hill, 1998

-Sampieri H., Roberto, “Metodología de la investigación”, México, McGraw-Hill, Segunda

edición, 1998.

- Senn, J.A., “Análisis y diseño de sistemas de información, México, McGraw-Hill, 1998

-Taja, Hamdy, “Investigación de operaciones”, Editorial McGraw Hill, Tercera edición,

Bogota 1996.

186

-Torres, J.S., Los controles de producción como método eficaz para evaluar el rendimiento

de las operaciones en la industria de la confección (sector maquila), El Salvador, FEPADE,

1992.

- Valencia J Rodríguez, Cómo aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana

empresa, Ecasa, México, 1997.

- Almirón Bassetti, H. (1997): "Planificación estratégica, un caso de planificación" Ideas

Córdoba.

-Ander-Egg, E. (1995), "Introducción a la planificación", Lumen - Bs. As.

- Gallagher, Charles y Watson, Hugo, (1998) “Sistemas de Información para la Toma de

Decisiones”, McGraw-Hill 2da Edición.

-Ponjuán Dante, Gloria. 1998. "Gestión de Información en las organizaciones: Principios, conceptos y aplicaciones", Impresos Universitaria, Chile.

8.2 INSTITUCIONES

- Dirección General de Estadística y Censos (DIGECTYC).

- Cámara de Comercio del El Salvador.

- Maquila de textil GARAN.

- PROESA

- Asociación Salvadoreña de la Industria de la Confección (ASIC).

8.3 PAGINAS WEB

- www.monografias.com

- www.mine.gob.sv

- www.proesa.com.sv

187

8.4 PERSONAS ENTREVISTADAS

- Lic. Luís Henríquez, Supply Chain Manager, Brooklyn - Ing. Ana Cristina Fajardo, Gerente de calidad, Fruit of the Loom

- Ing. Edgardo Molina, Gerente de producción, Intradesa

- Ing. Roberto Vega, Logística, Industrias Merlet.

- Ing. Erika Escalante, Gerente de Recursos Humanos, TRITON APPAREL

- Ing. Margarita Merino, Gerente de planificación y Control de producción, Charles

Products - Ing. Blanca de Rodríguez, Gerente Calidad, Lindotes

- Ing. Jaime Campos, Gerente General, Gorge C. Moore.

- Ing. Luis Monterrosa, Jefe de producción, Industrias Pinchin.

- Ing. Ingrid Aragón, Jefe de Acabados, Confecciones Sibrian.

- Lic. Jaime Moran, Costumer Service, Evergreen Industries.

- Lic. Edgar Moreno, Especialista Económico, Embajada de Estados Unidos.

- Lic. Luisa Valiente, Asesor, PROESA

188

GLOSARIO TÉCNICO

189

9. GLOSARIO TÉCNICO

Archivo

Se llama archivo a un conjunto de registros del mismo tipo. Ejemplo: El conjunto de

registros de Publicaciones Informáticas que publica el Ministerio de Economía (MINED)

forma el archivo Publicaciones.

El tamaño mínimo de archivo es el de un registro, el ancho máximo sólo está limitado por

el tamaño del disco duro.

Automatizar

Hacer automático un funcionamiento. Ejecución automática de tareas industriales,

administrativas, o científicas sin la intervención humana intermediaria. Base de datos

Una Base de Datos es un conjunto de datos organizado de forma tal, que se presenta al

usuario como si fuera una o un conjunto de matrices bidimensionales (tablas).

Cada fila de una matriz es un registro, el cual contiene información sobre una unidad de la

base de datos y le asigna un número para poder manejarlo.

Cada columna contiene los diversos campos de ese registro. Por ejemplo : en una tabla de

publicaciones, cada fila contendrá información sobre una publicación determinado, y la fila

estará dividida en campos (columnas), como el código de publicación, nombre de la

publicación, fecha, tiraje, responsable, etc.

190

Campo

Se llama campo a un conjunto de bytes consecutivos de la memoria o de una unidad de

almacenamiento de datos, que tienen un sentido o un significado para alguien. El largo

mínimo de un campo es de un byte y el máximo, de 254 bytes.

Capacitación

Herramienta con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada vez mejor en su

puesto de trabajo y que le permita ascender dentro de la empresa.

Clave o llave

Se llama clave o llave a uno o varios campos dentro de un registro que permite la

identificación del registro inequívocamente.

Ejemplos de llaves: el código del responsable de una publicación en un archivo de

responsables de publicaciones. También puede ser una llave el código de publicación + el

número de la publicación.

La característica de la llave es que es única dentro del archivo, es decir, que no puede

repetirse.

Dato

Es una colección de hechos considerados de forma aislada. Los datos describen la

organización. Estos hechos aislados portan un significado, pero en general no son de

utilidad por sí solos.

Entrada

Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos

humanos, o información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al

sistema sus necesidades operativas.

Equipo

191

Se refiere al sistema de computación fisico y a los dispositivos asociados. E1 equipo debe

proveer cinco funciones principales: Entrada o acceso, salidas. almacenamiento para los

datos y programas, procesamiento y comunicaciones.

Formato de salida

Un formato de salida es la colocación de diferentes aspectos en la salida impresa o en

pantalla visual.

Gerente operativo: Es el encargado del manejo y admón. del área productiva de una

empresa también llamado en algunas ocasiones gerente de planta o gerente de producción.

El debe planear, dirigir y supervisar las líneas de producción para asegurar la obtención de

los estándares de manufactura, estándares presupuestados, eficiencia de producción

programada y los estándares de contratación establecidos por el gerente de manufactura,

Entre sus responsabilidades está:

Entrenar a los supervisores para obtener su eficiencia, programación, tiempos

perdidos, calidad, flujo de trabajo y relaciones con los trabajadores.

Trabajar con el gerente de manufactura para obtener la producción deseada en el

momento deseado mediante toma de decisiones.

Trabajar con los supervisores en el balanceo del flujo de trabajo, y analizar los

retrasos y consultar y coordinar con los otros supervisores.

Mantener la calidad de confección para lograr los niveles establecidos

Resolver problemas de pago, transferencias entre departamentos, cambio de

operaciones. Manejar los despidos ya sean por falta de trabajo u cualquier otra causa

Resolver los problemas de manufactura, desviaciones de los estándares y

desempeño de los supervisores de línea.

Planear, implementar, chequear y controlar los cambios de nuevos productos.

Mantener los métodos, pagos y maquinaria necesaria para cumplir con las

programaciones.

Mantener las irregulares dentro de los parámetros establecidos.

Trabajar con los supervisores poniendo objetivos de trabajo.

192

Revisar diariamente los siguientes controles: Reporte diario de producción, niveles

de AQL, ausentismo, llegadas tarde, inventario en proceso, balanceo de línea

Calcular el personal necesario para cubrir la programación

Verificar que todos los supervisores, entrenadores y personal de servicio dentro de

las líneas cumplan con su trabajo.

Hardware

Dispositivos físicos que conforman un equipo de computo; entre ellos se encuentra el disco

duro, tarjeta madre, tarjetas de memoria, en fin todos los componentes electrónicos.

Información

En sentido general, la información es un conjunto organizado de datos, que constituyen un

mensaje sobre un determinado ente o fenómeno. De esta manera, si por ejemplo

organizamos datos sobre un país (número de habitantes, densidad de población, nombre del

presidente, etc.) y escribimos por ejemplo, el capítulo de un libro, podemos decir que ese

capítulo constituye información sobre ese país. ...

Menu

Lista de opciones, las cuales pueden seleccionarse por medio de un dispositivo de entrada

para realizar una tarea o para especificar un dato de entrada.

Módulo Un módulo es un componente auto controlado de un sistema, el cual posee una interfaz bien

definida hacia otros componentes; algo es modular si es construido de manera tal que se

facilite su ensamblaje, acomodamiento flexible y reparación de sus componentes.

Procesamiento

Son operaciones de conservación, almacenamiento y transformación de productos agrícolas

o de manufactura, así como el envasado, empacado, etiquetado y transporte de estos

productos (Comercio Justo México AC, 2000).

Proceso

193

El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un

individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un miembro de

la organización. etc.

Proceso de negocio.

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo

para lograr un resultado de negocio definido. Son dos las características importantes de los

procesos: 1. Tienen clientes (internos o externos), 2. Cruzan fronteras organizacionales, es

decir, operan entre subunidades organizacionales.

Procesos Administrativos.

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como

una actividad compuesta de ciertas sub.-actividades que constituyen el proceso

administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales,

planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración.

Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la admón. es:

1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a

seguirse.

2. LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y

para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

3. LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas

prescritas con voluntad y entusiasmo.

4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con

los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. ¿Esto origina las

preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los

necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se

194

formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto

requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

b. Pronosticar.

c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar

medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.

f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

g. Anticipar los posibles problemas futuros.

h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN.

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas,

el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias

actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada

miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas

tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las

instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de

gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún

objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los

miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros

asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del

grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)

195

b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)

c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

d. Aclarar los requisitos del puesto.

e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración.

g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

EJECUCIÓN.

- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y

organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las

acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas

comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a

los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante

su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.

a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la

decisión.

b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c. Motivar a los miembros.

d. Comunicar con efectividad.

e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.

h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

196

CONTROL.-

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta

haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia

el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes

requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa

será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos

inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una

acción correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

a. Comparar los resultados con los planes generales.

b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

d. Comunicar cuales son los medios de medición.

e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las

variaciones.

f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo

entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo

(termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en

particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el

orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en

marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de

esto ejecutar y luego planear.

197

La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya

involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no

gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad

el gerente talvez esta actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se

coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación

individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras

puedan ponerse en acción.

La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan

realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el

control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.

En realidad, la planeación esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar.

De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con

efectividad. Cada función fundamental de la administración afecta a las otras y todas están

relacionadas para formar el proceso administrativo.

PLANEACION.- Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de

éxito es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan

planes para alcanzarlas.

La esencia de la administración es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito

o resultado final, no hay justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el

filosofo romano Séneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningún viento

le es favorable".

Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por

supuesto, pero desde el punto de vista práctico, los objetivos tienden a perderse en el tráfico

de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con

el logro y el énfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un

buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta ¿Que estoy tratando de lograr?

¿Porque?

198

Proceso de producción

Etimológicamente, proceder significa “continuar realizando cierta acción que requiere un

orden”; procedimiento, “sucesión. Serie de cosas que siguen una a otra” y proceso “marcha

hacia delante (progreso). Desarrollo o marcha de alguna cosa”. Así pues, al hablar de

análisis del proceso, nos estamos refiriendo a las diferentes etapas que componen de una

manera ordenada -escalonada- la realización de alguna cosa. El proceso de producción

estará constituido por las fases consecutivas en la elaboración de un producto.

El proceso de producción precisa de ciertos elementos como la materia prima, la mano de

obra cualificada y una cierta tecnología más o menos compleja. El resultado del proceso de

producción será el producto, eje entorno al cual gira todo el proceso de producción. Dicho

producto ostentará una serie de características, de entre ellas una es fundamental desde el

punto de vista de la gestión y el control de la producción: La calidad del producto. Todo

proceso de producción industrial precisará una estructura donde realizar la actividad

necesaria para la producción y se dará en un entorno que modificarán la propia actividad

industrial (demanda, disposición de materia prima y mano de obra cualificada,

climatología, medios de comunicación,...).

Proceso de control.

Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de

planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales

con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para

medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para

garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente

posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal,

las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están

definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.

199

Esto es importante por los siguientes motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades

de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a

especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y

cuando.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades

de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los

meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las

palabras huecas.

Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar

con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados.

Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma

importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la

planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los

clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de

que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña

de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir

las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de

desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de

control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora,

es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente

establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que

todo está bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de

la organización.

200

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con

los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las

medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las

operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver

que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco

minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden

revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas

podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la

actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si

los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán

vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe

radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los

parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.

Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la

retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del

tiempo.

Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la

organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los

resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros

gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e

inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la

información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se

incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios,

etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados,

incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo

de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo

controlados.

Programador

201

Es la persona encargada de la codificación de procedimientos y algoritmos que fueron

entregados por el analista de sistemas, cabe mencionar que el programador mantiene una

estrecha comunicación con el analista de sistemas, ya que el analista de sistemas apoya y

asesora al programador en la codificación de los módulos del sistema de información.

Registro

Se denomina registro a un conjunto de campos relacionados sobre un mismo objeto (código

de publicación, nombre, responsable, fecha de publicación).

El largo mínimo de un registro es de un byte y el largo máximo es de 64 kbytes. Ejemplo:

un registro de tipos de publicaciones informáticas, tiene campos como: tipo_publi, nombre

de la publicación, entre otros.

Requerimiento

Es la necesidad establecida en los procesos para obtener los resultados deseados.

Salidas

E1 término "salida" se aplica a cualquier información producida por el sistema, ya sea

impresa, desplegada en pantalla o de audio.

Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas; al

igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información.

Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o alternativamente, el

propósito para el cual existe el sistema.

Sistema

Un sistema es un conjunto de elementos organizados que interactúan entre sí y con su

ambiente, para lograr objetivos comunes, operando sobre información, sobre energía o

materia u organismos para producir como salida información o energía o materia u

organismos. Un sistema aislado no intercambia ni materia ni energía con el medio

ambiente.

Software

202

Este es un concepto amplio que se aplica a las instituciones que dirigen la operación del

equipo. Dentro de esta categoria se encuentran los sistemas operativos y los programas de

aplicación general.

Tiempo Estándar

Para una operación dada, es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio

plenamente capacitado y adiestrado y trabajando a un ritmo normal lleve a cabo la

operación.

203

ANEXOS

204

ANEXO No1

CODIGOS

GEOGRAFICOS (DIGESTYC)

205

MINISTERIO DE ECONOMIADIRECCION GENERAL DE ESTADISTICA Y CENSOS

LISTADO DE CODIGOS DE MUNICIPIOS POR DEPARTAMENTO

DEPARTAMENTO: 01 AHUACHAPAN DEPARTAMENTO: 02 SANTA ANA DEPARTAMENTO: 03 SONSONATE DEPARTAMENTO: 04 CHALATENANGOM U N I C I P I O S M U N I C I P I O S M U N I C I P I O S M U N I C I P I O S

01 Ahuachapán 01 Santa Ana 01 Sonsonate 01 Chalatenango02 Apaneca 02 Candelaria de la Frontera 02 Acajutla 02 Agua Caliente03 Atiquizaya 03 Coatepeque 03 Armenia 03 Arcatao04 Concepción de Ataco 04 Chalchuapa 04 Caluco 04 Azacualpa05 El Refugio 05 El Congo 05 Cuisnahuat 05 Cancasque06 Guaymango 06 El Porvenir 06 Izalco 06 Citalá07 Jujutla 07 Masahuat 07 Juayua 07 Comalapa08 San Francisco Menéndez 08 Metapán 08 Nahuizalco 08 Concepción Quzaltepeque09 San Lorenzo 09 San Antonio Pajonal 09 Nahuilingo 09 Dulce Nombre de María10 San Pedro Puxtla 10 San Sebastian Salitrillo 10 Salcoatitán 10 El Carrizal11 Tacuba 11 Santa Rosa Guachipilín 11 San Antonio del Monte 11 El Paraiso12 Turín 12 Santiago de la Frontera 12 San Julián 12 La Laguna

13 Texistepeque 13 Santa Catarina Masahuat 13 La PalmaDEPARTAMENTO: 05 LA LIBERTAD 14 Santa Isabel Ishuatán 14 La Reina

M U N I C I P I O S DEPARTAMENTO: 06 SAN SALVADOR 15 Santo Domingo 15 Las FloresM U N I C I P I O S 16 Sonzacate 16 Las Vueltas

01 Nueva San Salvador 17 Nombre de Jesús02 Antiguo Cuscatlán 01 San Salvador DEPARTAMENTO: 07 CUSCATLAN 18 Nueva Concepción03 Cuidad Arce 02 Aguilares M U N I C I P I O S 19 Nueva Trinidad04 Colón 03 Apopa 20 Ojos de Agua05 Comasagua 04 Ayutuxtepeque 01 Cojutepeque 21 Potonico06 Chiltiupán 05 Cuscatancingo 02 Candelaria 22 San Antonio de la Cruz07 Huizúcar 06 Delgado 03 El Carmen 23 San Antonio Los Ranchos08 Jayaque 07 El Paisnal 04 El Rosario 24 San Fernando09 Jicalapa 08 Guazapa 05 Monte San Juan 25 San Francisco Lempa10 La Libertad 09 Ilopango 06 Oratorio de Concepción 26 San Francisco Morazán11 Nuevo Cuscatlán 10 Mejicanos 07 San Bartolomé Perulapía 27 San Ignacio12 San Juan Opico 11 Nejapa 08 San Cristobal 28 San Isidro Labrador13 Quezaltepeque 12 Panchimalco 09 San Jose Guayabal 29 San Luis del Carmen14 Sacacoyo 13 Rosario de Mora 10 San Pedro Perulapán 30 San Miguel de Mercedes15 San José Villanueva 14 San Marcos 11 San Rafael Cedros 31 San Rafael16 San Matias 15 San Martín 12 San Ramón 32 Santa Rita17 San Pablo Tacachico 16 Santiago Texacuangos 13 Santa Cruz Analquito 33 Tejutla18 Talnique 17 Santo Tomás 14 Santa Cruz Michapa19 Tamanique 18 Soyapango 15 Suchitoto DEPARTAMENTO: 08 LA PAZ20 Teotepeque 19 Tonacatepeque 16 Tenancingo M U N I C I P I O S21 Tepecoyo22 Zaragoza DEPARTAMENTO: 10 SAN VICENTE DEPARTAMENTO: 11 USULUTAN 01 Zacatecoluca

M U N I C I P I O S M U N I C I P I O S 02 CuyultitánDEPARTAMENTO: 09 CABAÑAS 03 El Rosario

M U N I C I P I O S 01 San Vicente 01 Usulután 04 Jerusalén02 Apastepeque 02 Alegría 05 Mercedes la Ceiba

01 Sensuntepeque 03 Guadalupe 03 Berlín 06 Olocuilta02 Cinquera 04 San Cayetano Istepeque 04 California 07 Paraíso de Osorio03 Dolores 05 San Esteban Catarina 05 Concepción Batres 08 San Antonio Masahuat04 Guacotecti 06 San Ildefonso 06 El Triunfo 09 San Emigdio05 Ilobasco 07 San Lorenzo 07 Ereguayquin 10 San Francisco Chinameca06 Jutiapa 08 San Sebastián 08 Estanzuelas 11 San Juan Nonualco07 San Isidro 09 Santa Clara 09 Jiquilisco 12 San Juan Talpa08 Tejutepeque 10 Santo Domingo 10 Jucuapa 13 San Juan Tepezontes09 Victoria 11 Tecoluca 11 Jucuarán 14 San Luis

12 Tepetitán 12 Mercedes Umaña 15 San Luis la HerraduraDEPARTAMENTO: 13 MORAZAN 13 Verapaz 13 Nueva Granada 16 San Miguel TepezontesM U N I C I P I O S DEPARTAMENTO: 14 LA UNION 14 Ozatlán 17 San Pedro Masahuat

M U N I C I P I O S 15 Puerto el Triunfo 18 San Pedro Nonualco01 San Francisco Gotera 16 San Agustín 19 San Rafael Obrajuelo02 Arambala 01 La Unión 17 San Buenaventura 20 Santa María Ostuma03 Cacaopera 02 Anamorós 18 San Dionisio 21 Santiago Nonualco04 Corinto 03 Bolívar 19 San Francisco Javier 22 Tapalhuaca05 Chilanga 04 Concepción de Oriente 20 Santa Elena DEPARTAMENTO: 12 SAN MIGUEL06 Delicias de Concepción 05 Conchagua 21 Santa María M U N I C I P I O S07 El Divisadero 06 El Carmen 22 Santiago de María08 El Rosario 07 El Sauce 23 Tecapán 01 San Miguel09 Gualococti 08 Intipuca 02 Carolina10 Guatajiagua 09 Lislique 03 Ciudad Barrios11 Joateca 10 Meanguera del Golfo 04 Comacarán12 Jocoaitique 11 Nueva Esparta 05 Chapeltique13 Jocoro 12 Pasaquina 06 Chinameca14 Lolotiquillo 13 Polorós 07 Chirilagua15 Meanguera 14 San Alejo 08 El Transito16 Osicala 15 San José 09 Lolotique17 Perquín 16 Santa Rosa de Lima 10 Moncagua18 San Carlos 17 Yayantique 11 Nueva Guadalupe19 San Fernando 18 Yucuaiquin 12 Nuevo Edén de San Juan20 San Isidro 13 Quelepa21 San Simón 14 San Antonio22 Sensembra 15 San Gerardo23 Sociedad 16 San Jorge24 Torola 17 San Luis de la Reina25 Yamabal 18 San Rafael26 Yoloaiquín 19 Sesori

20 Uluazapa

206

ANEXO No2

DIRECTORIO DE EMPRESAS DENTRO

DEL AMSS (DIGESTYC)

207

ANEXO 2Ministerio de Economía Dirección General de Estadísticas y Censos (DIGESTYC)Directorio de Empresas en el AMSS

Correlativo DEPTO COD.MUN. CIIU ESTABLECIMIENTO PROPIETARIO1 6 1 322019 V.SOTO, S.A. DE C.V. V.SOTO, S.A. DE C.V.2 6 10 322019 BRASSIERES GLORIA, S.A. DE C.V. BRASSIERES GLORIA, S.A. DE C.V.3 6 18 322019 GRUPO FRESCO, S.A. DE C.V. GRUPO FRESCO, S.A. DE C.V.4 6 1 322019 JACABI, S.A. DE C.V. JACABI, S.A. DE C.V.5 6 9 322019 TAINAN EL SALVADOR, S.A. DE C.V. TAINAN EL SALVADOR, S.A. DE C.V.6 6 9 322019 C.S.M., S.A. DE C.V. C.S.M., S.A. DE C.V.7 6 14 322019 LINDOTEX LINDOTEX, S.A. DE C.V.8 6 1 322019 V.H. INTERNATIONAL S.A. DE C.V. V.H. INTERNIONAL, S.A. DE C.V.9 6 6 322019 COFINMS, S.A. DE C.V. CONFECCIONES INDUSTRIALES M.S., S.A. DE C.V.

10 6 1 322019 CORLETTO'S ENTERPRISSE, S.A. DE C.V. CORLETTO'S ENTERPRISSE, S.A. DE C.V.11 6 9 322019 PRODEPT PRO DEPT EL SAL., S.A. DE C.V.12 6 6 322019 INDUSTRIAS PINCHIN INDUSTRIAS PINCHIN, S.A. DE C.V.13 6 9 322019 PAOSIN KNITTING EL SALVADOR, S.A. DE C.V. PAOSIN KNITTING EL SALVADOR, S.A. DE C.V.14 6 1 322019 JENNIFER ROBERT, S.A. DE C.V. JENNIFER ROBERT, S.A. DE C.V.15 6 14 322019 LICO TEX, S.A. DE C.V. LICO TEX, S.A. DE C.V.16 6 1 322019 ORIENT INDUSTRIAS, S. A . DE C.V. ORIENT INDUSTRIAS, S.A . DE C.V.17 6 1 322019 KNITSAL, S.A. DE C.V. KNITSAL, S.A. DE C.V.18 6 9 322019 S.Q.S. APPAREL GROUP, S.A. DE C.V. S.Q.S. APPAREL GROUP, S.A. DE C.V.19 6 18 322019 CONFECCIONES SAN JOSE, S.A. DE C.V. CONFECCIONES SAN JOSE, S.A. DE C.V.20 6 9 322019 INDUSTRIAS TEXTILES CUSCATLAN, S.A. DE C.V. INDUSTRIAS TEXTILES CUSCATLAN, S.A. DE C.V.21 6 1 322019 TRENDS MANUFACTURING TRENDS MANUFACTURING, S.A. DE C.V.22 6 9 322019 LEADER GARMENTS EL SALVADOR, S.A. DE C.V. LEADER GARMENTS EL SALVADOR, S.A. DE C.V.23 6 3 322019 HERMOSA MANUFACTURING, S.A. DE C.V. HERMOSA MANUFACTURING, S.A. DE C.V.24 6 9 322019 SATELLITE INTERNATIONAL, S.A. DE C.V. SATELLITE INTERNATIONAL, S.A. DE C.V.25 6 6 322019 PRONE, S.A. DE C.V. PRONE, S.A. DE C.V.26 6 9 322019 EVERGREEN INDUSTRIES, S.A. DE C.V. EVERGREEN INDUSTRIES, S.A. DE C.V.27 6 18 322019 CHARLES PRODUCTS, S.A. DE C.V. CHARLES PRODUCTS, S.A. DE C.V.28 6 9 322019 ROO HSING GARMENT CO. EL SALVADOR, S.A. DE C.V. ROO HSING GARMENT CO. EL SALVADOR, S.A. DE C.V.29 6 9 322019 BCTC EL SALVADOR, S.A. DE C.V. BCTC EL SALVADOR, S.A. DE C.V.30 6 15 322019 VEXSAL, S.A. DE C.V. VESTUARIO DE EXPORTACION SALVADOREÐO, S.A. DE C.V.31 6 18 322019 CONFECCIONES SIBRIAN ZOILA ANGELICA SALGADO DE SIBRIAN32 6 14 322019 RAINBOW INTERNATIONAL, S.A. DE C.V. RAINBOW INTERNATIONAL, S.A. DE C.V.33 6 14 322019 MANSALEX, S.A. DE C.V. MANUFACTURAS SALV. DE EXPORTACION, S.A. DE C.V.34 6 1 322019 LAVANDERIA INDUSTRIAL LUIS ROBERTO TICAS REYES35 6 9 322019 THE SOURCE, S.A. DE C.V. THE SOURCE, S.A. DE C.V.36 6 1 322019 SUNSHINE SCHOOL UNIFORM DE EL SALV. S.A. DE C.V. SUNSHINE SCHOOL UNIFORM DE EL SALV., S.A. DE C.V.37 6 1 322019 NATIONAL SPINNING APPAREL EL SALVADOR, S.A. DE C.V NATIONAL SPPINING APPAREL EL SALVADOR, S.A. DE C.V38 6 18 322019 TRITON APPAREL, S.A. DE C.V. TRITON APPAREL, S.A. DE C.V.39 6 9 322019 CMT, S.A. DE C.V. CMT, S.A. DE C.V.40 6 14 322019 RAMADA, S.A. DE C.V. RAMADA, S.A. DE C.V.41 6 14 322019 APPLE TREE EL SALVADOR, S.A. DE C.V. APPLE TREE EL SALVADOR, S.A. DE C.V.42 6 18 322019 INDUSTRIAS Y SERVICIOS ALBY, S.A. DE C.V. INDUSTRIAS Y SERVICIOS ALBY, S.A. DE C.V.43 6 18 322019 INDUSTRIAS Y SERVICIOS ALEJANDRA'S, S.A. DE C.V. INDUSTRIAS Y SERVICIOS ALEJANDRA'S, S.A. DE C.V.44 6 1 322019 SECOSE , S.A. DE C.V. SERV. DE COSTURA PARA EXPORTACION, S.A. DE C.V45 6 9 322019 BONSOL , S.A. DE C.V. BONSOL , S.A. DE C.V.46 6 18 322019 REPRESENTACIONES LYS, S.A. DE C.V. REPRESENTACIONES LYS, S.A. DE C.V.47 6 1 322019 SPEED LIMIT EXPORT, S.A. DE C.V. SPEED LIMIT EXPORT, S.A. DE C.V.48 6 18 322019 ELECTRIC DESIGNS , S.A. DE C.V. ELECTRIC DESIGNS , S.A. DE C.V.

208

DIRECIONCOMP.IND.SAN JORGE, BODEGA N?1, C.ATGA. SN.ANTO.AB5A.CALLE PTE. N?48C.TAZUMAL POL.C LOTE 11,ED.#16,ZONA FCA.SN.BARTOLOCOMPLEJO IND. SN JORGE BOD:#1, C. ANTG.SN.ANTO.ABAV.CHAPARRA.Y C.LISBOA OTE.ED.#E-1, Z.F.SN.BARTOLOC. NVA. Y C. PALMIRA.EDIF. MATEX CDO. SUR COL, STAZONA FRANCA SAN MARCOS EDIF. # 7C. LOS POCITOS Y PJE. BOLAÐOS # 141, COL. DOLORES.AVENIDA PALECA # 31.CALLE GERARDO BARRIOS #1506, ENTRE 25 Y 27 AV. SURZONA FRANCA SAN BARTOLO, C. TAZUMAL EDIF. #18.CARRETERA TRONCAL DEL NORTE KM.8.AV. CHAPARRASTIQUE Y C. JIBOA OTE. EDIF.3E Z. FRANPROL. ALAM. JUAN PABLO II COMP. IND. SAN JORGE 21PQUE. IND. ZONA FRANCA SAN MARCOS, EDIF. #2.URB. INDUSTRIAL STA. ELENA, C. SIEMENS LOTE #1.ANTG. CALLE FERROCARRIL # 1850 COL. CUCUMACAYANC.CHAPSTIQUE.Y AV.CAOJUTEPE.EDIF.7 CC ZONA FRANCA.KM. 7¢ BLVD. DEL EJERCITO NACIONALC. COJUTEPEQUE EDIF. #2 ZONA FRANCA SAN BARTOLOPROL. ALAM JUAN PABLO II #377 FTE. CTRO. COM. SN JZ. FRANCA SAN BARTOLO EDIF. 19 Y 20.CALLE A LA ESTACION CONTIGUO A PERICENTRO APOPA.C. LEMPA Y AV. AHUACHAPAN EDIF. M1, Z. FRANCA SN BKM. 8¢ CARRET. TRONCAL DEL NTE.C. COJUTEPEQUE EDIF. C-4 Z. FRANCA SAN BARTOLOC. COOPERATIVA ALGODONERA KM 8¢ BLVD. DEL EJERC.C. CHAPARRASTIQUE, EDIF. E L-20 ZONA F. SN BARTOLOAV. AHUACHAPAN Y C. IZALCO EDIF. 15F, Z. F. SN. BAKM. 15 CARRET. PANAMERICANA A OTE.RPTO. MORAZA #2 C. MILAN #76Z. FRANCA SAN MARCOS EDIF. #9-4Z. FRANCA SAN MARCOS EDIF. #927 C. PTE. Y 19 AV. NTE. #1432, COL. LAYCOC. COJUTEPEQUE EDIF. 4-B Z. FRANCA SN. BARTOLOAV. CERRO VERDE POLG. 28 #3 SIERRA MORENA85 AV. NTE. #825, COL. ESCALONKM. 7¢ BLVD DEL EJERCITO NAC.ZONA FRANCA EDIF. 4-A SAN BARTOLOKM. 4¢ CTGUO. A ZONA FRANCA SAN MARCOSZONA FRANCA SAN MARCOS EDIF. 4BLVD. DEL EJERCITO NAC. Y AV. UNION #2-B KM. 7¢BLVD. DEL EJERCITO NAC. Y AV. LA UNION #2-B KM.7¢CALLE EL ALGODON COL.LISBOA # 24C. NVA.A VALLE NVO.COL. STA LUCIABLVR. DEL EJERCITO NAC. KM 1 POLG. "A" LOTE # 4CALLE DELGADO #830C. ADDSA Y PJE. 5 LOTE # 31 PARQ. IND. DESARROLLO

01 San Salvador02 Aguilares03 Apopa04 Ayutuxtepeque05 Cuscatancingo

12 Panchimalco13 Rosario de Mora

06 Delgado07 El Paisnal08 Guazapa09 Ilopango

17 Santo Tomás18 Soyapango19 Tonacatepeque

DEPARTAMENTO: 06 SAN SALVADORM U N I C I P I O S

14 San Marcos15 San Martín16 Santiago Texacuangos

10 Mejicanos11 Nejapa

209

ANEXO No3

CUESTIONARIO DE LA INVESTIGACION

210

ANEXO 3

Solicitud de Colaboración.

Tenga usted un buen día!!.

Solicitamos su colaboración para llenar el presente cuestionario, cuyo objetivo

es recabar información acerca de la necesidad de la implantación de un sistema de

información para la toma de decisiones y conocer cuales áreas de control considera más

importantes para mantener la competitividad en su empresa. De antemano le

agradecemos su atención.

1. ¿Tiene Ud. conocimiento del concepto “Sistema de información para la toma de decisiones”? SI ____ NO____ Objetivo: Determinar si el gerente maneja los conceptos centrales que se profundizaran en esta investigación. Contribuirá a la aceptación o rechazo de la hipótesis # 1. 2. ¿Conoce la existencia de sistemas de información aplicados a la toma de decisiones sector maquila textil? SI ____ NO____ Objetivo: Averiguar el porcentaje de los gerentes que conocen aplicaciones de un sistema de información para el sector en el que trabaja y eje de esta tesis de grado. Contribuirá a la aceptación o rechazo de la hipótesis # 1. 3. ¿Existe algún sistema de información para tomar decisiones en su empresa? SI ____ *NO____ * Si contestó no, explique.

211

¿Por qué? _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ Objetivo: Cuantificar las empresas maquileras que cuentan ya con un sistema de información gerencial. 4. ¿Considera usted que es necesario implementar un sistema de información para la toma de decisiones? SI ____ * NO____ * Si contestó no fin del cuestionario. Objetivo: Establecer el nivel de conciencia que tiene el gerente operativo de la importancia de una implementación de un sistema de información para la toma de decisiones en la maquila. Contribuirá a la aceptación o rechazo de la hipótesis # 2. 5. ¿Ha tomado usted decisiones erróneas debido a la falta de un sistema de información en la empresa? SI ____ NO____ Objetivo: Estipular el porcentaje de las maquila encuestadas que han experimentado problemas en su gestión de decisión gerencial debido a la carencia de un sistema de información. Contribuirá a la aceptación o rechazo de la hipótesis # 3.

212

6. ¿Qué áreas consideraría claves al incorporar un sistema de información para mantener la competitividad de las empresas maquileras? Producción ___ Mercadeo ___ Ventas ___ Finanzas ___ Compras ___ R.R.H.H. ___ Admón..___ Bodega ___ Control de Calidad ___ Otros ______________. Objetivo: Determinar el área en el cual centraremos el diseño de nuestro sistema.

7. ¿Estaría dispuesto a mecanizar los procesos en el área que consideró más importante? * SI ____ NO____ * Si contestó si pasar a la pregunta 8. Objetivo: Medir la disposición de las empresas maquileras textiles para implantar un sistema de información automatizado. Contribuirá a la aceptación o rechazo de la hipótesis # 2. 8. ¿Qué ventajas cree usted que se obtuvieran de la implementación de un sistema de información para toma de decisiones? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Objetivo: Enumerar los beneficios que puede aportar la implementación de un sistema de información dentro de las empresas maquileras textiles.

213

ANEXO No4

DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS

214

215

ANEXO No5

PROCESO DE CÁLCULO DE LA SELECCIÓN DE

SOFTWARE PARA DESARROLLAR EL

SISTEMA INFORMATICO POR

MEDIO DEL MJA

216

PROCESO DE CÁLCULO DE LA SELECCIÓN DE SOFTWARE PARA DESARROLLAR EL SISTEMA INFORMATICO POR MEDIO DEL MJA

CRITERIOS Amigabilidad del software Costo de adquisición AST CAD Elaboración de la matriz de comparación de criterios

AST CAD AST 1/1 5/1 CAD 1/5 1/1

AST CAD VSPF £0 AST 1 5 6 0.8333 CAD 0.2 1 1.2 0.1667

7.2 1.0000 Primera iteración (multiplicar la matriz de criterios por ella misma)

AST CAD VSPF £1 £1 - £0 AST 2 10 12 0.8333 0 CAD 0.4 2 2.4 0.1667 0

14.4 1.0000

AST 0.8333 CAD 0.1667

CRITERIO DE AMIGABILIDAD DEL SOFTWARE

217

Elaboración de la matriz de comparación de criterios

ACCESS FOX

BASE 1.0

FOX for windos/DOS

2.6 ACCESS 1/1 3/1 1/5

FOX BASE 1.0 1/3 1/1 1/3

FOX for windos/DOS

2.6 5/1 7/1 1/1

ACCESS FOX

BASE 1.0 FOX for

windos/DOS 2.6

VSPF £0

ACCESS 1 3 0.2 4.2 0.2249 FOX BASE

1.0 0.3333 1 0.1429 1.4762 0.079 FOX for

windos/DOS 2.6 5 7 1 13 0.6961

18.6762 1.0000 Primera iteración (multiplicar la matriz de criterios por ella misma)

ACCESS FOX

BASE 1.0

FOX for windos/DOS

2.6 VSPF £1 £1 - £0

ACCESS 3 7.4 0.8286 11.2286 0.1862 -0.0387 FOX BASE

1.0 1.3810 3 0.3524 4.733 0.0785 -0.0005 FOX for

windos/DOS 2.6 12.3333 29 3 44.333 0.7353 0.0392

60.2952 1.0000 Segunda iteración (multiplicando la matriz en la iteración primera por ella misma)

218

ACCESS FOX

BASE 1.0 FOX for

windos/DOS 2.6

VSPF £2 £2 - £1

ACCESS 29.4381 68.4286 7.5790 105.4457 0.1885 0.0022 FOX BASE

1.0 12.6317 29.4381 3.2585 45.3283 0.081 0.0025 FOX for

windos/DOS 2.6 114.0476 265.2667 29.4381 408.7524 0.7305 -0.0047

559.5264 1.0000

Tercera iteración (multiplicando la matriz encontrada en la iteración segunda por ella misma)

ACCESS FOX BASE

1.0 FOX for

windos/DOS 2.6

VSPF £3 £3 - £2

ACCESS 2595.3461 6039.2823 669.2002 9303.8286 0.1884 -0.0001 FOX BASE

1.0 1115.3386 2595.3461 287.5849 3998.2646 0.081 -0.0001 FOX for

windos/DOS 2.6 10065.4705 23422.0064 2595.3461 36082.8231 0.7306 0.0001

49384.9163 1.0000 Cuarta iteración (multiplicando la matriz encontrada en la iteración tercera por ella

misma)

ACCESS FOX BASE 1.0

FOX for windos/DOS

2.6 VSPF £3 £3 - £2

ACCESS 20207450.9252 47022066.8385 5210418.4313 72439936.1950 0.1884 0.0000 FOX BASE

1.0 8684030.7189 20207450.9252 2239146.0399 31130627.6840 0.0810 0.0000

FOX for windos/DOS

2.6 78370111.3976 182364645.0970 20207450.9252 280942207.4197 0.7306 0.0000

384512771.2987 1.0000

219

ACCESS 0.1884 FOX BASE

1.0 0.0810 FOX for

windos/DOS 2.6 0.7306

CRITERIO DE COSTO DE ADQUISICION Elaboración de la matriz de comparación de criterios

ACCESS FOX

BASE 1.0

FOX for windos/DOS

2.6 ACCESS 1/1 3/1 2/1

FOX BASE 1.0 1/3 1/1 1/2

FOX for windos/DOS

2.6 5/1 2/1 1/1

ACCESS FOX

BASE 1.0

FOX for windos/DOS

2.6 VSPF £0

ACCESS 1.0000 3 2 6.0000 0.5294 FOX BASE

1.0 0.3333 1 0.5 1.8333 0.1618 FOX for

windos/DOS 2.6 0.5000 2 1 3.5000 0.3088

11.333 1.0000 Primera iteración (multiplicar la matriz de criterios por ella misma)

ACCESS FOX BASE 1.0

FOX for windos/DOS

2.6 VSPF £1 £1 - £0

ACCESS 3.0000 10.0000 5.5000 18.5000 0.5401 0.0107

220

FOX BASE 1.0 0.9167 3.0000 1.6667 5.5833 0.1630 0.0013

FOX for windos/DOS

2.6 1.6667 5.5000 3.0000 10.1667 0.2968 -0.0120 34.2500 1.0000 Segunda iteración (multiplicando la matriz en la iteración primera por ella misma)

ACCESS FOX

BASE 1.0 FOX for

windos/DOS 2.6

VSPF £2 £2 - £1

ACCESS 27.3333 90.2500 49.6667 167.2500 0.5396 -0.0005 FOX BASE

1.0 8.2778 27.3333 15.0417 50.6528 0.1634 0.0004 FOX for

windos/DOS 2.6 15.0417 49.6667 27.3333 92.0417 0.2970 0.0001

309.9444 1.0000 Tercera iteración (multiplicando la matriz encontrada en la iteración segunda por

ella misma)

ACCESS FOX

BASE 1.0 FOX for

windos/DOS 2.6

VSPF £3 £3 - £2

ACCESS 2241.2500 7400.4444 4072.6215 13714.3160 0.5396 0.0000 FOX BASE

1.0 678.7703 2241.2500 1233.4074 4153.4277 0.1634 0.0000 FOX for

windos/DOS 2.6 1233.4074 4072.6215 2241.2500 7547.2789 0.2970 0.0000

25415.0226 1.0000

221

ACCESS 0.5396 FOX BASE

1.0 0.1634 FOX for

windos/DOS 2.6 0.2970

0.1884 0.5396 0.0810 0.1634 X 0.8333 = 0.7306 0.2970 0.1667

0.2469 0.0947 0.6584

ACCESS 0.2469 FOX BASE

1.0 0.0947 FOX for

windos/DOS 2.6 0.6584

MEJOR ALTERNATIVA DE UTILIZACION DE SOFTWARE FOX FOR WINDOWS/DOS 2.6.

222

ANEXO No6

FORMULARIOS DE INGRESOS DE DATOS

223

MAQUILAS DIVERSAS, S.A. de C.V.

Fecha :Número de Orden:Supervisor de Linea:

Nombre de auditor por ronda Horas extrasOperación Operario 1 Ronda 2 Ronda 3 Ronda 4 Ronda 5 Ronda 6 Ronda TOTAL META utilizadas

INVENTARIO DE ACCESORIOS

DESCRIPCION ENTREGADO UTILIZADO DEVOLUCION

CONTROL DE PRODUCCION DIARIA

224

Nombre:

Dirección:

DUI: Estado Civil:

NIT: Teléfono:

I.S.S.S.: E-Mail:

N.U.P.: A.F.P.:

No. Cuenta: Banco:

Cónyuge:

Beneficiarios: %

%

1 Empresa:

Jefe Inmediato: Teléfono:

Desde : Hasta: Salario:

Motivo de Retiro

2 Empresa:

Jefe Inmediato: Teléfono:

Desde : Hasta: Salario:

Motivo de Retiro

3 Empresa:

Jefe Inmediato: Teléfono:

Desde : Hasta: Salario:

Motivo de Retiro

1 Nombre:

Teléfono: Celular:

2 Nombre:

Teléfono: Celular:

3 Nombre:

Teléfono: Celular:

NOMBRE DE LA EMPRESASolicitud de Ingreso de Personal

DATOS PERSONALES

REFERENCIAS DE EMPLEOS ANTERIORES

REFERENCIAS PERSONALES

1 Nombre:

Teléfono: Celular:

2 Nombre:

Teléfono: Celular:

3 Nombre:

Teléfono: Celular:

Contratación a partir de :

Salario Nominal: Departamente:

Autorización Jefe Inmediato:

Autorización R.R.H.H.:(Nombre) (Firma)

REFERENCIAS PERSONALES

ESPACIO RESERVADO

(Nombre) (Firma)

225

Nombre:

Dirección:

NIT: Reg. I.V.A.:

Giro: T.Contribuyente:

Teléfono:

Nombre de Representante Legal:

Dirección:

DUI: NIT:

Teléfono:

Forma Pago: CONTADO CREDITO

Máximo Credito: Monto Máximo: $

Autorización Mercadeo

Autorización Contabilidad

(Nombre) (Firma)

(Nombre) (Firma)

NOMBRE DE LA EMPRESASolicitud de Ingreso de Cliente

DATOS PERSONALES

ESPACIO RESERVADO

226

Fecha:

Número de Activo:

Nombre de Equipo:

Número de Serie:

Tipo de Equipo:

Especificaciones:

Ubicación:

Costo de Equipo: US$

Tiempo a Depreciar: Años Meses

Depreciación Mensual: US$

Autorización Contabilidad

NOMBRE DE LA EMPRESAPLANTA

FICHA DE ACTIVOS

227

Fecha: No. Orden:

Estilo: Cliente:

Color: Télefono:

Talla: Registro:

Cantidad: Fecha Ent.:

Observaciones:

c.c. Jefe de ProducciónControl de CalidadMantenimiento

OPERADORES

MAQUINARIA PLANA

MAQUINARIA RANA

ESPECIFICACIONES TECNICAS

NOMBRE DE LA EMPRESAPLANTA

ORDEN DE PEDIDO

228

ID Estilo Color

PIEZAS RECHAZADAS

TOTAL DE PIEZAS MUESTRA

OBSERVACIONES:

NOMBRE DE LA EMPRESAPLANTA

CONTROL DE CALIDAD

Supervisor Fecha PlantaTalla

CONTROL DE PRODUCCION

AUDITORIAS DE LOTES TERMINADOSID

NUMERO DE ORDENREVISION MATERIA PRIMA Y ASEGURAMIENTO

STATUS

AUDITOR:

229

Fecha: Solicitado por:

Estilo: Código:

Observaciones:

Tiempo Standard Tipo Num.Agujas

c.c. Jefe de ProducciónControl de Calidad

NOMBRE DE LA EMPRESAPLANTA

FORMULARIO DE NUEVOS ESTILOS

ESPECIFICACIONES TECNICAS

Descripción de Operación PersonalMaquina

Código

230

ANEXO No7

TABLA DE ENTIDAD /RELACION DE BASE

DE DATOS (SOFTWARE)

231

Codsti = Código de Estilo

Nomsti = Nombre Estilo

(1)

Codsti = Código de Estilo

Codact = Actividad

Nomact = Nombre Act.

Samdz = Tiempo Stand. (2) Person = Requerim iento Personal (6)

Codequ = Requerimiento Equipo

Tipo = Tipo de Estilo

(5)

Codequ = Código de Equipo Numord = Número Orden Numord = Número de Orden

Nomequ = Nombre de Equipo Fecha = Fecha de Orden Fecha = Fecha de Movim iento

Serie = Serie de Equipo Codsti = Código de Estilo Codsti = Código de Estilo

Status = Activo en Algún Pedido Cant = Cantidad a Producir Codact = Actividad

Numord = Número de Orden Codcli = Cliente que Solic ito Cantdia = Cantidad por Día

Tipo = Tipo de Maquina Comenta = Comentarios

(4) NOTAS:

(1) Relacion ESTILOS y MESTYLE: En conjunto se obtienen los procesos que lleva un tipo de

Codemp = Código de Empleado estilo como lo es: Tipo de Maquinario, Personal y Tiempo Standard.

Nomemp = Nombre de Empleado (2) Relación ESTILOS y ORDENES: Al ingresar una orden esta invoca o llama los datos

Apeemp = Apellido de Empleado (3) necesarios que estan inmersos en ESTILOS

Status = Activo en algún pedido (3) Relación CLIENTES y ORDENES: Al ingresar una orden esta invoca o llama los datos

Numord = Número de Orden del Cliente.

(4) Relación ORDENES, EQUIPO Y PERSONAL: Al ingresar una orden esta invoca los datos

necesarios para dar por aceptada la misma, por los cual responde a l usuario con cuanto

Personal y Equipo (Maquinas) cuenta al momento.

Codcli = Código de Cliente (4) Relación ORDENES, EQUIPO Y PERSONAL: Al aceptar la orden de producción ocurre una

Nomcli = Nombre retroalim entación de ORDENES hacia EQUIPO Y PERSONAL; marcado en esta bases de

Dircli = Dirección datos e l personal y equipo asiganado a la orden aceptada.

Telcli = Teléfono (5) Relación ORDENES Y MOVORD: La relación existen es el Número de Orden que es la

Faxcli = Número de Fax llave principa l para diferenciar los movim ientos de unos a otros(6) Relación MOVORD Y ESTILOS: Se invoca Estilos para obtener los diferentes procesos

Entrada de Datos que necesitan alimentación de datos (información diaria).Salida o Retroalimentación de Datos

Aa Llave Indice

Clientes

Ordenes MoviOrd

Estilos

Mestyle

Equipo

Personal

DISEÑO DE BASE DE DATOS Y DIAGRAMA ENTIDAD-

RELACIÓN

Detalla el mapeo de la composición o estructura para la relación entre bases de datos

para el mantenimiento de las órdenes de producción así su secuencia de producción.

La relación de las bases de datos de estilos, equipo, personal y clientes nos da como

resultado las ordenes de producción.

232

ANEXO No8

SUPUESTOS PARA EL ANÁLISIS COSTO /

BENEFICIO

233

SUPUESTOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS Y BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA INFORMÁTICO

1. En base al salario mensual de un técnico analista, se realizó el costo de

requerimientos del sistema.

2. El costo del diseño del sistema se estimó utilizando como base el salario mensual de

un técnico programador analista.

3. El costo del hardware y de sus accesorios se realizó mediante cotizaciones en

CompuSmart y Pc Shop.

4. El costo de las capacitaciones se realizó en base a cotizaciones realizadas en el

Instituto Técnico Centroamericano (ITCA).

5. El costo de los suministros consta en la compra de papel y tinta para un año.

6. El costo del mantenimiento se estimó en base al costo de limpieza para una

computadora.

7. El ahorro por el aprovechamiento del equipo total de la empresa y reducción de

tiempos muertos, se estimo una orden de producción de 1100 docenas por semana y

cobrando 12 centavos de dólar el minuto de confección durante 48 semanas

laborales que tiene el año.

8. El ahorro por la reducción de penalizaciones por órdenes retrasadas, estas

penalizaciones se estipulan en el contrato hecho con el cliente, el promedio de estas

penalizaciones es de una reducción en los precios del 2%.

234

ANEXO No9

COTIZACION, COMPU-SMART

235

www.compusmart.com

Cotización $1,433.33

Form Factor: Desktop Processor: AMD Athlon™ 64 processor 3800+ Speed: 2400 Mhz L2 Cache: 512 KB Base Memory: 1024 MB Max Memory: 2048 MB Memory Type: PC2-4200 DDR2 SDRAM Hard Disk: 200 GB Hard Disk Type: Ultra DMA CD/DVD Type Comments: Double Layer 16X DVD±R/RW drive with CD writer capabilities: 16x DVD+R, 8x DVD-R, 4x DVD±RW, 2.4x DVD+R DL, 16x DVD-ROM, 40x CDR, 24x CDRW, 40x CD-ROM Todas Licencias Incluidas CD-ROM Drive: None DVD-ROM Drive: None Optical Storage: DVD±RW/CD-RW Communications: 56K V.90 Networking: 10/100/1000Base-T Audio: integrated audio Video: Nvidia Ge Force 6150 Front Side Bus: PCI USB Ports: 5 USB 2.0 FireWire (IEEE 1394) Ports: 2 Operating System: Windows XP Media Center Ed. Warranty: 1 year limited warranty Hard Disk Range: Between 200 GB and 209 GB Printer: Epson Stylus Photo R220 - Printer - color - ink-jet - Legal, A4 - 5760 dpi x 1440 dpi - up to 15 ppm (mono) / up to 15 ppm (color) - capacity: 120 sheets – USB

236

ANEXO No10

DICCIONARIO DE DATOS

237

DICCIONARIO DE ENTIDADESNo. Nombre Entidad Descripción Flujo que Genera

1 Estilos Son los diferentes tipos de ESTILOS Datos de Estilo

Son los procesos que contiene la elaboracion de una prenda (Estilo) Es maquinaria fisica con que cuenta la planta de producción, así como el tipo de la misma Es el personal humana con que cuenta la planta de producción, para los Dif. Procesos Son personas o empresas que solicitan el maquilado de una prenda (Estilo) Es la captación de la información para el desarrollo de un producto. Es la captación de la información diaria por Linea de Producción para conocer su estado o Avance de una orden de producción

DICCIONARIO DE PROCESOSNo. Nombre de Proceso Descripción Compuesto Por Entradas Relación DBF's

Adicion, Modificación e Eliminación de EstilosAdicion, Modificación e Eliminación de Proc.EstilosAdicion, Modificación e Eliminación de EquipoAdicion, Modificación e Eliminación de PersonalAdicion, Modificación e Eliminación de ClientesAdicion, Modificación e Eliminación de OrdenAdicion, Modificación e Eliminación de Mov.Orden

DICCIONARIO DE ALMACENADORES (Tablas de BD)No. Nombre Descripción Compuesto Por Entradas Llave Indice

Código, Nombre de Estilo

Código, Actividad, Nombre Equipo, Tipo, Personal Código, Nombre, Tipo Número de Serie, Status Código, Nombre, Dirección DUI, NIT, Depto., Status Código, Nombre, Registro NIT, Dirección, TipoNum. Orden, Fecha, Cliente

Estilo, Talla, Cantidad, tiempoNum. Orden, Fecha, Cantidadpor Docena, Tiempo Minutos

Num. Orden + Código de Estilo + Código de

Cliente

Num. Orden + Fecha + Código de Estilo

Código Estilo + Actividad

Código de Equipo

Código del Empleado

Código del Cliente

Ordenes

Estilos, Equipo, Personal y Movord

Estilos y Ordenes

Código Estilo

Ninguna

Estilos, Ordenes y Movord

Ordenes y Movord

Ordenes y Movord

Datos de Estilo

7 Movord Datos de Movimientos Diarios de OrdenesDatos de

Movimiento

6 Ordenes Datos de Ordenes Datos de Orden

5 Clientes Datos de Clientes Datos de Cliente

4 Personal Datos de Personal Datos de Personal

Datos de Procesos

3 Equipo Datos de Equipo Datos de Equipo

1 Estilos Datos de Estilos

2 Mestyle Datos de Procesos de Estilo

Datos de Movimiento

Registrar Datos de Estilos

Registrar Datos de Procesos de Estilos

Registrar Datos de Maquinaria de Planta

Registrar Datos de Personal con que se cuenta

Registrar Datos de Clientes

Registrar Datos de Ordenes

Registrar Datos de Movimientos Diarios

Datos de Estilo

Datos de Equipo

Datos de Personal

Datos de Cliente

Datos de Orden6 Mantto. de Ordenes

3 Mantto. de Equipos

7Mantto. de Movimientos de

Ordenes

4 Mantto. de Personal

5 Mantto. de Clientes

Movord Datos de Movimientos7

Datos de Procesos

1 Mantto. de Estilos

2Mantto. de Proceso de

Estilos

5 Clientes Datos de Cliente

6 Ordenes Datos de Orden

Datos de Equipo

Datos de Procesos

4 Personal Datos de Personal

Mestyle2

Equipo3