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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE CONTROL DE
INVENTARIOS EN LA DISTRIBUIDORA SAN LUIS UBICADA
EN LA CIUDAD DE QUITO
AUTORA:
SONIA LORENA HERRERA ROJAS
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA.
DIRECTOR:
Dr. CPA. CÉSAR A. PASQUEL C. MSC
D.M. DE QUITO, DICIEMBRE-2015
ii
Herrera Rojas, Sonia Lorena, (2015) Propuesta de
Mejoramiento de Control de Inventarios en la Distribuidora
San Luis ubicada en el Ciudad de Quito, Trabajo de
investigación para optar por el Título de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría CPA Facultad de Ciencias
Administrativas. Carrera de Contabilidad y Auditoría. Quito:
UCE. 137 p.
iii
DEDICATORIA
La presente tesis está dedicada a mis padres José y Ángeles de Jesús quienes me han
apoyado a lo largo de estos años y me han enseñado todo lo que soy, por siempre
estar conmigo cuando más lo he necesitado con sus palabras de aliento, ya que son el
motivo principal para conseguir este logro tan importante en mi vida y siempre
seguir adelante cumpliendo mis sueños.
Sonia Lorena Herrera Rojas
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme las fuerzas para seguir adelante ante los obstáculos que se han presentado
en este trabajo.
A la Virgen del Quinche por ser mi guía y mi apoyo en los momentos más difíciles y por
todas las bendiciones derramadas en mi.
A mis padres y mis hermanos por su aliento gracias a ustedes he logrado muchos triunfos,
los quiero mucho, Dios los bendiga siempre.
A todos mis amigos en especial a mi amiga Silvia por confiar y creer en mí , por su apoyo
incondicional que me ha sabido brindar en toda mi carrera universitaria y en mi vida
personal más que una amiga me han demostrado ser una hermana.
A la Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias Administrativas, Carrera de
Contabilidad y Auditoría y a sus profesores por haberme proporcionado laos medios
necesarios para un excelente aprendizaje tanto en lo laboral como en mi vida personal.
Al Dr. Cesar Pasquel por su orientación y revisión del trabajo, por compartir sus
conocimientos que fueron de gran ayuda para el desarrollo del tema tratado.
v
AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL
vi
APROBACION DEL DIRECTOR DE TESIS
vii
viii
CONTENIDO DEDICATORIA ..................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................ iv
AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL........................................................ v
APROBACION DEL DIRECTOR DE TESIS ....................................................................... vi
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... xiv
LISTA DE TABLAS ............................................................................................................ xiii
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................... xv
CAPITULO I ........................................................................................................................... 4
1. GENERALIDADES DE LA DISTRIBUIDORA SAN LUIS ....................................... 4
1.1. Antecedentes ...................................................................................................................... 4
1.2 Reseña Histórica ....................................................................................................................... 4
1.3 Base Legal ................................................................................................................................ 9
1.3.1 Servicio de Rentas Internas (SRI) ..................................................................................... 9
1.3.2 Instituto Ecuatoriana de Seguridad Social (IESS) ........................................................... 10
1.3.3 Ministerio de Trabajo ...................................................................................................... 10
1.3.4 Municipio del Distrito Metropolitano de Quito............................................................... 11
1.3.5 Cuerpo de Bomberos ....................................................................................................... 11
1.4 Misión .................................................................................................................................... 11
1.5 Visión ..................................................................................................................................... 12
1.6 Objetivos ................................................................................................................................ 12
1.7 Principios y Valores ............................................................................................................... 12
1.8 Organigramas ......................................................................................................................... 15
1.8.1 Concepto ......................................................................................................................... 15
1.8.1.1 Organigrama Estructural .............................................................................................. 15
1.8.1.1.1 Estructura Organigrama Vertical ............................................................................... 15
1.8.1.1.1.1 Organigrama Estructural de la Distribuidora San Luis .......................................... 16
ix
1.8.2. Organigrama Funcional ................................................................................................. 17
1.9. Análisis FODA ...................................................................................................................... 18
1.9.1 Fortalezas ........................................................................................................................ 19
1.9.2 Debilidades ...................................................................................................................... 19
1.9.3 Oportunidades ................................................................................................................. 20
1.9.4 Amenazas ........................................................................................................................ 20
CAPITULO II ........................................................................................................................ 21
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ....................................................................................... 21
2.1 Factores Internos .................................................................................................................... 21
2.1.1 Clientes ............................................................................................................................ 21
2.1.1.01 Clientes de Compra Frecuente ................................................................................... 22
2.1.1.02 Clientes de Compra Habituales .................................................................................. 22
2.1.1.03 Clientes de Compra Ocasional .................................................................................. 23
2.1.2 Proveedores ..................................................................................................................... 23
2.1.3 Competidores .................................................................................................................. 26
2.2. Factores Externos .................................................................................................................. 27
2.2.1 Entorno Económico ......................................................................................................... 27
2.2.2 Entorno político ............................................................................................................... 28
2.2.3 Entorno Legal .................................................................................................................. 28
2.2.4 Entorno Social ................................................................................................................. 30
CAPITULO III ....................................................................................................................... 31
3. Propuesta de mejoramiento de control interno de inventarios en la Distribuidora San
Luis 31
3.1 Control Interno ....................................................................................................................... 31
3.1.1 Definición ........................................................................................................................ 31
3.1.2 Importancia...................................................................................................................... 33
3.1.3 Alcance ............................................................................................................................ 33
3.1.4 Limitaciones del Control interno ..................................................................................... 34
3.1.5 Objetivos ......................................................................................................................... 36
x
3.1.6 Elementos Fundamentales del Control Interno ............................................................... 37
3.1.7 Método de Evaluación del Control Interno ..................................................................... 40
3.1.7.1 Método Narrativo o Descriptivo................................................................................... 41
3.1.7.2 Método de Cuestionario ............................................................................................... 41
3.1.7.3 Método Gráfico o Diagrama de Flujo .......................................................................... 42
3.2 INFORME COSO I ................................................................................................................ 44
3.2.1 Antecedentes ................................................................................................................... 44
3.2.2 Objetivos ......................................................................................................................... 44
3.2.3 Procedimientos ................................................................................................................ 44
3.2.4 Componentes ................................................................................................................... 46
3.3 INFORME COSO II .............................................................................................................. 47
3.3.1 Antecedentes ................................................................................................................... 47
3.3.2 Importancia del COSO II: administración de los Riesgos de la Empresa (ERM) ........... 47
3.3.2 Componentes ................................................................................................................... 48
3.3.2.1 Análisis Comparativo de los Componentes del INFORME COSO I Y INFORME
COSO II ................................................................................................................................... 49
3.3.2.1.1 Ambiente Interno ....................................................................................................... 50
3.3.2.1.2 Establecimiento de Objetivos .................................................................................... 52
3.3.2.1.4 Evaluación de Riesgos .............................................................................................. 59
3.3.2.1.5 Respuesta al riesgo .................................................................................................... 61
3.3.2.1.6 Actividades de Control .............................................................................................. 63
3.3.2.1.7 Información y Comunicación .................................................................................... 65
3.3.2.1.8 Supervisión y Control ................................................................................................ 66
3.3.3 Importancia...................................................................................................................... 68
3.4. NIIF PARA PYMES ............................................................................................................. 69
3.4.1 Antecedentes ................................................................................................................... 69
3.4.2 Objetivo ........................................................................................................................... 70
3.4.3. SECCION 13 INVENTARIOS ...................................................................................... 70
3.5 INDICADORES DE GESTIÓN ............................................................................................ 74
xi
3.5.1 Definición ........................................................................................................................ 74
CAPÍTULO IV....................................................................................................................... 76
4. LABORATORIO DE APLICACIÓN DE CONTROL INTERNO PARA
INVENTARIOS EN LA DISTRIBUIDORA SAN LUIS ..................................................... 76
4.1. Objetivos de la Propuesta ...................................................................................................... 76
4.2 Método de Flujo de Diagramación ......................................................................................... 76
4.2.1 Símbolos de flujo de diagramación ................................................................................. 77
4.3. Políticas ................................................................................................................................. 78
4.3.1. Políticas para Compras, Recepción y Almacenamiento de Mercadería ......................... 78
4.3.2. Políticas para Ventas ...................................................................................................... 78
4.3.3. Políticas para el Despacho de Mercaderías .................................................................... 80
4.4. PROCEDIMIENTOS SUGERIDOS ..................................................................................... 81
4.4.1. Definición de Procesos ................................................................................................... 81
4.4.2. Alcance de los Procesos ................................................................................................. 81
4.4.3. COMPRAS DE MERCADERIA ................................................................................... 82
4.4.4. RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO ....................................................................... 85
4.4.5. VENTA DE MERCADERÍA Y DESPACHO ............................................................... 88
4.4.5.1. Ventas de Contado ...................................................................................................... 88
4.4.5.2. Ventas a Crédito .......................................................................................................... 91
4.4.6 DEVOLUCIÒN EN COMPRAS .................................................................................... 94
4.4.7 DEVOLUCIÓN DE VENTAS ........................................................................................ 96
4.5 DOCUMENTACIÓN PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL CONTROL DE
INVENTARIOS ........................................................................................................................... 98
4.5.1 INFORME DE RECEPCIÓN DE MERCADERIA ........................................................ 98
4.5.2 COMPROBANTE DE INGRESO A BODEGA ........................................................... 100
4.5.3 COMPROBANTE DE EGRESO DE BODEGA .......................................................... 102
4.5.4 NOTA DE ENTREGA .................................................................................................. 104
4.6. ACTIVIDADES DE CONTROL PROPUESTAS PARA LA TOMA FÍSICA DE
INVENTARIOS ......................................................................................................................... 106
4.6.1. ACTIVIDADES PREVIAS A LA TOMA FÍSICA DEL INVENTARIO................... 106
xii
4.6.2. ACTIVIDADES DURANTE LA TOMA FÍSICA DEL INVENTARIO .................... 109
4.6.3. ACTIVIDADES DESPUÉS DE LA TOMA FÍSICA DEL INVENTARIO ............... 112
4.6.4 MODELO DE TOMA FISICA DE INVENTARIOS ................................................... 115
4.7 APLICACIÓN DE LA SECCION 13 NIIF PARA PYMES .............................................. 116
4.7.1 CASOS PRACTICOS .................................................................................................. 116
CAPITULO V ...................................................................................................................... 120
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................... 120
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................... 120
5.2 RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 121
Bibliografía .......................................................................................................................... 122
xiii
LISTA DE TABLAS
Tabla 4-1 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COMPRA DE MERCADERIA ............... 84
Tabla 4-2 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAJE DE
MERCADERIA ....................................................................................................................... 87
Tabla 4-3 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE VENTAS AL CONTADO ........................... 90
Tabla 4-4 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE VENTAS A CRÉDITO ............................... 93
Tabla 4-5 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE DEVOLUCION EN COMPRAS ............. 95
Tabla 4-6 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE DEVOLUCIÓN DE VENTAS ................ 97
TABLA 4-7 DOCUMENTACIÓN PROPUESTA ................................................................ 98
Tabla 4-8 FLUJOGRAMA PARA ACTIVIDADES PREVIA A LA TOMA FÌSICA DE
INVENTARIOS ..................................................................................................................... 108
Tabla 4-9 FLUJOGRAMA PARA ACTIVIDADES DURANTE A LA TOMA FÌSICA DE
INVENTARIOS ................................................................................................................... 111
Tabla 4-10 FLUJOGRAMA PARA ACTIVIDADES DESPUÉS A LA TOMA FÌSICA DE
INVENTARIO ..................................................................................................................... 114
xiv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Ubicacion Geográfica de la Distribuidora San Luis ............................................... 4
Figura 1.2 Arena ...................................................................................................................... 5
Figura 1.3 Ladrillos de arcilla .................................................................................................. 6
Figura 1.4 Tubos de Acero ....................................................................................................... 7
Figura 1.5 Madera .................................................................................................................... 7
Figura 1.6 Sanitarios ................................................................................................................ 8
Figura 1.7 Cintas Adhesivas .................................................................................................... 8
Figura.1.8 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA DISTRIBUIDORA SAN LUIS (LUIS,
1996) ...................................................................................................................................... 16
Figura 2.1 Empresa UNACEM S.A. ...................................................................................... 24
Figura 2.2 Importadora DEMACO ....................................................................................... 24
Figura 2.3 Importadora Ferretero Trujillo .............................................................................. 25
Figura 2.4 Empresa INTACO ................................................................................................ 25
Figura 2.5 Pinturas Cóndor .................................................................................................... 26
Figura 3.1 Ejemplo de Narrativa ........................................................................................... 41
Figura 3.2 Ejemplo de Cuestionario ...................................................................................... 42
Figura 3.3 Ejemplo de Flujograma ....................................................................................... 43
Figura 3.4 Componentes del Informe Coso I ......................................................................... 46
Figura 3.5 Componentes del Informe Coso II ........................................................................ 48
Figura 3.6 Comparación Componentes Coso I y Coso II ...................................................... 49
Figura 3.7 Formación del Riesgo Aceptado .......................................................................... 55
Figura 3.8 Categoría de Eventos ........................................................................................... 56
Figura 4.1 INFORME DE RECEPCION DE MERCADERIA ............................................. 99
Figura 4.2 Comprobante de Ingreso de Bodega .................................................................. 101
Figura 4.3 Comprobante De Egreso de Bodega .............................................................. 103
Figura 4.4 Nota de Entrega ................................................................................................. 105
xv
RESUMEN EJECUTIVO
“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE CONTROL DE INVENTARIOS EN LA
DISTRIBUIDORA SAN LUIS EN LA CIUDAD DE QUITO”
Este proyecto de tesis se efectúa en el distribuidora “SAN LUIS”, la cual se dedica a la
comercialización al por mayor y menor de materiales para la construcción.
El propósito de esta tesis es efectuar la propuesta de mejoramiento para el control de
inventarios, para lo cual se realizo una investigación de campo donde se puede evidenciar
que cada departamento de involucra directa o indirectamente con el inventario , el cual
permitió conocer los procesos que se vienen desarrollando en la distribuidora en algunos
casos no son los adecuados o causan perdida tanto monetariamente como en el tiempo
laboral, por la misma razón el inventario no dispone de un buen control ni documentos que
respalden el ingreso y salida de la mercadería de bodega.
Para el mejoramiento inventarios se propone la elaboración de diversos procedimientos a
ser desarrollados con la finalidad de que exista un adecuado manejo de la mercadería desde
el ingreso hasta el almacenamiento con los documentos de respaldos propuestos con la
finalidad de tener un óptimo control de los mismos.
Palabras claves: CONTROL
INVENTARIO
PROCESO
DOCUMENTOS
CALIDAD
xvi
EXECUTIVE SUMMARY
PROPOSAL FOR IMPROVEMENT IN INVENTORY CONTROL FOR THE
DISTRIBUTOR “SAN LUIS” IN THE CITY OF QUITO
This thesis project has been done at the distributor "San Luis", which is dedicated to the
wholesale and retail distribution of building materials.
The purpose of this thesis is to make the proposal to improve inventory control, for which a
field research was carried out and which is evidence that each department is directly or
indirectly involved with the inventory. This allowed us to know the performed processes are
being developed in the distributor, and in some cases are not adequate or cause loss both
monetarily and in the labor time for the same reason the inventory does not have a good
handle of documents supporting the entry and exit of goods warehouse.
For preparing inventories, it is proposed to improve various processes to be developed in
order that there is a proper handling of the goods from admission to the storage backup
documents proposed to have optimal control over them.
KEYWORDS
CONTROL
INVENTORY
PROCESS
DOCUMENTS
QUALITY
*Yo, Lcdo. Jaime Brito Cortez (No. Reg. SENESCYT 1031-10-1021031, c.c. 1704430642) certifico que esta es una
traducción correcta, exacta y completa al idioma inglés del documento original presentado ante mí el
03.12.2015
2
INTRODUCCION
El control Interno dentro de una empresa es de gran importancia ya de esta forma se puede asegurar
la eficiencia y eficacia del cumplimientos de sus objetivos , por lo que se hace la propuesta de
mejoramiento del control interno de inventarios en la distribuidora SAN LUIS , de esta forma se
obtendrá un excelente manejo de los procedimientos .
El motivo por cual escogí este tema es porque pude observar que al momento de realizar el
inventario de los materiales en bodega existía deficiencias al momento de comprobar que los
documentos fueron almacenados correctamente y que no existía un documento de ingreso a bodega
otorgado por el bodeguero al departamento de contabilidad.
Para el desarrollo de la tesis se ha utilizado medios y técnicas de investigación tales como: la
observación, entrevistas y constatación física, logrando obtener información valiosa, la cual se
encuentra distribuida por cinco capítulos, cada uno de los cuales contienen lo siguiente:
El Capítulo I abarca los aspectos generales de la distribuidora desde sus antecedentes, donde se
puede encontrar el motivo por el cual la creación de la misma, la actividad a la que se dedica, así
como aspectos importantes como su misión, visión, objetivos, políticas, estructura organizacional y
base legal que son necesarios para poder identificar las principales características de la
distribuidora.
El Capítulo II hace referencia al análisis interno como al externo en el cual se está desarrollando la
distribuidora, identificando las influencias que dispone tanto macroeconómicamente como
microeconómicamente lo cuales pueden influir de manera positiva o negativa en la distribuidora.
En el Capítulo III se desarrolló la propuesta de mejoramiento de control interno de inventarios
definido el control interno a utilizar, su importancia, objetivos, componentes y métodos, en lo cual
es de suma importancia conocer este tema para toda la distribuidora.
El control Interno a desarrollarse es el Método Coso II, el cual debería ser aplicado una vez
imprentado esta propuesta para la evaluación correspondiente de cada departamento.
3
En el Capítulo IV se realizó la aplicación práctica para poder identificar los procedimientos que
han sido propuestos en cada actividad, para coordinar entre los diferentes departamentos que posee
la empresa, también se implementó documentos de respaldos donde se efectúa los proceso porque
son de importancia que cada actividad se encuentre debidamente respaldada, para obtener un mejor
control de inventarios.
Finalmente en el Capítulo V se manifiestan las conclusiones a las que el desarrollo de esta tesis ha
llegado y de la misma manera a las recomendaciones que ha podido realizar al fin de contribuir al
desarrollo de las actividades de la distribuidora, los cuales servirán como guía para los cambios
propuestos.
4
CAPITULO I
1. GENERALIDADES DE LA DISTRIBUIDORA SAN LUIS
1.1. Antecedentes
La iniciativa para crear la distribuidora fue del señor Luis Delgado quien anteriormente fue
asesor de ventas en una compañía donde se realizaba distintas ventas de materiales de
construcción por lo que vio algo que lo apasionaba que era dirigir una empresa.
Para emprender esta iniciativa realizó un estudio de mercado con el fin de determinar las
necesidades que se tenía al momento de requerir los materiales de construcción y el lugar
donde lo iba a efectuar.
Por tal motivo se concentró en buscar productos y proveedores y fue posible con el aporte
económico de su esposa y su familia lo cual ayudó a cubrir costos y gastos que esta actividad
involucraba por lo tanto los dos son los administradores del negocio.
1.2 Reseña Histórica
Distribuidora San Luis, es una empresa que se dedica a la comercialización al por mayor y
menor de materiales para la construcción desde hace 30 años, abrió sus puertas por primera
vez el 19 de abril de 1994 como ferretería con el único propietario Luis Heriberto Delgado
Luna quien tiene su RUC como persona natural.
.
Figura 1.1 Ubicación Geográfica de la Distribuidora San Luis
5
En el año 1996 cerró sus actividades temporalmente por circunstancias menores viendo las
necesidades de establecerse como distribuidora y ya no sólo como una ferretería, abrió de
nuevo sus operaciones el 26 de octubre de 1999 donde se encargó el propietario darse a
conocer en el mercado, expandió su negocio abriendo una sucursal en Calle Veracruz N34-
14 y Av. América donde actualmente ofrecen sus servicios.
La necesidad de satisfacer a clientes cada vez más exigentes los ha comprometido a colmar
satisfactoriamente las expectativas de los consumidores de la construcción, teniendo en
cuenta crear óptimas condiciones laborales para sus empleados y su proyección social para el
beneficio del país.
Entre los materiales de construcción que se comercializan se clasifican en diversos grupos:
Figura 1.2 Arena
Se le emplea componente para el hormigón y el cemento así como para rellenar espacios
como huecos, paredes o en los entrepisos. Su extracción presenta pocas dificultades y se le
puede hacer en abundancia.
Muchas veces la calidad del cemento depende en gran medida del tipo de arena que se
agregue a la mezcla.
La arena con demasiadas impurezas tienen un impacto negativo en el resultado del hormigón
provocando que este tenga más dureza o que afecte el tiempo de secado.
6
Figura 1.3 Ladrillos de arcilla
1. Hay muchos tipos diferentes de ladrillos. los ladrillos huecos ligeros no son
normalmente lo bastante fuertes como para utilizarlos en la construcción de una
explotación piscícola. Los ladrillos macizos de arcilla cocida en los que se utilizan más
habitualmente en esta construcción
2. También se pueden utilizar ladrillos de fabricación industrial que pueden ser macizos o
con una hendidura poco profunda en cada lado o con dos o tres hueco pequeños
3. Los ladrillos pueden obtenerse por lo general en tamaños estándar que varían de entre
4 x 10.5 x 22 cm 6 x 10.5 x 22 cm, 7.5 x 10 x 20 cm y 10 x 10 x 20 cm
Bloques de cemento u hormigón
Los bloques de cemento u hormigón se hacen con una mezcla que se vierte en un molde y se
somete a presión para que adquiera una forma especial los bloques pueden hacerse sobre el
terreno en caso necesario pero hay que moldearlos bien.
Los bloques deben tener al menos 28 días antes de poder usarlos para la construcción.
Los bloques de cemento pueden ser huecos y macizos. Se puede obtener en varias medidas
estándar normalmente con una longitud que va de 40 a 50 cm, a veces pueden obtenerse
bloques de diferente altura: por lo general cuanto más pesado es el bloque mayor es su
resistencia.
7
Figura 1.4 Tubos de Acero
Los más utilizados son el hierro y el aluminio.
Acero empleando para estructuras ya sea por si solo con hormigón formando
entonces el hormigón armado
Otros metales que se comercializan con:
o Aluminio en carpinterías
o Zinc en cubiertas
o Titanio revestimientos inoxidable de reciente aparición
o Cobre, esencialmente en instalaciones de electricidad y fontanería
ORGÁNICOS
Figura 1.5 Madera
Fundamentalmente la madera y sus derivados aunque también se utilizan otros elementos
orgánicos.
8
La madera utilizada como material de construcción permanente no debe tener corteza ni
grandes agujeros demasiados nudos.
De ser madera seca y no estar torcida conviene almacenarla horizontalmente en un lugar
seco con buena circulación de aire.
Línea sanitaria
Figura 1.6 Sanitarios
Completo conjunto de accesorios que sirven para desagüe sanitarios y fluvial unión por
sementada solvente superficie interior lisa.
Figura 1.7 Cintas Adhesivas
Máxima seguridad en uniones eléctricas y telefónicas. Son resistentes al tiempo sin perder
flexibilidad y adherencia, e excelentes propiedades dieléctricas y auto extinguible.
9
1.3 Base Legal
La Base Legal tiene por finalidad que las empresas se enmarquen dentro de las políticas de
Estado.
En Ecuador la actividad comercial se puede ejercer de forma individual o colectiva la
realizan personas nacional o extranjeras.
La Distribuidora San Luis con Ruc número 1711257517001 es creada en 1994 por el señor
DELGADO LUNA LUIS HERIBERTO y actual gerente de la distribuidora con personería
denominada de persona natural cuya actividad económica es VENTA AL POR MAYOR DE
ARTÍCULOS DE FERRETERIA.
1.3.1 Servicio de Rentas Internas (SRI)
El Servicio de rentas Internas (SRI) es una entidad técnica y autónoma que tiene la
responsabilidad de recaudar los tributos internos establecidos por Ley mediante la aplicación
de la normativa vigente.
Su finalidad es la de consolidar la cultura tributaria en el país a efectos de incrementar
sostenidamente el cumplimiento voluntario de la obligación por parte de los contribuyentes.
La actividad económica principal descrita en el registro Único de Contribuyentes para
DISTRIBUIDORA SAN LUIS es “Venta al por mayor y menor de artículos de ferretería”
por lo que debe cumplir con las siguientes obligaciones:
Anexo de relación de dependencia
Anexo Transaccional Simplificado
Declaración de Impuesto a la Renta personas naturales
Declaración de retención en la Fuente
Declaración Mensual del IVA
Impuesto a la Propiedad de Vehículos Motorizados
10
1.3.2 Instituto Ecuatoriana de Seguridad Social (IESS)
El Instituto Ecuatoriana de Seguridad Social es una entidad cuya organización y
funcionamiento se fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad,
universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia.
DISTRIBUIDORA “SAN LUIS” debe cumplir con las siguientes obligaciones:
Aviso de Entrada y salida de los trabajadores
Generar planillas de pago de aportaciones patronales y personales
Generar las planillas de fondos de reserva
Generar pago mensual de préstamos hipotecarios y/o quirografarios
1.3.3 Ministerio de Trabajo
El Ministerio de Trabajo fomenta en el ámbito laboral el cumplimiento de los derechos del
buen vivir aportan para la erradicación del desempleo y radicaliza las acciones para la
eliminación de la explotación laboral.
DISTRIBUIDORA “SAN LUIS” debe cumplir con las siguientes obligaciones:
Registro en la página web de los datos de los trabajadores que ingresan a la distribuidora
para legalizar su contrato.
Cancelar los pagos del décimo cuarto y décimo tercero que sea de forma anual o mensual
según acuerdo de los trabajadores con los empleadores de la distribuidora.
Cancelar el 15% de la Utilidades a los trabajadores.
Actas de Finiquito.
11
El patrono deber cumplir con estas y otras disposiciones que establezca el ministerios de
Relaciones Laborales en caso de no hacerlo se sujetara a las sanciones expedidas por esta
Institución.
1.3.4 Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
Es un órgano de gobierno que actúa como facilitador de los esfuerzos de la comunidad en la
planificación, ejecuciones, generación, distribución y uso de los servicios que hacen posible
la realización de sus aspiraciones sociales.
DISTRIBUIDORA “SAN LUIS” debe cumplir con las siguientes obligaciones:
Pago de 1.5 por mil del Total de los Activos
Pago de la Patente Municipal anual
1.3.5 Cuerpo de Bomberos
Esta entidad es la encargada de emitir un informe al municipio para que posteriormente se
extienda el Permiso de Funcionamiento anual, previa presentación de requisitos solicitados y
verificación de que las instalaciones de la empresa cumplan con normas de seguridad.
La Distribuidora San Luis tiene establecido el permiso de funcionamiento Tipo C por la
categoría de ferretería.
1.4 Misión
Ofrecer a nuestros clientes la satisfacción de sus requerimientos y necesidades, mediante
una atención de excelencia en servicio, variedad de productos, calidad y precio.
Priorizamos el respeto a las personas, la agilidad en el despacho de nuestros productos y
diligencia en las entregas a obra o domicilio. Somos un equipo humano cimentado en
sólidos principios éticos y morales, que cumple su labor con profesionalismo, honestidad y
mística.
12
Nuestra organización nos permite ofrecer un ambiente digno y acogedor, donde se
retribuye equitativamente nuestro esfuerzo y talento individual, y se promueve el
crecimiento personal, la formación integral del ser humano y el bienestar de nuestras
familias.
1.5 Visión
Consolidarnos en el mercado de la construcción como una empresa sólida, eficiente y
productiva.
1.6 Objetivos
Cubrir el mayor rango del mercado nacional brindado productos de calidad que supera las
expectativas de nuestros clientes.
Diseñar cuidadosamente nuevos mecanismos de abastecimiento de materiales prestando alta
importancia al detalle de los productos.
1.7 Principios y Valores
Principios
1. Trabajar en Equipo
Construimos relaciones con las demás personas basadas en compartir verdaderamente y
confianza de que cada uno de nosotros tienen un comentario personal y profesional para
hacer lo debido.
Enseñamos integridad, respeto y compañerismo.
Consultamos con cada uno y valoramos las perspectivas de aquellas quienes son
Diferentes a nosotros también como de aquellos que desafían nuestro punto de vista
Aceptamos la experiencia multicultural, el esfuerzo de cada uno por un ambiente libre de
discriminación, intimidación y acoso.
13
Enfrentamos y apoyamos el desarrollo profesional de nuestros colegas y promovemos el
éxito profesional y continuo aprendizaje.
Esperamos y entregamos retroalimentación regular, sincera y constructivamente.
2. Servicio al Cliente
Nos apoyamos a nosotros mismo como profesionales para mantener la confianza situada
en nosotros para otros.
Estamos comprometidos a entregar servicios de calidad que refleje nuestras capacidades
profesionales que son apropiadas para los asuntos y necesidades de nuestros clientes.
3. Actuar con Integridad Profesional
Obedecemos las leyes, regulaciones y estándares que nos aplican en nuestra conducta
profesional.
Competimos enérgica y vigorosamente reconocemos la necesidad de ser honesto en
nuestro comportamiento competitivo.
Rechazamos negocios no éticos o ilegales en cualquier circunstancia.
No ofrecemos gratificaciones o algún incentivo personal para obtener compromisos
financieros.
4. Mantener nuestra objetividad e Independencia
Estamos alertas para conflictos de interés personales o profesionales tomamos pasos
inmediatos y apropiados para resolverlos.
Empleamos escepticismos profesionales.
Rechazamos presión inapropiada de clientes u otros.
14
5. Respetar el Capital Intelectual
Respetamos y protegemos la información confidencial obtenida o recibida por nuestros
clientes o de terceras personas así como la información personal acerca de nuestra gente
de acuerdo a la ley local o estándares profesionales.
No usamos información confidencial para ganancias personal.
Obtenemos, desarrollamos y protegemos la propiedad intelectual de una manera
apropiada, respetamos las restricciones en sus usos y reproducción.
Respetamos la información confidencial de nuestros competidores así como esperamos
el respeto de los otros.
Valores
Compromiso
Responsabilidad
Ética
Respeto
Humildad
Honestidad
Amabilidad
Moral
Disciplina
15
1.8 Organigramas
1.8.1 Concepto
Un organigrama es la representación gráfica de la empresa o entidad la cual permite analizar
la estructura de la organización y cumple con un rol informativo al ofrecer datos sobre las
característica generales de la misma.
Los organigramas pueden incluir los nombres de las personas que dirigen cada departamento
o división de la entidad para definir las relaciones jerárquicas y competencias vigentes.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener únicamente los elementos indispensables.
1.8.1.1 Organigrama Estructural
“Es una herramienta muy útil para organizar la estructura formal de una organización, en el
cual representa gráficamente, el nivel jerárquico, las interrelaciones las funciones de cada
apuesto de la organización que conlleva cierta responsabilidad, con su consecuente nivel de
autoridad”. (Dambrosio, 2010)
1.8.1.1.1 Estructura Organigrama Vertical
“La estructura organización vertical es en cada puesto subordinado a otro se presenta por
cuadros en un nivel inferior ligados por líneas que representan la comunicación de
responsabilidad y autoridad”. (Dambrosio, 2010)
DISTRIBUIDORA SAN LUIS mantiene sus estructura organización de forma vertical donde
las estrategias, políticas y disposiciones universales están a cargo del Gerente General para
luego están ser comunicada al resto del personal.
A continuación se detalla al Organigrama estructural correspondiente a la Distribuidora San
Luis:
16
1.8.1.1.1.1 Organigrama Estructural de la Distribuidora San Luis
Figura.1.8 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA DISTRIBUIDORA SAN LUIS (Delgado, 1996)
GERENTE
LUIS DELGADO
DEPT DE VENTAS 1
JOSE MERA
VENTAS 1
KATTY HILDA
VENTAS 2
PAOLA
BODEGUERO-DESPACHADOR
VENTAS 3
BELEN BUELE
DEPT VENTAS 2
SANTIAGO PAREDES
VENTAS1
ANITA RODRIGUEZ
VENTAS 2
ERIKA JEAN
BODEGUERO-DESPACHADOR
DEPT DE CONTABILIDAD
VICEPRESIDENTE
MARY VASQUEZ
CHOFERES-
DESPACHADORES
17
1.8.2. Organigrama Funcional
“Organigrama funcional es parte del organigrama estructural ya a nivel de cada unidad
administrativa se detalla las funciones principales. Al detallar las funciones se inició por las
más importantes y luego se registran aquellas de menor trascendencia” (Dambrosio, 2010)
Funciones
Presidencia o gerente
Funciones
Toma de decisiones.
Revisión constante de cada una de las tareas.
Autorizar los valores necesarios para cada actividad en cada área.
Realizar un proceso administrativos adecuados a las necesidades que presente la
empresa.
Optimizar recursos.
Organizar adecuadamente las áreas.
Departamentos de ventas
Funciones
Elaborar pronósticos de ventas anuales.
Establece precios realizar publicidad y promociones de ventas.
Llevar un adecuado control y análisis de las ventas.
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Los vendedores deben tener en cuenta relación estrecha con el departamento de créditos
para evitar vender a clientes moroso conocer las líneas de crédito así como el saldo de
cada cliente.
Departamento de Contabilidad
Funciones
Realizar los pagos de salarios.
Realizar los desembolsos para compras.
Desembolsar los valores necesarios para cada actividad en cada área.
Realizar un proceso contable previamente.
Presentará los balances respectivos en la fecha acordada.
Realizar los pagos del SRI puntualmente.
Llevar la contabilidad en un sistema informático.
Revisión de cuentas por cobrar.
1.9. Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta analítica y administrativa que le permitirá trabajar con
toda la información que pesa sobre sus negocios, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas para analizar la situación competitiva de una
organización, mide los pasos y acciones futuras de la empresa no entidad para obtener un
diagnóstico precio que facilite la toma de decisiones acorde con los objetivos y políticas
establecidas.
En el análisis FODA se evalúa la situación actual del negocio desde los diferentes puntos de
vista debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.
19
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
1.9.1 Fortalezas
Son los recursos y capacidades especiales que tiene la distribuidora para mantenerse en una
posición privilegiada ante la competencia estas fortalezas son las siguientes:
Reducida competencia en el sector que comercializa
Ubicación de Fácil acceso.
Compromiso con el negocio de los empleados o familiares
Personal conocedor del producto que comercializa.
Se preocupa por tener una solidad fuerza de ventas.
1.9.2 Debilidades
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,
Distribuidora San Luis presenta los siguientes:
Despacho de mercadería a destiempo.
La empresa tiene muchas deficiencias frente a la agresiva competencia y si interés es
vender a los que más pueda.
No se realizan promociones para el desarrollo de sus actividades.
No se valoran ni establecen límites de existencia de inventarios.
20
1.9.3 Oportunidades
Son aquellas posibilidades y alternativas que se deben reconocer en el momento que se
presentan. A menudo las oportunidades están en la mano pero solamente los empresarios que
investigan y están involucrados en el negocio las pueden descubrir y hacer que estas
oportunidades formen una parte beneficiosa para el negocio.
En Distribuidora San Luis se destacan las siguientes:
Capacidad constante a la fuerza de ventas para mejor atención al cliente.
Obtención de créditos para adquirir mercadería.
Ubicación adecuada para impulsar las ventas.
Existencia de mercados sin atención ni competencia.
Capacidad constante a la fuerza de ventas para mejorar atención al cliente.
1.9.4 Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno que pueden llegar a atentar con la
permanencia de la empresa son fenómenos inesperados que pueden evitar que la empresa
cumpla con sus objetivos y logre alcanzar sus metas.
En Distribuidora San Luis se puede mencionar los siguientes:
Ingreso al mercado de nuevos negocios a menores precios de venta.
Aumento de costos en los productos adquiridos.
Existe una gran variedad de negocios competitivos que ofrecen los mismos bienes y
producto con diferentes modelos de comercialización.
Escasez de los productos básicos del negocio.
21
CAPITULO II
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Se puede definir el diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación
real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de
oportunidad con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y
externa de una organización en todos sus niveles y también los instrumentos de comunicación de
una organización tales como historietas, metáforas, símbolos y artefactos, así como comentarios que
la gente de la organización formula en sus conversaciones diarias. (Hernandez Palomino, Gallarzo,
& Espinoza Medina, 2011)
La Distribuidora San Luis actualmente se dedica a la venta al por mayor y menor de artículos
de ferretería además ofrece un servicio de transporte y desalojo de los materiales, siendo esta
una táctica para su relación con el cliente por lo cual se fortalezca al tener una buena
comunicación, ofreciendo productos de calidad y enfatizando costo-beneficio de los mismo,
cuenta además con el servicio.
2.1 Factores Internos
Los factores internos consisten en la identificación de las fortalezas (positivos) y debilidades
(negativo) de la organización por parte de su equipo directivo de experiencia, conocedora del
funcionamiento de los distintos estamentos institucionales y por lo tanto capaces de apreciar
el impacto que esas debilidades y fortalezas influyen en los resultados de la gestión local.
2.1.1 Clientes
Son los individuos o grupos que compran los bienes y servicios que produce la organización. Como
sus receptores finales, constituyen un elemento clave para su éxito ya que son quienes pueden
determinar la calidad de los bienes y servicios en la medida en que satisfacen sus deseos y cumplen
con sus expectativas. (Fincowsky, B, & Krieger, 2011)
DISTRIBUIDORA SAN LUIS tiene diversos clientes los cuales van desde personas
naturales hasta compañías reconocidas en el ámbito empresarial en el Ecuador se detalla
algunos de ellos.
22
A los clientes se los clasifica de la siguiente forma:
2.1.1.01 Clientes de Compra Frecuente
Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra
y otra es más corto que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general,
está complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por lo tanto, es fundamental no descuidar
las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir
“importantes” y “valiosos” para la empresa. (Thompson, 2012)
Dentro de los cuales encontramos los siguientes:
PADILLA VEGA ROLANDO
SH INGENIEROS S.A
BURBANO MEDINA MIRIAM
AGUIRRE BALSECA MAURICIO
COELLO SERRANO MARCO
WARBRO CIA LTDA
2.1.1.02 Clientes de Compra Habituales
Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos con la empresa, el
producto y el servicio. Por tanto es aconsejable brindarles una atención esmerada para incrementar
su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra. (Thompson,
2012)
En este grupo de clientes encontramos los siguientes:
BONILLA FERNANDEZ MANUEL
CONSTRUCTORES CHAVEZ SUAR
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SANDOVAL ZAMBRANO MARTHA
ESPINOSA MANUEL EDUARDO
CABRERA PALACIOS EDWIN
2.1.1.03 Clientes de Compra Ocasional
Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para determinar el porqué de
esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le
solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera se podrá investigar (en el
caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede
remediar o cambiar esa situación. (Thompson, 2012)
En conclusión DISTRIBUIDORA SAN LUIS ha distribuido a empresas privadas y personas
naturales quienes han proporcionado su referencia de la calidad de los materiales que
distribuye y gracias a ellos se han hecho conocer en el mercado.
2.1.2 Proveedores
Son los individuos y organizaciones que proporcionan a la organización los insumos que
requiere para producir bienes y servicios.
Los cambios en la naturaleza, número y tipo de proveedores son factores importantes en la
posición para negociar el apropiamiento.
La posición de proveedor es fuerte cuando: a) es la única fuente de un insumo; b) el insumo es clave
para la organización por lo contrario la posición del proveedor es débil cuando: a) a organización
dispone de muchos proveedores de los insumos que le son necesarios; b) la posición de la
organización frente a ellos es tan sólida que le permite exigirles menores costos y mayor calidad.
(Fincowsky, B, & Krieger, 2011)
En otras palabras, los proveedores pueden tener frente a las empresas compradoras que nos
interesan un determinado poder de negociación suficiente para amenazar el desarrollo de las
mismas; por tanto, el análisis de esta fuerza debe contribuir a la formulación de estrategias
que mejoren el posicionamiento de la empresa.
24
La DISTRIBUIDORA SAN LUIS posee los siguientes proveedores:
Figura 2.1 Empresa UNACEM S.A.
Unión Andina de Cemento (UNACEM) es la fuscion de Cementos Lima y cemento Andino.
Por más de 60 años contribuyen al desarrollo de la infraestructura del país, suministrando
cementos y servicios de gran calidad.
Además, apoyándose en el desarrollo de la infraestructura local a través de donaciones de
cemento y asesoría técnica principalmente en las zonas de mayor influencia.
Figura 2.2 Importadora DEMACO
Demaco Cía. Ltda. labora en varias partes de Ecuador brindando calidad de servicio y
soporte para necesidades básicas a nuestro canal de compradores, con la visión de ser una
de las distribuidora de Materiales de Construcción especializadas en Hidráulica y
Electricidad con vocación de servicio y atención con más de 12 años en el mercado.
25
Figura 2.3 Importadora Ferretero Trujillo
Importador Ferretero Trujillo Cía. Ltda. es una empresa líder en mercado ferretero a nivel
nacional, importa y distribuye material de construcción y ferretería, brindando servicio de
primera productos de calidad a más 8.000 clientes.
Importador Ferretero Trujillo Cía. Ltda. Cuenta con centro de distribución y venta
estratégicamente ubicadas en las principales ciudades del país.
Además de 30 camiones para una eficiente entrega la cual se complementa con el gran
trabajo de una fuerza de más de 120 ejecutivos de ventas ubicados a nivel nacional.
Figura 2.4 Empresa INTACO
Se inició en 1946 en los productos y servicios innovadores que mejoran y profesionalicen las
prácticas constructivas, han logrado con una amplia cartera de morteros industrializados y
productos químicos de calidad mundial que ofrecen productividad, eficiencia y economía a
la industria de la construcción.
26
Figura 2.5 Pinturas Cóndor
Pinturas cóndor fundada en el año 1939 con el apoyo de Sherwin Williams mantendrá
siempre su incansable anhelo de seguir innovando creciendo en al ámbito de las pinturas a
nivel nacional.
2.1.3 Competidores
Son las organizaciones que están en un mismo giro industrial y sector de actividades y
generan productos y/o servicios análogos o los proporcionan al mismo tipo de cliente.
La rivalidad entre competidores es un factor que impacta el nivel de precios, el acceso a
recursos y la obtención de utilidades, en otras palabras, define la posición competitiva.
“La competencia potencial es la organización que en cualquier momento pueden entrar al
área de influencia de una organización”. (Fincowsky, B, & Krieger, 2011)
Las principales competencia de la distribuidora considerada en la actualidad son:
UNIFER
Empresa líder en la comercialización de materiales de construcción en el mercado
ecuatoriano
Dicha empresa ofrece a sus clientes atención directa en obra, dándoles servicio, variedad,
calidad y excelentes precios a sus clientes.
Esto puede ocasionar que la gente los elija porque su nombre comercial ya es conocido y se
los distribuye a nivel nacional.
27
COMERCIAL PURUHA
Cuenta con más de 30 años de experiencia en el mercado ecuatoriano sirviendo con seriedad
y eficacia las empresas constructoras del pies, son distribuidores de materiales para la
construcción y ferretería en general, disponen de más de 5.000 productos que cumplen
normas internacionales de calidad.
Lo cual es una desventaja para la distribuidora porque aún no ha llegado a ser reconocida a
nivel nacional más bienes ha ido manejando solo en la localidad de Quito.
2.2. Factores Externos
Los factores externos es parte fundamental en el comportamiento organizacional incluyen
aspectos socioculturales, económicos, político-legales, tecnológicos globales.
2.2.1 Entorno Económico
Están constituidos por las condiciones económicas del país en el que opera la organización. Esta
parte del entorno incluye factores tales como el desarrollo económico, la infraestructura, los
mercados de recursos y de productos, los tipos de cambio, la inflación, las tasas de interés y el
crecimiento económico. (Fincowsky, B, & Krieger, 2011)
Las condiciones comerciales dentro de las cuales DISTRIBUIDORA SAN LUIS opera
cambian anualmente debido a la oferta y a la demanda de sus materiales haciendo más
desafiante el implementar decisiones y monitorear impactos.
También un punto importante se destaca actualmente los aranceles, impuestos o gravamen
que se aplica a los bienes que son objeto de importación o exportación debido a que los
materiales que se utilizan se fabrican en otras partes del mundo.
DISTRIBUIDORA SAN LUIS ha debido acatar las disposiciones al pago de aranceles que
cubren a los proveedores generando el incrementa en los gastos para la administración y
consecuentemente también los precios de venta al consumidor final.
28
Estos incrementos son los que afectan directamente a la empresa y también a los clientes
quienes no están acostumbrados a estas modificaciones además que ya cuentan con un
presupuesto establecido para las adquisiciones de diferentes materiales de construcción, por
lo cual corren el riesgo de tener un decremento en las ventas.
2.2.2 Entorno político
“El sector legislativo y político es el espacio donde las empresas o los grupos de interés
compiten para lograr la atención, los recursos y obtener una voz representativa en el marco
jurídico que regule interacciones entre los países”. (Luna González, 2014)
DISTRIBUIDORA SAN LUIS en este sentido se ve un poco afectado debido a las
salvaguardas que el gobierno actual ha hecho énfasis en el consumo de productos nacionales,
imponiendo el cobro de aranceles y límite de cantidad en el ingreso de productos extranjeros
al país.
Es de conocimientos de todos los ciudadanos que debemos colaborar con el desarrollo del
país pero también se debe tomar en cuenta que Ecuador todavía no cuenta con la tecnología
adecuada para la elaboración de distintos tipos de materiales para la construcción que
satisfacen las necesidades de los diferentes clientes, lo cuales existen en otros países.
La mayor parte de los materiales que distribuye la empresa es del mercado internacional
mientras tanto los insumos como son de arena, ripio y piedra son nacionales que son muy
aceptados.
2.2.3 Entorno Legal
En el Existen leyes que rigen a las empresas para iniciar sus operaciones, las cuales cubren
aspectos registrales, municipales, tributarios, arancelarios, laborales de seguridad social entre
otros.
Existe un elevado número de requisitos para lograr que una empresa sea legalizada.
También una vez formalizado, las empresas deben cumplir con las leyes establecidas según
la entidad reguladora.
29
DISTRIBUIDORA SAN LUIS debe cumplir obligaciones con las siguientes Instituciones:
Servicio de rentas Internas (SRI)
DISTRIBUIDORA SAN LUIS debe cumplir con las siguientes obligaciones:
Anexo de relación de dependencia
Anexo Transaccional Simplificado
Declaración de Impuesto a la Renta personas naturales
Declaración de retención en la Fuente
Declaración Mensual del IVA
Impuesto a la Propiedad de Vehículos Motorizados
Instituto de Seguridad Social (IESS)
La distribuidora esta obligadas a afiliar a sus empleados desde el primer día de trabajo con
el respectivo aviso de entrada así mismo generar el aviso de salida una vez cesadas sus
actividades, generar planillas de aportaciones como también las planillas de fondos de
reserva sea el caso de los empleados que laboren en la misma.
Ministerio de Trabajo
La distribuidora está obligada al registro en la página web de los datos de los trabajadores
que ingresan a la distribuidora para legalizar su contrato, cancelación de los pagos del
décimo cuarto y décimo tercero que sea de forma anual o mensual según acuerdo de los
trabajadores con los empleadores de la distribuidora, cancelar el 15% de la Utilidades a los
trabajadores también a las actas de finiquito que se generen en la distribuidora por motivo
de salida de los trabajadores lo cuales pueden ser en forma voluntaria o por visto bueno del
empleador.
30
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
La distribuidora debe cancelar anualmente el valor correspondiente al 1.5 por mil del total
de activos de igual manera el pago de la patente municipal por renovarlos y continuar en el
funcionamiento de las instalaciones.
Cuerpo de Bomberos
La Distribuidora San Luis tiene establecido el permiso de funcionamiento Tipo C por la
categoría de ferretería.
2.2.4 Entorno Social
“El sector sociocultural trata las actitudes y los valores culturales de una sociedad. A
sociedad es el pilar de toda organización que generalmente motiva las condiciones y los
cambios demográficos, económicos, políticos, jurídicos y tecnológicos”. (Luna González,
2014)
DISTRIBUIDORA SAN LUIS siempre ha cultivado valores morales para que la actividad
empresarial se desarrolle sin inconvenientes, inculcando los deberes y derechos que los
ciudadanos deben cumplir con y para la sociedad.
Además ha sido generadora de trabajo, ha otorgado apoyo y capacitación para que sus
empleados fortalezcan sus conocimientos y de esta manera aportar cada vez más a la
distribuidora y la sociedad en general.
En conclusión la DISTRIBUIDORA SAN LUIS tiene muchas ventajas en el campo de la
construcción por motivo que ha ido incrementando hace un par de años el sector inmobiliario
requiriendo en si los materiales que la distribuidora ofrece lo cual beneficia a los clientes y a
su vez a los empleados los cuales aumentando sus ingresos.
Por otro lado tenernos las desventajas puesto que la distribuidora tiene que planificar sus
comercialización de los productos por motivo que los productos que ofrece son una gran
parte importados viendo así reducido su presupuesto por el límite de importaciones que llega
al país en algunos casos dificultando el acceso de una parte de los materiales que se necesita
para distribuir a diversos clientes que posee la empresa.
31
CAPITULO III
3. Propuesta de mejoramiento de control interno de inventarios en la
Distribuidora San Luis
3.1 Control Interno
3.1.1 Definición
El control interno de un negocio es un sistema de organización, de los procedimientos que
tiene implantados y el personal con que cuenta.
El sistema de control interno de una empresa es otro elemento muy importante que el
responsable de control de gestión tiene que asumir como objeto de supervisión y control ya
que del control interno va a depender en buena parte que la información por un lado y las
operaciones que se realizan en la empezar sean válidas y reales.
Existen diversas definiciones de control interno por lo cual se citaran varios autores:
El control interno abarca el plan de organización y los métodos coordinados y las medidas
adaptadas de la empresa paras salvaguardar sus activos, verificar la adecuación y fiabilidad
de la información de la contabilidad, promover la eficacia operacional y fomentar la
adherencia a las políticas establecida de dirección (Reeve Jhon, 2011)
El control interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el
resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes
categorías:
Eficacia y eficiencia de la operaciones
Fiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
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Esta definición de control interno es amplia por dos razones: primero, es el camino para tener un
acercamiento a la visión de control interno de los negocios de los dirigentes con los ejecutivos
principales, de hecho, ellos a menudo hablan en términos de control y existir o vivir en control,
segundo acomodarse a los subgrupos de control interno. (Blanco Luna, 2014)
Aquellos que necesitan poder concentrarse en algo separadamente, por ejemplo, controles
sobre información financiera o controles relativos a cumplimento de regulaciones legales.
El control interno se clasifica de la siguiente manera:
Control Interno Contable
Abarca la preparación de los estados financieros contables y financieros, la existencia de
principios de contabilidad generalmente aceptados, los sistemas de registro, informatizada
y el cumplimiento del dispuesto por las normas que se refiere a los mismos en la
legislación vigentes.
Control Interno Administrativo
Se refiere al plan de organización de las actividades de la compañía, organigramas, línea de
responsabilidad, sistemas de autorización de las operaciones, planes de trabajo, métodos encaminados
a promover la eficiencia en las operaciones, estímulos de adhesión a las políticas ordenadas por la
gerencia. (Sánchez Fernández de Valderrama, 2014)
La enumeración de las técnicas y controles a nivel administrativos y de organización seria
excesivamente prolija. A título de ejemplo podemos enumerar temas tan diversos como los
relativos al control de calidad, primas de productividad, sistemas de promoción laboral o de
delegación de funciones
Control Interno Mixto
Se refiere al conjunto de controles y medidas encaminados a conseguir la protección de los activos de
la compañía. Abarcan medidas de carácter administrativos, como la segregación de funciones o de
carácter contable como la realización de presupuestos, de inventarios o el establecimiento de sistemas
de control de costes (Sánchez Fernández de Valderrama, 2014)
33
De esto podemos decir en conclusión que el control interno son una serie de procesos que
forman un sistema y que estará adecuadamente diseñado e implementado a la estructura
organizacional de la empresa favorecerá a que obtenga una mayor fiabilidad en sus
operaciones y actividades así como un cierto grado de seguridad principalmente en los
inventarios.
También ayuda a que no existan irregularidades en las actividades de la distribuidora ya que
el control interno establece la obligación de asumir conducta ética en todos los niveles de la
distribuidora como base fundamental para su excelente funcionamiento.
3.1.2 Importancia
Todas las empresa públicas privadas o mixtas, ya sean comerciales , industriales o financiera
deben contar con instrumentos de control administrativos, tales como un buen sistema de
contabilidad, apoyado por un catálogo de cuentas eficiente y prácticos deben contar además
con un sistemas de control interno para confiar en lo conceptos, cifras , informes y reportes
de los estados financieros.
Un buen sistema de control interno es valioso desde el punto de vista de la integridad física y
numérica de bienes, valores y activos de la empresa, tales como el efectivo en caja y bancos,
mercaderías, cuentas y documentos por cobrar, equipos de oficina, maquinaria, es decir un
sistema eficiente y practico de control interno dificulta los problemas de empleados, fraudes
y robos.
Los controles internos se implantan con el fin de detectar cualquier desviación o falta de
cumplimiento respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa.
Los controles reducen el riesgo de perjudicacion en los valores de los activos y ayudan a
obtener una seguridad razonable respecto a estados financieros.
3.1.3 Alcance
El control interno es un proceso global e integrado, diseñado en forma específica para cada
ámbito de operación que tenga la empresa o ente público.
34
Por lo tanto abarca toda la estructura organización, los sistemas administrativos y financieros
y todas las operaciones que intervienen en todos los niveles de la organización o ente
público independiente de donde estas se analicen y de quienes son los involucrados en los
procesos y verificación de ellas mismas.
3.1.4 Limitaciones del Control interno
Las limitaciones son aquellos factores que impiden que el Control Interno funcione de buena
forma o que el establecimiento sea adecuado para la ejecución de lo planeado, lo cual deberá
ser revisado al inicio de cada proceso.
Algunas personas consideran el control interno como una garantía de que la entidad no
tendrá ningún fallo y que siempre se conseguirá sus objetivos operaciones, de información
financiera y de cumplimiento.
Algunas limitaciones son:
1. Juicio
La eficacia de los controles se verá limitada por el riesgo de errores humanos en la
toma de decisiones. Estas decisiones se tienen que tomar basadas en el juicio humanos
dentro de unos límites en base a la información disponible y bajo la presión del
negocio.
Errores humano, el Control Interno pude obtener fallas cuando hay errores humanos
por falta de información o sencillamente mala comunicación propias de la intervención
entre distintos niveles dentro de la empresa
2. Difusión del sistema
Los controles internos pueden fallar resto depende del personal cuando lleguen a
comprender mal las instrucciones o que se cometan errores de juicio. También se
pueden cometer errores por el estrés, la fatiga o mala atención de algunas personas por
la presión que puede haber en el negocio.
35
El supervisor del departamento de contabilidad, responsable de investigar todas las
excepciones podría olvidarse o dejar de investigar lo suficiente para adoptar las
medidas apropiadas
3. Elusión de los controles por la dirección
El sistema de control interno no puede ser eficaz porque solo da un gado de seguridad
razonable, incluso en las entidades que poseen un buen entorno existe la posibilidad de
que el personal directivo omita el sistema de control interno.
Se refiere a la omisión de políticas o procedimientos ya establecidos con finalidad
ilegitimas con ánimo de lucro personal o para mejorar la presentación financiera o para
disimular el incumplimiento de las obligaciones legales que se estipulan ya en un
manual de procedimientos lo cuales se pasa por alto con ese fin.
La elusión no se debe confundir con la intervención mientras esta es necesaria para
hacer frente a transacciones o acontecimientos puntuales y no recurrentes que de otra
no serían procesador correctamente por el sistema de control.
Las intervenciones de la dirección en general se efectúan de forma abierta y tienen su
correspondiente soporte documental mientras que la elusión normalmente ni se
documenta ni se comunica para encubrir varias procesos o actividades.
4. Confabulación
La confabulación de dos o más personas pueden provocar fallos en el sistemas de
control interno, cuándo las personas actúan de forma colectiva para cometer y encubrir
una actos o varios como podrían ser datos financieros y otras informaciones de gran
importancia para la empresa los cuales pueden verse alterados de un modo que no se
puede identificar por el mismo sistema de control.
Otro factor restrictivo consiste en que el diseño de un sistema de control interno debe
reflejar el hecho de que existen restricciones sobre los recursos y que los beneficios de
los controles han de ser considerados en relación con los costes correspondientes.
36
5. Relación costes/beneficios
El control no puede superar el valor de lo que se quiere controlar, los recursos siempre son
escasos debiendo las entidades considerar los costes y beneficios relativos a la
implantación de controles.
En un sentido no resulte rentable implantar un sistema muy sofisticado de inventario para
controlar los niveles de materia prima; si el mismo coste de materia prima utilizada en el
proceso no es realmente significativo.
La relación coste y beneficios se vuelve más compleja al existir relaciones entre los
controles y las actividades, los cuales integrados o incorporados en los distintos procesos
de gestión y de negocios será difícil aislar los costes y beneficios correspondientes.
El Control Interno se vuelve inadecuado u obsoleto, lo indicado es que dicho control este
en constante actualización o verificando los requerimientos necesarios que se necesita la
empresa y como también en la administración cuidar su integridad.
Para terminar se concluye que el control interno es inerte, por ello se requiere disciplina por
parte de los empleados y la administración además de la constante vigilancia ya que no
implica proceso autónomos sino es una cadena de valor donde cada proceso implica otros
más, lo cual se puede ver atascado el proceso por una omisión de cada nivel al realizar las
respectivas verificaciones para tener un control interno óptimo.
3.1.5 Objetivos
Cualquier entidad difunde una misión, estableciendo objetivos y desea logros y estrategias
para realizarlos. Los objetivos pueden ser una aspiración de la entidad como un todo o ser un
blanco de actividad específica dentro de la entidad.
Aun cuando muchos objetivos son específicos a una entidad particular, algunos son
ampliamente compartidos.
Por ejemplo, objetivos virtualmente comunes de todas las entidades es el logro y
mantenimiento de una positiva reputación dentro de los negocios y comunidad de
consumidores, suministrando estados financieros confiables a los accionistas o propietarios y
trabajando con cumplimientos de leyes y regulaciones
37
Para este estudio los objetivos caen dentro de tres categorías:
Operaciones: relativos al efectivo y eficiente uso de los recursos de la entidad
Relativo a la preparación y divulgación de estados financieros confiables
Cumplimiento: relativos al cumplimiento de la entidad con las leyes y regulaciones
aplicables
Esta categorización crea enfoques sobre aspectos separados los de control interno. Estas
distintas pero traslapadas categorías (un objetivos particular pude caer bajo más de una
categoría) dirigen diferentes necesidades y pueden ser directa responsabilidad de diferentes
ejecutivos.
Sin embargo la ejecución de objetivos de operación tal como un particular retorno sobre
inversión, mercado compartido o entrada a nueva línea de productos no estás siempre dentro
del control de la entidad.
El Control Interno no puede prevenir malo juicos o decisiones o eventos externos que puedan
en ejecución de sus propósitos causar el fracaso de un negocio.
Por estas razones el sistema de control interno puede proveer razonable seguridad tan solo
cuando la gerencia en si papel vigilante y la junta entiendas de manera oportuna de la extensión o
alcance que hacia esos objetivos es llevada la entidad. (Blanco Luna, 2014)
3.1.6 Elementos Fundamentales del Control Interno
Dada la gran cantidad y variedad de situación que pueden afectar a la actividad de una
empresa, e prácticamente imposible recoger todos los elemento de un sistema adecuado de
control interno.
Los elementos más usuales que en práctica han demostrados ser los más eficaces son los
siguientes:
38
1. Objetivos planes claramente definidos
La necesidad de tener unos objetivos y planes claramente definidos es evidente. Sin unos
objetivos el desarrollo de la actividad no se pude realizar ya que no se conocen las metas
a alcanzar, además son necesarios para que el personal sepa lo que tiene que hacer en cada
situación que pueda plantearse.
Los objetivos para que sean operativos, tienen que cumplir unos requisitos, los principales
son los siguientes:
Deben ser posibles y razonables siendo necesario que tengan en cuenta la situación
de la empresa y su entorno para que pueden ser alcanzados; es decir tienen que ser
objetivos realistas.
Deben estar definidos por escrito de forma que puedan ser fácilmente
comprensibles evitando dobles interpretaciones.
Deben ser aceptados y entendidos por el personal encargado de su cumplimento ya
que de lo contrario es mejor eliminar los objetivos controvertidos y consensuar
otro nuevos.
Deben ser flexibles para poder adaptarse a las circunstancias cambiantes de la
empresa.
Deben ser revisadas periódicamente con el fin de adaptarlos a las condiciones
internas y externas, corrigendos sus defectos y actualizándolos.
Deben tener vocación de permanentes ya que exigen continuidad para poder ser
alcanzados.
Deben ser comunicados al personal para que este pueda llevarlos a cabo se debe
comunicar tanto los propios objetivos, definidos de forma clara, como el plazo para
su consecución y la prioridad de los mismo.
Deben ser controlables para poder supervisar y medir sus cumplimientos. Para
poder controlarlos se necesita disponer de una norma o regla de valoración que
permita conocer el nivel de realización alcanzado.
39
2. Existencia de planificación estratégica y de presupuestos
Es importante destacar que la programación de los objetivos en la empresa se realiza
normalmente a través de la planificación estratégica y de presupuestos.
El presupuesto es por tanto un instrumento de planificación y la administración del
presupuesto llamado control presupuestario es unos instrumentos de control.
Para poder llevar a cabo el control presupuestario de una forma adecuada se necesita un
sistema de información que sea eficaz además hay que tener en cuenta que un sistema de
control presupuestario depende del apoyo que le proporcione la dirección; si esta no le
respalda el plan no será eficaz.
3. Existencia de un plan de organización
Este elemento resulta necesario debido a la imposibilidad de la gerencia para supervisar
personalmente todas las operaciones realizadas.
Por ello, ha de darse una adecuada independencia entre los distintos departamentos, secciones y
empleados así como el establecimiento de líneas de responsabilidad y autoridad claramente
definidas.
El plan de organización facilita que el trabajo de un empleado sirva como prueba de la
exactitud del trabajo de otro y la detección de la existencia de errores ya sean accidentales o
intencionados permitiendo adoptar las decisiones precisas para subsanarlos.
4. Existencia de sistemas de autorización y procedimientos de registro
Los aspectos más importantes a destacar son los siguientes.
La autorización deber ser recogidas en normas escritas reunida en manuales de
procedimientos.
Contar con registros adecuados según el volumen de operaciones de la empresa,
las necesidades de información de la gerencia y el grado de descentralización de la
función contables. La eficiencia de los registros se logra a través de los
simplicidad, ordenamiento de datos, información completa, interpretación fácil,
diseño según el archivo a que se destinen.
40
Contar con archivos seguros y apropiados según la dimensión y tipo de negocios
de la empresa. En general, deben contar recibos, órdenes de pago, facturas, notas
de crédito, correspondencia, disipaciones legales.
Emplear los mejores medios de registro y archivo, adecuados a las características
de la empresa. La tendencia actual es el uso de medios de registro electrónico e
informático, que permiten tratar un gran volumen de información y disminuyen las
probabilidades de error.
5. Existencia de información útil y periódica
Es necesario un sistema de información periódica, rápido y eficaz que permita la toma de
decisiones en el momento oportuno, que la información es indispensable para la toma de
decisiones.
El tipo y características de la información variaran según la persona a quien está destinada, es
decir según el puesto que ocupe en la estructura de la empresa, ahi que no necesita la misma
información, por ejemplo un directo financiero que un jefe de sección.
6. Existencia del personal adecuado
Existe la necesidad de un personal adecuado para que el sistema de control interno seas eficiente. En
otras palabras el funcionamiento adecuado de unos sistemas de control interno depende no solo de
una planificación efectiva de la organización de procedimiento y practica adecuados sino también de
la selección de directivos hábiles y experimentos y de personal capaz de llevar a cabo los
procedimientos prescritos de forma eficiente y economía. (Sánchez Fernández de Valderrama, 2014)
3.1.7 Método de Evaluación del Control Interno
Los métodos de evaluación que existen en el control interno son los siguientes.
Narrativo o Descriptivo
Cuestionario
41
Grafico o Diagrama de Flujo
3.1.7.1 Método Narrativo o Descriptivo
Este método supone una revisión completa de un flujo de transacciones de la empresa,
analizándonos y dejando constancia con el suficiente detalle explicativo de las operaciones
que se realizan, en distintas áreas clasificadas por actividades, departamentos, funcionarios,
los cuales intervienen directamente en el sistema.
Este sistema denominada por algunos autores como revisión operativa, ofrece una visión
integradora de la actividad de la empresa sujeta a examen y permite obtener un conocimiento
global de la misma. (Sánchez Fernández de Valderrama, 2014)
Figura 3.1 Ejemplo de Narrativa
En: www.wikipedia.com
3.1.7.2 Método de Cuestionario
Los cuestionarios consisten en una relación de preguntas relativas al área de trabajo de la
auditoria. Abarcan todos los aspectos sustanciales y formales de los conjuntos de
operaciones que se realizan en dicha área.
42
Están elaborados con carácter de generalidad suelen ser estándar y por ende prepararse con
un tipo de preguntas que sean aplicables a cualquier auditoria.
Pueden ser completados durante el curso de la realización de la auditoria con preguntas que
se ajusten a las características específicas de cada situación concreta y en función de los
conocimientos del negocio y control interno que se va obteniendo el auditor.
Las preguntas debe ser claras y sencillas y su técnica se fundadamente en que una
contestación positiva represente la conformidad del control interno que debe ofrecer la
empresa.
La contestación negativa supone una laguna en el sistema y puede hacer necesario un nuevo paquete
de preguntas adicionales sobre la cuestión contestada negativamente con la finalidad de obtener la
información suficiente sobre esa parcela de la actividad de la empresa (Sánchez Fernández de
Valderrama, 2014)
Figura 3.2 Ejemplo de Cuestionario
En: www.wikipedia.com
3.1.7.3 Método Gráfico o Diagrama de Flujo
Este método consiste en describir las actividades dentro de las áreas de la entidad así como
los procedimientos que implican los diferentes departamentos.
43
El flujo grama también denominada diagrama de flujos representa la combinación del
método descriptivo con un sistema de representación gráfica tomando como base el
movimiento de los documentos y registros contables en que se refleja todas las operaciones.
En la preparación del flujo gramas se divide en flujo de transacciones en ciclos. Entendemos
por ciclo el conjunto de transacciones que están relacionados por un sistema de control y por
funciones de subsistemas de control dentro de un ciclo.
El auditor persigue, como objetivo fundamental de su trabajo comprobar que se cumplen los fines de
control y de segregación que considera necesarios en relación con cada una de las funciones. Para
ello procede a realizar un test de control que consiste en obtener evidencias sobre los procedimientos
que la compañía tiene establecidos para cumplir los objetivos de control. (Sánchez Fernández de
Valderrama, 2014)
Figura 3.3 Ejemplo de Flujograma
En: www.wikipedia.com
44
3.2 INFORME COSO I
3.2.1 Antecedentes
El informe es un manual de control interno que publica el Instituto de Auditores Internos de
España en colaboración con la empresa de auditoría Coopers & Lybranad.
En control interno último que ha habido es el informe COSO (Sponsoring Organizations or
the Treadway Commission) es denominado así porque se trata de un trabajo que encomendó
el Instituto Americano de Contadores Públicos, la Asociación American de Contabilidad que
agrupa da alrededor de cincuenta mil miembros y peta en aproximadamente cincuenta países
En 1992, COSO publico el Sistema Integrado de Control Interno, un informe que establece una
definición común de control interno y proporciona un estándar mediante el cual las organizaciones
pueden evaluar y mejorar sus sistemas de control. (Coopers & Lybrand e Instituto de Auditores
Internos, 2012)
3.2.2 Objetivos
Los objetivos del Informe COSO son los siguientes:
Establecer una definición común de control interno que responda a las necesidades de las
distintas partes
Facilitar un modelos en base al cual las empresas y otras entidades, cualquiera sea su
tamaño y naturaleza puedan evaluar sus sistemas de control interno. (Ladino, 2010)
3.2.3 Procedimientos
Un proceso
El control interno no es un evento o circunstancia sino una serie de acciones que tiene la
función de pasar o calar a través de las actividades de la entidad.
Estas acciones son penetrantes e inherentes en el modo y manejo gerencial de los negocios.
45
Los procesos en los negocios que son conducidos dentro de o a través de organizaciones
individuales o funciones, son manejados por medio de procesos de planeación, ejecuciones y
supervisión gerencial básicos.
El control interno es una parte de estos procesos y está integrado con ellos permitiendo así funcionar
y supervisar sus comportamientos y continuada pertinencia. Esta es una herramienta usada por la
gerencia, no un sustituto de ella.
Esta conceptualización del control interno es muy diferente desde la perspectiva de algunos
observadores que ven el control interno como algo agregado a las actividades de la entidad, o como
una necesaria carga, impuesta por reguladores o por los dictados de acuciosos burócratas. (Blanco
Luna, 2014)
Personas
El control interno es efectuado en una entidad, por la junta de directores, gerencia y otro
personal. Es cumplido por las personas de una organización por lo que ellos hacen o dicen.
Personas que establecen los objetivos de la entidad y ponen los mecanismos de control en su
lugar.
En forma similar, el control interno afecta las acciones de las personas. El control interno reconoce
que las personas no siempre se comprenden, comunican o llevan a cabo algo consistentemente.
Cada individuo tare al lugar de trabajo un singular antecedente y capacidad o aptitud técnica y tiene
diferentes necesidades y prioridades. (Blanco Luna, 2014)
Seguridad Razonable
No importa cuán bien diseñado y en operación este el control interno, solo puede proveer
una seguridad razonable a la gerencia y a la junta de directores, respecto de la realización de
los objetivos de la entidad.
La probabilidad de realizaciones es afectada por limitaciones inherentes a todos los sistemas
de control interno.
Esto incluye la realidad de que el juicio humano en la toma de decisiones puede ser imperfecto, que
los responsables por establecer controles necesiten considerar sus relativos costos y beneficios, y el
derrumbamiento puede ocurrir porque tales faltas humanas son como simple error o equivocación.
46
Adicionalmente los controles pueden ser evadidos por colusión de dos o más personas. Finalmente
la gerencia tiene el poder o capacidad de pasar por encima o anular el sistema de control interno
(Blanco Luna, 2014)
El control interno no proporciona una seguridad razonable ni la protección total, por lo tanto
el administrador puede regirse a obtener una seguridad razonable de la eficiencia de los
controles que se están estableciendo pero no la certeza absoluta por motivo que se basa en la
auditoria de estimaciones.
3.2.4 Componentes
Figura 3.4 Componentes del Informe Coso I
En: www.googleacademico.com
El control interno consta de cinco componentes interrelacionada que se derivan de la forma
como la administración manera el negocio y están integrados a los procesos administrativos.
Los componentes son:
1. Ambiente de Control
2. Valoración de Riesgos
3. Actividades de Control
47
4. Información y Comunicación
5. Actividades de Supervisión
3.3 INFORME COSO II
3.3.1 Antecedentes
En enero de 2001, debido al aumento de preocupación por evaluar y mejorar el proceso
administrativo el, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,
inicio un proyecto con el objetivo de desarrollar un marco reconocido de administración
integral de riesgos; identificación, evaluación y gestión integral de riesgo.
Hacia fines de septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escándalos e
irregularidades (como el caso Enron y Parmalat) que provocaron pérdidas importantes a
inversionistas, empleados y otros grupos de interés, el proyecto culmino con la publicación
por parte del Committee, del Enterprise Risk Managemnet-Integrated Framework (COSO II)
y sus aplicaciones Técnicas Asociadas.
3.3.2 Importancia del COSO II: administración de los Riesgos de la Empresa
(ERM)
Proporciona un foco más profundo y extenso sobre la identificación, evaluación y Gestión
Integral de riesgo: prioriza la visión del evento por sobre la del riesgo.
Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control interno, sino que lo incorpora como
parte de él, permitiendo a las compañías, mejorar sus prácticas de control interno o decidir
encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de riesgo.
Además, amplia la visión del riesgo a eventos negativos o positivos de acuerdo a la empresa como
también se puede manifestar como oportunidades u amenazas; a la localización de un nivel de
tolerancia al riesgo, así como al manejo de estos eventos y a la gestión de riesgos. (Bertani,
Polesello, Mendoza, & Troila, 2011)
Aspectos claves a tener en cuenta en el análisis del COSO II:
48
Administración del riesgo en la Determinación de la estrategia.
Eventos y riesgo.
Apetito de riesgo.
Tolerancia al riesgo.
Visión de portafolio de riesgo.
3.3.2 Componentes
Figura 3.5 Componentes del Informe Coso II
En: www.googleacademico.com
Los componentes del COSO II son:
1. Ambiente Interno.
2. Establecimiento de objetivos.
3. Identificación de eventos.
4. Evaluación de riesgos.
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5. Respuesta al riesgo.
6. Actividades de Control.
7. Información y Comunicación.
8. Actividades de Supervisión.
3.3.2.1 Análisis Comparativo de los Componentes del INFORME COSO I Y
INFORME COSO II
El CONTROL interno tiene componentes relacionados entre si los cuales se presentan de
acuerdo al estilo de la gerencia y están integrados en el proceso de dirección.
Analizamos a continuación la relación entre los componentes de COSO I Y COSO II.
Figura 3.6 Comparación Componentes Coso I y Coso II
COSO I COSO II
Ambiente de
Control
Ambiente
Establecimiento de
Evaluaci
ón de
Riesgos Respuesta a los
Evaluación de Riesgos
Identificación de
Información y
Actividades de Actividades de
Actividades de
Supervisión
Actividades de
Supervisión
Información y
50
3.3.2.1.1 Ambiente Interno
El ambiente Interno establece el tono de una organización, influyendo en la conciencia que la
gente tiene sobre el control.
El ambiente de control comprende los siguientes elementos:
Comunicación y cumplimiento forzoso de la integridad y de los valores éticos.
Efectividad de los controles no puede estar por encima de la integridad y los valores
éticos de la gente que los crea, administra y supervisa.
La integridad y los valores éticos son elementos esenciales del ambiente de control e
influyen en el diseño, administración, y supervisión y seguimiento de los otros
componentes.
La integridad y el comportamiento ético son producto de los estándares éticos y de
comportamientos de la entidad, de la manera como se comunican y de la manera
como se hace obligatorio sus cumplimientos en la práctica.
También incluye la comunicación, al personal, de los valores de la entidad y de los
estándares de comportamientos mediantes declaraciones de política y códigos de
conducta y mediante el ejemplo.
Compromiso por la competencia.
La competencia son el conocimiento y las habilidades necesarios para realizar las
tareas que definen el trabajo del individuo.
El compromiso por la competencia incluye la consideración que hace la
administración sobre los niveles de competencia requeridos por los trabajos
particulares y la manera como esos niveles se convierten en las habilidades y el
conocimiento requerido.
51
Apetito al Riesgo
Es la cantidad o nivel de riesgo que la distribuidora está dispuesta aceptar para generar
valor. Este apetito al riesgo se considera en el establecimiento de la estrategia.
Permite el alineamiento de la organización, los trabajadores, los proceso e
infraestructura.
Filosofía y estilo de operación de la administración.
La filosofía y el estilo de operación de la administración comprenden un rango ampliado
de características.
Tales características pueden incluir los siguientes: actitudes y acciones de la
administración hacia la presentación de informes financieras (selección conservadora o
agresiva entre los principios de contabilidad alternativos disponibles y conciencia y
conservadurismo con los cuales se desarrollan los estimados contables); y actitudes de la
administración frente al procesamiento de información y frente a las funciones y el
personal de contabilidad.
Estructura organizacional.
La estructura organización de una entidad provee la estructura conceptual dentro de la
cual se planifican, ejecutan, controlan y revisan sus actividades por el logro de los
objetivos amplios de la entidad.
El establecimiento de una estructura organizacional importante incluye considerar las
áreas claves de autoridad y responsabilidad y las líneas apropiadas de presentación de
informes.
Asignación de autoridad y responsabilidad.
Este factor incluye la manera como se asigna la autoridad y la responsabilidad por las
actividades de operación y la manera como se establecen las jerarquías de relación y
autorización.
52
También incluye las políticas relacionadas con las prácticas de negocio apropiadas, el
conocimiento y la experiencia del personal clave, y los recurso provistos para llevar a
cabo las obligaciones.
Políticas y prácticas de recursos humanos.
Las políticas y prácticas de recursos humanos se relacionan con contratación, orientación,
entrenamiento, evaluación, consejería, promoción, compensación y acciones remediales.
“Las promociones direccionadas por evaluaciones periódicas del desempeño demuestran el
compromiso de la entidad por el avance del personal calificado hacia los niveles más altos
de responsabilidad”. (Blanco Luna, 2014)
Aplicación a pequeñas y medianas empresas
Las pequeñas y medianas empresas pueden aplicar los factores antes expuestos de forma
distinta de acuerdo a su necesidad por motivo que no todas las empresas pequeñas disponen
de un código de conducta escrito pero obtener esto significa de gran ayuda para la
integridad y comportamiento ético dentro de las instalaciones.
Su propia integridad y comportamiento constituyes aspectos importantes y deben ser
coherentes con el mensaje trasmitido verbalmente por su director.
Debido a la importancia de un consejo de administración se deben aprovechar de las
ventajas que este influye para obtener un control eficaz.
3.3.2.1.2 Establecimiento de Objetivos
Los objetivos son metas medibles e indican hacia donde una entidad puede alcanzar su
actividad o procesos ya sean contables o administrativos.
El establecimiento de estos requiere un esfuerzo en grande proporciones en la etapa de
planificación.
Estos se fijan a escala estratégica, estableciendo luego una base para los objetivos operativos,
de información y de cumplimento.
53
Cada entidad se enfrenta a una gama de riesgos procedentes de fuentes externas e internas de
sus riesgos y de la respuesta ellos es fijar los objetivos, que tiene que estar alineados con el
riesgo aceptado por la entidad que orienta a su vez los niveles de tolerancia al riesgo de la
misma.
Estos surgen de la formulación de objetivos estratégicos lo cual nos permite desarrollar
objetivos globales, cuya consecución creara y conservara valor.
Los objetivos al nivel de empresa están vinculados y se integran con objetivos más
específicos que repercuten en cascada en la organización hasta llegar a sus objetivos, lo que
permite identificar factores críticos de éxito.
Importancia
Permite identificar aquellos acontecimientos que impactan en la empresa retrasando y
en algunos casos impidiendo alcanzar los objetivos.
Posibilita realizar una valorización de los riesgos empresariales y gestionar su
tratamiento en función del riesgo aceptado por la misma empresa.
Integra la gestión de riesgos en los procesos de planificación estrategia, en el control
interno y en la operativa diaria de la misma.
Dispone del portafolio de riesgos a nivel global de la organización y para cada uno de
sus departamentos o funciones.
o Relaciona los objetivos con los componentes de gestión del riesgo y con cada uno de los
niveles de la organización. (Bertani, Polesello, Mendoza, & Troila, 2011)
Objetivos Estratégicos
Son metas de alto nivel que se alinean y sustentan la misión y visión; al considerar las
posibles formas alternativas de alcanzar a una gama amplia de elecciones estratégicas y
consideran sus implicaciones.
Debe existir una alineación entre los objetivos estratégicos y los objetivos relacionados con
el nivel de riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo.
54
Objetivos Seleccionados
Son los objetivos vinculados la misión de la empresa, cuya selección es condición previa
para el reconocimiento de eventos, evaluación de riesgos y respuesta al riesgo.
Objetivos Relacionados.
Son los objetivos seleccionados que deben estar alineados con la estrategia escogida y con
el apetito deseado, se categorizan en forma amplia en:
Operativos: referidos a la eficiencia y eficacia de las actividades de la empresa,
incluyendo los objetivos de rentabilidad y desempeño.
De información: referidos a la fiabilidad de la información suministrada por la
organización, que incluye datos externos e internos, así como información
financiera y no financiera.
“De cumplimiento: referidos al cumplimientos de leyes y normas vigentes en el
país” (Bertani, Polesello, Mendoza, & Troila, 2011)
Riesgo aceptado
Es el nivel de riesgo que la entidad está dispuesta a asumir sin que le implique grandes
impedimentos para lograr los objetivos planteados.
El riesgo aceptado puede expresarse en términos cualitativos o cuantitativos.
Algunas empresas expresan el riesgo aceptado en términos de un mapa de riesgos.
En esta figura cualquier riesgo residual significativo en la zona amarilla excede del riesgo
aceptado por la empresa, lo que requiere de la dirección la puesta en marcha de acciones
para reducir su probabilidad de impacto y situarlo dentro del riesgo aceptado por la entidad.
55
Figura 3.7 Formación del Riesgo Aceptado
En: COSO I Y COSO II UNA PROPUESTA INTEGRADA
Tolerancia al Riesgo
Son los niveles aceptables de desviación relativa a la consecución de los objetivos.
Operar dentro de las tolerancias al riesgo proporciona a la dirección una mayor confianza de
que la entidad permanece dentro de su riesgo aceptado, que a su vez proporciona una
seguridad más elevada de que la empresa alcanzara sus objetivos.
3.3.2.1.3 Identificación de Eventos
Los eventos con un impacto negativo representan riesgos, los cuales necesitan ser evaluados
y administrados.
Los eventos con un impacto positivo representan oportunidades, los cuales son canalizados
por la dirección al proceso de establecimiento de estrategias y objetivos.
Así mismo los eventos abarcan desde lo evidente a lo desconocido y sus efectos, desde lo
inconsecuente a lo significativo, por lo que evitar una excesiva consideración debe de utilizarse
como herramienta de medición o identificación y la evaluación de la probabilidad de ocurrencia e
impacto. (Bertani, Polesello, Mendoza, & Troila, 2011)
Son diversos los factores internos y externos que inciden a provocar eventos que llegan a afectar la
el alcance de objetivos por lo que demuestra en la siguiente figura
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Figura 3.8 Categoría de Eventos
En: Byron Almicar Chacón Samayoa, Metodología COSO-ERM en la evaluación del Control Interno en el Área
de Cuentas por cobrar de una empresa distribuidora y comercializadora de pintura, agosto, 2011,pp 42
Factores Externos Factores Internos
Económicos
Disponibilidad de capital
Emisión de deuda
Concentración
Liquidez
Mercados Financieros
Desempleo
Competencia
Adquisiciones
Infraestructura
Disponibilidad de activos
Capacidad de activos fijos
Acceso a capital
Complejidad
Medioambientes
Emisiones y residuos
Energía
Catástrofe naturales
Desarrollo sostenible
Personal
Capacidad del personal
Actividad fraudulenta
Seguridad e higiene
Políticos
Cambios de gobierno
Legislación
Políticas publicas
Regulación
Procesos
Capacidad
Diseño
Ejecución
Proveedores
Sociales
Demografía
Comportamiento del consumidor
Responsabilidad social
corporativa
Privacidad
Terrorismo
Tecnología
Integridad de datos
Disponibilidad de datos y sistemas
Selección de sistemas
Desarrollo
Despliegue
Mantenimiento
Tecnológicos
Interrupciones
Comercio electrónico
Datos externos
Tecnología emergente
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Importancia
Los eventos afectan a los objetivos de la organización
La dirección contempla una serie de factores internos y externos
Los eventos alcanzan a la empresa en forma global
Permite enfrentarlos de la mejor manera posible
Técnicas de Identificación
La metodología de identificación de eventos comprende de técnicas las cuales pueden variar según
el lugar donde se apliquen dentro de la empresa, se enfocan en el análisis detallado de datos y crean
una perspectiva ascendente de eventos y otras que son lo contrario de estas técnicas.
Las cuales pueden agruparse como:
a) Inventarios de Eventos
Son relaciones detalladas de acontecimientos potenciales comunes a empresas de su sector
determinados o un proceso o actividad específica. Cuando se trata de listados generados
externamente, el inventario se revisa para presentar una mejor relación con los riesgos de la
organización y de ser consecuentes con la gestión de la entidad.
b) Análisis Interno
Puede llevarse a cabo como parte de un proceso rutinario del ciclo de planificación
empresarial.
c) Talleres de trabajo
Estas técnicas identifican los eventos aprovechando el conocimiento y la experiencia
acumulada de la dirección, algunas organizaciones en conexión con el establecimiento de
objetivos ponen a surgir un taller en que se participa la alta dirección a fin de identificar
eventos que podrían afectar el logro de objetivos corporativos estratégicos.
58
d) Entrevistas
Una entrevista se describe como la vista concurrencia y conferencia de dos o más personas
en un lugar determinado para tratar o resolver un asunto, donde tienen relación directa
entre el entrevistador y entrevistado o en ocasiones con dos entrevistados para cada
persona entrevistada en cuyo caso el entrevistador está acompañado por una persona que le
será de guía para la toma de apuntes.
e) Cuestionarios y encuestas
Los cuestionarios abordan varias preguntas las cuales se pueden establecer de forma abierta
o cerrada depende de lo que se desea encontrar con la información proporciona.
Las cuales se pueden dirigirse a una persona o varios ya sean dentro de la empresa o que
esta también puede estar dirigida a los clientes, proveedores u otros terceros.
f) Análisis de flujo de procesos
Es la representación esquemática de un proceso o varios con el objetivo específico de
comprender las interrelaciones entre las entradas, salidas y responsabilidad de sus
componentes, una vez realizado este esquema los acontecimientos pueden ser identificados
y considerados frente a los objetivos que se desea de los procesos.
g) Principales indicadores de eventos
Los principales indicadores de eventos son mediciones cualitativas o cuantitativas que
proporcionan un mayor conocimiento de los riesgos potenciales como pueden ser el precio
de los insumos principales del negocio.
h) Seguimiento de datos de eventos con perdidas
“Es la vigilancia u observación detallada de la información relevante que ayuda a una
empresa a identificar acontecimiento pasaos con un impacto negativo y a cuantificar las
pérdidas asociadas a fin de predecir futuros suceso”. (Bertani, Polesello, Mendoza, & Troila,
2011)
59
3.3.2.1.4 Evaluación de Riesgos
El proceso de valoración de riesgos de la entidad es un proceso para identificar y responder
a los riesgos de negocios y los resultados que de ello se derivan.
En razón que la distribuidora desarrolla sus actividades en un mercado cada vez más
competitivo, dinámico y variable, debe tener ciertos mecanismos que evalúen
constantemente el ambiente y garanticen que la distribuidora se vaya adecuando a este
medio.
Para propósitos de la presentación de informes financieros, el proceso de valoración de
riesgos de la entidad incluye la manera como la administración identifica los riesgos
importantes para la preparación de estados financieros que da origen a una presentación
razonable en todos los aspectos importantes de acuerdo con las políticas y procedimientos
utilizados para la contabilidad y presentación de informes financieros, estima su importancia,
valora la probabilidad.
Riesgos
La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuado y
constituye un componente esencial de un sistema de control interno eficaz.
La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles de la
empresa y tomar las medidas oportunas y gestionarlos.
Los riesgos pueden surgir o cambiar a causa de circunstancias tales como las siguientes:
Cambios en el entorno de operación. Los cambios en el entorno regulador o de
operación pueden derivar en cambios en presiones importantes y en riesgo
importantes diferentes.
Personal nuevo. El personal nuevo puede tener un centro de atención o unos
entendimientos diferentes con relación al control interno por el momento de la
capacitación pueden o no adaptarse al medio donde compartirán con otras personas
sus conocimientos.
60
Sistemas de información nuevos o modernizados. Los cambios significativos y rápidos
en los sistemas de información pueden cambiar el riesgo relacionado con el control interno
por motivo de las necesidades de la empresa.
Crecimiento rápido. La expansión importante y rápida de las operaciones puede forzar los
controles e incrementar el riesgo de una ruptura de los controles.
Nueva tecnología. La incorporación de nuevas tecnologías en los procesos de producción
o en los sistemas de información pueden cambiar el riesgo asociado con el control interno
que esto puede llegar a influir.
Modelos de negocio, producto o actividades nuevas. El ingresar en áreas de negocio o en
transacciones en la cuales una entidad tiene poca experiencia puede introducir nuevos
riesgos asociados con el control interno.
Reestructuración corporativa. Las reestructuraciones pueden estar acompañadas por
reducciones en el personal y por cambios en la supervisión y en la segregación de
obligaciones lo cual pude cambiar el riesgo asociados con el control interno.
Operaciones extranjeras expandidas. Las expansión o adquisición de operaciones
extranjeras con lleva riesgos nuevos y únicos que pueden afectar el control interno.
“Nuevos pronunciamientos de contabilidad. La adopción de nuevos principios de
contabilidad o el cambio en los principios de contabilidad puede afectar los riesgos que
existen en la preparación de estados financieros” (Blanco Luna, 2014)
Aplicación a pequeñas y medianas empresas
El proceso de valoración de riesgos puede ser menos formal y menos estructurado en estas
empresas pero las definiciones básicas de este componente del control interno deben estar
presentes en todas las entidades.
Las empresas pequeñas suelen ser más centralizadas y cuentan con un número más reducidos
de niveles de gestión, los objetivos pueden comunicarse fácil y eficazmente a los niveles de
gestión inferiores.
61
La identificación y análisis de los riesgos que pueden interferir que se llegue alcanzar los
objetivos a menudo implican la obtención directa por parte de la dirección de información
facilitada por trabajadores o terceros.
Los mecanismos que existen en estas empresas para gestionar los riesgos corrientes así como
los que resultan de circunstancias menos habituales pueden ser informales pero eficaces.
3.3.2.1.5 Respuesta al riesgo
Es el proceso de identificación y evaluación por parte de la Dirección, de las posibles
acciones a implementar a fin de que el riesgo sea:
Evitado
Esta supone el salir de actividades que pueden generar riesgos.
Reducido
Implica realizar actividades que reduzcan la probabilidad y del impacto del riesgo.
Compartido
Significa trasladar el riesgo a través de operaciones de cobertura de una actividad.
Aceptado
Es admitir la probabilidad de afectación o impacto que tendrá el riesgo.
Son las diferentes posturas que adquieren la entidad ante la ocurrencia de eventos y los
niveles de riesgos que cada uno representa para la entidad.
Cuestiones sobre la respuesta a los riesgos
La Alta Gerencia obtiene una visión de los riesgos y respuestas individuales una vez que han
sido completadas las acciones decididas y teniendo en cuenta las tolerancias asociadas.
62
Tanto el riesgo inherente como el residual poder de calificados de forma cualitativa y
cuantitativamente las cuales se utilizan las mismas mediciones.
Beneficios y Costos
Las respuestas al riesgo implican un desembolso de dinero directo o indirecto que lo que se
apreció y valora en relación con el beneficio que se puede obtener pero se debe tomar en
cuenta que los dos deben ser equilibrados.
Los costos y beneficios pueden medirse en cantidad y calidad empleando una unidad de
media para establecer los objetivos y las tolerancias a los riesgos que se pueda enfrentar la
empresa
Perspectiva de cartera de riesgo residual
La Alta gerencia crea una perspectiva de cartera con el objeto de determinar si el perfil que
dispone la empresa se encuentra alineado con el riesgo aceptado en relación con sus
objetivos y su enfoque de gestión.
Dicha perspectiva puede obtenerse de varias maneras entre las que se destacan:
Modo en que la entidad evalúa el riesgo en toda la organización.
Desarrollo de una visión de portafolio tanto de niveles del negocio como del nivel de los
departamentos.
Determinación si el perfil de riesgo residual de la empresa está acorde con su apetito de
riesgo.
Consideración de como los riesgos individuales se interrelacionan.
Modo en que los directivos establecen objetivos y mediciones de rendimiento que sean
relevantes para su desempeño.
63
3.3.2.1.6 Actividades de Control
Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que
se llevan a cabo las directivas de la administración por ejemplo que se toman las acciones
necesarias para direccionar los riesgos hacia el logro de los objetivos de la entidad.
Generalmente las actividades de control que pueden ser importantes para una auditoria se
pueden categorizar como políticas y procedimientos que se relacionan con lo siguiente:
Revisiones de desempeño. Estos procedimientos de control incluyen revisión de
desempeño actual versus presupuestos, pronósticos y desempeño del periodo anterior
relacionan diferente conjuntos de datos de operación o financieros unos con otros, juntos
con análisis de las relaciones y acciones de investigación y correctivas, y revisión del
desempeño funcional o de actividad, tal como los préstamos de consumo de un banco.
Procesamiento de información. Se desarrolla una variedad de controles para verificar la
exactitud, integridad y autorización de las transacciones.
o Estos controles ayudan a asegurar que las transacciones, están autorizadas y están
completos y exactamente registrados y procesados.
Controles físicos. Estas actividades comprenden la seguridad física de los activos,
incluyendo salvaguardas adecuadas tales como instalaciones aseguradas, accesos seguro a
activos y registros; autorización para el acceso da programa de computación ya recibos de
datos y conteo y corporaciones periódicos con al cantidades que se muestran en los
registros de control.
Segregación de funciones. La asignación de gente, diferente para las responsabilidades de
autorizar transacciones, registrar transacciones y mantener la custodia de los activos, tiene
la intención de reducir las oportunidades de permitirle a cualquier persona que se encuentre
en la posición de perpetrar y ocultar errores o fraude en el curso normal de las obligaciones
del auditor. (Blanco Luna, 2014)
Controles sobre los sistemas de información
Las actividades de control en los sistemas de información pueden agrupar en dos categorías.
64
La primera abarca los controles generales que son aplicables a muchas o en la mayoría de las
operaciones que ayudan a asegurar su correcto funcionamiento.
La segunda categoría comprende los controles de aplicación y los procedimientos manuales
asociados para asegurar el control del proceso de los diversos tipos de transacciones.
Juntos estos controles sirven para asegurar la totalidad, exactitud y autorización de la
información financiera y otra información almacenada en el sistema.
Controles generales
Los controles generales incluyen controles sobre las operaciones del centro de proceso de
datos, la adquisición y mantenimiento de software, el control de acceso y el desarrollo y
mantenimiento de las aplicaciones.
Estos controles son aplicables a todos los sistemas tanto si se trata de ordenadores
centrales, como miniordenadores o del entorno del usuario.
Controles de aplicación
Los controles de aplicación están diseñados para controlar el funcionamiento de las
aplicaciones. Permiten asegurar la totalidad y exactitud en el proceso de transacciones, su
autorización y su validez.
Hay que prestar atención de las aplicaciones ya que a menudo están conectadas con otros
sistemas que a su vez requieren controles para asegurar que se procesan todos los datos y
que todas las salidas de datos se distribuyen adecuadamente.
Aplicación a pequeñas y medianas empresas
Los controles básicos de las actividades de control aplicados a estas empresas no difieren
significativamente de las otras entidades de gran tamaño aun que existe un grado de
formalización de sus operaciones si difiere notablemente según el tamaño de la empresa.
65
El conocimiento directo de las ventas a los principales clientes y otros indicadores de
comportamiento sirven a menudo para reducir el volumen de actividades de control que
habitualmente se ejecutan en los niveles jerárquicos más bajos de las grandes empresas.
La segregación adecuadas de funciones suele ser generar problemas incluso en las empresas
de pocos empleados normalmente se consigue distribuir las responsabilidades de forma que
se aseguren los controles necesarios.
Una garantía razonable de que los errores graves serán detectados viene dada por la
utilización continua por parte de la alta gerencia de la información generada por la
evaluación de información directamente de las actividades junto con algunos controles
claves aplicados por otros empleados.
3.3.2.1.7 Información y Comunicación
Un sistema de información consta de infraestructura, software, personal, procedimientos y
datos.
Las infraestructuras y el software están ausentes o tendrán menores significados en los
sistemas que son de exclusiva principalmente manual.
El sistema de información es importante para los objetivos de presentación de informes
financieros consta de los procedimientos y de los registros establecidos para iniciar, registrar,
procesar e informar las transacciones de la entidad y para mantener la obligación de
responder por los activos, pasivos y patrimonio neto relacionados.
La calidad de la información generada por el sistema afecta la habilidad de la administración
para tomar decisiones apropiadas en la administración y control de las actividades de la
entidad y para preparar informes financieros contables.
El personal tiene que saber cómo están relacionados en las líneas de comunicación dentro de
sus respectivas actividades de trabajo y fundamentalmente con los demás, verificar su
comportamiento si son los esperados dentro de la empresa de manera que la comunicación
de la información relevante no genere alteraciones al momento de transmitirla.
De acuerdo con ello, un sistema de información comprende métodos y registros que:
66
Identifican y registran todas las transacciones válidas, con suficiente detalle para
permitir la clasificación apropiada de las transacciones para efecto de presentación
de informes financieros.
Mide el valor de las transacciones de una manera que permite registrar su propio
valor monetario en los estados financieros.
Determina el periodo en el cual ocurrieron las transacciones, para permitir el
registro de las mismas en el periodo contable apropiado.
Presenta adecuadamente, en los estados financieros las transacciones y las
revelaciones relacionadas.
“La comunicación toma formas tales como manuales de políticas, manuales de contabilidad
y de presentación de informes financieros y memorandos. La comunicación también se
puede hacer electrónicamente, oralmente y mediante acciones de la administración” (Blanco
Luna, 2014)
Aplicación a pequeñas y medianas empresas
Los sistemas de información en la pequeña y mediana empresa generalmente identifican e
informan de las actividades y condiciones externas relevantes, pero su eficacia generalmente
depende de la capacidad de la dirección de seguir los acontecimientos externos.
Hay la posibilidad de que una comunicación interna eficaz entre la alta dirección y los
empleados sea más fácil de obtener en las pequeñas y medianas empresas que en las grandes.
3.3.2.1.8 Supervisión y Control
La supervisión y el seguimiento de los controles es un proceso para valorar la calidad del
desempeño del control interno en el tiempo. Implica valorar el diseño y la operación de los
controles sobre una base oportuna y tomar las acciones correctivas necesarias.
La supervisión y el seguimiento se realizan para asegurar que son controles continúan
operando efectivamente. La supervisión y el seguimiento de los controles se logran mediante
67
actividades de supervisión y seguimientos en tiempo real, evaluaciones separadas o una
combinaciones de las dos.
Las actividades de supervisión y seguimiento en tiempo real se construyen en las actividades
recurrentes normales de una entidad e incluyen la administración regular y las actividades de
supervisión.
Los administradores de ventas, compras y producción a niveles de división y corporativo se
encuentran frente a las operaciones y pueden cuestionar los informes que difieren
importantes de su conocimiento sobre las operaciones.
Las actividades de supervisión y seguimiento pueden incluir uso de información proveniente
de comunicaciones recibida de partes externas. Los clientes implícitamente corroboran los
datos de facturación mediante el pago de sus facturas o asumiendo a sus cargos.
En el desarrollo de sus actividades de supervisión y seguimiento, la administración también
puede considerar comunicaciones relacionadas con el control interno provenientes de los
auditores externos.
Actividades de supervisión continuada
Comprende actividades corrientes de gestión y supervisión, comparaciones, conciliaciones y
otras áreas rutinarias.
Se relacionan a continuación algunos ejemplos de actividades de supervisión continuada:
Los diferentes directores de explotación comprueban que los sistemas de control interno
continuo funcionando través del cumplimiento de sus funciones de gestión.
o Al conciliar los distintos informes de explotación con los informes financieros,
empleados los mismo continuamente en la gestión.
Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la información generada internamente
o señalan la existencia de problemas. En este sentido los clientes corroboran los datos de
facturación implícitamente al pagar sus facturas.
68
Una estructura adecuada y unas actividades de supervisión apropiadas permiten comprobar
las funciones de control e identificar las deficiencias existentes.
Los datos registrados por los sistemas de información se comparan con los activos físicos.
Los auditores internos y externos periódicamente proponen recomendaciones encaminadas
a la evaluación del diseño de controles internos y en la comprobación de su eficacia.
Es evidente que las mencionadas actividades de supervisión continua hacen frente a aspectos
de gran importancia de cada uno de los componentes de control interno.
Evaluaciones puntuales
En las evaluaciones se efectúan en forma de autoevaluación llevada a cabo de las personas
responsables de una unidad o función específica que determinan la eficacia de los controles
aplicados a sus actividades.
La evaluación del control interno forma parte de las funciones normales de auditoría interna
y también resulta de peticiones especiales por parte del consejo de administración, la
dirección general y los directores de división.
Por otra parte el trabajo realizado por los auditores externos constituye un elemento de
análisis a la hora de determinar la eficacia de control interno.
La combinación del trabajo de las dos auditorías, la interna y la externa, posibilita la
realización de los procedimientos de evaluación que la dirección considere necesarios.
3.3.3 Importancia
El sistema de control interno de una empresa tiene un rol clave en la administración de
los riegos que son significantes para el cumplimentan de sus objetivos de negocios.
Un sistema solido de control interno contribuye a salvaguardar la inversión de los
accionistas y los activos de la empresa.
69
Facilita la efectividad y la eficiencia de las operaciones, ayuda a asegurar la confiabilidad
del proceso de presentación de reportes interno y externos y ayuda al cumplimiento de las
leyes y regulaciones.
Los controles financieros efectivos, incluyendo el mantenimiento de apropiados registros
contables, son unos elementos importantes de control interno.
Ayudan a asegurar que la empresa no está expuesta de manera innecesaria a riesgo
financieros que se pueden evitar y que la información financiera que se usa dentro del
negocio y para publicación es confiable.
También contribuye a la salvaguarda de los activos, incluyendo la prevención y detección
de fraude.
Los objetivos de una empresa, su organización interna y el ambiente en el cual opera están
continuamente evolucionada y como resultados de ellos los riesgos que enfrenta esta
continuamente cambiando.
3.4. NIIF PARA PYMES
3.4.1 Antecedentes
El IASB decidió en septiembre de 2003 estudiar la aplicaciones las NIIF a las PYMES ,
planteándose la posibilidad de establecer requerimientos específicos a esta clase de entidades
ya fuera por la vía de enmendar las diferentes NIIF en vigor, o bien redactando una nueva
NIIF que recopilarse todas las normas que fueran de aplicación a las mismas.
El primer paso de estos proyectos consistió en enviar una encuesta a 40 instituciones
nacionales emisoras de normas contables.
Para conocer la existencia en los diferentes países de posibles mecanismos de exención o
simplificación de la presentación de información financiera de las Pymes. Así como recabar la
opinión de estas instituciones sobre la oportunidad de que el IASB desarrollase una norma
específica, tanto sobre el contenido informativo a revelar en los estados financieros, como en lo que
respecta a posibilidad criterios de reconocimiento y valoración determinados. (Uribe Medina, 2011)
70
3.4.2 Objetivo
Las NIIF para las PYMES tienen como objeto aplicarse a los estados financieros con
propósito de información general de entidades que no tienen obligación pública de rendir
cuentas.
Las entidades que tienen obligación pública de rendir cuenta, y que por lo tanto se
encuentran fuera del alcance de la NIIF para las PYMES, abarcan aquellas entidades cuyas
acciones o cutos instrumentos de pasivo se negocian en el mercado público, bancos,
cooperativas de crédito, intermediarias de bolsa, fondos de inversión y compañías de
seguros.
“En muchos países, a las entidades que no tienen obligación pública de rendir cuentas se las
denomina de distinta forma, entre ellas, entidades no cotizadas y entidades sin obligación
pública de rendir cuentas”. (Uribe Medina, 2011)
3.4.3. SECCION 13 INVENTARIOS
Alcance
Está norma explica el tratamiento que se debe hacer a los inventarios y precio a cuales
aplica y a cuales otro tipos de inventarios aplican otras secciones de estándar en mención.
Mantenido para la venta, en el curso normal de sus operaciones.
En proceso de Producción para la venta.
En forma de materiales o suministros consumidos en proceso de producción o prestación
de servicios.
Otros inventarios no aplica la Sección 13 Inventarios del ifrs para pymes.
Al trabajo en proceso que surge según contratos de construcción (incluyendo los contratos
de servicio relacionados.
71
A los instrumentos financieros. A estos aplican a las Secciones 11 instrumentos
financieros básicos y las Sección 12 Otros asuntos relacionados con los instrumentos
financieros.
A los activos biológicos relacionados con la actividad agrícola y a la producción agrícola
en el punto de la cosecha. A estos aplica la Sección 34 actividades especializadas.
A los inventarios mantenidos por los productores de productos agrícolas y forestales, de la
producción agrícola después de la cosecha y a los minerales y productos minerales, en la
extensión en que se midan a valor razonable menos los costos de venta a través de utilidad
o perdida.
Principio básico para los inventarios
La Sección 13 de IFRS para PYMES se basa en un principio que es fundamental en su
implementación y que tiene importantes consecuencias financieras:
La entidad tiene que medir los inventarios al más bajo entre el costo y el precio estimados de
venta menos los costos para completas y vender.
Por consiguiente, la entidad que calcula el valor que los inventarios de acuerdo con los dos
métodos contabilizarlos de acuerdo con el más bajo.
COSTO DE LOS INVENTARIOS
Una entidad incluirá en el costo de los inventarios todos los costos de adquisición, costo de
transformación y otros costos incurridos para dar a los inventarios su condición y ubicación
actuales.
Costo de compra
Los costos de compra de los inventarios comprenderán el precio de compra, los
aranceles de importación y otros impuestos (que no sean recuperables posteriormente
de las autoridades fiscales), el transporte, la manipulación y otros directamente
atribuibles a la adquisición de las mercaderías o servicios.
72
Los descuentos comerciales, las rebajas y otras partidas similares se deducirán para
determinar el costo de adquisición.
Costo de inventario=costos de adquisición + costos de transformación + otros costos
Costos de adquisición= precio de compra+ aranceles de importación+ otros impuestos
(que no son recuperables en su naturaleza)+ otros costos directos.
Costo Transformación
Los costos de transformación de los inventarios incluirán los costos directamente
relacionados con las unidades de producción tales como la mano de obra directa.
También incluirán una distribución sistemática de los costos indirectos de producción
variables o fijos en los que se haya incurrido para transforma las materias primas en
productos terminados.
Son costos indirectos de producción fijos que permanecen relativamente constantes,
con independencia del volumen de producción tales como la depreciación y
mantenimiento de los edificios y equipos de fábrica así como el costo de gestión y
administración de la fábrica.
Costo de transformación= costos directos + costos indirectos (costos indirectos de
producción distribuidos).
Distribución de los costos indirectos de producción
Una entidad distribuida los cotos indirectos fijos de producción entre los costos de
transformación sobre la base de la capacidad normal de los medios de producción.
Capacidad normal es la producción que se espera conseguir en promedio a lo largo de
un número de periodos o temporadas en circunstancias normales teniendo en cuenta la
pérdida de capacidad procedente de las operaciones previstas de mantenimiento.
El importe de costo indirecto fijo distribuido a cada unidad de producción no se
incrementar como consecuencia de un nivel bajo de producción ni por la existencia de
capacidad ociosa.
73
Los costos indirectos no distribuidos se reconocerán como gastos en el periodo en que
hayan sido incurridos.
Costos indirectos de producción distribuidos = costos indirectos fijos + costos
indirectos variables de producción.
Producción conjunta y subproductos
El proceso de producción puede dar lugar a la fabricación simultánea de más de un producto,
cuando los costos de las materiales primas o los costos de transformación de cada producto
no sean identificables por separado, una entidad los distribuirá entre los productos utilizando
bases coherentes y nacionales.
La distribución puede basarse por ejemplo en el valor de mercado relativo de cada producto
ya sea como producción en proceso en el momento en que los productos pasan a identificase
por separado o cuando se termine el proceso de producción.
La mayoría de los subproductos, por su propia naturaleza no son significativos, cuando este
sea el caso la entidad medirá al precio de venta menos el costo de terminación y venta
deduciendo este importe del costo del producto principal.
Fórmulas de cálculo el Costo
Una entidad medirá los costos de los inventarios de partidas que no son habitualmente
intercambiables y de los bienes y servicios producidos y segregados para proyectos
específicos utilizando identificación específica de sus costos individuales.
Una entidad medirá el costo de los inventarios utilizando los métodos de primera entrada primera
salida (FIFO) o costo promedio ponderado. Una entidad utilizará la misma fórmula de costo para
todos los inventarios qué tengan una naturaleza y uso similares.
Para los inventarios con una naturaleza o uso diferente puede estar justificada la utilización de
formular de costo distintas” (Fundacion del Cómite de Normas Internacionales de
Contabilidad, 2009)
Respecto al tratamiento de los inventario NIIF para PYMES afirma radicalmente que el
método de últimos en entrar, primeros en salir no es aceptado por esta NIIF así mismo se
74
introduce como parte del inventarios el reconocimiento de deterioro del activo, con base en
un valor razonable de recuperación del ítem pero tratado bajo la concepción de un deterioro.
Costos excluidos de los inventarios
Son ejemplos de costos excluidos de los costos de los inventarios y reconocidos como gastos
en el periodo en el que se incurren los siguientes:
Importes anormales de desperdicio de materiales, mano de obra u otros costos de
producción.
Costos de almacenamiento a menos que sean necesarios durante el proceso productivo,
previos a un proceso de elaboración.
3.5 INDICADORES DE GESTIÓN
3.5.1 Definición
El objetivo primordial de utilizar los indicadores de gestión en el proceso administrativo es
evaluar en términos cualitativos y cuantitativos el puntual cumplimiento d su etapa de
propósito estratégicos, a partir de la revisión de sus componentes.
Para estar en posibilidad de obtener mayor y mejor información a cada etapa del proceso se le
asignan indicadores cualitativos que son los que dan razón de ser a la organización o indicadores
cuantitativos que son los que traducen en hechos el objeto de la organización. (Lezama Cruz, 2013)
El manejo de estos dos indicadores en forma simultánea, obedecen al propósito de que el
auditor tenga una visión global y completa de la organización, mediante la vinculación de la
esencia con las acciones y los comportamientos con los resultados.
Esta división convencional se basa en la idea de evaluar al proceso en sí mismo y obtener
información adicional de los factores que influyen en su elución toda vez que el conjunto de
etapas y elementos permite respaldar las recomendaciones que se pueden formular y sobre
todo seguir una secuencia ordenada y sistemática para emitir un juicio definitivo de la
situación de la organización.
75
Así mismo si se considera que los cuestionarios preparados para cada rubro restar este
criterio, es importante anotar para ampliar el alcance en la revisión de cada etapa y elemento
y determinar las condiciones en que se generaron, la organización puede considerar los
siguientes aspectos:
Proceso seguido para su formulación.
Asignación de la responsabilidad de su preparación.
Difusión de su preparación.
Aceptación por parte de la organización.
Acceso a la información para su consulta.
Plazo de ejecución.
Claridad en su definición.
Congruencia con las condiciones de la organización.
Revisión y actualización de los contenidos.
Vínculos con las instancias que interactúan la organización.
76
CAPÍTULO IV
4. LABORATORIO DE APLICACIÓN DE CONTROL INTERNO
PARA INVENTARIOS EN LA DISTRIBUIDORA SAN LUIS
4.1. Objetivos de la Propuesta
Los objetivos de la propuesta para la distribuidora SAN LUIS., se sustentan en la
observación de campo realizada, la cual fue analizada y se define lo siguiente:
1) Establecer políticas contables en la ferretería con el objetivo de generar informes
confiables.
2) Estructurar los pasos a seguir para los procesos relacionados directamente con el
inventario con ayuda de diagramas de flujo para su fácil entendimiento
3) Proponer el. Mejoramiento de los procedimientos , para un excelente control
4) Proponer documentos de respaldo para el control de inventarios
5) Establecer y definir las respectivas funciones y las personas encargadas del inventario en
registro y almacenaje de los mismos.
6) Establecer un cronograma para realizar la inspección semestral de inventarios físicos.
4.2 Método de Flujo de Diagramación
A través de los flujos de diagramación se puede mostrar el proceso el cual se basara en
aunque dibujo que sea de forma clara y precisa de reconocer las actividades que
desenvuelven en la empresa.
Un diagrama de flujo se pueden observar los distintos pasos redundantes, los flujos de los
reproceso, las autoridades que se responsabilizan de cada actividad y los puntos de decisión.
77
4.2.1 Símbolos de flujo de diagramación
Inicio o Fin de un proceso
Documento: Cualquier documento de sustento en la actividad
Operación manual: Es la preparación de un proceso
como una factura o conciliación bancaria
Proceso: Este símbolo representa el procedimiento
del proceso o líneas de instrucción del programa a realizar
Decisión: Es el símbolo que representa la toma de una decisión que
Divide en dos posibilidades al proceso manifestado
Datos: Es el ingresos de datos como el almacenamiento de los
mismos
Archivo: Este símbolo significa el archivo de documentos para
almacenar
78
4.3. Políticas
4.3.1. Políticas para Compras, Recepción y Almacenamiento de Mercadería
Las compras al proveedor, deben ser previamente aprobadas y revisadas por la
Administración.
El solicitante de los productos debe realizarlo a través de un correo especificando
claramente la cantidad, presentación del producto, código del mismo.
Analizar los materiales en stock.
El responsable de bodega debe verificar los productos solicitados , aquella persona que
reciba y almacene los mismos, comprobando lo siguiente:
o Cumplimiento en el Tiempo de entrega acordado
o Cumplimiento de fechas de caducidad de los productos
o Cumplimiento de las características indicadas en la orden de compra.
Informar a la administración si existiera retraso en la entrega de la mercadería y novedades
del producto (mal estado).
Garantizar el correcto almacenamiento de los productos que comercializa
DISTRIBUIDORA SAN LUIS.
Respaldar la compra con los documentos respectivos.
4.3.2. Políticas para Ventas
La ejecutiva de ventas es la encargada de la presentación con el cliente.
Se debe verificar en el sistema los clientes que poseen crédito como también los clientes
que su pago es a contado.
Los precios de todos los productos no incluyen el 12% IVA, están sujetos a cambio previo
aviso.
79
Se deben realizar demostraciones del producto para que el cliente aprecie la calidad del
mismo y crear la necesidad de adquirirlo.
Verificar la obra que construye el cliente para el abastecimiento de los materiales que
lograre necesitar
Asesoramiento al cliente acerca de los productos que se ofrece.
Dar a conocer que los productos cumplen con ficha técnica y la respectiva garantía.
Brindar servicio personalizado, para aclarar inquietudes del cliente y estar pendiente de
nuevas requisiciones.
Capacitación para el personal de ventas, cada cierto período.
Para acceder al crédito se debe llenar una solicitud, la cual posteriormente constara en el
sistema, el crédito es flexible de acuerdo a las necesidades de los clientes y consumidores
finales.
Los descuentos se aplicarán dependiendo de la cantidad del producto o la frecuencia de
compra.
Los créditos a clientes se concederá previo acuerdo con un plazo de 30 días.
Una vez entregada la mercadería, no se aceptarán devoluciones, a menos que sean por
causa justa, en un plazo máximo de 8 días y previa autorización de gerencia y al verificar el
estado de los mismo.
La oferta de productos debe ser informada al cliente en todo momento y de forma
oportuna.
Una vez entregada la cotización al cliente se debe brindar libertad para que lo revise y tome
una decisión, no acosar al cliente, porque lo ahuyentará.
Para procesar una venta se solicitará una orden de compra emitida por el cliente.
80
El personal de ventas dispondrá de incentivos económicos basados en porcentajes, según el
monto de sus ventas.
Restringir el acceso a los registros contables, para el personal de ventas.
Pedir garantías de la compra efectúa al cliente con cheque firmado, letra de cambio.
4.3.3. Políticas para el Despacho de Mercaderías
Restringir el acceso de personal no autorizado a la bodega.
Administrar el manejo de la bodega a través de documentos de control interno.
Relacionar y coordinar las actividades con los otros departamentos de la empresa.
Conocer stocks de inventario, sistema de almacenaje y movimiento de mercadería.
Proporcionar espacios por lotes de mercadería según la fecha de adquisición.
Separar inventarios obsoletos o caducados para darlos de baja.
Reducir los errores generados en los despachos.
Elegir un mejor y adecuado manejo de almacenaje de mercadería que permita aprovechar
el espacio físico asignado.
Coordinar la llegada de nuevas importaciones hasta la bodega para ser monitoreadas y
verificar que no exista faltantes.
Todo des pacho de mercadería se realizará de acuerdo a la solicitud de la ejecutiva de
ventas y con su documento de respaldo.
Cada despacho de mercadería, debe ser enviado con informe de recepción.
Coordinar los aspectos de distribución de los productos hasta su llegada a los diversos
clientes.
81
Respaldar el ingreso y egreso de mercadería con documentos, para luego ser transmitidos
al departamento contable.
Implantar la toma física de inventario mensualmente.
4.4. PROCEDIMIENTOS SUGERIDOS
4.4.1. Definición de Procesos
Representan una guía práctica y sencilla de las actividades a realizarse en
DISTRIBUIDORA SAN LUIS, la misma que proporciona una herramienta idónea para
hallar eficiencia en el movimiento de los productos y alcanzar los propósitos establecidos, a
través de la distribución adecuada de tareas y responsabilidades entre las áreas que
participan, sustentándolos con documentos.
4.4.2. Alcance de los Procesos
Incluye al personal que tiene vinculación directa con el movimiento del inventario, como es
la venta y despacho de mercadería.
En DISTRIBUIDORA SAN LUIS. se lo realizará a través de los Departamentos de Ventas y
Bodega, que son las áreas operativas; donde las tareas y responsabilidades, tales como el
almacenaje y distribución de la mercadería están a su cargo, de esta manera se podrá obtener
información correcta, oportuna y confiable, la cual ayudará para la adecuada toma de
decisiones y un mejor control de inventarios.
Para lograr un buen control en el manejo de los inventarios a más de las políticas y
procedimientos a seguir se debe contar con los documentos, los cuales también deberán
implementarse para el apoyo de cada una de las transacciones que afecten a los mismos, con
ello se obtiene un respaldo de todas las operaciones que se realizan y se consignan los
responsables de cada movimiento.
Se contempla la necesidad de establecer una coordinación de movimientos y administración
de información homogénea y veraz.
82
4.4.3. COMPRAS DE MERCADERIA
El objetivo de las compras es abastecer DISTRIBUIDORA SAN LUIS. De suficiente
mercadería para satisfacer la demanda dentro de los clientes.
De acuerdo a los departamentos con los que cuenta la empresa, se han estructurado los pasos
a seguir para las operaciones directamente relacionadas con los inventarios, con el respaldo
de flujo gramas que facilitan la comprensión del proceso.
A continuación se describe el procedimiento a cumplir y el diagrama de flujo
correspondiente.
83
PROCESO: COMPRAS
Objetivo: Controlar la adquisición de mercaderías hasta el momento que lleguen a
la bodega de la empresa.
Actividades:
1. Bodeguero elabora una orden de compra, envía a Administración y archiva una
copia
2. Administración revisa orden de compra.
3. Gerencia envía orden de compra aprobada a Departamento de Contabilidad y
autoriza trámites de la compra.
4. Departamento de Contabilidad recibe la Orden de Compra aprobada, y solicita
cotizaciones a sus proveedores
5. Se realiza una evaluación para el proveedor el cual, recibe un correo con la
cotización, detallando los precios de los productos solicitados.
7. se aprueba a proveedor solicitado.
8. el proveedor seleccionado recibe la orden de compra y remite la mercadería
adjuntando la factura con las especificaciones respectivas.
9. Bodeguero recibe la mercadería y verifica si la documentación está completa.
10. Si está completa la documentación, Departamento de elabora la entrada de
bodega correspondiente
11. Bodeguero envía documentos de la compra al Departamento de Contabilidad,
para su respectivo registro.
12. Departamento de Contabilidad recepta documentos y entrega el cheque al
beneficiario
13. Archiva comprobante de egreso y documentos de respaldo
14. Fin
84
Tabla 4.1 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COMPRA DE MERCADERIA
INICIO
Elabora Orden
de CompraRevisa Orden
de Compra
Aprueba
Orden de
CompraNO SI
Regresa a
Departamento
de Logistica
Autoriza
tramites para la
compra
Recibe Orden
de Compra
Aprobada
Solicita
cotizaciones a
proveedoresRealiza
cotizaciones y
envia mediante
correo
Aprueba
cotizacion
SI
NO
Recibe
mercaderia y
verifica
documentacion
Remite la
mercaderia
adjunta facturaFactura
Almacena la
mercadería y
envía
documentos a
contabilidad
Recepta
documentos
Registro
contable
FIN
85
4.4.4. RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO
DISTRIBUIDORA SAN LUIS. Dispone de un diagrama de flujo donde se reflejen todas las
actividades que se deben desarrollar desde el momento que la mercadería llega a la bodega
hasta cuando se entrega al cliente.
Por tal motivo se detallan procedimientos a seguir en la bodega para la recepción y
almacenamiento de mercaderías.
El objetivo de la recepción y almacenamiento es recibir la mercadería en la cantidad y las
condiciones determinadas para almacenarlas y tenerlas a disposición cuando el cliente lo
requiera.
La recepción y almacenamiento conllevan un sin número de actividades que se desarrollan
en el área de Bodega; los responsables de este procedimiento es bodeguero.
La recepción y almacenamiento de mercadería es un proceso minucioso pues dentro de este
se desarrollan todas las actividades para el ingreso de nueva mercadería que comercializa la
empresa.
A continuación se observa el procedimiento a cumplir y el diagrama de flujo de la recepción
y almacenamiento de mercadería.
86
PROCESO: RECEPCION Y ALMACENAJE
Objetivo: Vigilar y coordinar la recepción de mercadería dentro de la bodega
Actividades:
1. Proveedor envía factura según orden de compra y archiva copias de cada
documento.
2. Bodeguero recepta y revisa que la factura del proveedor sea correcta.
3. Bodeguero archiva copia de factura del proveedor.
4. Bodeguero envía factura del proveedor al Departamento de Contabilidad.
5. Bodeguero recibe mercadería y realiza conteo.
6. Sí está conforme, elabora el Informe de Recepción de Mercaderías y el Ingreso
de Bodega; una copia de cada uno envía al Departamento de Contabilidad.
7. Bodeguero ordena ubicación física de las mercaderías en bodega.
8. Bodeguero archiva el Informe de Recepción e Ingreso de Bodega.
9. Si no está conforme se notifica.
10. Departamento de Contabilidad recibe copias de Informe de Recepción de
Mercadería e Ingreso de Bodega.
11. Departamento de Contabilidad verifica que la documentación esté completa.
12. Sí está completa la documentación, registra documentos en el sistema.
13. Si no está completa la documentación, regresa al Bodeguero
14. Saldos de inventario se actualizan automáticamente.
15. Departamento de Contabilidad archiva documentos.
16. Fin
87
Tabla 4.2 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE RECEPCION Y ALMACENAJE DE MERCADERIA
INICIO
Revisa factura de acuerdo a la
orden de compra enviada
Envia factura
según orden
de compra
Recibe
mercaderia y
realiza conteo
conforme
SINO
Notfica al
proveedor
Informe de
Recepcion de
Mercaderia e
Ingreso a
Bodega
Almacenamiento
y ubicación de
mercaderia
FIN
Recibe factura
de proveedor
Recibe copias de
Informe de
Recepción e ingreso
a bodega
Documentacion
completa
NOSI
Regresa
documentos a
Departament
o de Logistica
Registra
contablemente
en el sistema
Actualiza el
saldos de
imventarios
Factura,infor
me de
recepcion,
ingreso a
bodega
FIN
88
4.4.5. VENTA DE MERCADERÍA Y DESPACHO
El objetivo de esta actividad es controlar las operaciones de ventas y despachos de
mercaderías, las cuales representan una guía básica que promueven la eficiencia de estas
funciones y garantizan puntualidad y satisfacción para los clientes.
Se pretende alcanzar la eficiencia en las operaciones que están directamente relacionadas con
el rubro de inventarios, al llevar un control mediante documentos que respalden la venta y el
egreso de mercadería desde la bodega.
La Ejecutiva de Ventas es la responsable directa, presentarles los productos y hacer
demostraciones para que conozcan las características y beneficios de los mismos, quien
también deberá extender una nota de pedido cuando concrete una venta con el cliente, para
transmitirla en oficina y coordinar el despacho inmediatamente.
La Ejecutiva de Ventas deberá estar pendiente en todo momento de cada cliente, para
ayudarlo en inquietudes o nuevas adquisiciones.
Ventas de Contado
Ventas a Crédito
4.4.5.1. Ventas de Contado
El objetivo es atender a todos y cada uno de los clientes que solicita el producto por primera
vez, en la cual la política expresa que se debe hacer de contado, para ya tenerlo en la base de
datos, y en posteriores compras se le concederá un crédito.
El proceso de ventas al contado se lo realiza para atender a los clientes que compran en
pequeñas cantidades, o se comunican por primera vez para obtener información que en un
futuro se puede transformar en una compra mayor a lo previsto.
A continuación se describe el procedimiento:
89
PROCESO: VENTAS DE CONTADO
Objetivo: Establecer un proceso adecuado para la venta de mercaderías por
primera vez a un cliente.
Actividades:
1. Ejecutiva de Ventas se comunica directamente con el cliente.
2. Concreta con el cliente, para presentarle los productos.
3. Cliente solicita cotización de productos.
4. Ejecutiva de Ventas envía cotización a cliente y archiva una copia
5. Cliente decide comprar y realiza el pedido de productos.
6. Ejecutiva de Ventas recepta pedido y elabora Nota de Pedido con datos del
cliente.
7. Si no decide comprar el cliente, se archiva cotización.
8. Ejecutiva de Ventas envía Nota de Pedido a Asistente Contable para facturar.
9. Asistente Contable factura y entrega a Bodeguero.
10. Bodeguero prepara el pedido según documentos, y lo coloca en ruta para que el
Transportista realice el despacho.
11. Bodeguero archiva copia de Egreso de Bodega, para su respaldo.
12. Transportista realiza despacho al cliente.
13. Contabilidad registra el pago de factura.
14. Fin
90
Tabla 4.3 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE VENTAS AL CONTADO
INICIO
Comunicación
directa con el
cliente
Concreta con
el cliente
Elabora
cotizacion de
productos
sugerido por
el cliente
Recibe
Cotizacion
Compra
NO SI
Cotización
FIN
Realiza el
pedido del
producto
Recepta
pedido
Nota de
pedido con
datos del
cliente
Envía nota de
pedido para
facturar
Recibe
documentos
para preparar
pedido
Coloca ruta
de despacho
Recibe nota
de pedido
Elabora
factura
Envia factura
a Dpto.
Logistica
Registra cobro
de Factura
FIN
Realiza
despacho a
cliente
Regresa a la
distribuidora
con
documentos
firmados
91
4.4.5.2. Ventas a Crédito
El objetivo es atender a los clientes permanentes concediéndoles un crédito de 30 días, para
una mejor comodidad en la cancelación de su compra.
Las ventas a crédito se las concede a clientes frecuentes y son necesarias pues la mayoría de
empresas trabajan con créditos, para poder programar estos desembolsos de dinero en un
tiempo estimado.
A continuación se describe el procedimiento a seguir en este tipo de ventas el que se refleja
en el respectivo diagrama de flujo.
92
PROCESO: VENTAS DE CRÉDITO
Objetivo: Establecer un proceso adecuado para la venta de mercaderías a crédito
a clientes frecuentes
Actividades:
1. Ejecutiva de Ventas se comunica directamente con el cliente.
2. Investiga el crédito que dispone en el sistema el cliente.
3. Cliente verifica su crédito para realizar una nueva requisición y aprueba
4. Ejecutiva de Ventas recepta pedido del cliente y elabora una Nota de Pedido.
5. Ejecutiva de Ventas envía Nota de Pedido a Asistente Contable para facturar.
6. Asistente Contable factura y entrega a Bodeguero.
7. Asistente Contable archiva copias de factura.
8. Bodeguero prepara el pedido según documentos, y lo coloca en ruta para que el
Mensajero realice el despacho.
9. Contabilidad está pendiente de la fecha de vencimiento de factura para cobrar a
cliente.
10. Bodeguero coloca en ruta para que el Mensajero/Transportista realice el cobro
donde el cliente, previa confirmación en un lapso dispuesto al crédito concedido
11. Mensajero/Transportista retira cheque de cliente.
12. Mensajero/Transportista regresa a la empresa con el cheque y entrega a
Asistente Contable.
13. Contabilidad registra el pago de factura.
14. Fin
93
Tabla 4.4 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE VENTAS A CRÉDITO
INICIO
Comunicación
directa con el
cliente
Concreta con el
cliente
Verifica su
credito para
realizar su
pedido
Esta de
Acuerdo con
el credito
concedido
NOSI
Realiza una
solicitud de
aumento de
credito
Realiza el
pedido del
producto
Recepta pedido
Nota de pedido
con datos del
cliente
Envía nota de
pedido para
facturar
Recibe
documentos
para preparar
pedido
Coloca ruta de
despacho
Recibe nota de
pedido
Elabora factura
Envia factura a
Dpto. Logistica
Registro cobro
de factura
FIN
Realiza
despacho a
cliente
Regresa a la
distribuidora con
documentos firmados
Investiga el
credito que el
cliente dispone
Cobro el valor
facturado despues de
la fecha de
vencimiento del credito
Entrega cheque
Pendiente de fecha
de vencimiento de
factura a cobrar a
cliente
94
4.4.6 DEVOLUCIÒN EN COMPRAS
Existen casos necesarios en los que se surgen la necesidad de devolver el producto y realiza una
lista detallada de los productos que se tomara en consideración para su pronta devolución.
Para la devolución de la mercadería se debe tomar en cuenta ciertos factores importantes como
son:
1. El departamento de compras recibe el reporte y se lo comunica al proveedor, por lo cual se
pone de acuerdo la forma para realizar la respectiva devolución de los productos, se los
procede al envió a través del transporte con acuerdo previo del proveedor lo cual se comunica
con el bodeguero y se elabora la nota de devolución y los productos son retirados por los
proveedores.
2. El Bodeguero recibe la nota de devolución, los respectivos artículos a devolverse con
empacados para ser devueltos.
3. El departamento de compras recibe la nota de crédito y envía al departamento de contabilidad.
4. El departamento de contabilidad recibe la nota de crédito y actualiza este proceso en el sistema
respectivo.
95
Tabla 4.5 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE DEVOLUCION EN COMPRAS
INICIO
Se verifica la
necesidad de
de devolución
del producto
Detalle de
productos a
devolverse
Recibe el
reporte y se
comunica con
el proveedor
Se acuerda la
forma para
devolverlos los
productos
enviamosSI
NO
Se comunica
por el
departamento
de logística y se
elabora nota de
devolución
La empresa
asume la
perdida del
producto
FIN
Recibe nota de
devolución
Producto se
empaca y se
devuelve al
proveedor
Recibe nota de
crédito y envía
c contabilidad
Recepta la nota
de crédito
Actualización el
sistema
FIN
Nota de Crédito
96
4.4.7 DEVOLUCIÓN DE VENTAS
El departamento de ventas recibe del cliente la necesidad de realizar la respectiva devolución del
producto adquirido anteriormente, en los cuales se realizan las siguientes actividades:
1. Se procede a la devolución del producto, se recibe y revisa el estado del producto si el posible
daño cubre la garantía especificada al momento de la compra que realizo el cliente, ingresa los
productos a bodega y se efectúa la debida actualización en los kárdex, se notifica en el informe
de bodega y se envía a contabilidad.
2. En el departamento de contabilidad se recibe el informe de bodega en la que se elabora la nota
de crédito se registra y contabiliza.
3. El departamento de ventas recibe la nota de crédito y actualiza los saldos con el cliente que
realizo la respectiva devolución del producto.
97
Tabla 4.6 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE DEVOLUCIÓN DE VENTAS
INICIO
Recibe del
cliente la
deovlucion del
producto
Acepta
NO SI
Esta fuera de la
garantia que
cubre el
producto
Se realiza una
nota de
devolucion y se
envia
adepartamento
de logistica
Recepta la
devolucion del
producto
Recibe y revisa
el producto
devuelto
Actualiza las
kardex
Elabora el
reporte y envia
a contabilidad
Recibe el
reporte
Elabora la nota
de credito
Registra y
luuego
contabiliza
Envia al
departmento
de ventas
Recepta nota
de credito y
otorga al
cliente
FIN
Nota de CreditoFIN
98
4.5 DOCUMENTACIÓN PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL
CONTROL DE INVENTARIOS
Para el mejoramiento respectivo del control de inventarios se propuso los documentos que se
detallan a continuación, los cuales se realizó con anterioridad un estudio con la respectiva
gerencia para poder implementarlos en la DISTRIBUIDORA SAN LUIS.
TABLA 4.7 DOCUMENTACIÓN PROPUESTA
Nº DOCUMENTO EMISOR
1 Informe de Recepción de Mercadería Logística
2 Comprobante de Ingreso Logística
3 Comprobante de Egreso Logística
4 Nota de Entrega Ventas
Todas las actividades que se efectúen en la distribuidora deben ser respaldadas con documentos
fuente donde deben constar las firmas de responsabilidad de modo que cada proceso tiene una
persona encargada en cualquier inconveniente que produzca en los departamentos.
4.5.1 INFORME DE RECEPCIÓN DE MERCADERIA
El objetivo esencial del informe de recepción de mercaderías es respaldar a través de unos
documentos la llegada de mercadería a la bodega en las condiciones, calidad y cantidad prevista
en la orden de compra.
El jefe de bodega recibe y con colaboración del bodeguero, revisan los artículos para tener la
seguridad que cualquier novedad que puedas surgir.
Por ello al emitir un informe de recepción de mercadería se debe detallar las cantidades de cada
producto y observaciones en el caso de existir también registrar las firmas de responsabilidad.
A continuación se observa un formato de informe de recepción de mercadería a ser utilizada por
el jefe de bodega en el momento que la mercadería llega a la Bodega.
99
DELGADO LUNA LUIS H
CONTRIBUYENTE ESPECIAL
RUC:1711257517001
Matriz: Av. Republica OE3-323 Y Mañosca
Teléfono: 2443527/099318137
Sucursal 1: Av. América 4680 y Republica
Teléfono : 2260807
Quito-Ecuador
INFORME DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA
FECHA:
Nº 00001 PROVEEDOR:
ORDEN DE COMPRA Nº
CANTIDAD CÓDIGO DESCRIPCIÓN
OBSERVACIONES:
Recibí Conforme
Figura 4.1 INFORME DE RECEPCION DE MERCADERIA
100
4.5.2 COMPROBANTE DE INGRESO A BODEGA
Este comprobante sirve de respaldo para el ingreso físico de mercadería al ser comprobado con
una orden de compra.
Los ingresos se originan por compras que deben estar específicamente documentados con las
respectivas facturas y según el caso parea la devolución del mismo por parte del cliente.
Se implementa este comprobante en DITSTRIBUIDORA SAN LUIS para controlar la
mercadería que ingresa y administra de forma adecuada
A continuación se observa un modelo de comprobante de ingreso a bodega que el jefe del
mismo departamento utilizara para respaldar la mercadería:
101
Figura 4.2 Comprobante de Ingreso de Bodega
DELGADO LUNA LUIS H
CONTRIBUYENTE ESPECIAL
RUC:1711257517001
Matriz: Av. Republica OE3-323 Y Mañosca
Teléfono: 2443527/099318137
Sucursal 1: Av. América 4680 y Republica
Teléfono : 2260807
Quito-Ecuador
INGRESO A BODEGA
FECHA:
Nº 00001 PROVEEDOR:
FACTURA:
CANTIDAD CÓDIGO DESCRIPCIÓN
OBSERVACIONES:
Recibí Conforme
102
4.5.3 COMPROBANTE DE EGRESO DE BODEGA
Este comprobante debe ser elaborado en por el jefe de Bodega, donde constaran las respectivas
firmas de quien lo reciben como de quien lo despacha, su objetivo es respaldar la salida de
mercadería que origina por las ventas.
A continuación se observa un modelo de egreso de bodega que se utilizara DISTRIBUIDORA
SAN LUIS para respaldar las salidas de mercadería de Bodega.
103
DELGADO LUNA LUIS H
CONTRIBUYENTE ESPECIAL
RUC:1711257517001
Matriz: Av. Republica OE3-323 Y Mañosca
Teléfono: 2443527/099318137
Sucursal 1: Av. América 4680 y Republica
Teléfono : 2260807
Quito-Ecuador
EGRESO DE BODEGA
FECHA:
Nº 00001 CLIENTE:
FACTURA:
CANTIDAD CÓDIGO DESCRIPCIÓN
OBSERVACIONES:
Recibí Conforme Despachado por:
Figura 4.3 Comprobante De Egreso de Bodega
104
4.5.4 NOTA DE ENTREGA
Es el documento oficial que acredita los ingresos de material y real de un producto a la bodega
de la distribuidora, constituyéndose así como el soporte para legalizar los registrar en bodega y
efectuar la respectiva contabilización.
A continuación se observa un modelo de nota de entrega que el departamento de ventas utilizara
para respaldar la mercadería:
105
DELGADO LUNA LUIS H
CONTRIBUYENTE ESPECIAL
RUC:1711257517001
Matriz: Av. Republica OE3-323 Y Mañosca
Teléfono: 2443527/099318137
Sucursal 1: Av. América 4680 y Republica
Teléfono : 2260807
Quito-Ecuador
NOTA DE ENTREGA
FECHA:
Nº 00001 CLIENTE:
FACTURA:
CÓDIGO DESCRIPCIÓN CANTIDAD V. UNIT
OBSERVACIONES:
Vendedor Cliente
Figura 4.4 Nota de Entrega
106
4.6. ACTIVIDADES DE CONTROL PROPUESTAS PARA LA TOMA
FÍSICA DE INVENTARIOS
Los objetivos de la toma física de inventarios se resumen en los siguientes:
Cerrar contablemente el año comercial
Cuadrar física y contablemente los inventarios
Autorizar a través del Servicio de Rentas Internas la baja de ciertos inventarios
Informar al Servicio de rentas Internas sobre la pérdida de inventarios
Estos objetivos nos permiten dividir las actividades que se realizarán en el desarrollo de la toma
física de inventarios y que a continuación se detallan.
4.6.1. ACTIVIDADES PREVIAS A LA TOMA FÍSICA DEL INVENTARIO
a) DISTRIBUIDORA SAN LUIS., dispondrá de 7 días como mínimo para realizar el conteo
físico de su mercadería, tiempo en el que sus instalaciones deben permanecer cerradas sin
atención al público.
b) Informar por escrito y con anticipación las instrucciones para la realización del inventario
físico y aclarar cualquier duda.
c) Verificar que el inventario obsoleto, dañado, discontinuado o de lenta rotación se encuentre
debidamente identificado y separado.
d) Verificar que se suspendió la entrada y salida de inventario. De no ser así, describir los
procedimientos utilizados para controlar el movimiento del inventario.
107
e) Recibir de parte del Jefe de bodega, Informes de los productos que dispone DISTRIBUIDORA
SAN LUIS detallando la cantidad existente a la fecha.
f) Autorizar a las personas para el conteo físico semestralmente.
g) Identificar la localización de cada producto en la bodega
Las actividades que se proceden a efectuar previa la toma física de inventarios son las siguientes:
1. El contador general establecerá un respectivo cronograma de actividades de la empresa, fechas
para la realización de la toma física del inventario.
2. La administración aprueba o realiza las modificaciones a las fechas establecida para la toma
física de inventarios.
3. Los jefes de bodega determinaran al persona de la empresa que van integrar en el grupo de la
toma física de inventarios.
4. Los jefes de bodega comunicaran al personal las personas seleccionadas la participación en
este proceso.
5. Los jefes de bodega establecen los responsables de los conteos de inventarios que se realicen
semestralmente
6. El contador informara los procesos para la toma física de inventarios de forma clara y precisa
que sea de fácil comprensión para todo el personal.
7. El contador entregara el material necesario para desarrollar el trabajo al líder del grupo.
8. El contador entregara a cada líder el reporte para el conteo del inventario generado por el
respectivo sistema.
108
Tabla 4.8 FLUJOGRAMA PARA ACTIVIDADES PREVIA A LA TOMA FÌSICA DE
INVENTARIOS
INICIO
Determina
fecha de
realización de
inventario
Aprueba
fecha
Organiza el
personal para
toma física
Comunica al personal
las actividades para la
realización de inventario
Defiende
lideres del
grupo
Comunica los
procedimientos
generales
Otorga material
logístico a cada
líder de grupo
Entrega el
reporte para el
conteo del
inventario
FIN
SI
NO
109
4.6.2. ACTIVIDADES DURANTE LA TOMA FÍSICA DEL INVENTARIO
Estas actividades comienzan con la verificación de que los productos estén agrupados en un
lugar determinado por lotes y códigos para facilitar su conteo, entre las actividades que se
realizarán son:
a) Verificar que el inventario se ejecuta de acuerdo a las instrucciones.
b) Verificar que no existan espacios vacíos entre los productos que se están contando.
c) Si el inventario está empacado, el Jefe de Logística puede solicitar la apertura de las cajas por
muestreo, para confirmar que se encuentre el producto completo.
d) Con el fin de verificar la integridad del inventario, la Asistente Contable puede tomar como
referencia una muestra de un producto que se encuentra en la bodega y verificar que esté
registrado en el kárdex.
e) Verificar las medidas de seguridad para el acceso a las distintas ubicaciones dentro de la
bodega.
f) Verificar la existencia de equipos contra incendio vigentes.
g) Identificar y cuantificar el inventario obsoleto, dañado, discontinuado o de poca rotación
h) El jefe de bodega reunirá todos los listados y se los entrega al contador general para su proceso
y registro en el sistema
Las actividades que se proceden a efectuar son las siguientes:
1. El contador general elabora el acta de inventario donde constan los parámetros para realizar la
toma física del inventario donde constara la fecha, hora de inicio, responsable del conteo del
inventario y el listado de bienes a efectuar dicho proceso.
110
2. Los integrantes que intervienen en la toma física de inventarios iniciaran el conteo en la
bodega y estantería establecidas
3. El jefe de grupo de inventarios realiza la anotación del conteo que le confirme un integrante
responsable del reporte del conteo del inventario
4. El integrante del grupo coloca las cantidades con marcador azul en la esquina izquierda de los
respectivos productos e inmediatamente marca las áreas que ya han sido inventariadas para de
esta manera evitar duplicaciones en el respectivo conteo
5. Si un código o descripción del producto que se encuentra inventariándose no coincide , el jefe
de grupo realizara dicha anotación de la observación que exista
6. El jefe de logística reunirá todos los listados y se los entrega al contador general para su
proceso y registro en el sistema
111
Tabla 4.9 FLUJOGRAMA PARA ACTIVIDADES DURANTE A LA TOMA FÌSICA DE
INVENTARIOS
INICIO
Elabora actas d
inicio de
inventario
Realiza el
conteo en
los lugares
establecidos
Se realiza un
segundo
conteo para
verificar
SI
NO
Cantidades
coinciden con
reporte
Codigo del
producto
coiincide con
reporte
Anota el codigo
y descrpcion
del producto en
el reporte para
modificaciones
en el sistema
Coloca las
cantidades en
los productos y
marcar el area
contada
Recepta una
copia del
conteo
firmado
Recibe el
reporte del
inventario
finalizado el
respectivo
conteo
NO
SI
Anota la
cantidad y
caracteristicas
contada del
producto en el
reporte
FIN
112
4.6.3. ACTIVIDADES DESPUÉS DE LA TOMA FÍSICA DEL INVENTARIO
Los objetivos de estas actividades son:
Emitir un informe de Bodega a la Contadora, sobre la mercadería completa, faltante, dañada u
obsoleta.
Dejar constancia del conteo físico realizado a través del Informe.
Contabilidad registrará todas las novedades detalladas en el Informe de toma física de
inventario.
Justificar ante el Servicio de Rentas Internas (SRI) mediante un notario o juez, la destrucción o
donación de inventarios.
A continuación se detalla las actividades a realizar después de la toma física de inventarios:
1. Los jefes de bodega son los encargados de analizar los resultados manifestados en los reportes
del inventario.
2. Los jefes de bodega concilian el resultado final del inventario físico con la información
arrojada en el sistema.
3. Se revisar las diferencias presentadas entre el reporte de inventarios y el sistema.
4. Se elaboran informes sobre las diferencias encontradas, el mismo que es firmados por los
respectivos responsables de la toma física de los inventarios y entregados al contador.
5. El contador general revisa y analiza las diferencias.
6. El contador general realiza un detalle de los ajustes que se deben efectuar
7. La administración aprueba y autoriza la realización de los ajustes sugeridos.
113
8. El contador autorizado por la administración realiza los ajustes correspondientes caso contrario
se efectuara los descuentos las personas responsables de los productos.
9. El contador general emite el informe final de la toma física del inventario, el mismo que sirve
de análisis y toma de decisiones.
114
Tabla 4.10 FLUJOGRAMA PARA ACTIVIDADES DESPUÉS A LA TOMA FÌSICA DE
INVENTARIO
INICIO
Revisa y
analiza reporte
de inventarios
Realiza
descuentos al
personal
responsable
Comparación
de resultados
del inventarios
físico con el
sistema
Verifica las
diferencia
encontradas
Elabora
informe de
diferencias
encontradas
Revisa las
diferencias
Realiza ajustes
respectivos
Autoriza
ajustes
Realiza informe
final
Archivo
FIN
NO
SI
115
4.6.4 MODELO DE TOMA FISICA DE INVENTARIOS
DESCRIPCION
La distribuidora San Luis ejecuta la verificación física de inventarios que consiste en constatar la
existencia presencia real de los materiales de construcción apreciando su estado de conservación
y condiciones de seguridad en cual existe la persona encargada del mismo, donde se evidencia
según el código de artículo, la unidad, cantidad del articulo y las observaciones que se
encuentren en este proceso.
116
4.7 APLICACIÓN DE LA SECCION 13 NIIF PARA PYMES
DESCRIPCION
Para una empresa comercial como es la Distribuidora San Luis el inventario comprende todos
los materiales de sus propiedad, que se tienen para la venta en el ciclo regular comercial.
El inventario final de un año es también el inventario inicial del próximo año, por tanto un error
de inventario de fin de año afecta el Estado de Resultados de los dos años consecuentes.
El inventario significa la suma de aquellos artículos tangibles de propiedad personal los cuales
están disponibles para la venta en una operación ordinaria comercial y están en un proceso de
producción para tales ventas
Además la distribuidora debe ajustar también los inventarios obsoletos o dañados, en cuanto a
los inventarios de lenta rotación estos ítems deben ser cuantificados a fin de expresar notas a los
Estados Financieros.
4.7.1 CASOS PRACTICOS
Costo de Adquisición
Caso 1: Un comerciante importó bienes a un costo de $15000.00 que incluía $3000.00 en
aranceles de importación no recuperable y $ 2000.00 de impuestos indirectos recuperables. Los
riesgos y las ventajas de los productos impostados se transfirieron al comerciante cuando retiro
los productos a la bodega del puerto. El minorista debió pagar los bienes en el momento de
retirarlos. Incurrió en unas de $500.00 para transportar los bienes a sus establecimientos de venta
al por mayor en otro de $200.00 para entregarlos a su cliente. Para vender el producto incurrió
en otros costos de venta por $100.00
117
Desarrollo:
Precio de Compra 15000,00
Aranceles de
Importacion 3000,00
Transporte 500,00
Costo de Adquision 18500,00
El costo de adquisición excluye los impuestos indirectos recuperables que se hagan al adquirir
los productos ya que el valor pagado de $ 2000.00 se reembolsara al minorista, excluye también
los gastos de venta es decir los $200.00 por costos de entrega y los $100.00 por otros costos
Distribución de los Cosos Indirectos de producción
Caso 2. Una entidad tuvo costos indirectos fijos por 900.00 durante un periodo de un mes en el
fabricó 250.000 unidades de producción. Cuando opera a su capacidad normal, la entidad fabrica
250.000 unidades de producción por mes
Desarrollo.
900.000 de costos indirectos fijos / 250.000 unidades (es decir capacidad normal) = 3.6 por
unidad producida
Caso 3- En este caso se trata de la misma entidad con la diferencia de que fabrico 300.000
unidades durante el mes, habiendo este mes una producción anormalmente alta
Desarrollo:
$900.000/300.000= $3.00 por unidad producida
La entidad asigna $ 3,00 de costos fijo a cada unidad producida durante el mes
En periodos de producción anormalmente alta, el importe de costos indirecto fijo distribuido a
cada unidad de producción disminuirá, de manera que los inventarios no se midan por encima
del costo.
118
Producción conjunta y subproductos
Caso 4. Una empresa fabrica un artículo químico “A” para uso en el sector de la farmacéutica.
El proceso productivo requiere una mezcla de productos químicos básicos seguida de un proceso
de maduración de lo que se obtiene el artículo “A” y un subproducto “B”
Los costos totales de una fase de producción (incluidos los costos directos y la asignación de
costos indirectos) son de $100.000
Cada fase de producción genera
5.000 litros de productos A. valor de ventas = $250.000
1.000 litros de (subproducto) B , valor de ventas=$ 2.000
Desarrollo:
100.000 de costos totales menos 2.000 de precio de venta B / 5000 litros de A producido = 19.60
El costo por litro producido de A es de 19,60, la empresa contabiliza el subproducto deduciendo
su precio de venta del costo de los artículos principal, como en este caso los costos de
terminación y venta del subproducto son insignificantes y han sido ignorados
Formulas del Costo
Caso 5. La empresa Computron lleva un sistema periódico de inventario, continuación se
muestra la información correspondiente al 2014
Fecha Concepto Unidades Costo UnitarioCosto Total
01 de enero de 2014 Inventario 500 20 10000
Febrero Compras 200 22 4400
Julio Compras 600 24 14400
Noviembre Compras 400 26 10400
Total 1700 39200
119
La toma física al 31 de diciembre de 2014 reporto 400 unidades en existencias
Desarrollo:
Método FIFO
Inventario Final: 400*26.00 = $10.400,00 (valor reflejados en los Estados Financieros
Costo Total: $ 39.200,00- (Inventario Final) $10.400,00 =$28.800,00 (costo de venta)
Método Promedio Ponderado
(Costo Total) $ 39.200,00/1.700,00 (número de existencias) = $23,06 Costos Unitarios
Inventario Final: 400*$23,06 = $9.224,00 (Valor reflejado en los Estados Financieros
Costo Total: $39.200,00 – (Inventario Final) $ 9.224,00 = $ 29.976,00 (costos de venta)
Costos excluidos de los inventarios
Caso 6. Una entidad guarda sus productos terminados en un almacén arrendado.
Desarrollo: el gasto por arrendamiento no se incluye en el costo de inventario dado que tales
costos de almacenamiento que siguen a la producción no se distribuyen a los inventarios: los
costos de almacén no están relacionados con poner al inventario en la condición y ubicación de
venta.
120
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
1. La Distribuidora San Luis no dispone de procesos formales ya estipulados en un manual para
realizar la compra, almacenaje y venta de su mercadería, lo cual se lo realiza de forma
mecanizada por parte de todo el personal.
2. En el almacenaje de la mercadería adquirida existe una deficiencia de parte de la persona
encargada que no tiene los conocimientos suficientes acerca de esta actividad.
3. La bodega se encuentra a cargo del Bodeguero quien se encarga de la recepción y almacenaje
de la mercadería que se comercializa DISTRIBUIDORA SAN LUIS, pero se requiere algunos
documentos de sustento indispensables para desarrollar los informes correctos, para demostrar
cómo se encuentra reflejados los datos de los inventarios para la toma de decisiones
oportunas.
4. La ejecutiva de ventas es la persona que está directamente vinculada con los otorgamientos de
crédito, en el cual se requiere un proceso formal para desarrollar dichas actividades , en donde
se debe tener claro los tipos de créditos que se procedan a otorgar a los clientes .
5. El Departamento de Contabilidad posee un adecuado proceso, pero este debe estar vinculado
directamente con el personal de bodega para obtener datos reales y exactos de los inventarios
121
5.2 RECOMENDACIONES
Las recomendaciones que se dan a continuación son para mejorar su control de inventarios
dentro de la distribuidora.
1. El Gerente debe tomar las decisiones de adoptar esta propuesta sugerida, considerando los
inconvenientes que se han ido encontrando, para mejorar el control de inventarios dentro
de la distribuidora como en todos los departamentos de la misma.
2. El Jefe de Recursos Humanos debe preparar un plan de capacitación para el personal
encarado del almacén de mercaderías, que se los capacite consta mente para que obtener
un obtiene desempeño del mismo lo cual beneficiara en todos los departamentos.
3. El Jefe de Contabilidad, debe adoptar medidas de respaldos de los documentos propuestos
aquí; de forma que se obtendrá un control efectivo de todos los movimientos que se
realicen en la Bodega.
4. El Jefe de Ventas proporcionara una guía de políticas de crédito, para que el personal de
ventas conozca las diferentes formas de créditos que se establecen dentro de la
distribuidora como también difundir nuevos procesos que se lleguen a desarrollar en esta
actividad siendo participe en nuevas decisiones.
5. El responsable de Contabilidad debe conocer saber los procedimientos propuestos como
son: de adquisición, ventas a crédito y a contado y almacenaje de la mercadería, para poder
coordinar con el personal de bodega, para así obtener datos reales y exactos, los cuales
servirán para que la Administración tome decisiones correctas.
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