universidad central del ecuador facultad de ciencias … · 2017-06-28 · universidad central del...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL CENTRO
MÉDICO “PORTOVIEJO MEDICAL CLINIC”, UBICADO EN PORTOVIEJO
PROVINCIA DE MANABÍ.
TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO
EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AUTOR: PIERRE ALEJANDRO TOAQUIZA CALERO
TUTOR: MGT. JOSÉ FRANCISCO TAIPE YÁNEZ
QUITO D.M., MARZO 2016
REFERENCIAS DEL AUTOR: Pierre Alejandro Toaquiza Calero,
REFERENCIAS DEL TUTOR: MGT. José Francisco Taipe Yánez,
Toaquiza Calero, Pierre Alejandro (2016). Propuesta de planificación
estratégica para el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”,
ubicado en Portoviejo Provincia de Manabí. Trabajo de Titulación,
modalidad proyecto de investigación para la obtención del Título de
Ingeniero en Administración de Empresas. Carrera de Administración
de Empresas. Quito: UCE. 124 p.
iii
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Pierre Alejandro Toaquiza Calero, con C.C. 1310831415 en calidad de autor del
trabajo de investigación: PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA
EL CENTRO MÉDICO “PORTOVIEJO MEDICAL CLINIC”, UBICADO EN
PORTOVIEJO PROVINCIA DE MANABÍ. Autorizo a la Universidad Central del
Ecuador a hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los que
contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la ley Orgánica de Educación Superior.
En la ciudad de Quito, a los 30 días del mes de Marzo de 2016
Pierre Alejandro Toaquiza Calero
C.C. 1310831415
iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo MGT. José Francisco Taipe Yánez, en calidad de tutor del trabajo de titulación,
PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL CENTRO MÉDICO
“PORTOVIEJO MEDICAL CLINIC”, UBICADO EN PORTOVIEJO PROVINCIA
DE MANABÍ., elaborado por el estudiante Pierre Alejandro Toaquiza Calero, de la
Carrera de Administración de Empresas, Facultad de Ciencias Administrativas de la
Universidad Central del Ecuador, APRUEBO, en consideración que el trabajo de
titulación reúne los requisitos y méritos necesarios en el campo metodológico y
epistemológico, para ser sometido al jurado examinador que se designe en virtud de
continuar con el proceso de titulación determinado por la Universidad Central del
Ecuador.
En la ciudad de Quito, a los 30 días del mes de Marzo de 2016
Mgt. José Francisco Taipe Yánez
C.C. 170922242-4
v
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
vi
DEDICATORIA
El presente trabajo investigativo lo dedico a mis seres amados, pilar fundamental en el
transcurso de este largo camino hacia el éxito.
A mis hijos Zahír y Martín, quienes se convirtieron en el motor que jamás dejó de
darme fuerzas para cumplir mis metas.
A mis padres Inés y Ernesto, los mentores de mi vida, que han estado conmigo siempre
guiándome y acompañándome en cada momento de alegría y aspereza.
A mis hermanos César y Viviana, siempre alentándome a confiar en mí mismo, los que
me ayudaron a levantar cada vez que caí.
A mis abuelos, que han derramado todo su amor y paciencia en el transcurso de tantos
años de anécdotas.
A mis tíos y primos, que siempre estuvieron presentes a pesar de la distancia y de una u
otra manera contribuyeron a mi crecimiento.
Pierre Alejandro Toaquiza Calero
vii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco en primer lugar a Dios, por derramar tantas bendiciones sobre mí y guiar mí
camino siempre.
A mi familia, que son lo más valioso que la vida me ha regalado.
A mi Gloriosa Universidad Central, que me brindó la oportunidad de enriquecer mis
conocimientos.
A la Facultad de Ciencias Administrativas, por abrirme las puertas de un segundo hogar.
A mis amigos y docentes, que han compartido conmigo durante el tiempo de
aprendizaje y han impartido su ayuda incondicional.
A mi tutor, Ingeniero Francisco Taipe, excelente catedrático y ser humano, que
compartió sus conocimientos y experiencias a fin de ayudarme a culminar mi trabajo de
titulación.
Pierre Alejandro Toaquiza Calero
viii
CONTENIDO
DERECHOS DE AUTOR ................................................................................................ iii
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ............................. iv
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................ v
DEDICATORIA ............................................................................................................... vi
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................... xii
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... xiii
LISTA DE ANEXOS ..................................................................................................... xiv
RESUMEN ...................................................................................................................... xv
ABSTRACT ................................................................................................................... xvi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
1. GENERALIDADES .............................................................................................. 2
1.1. Antecedentes de la Industria de la Salud ........................................................ 2
1.2. La Industria de la Salud en la República del Ecuador .................................... 4
1.3. Reseña histórica del centro médico “Portoviejo Medical Clinic”. ................. 6
1.4. Ubicación Geográfica ..................................................................................... 7
1.5. Estructura Organizacional .............................................................................. 8
1.6. Servicios que ofrece ...................................................................................... 12
1.7. Construcción ................................................................................................. 13
1.8. Equipamiento y tecnología ........................................................................... 13
1.9. Requerimientos de personal .......................................................................... 13
1.10. Retos financieros .......................................................................................... 13
1.11. Base legal ...................................................................................................... 14
1.12. Colegio de médicos de Manabí..................................................................... 18
2. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ................................................................. 20
2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. .......................................................... 20
2.1.1. Objetivos de la planificación estratégica ...................................................... 22
2.1.2. Principios de la planificación estratégica ..................................................... 23
2.1.3. Importancia ................................................................................................... 24
ix
2.1.4. Características ............................................................................................... 24
2.1.5. Componentes del proceso de planificación estratégica ................................ 24
2.1.5.1. Misión .......................................................................................................... 25
2.1.5.2. Visión ........................................................................................................... 27
2.1.6. Dirección Estratégica .................................................................................... 28
2.1.7. Establecimiento de Estrategias y Planes de Acción ..................................... 29
2.1.8. Ejecución Estratégica.................................................................................... 29
2.2. Análisis Situacional ...................................................................................... 30
2.2.1. Análisis Externo............................................................................................ 31
2.2.2. Macro Ambiente ........................................................................................... 33
2.2.3. Micro Ambiente ............................................................................................ 33
2.2.4. Análisis Interno ............................................................................................. 35
2.3. Diagnóstico Estratégico ................................................................................ 37
2.3.1. FODA ........................................................................................................... 37
2.3.2. Matriz de Estrategia ...................................................................................... 38
2.3.3. Involucrados ................................................................................................. 38
2.3.3.1. Análisis de involucrados .............................................................................. 38
3. ANÁLISIS SITUACIONAL DEL CENTRO MÉDICO “PORTOVIEJO
MEDICAL CLINIC”. .......................................................................................... 39
3.1. Análisis Situacional ...................................................................................... 39
3.2. Análisis Foda ................................................................................................ 39
3.3. Análisis Externo............................................................................................ 40
3.3.1. Macro ambiente ............................................................................................ 40
3.3.1.1. Factores demográficos ................................................................................. 41
3.3.1.2. Factores económicos .................................................................................... 45
3.3.1.3. Factores sociales .......................................................................................... 47
3.3.1.4. Factores tecnológicos................................................................................... 50
3.3.1.5. Factores naturales ........................................................................................ 51
3.3.2. Micro ambiente ............................................................................................. 52
3.3.2.1. La competencia en el mercado local ............................................................ 52
3.3.2.2. Los proveedores ........................................................................................... 54
3.3.2.3. Los clientes .................................................................................................. 57
x
3.3.3. Análisis de la Encuesta ................................................................................. 58
3.3.3.1. Determinación del Tamaño de la Muestra ................................................... 58
3.3.3.2. La encuesta .................................................................................................. 60
3.3.3.3. Formulación de la Encuesta ......................................................................... 60
3.3.3.4. Análisis e Interpretación de los Resultados ................................................. 64
3.4. Análisis Interno ............................................................................................. 71
3.4.1. Área administrativa ....................................................................................... 71
3.4.2. Dirección....................................................................................................... 75
3.4.3. Área de talento humano ................................................................................ 76
3.4.4. Área financiera.............................................................................................. 78
3.4.5. Diagnóstico Estratégico ................................................................................ 79
3.4.6. Matriz FODA ................................................................................................ 80
3.4.7. Matriz Impacto Interno ................................................................................. 83
3.4.8. Matriz Estratégica ......................................................................................... 84
3.4.9. Matriz de Vulnerabilidad .............................................................................. 87
3.4.10. Matriz de Aprovechabilidad ........................................................................ 89
4. PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL
CENTRO MÉDICO “PORTOVIEJO MEDICAL CLINIC” .............................. 91
4.1. Datos del centro médico “Portoviejo medical clinic”................................... 91
4.2. Planteamiento De La Misión ........................................................................ 92
4.3. Planteamiento De La Visión ......................................................................... 93
4.4. Objetivos ....................................................................................................... 94
4.4.1. Objetivo general propuesto ........................................................................... 94
4.4.2. Objetivos Específicos ................................................................................... 94
4.4.3. Políticas......................................................................................................... 95
4.5. Estrategias ..................................................................................................... 96
4.6. Plan Operativo .............................................................................................. 98
4.7. Valores ........................................................................................................ 111
4.8. Principios Institucionales ............................................................................ 113
4.9. Mapa estratégico ......................................................................................... 114
4.10. Presupuestos ............................................................................................... 116
4.11. Control Estratégico ..................................................................................... 117
xi
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 119
Conclusiones .................................................................................................................. 119
Recomendaciones .......................................................................................................... 120
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 121
ANEXOS ....................................................................................................................... 126
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Población de la ciudad de Portoviejo (2010) ..................................................... 44
Tabla 2 Estructura sectorial de la PEA en la provincia de Manabí ............................... 49
Tabla 3 Riesgos Naturales .............................................................................................. 52
Tabla 4 Unidades de salud pública y privadas de la ciudad de Portoviejo ..................... 53
Tabla 5 Principales Proveedores..................................................................................... 55
Tabla 6 Conocimiento del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic” ....................... 64
Tabla 7 Uso de los servicios médicos del Centro Médico “Portoviejo Medical
Clinic” ................................................................................................................. 65
Tabla 8 Características de los servicios que ofrece el CentroMédico “Portoviejo
Medical Clinic” ................................................................................................... 66
Tabla 9 El Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic” responde a las necesidades
de los usuarios ..................................................................................................... 67
Tabla 10 Recomendación del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic” .................. 68
Tabla 11 Publicidad para el conocimiento del Centro Médico “Portoviejo Medical
Clinic” ................................................................................................................. 69
Tabla 12 Disponibilidad de pagar por los servicios médicos que ofrece el Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic” .................................................................. 70
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Croquis del Centro Médico ................................................................................ 8
Figura 2 Organigrama Estructural .................................................................................... 9
Figura 3 RUC “Portoviejo Medical Clinic” ................................................................... 16
Figura 4 Logo Colegio de Médicos de Manabí .............................................................. 18
Figura 5 Mapa demográfico de Manabí ......................................................................... 42
Figura 6 Parroquias del cantón Portoviejo ..................................................................... 43
Figura 7 Poblacion en el área urbana y rural por sexo en Portoviejo 2010 .................... 44
Figura 8 PET=Población en edad de trabajar, PEA= Población económicamente
activa. PEI= Población económicamente inactiva .............................................. 48
Figura 9 PEA= población en edad de trabajar ................................................................ 50
Figura 10 Principales proveedores (Provefarma) ........................................................... 56
Figura 11 Principales proveedores (Grünenthal Ecuador) ............................................. 56
Figura 12 Principales proveedores (Convex S.A.) ......................................................... 57
Figura 13 Principales proveedores (IMED, instrumental médico) ................................. 57
Figura 14 Conocimiento del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic” .................... 64
Figura 15 Uso de los servicios médicos del Centro Médico “Portoviejo Medical
Clinic” ................................................................................................................. 65
Figura 16 Características de los servicios que ofrece el CentroMédico “Portoviejo
Medical Clinic” ................................................................................................... 66
Figura 17 El Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic” responde a las
necesidades de los usuarios ................................................................................ 67
Figura 18 Recomendación del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic” ................. 68
Figura 19 Publicidad para el conocimiento del Centro Médico “Portoviejo
Medical ............................................................................................................... 69
Figura 20 Disponibilidad de pagar por los servicios médicos que ofrece el Centro ...... 70
Figura 21 Principios ..................................................................................................... 113
Figura 22 Mapa Estratégico propuesto para el Centro Médico ................................... 115
xiv
ANEXOS
Anexo A Encuesta aplicada a los clientes del Centro Médico ..................................... 126
Anexo B Diagrama de Gantt ........................................................................................ 129
xv
PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL CENTRO
MÉDICO “PORTOVIEJO MEDICAL CLINIC”, UBICADO EN PORTOVIEJO
PROVINCIA DE MANABÍ.
RESUMEN
El trabajo de tesis en curso, elaborado con el fin elaborar una planificación estratégica
que permita la correcta prestación de servicios médicos y consecución de una adecuada
administración para el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, ubicado en
Portoviejo provincia de Manabí, que se utilizará como soporte para la toma de
decisiones de la organización, tomando en consideración, que su creación los
administradores no han logrado tener una organización de forma estratégica; esto
debido a que se ha gestionado de forma empírica. Para el diseño del plan estratégico, se
hizo necesario realizar un diagnóstico de los factores internos y externos de la empresa
en términos de eficiencia y eficacia, a fin de conocer las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas a las que tiene que enfrentarse la empresa. Los resultados
encontrados permitieron proporcionar recomendaciones para el buen desempeño del
centro médico. En el plan estratégico se han establecido objetivos, así como las
estrategias, política, entre otros aspectos que permitan mejorar la estabilidad de la
organización y que de las garantías necesarias para competir de forma integral en el
sector salud.
A la finalización de tales investigaciones, una propuesta de planificación estratégica ha
sido diseñada para el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, ubicado en Portoviejo
provincia de Manabí y a continuación, las conclusiones y las recomendaciones se han
planteado para toda la investigación, para que sean tomadas en cuenta, en caso de ser
necesario.
PALABRAS CLAVES: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA / ANTECEDENTES DE
LA INDUSTRIA DE LA SALUD / PORTOVIEJO MEDICAL CLINIC / RETOS
FINANCIEROS / OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA /
CENTRO MÉDICO
xvi
PROPOSAL FOR STRATEGIC PLANNING FOR THE MEDICAL CENTER
"PORTOVIEJO MEDICAL CLINIC", LOCATED IN PORTOVIEJO
PROVINCE OF MANABÍ.
ABSTRACT
The thesis work in progress, elaborated with the purpose to create a strategic plan that
allows the correct provision of medical services and achievement of an adequate
administration for the Medical Center "Portoviejo Medical Clinic", located in Portoviejo
province of Manabí, that will be used as support for the decision-making of the
organization, taking into consideration, that at its creation, management has not been
able to have an organization thru an strategic way; because it has been empirically
managed. For the design of the strategic plan, it was necessary to make a diagnosis of
the internal and external factors of the company in terms of efficiency and effectiveness,
in order to know the strengths, opportunities, weaknesses and threats that the company
has to face. The results found allowed to provide recommendations for the good
performance of the medical center. The strategic plan has established objectives, as
well as strategies, policies, among other aspects that allow improving the stability of the
organization and the necessary guarantees to compete comprehensively in the health
sector.
Upon completion of such investigations, a strategic planning proposal has been
designed for the Portoviejo Medical Clinic, located in Portoviejo, province of Manabí,
and then the conclusions and recommendations have been raised for the entire
investigation, so that they are taken into account, if necessary.
KEYWORDS: STRATEGIC PLANNING / BACKGROUND OF THE HEALTH
INDUSTRY / PORTOVIEJO MEDICAL CLINIC / FINANCIAL CHALLENGES /
OBJECTIVES OF STRATEGIC PLANNING / MEDICAL CENTER
1
INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica en los servicios de salud incluye un conjunto de planes
conceptuales, operativos e indicativos, que ayudan a la toma de decisiones durante su
trayectoria y pueda alcanzar los objetivos establecidos. En lo que respecta tanto a la
contingencia estructural como a la ciencia de la complejidad, el valor de la planificación
estratégica dentro de las organizaciones, se bifurca en diferentes interpretaciones,
queriendo adecuarse a los cambios y exigencias que impone el entorno de acuerdo a los
factores económicos, políticos, sociales, culturales y naturales; por ello, las
organizaciones deben estar preparadas, para que estos factores tengan un impacto
mínimo sobre su desenvolvimiento y desarrollo.
Los servicios de salud no son la excepción, debido a que en la actualidad, la gestión de
los servicios de salud constituyen un reto sin precedentes, por lo que deben realizar un
plan estratégico que dirija las actividades cotidianas como una guía, para estar
preparados y establecer lineamientos que ayuden al impulso de la actividad que presta la
empresa, esto debido a que los mecanismos del mercado y la presencia de nuevas
necesidades, siguen poniendo en riesgo la sostenibilidad financiera del sistema
empresarial.
Por lo antes expuesto, se puede decir que el Centro Médico “Portoviejo Medical
Clinic”, ubicado en Portoviejo provincia de Manabí, ha tenido un crecimiento lento y
empírico; por tal razón, se pretende poner en ejecución la propuesta de un modelo de
planificación estratégica con el fin de captar mercado, ofrecer servicios de calidad, con
calidez, eficiencia y eficacia, por lo que durante el desarrollo, se hizo necesario realizar
el análisis de todos los factores que puedan inferir en su desempeño.
El presente documento pretende guiar al Centro Médico para la realización de sus
actividades diarias, hasta que estas sean asumidas de acuerdo a los elementos que la
constituyen y como pueden ser desarrollados dentro de la organización, en pos de
formar parte del esfuerzo por mejorar cada día la gestión de los servicios de salud y con
ello, el estado de salud de la población en general.
2
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES
1.1. Antecedentes de la Industria de la Salud
A partir del año 1988, la mayoría de los países industrializados emprendieron un
proceso de reestructuración y reingeniería de los servicios de salud, con el propósito de
lograr mejor el costo – beneficio como respuesta a las necesidades de los clientes.
(Rondeau, Wagar, & Howell, 2002, pág. 165).
El resultado de estos procesos en el sector de la salud, incluyen el monitoreo del
cuidado de la salud, alianzas, fusiones, proliferación de servicios alternativos de
tratamiento y la explosión de la biotecnología, como parte de una enorme lista de
cambios producidos en la industria de la salud en las dos últimas décadas. (Sobo &
Blair., 2002, pág. 181).
Las actividades realizadas, desde 1937 hasta la década de los años ochenta en el siglo
pasado han permitido que nacional e internacionalmente se reconozca el aporte
científico, principalmente porque ha contribuido a incrementar los conocimientos en el
campo de la Salud Pública. Esto lo ha realizado, según su propia filosofía mediante
acciones con enfoque epidemiológico de prevención y control, la apuesta por la
innovación tecnológica que privilegie el mejoramiento de la salud, el fortalecimiento de
la ciencia y el desarrollo institucional. Sin embargo, resulta ininteligible comprender el
presente si no lo exponemos a la luz de su pasado. (Aguas, 2012)
En el pasado, los esfuerzos organizacionales en los hospitales iban encaminados a lograr
mecanismos de integración de los médicos dentro de la práctica profesional diaria. Las
estructuras médicas tradicionales claramente se orientaban a obtener la participación de
los médicos únicamente en las decisiones clínicas, completamente separadas de las
decisiones asumidas por los administradores en las áreas de su competencia.
Producto de esto, los médicos adquirieron gran experiencia en la toma de decisiones en
el ámbito médico, pero pusieron muy poca atención en cómo los hospitales operaban y
3
lograban sobrevivir. En contraste con aquello, los administradores concentraban su
atención en actividades no – medicas, perdiendo la oportunidad de compartir
información y experiencia con los gestores directos de la acción de salud. Estructuras
rígidas, basadas en "silos", con barreras organizacionales no permeables, fue el
escenario de esta dicotomía médico – administrativa, donde los hospitales y unidades
médicas luchan por sobrevivir.
Aspectos que provocan, en las dos últimas décadas, rápidos y profundos cambios en los
ambientes organizacionales de los hospitales. El impacto de los cambios demográficos y
poblacionales, la aparición de nuevas patologías, el desarrollo tecnológico y del
conocimiento médico, factores políticos y económicos, reducciones de presupuesto y
mercados cada día más competitivos, son algunos de los factores que han obligado a los
hospitales a mantener una constante y dinámica adaptación a los cambios. (Aiken,
Clarke, & Soanne, 2001).
Con el objetivo de sobrevivir a estas nuevas circunstancias, los hospitales han debido
adoptar nuevas estrategias. En algunos países de Europa y Norte América, se ha
decidido reducir la capacidad instalada de los hospitales.
Aquellos mega proyectos hospitalarios de antaño, se está dirigiendo la atención al
desarrollo de planes de mediana y pequeña cuantía, con mayor eficiencia en sus
procesos de atención Los hospitales han focalizado su atención a la corta estancia y el
cuidado ambulatorio y solamente son admitidos aquellos pacientes que requieren
procedimientos y cuidados de enfermería relativamente intensivos y de mayor riesgo o
procedimientos más sofisticados de diagnóstico. Paralelamente, los hospitales han
desarrollado procesos eficientes de cuidado domiciliario y cirugía ambulatoria, con el
propósito final de reducir costos y el tiempo de permanencia hospitalaria. (Rondeau,
Wagar, & Howell, 2002, pág. 165)
Para solventar estos nuevos desafíos, los hospitales modernos, como organizaciones
dinámicas que son, tienen que re-pensar y re-diseñar su estructura organizacional. En
primer lugar, los hospitales deben ser organizados como empresas. Esto resulta a veces
difícil de entender, dado el propósito social que los hospitales cumplen dentro de la
sociedad. Sin embargo, debe entenderse que el propósito de los hospitales es el mismo
de cualquier empresa lucrativa: obtener la satisfacción del cliente (Gordon,
1999)Desafortunadamente, pocos hospitales cumplen con este elemental propósito.
Por otro lado, muchos hospitales continúan focalizados en obtener mejor tecnología,
mayor especialización de sus médicos, enfermeras y tecnólogos y agresivas políticas de
marketing. Es evidente que los hospitales siguen fiscalizados en la adquisición de
nuevos y sofisticados equipos, algunos de ellos sin una suficiente justificación. También
los hospitales están enfocados en la evaluación de su personal y reducir el número de
ellos. Los cortes de personal ha sido práctica común en los hospitales en los últimos
4
años. Finalmente, los hospitales creen que la panacea para su éxito está en llevar los
medios de comunicación con agresivas políticas de marketing, muchas de ellas caras e
ineficientes.
1.2. La Industria de la Salud en la República del Ecuador
Los requerimientos y necesidades de salud en el Ecuador están creciendo muy
rápidamente. Por la migración poblacional desde sectores de extrema pobreza hacia
zonas urbanas ha creado una incontrolable necesidad de infraestructura de servicios y
recursos, deteriorando los servicios de salud existentes; por otro lado, pese al
incremento del presupuesto total del estado en el gasto social en general y en el sector
salud en especial ha sido un hecho evidente la gran limitación de la calidad de los
servicios de salud en el país.
De acuerdo al reporte OPS/OMS-Ecuador, acerca de la situación de la salud en la
República del Ecuador, tiene un complejo panorama en el cual coexisten enfermedades
infecciosas que no han sido todavía erradicadas con enfermedades crónicas y
enfermedades no infecciosas en aumento (International Living, 2011). Esta paradoja
epidemiológica no ha sido solucionada hasta la presente fecha y constituye uno de los
más importantes desafíos en el sector de la salud.
Otros factores que inciden es la incapacidad por parte del Estado para mantener
políticas de salud a largo plazo, con presupuestos que garanticen su ejecución y con
procesos de educación y promoción debidamente implementados. Otro, la ausencia de
políticas claras en relación a medio ambiente, salud ocupacional y cobertura de los
sectores deprimidos. Finalmente, la falta de políticas de estado en relación a problemas
crecientes en salud, como son: obesidad, enfermedades metabólicas, muertes violentas y
cáncer, que requieren de medidas de educación, promoción y prevención debidamente
implementadas y mantenidas a través del tiempo.
El Ecuador tiene tres diferentes sistemas de salud, que funcionan de forma paralela,
pero no necesariamente de forma coordinada, el sistema público, manejado por el
Ministerio de Salud Pública y que cubre alrededor del 70% de la población del país, el
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), que cubre el 18 % de la población,
representada por la fuerza laboral y cuya cobertura se encuentra en franco crecimiento y
el resto en manos del sector privado en el 2006, de los establecimientos hospitalarios, el
5
75,8 pertenecían al sector privado y 24,2 al sector público. Esta empresa, como
organización privada, debe responder a los delineamientos y competencias propias del
mencionado sector.
Actualmente en el Ecuador sus habitantes son alrededor de 14, 306,876 (INEN, 2011).
La Provincia de Manabí tenía 1, 221,819 habitantes en el 2001. Según el censo del
2010, la población de la Provincia alcanza 1´345,779 habitantes, lo que demuestra un
crecimiento del 10,15 %. Según los datos del TNEN, en 1996 había 18,030 camas
hospitalarias en el Ecuador. Para el 2000, existían 19,564 camas en el Ecuador.
Para el 2006, las camas llegaron a 19,945; de ellas, 9,283 se ubican en la Costa y 1,103
específicamente en Manabí. La relación de camas hospitalarias/1000 habitantes en el
Ecuador de 1996 era de 1,6. Para 2006, la proporción era de 1,5 camas/l000 habitante.
La Provincia de Pichincha tiene una proporción de 2,1 camas por 1000 habitantes y
Manabí tiene 1,11 camas por cada mil habitantes.
Las causas más frecuentes de hospitalización son: enfermedades digestivas,
enfermedades infecciosas respiratorias e enfermedades metabólicas. Sin embargo un
creciente porcentaje de hospitalizaciones se debe a problemas relacionados con la
violencia, como accidentes de tránsito, primera causa de muerte en adultos jóvenes.
Para el efecto, en la provincia de Manabí proveer de información relevante y necesaria
sobre los indicadores sociodemográficos, epidemiológico, de producción y cobertura de
servicio de salud más importantes han permitido informar a la población sobre el estado
de la salud y el estado de prestación de sus servicios requeridos para mejorar su estilo de
vida.
Los indicadores básicos de la salud obtenidos en base a estudios, han permitido la
comparación y el análisis de los avances que se han dado en la salud, lo que ha
contribuido a la determinación de los logros, falencias y puntos críticos que deben ser
superados de acuerdo a lo establecido en la Constitución de la República del Ecuador,
Leyes, Reglamentos y de los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir.
6
En el cantón Portoviejo según información oficial del Ministerio de Salud Pública
(MSP) registran 38 unidades de salud de primero y segundo nivel (entre 2 hospitales
generales, 34 centros de salud, 2 puestos de salud y 1 centro ambulatorio) que se
encuentran ubicados de la siguiente manera: Portoviejo (2 hospitales generales, 20
centros de salud y 1 centro ambulatorio), Abdón Calderón (2 centros de salud),
Alhajuela (1 centro de salud), Crucita (2 centros de salud), Pueblo Nuevo (1 centro de
salud), Rio Chico (4 centros de salud), San Placido (3 centros de salud) y Chirijos (un
puesto de salud y un centro de salud). (García, 2014, pág. 60)
En lo referente a los hospitales se servicio general, “Brindar atención Clínico -
Quirúrgico y ambulatoria en consulta externa, hospitalización, cuidados intensivos,
cuidados intermedios y emergencias; con especialidades básicas y subespecialidades
reconocidas por la Ley” (Organo del Gobierno del Ecuador, 2014)
Las unidades médicas son lugares rurales de salud que prestar sus servicios de
prevención, promoción, primeros auxilios entre otros de participación con la
comunidad. Cada una de las unidades atiende sin interrupciones las ocho horas diarias.
La diferencia entre el centro de salud y puesto de salud radica en la capacidad de
atención es decir, el primero cubre hasta 10.000 habitantes mientras que el segundo
puede atender a una población mejor de 2000 habitantes. Según información recopilada
en campo y planes de desarrollo y ordenamiento territorial de las diferentes parroquias:
el cantón también cuenta con cinco dispensarios del IESS pertenecientes al Seguro
Social Campesino y están distribuidos de la siguiente manera: dos en la parroquia
Alhajuela (en los recintos de la Tablada Las Tres Cruces y el Jobo), uno en la parroquia
Chirijos (recinto Limón de Fátima) y dos en la parroquia San Plácido (recintos Cantera
y Progreso). En caso de que los pobladores presenten enfermedades graves, estos
prefieren acudir a los hospitales de Portoviejo; ya que el servicio prestado por esta
unidad de salud es más amplio. En general, la cobertura de salud dentro del cantón no
es suficiente para cubrir la demanda existente, pues existen factores físicos como
accesibilidad vial (vías insuficientes o caminos de verano, el mal estado que empeoran
en temporada invernal) que imposibilitan a poblaciones alejadas acceder a este servicio.
(García, 2014, pág. 61)
Con la información expuesta, se pude deducir que los servicios de salud que se ofrecen
no son suficientes, ni abarcan toda la población; por ello, muchos profesionales de la
provincia han optado por implementar centros médicos particulares que brindan los
mismos servicios pero a un costo módico accesible a la población.
1.3. Reseña histórica del centro médico “Portoviejo Medical Clinic”.
“Portoviejo Medical Clinic” es un Centro Médico situado en la ciudad de Portoviejo,
capital de la provincia de Manabí, el cual se crea a partir del redireccionamiento que se
7
le dio a la Clínica Médica “La Merced”, ésta funcionaba desde el mes de enero del
2006, misma que llevó ejerciendo sus actividades casi por diez años, donde brindó
servicios médicos a toda la ciudadanía que así lo requirió. Contando con áreas
operativas como habitaciones, hospitalización, quirófanos, áreas de recuperación, entre
otras. Además de un consultorio, donde atendía su gerente propietario problemas
relacionados con la traumatología. También se contemplaba un área de recepción donde
se desempeñaron funciones de administración y secretariado, además de un área de
enfermería y otra de aseo.
Hasta la presente fecha tiene una administración modesta y poco profesional, presentó
en el trascurso de sus actividades algunos problemas, donde predominó la falta de
planificación y de control de los procesos administrativos. A comienzos del año 2015,
Clínica “La Merced” ha suspendido sus actividades hospitalarias, brindando únicamente
servicios de consultas traumatológicas y ortopédicas, esto consecuente a las estrictas
imposiciones por parte de los organismos reguladores y falta de una adecuada
planificación y control de sus procesos administrativos y operativos.
Por tal razón la gerencia de la organización se ha visto en la obligación de liquidar
recientemente a los empleados que laboraban en la organización y dar un
redireccionamiento a la entidad, planteando la implementación de un centro de
consultorios médicos, el mismos que ha sido presentado como “Portoviejo Medical
Clinic” y que está situado en las propias instalaciones donde hasta hace poco funcionaba
la Clínica “La Merced”.
Se tiene previsto por parte de la gerencia, se pretende elaborar una adecuada
planificación estratégica, a fin de no caer en los errores anteriormente cometidos, en
vista de los problemas con los que se encontró su administración.
1.4. Ubicación Geográfica
El Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, se encuentra situado en Avenida Pedro
Vicente Maldonado de la ciudad de Portoviejo, capital de la provincia de Manabí, en
las propias instalaciones donde hasta hace poco funcionaba la Clínica “La Merced,
kilómetro 1 ½ vía a Crucita, junto al Comando de la Policía Judicial.
8
Figura 1 Croquis del Centro Médico
1.5. Estructura Organizacional
La estructura organizacional que se presenta en el Centro Médico “Portoviejo Medical
Clinic” es la siguiente:
9
Figura 2 Organigrama Estructural
Junta Directiva. Organismo encargado de tomar las determinaciones indispensables y
que se lo establece con carácter general para tratar asuntos exclusivos del Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic”. Tiene como función dirigir las actividades sociales
y llevar la gestión económica y administrativa, acordando realizar los oportunos
contratos y actos, además son los encargados de establecer los acuerdos de la asamblea
general de socios, así mismo deben formular, aprobar los balances, las cuentas anuales y
cualquier otra facultad.
Presidente. Encargado de llevar un correcto proceso administrativo sobre la situación
financiera del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”. Es la persona designada por
la Junta Directiva para que los represente. Debe cumplir con su función respetando las
normativas y leyes para que haya transparencia y confiabilidad de las actividades
realizadas entre cada uno de los demás miembros del centro.
10
Secretaria de dirección. Persona que maneja y organiza todos los archivos y
actividades que se den dentro del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”. Tiene
como función recibir y redactar la correspondencia de su jefe inmediato, de igual forma
debe llevar en orden la agenda y ponerla a buen custodio, además de archivar y ordenar
cada uno de los documentos para que sean puestos del superior y directivos.
Dirección de enfermería. Tiene como función realizar tareas administrativas, como la
administración del personal de enfermería, asegurando que todas tengan un quehacer
establecido dentro del sistema y el manejo de los pacientes.
Supervisión hospitalización. El personal de esta área se encarga de supervisar que
todos los documentos estén en orden para la hospitalización de los pacientes.
Supervisión maternidad. La función es velar porque se brinde asistencia
multidisciplinaria a la mujer, al recién nacido y a la familia en el parto y nacimiento,
con el recurso humano y equipamiento necesarios para su atención, garantizando las
condiciones adecuadas de seguridad, calidad y eficiencia.
Coordinación de quirófano. Tiene la responsabilidad de realizar la gestión sobre los
aspectos administrativos y asistenciales del quirófano. Debe orientar al talento humano
del área para garantizar al paciente un servicio oportuno, eficiente y efectivo.
Supervisión noche. Personal capacitado para cumplir con la función de velar por el
servicio médico durante la noche.
Dirección médica. Tiene como función conducir la atención del Centro Médico en cada
una de sus áreas, de conformidad a la misión y objetivo de la Institución planear,
programar, dirigir y vigilar, el proceso de atención médico - quirúrgico de alta
especialidad, oportuna con las necesidades de salud de la población, para brindar
servicios con oportunidad, equidad, eficiencia y calidad, respetando los derechos a la
salud de los ciudadanos.
11
Responsable planificación. Tiene como función establecer y hacer llegar a cada uno
de los empleados y miembros del Centro Médico, los objetivos futuros de la empresa y
decidir cuáles son las mejores vías para alcanzarlos.
Dirección económica financiera. Las funciones de la dirección económico financiero
es llevar el control de la contabilidad, la gestión de costes, presupuestos, los planes de
inversión, planes de financiamiento, gestión de riesgo, políticas de reparto de
dividendos para los accionistas.
Dirección de RRHH. La principal función es el de realizar el proceso de selección y
formación de las personas necesarias para conseguir los objetivos de la organización.
Para realizar una adecuada selección de personal se debe realizar previamente un
análisis del puesto de trabajo, una descripción del puesto de trabajo y una especificación
del puesto de trabajo para el posterior reclutamiento.
Auxiliar de servicio. Es el encargado de mantener los diferentes ambientes del Centro
Médico, tales como: espacios de tránsito, salas, consultorios, habitaciones de los
médicos, pacientes, centra de enfermería, oficinas, baños, muebles entre otros. Así
mismo, se encargará de los desechos sólidos y bio – peligrosos clasificados en las
diferentes unidades de Clínica conforme las normas y procedimientos dictaminados por
el Ministerio de Salud Pública. Además deben asistir a las capacitaciones del Ministerio
de Salud, sobre los desechos infecciosos y su clasificación.
El modelo organizacional planteado es un modelo matricial. Este es una mezcla las
estructuras tradicionales verticales con las unidades de servicio clínico. Para alcanzar el
éxito de organización, se requiere de una alta comprensión y colaboración del grupo
involucrado y el liderazgo ejercido por el coordinador de cada área de servicio.
Cada coordinador de unidad debe monitorear la información en siete categorías:
Datos demográficos de sus pacientes
Indicadores clínicos de desempeño
Satisfacción del cliente
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Situación tecnológica de la unidad
Desempeño financiero
El porcentaje del mercado que posee
Análisis de competidores.
Toda empresa debe tener su estructura organizativa que atienda el cumplimiento de la
misión y de los objetivos, todo ello debe estar representado por un Organigrama
Estructural, el mismo que constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad.
Cabe destacar que las actividades deben estar desarrolladas para dar cumplimiento de
los objetivos; por lo tanto, deben ser planeadas, ejecutadas y controladas para constatar
su cumplimiento.
Es de mucha importancia que el diseño establecido para la empresa se ajuste a las
necesidades de la misma; por lo tanto, debe proporcionar un marco organizacional
acorde que permita alcanzar los objetivos planteados.
1.6. Servicios que ofrece
Cuenta con áreas operativas como: habitaciones, hospitalización, quirófanos, áreas de
recuperación y consultorios de varias especialidades, entre otros.
En la planta baja: admisión, caja, administración, cafetería, laboratorio, rehabilitación,
emergencia, servicio de imagen.
Piso 1: consultorios médicos
Piso 2: Consultorios médicos
Piso 3: hospitalización
Piso 4: UTI, recuperación, cirugía, habitaciones.
Piso 5: Técnico
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1.7. Construcción
El Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, cuenta con el personal técnico adecuado
para realizar construcciones nuevas, y remodelaciones. Los trabajos de la construcción
son hechos de estructura metálica, hormigón armado, paredes de ladrillo, acabados de
acuerdo al tipo de organización y confort del cliente.
1.8. Equipamiento y tecnología
Dada las condiciones de la ciudad de Portoviejo, se hace necesario desarrollar un
proceso de creciente complejidad. Para ello resulta recomendable el pensar en el
equipamiento de avanzada tecnología en las áreas de diferenciación, pero sin
sobredimensionar la necesidad de dichos equipos.
1.9. Requerimientos de personal
Existe la necesidad de contar con el talento humano con el perfil adecuado a cada área,
y que esté dispuesto a desempeñar las funciones profesionales requeridas en la
empresa. Son evidentes las necesidades que actualmente se tiene en las áreas de
enfermería y tecnólogos, por lo que se deberá trabajar en forma conjunta con las
universidades para lograr la capacitación adecuada al personal requerido, con el
suficiente tiempo de anticipación, de esta forma se podrá contar con un personal
correctamente adiestrado en la cultura organizacional deseada.
1.10. Retos financieros
El Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, por encontrarse en etapa de
mejoramiento, debe cuidar su fuente de financiamiento. Si bien es cierto, la inversión
procederá fundamentalmente de su promotor, es vital contemplar otras formas de
apalancamiento financiero que permita garantizar la cristalización del Centro médico.
14
1.11. Base legal
Esta investigación se fundamentará en la Constitución de la de la República del ecuador
2008, en su Art. 211 de la Constitución Política de la República del Ecuador determina
que la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado es el organismo técnico
superior de control; por otra parte se regirá por lo dispuesto en la Ley de Compañías,
Ley de Régimen Tributario Interno, Normas Internacionales de Información Financiera,
Normas Internacionales de Auditoria y Aseguramiento, y demás leyes establecidas para
llevar a efecto las actividades de la compañía como ente constituido jurídicamente.
Así mismo, en la Constitución de la de la República del ecuador 2008 y la política
nacional de Salud, a través de los siguientes artículos: El art. 32 de la Sección Séptima,
que indica que la salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya realización se
vincula al ejercicio de otros derechos, entre ellos el derecho al agua, la alimentación, la
educación, la cultura física, el trabajo, la seguridad social, los ambientes sanos y otros
que sustenta el buen vivir de los habitantes.
El estado garantizará este derecho mediante políticas económicas, sociales, culturales,
educativas y ambientales; y el acceso permanente, oportuno y sin exclusión a
programas, acciones y servicios de promoción y atención integral de salud, salud sexual,
y salud reproductiva.
La prestación de los servicios de salud, estará regido por los principios de equidad,
universalidad, solidaridad, interculturalidad, calidad, eficiencia, eficacia, precaución y
bioética, con enfoque de género y generacional.
Así mismo la sección segunda Art. 358 indica que el sistema nacional de salud tendrá
por finalidad el desarrollo, promoción y recuperación de las capacidades y
potencialidades para una vida saludable e integral, tanto individual como colectiva y
reconocerá la diversidad social y cultural.
En el Art. 359, especifica que el sistema de Salud de la república del Ecuador
comprenderá las instituciones, recursos, acciones, programas, políticas y actores que
forman parte de la salud; abarcando todas las dimensiones del derecho a la salud; lo que
15
garantizará la promoción, prevención, recuperación y rehabilitación en todos los
niveles; y propiciará la participación ciudadana y el control social.
Art. 332. La atención de salud como servicio público se prestará a través de las
entidades, estatales, privadas, autónomas, comunitarias y aquellas que ejerzan las
medicinas ancestrales alternativas y complementarias. Los servicios de salud serán
seguros, de calidad y calidez, y garantizarán el consentimiento informado. El acceso a
la información y la confidencialidad de la información de los usuarios.
Los servicios públicos estatales de salud serán universales y gratuitos en todos los
niveles de atención y comprenderán los procedimientos de diagnóstico, tratamiento,
medicamentos y rehabilitación necesaria.
En lo que respecta al RUC se tienen los siguientes requisitos:
Personas Jurídicas
Formulario 01A y 01B.
Escrituras de constitución Nombramiento del Representante legal o agente de retención.
Presentar el original y entregar una copia de la cédula del Representante Legal o Agente
de Retención.
Presentar el original del certificado de votación del último proceso electoral del
Representante Legal o Agente de Retención.
Entregar una copia de un documento que certifique la dirección del domicilio fiscal a
nombre del sujeto pasivo (Servicio de Rentas Internas, 2015)
16
Figura 3 RUC “Portoviejo Medical Clinic”
En: Documentación de la empresa
Clave patronal
Para afiliar a un empleado al IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social) se
requiere ingresar los datos a la página web www.iess.gob.ec, servicios por internet.
Cualquier Patrono debe tener claro que la obtención de la clave de empleador es el
inicio del trámite para asegurar a los empleados al IESS. Este proceso formalmente se
llama hacer el Registro Patronal en el sistema de Historia Laboral. Es la única manera
de afiliar a los empleados al sistema del Seguro Social para dar cumplimiento a la Ley.
17
Permisos de Funcionamiento
Una vez terminado los trámites y requisitos legales para la constitución de la empresa,
se deben obtener algunos permisos de funcionamiento los cuales se cita a continuación:
Permiso municipal.
En lo que respecta al Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, no presenta deuda
con la municipalidad, manteniendo al día todos los pagos correspondientes, por lo que
cuenta con el permiso legal para su funcionamiento.
Permiso del Ministerio de Salud.
Cuenta con el permiso reglamentario de funcionamiento otorgado por el Ministerio de
Salud Pública.
Permiso del Cuerpo de Bomberos.
El Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, da cumplimiento a los artículos del
capítulo VIII. Normativas de prevención, sección primera generalidades comunes del
Memorando Pan-GR-2014-0316 del proyecto de Ley Orgánica de los Cuerpos de
Bombero del Ecuador: Art. 75 el cual tipifica sobre aprobación de planos. Así mismo al
Art. 76 sobre edificaciones destinadas a viviendas y oficinas públicas o privadas.
Eledificio se encuentra al día con los pagos de contribución predial al cuerpo de
bombero.
18
1.12. Colegio de médicos de Manabí
Figura 4 Logo Colegio de Médicos de Manabí
En: Portal Web CMM
Por medio del trabajo eficiente y las gestiones realizadas en la dirigencia del Dr.
Augusto Andrade Barcia, en el año de 1973, se hizo la construcción del primero piso del
edificio central, en pleno centro de la ciudad de Portoviejo, ubicada en las calles Sucre
N° 915 y 18 de Octubre. En esta casa del médico, se realizan diferentes actividades que
se relacionan con las funciones médicas, además se llevan a efecto las reuniones del
Directorio de Médicos a nivel Provincial.
Hasta la actual directiva del Colegio de Médicos, todas las administraciones de
dirigentes de médicos han emprendido muchas labores, con el propósito de implementar
y ejecutar propuestas de trabajo, permanente, con honestidad, dando cumplimiento a las
normativas legales en beneficio de los médicos manabitas y desarrollo de obras físicas
para el gremio.En cada una de las presidencias se han venido realizando trabajos en el
edificio. El crecimiento de la población médica a nivel de la provincia de Manabí,
requirió con el paso del tiempo implementar tecnología computarizada y aumentar el
personal que trabaja en el gremio, cada quien con una Función específica y de vital
importancia para el Funcionamiento institucional.
Las obras en el Complejo Deportivo empezaron cuando el Dr. César Acosta Vásquez,
en calidad de Prefecto de Manabí, gestiono los recursos para la realización del
cerramiento total del predio. En la historia se registra que en la Directiva del Dr.
Robespierre Pinoargote Mendoza, (1985 – 1987); se construyó la piscina, que se logró
19
por gestión del Dr. José Rivas Valle, quien se desempeñaba como Diputado. El Salón
Auditórium se construyó gracias a gestiones realizadas por el Presidente Dr.
Robespierre Pinoargote quien delegó al Dr. Jacinto Kon, para lograr la ayuda de nuestro
colega el Dr. César Acosta Vásquez, y conseguir por su intermedio los recursos
económicos necesarios, quién en ese entonces era Presidente de la Comisión de
Presupuesto del Congreso Nacional. Auditorio que lleva el nombre de nuestro patrono
el Dr. Daniel Acosta Rosales.
En la Directiva del Dr. Oswaldo Cevallos Delgado, se firmó el convenio con Seguros
del Pichincha para el Seguro de Vida de los médicos. En el bienio 2005 – 2007, por
gestiones realizadas por la Dra. Rocío García Kuffó, Consejera Provincial en el año
2005, se logró obtener la ayuda del Ing. Mariano Zambrano Segovia, Prefecto de la
Provincia de Manabí, para construir en el año 2006, la cubierta metálica de las canchas
de uso múltiple y la instalación de las luminarias, lugar donde se reúnen los médicos de
la provincia para efectuar actividades sociales y de confraternidad deportiva.
20
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
La planificación estratégica es considerada una herramienta de gestión empresarial que
ayuda a la toma de decisiones, en torno al desarrollo del quehacer institucional para
adecuarse a los cambios y a las demandas actuales para alcanzar la eficiencia, eficacia y
calidad en los bienes y servicios que se brindan.
La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite apoyar la
toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y
servicios que se proveen. (Armijo, 2011, pág. 15)
Se puede decir, que es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos
necesarios con una característica de determinar el curso de acción. También es
considerada como un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y metas de
carácter prioritario dentro de una organización, cumple con el proceso de diagnosticar el
entorno externo e interno, establecer una visión y una misión, crear, elegir y seguir
estrategias generales.
La Planificación Estratégica es un proceso continuo que requiere constante
retroalimentación acerca de cómo es funcionando las estrategias, En el sector privado,
las organizaciones tienen señales de su desempeño a través de indicadores claros, tales
como las utilidades, los retornos sobre la inversión, etc. Estos indicadores entregan
señales inequívocas respecto del desempeño y el curso de las estrategias, validándolas
o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. No obstante, en les organizaciones
públicas, las señales no son tan claras, y el diseño de indicadores para monitorear el
desempeño y el curso de las estrategias, es un desafío permanente. (Armijo, 2011)
La Planificación Estratégica, es una herramienta de relevante importancia para la
identificación de prioridades y asignación de recursos dentro de una organización, en un
contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida con
los resultados que se esperan y con lo cual se dará cumplimiento a los objetivos.
21
La planificación estratégica es un proceso continuo que requiere constante
retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias. En el sector
privado, las organizaciones tienen señales de su desempeño a través de indicadores
claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la inversión, las ventas, etc. Los
indicadores entregan información valiosa para la toma de decisiones respecto del curso
de las estrategias, validándolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. En
las organizaciones públicas, las señales no son tan claras, y el diseño de indicadores que
permitan monitorear el curso de las estrategias, es un desafío permanente. (Armijo,
2011)
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?,
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?, ¿Cómo se puede detener cada
debilidad? y ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es
determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica
a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y
de las del mercado en que se mueve.
En una empresa, existe la necesidad de hacer una diferencia entre lo que es
planificación estratégica y la planificación operativa. Aunque ambas pretenden
determinar los mejores procesos de acción, la primera hace referencia al largo y
mediano plazo y la segunda se relaciona solamente con el corto plazo.
El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización
(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la
estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se
establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años.
Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan
director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe
marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las
aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
22
Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo,
manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la
compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación
para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos
de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que
la puesta en práctica del plan sea exitosa.
2.1.1. Objetivos de la planificación estratégica
La definición de los objetivos de la planificación estratégica, los indicadores y las
metas, son los aspectos que orientan a establecer el marco para la elaboración de la
Programación Operativa Anual (POA), como base para la formulación del presupuesto
necesario para la subsistencia y desarrollo de la organización.
Los Objetivos Estratégicos que permiten materializar la Misión y la Visión. Por lo tanto
la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y
evaluación de dichos objetivos, es decir, el control de la gestión no se puede realizar sin
un proceso previo de planificación estratégica. (Armijo, 2011, pág. 8)
Los objetivos estratégicos son los que orientan al cumplimiento de los logros que la
organización o empresa espera concretar en un plazo determinado y que sea mayor a un
año, para el cumplimiento de su misión de forma eficiente. Cuando la empresa se
propone establecer sus objetivos estratégicos, primeramente debe partir de un
diagnóstico situacional, con el propósito de conocer las debilidades y amenazas, desde
el punto de vista organizacional, que estén dificultando que se obtengan mejores
resultados esperados y los resultados que se quiere alcanzar de acuerdo a sus fortalezas
y oportunidades.
Los objetivos estratégicos de la organización, constituyen la base para el
establecimiento de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones
realizadas y los resultados obtenidos; es así que los objetivos estratégicos, deben
expresarse en términos concretos de resultados esperados. Estos permiten constatar la
intención de un cambio o transformación de lo realizado dentro de la empresa para
alcanzar la calidad, eficiencia, economía, o resultado en los productos y servicios que
ofrece a la comunidad.
23
Los objetivos estratégicos son los resultados globales que una organización espera
alcanzar en el desarrollo y operacionalización de su misión. Deben definirse objetivos
para todas las áreas de desarrollo, gestión y operación de la organización.
2.1.2. Principios de la planificación estratégica
La planificación estratégica va más allá del ejercicio de la buena dirección, del
cumplimiento de objetivos, es la preparación de planes detallados e interrelacionados,
para ello se debe dar cumplimiento a los principios básicos por los que se rige y estos
son:
1. El entorno es cambiante e impredecible; su futuro no depende de leyes inmutables sino
que está afectado por la libertad de los hombres, que son actores de su destino.
2. Los seres humanos (y las organizaciones y sociedades), construyen su futuro, con sus
decisiones actuales. Esto implica que tienen un margen de libertad (que también
construyen con sus acciones) y poder.
3. Por tanto, la organización y los individuos se desenvuelven en un contexto de relaciones
de poder, internos y externos.
4. Para construir su futuro, los individuos pueden adoptar varios comportamientos.
Necesitan la anticipación y la actitud conspirativa (pre-activa y pro-activa), y saber
hacia dónde desean ir (escenario deseado).
5. Hay dos grandes niveles de toma de decisiones: el nivel superior, que se encarga de la
estrategia; y el que está por debajo, que trata las cuestiones operativas.
6. Estas decisiones deben elaborarse en el marco de aquéllas. La planificación y la gestión
estratégicas se ocupan del nivel superior.
7. Se preocupan por la "misión", por saber si "estamos en la buena senda", por el escenario
hacia el cual se avanza y por los grandes cursos de acción.
8. Visualizan a la gestión estratégica como un proceso permanente y sistemático que
detecta las oportunidades, para aprovecharlas; y las amenazas del entorno, para
defenderse ante ellas. Y que busca la detección de los problemas estratégicos, o
cuestiones estratégicas, designados así porque son claves para el futuro de la
organización.
9. Ante el entorno cambiante y los planes de los otros actores (cambiantes también y
parcialmente conocidos), realizan una vigilancia "prospectiva y estratégica": porque
mira hacia el futuro y detecta las señales de los cambios, de las amenazas y de las
oportunidades, que puedan ser importantes para la estrategia.
10. Los planes no pueden ser rígidos, ni elaborados fuera de la dirección superior de la
organización. Deben ser flexibles, para facilitar la adaptación de la organización a las
condiciones cambiantes.
11. Los planes no deben reemplazar ni descartar la intuición y el buen juicio de los líderes y
directivos.
12. La planificación y la gestión estratégica y la prospectiva son esencialmente una actitud,
un modo de ver el entorno, el futuro y la toma de decisiones.
13. Todo esto implicó el desarrollo y la utilización de ciertas técnicas, como la construcción
de escenarios, el Delphi y otros similares, los DAFOs, etc. (Corral & et_al., 2010, págs.
218-619)
24
2.1.3. Importancia
La planificación estratégica en el ámbito público es una herramienta que nos ayudará al
establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la definición de los
recursos que necesitamos para lograr los resultados esperados, por lo tanto debe ser un
proceso simple e incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas en el
proceso presupuestario. Desde esta perspectiva, debemos contar con estándares de
confiabilidad para identificar aspectos claves que apoyen la gestión organizacional, tales
como la definición de la Misión, Objetivos Estratégicos, Estrategias, definición de
metas e indicadores.
2.1.4. Características
Una de las principales características de la planificación estratégica es que esta se
proyecta a varios años, amparando a la organización como una totalidad, por lo que en
sí ésta corresponde al plan mayor. Las características de planeación estratégica son:
Actividad en la que tiene que intervenir la dirección superior.
Trata con cuestiones básicas.
Ofrece un marco para la planeación detallada y para decisiones gerenciales cotidianas
Se trata de una planeación de largo alcance.
Analiza el medio ambiente interno y externo de la empresa. (Rodríguez, 2010)
Las estrategias deben proceder de un proceso controlado y bien ejecutado de
planificación formal, con fases y etapas claras, donde en cada una de sus actividades
intervenga la dirección superior.
2.1.5. Componentes del proceso de planificación estratégica
Los planes estratégicos son un conjunto de componentes que no tiene garantizada a
priori su coherencia interna; sin embargo, es una herramienta que permite transformar
de forma competitiva a la organización, debido a que se relaciona con las actividades de
control del rendimiento y la planificación de la acción.
Misión: enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa.
25
Valores: conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los
cuales debe operar la empresa.
Estrategia: patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y, a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Metas u objetivos: establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los
resultados, pero no establecen cómo serán logrados.
Políticas: son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la
acción.
Programas: especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos.
Decisiones estratégicas: son aquéllas que establecen la orientación general de una
empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los
impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés
o competencia. (Armijo, 2011)
2.1.5.1. Misión
La misión en la organización, es una descripción de su razón de ser, en ella se
establece su quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones
principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones por lo que se
justifican su existencia, tomando en cuenta ¿Quiénes somos, qué hacemos, para
quiénes?. Una correcta definición de la Misión debe contener lo siguiente:
Cuál es el propósito de la Organización.
Qué hace: descripción de los Productos Finales (Bienes y servicios que entrega).
Para quiénes: identificación de los Usuarios o beneficiarios a quiénes van dirigidos los
productos finales (bienes y servicios).
Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la población objetivo a la que
se dirige su accionar, a través de los productos provistos.
El quehacer de la institución que genera el valor público de la entidad y el plazo en que
se espera proveer. (Armijo, 2011)
La Misión expresa cuáles son sus propósitos fundamentales y la razón de ser de la
26
empresa, puede ser un ejercicio tanto de identificación o definición de la misma.
Trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito de decisiones para la parte directiva,
establecidos en los más altos niveles de responsabilidad empresarial, se enmarca en los
productos y los resultados por los cuales la organización debe responder a sus clientes.
Si dentro de la organización no es posible contar liderazgo; es preferible no seguir, dado
que los recursos de tiempo son valiosos y para el cumplimiento de la misión se requiere
validación, la Misión organizacional, genera expectativas.
Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIÓN, es necesario que se defina
una clara MISIÓN.
Al igual que la Visión, el redactar la Misión, es labor de un equipo de trabajo, más que
la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se involucren todos
dentro de la organización con base en la información y con la perspectiva suficiente y
complementaria, además de que es una buena forma de que se obtenga mayor
participación y compromiso hacia su cumplimiento.
Como quiera que se defina, la Misión es la declaración que sirve para saber cuál es
nuestro negocio o razón fundamental de ser y operar. Es el primer paso y uno de los
elementos críticos para realizar una planeación estratégica. Existen algunas preguntas
fundamentales que guían al equipo de personas que se reúnen a definir una Misión.
¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?
¿En qué sector debemos estar?
¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano?
¿Qué necesidades podemos satisfacer?
27
¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
¿En qué nicho o sector queremos estar?
¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
¿En qué nos distinguimos?, ¿qué característica especial tenemos o deseamos tener?
¿Cómo mediremos el éxito de la misión?
¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de la organización?
2.1.5.2. Visión
La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo
queremos vernos, como institución, en un futuro definido. La visión nos permite
plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros,
como para trabajar en su cumplimiento.
La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere ser
reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentará su accionar
público. Compromete públicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de
cohesión a la organización. Permite distinguir y visualizar el carácter público y cómo la
intervención gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la
sociedad. Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer
institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad pública. (Armijo, 2011,
págs. 38-39)
La Misión Institucional, debe contener aspectos que permitan a los clientes
identificarse; es decir, que esperen de la Entidad valores organizacionales, creación de
oportunidades, proyección, entre otros. En la misión, no deben señalarse aquellos
aspectos relacionados con los planes de modernización de corto plazo.
La declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué tratamos de conseguir?
¿Cuáles son nuestros valores?
28
¿Cómo produciremos resultados?
¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
¿Cómo conseguiremos ser competitivos?
Su elaboración, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o estratégico) de
cualquier organización, pues cuentan con mayor información y una perspectiva más
amplia acerca de lo que se desea lograr
2.1.6. Dirección Estratégica
La implantación de una estrategia debe establecer objetivos y políticas que motiven a la
distribución adecuada de los recursos tanto financieros, tecnológicos y humanos de tal
manera que se ejecuten las estrategias formuladas para el desarrollo de la organización.
La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la
gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones,
la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr
el éxito de la empresa. El término dirección estratégica se utiliza en este texto como
sinónimo del término planeación estratégica. Este último término se utiliza más a
menudo en el mundo de los negocios, mientras que el primero se usa en el ambiente
académico. En ocasiones, el término dirección estratégica se emplea para referirse a la
formulación, implantación y evaluación de la estrategia, mientras que el término
planeación estratégica se refiere sólo a la formulación de la estrategia. El propósito de la
dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el
futuro; la planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las
tendencias actuales. (Fred, 2003, pág. 39)
La dirección estratégica, es identificar y determinar el campo de acción de la decisión
el que será sometido a factores internos y externos de comportamientos y estrategias;
con la finalidad, de guiar el desarrollo de las tareas/actividades y conseguir ejecutar el
propósito de acuerdo a l9os objetivos establecidos y metas calculadas.
“Depende de la decisión seleccionada y de la calidad de las estrategias para que la
dirección sea juzgada como buena o mala.” (Dávila, 2011, pág. 49)
El desarrollo de una estrategia organizacional, debe incluir una cultura que apoye las
actividades, para la creación de la estructura de la empresa, acorde a sus objetivos y
29
principios organizacionales. La implementación de las estrategias, se la considera una
de las etapas más difíciles, se conoce como la etapa de acción de la dirección
estratégica, tiene un elevado grado de dificultad; por lo que requiere de disciplina,
compromiso, y sacrificio personal, además de las habilidades y destrezas de los líderes
para motivar a los empleados al cumplimiento de los objetivos y metas de la
establecidos como organización.
2.1.7. Establecimiento de Estrategias y Planes de Acción
Definido los Indicadores para hacer el seguimiento y el monitoreo de los factores
críticos de éxito o aspectos relevantes de la misión y objetivos estratégicos de la
organización, es de mucha importancia establecer cuáles serán los cursos de acción que
permitirán alcanzar los resultados esperados. Para lo cual se requiere de planes de
acción, donde se establezcan tareas o acciones que la organización establecerá para
alcanzar los resultados deseados.
Los planes de acción se realizan una vez que tenemos claro cuáles serán las estrategias
que permitirán “cerrar las brechas” entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que
enfrena la organización actual y el entorno. Estos planes son carácter operativo y se
desarrollan a nivel de cada una de las unidades o áreas de negocios, centros de
responsabilidad que tienen a cargo la generación de un producto final, y establecen los
respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que permiten
posteriormente la formulación del presupuesto. El desarrollo de los planes operativos en
el ámbito de las instituciones públicos está claramente determinado por metodologías y
procesos que obedecen a reglamentaciones propias de las oficinas de planeación y/o
presupuesto. (Armijo, 2011, pág. 54)
2.1.8. Ejecución Estratégica
Después de haber tratado sobre las dos preguntas clave, quienes y qué, nos queda tratar
sobre la tercera cuestión clave, o sea el cómo. En este caso se refiere al hecho de que el
proceso de ejecución incluye un conjunto de actividades adicionales que son cruciales,
tales como las siguientes:
1. La organización.
2. La dotación de personal.
3. La dirección y mando.
4. El control.
30
Antes de poner en marcha la dirección del plan, la alta dirección debe asegurarse que: la
empresa está apropiadamente organizada; que los programas están adecuadamente
dotados de personal; que las actividades están siendo adecuadamente dirigidas hacia el
logro de los objetivos deseados; y por último, la alta dirección debe asegurarse que se
está produciendo un progreso continuo hacia los objetivos, de acuerdo con el plan, es
decir que existe una adecuada función de control de pro-acción, que continuamente está
enviando información inteligente que permita reconducir la acción. Entrando en el
detalle de cada una de las funciones administrativas enumeradas más arriba, que
aseguran el cómo hacer las cosas adecuadamente, empezaremos, siguiendo el mismo
orden citado, por la organización.
Sin embargo, la adaptación de la organización a la estrategia no se produce de forma
automática. Se identifican una serie de secuencias antes de que el ajuste se produzca.
Entre otras se reconocen las siguientes:
1. Se crea una estrategia. Como consecuencia emergen una serie de problemas
administrativos.
2. A continuación se comprueba que se produce una cierta caída de los resultados
económicos.
3. La caída de resultados provoca la necesidad de inventar una estructura adecuada.
La nueva estructura permite un retorno a los niveles de buenos resultados
anteriores a la adopción de la nueva estrategia.
2.2. Análisis Situacional
El análisis situacional es una exploración de todos los factores que influyen sobre las
actividades que la organización realiza y como estas influirán en el futuro; por ello es
necesario realizar una óptima identificación del entorno con el propósito de determinar
las oportunidades y amenazas presentes en el entorno externo y las fortalezas y
debilidades que tiene en su ambiente interno.
El análisis situacional es el estudio del medio en que se desenvuelve la empresa enun
determinado momento, tomando en cuenta los factores internos y externos mismos que
influyen en cómo se proyecta la empresa en su entorno.
El análisis situacional de una organización es el proceso que estudia el entorno del
mercado y las posibilidades comerciales de la empresa. Se suele referenciar,
separadamente, en dos capítulos, uno corresponde al entorno externo de la empresa, en
31
tanto que esta, se enfoca en el otro capítulo, el cual considera sus fortalezas y
debilidades internas. (Pérez, 2011).
2.2.1. Análisis Externo
Consiste en la identificación de variables nacionales y sectoriales con un impacto
directo e indirecto en la empresa y sobre las cuales la empresa no tiene ningún control ni
capacidad para modificar su comportamiento; es decir, el análisis externo se basa en
realizar estudios de escenarios de evolución, sean de mercados, comparativos de
productos de la competencia, entre otros. Tiene como objetivo determinar amenazas y
oportunidades, además de valorar la importancia de diferentes ideas innovadoras.
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno
que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que
el contexto puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas
oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
a. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político:
Estabilidad política del país.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importación y exportación.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
32
2. Legislación
Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas
Deuda pública.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversión extranjera.
De carácter social:
Crecimiento y distribución demográfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carácter tecnológico:
Rapidez de los avances tecnológicos.
Cambios en los sistemas.
b) Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la
organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea,
hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan
una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar ya sea para
desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber
situaciones que más bien representan AMENAZAS para la organización y que
pueden hacer más graves sus problemas.
33
2.2.2. Macro Ambiente
En lo referente al tema de macro ambiente, por medio de este se determinarán los
diferentes factores que inciden en el sector en el que la empresa se encuentra, estos
pueden ser de tipo económico, cultural, político, social, tecnológicos de seguridad
pública e internacional. Estos factores pueden afectar el desempeño de las actividades
de la organización y constituyen aspectos no controlables. En el análisis de macro
ambiente se pueden determinar las oportunidades o amenazas que influyen en la
organización.
2.2.3. Micro Ambiente
Por medio del análisis de microambiente se realizará una identificación de los elementos
con los cuales la empresa actúa de forma directa durante la ejecución de sus actividades.
Estos elementos son: clientes, proveedores, intermediarios, competidores. Las acciones
o estrategias que la empresa desarrolle en torno a estos elementos determinarán su
permanencia o salida del mercado.
Según Kotler y Armstrong el micro entorno son fuerzas cercanas a la empresa que
afectan su capacidad para servir a sus clientes. Al no estar la empresa todavía en
funcionamiento no podemos analizar sus debilidades y amenazas. Por esta razón, en esta
parte del capítulo se analizará el micro entorno de la industria. (Amstrong., Kotler., &
Amstrong., 2010)
Es el proceso de planificación estratégica, en el que se utilizan diversas herramientas de
análisis para obtener información que permita tomar decisiones acertadas al desarrollar
la organización futura, es una herramienta utilizada, por la sencillez y gran utilidad, es
el análisis FODA.
Las siglas FODA, describen cuatro conceptos fundamentales para su desarrollo, estos
son Fortalezas y debilidades como factores internos, es decir los factores que la
organización controla y que dependen exclusivamente de ella y las oportunidades y
amenazas como factores externos, mismas que de forma indirecta le afectas en su
desarrollo.
34
Oportunidades
Las oportunidades hacen referencia a las situaciones que se pueden considerar
ventajosas para la organización y que influyen de manera positiva para su desarrollo y
crecimiento.
Son aquellos factores externos a la organización que esta puede aprovechar para obtener
ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de esta, pero
puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que
esté por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la caída del competidor principal, la
producción de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del
cliente principal, la apertura de un mercado, etc. (Orlich, 2014, pág. 1)
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el
entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?.
Amenazas
Las amenazas corresponden a situaciones negativas, que van en desventaja o que
presentan un obstáculo en las actividades que realiza la organización. Las amenazas, son
consideradas factores de riesgo para el desarrollo de las empresas e incluso pueden
afectar su permanencia en el mercado.
Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización, que no
puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los
mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su
efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el
principal cliente puede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar
35
de producir el recurso humano que la organización necesita y así sucesivamente.
(Orlich, 2014, pág. 2)
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?, ¿Qué están haciendo los competidores?,
¿Se tienen problemas de recursos de capital? y ¿Puede algunas de las amenazas impedir
totalmente la actividad de la empresa?
2.2.4. Análisis Interno
El análisis interno, permite llegar a efecto el diagnóstico de la organización, con el
objetivo de identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. Servirá de punto de
partida para evaluar los recursos y capacidades estratégicas con que la empresa cuenta o
las que debe desarrollar para hacer frente a los desafíos como son las oportunidades y
amenazas que el análisis externo ha mostrado.
Fortalezas
Las fortalezas son habilidades o destrezas con las que cuenta la empresa y que le
brindan una mejor posición frente a sus competidores. Las fortalezas en una empresa
pueden ser su adecuado manejo de procesos y recursos con lo cual le otorga resultados
positivos y favorables.
Son las características y capacidades internas de la organización que le han permitido
llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia (ventaja
competitiva). La organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos
ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porción de mercado, exclusividad de
un producto de punta, recursos humanos leales y motivados, salarios competitivos,
estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de producción, capital de trabajo
adecuado y otros. (Orlich, 2014, pág. 1)
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
36
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?,
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?,
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?,
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
Las debilidades son falencias o carencias que se presentan en la empresa, las cuales
actúan de manera negativa. En una empresa las debilidades pueden ser la falta de
recursos, falta de capacidades, problemas operativos; estos aspectos afectan el
desempeño de las actividades de la empresa y su posición en el mercado.
Son las características y capacidades internas de la organización que no están en el
punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones
desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organización tiene control sobre ellas y son
relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la
estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivación
importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se
reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercado y así sucesivamente. (Orlich,
2014, pág. 1)
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio
que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos
Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden
realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?,
¿Que se debería evitar?,
37
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
2.3. Diagnóstico Estratégico
“La actividad más destacable que se realiza en una empresa es tomar decisiones. No es
objeto de este tema comentar el concepto, fases y tipos de decisión, pero sí es
importante subrayar lo necesario para estudiar profundamente esta actividad.” (Sainz,
1993)
En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en
torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera
de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y
minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.
(Dussan, 2015)
Para realizar el diagnostico estratégico se aplicó el instrumento de encuesta y entrevista;
así mismo se incluyó la auditoria del entorno, de la competencia tanto directa como
indirecta, de la cultura corporativa, así como de las fortaleza, amenazas, oportunidades y
debilidades internas.
2.3.1. FODA
La matriz de análisis DAFO o FODA, es una herramienta estratégica que se obtienen
principalmente del análisis del diagnóstico de la situación real de la situación empresa.
Tiene como objetivo principal ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las
decisiones estratégicas oportunas y mejorar el desarrollo de la organización. La matriz
de análisis FODA permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que
presentan tanto en la parte interna como externa de la empresa, así como las fortalezas
y debilidades que se muestran.
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permitirá realizar
un análisis de los ambientes internos y externos de la empresa y organizar la
información obtenida del análisis situacional como son las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. (Montenegro Aldana, 2003)
38
FODA es una herramienta administrativa que permite confecciona, que permite
confeccionar una exploración de la situación actual de la empresa u organización
consecutivamente para obtener un diagnóstico que permita enmarcar en la idiosincrasia
o ser organizacional decisiones adecuadas.
“El término FODA o DAFO se origina de las primeras letras de las palabras Fortaleza,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.” (Dávila, 2011, pág. 120)
2.3.2. Matriz de Estrategia
La matriz estratégica adaptada suministra una estructura gráfica y metodológica que
permite identificar los aspectos principales, tanto internos como externos. Presenta un
lenguaje común que facilita la comunicación de las asunciones estratégicas al resto de
los miembros de la organización. En definitiva, ofrecen la información necesaria que
ayuda a los empresarios y directivos en la toma de decisiones estratégicas. (Ripollés,
2010, pág. 1)
2.3.3. Involucrados
Los involucrados o Stakeholders son las personas que tienen intereses comunes o
particulares dentro de un proyecto. Estos pueden movilizar recursos para afectar sus
resultados de diferentes maneras.
2.3.3.1. Análisis de involucrados
El análisis de involucrados permite evaluar y comprender las características e intereses
de las personas que están o no de acuerdo con la realización del proyecto antes de
comenzar su implementación.
El análisis de involucrados es una herramienta que permite identificar a aquellos actores
(personas, grupos o instituciones) interesados en el éxito o fracaso de un proyecto o
iniciativa. Son también, aquellos que contribuyen o que son afectados o que tienen
influencia sobre los problemas a enfrentar. (Dirección Nacional de Promoción del
Empleo y Formación Profesional, 2008 , pág. 1)
39
CAPÍTULO III
3. ANÁLISIS SITUACIONAL DEL CENTRO MÉDICO “PORTOVIEJO
MEDICAL CLINIC”.
3.1. Análisis Situacional
En este punto se identificará el medio en que se desenvuelve la empresa en un
determinado momento, tomando en cuenta los factores internos y externos mismos que
influyen en cómo se proyecta la misma en su entorno.
El análisis situacional, es el punto de partida de la planificación estratégica; debido a
que aquí se define en futuro de la organización ya que se reúne información sobre el
ambiente externo e interno de la empresa para su análisis.
3.2. Análisis Foda
Como parte fundamental para dar inicio a la metodología de la Planificación
Estratégica es la definición de los Objetivos Estratégicos lo que lo que tiene que ver con
el análisis del ambiente externo y del ámbito interno y con lo cual se obtendrá el cuadro
FODA, necesarios para buscar las estrategias que guiarán al logro de los objetivos. El
análisis FODA permite realizar un diagnóstico dinámico y efectivo a cada una de las
áreas que competen dentro de la empresa. Es muy importante tomar en consideración
que antes de comprometerse a obtener un tipo de resultado, es de suma necesidad
analizar si la organización estará en condiciones de asumir con dicho desafío que se han
propuesto.
Si se parte de la base que los objetivos estratégicos forman parte de los resultados que se
quieren lograr para dar cumplimiento con la misión de la organización, se está
afrontando de abordar ciertas restricciones, de organización, así como financieras, o
bien a cómo aprovechar ciertas condiciones favorables para la empresa y de esta manera
optimizar el logro de dichos resultados. El tipo de restricciones denominadas también
40
debilidades pueden originarse tanto desde la propia organización o desde el ambiente
externo, conocido como amenazas.
Desde el punto de vista de las condiciones favorables, éstas también pueden provenir
desde el ámbito interno que en general se las ha denominado como fortalezas, o del
ambiente externo o entorno a la organización conocido como oportunidades. Por otra
parte el tipo de desempeño que se espera logre la organización, tiene ciertas
características y dentro de las más importantes es que responda no solo al cumplimiento
de sus objetivos para alcanzar la eficacia, sino también que lo haga al mínimo costo,
tratando en lo posible de que dicho desempeño garantice el cumplimiento de ciertos
estándares y expectativas que tienen los usuarios, los bienes y servicios entregados,
política pública entre otros, con lo cual se alcanzará la calidad. De igual forma, se debe
asegurar la economía en el manejo de los recursos.
3.3. Análisis Externo
En el análisis externo de la empresa “Portoviejo Medical Clinic” permite identificar los
factores externos claves que afectan o benefician a la empresa, entre ellos se puede
considerar, conductas de clientes, competencia, cambios del mercado, tecnología,
cultura, economía, entre otros. En este análisis se consideran las oportunidades y en
amenazas.
Oportunidades: Son todos los aspectos positivos que se da para que la empresa
mejore, dan la posibilidad de ser explotados para el beneficio de empresa.
Amenazas: Estas pueden representar peligro o alerta para la supervivencia de la
empresa para que en una mejor medida afecten la cuota de mercado. Si se identifican
plenamente las amenazas, estas se pueden ser convertirla en oportunidad.
3.3.1. Macro ambiente
Los factores macro ambiente, son aquellos que afectan a todas las organizaciones y un
cambio en uno de ellos ocasionará cambios en uno o más de los otros; generalmente
41
estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de la empresa. Aquí se conocerá
la competencial, el público en general, demografía, economía tecnología, etc.
3.3.1.1. Factores demográficos
La necesidad de obtener información qua haga referencia a los factores sociales
específicos y población, pueden variar de acuerdo a la necesidad y demanda, por lo
tanto la demografía aporta con datos que hacen referencia a su estructura; por ello la
interpretación que se realiza de estos fenómenos puede abrir nuevas interrogantes o
propuestas para el mejoramiento y calidad de vida de los habitantes.
La Demografía es la ciencia que estudia estadísticamente la estructura y dinámica de las
poblaciones, así como las leyes que rigen estos fenómenos. Su objetivo son las
poblaciones humanas, que podemos definir como el conjunto de personas que
habitualmente residen en una zona geográfica, en un momento determinad.
Entre sus fines podemos enumerar los siguientes:
1. Analizar la dimensión de las poblaciones. Estudia ¿Cuánto son?
2. Conocer la estructura. Cómo se distribuyen en función de variables demográficas de
persona (edad, sexo, estudios, raza, residencia, etc…). Estudia ¿Quiénes son y cuánto
son?
3. Estudiar la evolución a lo largo del tiempo del número y estructura de la población.
4. Determinar los fenómenos demográficos que condicionan el número, estructura y
variaciones de la población de una zona geográfica en función del tiempo: Natalidad,
mortalidad y fenómenos migratorios. (Valero, 2011., pág. 1)
Lo antes expuesto, permite entender a la demografía como la ciencia que estudia la
población, donde se analizan las variables de volumen, tamaño de la población en un
momento determinado, además de su composición de las variables edad, sexo, actividad
económica, área de residencia, entre otras, sin dejar de lado las variables de natalidad,
mortalidad y migración.
Ecuador está situado en la parte noroeste de América del Sur con una población
alrededor de 14 millones de habitantes. La mayor parte de la población está
concentrada en la Costa y Sierra. El Oriente con más de la mitad de la superficie
42
territorial, alberga tan solo el 5% de la población, con tendencias a aumentarla a causa
de la explotación de yacimientos petrolíferos y por sus demás recursos de flora y fauna.
Manabí con 1.186.025 habitantes, está conformada por 22 cantones y cuya capital es el
Cantón Portoviejo que limita al Norte con los cantones Rocafuerte, Sucre, Junín y
Bolívar, al Sur con el cantón Santa Ana, al Oeste con el cantón Montecristi y el Océano
Pacifico y al Este con los cantones Pichincha y Santa Ana, la empresa se encuentra en la
capital de los Manabitas, en la parroquia ”12 de Marzo”, en la dirección avenida Urbina
y calle Che Guevara en el Instituto de Ciencias Básicas.
Es la capital provincial y centro de manifestaciones políticas y culturales de Manabí, la
cabecera cantonal es conocida como la ciudad de los Reales Tamarindos, porque hubo
una época en que se plantaron y crecieron los más frondosos árboles de esta fruta.
Durante la época de la colonia fue centro de operaciones de los conquistadores y
posteriormente centro de movimientos emancipadores, logrando proclamar su
independencia el 18 de octubre de 1820, sus parroquias urbanas son 12 de Marzo,
Andrés de Vera, Colón, Picoazá, Portoviejo (Parroquia), San Pablo, Francisco Pacheco,
18 de Octubre, Simón Bolívar.
Figura 5 Mapa demográfico de Manabí
En: Consejo Provincial de Manabí
43
La población de la provincia de Manabí, es relativamente joven, el número de
habitantes de más de 45 años representa solo el 13% del total, tomando en
consideración que la tasa de natalidad de la provincia es elevada y a pesar del
crecimiento acelerado de la población urbana, la de carácter rural es mayoritaria y es la
que cuenta con menos servicios básicos. (Gobierno Provincial de Manabi, 2015).
Así mismo se destacan los datos numéricos del Cantón Portoviejo y sus respectivas
parroquias, cuyo número de habitantes según la información proporcionada por el INEC
en el año 2010 y de acuerdo al censo realizado, es de 280.029 mil habitantes
aproximadamente. De lo cual 223.086 corresponde a la población del cantón Portoviejo
con 206.682 para la zona urbana y 16.404 a para la población rural.
Figura 6 Parroquias del cantón Portoviejo
En: (Dirección Nacional de Promoción del Empleo y Formación Profesional, 2008 )
En lo que respecta al clima, es de subtropical seco a tropical húmedo, la estación
invernal inicia a principios de diciembre hasta aproximadamente mediados de mayo,
con temperaturas altas a causa de la influencia de la corriente del Niño. El verano que se
da entre junio y diciembre sus temperaturas sus más bajas, tornándose menos caluroso,
influenciado por la corriente fría deHumboldt. En la provincia de Manabí no hay una
temperatura uniforme, en la ciudad de Portoviejo, la temperatura media es de 25 grados
centígrados y en la ciudad puerto, Manta, de 23,80 grados.
44
Tabla 1 Población de la ciudad de Portoviejo (2010)
RURAL URBANA
SEXO Población % Población %
Hombre 37463 51.08 100506 48.63
Mujer 35884 48.92 106176 51.37
Total 73347 100.00 2066682 100.00
En:(INEC, 2010)
Figura 7 Poblacion en el área urbana y rural por sexo en Portoviejo 2010
En:(INEC, 2010)
El crecimiento poblacional representa una oportunidad alta para el Centro Médico
“Portoviejo Medical Clinic”, debido a que la población requiere de atención médica
permanentemente.
La principal amenaza es el cierre de las clínicas particulares, a causa de la inversión
pública social, en la cual se incluye la atención médica gratuita para los sectores más
vulnerables. Por otra parte las exageradas exigencias que requiere el Ministerio de Salud
Pública para su funcionamiento.
45
3.3.1.2. Factores económicos
La economía y la sociedad en general, de la misma manera que las personas y las
empresas, se benefician de la formación y desarrollo de recursos humanos. La economía
es más productiva, innovadora y competitiva gracias a la existencia de un potencial
humano más calificado. Ponen de realce los valores fundamentales de una sociedad de
equidad, justicia, igualdad, no discriminación, responsabilidad social y participación.
(Barretto, Racciatti, & Garmendia, 2003, pág. 12)
La economía ecuatoriana, se ha visto afectada por diversas situaciones que han ocurrido
a través de los años; tales como: fenómenos naturales, disminución del precio
internacional del petróleo, caída del precio del camarón, tomando en consideración que
esta se basa en la producción y exportación de productos que provienen del petróleo, la
pesca y agricultura.
Cabe destacar que con la estabilización de la dolarización en el año 2000, la República
del Ecuador se ha ido recuperando de forma gradual, aunque siempre existirán variables
económicas que afecten para que no de una recuperación total.
En lo que respecta a la provincia de Manabí, en los últimos diez años, ha alcanzado un
desarrollo notable, por el hecho de encontrarse situada en la parte central de la costa
ecuatoriana y poseer un clima agradable y potencial por sus recursos naturales, en la
cual se suman las actividades, agrícolas y pesca artesanal, representan aproximadamente
el 80% de la población. En lo que respecta al cantón de Portoviejo, esta es considerada
urbana y rural por algunas de sus parroquias.
La economía se basa en una agricultura de plantaciones de algodón, café, arroz, maní,
frutales y hortalizas. En la explotación de la vegetación natural, destaca la producción
de fibras de palma, el marfil vegetal, que se obtiene de la semilla de otro tipo de palma
(corojo) con el que se fabrican botones y tallas artesanas. Manabí es también una
provincia rica en yacimientos arqueológicos, entre los que se destacan los hallazgos de
Machalilla, en el parque con el mismo nombre, Bahía y Manta. Esta última ciudad
portuaria, pesquera e industrial, así como Portoviejo su capital.
Los recursos mar, playa y sol, que son los más explotados, espacios para el turismo de
montaña o ecoturismo, por la presencia de bosque seco y bosque húmedo, el turismo de
46
hacienda con su exquisita gastronomía, el turismo científico por la posibilidad de
observación de aves y otras especies en las áreas protegidas y áreas de interés
arqueológico por los vestigios de las culturas que poblaron esta región engrosan el
capital provincial que puede ser aprovechado para mejorar los ingresos de su población.
En lo financiero y social, la infraestructura aeroportuaria instalada en el puerto
internacional de Manta, es el único puerto ecuatoriano de aguas profundas y
geográficamente la ventana natural del país hacia el mundo, pues está solo a 25 millas
náuticas de las rutas internacionales de tráfico marítimo; a 24 horas de navegación hasta
el canal de Panamá y en el punto más cercano a los países del este de Asia.
La gran cantidad de tierras fértiles permite el cultivo de una gran variedad de productos,
además de la explotación de madera porque posee grandes extensiones de bosque,
también se realizan actividades como la cría de aves de corral, así como el desarrollo de
Piscícola;por lo tanto, la producción y actividad económica es pesquera, comercial y
agrícola, aunque cabe destacar que en la actualidad ha tenido un crecimiento industrial
considerable.
De acuerdo al analisis realizado a las previsiones macroeconomicas del Banco Central
del Ecudor, para los años 2015 – 2018, el PIB es considerado como una Oportunidad
Media para el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”. Conociendo que el 2016 el
PIB se incrementó en la economía de Ecuador más del 4.1%, siendo su crecimiento real
el 1%, en lo que respecta a las importaciones el 0.5% en relación a los años anteriores,
impulsado principalmente por el sector de la producción y exportaciones, lo que genera
recargas de trabajos produciendo altos niveles de estrés lo que ocasionas un sinnúmero
de enfermedades, situaciones que se convierte en una demanda de servicios
relacionados con el campo médico.
Entre las principales amenazas se tiene el endeudamiento, gasto público y emisión de
deuda, la inflación y precios; así como también la pobreza, mercado laboral reducido,
los salarios no cubren la canasta básica y PIB per cápita de América Latina. Por otra
parte los servicios gratuitos que ofrecen los hospitales generales, los cuales brindan
atención clínico – quirúrgico y ambulatoria en consulta externa, hospitalización,
47
cuidados intensivos, cuidados intermedios y emergencias; con especialidades básicas y
subespecialidades reconocidas por la ley, esto basándose en el Acuerdo Ministerial 318.
3.3.1.3. Factores sociales
Los factores sociales corresponden a las diferentes variables que determinan el
comportamiento de la población como grupo social, se consideran los agentes como el
desempleo y subempleo, la población económicamente activa, la pobreza, los sueldos
entre otros.
En la República del Ecuador en forma generalizada, existe poca cultura hacia el
emprendimiento e innovaciones de productos, muchos prefieren lo extranjero; debido a
que siempre se ha fomentado que los productos del exterior son de mejor calidad. Por
ello, es necesario incrementar en la población la confianza por la explotación de los
recursos que se tiene, sumado al aprovechamiento de los conocimientos y experiencias
de los profesionales en todas las áreas.
El factor social ha estado ligada con la sociedad, considerando que es una de las
actividades más practicadas e influyentes en la economía nacional e internacional; sin
embargo, la escasa generación de empleo conlleva a que exista pobreza principalmente
en los sectores más vulnerables de la provincia de Manabí, afectando de forma directa a
la educación, salud, la dotación de infraestructuras entre otros aspectos que detienen el
desarrollo social.
El factor social es de vital importancia en el análisis situacional de una empresa,
considerando que el bienestar de las personas será un factor influyente para la
producción del talento humano, considerando que las personas son núcleo de la familia
y a su vez núcleo social su afectación es primordial por que representan a quienes se
satisface, generando trabajo de manera directa e indirecta.
Dentro de los aspectos socioculturales a tomar en consideración es el crecimiento
demográfico, modas, costumbres, poca cultura para valorar lo que se tiene y usos
sociales que en muchos de los casos pueden influir en los emprendimientos.
48
El desempleo
Desempleo, desocupación, cesantía o paro, en el mercado de trabajo, hace referencia a
la situación del trabajador que carece de empleo y por tanto, de salario. Por extensión es
la parte de la población que estando en edad, condiciones y disposición de trabajar
carece de un puesto de trabajo. (Samuelson, 2006)
El desempleo en Ecuador se ubicó en 4,47% en junio 2015, frente al 4,65% registrado
en junio del 2014, variación que no es estadísticamente significativa, según la última
Encuesta Nacional de Empleo y Desempleo (ENEMDU) del Instituto Nacional de
Estadística y Censos (INEC). Según esta encuesta, el empleo inadecuado a nivel
nacional alcanzó el 49,07% en junio 2015 frente al 46,28% del mismo mes del año
anterior y el empleo adecuado alcanzó el 45,9% frente al 48,8% de junio del 2014.Al
interior del empleo inadecuado, en junio 2015, el trabajo no remunerado fue 8,39% y el
subempleo fue 13,16%, en comparación al 6,27% y 12,23% de junio del 2014,
respectivamente. En el sexto mes del 2015, el desempleo urbano se ubicó en 5,58%, en
comparación al 5,72% del año anterior. Así también, el empleo inadecuado alcanzó el
39,31% frente al 35,99% de junio 2014, y el subempleo subió 1,41 puntos, al pasar de
10,64% en junio 2014 a 12,05% en junio 2015. (Ecuador Ama la Vida, 2015).
Composición de la Población Total Nacional
Durante marzo del año 2015 a nivel nacional se tiene que de la población total el
69.20% está en edad de trabajar, así mismo el 65.83% de la población en edad de
trabajar se encuentra económicamente activa, de la población económicamente activa, el
96,16% son personas con empleo.
Figura 8 PET=Población en edad de trabajar, PEA= Población económicamente activa.
PEI= Población económicamente inactiva
En:(INEC, 2015)
49
En lo que respecta a la provincia de Manabí. Según la información que tiene la
dirección municipal de Desarrollo Económico y Productivo, el porcentaje de desempleo
en el cantón Portoviejo es del 7% y en el ámbito provincial es de 4.30%, debido a que
no hay fuente de empleo.
Población Económicamente Activa
Tabla 2 Estructura sectorial de la PEA en la provincia de Manabí
Población Económicamente Activa (PEA)
SECTOR
%PEA
Agropecuario 37,1
Comercio 18,8
Servicios 14,4
Manufactura 9,2
Otros 9,0
Construcción 5,8
Transporte 5,5
Servicios Financieros 0,2
TOTAL 100,0
En: (INEC, 2010)
Según los datos obtenidos en el último Censo del año 2010, se establece
transitoriamente que existen 34.918 establecimientos que desarrollan actividades
económicas en la provincia, lo que significa el 68% de la Región 4 y el 6,4% a nivel de
la República del Ecuador. Estructura poblacional de la población económicamente
activa. La población en edad de trabajar y la PEA se calculan para las personas de 10
años de edad y más.
50
Figura 9 PEA= población en edad de trabajar
En:(Ecuador en cifras, 2016)
La PEA crea una OPORTUNIDAD alta o fuente para que el Centro Médico “Portoviejo
Medical Clinic”, tenga la facilidad de encontrar personal que tenga conocimientos en
medicina y actividades administrativas. Siendo estos la mano de obra del centro
médico.
3.3.1.4. Factores tecnológicos
La tecnología es una herramienta de mucha utilidad para todas las empresas, en la
actualidad representa una fuente prioritaria para el manejo de información,
comunicación y automatización de cada uno de los procesos que se dan. Para hacer uso
de los recursos tecnológicos tanto de informática como computación, se requiere contar
con equipos computarizados para ejecutar los diferentes procesos.
En lo que respecta a la comunicación tecnológica, es un avance que se ha vuelto
indispensable para el desempeño eficiente en las organizaciones, ya que este sirve
como medio de enlace entre personas y permite una comunicación, rápida, efectiva y
eliminando las barreras geográficas.
Actualmente en la República del Ecuador este servicio ha mejorado tanto en calidad
como en accesibilidad y precios dados por el ingreso de nuevos proveedores que cada
vez ofertan mejores servicios; por lo tanto, los avances tecnológicos dados representan
una oportunidad de impacto alto para la empresa, estos permiten mantener una mejor
51
comunicación y en tiempo real con cada una de las matrices y departamentos de la
entidad de forma rápida y eficiente. Cada uno de estos recursos tecnológicos ayuda a
ejecutar las diferentes actividades con el fin de dar un mayor posicionamiento a la
organización.
En este aspecto es de gran relevancia para las nuevas empresas en avance tecnológico,
tomando en consideración que a través de este aspecto se pueden desarrollar nuevas
ideas, dar una mejor atención a los usuarios con el uso de las herramientas como el
computador, el uso de las tics, para comunicarse e informarse, entre otros. Todos estos
aspectos en su conjunto permiten mejorar los servicios tanto para socios, clientes,
empresarios y comunidad en general.
De esta forma la tecnología se enfoca a métodos que ayuda a realizar múltiples trabajos
de forma efectiva, además de procesar y transmitir comunicación adecuada para la
ejecución de la toma de decisiones, esta tecnología está compuesta por hardware, base
de datos y telecomunicaciones, su uso efectivo facilita la vida socio – productiva de la
población.
Los factores tecnológicos crean una oportunidad alta para el Centro Médico “Portoviejo
Medical Clinic”, ya que estas le permiten cambiar el modo en que se relaciona con otras
empresas, con sus proveedores y con sus clientes; así mismo, permite dar a conocer sus
servicios de forma directa, lo que puede aumentar el margen de beneficios en lo que
respecta a la captación de clientes.
Se considera una amenaza las constantes innovaciones tecnológicas y el no poder
aprovechar las oportunidades que ofrecen, por lo que se corre el riesgo de quedarse atrás
y desactualizados frente a la competencia.
3.3.1.5. Factores naturales
Entre los factores naturales, se pueden considerar todas las fuentes de peligro que
pueden causar daño. Cabe indicar que el riesgo no solamente depende de la peligrosidad
de un fenómeno, esto quiere decir que también influye la exposición, como la
52
agrupación de personas y bienes materiales que pueden causar algún acontecimiento
peligroso.
Los factores naturales pueden definir como la posibilidad de que un territorio y la
sociedad que lo habita pueda verse afectado por un fenómeno natural de rango
extraordinario que suponga un peligro causante de daño, enfermedad, pérdida
económica o daño ambiental.
Entre los riesgos naturales que se pueden presentar dentro de la provincia de Manabí, se
encuentran los riesgos geológicos.
Tabla 3 Riesgos Naturales
AMENAZAS
Tipo de amenaza
Baja Media Alta
1 2 3 4 5
La variación del clima, puede afectar en los
trabajos que se realizan en la actividad médica.
X
Movimientos sísmicos X
Incendios X
3.3.2. Micro ambiente
En lo que corresponde al entorno próximo del centro “Portoviejo Medical Clinic”, se
toma en consideración a los socios, clientes, y público en general, para relacionarlo a la
competencia existente en el mercado local del cantón Portoviejo.
3.3.2.1. La competencia en el mercado local
Se considera que las competencias directas para el centro “Portoviejo Medical Clinic”,
sean los hospitales privados y públicos, ya que estos cuentan con muchos de los
recursos necesarios para brindar una atención adecuada al cliente, por otra parte se
encuentran la Clínica San Antonio, misma que ha ganado posicionamiento no solo a
53
nivel local sino a nivel Provincial y Nacional. También se encuentra la Clínica Santa
Margarita, y Clínica García.
Tabla 4 Unidades de salud pública y privadas de la ciudad de Portoviejo
N° Unidades de Salud Pública de la
ciudad de Portoviejo
Estado
1 Hospital Verdi Cevallos Balda Funcional
2 Hospital del Seguro Social (IESS) Funcional
N° Clínicas privadas de la ciudad de
Portoviejo
Estado
1 Clínica San Antonio Siniestrada (en la actualidad)
2 Clínica Santa Margarita Funcional
3 Clínica de la Mujer Funcional
4 Clínica García Suspendida
5 Garay Suspendida
6 Galeno Suspendida
7 Mamá Ángela Suspendida
El hospital General Verdi Cevallos Balda, la clínica privada Santa Margarita, se
convierte en una competencia directa para el centro “Portoviejo Medical Clinic” y antes
la clínica San Antonio; debido a que estas bridan atención clínico – quirúrgica y
ambulatoria en consulta externa, hospitalización, cuidados intensivos y emergencias,
además del servicio de especialidades básicas y subespecialidades que dan
cumplimiento al Acuerdo Ministerial 318.
Bajo estas limitaciones el Centro Médico pretende mejorar los servicios, además de
ampliar los horarios de atención y ofrecer mayor comodidad para quienes esperan ser
atendidos.
54
De acuerdo a lo consultado en la Memoria Técnica de la Ciudad de Portoviejo, se pudo
conocer que:
Otro de los inconvenientes que la población menciona es el limitado horario de atención
que tienen las unidades de salud esto es de lunes a viernes, 8 horas diarias, la
infraestructura de los centros de salud que se dice que no ofrece la comodidad necesaria
para quienes esperan ser atendidos tal es el caso de los pobladores de la parroquia
Pueblo Nuevo. Para el caso del servicio odontológico solo brindan atención cada quince
días en ciertas localidades del cantón. (Vélez, y otros, 2012, pág. 45)
De acuerdo a las evidencia que existe la necesidad de ampliar el mercado en lo que
respecta al servicio de salud, donde se brinden nuevos servicios y de mayor calidad, por
lo que la nueva empresa médica, pretende realizar un marketing agresivo que le permita
poder llegar a la población y llenar las expectativas a sus necesidades de servicios para
la salud, con una atención de calidad bajo criterios profesionales y éticos de un personal
con las competencias laborales acordes a la salud.
3.3.2.2. Los proveedores
Se considera proveedor a la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa o a
una comunidad; es decir, el proveedor suministra lo necesario para un fin a través de la
entrega de bienes o servicios a otro. Los proveedores serán las personas u
organizaciones quienes provean al centro médico de los recursos materiales y equipos
necesarios para brindar una atención médica de calidad.
55
Tabla 5 Principales Proveedores
Distribuidor
de productos
médicos
Detalles
Dirección
Provefarma Distribuidor de productos farmacéuticos Av. los Shyris Km 51/2 vía
SangolquíAmaguaña,
Sector El Cortijo.
Grünenthal
Ecuador
Compañía farmacéutica multinacional,
que proporciona a la sociedad ecuatoriana
fármacos innovadores.
Av. Manuel Córdova
Galarza km 6 y 1/2 y calle
Paraíso
Convex S.A.
CONVEX S.A. es un empresa que cuenta
con amplia experiencia en el sector de
equipos médicos de punta, monitores de
paciente, mesas quirúrgicas,
desfibriladores, lámparas, equipos para
hospitales privados y públicos, equipo
para salas de operaciones, equipo médico
de emergencia.
Calle Reino de Quito N°
118 y Catequila Mitad del
Mundo, Quito –Ecuador
Imed,
instrumental
Médico
Dar soporte necesario a clientes
brindándoles productos e insumos
médicos de excelente calidad.
WORLD TRADE
CENTER Millennium
Gallery, Torre B, Local 27
–Planta Baja Av. Francisco
de Orellana Mz 111
56
Figura 10 Principales proveedores (Provefarma)
En: (Provefarma, 2016)
Figura 11 Principales proveedores (Grünenthal Ecuador)
En: (Provefarma, 2016)
57
Figura 12 Principales proveedores (Convex S.A.)
En: (Convex S.A., 2016)
Figura 13 Principales proveedores (IMED, instrumental médico)
En: (IMED, 2016)
Los productos son considerados una oportunidad para el centro “Portoviejo Medical
Clinic”, tomando en consideración que los proveedores permitirán el abastecimiento de
los medicamentos y equipos necesarios para brindar a los clientes una atención de
calidad.
3.3.2.3. Los clientes
Los clientes constituyen el eje principal de cualquier empresa. Los continuos cambios
en el entorno, en el diseño de productos, etc. determinan los cambios en los gustos,
necesidades, motivaciones y expectativas de los clientes. Los clientes se deben hacer
conocer, precisamente por el hecho de que es un Centro Médico que ofrece nuevos
58
servicios y se encuentra registrado de forma legal para su funcionamiento en el mercado
local.
Con este antecedente este Centro Médico, será el foco de atracción por los beneficios
preferentes que se dará al sector de la salud del Cantón Portoviejo y la provincia. Se
contará con personal calificado para que puedan brindar un servicio de calidad y llene
de satisfacción al cliente, que busca ser atendido para mejorar su salud y calidad de
vida, se tendrá además de una tecnología comprobada y de manera consolidada para que
agilite todas las actividades externas e internas, tanto para el beneficio de los clientes
como para los socios.
Para ello, será necesario que se establezcan compromisos entre los socios y empleados
para con la Institución, establecer programas de incentivos que sirvan para diferenciarla
de las Instituciones médicas ya existentes en el mercado. En el entorno que rodea al
nuevo centro médico, uno de los mayores inconvenientes que se tiene es la falta de
experiencia laboral en el sector salud ya que la mayor parte de los profesionales de
experiencia que como en este tipo de sistema se encuentran en la competencia.
3.3.3. Análisis de la Encuesta
Población y muestra. Al universo de la investigación se lo determina considerando que
la población se la ejecutó tomando en cuenta los datos de la proyección del cantón
Portoviejo, basándose en el VII Censo de Población y VI de Vivienda realizado por el
INEC en el año 2010. El universo físico fue establecido tomando como punto principal
los planos del cantón Portoviejo.
3.3.3.1. Determinación del Tamaño de la Muestra
El tipo de muestreo que se escogió es probabilístico, el cual permitió determinar la
cantidad de encuestas aplicadas, las mimas ayudaron a conocer a los posibles clientes
potenciales que demandarían el uso de los servicios médicos de Centro “Portoviejo
Medical Clinic”
59
Para el cálculo de la muestra se tomó el total de la población de la ciudad de
Portoviejo,la cual fue obtenida de la memoria Técnica del cantón Portoviejo año 2012,
datos que constan en la página 13 aspectos demográficos, y que fueron tomados de los
resultados del INEC, 2010.
Fórmula de la muestra:
𝐧 =𝐍
𝐄𝟐(𝐍 − 𝟏) + 𝟏
En donde:
n = Tamaño de la muestra
N = Población o universo
E2 = Error de muestreo
n =280.029
(0,08)2 (280.029 − 1) + 1
n =280.029
(0.0064) (279.029) + 1
n =280.029
(1785.79) + 1
n =280.029
1786.79
n = 156.72
n = 157 personas con la edad comprendida entre 15 a 65 años
De acuerdo a los resultados obtenidos en el cálculo del tamaño de la muestra, se aplicó
157 encuestas a la población del cantón Portoviejo.
60
3.3.3.2. La encuesta
Se aplicó la técnica de la Encuesta para conseguir información que permitió determinar
las oportunidades del servicio en el mercado. La encuesta es un estudio en el cual el
investigador obtiene los datos a partir de la aplicación de un cuestionario de preguntas
normalizadas dirigidas a una muestra seleccionada o a la población total si el caso lo
amerita. El cuestionario de preguntas es formulado por personas, empresas o entes
institucionales, con el fin de conocer la situación real de la institución objeto de estudio.
La encuesta es una técnica que tiene como objetivo obtener datos relevantes sobre los
gustos, preferencias y aceptación de un determinado producto, ayuda a conocer las
características del mercado de tal forma que se pueda aplicar estrategias adecuadas que
faciliten el ingreso del producto o servicio al mercado.
3.3.3.3. Formulación de la Encuesta
A continuación se presenta el modelo de encuesta aplicada a 157 habitantes del cantón
Portoviejo.
61
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ENCUESTA APLICADA A LOS CLIENTES DEL CENTRO MÉDICO
“PORTOVIEJO MEDICAL CLINIC”
Objetivo: Proponer una planificación estratégica que permita la correcta prestación de
servicios médicos y consecución de una adecuada administración parael Centro Médico
“Portoviejo Medical Clinic”, ubicado en Portoviejo provincia de Manabí.
Lea detenidamente las preguntas y responda con una X la opción que usted considere
conveniente.
SEXO: Femenino Masculino
1. ¿Conoce el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic?
Mucho
Poco
Nada
2. ¿Le gustaría hacer uso de los servicios médicos que ofrece el Centro Médico
“Portoviejo Medical Clinic”?
Si
No
3. Qué características busca en los servicios que ofrece el CentroMédico
“Portoviejo Medical Clinic”?
Excelente atención
Calidad en los servicios profesionales
Puntualidad
Responsabilidad
Todos los anteriores
62
4. ¿Considera usted que el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic” responde a
las necesidades de los usuarios?
Mucho
Poco
Nada
5. ¿Recomendaría el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”?
Mucho
Poco
Nada
6. ¿Considera usted que hace falta publicidad para el conocimiento del Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic”?
Mucho
Poco
Nada
7. ¿Estaría dispuesto a pagar por los servicios médicos que ofrece el Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic”?
Mucho
Poco
Nada
GRACIAS POR SU AMABLE COLABORACIÓN
63
Técnicas e instrumentos de investigación
Encuesta a los clientes
Proceso de recopilación de la información. La información primaria (información de
campo) se obtuvo de los administradores y clientes, lo cual se obtendrá de acuerdo a las
encuestas y entrevistas, que se realizaron en el transcurso y desarrollo del proceso
investigativo.
La información secundaria (información bibliográfica) se obtuvo de textos, datos,
revistas, libros, folletos, internet, e información textual y demás documentos que pudo
proveer el centro médico.
Procesamiento de la información. La información de campo se la procesó a través del
programa de Microsoft Excel, software que permitió tener los datos en forma gráfica y
con valores precisos dados en porcentajes, la información teórica fue procesada con el
programa Microsoft Word en donde se ingresó toda la información teórica
fundamentada de la investigación realizada.
64
3.3.3.4. Análisis e Interpretación de los Resultados
Encuesta aplicada a los clientes del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”.
1. ¿Conoce el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic?
Tabla 6 Conocimiento del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”
ÍTEM INDICADORES FRECUENCIA (MEDIAS) PORCENTAJE
A Mucho 48 30.57
B Poco 68 43.31
C Nada 41 26.11
Total 157 100
Figura 14 Conocimiento del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”
Análisis de los resultados
Con los resultados obtenidos de la encuesta se pudo conocer que el 43.31% de los
habitantes tienen “Poco” conocimiento sobre el Centro Médico “Portoviejo Medical
Clinic”, el 30.57% conoce “Mucho” y el 26.11% “Nada”. Por lo que se puede concluir
que el centro médico necesita trabajar más sobre los servicios que ofrece para el
conocimiento de la población.
31%
43%
26%
Mucho
Poco
Nada
65
2. ¿Le gustaría hacer uso de los servicios médicos que ofrece el Centro Médico
“Portoviejo Medical Clinic”?
Tabla 7 Uso de los servicios médicos del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”
ÍTEM INDICADORES FRECUENCIA (MEDIAS) PORCENTAJE
A Si 110 70.06
B No 47 29.94
Total 157 100
Figura 15 Uso de los servicios médicos del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”
Análisis de los resultados
Sobre el uso de los servicios médicos del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, el
70% de los habitantes “Si” les gustaría hacer uso y el 30% “No”. Los resultados de la
encuesta permiten evidenciar que a la población si les gustaría hacer uso del Centro
Médico.
70%
30%
Si
No
66
3. Qué características busca en los servicios que ofrece el CentroMédico
“Portoviejo Medical Clinic”?
Tabla 8 Características de los servicios que ofrece el CentroMédico “Portoviejo Medical
Clinic”
ÍTEM INDICADORES FRECUENCIA (MEDIAS) PORCENTAJE
A Excelente atención 5 3,18
B Calidad en los servicios
profesionales
54 34,39
C Puntualidad 0 0,00
D Responsabilidad 12 7,64
E Todos los anteriores 86 54,78
Total 157 100
Figura 16 Características de los servicios que ofrece el CentroMédico “Portoviejo
Medical Clinic”
Características de los servicios que ofrece el Centro Médico “Portoviejo
Medical Clinic”
Análisis de los resultados
Se aplicó una encuesta para conocer sobre las características de los servicios que ofrece
el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic” y se obtuvo lo siguiente: la opción
“Todos los anteriores” el 55%; “Calidad en los servicios profesionales”, 34%;
“Excelente atención”, 3%, “Responsabilidad”, 8% y “Puntualidad” no tuvo respuesta.
Con la información obtenida se evidencia que los usuarios consideran que el centro
médico debe cumplir con todas las características antes enunciadas para brindar un
servicio de calidad y calidez a la población.
3%
34%
0%
8%
55%
Excelente atención
Calidad en los serviciosprofesionalesPuntualidad
Responsabilidad
Todos los anteriores
67
4. ¿Considera usted que el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”
responde a las necesidades de los usuarios?
Tabla 9 El Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic” responde a las necesidades de
los usuarios
ÍTEM INDICADORES FRECUENCIA (MEDIAS) PORCENTAJE
A Si 52 33,12
B No 32 20,38
C No conozco 73 46,50
Total 157 100
Figura 17 El Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic” responde a las necesidades de
los usuarios
Análisis de los resultados
Con el fin de conocer si el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic” responde a las
necesidades de los usuarios, se aplicó la encuesta y se tuvo el siguiente resultado: “No
conozco”, el 46.50%; “Si” representa el 33.12% y “No” con el 20.38%. Por lo que se
puede decir que los habitantes no conocen si el Centro Médico responde a las
necesidades de los usuarios.
33%
20%
47% Si
No
No conozco
68
5. ¿Recomendaría el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”?
Tabla 10 Recomendación del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”
ÍTEM INDICADORES FRECUENCIA (MEDIAS) PORCENTAJE
A Mucho 98 62,42
B Poco 43 27,39
C Nada 16 10,19
Total 157 100
Figura 18 Recomendación del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”
Análisis de los resultados
Con el propósito de saber si la población recomendaría el Centro Médico “Portoviejo
Medical Clinic”, al aplicar la encuesta se logró el siguiente resultado: “Mucho”,
equivale 62.42%; “Poco”, el 27.39% y “Nada” corresponde al 10.19%. Con la
información obtenida se pudo conocer que los habitantes si recomendarían el Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic”.
63%
27%
10%
Mucho
Poco
Nada
69
6. ¿Considera usted que hace falta publicidad para el conocimiento del Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic”?
Tabla 11 Publicidad para el conocimiento del Centro Médico “Portoviejo Medical
Clinic”
ÍTEM INDICADORES FRECUENCIA (MEDIAS) PORCENTAJE
A Mucho 101 64,33
B Poco 45 28,66
C Nada 11 7,01
Total 157 100
Figura 19 Publicidad para el conocimiento del Centro Médico “Portoviejo Medical
Clinic”
Análisis de los resultados
Para conocer si hace falta publicidad para el conocimiento del Centro Médico
“Portoviejo Medical Clinic”, se aplicó una encuesta a la población de la ciudad de
Portoviejo y se logró lo siguiente: “Mucho” corresponde al 64.33%; “Poco” al 28.66% y
“Nada” al 7.01%. Por lo que se puede deducir que hace falta publicidad para el
conocimiento del Centro Médico.
64%
29%
7%
Mucho
Poco
Nada
70
7. ¿Estaría dispuesto a pagar por los servicios médicos que ofrece el Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic”?
Tabla 12 Disponibilidad de pagar por los servicios médicos que ofrece el Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic”
ÍTEM INDICADORES FRECUENCIA (MEDIAS) PORCENTAJE
A Si 107 68.15
B No 50 31.85
Total 157 100
Figura 20 Disponibilidad de pagar por los servicios médicos que ofrece el Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic”
Análisis de los resultados
Con el objeto de saber si la población estaría dispuesta a pagar por los servicios médicos
que ofrece el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, con la aplicación de la
encuesta se logró el siguiente resultado: Si corresponde al 68.15% y No al 31.85%. Por
lo tanto, se evidencia que la población si estaría dispuesta a pagar por los servicios
médicos que brinda el Centro Médico.
68.%
32%
Sí
No
71
3.4. Análisis Interno
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para su
puesta en marcha, es decir todo lo que tiene que ver con el financiamiento, marketing,
producción, organización, entre otros. En este análisis se identificar los puntos fuertes y
los puntos débiles de la empresa.
Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa
para explotar sus oportunidades como parte de las ventajas competitivas de las cuales
podría hacer uso para su crecimiento y desarrollo.
Debilidades: Hace referencia a los puntos de los que la empresa carece, y de los cuales
se aprovecha la competencia, sin embargo, si estas se detectan a tiempo se puede
mejorar.
.
3.4.1. Área administrativa
La administración, permite determinar y lograr objetivos planteados mediante el uso de
recursos humanos y otros, se lo considerada como un proceso independiente que
consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, las funciones de la empresa.
Para poder entender el fenómeno administrativo partamos del concepto de
Administración. Éste puede comprenderse como el esfuerzo coordinado de un grupo
social con el fin de coordinar, en forma eficiente y eficaz, sus actividades para el logro
de objetivos comunes. Por lo tanto, entendemos aquí al proceso administrativo como un
conjunto de fases o etapas que cumple la empresa para el logro de sus objetivos en
forma eficiente y eficaz, a través del esfuerzo humano. (Avendaño, Cuevas, Muñoz, &
Torres, 2010, pág. 13)
Por lo tanto el proceso administrativo, es considerado como una ciencia social que
persigue la satisfacción de las metas y objetivos de una organización a base de una
estructura funcional y a través del esfuerzo humano coordinado y planificado,
direccionando de forma eficaz de las actividades para obtener determinados resultados
mediante el esfuerzo ajeno.
72
El área administrativa del centro médico “Portoviejo Medical Clinic”, es una de las
áreas que tiene el primer contacto entre los clientes y el sistema de salud. Debido a que
a través de ellos se puede solicitar una atención médica, con enfermería o especialistas.
Así mismo en esta área se encargan del archivo de las historias clínicas, de igual forma
se facilitan una seria de trámites y actividades que faciliten las necesidades sanitarias.
En relación al área administrativa, esta no cuenta con una estructura organizacional
innovadora y eficiente. Así mismo no se desarrollan programas de capacitación para el
personal administrativo que garantice el cumplimiento de los objetivos previstos.
Hay deficiencias en los sistemas de información y registros electrónicos.
No se cuenta con un sistema creativo de salarios y bonificaciones, con el objeto de crear
un clima de motivación y alto rendimiento.
Se carece de alianzas estratégicas con médicos y servicios proveedores.
Planificación
La planeación hace referencia a los instrumentos de carácter general que norman los
procesos administrativos, necesaria para establecer los factores prioritarios, de cada uno
de los proyectos a realizar. “Está relacionada con la condición de prevención presente
(misión) y futura (Visión). Las tareas/actividades se protegen con la fijación de
objetivos, metas y políticas, y con el diseño de estrategias viables para alcanzar la
optimización empresarial” (Dávila, 2011, pág. 49).
El centro “Portoviejo Medical Clinic”, aun no tiene definido su planificación
estratégica, donde se describa la visión, misión, objetivos, políticas, valores, por lo
tanto, la carencia de este documento ha provocado un crecimiento lento y sostenido de
la empresa.
Todo ello, hace que la toma de decisiones no sea la adecuada, debido a que todas las
acciones a realizar se las hacer de forma empírica y no basada en los objetivos, misión y
visión institucional, lo que origina en ciertas circunstancias contingencias
convirtiéndose en una debilidad para el centro médico.
73
Funciones y responsabilidades de las unidades técnicas administrativas del centro
médico.
Del director
El director es el responsable de la administración integral del establecimiento de salud.
Establecer, definir las metas de la institución así como las acciones que se deben
tomar para concretar la visión y misión de la clínica.
Asignar los recursos en forma óptima, ordenar y distribuir el trabajo.
Liderar y motivar a cada uno de los miembros de la clínica.
Elaborar contratos y convenios.
Representar a la clínica en actos públicos y privados.
Promover la calidad de la atención médica.
Proporcionar un fuerte liderazgo y la dirección de los servicios clínicos, médicos
y hospitalarios, para garantizar alta calidad de la atención a los pacientes.
Debe planificar las actividades técnicas administrativas del centro médico.
Coordinar y supervisar las actividades médico administrativas de centro médico.
Representar legalmente al centro médico.
Presidir las reuniones ordinarias y extraordinarias del Consejo Técnico.
Nombrar y presidir los comités internos del centro médico.
Cumplir y hacer cumplir el reglamento de servicios de salud privado.
Notificar a la Dirección Provincial de Salud de Manabí oportunamente sobre
enfermedades de denuncia obligatoria.
Elaborar el presupuesto anual de la clínica.
Disponer sobre la obligatoriedad del uso de formularios de historia clínica única
establecido por el Ministerio de Salud Pública.
Cumplir con lo estimulado en el Art. 20 Capítulo II de Reglamentos de Servicios
de Salud Privados referido al 5% del total de camas.
Aprobar el calendario anual de vacaciones
Autorizar permisos, licencia y vacaciones del personal del centro médico.
Aplicar sanciones disciplinarias al personal del centro médico conforme le
faculte el reglamento.
74
Supervisar y evaluar las actividades y requerimientos de las diferentes áreas de
la clínica.
Establecer un sistema de control y mantenimiento de los bienes y equipos del
centro médico.
Fomentar la capacitación del personal tanto técnico como administrativo del
centro médico.
Colaborar con otras instituciones en actividades y casos de emergencia.
Cumplir y hacer cumplir al personal del centro médico sobre el correcto manejo
de los desechos hospitalarios y bio – peligrosos conforme a las disposiciones de
la Dirección Provincial de Salud.
Cumplir y hacer cumplir las normas y procedimientos estipulados en el
Reglamento Interno.
Funciones, actividades y/o tareas médico tratante
Realizar consultas médicas en su especialidad a la comunidad en general.
Diagnostica y prescribe tratamientos médicos a los pacientes.
Atiende los casos de emergencia
Practica exámenes médicos en su especialidad
Dicta charla y programas de medicina preventiva y curativa
Asiste y participa en reuniones del área
Estudia y analiza casos conjuntamente con los médicos de la misma
especialidad.
Participa en el establecimiento de criterios y pautas para el desarrollo de
proyectos en la recuperación de la salud.
Desarrolla historias médicas y reposos
Practica curas e intervenciones de cirugía cuando amerite el caso, en su
especialidad.
Realiza visitas médicas a pacientes hospitalizados.
Realizar investigaciones su especialidad.
Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por el centro médico.
Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
75
Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
Realiza cualquier otra tarea a fin que le sea asignada.
Funciones y actividades del administrador
Definir metas, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar
actividades.
Determinar qué actividades deben realizarse, con quienes se cuenta para
realizarlas, como se van a agrupar las actividades, quienes van a informar a
quienes y que decisiones tiene que tomarse.
Motivar a empleados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación
más efectivos y resolver conflictos.
Hacer seguimiento de las actividades para asegurarse de que están cumpliendo
como planearon y corregir desviaciones significativas.
Asegurarse que la clínica produzca y preste sus servicios.
Operaciones
Una de las mayores preocupaciones del centro médico, es no contar con el suficiente
recurso humano con el perfil adecuado para desempeñar las funciones profesionales
requeridas. Para mejorar esta situación se requiere contratar personal y;
Contratar el recurso humano necesario para cada una de las actividades a
realizar.
Firmar el contrato, donde ira descrito el trabajo a realizar, plazos y pagos
Regirse por las normas, leyes que están relacionadas con la salud.
Reportar cualquier anomalía en los procesos, funcionamiento de equipos
tecnológicos o necesidades del personal.
3.4.2. Dirección
Una vez que la gerencia ha elaborado los planes, creado una estructura y contratado al
personal idóneo, alguien debe dirigir la organización. La dirección supone hacer que los
demás realicen las tareas necesarias para lograr los objetivos de la organización. No
76
puede haber dirección si no han concluido la planeación y la organización; también es
un elemento crucial de estas funciones. (Hellriegel & Slocum., 2002, pág. 9).
La dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las
finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y
los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa. El
término dirección estratégica se utiliza en este texto como sinónimo del término
planeación estratégica. Este último término se utiliza más a menudo en el mundo de los
negocios, mientras que el primero se usa en el ambiente académico. En ocasiones, el
término dirección estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y
evaluación de la estrategia, mientras que el término planeación estratégica se refiere
sólo a la formulación de la estrategia. “El propósito de la dirección estratégica es
explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a largo
plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales”. (Fred,
2003)
En la Dirección del Centro Médico se discuten temas sobre medicina, salud, atención al
paciente, comunicación, grupos de trabajo, función administrativa. Para el efecto de la
toma de decisiones es centralizada en la Gerencia General, es quien recepta los
requerimientos y problemas de cada área y decide que se hará al respecto, sin que se
socialice sus decisiones.
Sin la existencia de una estructura orgánica la microempresa carece de procesos
procedimientos, manuales que le permita sustentarse en las actividades que realiza,
viéndose como una debilidad para la organización.
Una de las principales fortalezas es la preparación que tiene el personal que se encarga
de dirigir el centro “Portoviejo Medical Clinic”; es decir, está capacitado
profesionalmente para desempeñarse en su área o puesto de trabajo.
3.4.3. Área de talento humano
En las empresas cada administrador, sea este director, gerente, jefe, supervisor, debe
desempeñar cuatro funciones administrativas, mismas que establecen el proceso
administrativo, estas son: planear, organizar, dirigir, y controlar. La administración de
talento humano, lo que pretende es ayudar al administrador a que se desempeñe de
forma integral, considerando que este no realiza su trabajo solo, sino a través del grupo
humano que forman su equipo.
77
Hablar de administración de personas es halar de gente, de acción, de inteligencia, de
destrezas, habilidades, competencias, entre otros. La administración del talento
humano, es una de las áreas que más ha sufrido transformaciones, debido que se ha
modificado, tanto lo conceptual como lo intangible; por ello, las organizaciones exitosas
han alcanzado la excelencia y han aportado el capital intelectual que representa más que
cualquier otra cosa, es decir, le han dado la importancia al factor humano aunque se
esté en plena era la información y comunicación.
El área de talento humano en el Centro Médico, es la encargada de administrar el
recurso humano, tomando en consideración las políticas y las practicas necesarias para
administrar el trabajo de las personas, que se encargarán de las diferentes funciones
dentro de la organización. En el área de talento humano se debe:
1. Integrar talentos a la organización.
2. Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora, y
emprendedora.
3. Diseñar el trabajo individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y
motivador.
4. Recompensar a los talentos, como un esfuerzo positivo, por un desempeño
excelente y por alcanzar los resultados.
5. Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.
6. Comunicar y transmitir conocimientos y proporcionar realimentación intensiva.
7. Formar y desarrollar talentos para crea una organización de aprendizajes.
8. Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro
del mismo.
9. Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos, y la comunidad
en general.
10. Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano
de la organización y, en consecuencia el capital intelectual.
11. Incentivar el desarrollo de la organización. (Chiavenato I. , 2011)
En lo que respecta al Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, se refiere a los
aspectos relacionados con el recurso humano el mismo que incluye: perfil profesional,
experiencia, capacitación, etc.
La empresa cuenta con personal en el área administrativa con un gerente general, este
papel es desempañado por un profesional médico que realiza tareas de gerente de forma
empírica.
El centro médico ha venido operando bajo el esquema de organización lineal, y en
muchos de los casos se ha hecho inflexible a la coordinación para la toma de decisiones
tanto en el nivel directivo, ejecutivo y operacional.
78
El talento humano es una fortaleza para el centro “Portoviejo Medical Clinic”, tomando
en consideración que se aplican los principios de honestidad, responsabilidad, lealtad,
compañerismo, respeto, se cuenta con un equipo de trabajo unido, remuneración
apropiada.
Entre sus debilidades se tiene una normatividad limitada, débil conocimiento de
estructura organizacional y se carece de procesos documentados.
3.4.4. Área financiera
La función financiera de la empresa se ocupa de asignar los recursos económicos entre
las diferentes áreas o departamentos mediantes la planificación de proyectos de
inversión.
El estudio del área financiera implica considerar cuestionamientos con respecto a la
administración financiera, por ejemplo, qué son las finanzas empresariales, qué papel
juegan las finanzas en el alcance del éxito empresarial, quién es el encargado del
manejo financiero dentro de una empresa, cuáles son las funciones del administrador -
financiero, qué relación tienen las finanzas con el conjunto de actividades que se
realizan en una empresa, cómo incide el entorno empresarial en el desarrollo de las
funciones del administrador financiero, entre otras. La operación de una empresa
implica llevar a cabo una serie de actividades o funciones que en términos generales se
pueden agrupar en cuatro categorías: Mercadeo, producción, talento humano y finanzas,
todas ellas integradas e interdependientes y en pro de lograr maximizar el valor de la
compañía. (León, 2015, pág. 2)
A pesar de esto el centro médico no lleva la contabilidad de forma adecuada, debido a
que no se realiza el análisis financiero. Sin embargo se lleva un registro de los gastos e
ingresos que se efectúan de forma diaria.
El pago de los sueldos y salarios a los empleados se los hace de forma mensual
mediante transferencia bancaria.
Los cobros a los pacientes se los realiza de acuerdo a los rubros establecidos para la
consulta, tratamientos y diferentes tipos de estudios médicos.
La empresa presenta deudas, ha realizado créditos bancarios. Todas sus transacciones
que realiza en mayor parte son con el dinero que recibe de los clientes.
79
Aun no se han considerado otras formas de apalancamiento financiero que permitan
garantizar la cristalización del presente proyecto
Por lo antes expuesto, en lo corresponde al área financiera la empresa debe cuidar
cuidadosamente su fuente de financiamiento, por lo tanto requiere contar con un
personal acorde al perfil requerido por el centro médico, mismos que se encargarán de
velar y responder por la parte financiera de la entidad. Se basará en una economía de
escala, misma que hace referenciacon grupos organizados, permitirá obtener económica
de escala, procesos eficientes y clientes satisfechos.
Las fortalezas del área financiera del centro médico “Portoviejo Medical Clinic” son las
siguientes: Personal altamente calificado y se cuenta con tecnología actualizada para el
desempeño de sus funciones.
3.4.5. Diagnóstico Estratégico
En la actualidad la ciudad de Portoviejo, tiene múltiples necesidades de salud. Por un
lado, la población ha ido creciendo de forma acelerada y se prevé que dicho
incremento será aún más notorio en los próximos años. Manabí ha crecido el 10.5% en
la última década. A esto se puede decir que los servicios de salud no han crecido de
forma paralela a otros servicios como vivienda y vialidad, que evidentemente han
tenido un crecimiento sostenido en la última década. Igualmente, es evidente que no
solo las consultas médicas ambulatorias son insuficientes. También en número de las
camas hospitalarias se encuentran muy por debajo de los estándares internacionales
requeridos y los recursos tecnológicos son dedicarlos y menores en relación a ciudades
como Quito y Guayaquil. Esto determina un importante fenómeno migratorio por parte
de los habitantes de Manabí hacia las ciudades mencionadas en busca de soluciones
problemas de salud, que bien pudiesen ser resueltos en la propia ciudad de Portoviejo.
Más aun, en servicio como emergencia, maternidad, rehabilitación y UTI, los problemas
son aún más acentuados. Existe ausencia de programas preventivos y de salud
ocupacional para ser ofrecidos a las industrias del sector.
La ciudad de Portoviejo no cuenta con una organización que ofrezca sistemas
integrados de salud. Estos sistemas incluyen: programas de medicina preventiva y
80
ocupacional, servicios ambulatorios, hospitalización, insumos médicos, transporte de
paciente, cuidado domiciliario. Actualmente los pacientes deben buscar dichos
servicios de forma individual. Este proceso es caro y desgastante. Es necesario ofrecer
una solución integral a los problemas de salud de la población. Por ello, para alcanzar
una verdadera posición estratégica, se requiere enfrentar varios desafíos:
Diseñar e implementar una estructura organizacional adecuada.
Desarrollar una infraestructura moderna
Desarrollar un sistema de información eficiente.
Reclutar a los mejores médicos y personal administrativo de la ciudad.
Generar los recursos suficientes para la cristalización de los objetivos del
Centro Médico.
Crear y desarrollar una estrategia orientada al cliente que sea coherente y
eficiente.
3.4.6. Matriz FODA
Una vez realizado en diagnóstico, se procedió al análisis de las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades de la del centro “Portoviejo Medical Clinic”, a través
de la Matriz de Priorizaciones, con la cual se pudo seleccionar las principales, tal como
se lo muestra en el siguiente punto.
81
Matriz FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
El Centro Médico tiene una localización
privilegiada, dado que dispone de muy
buenas vías de acceso, es céntrico, es plano
y tienen los servicios básicos de
infraestructura.
Cuenta con el respaldo de un asesor con
experiencia en el desarrollo de programas
médicos.
Cuenta con instalaciones y equipos propios.
Buena relación con los proveedores, donde
se han generado estrechos vínculos y ha
predominado la responsabilidad mutua.
Posee una buena relación con la mayoría de
los clientes, ya que se busca la satisfacción
de los usuarios por encima de cualquier
interés propio.
Resistencia por parte del grupo médico a
nuevos planes, por el fracaso de los
anteriores, por ello hay resistencia de
parte del equipo médico a invertir en
empresas de salud.
Falta de asignación de recursos
económicos para generar publicidad en
la organización.
Recursos humanos: tanto médicos como
enfermeras y personal paramédico es
insuficiente.
Falta de lealtad: los médicos no
demuestran espíritu de lealtad hacia sus
equipos de trabajo y más bien muestran
un espíritu individualista.
No se cuenta con personal médico
especialista suficiente.
82
Matriz FODA (Continuación)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
La necesidad de nuevos servicios
especialidades y camas hospitalarias en la
ciudad de Portoviejo, es una realidad
innegable que irá incrementándose día a día.
Existe un alto nivel de satisfacción por parte
de los clientes a las clínicas que actualmente
operan en la ciudad. Esto se acentúa en
ciertos servicios como Emergencia, UTI,
rehabilitación y hospitalización. Una
organización orientada al cliente tendrá un
éxito garantizado.
No existen servicios integrados y el paciente
debe buscar varios sitios para la satisfacción
de sus necesidades. Una organización que
ofrezca servicios integrales tendrá gran
ventaja sobre las clínicas que actualmente
operan en la ciudad.
Los servicios públicos y el IESS no cubren
de forma adecuada las necesidades de la
mayoría de la población.
Existe un constante acceso a nuevas
tecnologías y herramientas de punta.
La inestabilidad política y económica del
país constituye el principal riesgo para la
empresa.
La implementación de políticas
gubernamentales en el sector salud que
afecten al sector privado, constituye otro
riesgo real a analizar.
La presencia de competidores constituye
un riesgo que debe ser analizado.
La aparición de una inesperada mala
intervención médica, que derive en
problemas legales y adquirir una mala
imagen ante la sociedad.
El índice delincuencial aumenta en la
ciudad, por lo que el centro corre el
riesgo de ser visitados por estos
antisociales.
83
3.4.7. Matriz Impacto Interno
A través de esta matriz se evaluarán las fortalezas y debilidades de la empresa, en la
cual se analiza las capacidades enunciadas anteriormente en el análisis interno. El
impacto que posee cada una de las fortalezas y debilidades tienen la ponderación alto 3,
medio 2 y bajo 1.
Matriz de Impacto Interno
ÁREA
ADMINISTRATIVA
GRADO GRADO
IMPACTO FORTALEZAS DEBILIDADES
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
No posee una estructura
organizacional
innovadora
X 3D
No se desarrollan
programas de
capacitación para el
personal administrativo
X 3D
Deficiencias en los
sistemas de información y
registros electrónicos
X 2D
No cuenta con alianzas
estratégicas con médicos
y servicios proveedores.
X 3D
ÁREA DE TALENTO
HUMANO
GRADO GRADO
IMPACTO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
No cuenta con personal
especializado en manejo
y coordinación del talento
humano
X 2D
Dificultad para la toma de
decisiones por la falta de
coordinación en el nivel
directivo, ejecutivo y
operacional
X 3D
84
Matriz de Impacto Interno (Continuación)
ÁREA FINANCIERA
GRADO GRADO
IMPACTO FORTALEZAS DEBILIDADES
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
No se realiza un análisis
financiero
X 3D
No cuenta con el personal
profesional en el área
financiera.
X 2D
ÁREA OPERACIONES
GRADO GRADO
IMPACTO FORTALEZAS DEBILIDADES
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
El personal que labora es
suficiente y eficiente
X 2F
Los servicios son de
calidad
X 2F
El centro Médico cumple
con la documentación
para su funcionamiento.
X 1F
3.4.8. Matriz Estratégica
Es posible aplicar las matrices estratégicas en base a la existencia de diferentes unidades
de análisis independientes en la organización. Muchos empresarios desconocen la
información relevante que se pueda utilizar desde el punto de vista estratégico, debido a
que la única información que manejan es la que proviene de las fuentes internas, tales
como del talento humano, de los vendedores, clientes, entre otros. Por ello, para un
mejor entendimiento, en este documento se presenta la Matriz de impacto externo
presenta a los factores que están fuera del centro médico, esto incluye las fuerzas,
eventos y tendencias con los cuales el centro médico interactúa, es decir un resumen de
las oportunidades y amenazas presentadas. El impacto que posee cada oportunidad y
amenaza tiene la siguiente ponderación: Alto 3, Medio 2, Bajo 1.
85
Matriz de Impacto Externo
FACTOR
DEMOGRÁFICO
GRADO GRADO
IMPACTO OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Crecimiento poblacional X 3O
FACTORES
ECONÓMICOS
GRADO GRADO
IMPACTO OPORTUNIDAD AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Inestabilidad económica a
nivel del país
X 3A
Crecimiento de nuevos
emprendimientos
X 3O
PIB X 3O
Inflación
X 3A
FACTOR SOCIAL
GRADO GRADO
IMPACTO OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Altos índices de desempleo X 2A
Delincuencia X 1A
Aumento de embarazo en
adolescentes
X 1O
Desintegración familiar
X 1A
FACTOR POLÍTICO
LEGAL
GRADO GRADO
IMPACTO OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Reformas y mandatos
favorecen al sector salud
X 1O
Cambios repentinos en las
políticas que afectan al
sector de la salud
X 3A
86
Matriz de Impacto Externo (Continuación)
FACTOR CULTURAL
GRADO GRADO
IMPACTO OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Consumismo presente en las
personas
X 2O
FACTORES
NATURALES
GRADO GRADO
IMPACTO OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Clima caluroso X 3A
FACTOR
TECNOLÓGICO
GRADO GRADO
IMPACTO OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Avances tecnológicos X 3O
LA COMPETENCIA
GRADO GRADO
IMPACTO OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Surgimiento de nuevos
competidores en el sector
salud.
X 3A
CLIENTES
GRADO GRADO
IMPACTO OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medo Bajo
Captación de clientes a
través a través de los
anuncios publicitarios
X
1O
Aumento de pacientes para
el sector salud
X 3O
Esta matriz de estrategia, establece estrategias para las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de mayor impacto, aquí se conoce como se convierte una
amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza, cómo anticipar el efecto de
una amenaza y prevenir las consecuencias de una debilidad. Al realizar las
combinaciones aparecerán las estrategias siguientes:
Fortalezas y Oportunidades (FO)
Fortalezas y Amenazas (FA)
Debilidades y Oportunidades (DO)
87
Debilidades y Amenazas (DA)
Para la elaboración de esta matriz, se han tomado en consideración las principales
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas encontradas durante el proceso de
investigación.
3.4.9. Matriz de Vulnerabilidad
Se denomina matriz de vulnerabilidad al conjunto de vectores organizados para
eventos de intensidad creciente, cuyas probabilidades de ocurrencia en un determinado
horizonte de tiempo dependen de la amenaza o peligrosidad en la región estudiada. La
matriz de vulnerabilidad está definida como la medida o grado de debilidad o
sensibilidad de ser afectado por amenazas o riesgos, en función de la frecuencia y
severidad de los mismos, esta predisposición será mayor o menor dependiendo de
factores de índole físico, cultural, económico, social y estructural de la comunidad. En términos
generales una matriz de vulnerabilidades son herramientas las cuales permiten la
integración del análisis cuantitativo y cualitativo realizado sobre algo o alguien con el
fin de formular planes de acción, para su protección o mejor. (Medina, 2012)
Uno de los flancos más débiles de la realidad nacional, prácticamente desde siempre, lo
constituye el de las diversas vulnerabilidades que afectan, muy en especial, a la
población más expuesta y desfavorecida. En ese sentido, los proyectos infraestructurales
y de mejoramiento real de servicios públicos deben contar con una base de planificación
que haga posible que la atención no sea de momento, al vaivén de las circunstancias.
Esta es otra área en la cual hay que salir de las apariencias mediáticas para entrar en los
compromisos de fondo. No abrir una calle porque la comunidad la pide en una visita
presidencial ni reparar los estragos de un deslave porque se dio anoche, sino trabajar
articulada y sostenidamente para encarar las vulnerabilidades como son y cómo se
presentan. Es lo que, según todos los indicios, se proponen las nuevas autoridades de
Obras Públicas; pero sólo podrán lograrlo en coordinación real y eficiente con otras
dependencias gubernamentales y locales.
Las vulnerabilidades son muchas, y de seguro la principal es la vulnerabilidad de la
proyección y la planificación. Por lo tanto, se debe escapar del maleficio improvisado
La matriz de vulnerabilidad que se ha utilizado en el desarrollo de este trabajo
investigativo, ha sido creada con el objeto realizar un análisis de cómo las amenazas
pueden llegar a generar debilidades dentro del Centro Médico.
88
Matriz de Vulnerabilidad
AMENAZAS
DEBILIDADES
La inestabilidad
política y
económica del
país constituye
el principal
riesgo para la
formación de
nuevas
empresas de
esta magnitud.
La irnplementación
de políticas
gubernamentales en
el sector salud que
afecten al sector
privado, constituye
otro riesgo real a
analizar.
La presencia de
competidores
constituye un
riesgo que debe
ser analizado.
La presencia
de las
compañías de
prepaga, puede
ser
considerado un
riesgo, de no
establecerse
alianzas
adecuadas
TOTAL
El promotor podría
generar resistencias
dentro del sector.
3 2 2 2 9
Existe mala
percepción por parte
del grupo médico a
nuevos planes, por el
fracaso de los
anteriores.
2 3 3 2 10
Hay resistencia de
parte del equipo
médico a invertir en
empresas de salud.
1 2 3 2 8
Recursos
económicos: una
empresa de esta
magnitud requiere de
grandes recursos
económicos que el
promotor de forma
aislada no podrá
generarlo.
3 2 2 2 9
89
Matriz de Vulnerabilidad (Continuación)
Recursos humanos:
tanto médicos como
enfermeras y
personal paramédico
es insuficiente en la
ciudad de
Portoviejo, por lo
que se deberá
reclutar personal de
otras ciudades del
país.
2 3 3 2 10
Falta de lealtad: los
médicos no
demuestran espíritu
de lealtad hacia sus
equipos de trabajo y
más bien muestran
un espíritu
individualista,
2 3 3 2 10
Muchos usuarios
prefieren desplazarse
a Quito o Guayaquil
en busca de atención
especializada.
3 2 3 3 11
TOTAL 15 17 19 15
3.4.10. Matriz de Aprovechabilidad
La matriz de vulnerabilidad que se ha utilizado en el desarrollo de este trabajo
investigativo, ha sido creada con el objeto realizar un análisis de cómo las
oportunidades pueden llegar a convertirse en fortalezas dentro del Centro Médico.
90
Matriz de Aprovechabilidad
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
La necesidad de
nuevos servicios
especialidades y
camas
hospitalarias en la
ciudad de
Portoviejo, es una
realidad innegable
que irá
incrementándose
día a día.
Existe un alto nivel
de satisfacción por
parte de los
clientes. Esto se
acentúa en ciertos
servicios como
Emergencia, UTI,
rehabilitación y
hospitalización.
Los servicios
públicos y el
IESS no
cubren de
forma
adecuada las
necesidades de
la mayoría de
la población.
Nuevas plazas
de trabajo: Esta
empresa
generara nuevas
plazas de trabajo
para
profesionales de
la ciudad y para
profesionales de
otras ciudades.
TOTAL
La Clínica tiene una
localización privilegiada,
dado que dispone de muy
buenas vías de acceso, es
céntrico, es plano y tienen
los servicios básicos de
infraestructura.
3 2 3 3 12
Cuenta con el respaldo de
un asesor con experiencia
en el desarrollo de
programas médicos
3 3 3 2 11
Surge en un momento
oportuno cuando las
necesidades de salud en la
ciudad se encuentran en
aumento.
3 3 3 2 11
Enfoque hacia el manejo
de emergencia, necesidad
imperiosa en el sector
salud, no debidamente
satisfecha.
3 3 3 3 12
Estrategia orientada al
cliente: la principal
estrategia de la empresa es
crecer y desarrollarse
basados en una fuerte
orientación hacia la
satisfacción al cliente.
3 3 3 3 12
TOTAL 12 14 15 13
91
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL CENTRO
MÉDICO “PORTOVIEJO MEDICAL CLINIC”
Este documento de la planificación estratégica es un proceso que permite al Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic”, ser una organización proactiva en vez de reactiva
en la formulación de su futuro y de esta forma alcanzar sus objetivos y metas
planteadas. El Plan Estratégico puede ser a corto, mediano y largo plazo, de acuerdo a
su tamaño, ya que esto implica qué cantidad de planes y actividades debe de ejecutar
cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Sin embargo, para llegar a una conclusión exitosa luego del desarrollo de este Plan
Estratégico, es de mucha importancia el compromiso de todos los involucrados, esto
implica realizar un muy buen trabajo, con coordinación y responsabilidad de todo el
equipo de trabajo, también es importante señalar que el Centro Médico, debe precisar
con exactitud y cuidado la misión a la que se va a seguir; la misión es fundamental, ya
que ésta representa las funciones operativas que se van a ejecutar en la empresa.
4.1. Datos del centro médico “Portoviejo medical clinic”
Nombre: Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”
Provincia: Manabí
Cantón: Portoviejo
Localización: Carretera Portoviejo- Crucita km 1 1/2, junto al Comando de la Policía
Judicial y Taller de pintura el Chino.
92
4.2. Planteamiento De La Misión
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
organización. Por lo tanto, para desarrollar su concepto, es necesario tomar en
consideración las fuerzas impulsadoras y las ventajas competitivas que tiene la empresa.
Los elementos claves para elaborar la misión son:
Naturaleza del Negocio
Razón para existir
Mercado al que sirve
Características generales de los productos y servicios
Posición deseada en el mercado
Principios y valores
Cabe destacar que cada uno de los involucrados de la empresa debe tener el
conocimiento necesario y comprender el sentido de existencia de esta, esto ayuda a que
la misión se cumpla como instrumento de orientación estratégica para lograr el
posicionamiento y prestigio deseado. El cumplimiento de la misión facilitará la toma de
decisiones. Por tal razón el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, ha realizado la
misión tomando en consideración cada uno de los elementos mencionados enunciados
anteriormente.
Misión
Brindar al paciente los servicios médicos y hospitalarios con tecnología de punta, con
profesionales y personal calificado en todas sus áreas, coordinando actividades con la
Ilustre Municipalidad del cantón Portoviejo, organizaciones de ayuda social e
instituciones educativas y más organizaciones del cantón, realizando educación,
promoción y prevención de la salud para disminuir los índices de morbilidad y cumplir
en su totalidad los niveles de coberturas.
93
4.3. Planteamiento De La Visión
La visión es una vista hacia el futuro del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”.
“La visión se utiliza para describir un claro sentido del futuro y de la comprensión de las
acciones necesarias para conseguir el éxito con rapidez y eficacia.” (Chiavenato I. ,
2011, pág. 254)
Por lo tanto, la visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, es como
debería ser y actuar el Centro Médico en un futuro, basada en los valores y convicciones
de sus colaboradores, socios y directivos. Por lo tanto, esta visión permitirá cumplir dos
funciones:
Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misión, la misma
que establece el Criterio Rector de la Planificación Estratégica.
Inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que actúe y haga cumplir la
razón de ser o Misión de la Institución.
Entre los elementos claves existentes para establecer la visión de una organización se
tienen:
Posición en el Mercado
Tiempo
Ámbito del Mercado
Servicios o Productos
Valores
Principio Organizacional
Visión
El Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, para el año 2020 será la entidad de
Salud Pública que brinde servicios de salud con calidad y calidez, trabajando
principalmente con la población más vulnerable del cantón, disminuyendo los índices de
94
morbilidad a porcentajes mínimos y teniendo como resultado una población muy
saludable en todo el cantón, con una población y autoridades organizadas como
herramienta para la toma de decisiones que ayuden a mejorar su estilo de vida
Ser cada día mejor para servir con calidad y calidez de acuerdo a las exigencias de los
pacientes.
4.4. Objetivos
Un objetivo general describe de forma precisa lo que se pretende alcanzar en un
proyecto, empresa u organización. Se ha establecido el siguiente objetivo para el Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic”.
4.4.1. Objetivo general propuesto
Llegar a ser una empresa líder en la prestación de salud privada en la ciudad de
Portoviejo, basado en una estructura organizacional ligera, transversal para la obtención
de clientes, con infraestructura moderna, equipamiento de punta y con el reclutamiento
del mejor capital humano disponible en la Provincia de Manabí; Además de fortalecer
el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic, para satisfacer las necesidades de salud
de sus clientes, a través de una planificación estratégica que garantice una correcta
toma de decisiones, así como la eficiencia y eficacia de sus líderes y colaboradores.
4.4.2. Objetivos Específicos
Los objetivos específicos describen, desglosan y definen con mayor precisión lo que se
pretende alcanzar del objetivo general. Estos pueden ser dos o más dependiendo de lo
que se desea alcanzar, los indicadores objetivamente medibles y los procesos
correspondientes para su respectiva medición. Para el Centro Médico “Portoviejo
Medical Clinic”, se determina los siguientes Objetivos Específicos:
1. Incrementar la utilización de los servicios médicos en el Centro Médico
“Portoviejo Medical Clinic”.
95
2. Alcanzar un mayor posicionamiento de los servicios de calidad que ofrece el
Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”.
3. Mejorar la eficiencia que brinda el recurso humano a los clientes del Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic”.
4.4.3. Políticas
Las políticas son las guías que proporcionan orientación en la acción administrativa, y
en la toma de decisiones, debiendo ser asumidas por todos los miembros de la
organización.
Las políticas son importantes en la administración para la adecuada delegación y
sanciones. Se las considera el objetivo en acción, ya que el objetivo fija las metas, en
tanto que en las políticas imperan las órdenes para lanzarse a conseguirlas, señalando
algunos medios para llegar a ellas. las políticas son, como ya se ha señalado, uno de los
medios básicos, para poder delegar autoridad, ya que sin ellas, es imposible que el
delegado ejecute su función con el sentido que el delegante necesita para lograr los
objetivos propuestos.
El Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, de la ciudad de Portoviejo, es fiel a los
principios que orientan su misión y misión, por lo que este centro se compromete a:
1. Mantener en condiciones óptimas el equipamiento, los materiales, insumos e
infraestructura para brindar un adecuado servicio, la mejora continua de los
métodos de la clínica, en la búsqueda de la calidad y la excelencia.
2. El posicionamiento de los servicios que brinda la clínica puede proporcionar
beneficios que sean relevantes para el consumidor, lo que puede entenderse
como un proceso de perfeccionamiento de la clínica, incrementando su valor
añadido y logrando una ventaja competitiva en la que la diferenciación sea un
factor importante dentro del posicionamiento.
3. Entregar al personal médico y administrativo las condiciones seguras de trabajo,
estableciendo actividades de capacitación, actualización y formación de
habilidades para el desarrollo de sus competencias profesionales. El talento
humano que presta sus servicios en el centro médico, debe conocer y cumplir las
96
políticas, objetivos, procedimientos u otros documentos del Proceso de Gestión
de Calidad, participando activamente en él.
4.5. Estrategias
Se refieren a los propósitos esenciales del plan, son resultados a mediano y largo plazo
que la institución aspira a lograr a través del cumplimiento de la misión, son enunciados
del más alto nivel que dan cuenta de los cambios o impactos que se pretende alcanzar
con la ejecución del plan.
A partir de los objetivos estratégicos, debemos determinar un camino para alcanzarlos;
los objetivos son los propósitos, las estrategias son los medios para lograrlos, a estos
medios les llamamos líneas de acción estratégicas o líneas estratégicas, así también se
requiere pensar en políticas que darán sustento a los programas, subprogramas y
proyectos, llegando finalmente al desarrollo de u conjunto de acciones inmediatas que
den operatividad al plan. (Betancourt, 2002, pág. 14)
Forma en la que la empresa o institución, en interacción con su entorno, despliega sus
principales recursos y esfuerzos para alcanzar sus objetivos” O también “Un curso de
acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de
asegurar el logro de los objetivos de la empresa. (Fernández, 2012, pág. 14)
Una vez analizado el centro médico, e identificado el problema central, y analizado los
aspectos tanto internos como externos se procede a plantear los objetivos y líneas
estratégicas.
1. Establecer frecuentemente medidas de mantenimiento al equipamiento e
infraestructura de la clínica para proporcionar un adecuado servicio a los clientes
cumpliendo con todas sus exigencias, para obtener la satisfacción del cliente y la
superación de la clínica en cuanto a la calidad de servicio brindada.
2. Desarrollar una estrategia de marketing para obtener el posicionamiento de la
clínica e informar sobre los atributos específicos que brinda a sus clientes,
empleando estrategias de servicio, promoción y comunicación que permitan
lograr el posicionamiento anhelado fortaleciendo la confianza de los clientes
hacia los servicios brindados por la clínica.
3. Instaurar cronogramas de capacitación para el personal del centro médico, para
conservar constantemente un buen nivel de calidad y así optimizar un progreso
que utilice el personal de talento humano para brindar un servicio de atención el
97
cliente como un elemento diferenciador, lo cual se convierta en un sistema de
mejora continua en la clínica orientada a la mejora de la calidad de servicio.
OBJETIVO
ESPECIFICO POLITICA ESTRATEGIA
1º. Incrementar la
utilización de los
servicios
médicos en el
Centro Médico
“Portoviejo
Medical Clinic”.
1º. Mantener en condiciones óptimas el
equipamiento, los materiales,
insumos e infraestructura para
brindar un adecuado servicio, la
mejora continua de los métodos de
la clínica, en la búsqueda de la
calidad y la excelencia es una vía en
cuanto la mejora de la
competitividad.
1º. Establecer frecuentemente
medidas de mantenimiento al
equipamiento e infraestructura
de la clínica para proporcionar
un adecuado servicio a los
clientes cumpliendo con todas
sus exigencias, para obtener la
satisfacción del cliente y la
superación de la clínica en
cuanto a la calidad de servicio
brindada.
2º. Alcanzar un
mayor
posicionamiento
de los servicios
de calidad que
ofrece el Centro
Médico
“Portoviejo
Medical Clinic”.
2º. El posicionamiento de los servicios
que brinda la clínica puede
proporcionar beneficios que sean
relevantes para el consumidor, lo
que puede entenderse como un
proceso de perfeccionamiento de la
clínica, incrementando su valor
añadido y logrando una ventaja
competitiva en la que la
diferenciación sea un factor
importante dentro del
posicionamiento.
2º. Desarrollar una estrategia de
marketing para obtener el
posicionamiento de la clínica e
informar sobre los atributos
específicos que brinda a sus
clientes, empleando estrategias
de servicio, promoción y
comunicación que permitan
lograr el posicionamiento
anhelado fortaleciendo la
confianza de los clientes hacia
los servicios brindados por la
clínica.
3º. Mejorar la
eficiencia que
brinda el recurso
humano a los
clientes del
Centro Médico
“Portoviejo
Medical Clinic”.
3º. Entregar al personal médico y
administrativo las condiciones
seguras de trabajo y también
actividades de capacitación,
actualización y formación de
habilidades para el desarrollo de sus
competencias profesionales. El
talento humano que presta sus
servicios en el centro médico, debe
conocer y cumplir las políticas,
objetivos, procedimientos u otros
documentos del Proceso de Gestión
de Calidad, participando
activamente en él.
3º. Instaurar cronogramas de
capacitación para el personal del
centro médico, para conservar
constantemente un buen nivel de
calidad y así optimizar un
progreso que utilice el personal
de talento humano para brindar
un servicio de atención el cliente
como un elemento diferenciador,
lo cual se convierta en un
sistema de mejora continua en la
clínica orientada a la mejora de
la calidad de servicio.
98
4.6. Plan Operativo
PLAN OPERATIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS PROGRAMAS PROYECTOS SUBPROYECTOS
4º. Incrementar la utilización de
los servicios médicos en el
Centro Médico “Portoviejo
Medical Clinic”.
1. Procesos de Mantenimiento.
2. Factores de satisfacción
laboral
3. Innovación tecnológica.
1. Operatividad de los equipos
e instalaciones.
2. Calidad del entorno laboral.
3. Innovar con nuevas
tecnologías
1. Disponibilidad y la
confiabilidad de los equipos e
instalaciones.
2. Condiciones favorables de
trabajo
3. Aumentar la productividad de
la clínica.
99
5º. Alcanzar un mayor
posicionamiento de los servicios
de calidad que ofrece el Centro
Médico “Portoviejo Medical
Clinic”.
1. Segmentación de mercado
2. Objetivos de comunicación
3. Estrategia de diferenciación
4. Definir una estrategia de
posicionamiento
1. Identificar variables de
segmentos homogéneos
2. Manipular una serie de
acciones de comunicación.
3. Beneficios diferentes a la
competencia.
4. Explotar las ventajas
competitivas y atributos de
la clínica.
1. Estrategia de marketing social
2. Campaña de cambio social.
3. Beneficios relevantes para el
consumidor
4. Expectativas del cliente en
términos de salud
6º. Mejorar la eficiencia que brinda el
recurso humano a los clientes del
Centro Médico “Portoviejo
Medical Clinic”.
1. Calidad de servicio
2. Relaciones humanas
3. Ambiente de trabajo
4. Motivación y Productividad
1. Dimensiones de la calidad
de servicio.
2. Aspectos conexos con las
relaciones humanas.
3. Elementos que establecen un
ambiente de trabajo.
4. Crear mecanismos para una
mejor productividad
1. Elementos fundamentales para un
buen servicio.
2. Proceso de formación del
personal.
3. Condiciones que se viven dentro
del entorno laboral.
4. Generar fuentes de motivación
para los empleados
100
PLAN OPERATIVO ESPECÍFICO
Programa: Procesos de Mantenimiento.
Proyecto: Operatividad de los equipos e instalaciones
Subproyecto: Disponibilidad y la confiabilidad de los equipos e instalaciones.
Objetivo
Específico Principales Actividades Tiempo
Recursos Unidad
Coordinadora
Unidad
Ejecutora Humano Materiales Económico
Incrementar la
utilización de
los servicios
médicos en el
Centro Médico
“Portoviejo
Medical
Clinic”.
1º. Avalar la disponibilidad y
la confiabilidad de los
equipos e instalaciones
2º. Cumplir las exigencias
del sistema de calidad de
la empresa.
3º. Desempeñar todas las
normas de seguridad y
medio ambiente.
4º. Maximizar la
productividad y
eficiencia.
Indeterminado 3
Herramientas
para realizar
pruebas
Insumos
Piezas de
recambio
Manuales de uso
Manuales de
servicio para
mantenimiento
$ 3000.00
Dirección de
recursos
humanos
Auxiliar de
servicio
101
Programa: Factores de satisfacción laboral
Proyecto: Calidad del entorno laboral
Subproyecto: Condiciones favorables de trabajo
Objetivo
Específico Principales Actividades Tiempo
Recursos Unidad
Coordinadora
Unidad
Ejecutora Humano Materiales Económico
Incrementar la
utilización de
los servicios
médicos en el
Centro Médico
“Portoviejo
Medical
Clinic”.
1º. Diversidad de
habilidades.
2º. Autonomía
3º. Retroalimentación sobre
a labor desempeñada
4º. Ambiente laboral físico,
cómodo y un adecuado
Indeterminado 3
Computadora
Entrevistas
internas
$ 300.00
Dirección de
recursos
humanos
Talento
humano
102
Programa: Innovación tecnológica
Proyecto: Innovar con nuevas tecnologías
Subproyecto: Aumentar la productividad de la clínica.
Objetivo
Específico Principales Actividades Tiempo
Recursos Unidad
Coordinadora
Unidad
Ejecutora Humano Materiales Económico
Incrementar la
utilización de
los servicios
médicos en el
Centro Médico
“Portoviejo
Medical
Clinic”.
1º. Utilizar tecnológicas
efectivas e innovadoras.
2º. Seguridad para los
pacientes y personal
médico.
3º. Investigación y
desarrollo de nuevas
soluciones tecnológicas.
4º. Adaptar al personal para
el uso de las tecnologías
modernas.
Indeterminado 4
Computadora
Equipos
digitales
$ 5000.00
Dirección médica
Dirección
económica
financiera
Dirección
médica
103
Programa: Segmentación de mercado
Proyecto: Identificar variables de segmentos homogéneos
Subproyecto: Estrategia de marketing social
Objetivo
Específico Principales Actividades Tiempo
Recursos Unidad
Coordinadora
Unidad
Ejecutora Humano Materiales Económico
Alcanzar un
mayor
posicionamiento
de los servicios
de calidad que
ofrece el Centro
Médico
“Portoviejo
Medical
Clinic”.
1º. Criterios de
segmentación
demográficos, socio-
económicos y
conductuales.
2º. Identificación de las
variables de
segmentación
3º. Evaluación del
atractivo de cada
segmento
4º. Desarrollo de perfiles
5º. Selección del segmento
objetico de la clínica.
Indeterminado 3
Computadora
Test de
necesidades y
satisfacción al
usuario.
$ 600.00
Dirección de
recursos
humanos
Dirección de
recursos
humanos
104
Programa: Objetivos de comunicación.
Proyecto: Manipular una serie de acciones de comunicación.
Subproyecto: Campaña de cambio social.
Objetivo
Específico Principales Actividades Tiempo
Recursos Unidad
Coordinadora
Unidad
Ejecutora Humano Materiales Económico
Alcanzar un
mayor
posicionamiento
de los servicios
de calidad que
ofrece el Centro
Médico
“Portoviejo
Medical
Clinic”.
1º. Definir un objetivo
claro, conciso y directo.
2º. Notoriedad
3º. Conocimiento
Indeterminado 3
Computadora
Medios
tradicionales
Redes sociales
$ 2400.00
Dirección de
recursos
humanos
Dirección de
recursos
humanos
105
Programa: Estrategia de diferenciación
Proyecto: Beneficios diferentes a la competencia.
Subproyecto: Beneficios relevantes para el consumidor
Objetivo
Específico Principales Actividades Tiempo
Recursos Unidad
Coordinadora
Unidad
Ejecutora Humano Materiales Económico
Alcanzar un
mayor
posicionamiento
de los servicios
de calidad que
ofrece el Centro
Médico
“Portoviejo
Medical Clinic”.
1º. Participación de
mercado.
2º. Habilidades y recursos
necesarios.
3º. Reputación empresarial
de liderazgo tecnológico
y de calidad
4º. Diferenciación en
cuanto a precios,
avances tecnológicos e
innovación.
6 meses 3
Computadora
Medios
tradicionales
Redes sociales
$ 400.00
Dirección de
recursos humanos
Dirección de
recursos
humanos
106
Programa: Definir una estrategia de posicionamiento
Proyecto: Explotar las ventajas competitivas y atributos de la clínica.
Subproyecto: Expectativas del cliente en términos de salud
Objetivo
Específico Principales Actividades Tiempo
Recursos Unidad
Coordinadora
Unidad
Ejecutora Humano Materiales Económico
Alcanzar un
mayor
posicionamiento
de los servicios
de calidad que
ofrece el Centro
Médico
“Portoviejo
Medical Clinic”.
1º. Implantar conceptos de
posicionamiento.
2º. Desarrollar un plan
estratégico para
implantar el
posicionamiento.
3º. Plantear un plan de
perfeccionamiento hacia
el posicionamiento
ideal.
4º. Crear un programa de
monitoreo del
posicionamiento.
6 meses 3
Computadora
Medios
tradicionales
Redes sociales
Elementos de
investigación
(encuestas,
entrevistas, de
campo).
$ 600.00
Dirección de
recursos humanos
Dirección de
recursos
humanos
107
Programa Calidad de servicio.
Proyecto: Dimensiones de la calidad de servicio.
Subproyecto: Elementos fundamentales para un buen servicio.
Objetivo
Específico Principales Actividades Tiempo
Recursos Unidad
Coordinadora
Unidad
Ejecutora Humano Materiales Económico
Mejorar la
eficiencia que
brinda el
recurso
humano a los
clientes del
Centro
Médico
“Portoviejo
Medical
Clinic”.
1º. Profesionalismo.
2º. Eficiencia.
3º. Eficacia.
4º. Normalidad.
5º. Experiencia.
6º. Comprensión
Indeterminado 3 Computadora $ 1200.00
Dirección de
recursos
humanos
Dirección de
recursos
humanos
108
Programa: Relaciones humanas.
Proyecto: Aspectos conexos con las relaciones humanas.
Subproyecto: Proceso de formación del personal.
Objetivo
Específico Principales Actividades Tiempo
Recursos Unidad
Coordinadora
Unidad
Ejecutora Humano Materiales Económico
Mejorar la
eficiencia que
brinda el
recurso
humano a los
clientes del
Centro Médico
“Portoviejo
Medical
Clinic”.
1º. Estudio de habilidades
técnicas y humanas del
personal.
2º. Análisis del
desenvolvimiento del
personal en la clínica.
3º. Interacción, conflictos,
esfuerzos corporativos y
relaciones grupales.
4º. Nivel de entendimiento
laboral
Indeterminado 3
Herramientas
para realizar
pruebas
Computadoras
Impresoras
$ 600.00
Dirección de
recursos
humanos
Dirección de
recursos
humanos
109
Programa: Ambiente de trabajo.
Proyecto: Elementos que establecen un ambiente de trabajo.
Subproyecto: Condiciones que se viven dentro del entorno laboral.
Objetivo
Específico Principales Actividades Tiempo
Recursos Unidad
Coordinadora
Unidad
Ejecutora Humano Materiales Económico
Mejorar la
eficiencia que
brinda el
recurso
humano a los
clientes del
Centro Médico
“Portoviejo
Medical
Clinic”.
1º. Ambiente laboral y
comunicación interna.
2º. Satisfacción laboral
3º. Comunicación directa y
sincera
4º. Cooperación y apoyo.
5º. Valores morales
positivos
Indeterminado 3
Herramientas
para realizar
pruebas
Computadoras
Impresoras
$ 600.00
Dirección de
recursos
humanos
Dirección de
recursos
humanos
110
Programa: Motivación y productividad.
Proyecto: Crear mecanismos para una mejor productividad.
Subproyecto: Generar fuentes de motivación para los empleados.
Objetivo
Específico Principales Actividades Tiempo
Recursos Unidad
Coordinadora
Unidad
Ejecutora Humano Materiales Económico
Mejorar la
eficiencia que
brinda el
recurso
humano a los
clientes del
Centro Médico
“Portoviejo
Medical
Clinic”.
1º. Adecuación del
empleado a su puesto
de trabajo.
2º. Integración laboral.
3º. Valoración salarial
4º. Incentivos y premios
5º. Mejora en condiciones
de trabajo
6º. Formación y desarrollo
profesional.
7º. Evaluación del
rendimiento
Indeterminado 3
Herramientas
para realizar
pruebas
Computadoras
Impresoras
$600.00
Dirección de
recursos humanos
Dirección de
recursos
humanos
111
4.7. Valores
Son los pilares más fundamentales de cualquier empresa, a través de ellos se la define
porque los valores de una organización representan el accionar de sus miembros y
especialmente de sus líderes; por tal razón, los líderes empresariales deben desarrollar
virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores
a sus subordinados.
Características de los valores
Entre las características principales de los valores se tiene que estos se desarrollan en
condiciones muy complejas, así mismo son necesarios para producir cambios a favor
del progreso de la organización. Por otra parte, son posibles porque muchos siguen
creyendo en ellos, debido a que no se los puede considerar como un simple enunciado,
sino que estos son puestos en práctica.
El Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic, estará basada en valores que regirán cada
una de las actividades, entre ellos respetar el principio de autonomía, fortaleciendo
e incluyendo la participación de los pacientes en muchas de las decisiones que
impliquen su atención médica y de esta forma lograr una mejorar atención de calidad.
Otro de sus valores es estimular el juicio crítico, para el desarrollo humano a través de
la búsqueda de la excelencia de cada uno de los profesionales que prestan sus servicios
en el centro médico. De igual forma se busca estimular la investigación clínica con el
objetivo de mejorar los conocimientos en beneficio de cada uno de los pacientes.
A más de los valores antes mencionados se tiene los siguientes:
Valores pragmáticos
Honestidad: En todas las actividades médicas y administrativas que se realicen con el
fin de salvaguardar los intereses del centro médico y de los pacientes.
112
Confianza: Al garantizar el cumplimiento de los programas de atención médica
establecidos, además del cumpliendo de los permisos y documentación pertinentes, con
el fin de cubrir las exigencias del paciente.
Responsabilidad: Que el personal asignado en cada área de trabajo, cumpla con las
actividades propias a su cargo, a fin de conseguir la eficiencia y efectividad con la cual
se caracterizará la empresa y con lo cual se logrará el desarrollo organizacional.
Compromiso: Trabajando con ahínco, pensando siempre en satisfacer las necesidades
del paciente en pos del desarrollo de la empresa.
Puntualidad: Habrá cumplimiento de horario de trabajo designado a cada uno de los
colaboradores, para un normal desempeño de sus actividades y entrega de trabajos a
tiempo.
Ética. Como una propiedad de la práctica del profesional que labora en el centro, donde
aplica principios y valores como parte de su ejercicio.
Calidez. Traducido en un ambiente alegre y cordial, es un valor humano que tiene
bastante se relaciona con la empatía que debe existir entre el profesional y el paciente.
Valores de desarrollo
Alegría. Valor que guiará la atención al cliente como una acción constructiva por el
agrado con el cual el paciente se siente atendido.
Comunicación. En la empresa es la base de la autoafirmación personal y grupal,
permite intercambiar opiniones y sentimientos.
Cooperación. Valor que representa la ayuda mutua en pro se lograr alcanzar los
objetivos estratégicos propuestos.
Iniciativa. Valor que demuestra la atención, esfuerzo, empeño e interés de cada uno de
los colaboradores por el desarrollo de la actividad o trabajo a su cargo.
113
Innovación. Este valor supone impulsar un nuevo modelo de negocio, ofreciendo
nuevos servicios y mejorar procesos para hacer más fácil la atención médica y satisfacer
al cliente por la calidad del servicio brindado.
4.8. Principios Institucionales
Los principios del Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic” se basan en:
Comunicación. La comunicación entre el cliente y el personal administrativo y médico
del centro médico, permite entender las órdenes de atención médica, autorizaciones,
recetas, exámenes de diagnóstico para poder ofrecer un buen servicio a la ciudadanía.
Eficiencia. Corresponde a la capacidad que se posee para determinar el diagnóstico
correcto y un análisis de la enfermedad utilizando los recursos tecnológicos y
financieros del centro Médico.
Trabajo en equipo. Corresponde al grupo de profesionales médicos y administrativos
que trabajan de forma coordinada para brindar un servicio médico de calidad.
Seguridad. Hace referencia al conjunto de garantías que ofrece a los clientes sobre el
cumplimiento de los servicios médicos, con el propósito de prevenir riesgos o
problemas que perjudiquen la integridad del cliente.
Figura 21 Principios
PRINCIPIOS
Comunicación
Eficiencia
Trabajo en equipo
Seguridad
114
4.9. Mapa estratégico
El mapa estratégico es un gráfico donde se visualizan las relaciones causa-efecto entre
los componentes de la estrategia de la empresa, debido a que esta facilita una manera
uniforme y coherente su descripción, ayudando a establecer y gestionar objetivos e
indicadores propuestos.
Etapas del Mapa Estratégico:
1. Adaptación de una estructura organizacional.
2. Diseño de objetivos, políticas y estrategias.
3. Diseño e implementación del Mapa Estratégico.
El mapa estratégico tiene los siguientes beneficios.
La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las
cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y
compromiso con la estrategia.
Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que todos
los empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que puedan
llevar a cabo para contribuir al éxito de la organización.
Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver
rápidamente en cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuáles
no.
Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se
basa su estrategia es válida.
115
2016 Fortalecer los
procedimientos internos para que la prestación de los servicios de salud sea
óptima.
ESTRATEGIA
Crear políticas institucionales que estén dirigidas a la promoción
integral de la salud física, mental y bienestar con el
entorno.
POLÍTICA
Aplicar los procedimientos estabnlecidos en el plan
estratégico
2017
Administrar el Centro Medico de forma planificada.
ESTRATEGIA
Impulsar la permanencia de los profesionales en el centro médico.
POLÍTICA
Mantener siempre el nivel de Calidad, a través de una
planificación responsable de diseñar, desarrollar, y controlar su
funcionamiento para detectar problemas y aplicar acciones
correctivas eficaces.
2018
Conformar un adecuado Sistema de comunicación
interinstitucional en el Centro Médico.
ESTRATEGIA
Promover el cumplimiento de los manuales de
procedimientos diseñados por el Ministerio de Salud
Pública.
POLÍTICA
Hacer constantes capacitaciones
2019
Optimizar el uso de las instalaciones físicas, de
bienes y equipos del Centro Médico.
ESTRATEGIA
Establecer auditorias y controles internos.
POLÍTICA
Mantener en condiciones óptimas el equipamiento, los
materiales, insumos e infraestructura para brindar
un adecuado servicio.
2020
Hacer que el Centro Médico sea reconocida a nivel
nacional
ESTRATEGIA
Hacer las mejores prácticas profesionales de salud
POLÍTICA
Entregar un alto nivel de calidad y profesionalismo.
HONESTIDAD CONFIANZA RESPONSABILIDAD
COMPROMISO PUNTUALIDAD EFICACIA
EXCELENCIA PRODFESIONALID
AD CALIDAD
ÉTICA
Figura 22 Mapa Estratégico propuesto para el Centro Médico
Llegar a ser una empresa líder en la prestación de salud privada en la
ciudad de Portoviejo, basado en una estructura organizacional ligera,
transversal para la obtención de clientes, con infraestructura moderna,
equipamiento de punta y con el reclutamiento del mejor capital humano
disponible en la Provincia de Manabí; Además de fortalecer el Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic., para satisfacer las necesidades de
salud de sus clientes, a través de una planificación estratégica que
garantice una correcta toma de decisiones, así como la eficiencia y
eficacia de sus líderes y colaboradores.
OBJETIVO GENERAL PROPUESTO
MISIÓN
Brindar al paciente los servicios médicos y hospitalarios con
tecnología de punta, con profesionales y personal calificado en
todas sus áreas, coordinando actividades con la Ilustre
Municipalidad del cantón Portoviejo, organizaciones de ayuda
social e instituciones educativas y más organizaciones del cantón,
realizando educación, promoción y prevención de la salud para
disminuir los índices de morbilidad y cumplir en su totalidad los
niveles de coberturas.
VISIÓN El Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”,
para el año 2020 será la entidad de Salud Pública que brinde
servicios de salud con calidad y calidez, trabajando principalmente con la población más vulnerable del cantón,
disminuyendo los índices de morbilidad a porcentajes
mínimos y teniendo como resultado una población muy saludable en todo el cantón, con una población y autoridades
organizadas como herramienta para la toma de decisiones que
ayuden a mejorar su estilo de vida
116
4.10. Presupuestos
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN ANUAL PARA LA PUESTA EN MARCHA DE
LA PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ACTIVIDADES PROVEEDOR UNIDADES
COSTO
INVERSION
TOTAL
Mantenimiento de equipos e instalaciones
Imed,
instrumental
Médico
6 $3000.00
Innovación tecnológica Used Medical
Equipment 2 $5000.00
Campaña publicitaria Ingeniart 2 $800.00
Campaña de posicionamiento Ingeniart 2 $600.00
Campaña de diferenciación Ingeniart 2 $400.00
Campaña de comunicación Ingeniart 12 $2400.00
Diseño y página web Ingeniart 1 $500.00
Community Manager Ingeniart 12 $2400.00
Capacitaciones al personal de servicio Secap 4 $1200.00
Proceso de formación de relaciones
internas Secap 2 $600.00
Mecanismos de mejora de la productividad Secap 2 $600.00
TOTAL PRESUPUESTO ANUAL $17500.00
VALIDEZ DEL PRESUPUESTO: Anual
Nombre: CENTRO MEDICO “PORTOVIEJO
MEDICAL CLINIC
Dirección: Av. Urbina, km 1/2. Junto al Comando
de la Policía Nacional.
Localidad: Portoviejo - Manabí
PRESUPUESTO
DE INVERSIÓN
Nombres, apellidos y firma de la persona que elabora el presupuesto. ACEPTO EL PRESUPUESTO. Nombre, apellidos y firma del
cliente.
117
4.11. Control Estratégico
El control estratégico supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos
de la Dirección Estratégica. Es decir, el control estratégico debe proporcionar las
herramientas de control, que permitan traducir las grandes estrategias de la empresa, en
los comportamientos operativos que estos tienen, a través de la elección apropiada de
reglas y políticas fijadas para su desarrollo y funcionamiento.
Existen varias definiciones de control estratégico, para este estudio se tomó la siguiente:
“establece los criterios que definen una buena actuación estratégica, motiva a los
directivos a alcanzar resultados conforme a los mismos, permite una rápida
identificación de las estrategias que se desvían de la trayectoria prevista y, cuando es
necesario desencadena el proceso de formulación de una nueva estrategia o la
determinación de mejores medios para su implementación”. Otra definición más escueta
es la que señalan Roush y Ball156 considerándolo como el “sistema que permite
asegurar la implementación efectiva de la estrategia y alcanzar los objetivos y resultados
que constituyen la base de su concepción”. (Rousch & Ball, 2008)
“La estrategia de una empresa descansa en el hecho de llevar a cabo la planificación
estratégica mediante un proceso para adaptar a largo plazo sus recursos y objetivos con
relación a las oportunidades que el mercado presenta” (Salazar, 2008, pág. 156).
La estrategia para el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, pretende
diferenciarse ante los demás centros médicos, a fin de lograr una ventaja competitiva y
ofrecer un servicio percibido por los clientes. El centro médico pretender brindar un
servicio de calidad y que realmente satisfaga las necesidades de los clientes, de tal
forma que pueda estar a la altura de las competencias.
La diferencia que se puede establecer ante la competencia será por la calidad,
innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Es decir, que con los productos de
calidad que ofrece el centro médico “Portoviejo Medical Clinic”, serán los servicios
confiables con una atención de calidad, pues se desarrollan de manera adecuada, en base
en los principios y valores establecidos.
Los recursos y las capacidades que se emplearan en el Centro Médico, son de vital
importancia debido a que se dispondrá del recurso financiero necesario, así como del
talento humano calificado y capacitado para cada una de las áreas.
118
Cuadro de Control Estratégico
Objetivo Estratégico Indicador
Factor Clave Éxito
Nombre del
Indicador
Fórmula de Cálculo
Mantener una
capacidad de atención
para satisfacer al
cliente.
Calidad e Innovación. Satisfacción de
las necesidades
de los clientes.
% Satisfacción =
%Innovación + %Calidad
- %Quejas
El control, en su estrecho vínculo con la planeación, se ha visto obligado a evolucionar
en la misma medida en que han evolucionado los sistemas de planificación hasta llegar
a la Dirección Estratégica.
Por tal razón, es imprescindible ofrecer información relevante del entorno, formar
controladores estratégicos, responsabilizar a los diferentes niveles organizativos acerca
del proceso de control que se debe llevar dentro de la organización, basado en factores e
indicadores críticos que contribuya a su comportamiento deseado. Por lo que se
convierten en un requisito básico de un efectivo sistema de control estratégico, el cual,
más que controlar, deberá, ante todo, comunicar la estrategia hacia todos los miembros
de la empresa.
119
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”, es una unidad de negocio que, creada
con el fin de satisfacer la demanda de servicio de atención médica de clientes en la
ciudad de Portoviejo y la provincia de Manabí, sin embargo, necesita trabajar más sobre
los servicios que ofrece para el conocimiento de la población, ya que, de acuerdo a las
encuestas a estos, si les gustaría hacer uso de este centro médico.
A través del análisis situacional en el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic” se
pudo concluir en la necesidad de elaborar un plan estratégico que le permita emprender
con las estrategias financieras, administrativas y de mercado capaces de cumplir con los
objetivos planteados para incrementar la rentabilidad y de esta forma se pueda cumplir
con las características de brindar una excelente atención, calidad en los servicios
profesionales, puntualidad y responsabilidad, lo que permitiría a los usuarios
recomendar el servicio a otras personas.
El direccionamiento estratégico propuesto le permitirá al Centro Médico “Portoviejo
Medical Clinic”, a través de sus objetivos, misión, visión y valores alcanzar la eficiencia
en sus procesos, pues al disminuir los tiempos que no agregan valor al mismo, permitirá
no solo ahorrar costos sino una eficiente atención a los clientes a fin de lograr su
fidelización.
120
Recomendaciones
Una vez realizada la planificación estratégica del Centro Médico “Portoviejo Medical
Clinic”, se recomienda ejecutar el mismo con el propósito de lograr los objetivos
planteados para alcanzar los beneficios deseados.
Se recomienda realizar planificación estratégica con las otras unidades de negocio que
se establezcan las alianzas estratégicas y que contribuirán al logro del objetivo general
de ésta.
Realizar de forma continua un estudio de mercado y su entorno con el objetivo de
mantener el liderazgo y estar a la vanguardia de las nuevas tendencias en medicina
preventiva, de esta forma tener la capacidad de satisfacer al cliente.
Mantener al personal motivado y capacitado a través de programas con el fin de
mejorar la atención al cliente e incrementar su crecimiento.
Promover una cultura preventiva de atención médica con el propósito de que nuevos
usuarios utilicen los servicios médicos que ofrece el centro médico “Portoviejo Medical
Clinic” por medio de convenios institucionales.
121
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5: "Socioeconómico y Cultural". Portoviejo: Instituto Espacial Ecuatoriano.
125
ANEXOS
126
ANEXOS
Anexo A Encuesta aplicada a los clientes del Centro Médico
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ENCUESTA APLICADA A LOS CLIENTES DEL CENTRO MÉDICO
“PORTOVIEJO MEDICAL CLINIC”
Objetivo: Proponer una planificación estratégica que permita la correcta prestación de
servicios médicos y consecución de una adecuada administración parael Centro Médico
“Portoviejo Medical Clinic”, ubicado en Portoviejo provincia de Manabí.
Lea detenidamente las preguntas y responda con una X la opción que usted considere
conveniente.
SEXO: Femenino Masculino
1. ¿Conoce el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic?
Mucho
Poco
Nada
127
2. ¿Le gustaría hacer uso de los servicios médicos que ofrece el Centro Médico
“Portoviejo Medical Clinic”?
Si
No
3. ¿Qué características busca en los servicios que ofrece el CentroMédico
“Portoviejo Medical Clinic”?
Excelente atención
Calidad en los servicios profesionales
Puntualidad
Responsabilidad
Todos los anteriores
4. ¿Considera usted que el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic” responde a
las necesidades de los usuarios?
Mucho
Poco
Nada
5. ¿Recomendaría el Centro Médico “Portoviejo Medical Clinic”?
Mucho
Poco
Nada
6. ¿Considera usted que hace falta publicidad para el conocimiento del Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic”?
Mucho
Poco
Nada
128
7. ¿Estaría dispuesto a pagar por los servicios médicos que ofrece el Centro
Médico “Portoviejo Medical Clinic”?
Mucho
Poco
Nada
GRACIAS POR SU AMABLE COLABORACIÓN
129
Anexo B Diagrama de Gantt
ACTIVIDAD SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Presentación del programa de
planificación estratégica.
Autorización para el desarrollo del
trabajo de investigación en la
organización.
Recolección de información
(Documentación de la empresa).
Análisis situacional externo de la
organización (recopilación y
tabulación de datos demográficos).
Análisis situacional interno de la
organización.
Preparación del diagnóstico
estratégico institucional (FODA).
Planteamiento de la misión y visión
institucional.
130
Propuesta de elementos del plan
estratégico (objetivos, políticas,
estrategias).
Planteamiento del plan operativo
(general y especifico).
Propuesta de presupuesto anual de
plan estratégico.
Planteamiento del sistema de control
del plan estratégico.
Presentación de conclusiones y
recomendaciones.