Linking Human Resource Practices and Organisational Performance :Evidence from Small and Medium Organisations in Malaysia(Mengaitkan Amalan Sumber Manusia dengan Prestasi Organisasi:Bukti daripada Organisasi Kecil dan Sederhana di Malaysia)

Chandrakantan SubramaniamFaridahwati Mohd ShamsudinHadziroh Ibrahim

ABSTRAKKajian ini bertujuan untuk memberikan bukti empirikal tentang hubungan antara empat dimensi amalan pengurusan sumber manusia dan prestasi organisasi, sebagai respons kepada sarjana terdahulu yang mengesyorkan bahawa pengaruh amalan pengurusan sumber manusia yang khusus terhadap prestasi organisasi perlu dikaji dalam konteks organisasi yang berbeza. Dimensi yang diambil kira dalam kajian ini ialah pampasan, perkongsian maklumat, jaminan kerja, dan latihan dan pengembangan. Bagi mencapai tujuan kajian, satu tinjauan dalam kalangan 84 organisasi kecil dan sederhana di bahagian tengah Semenanjung Malaysia telah dijalankan. Ukuran laporan kendiri telah digunakan untuk mendapatkan data tentang dimensi pengurusan sumber manusia dan prestasi organisasi. Analisis regresi telah dilakukan untuk meneliti hubungan yang dicadangkan dan didapati bahawa semua dimensi pengurusan sumber manusia menunjukkan hubungan yang positif dengan prestasi organisasi, seperti yang dijangkakan, kecuali jaminan kerja. Perbincangan tentang dapatan kajian dipersembahkan, begitu juga implikasi terhadap praktis dan kajian akan datang. Limitasi kajian juga ada dibincangkan

PENGENALANAset paling berharga yang organisasi boleh miliki adalah sumber manusianya (Pfeffer 1998; Wimbush 2005). Ini kerana apa yang setiap dan tiap-tiap pekerja bawa kepada organisasi tidak mudah ditiru dan adalah agak unik. Oleh yang demikian, sumber manusia dalam organisasi amat menyumbang kepada kejayaan (atau kegagalan) organisasi. Sumbangan penting sumber manusia kepada prestasi organisasi telah diiktiraf ke tahap di mana ia telah menjadi salah satu bidang penyelidikan utama dalam bidang pengurusan sumber manusia (Becker & Gerhart 1996; Guest 1997). Kajian berasaskan barat telah mendedahkan bahawa amalan sumber manusia boleh meningkatkan prestasi organisasi (Delaney & Huselid 1996; Delery & Dot 1996; Huseli 1995; Ichniowski, Sha & Prennush 1997; MacDuffi 1995; Ramsay, Scholario & Harle 2000; Youndt, Snell, Dea & Lepa 1996). Walaupun ujian empirikal sebelumnya telah menyatakan bahawa beberapa amalan sumber manusia menghasilkan persatuan positif dengan prestasi organisasi, penyelidik dalam bidang pengurusan sumber manusia menunjukkan bahawa siasatan empirikal masa depan lebih perlu dilakukan untuk memastikan dan mengesahkan penemuan ini (Brewste 2004; Cardon & Steven 2004; Givord & Mauri 2004; Zhu 2004). Ini adalah pertimbangan yang penting sebagai amalan sumber manusia yang didapati berbeza-beza antara negara (Bae, Che & Lawle 1998) dan variasi ini mengandaikan untuk mengaitkannya dengan nilai-nilai budaya negara yang memiliki (Ngo, Turban, Lau & Lui 1998), dan juga kepada saiz organisasi (Heneman, Tansk & Camp 2000). Walaupun pengaruh konteks yang mendalilkan telah dinyalakan banyak pertanyaan saintifik mengenai kesan amalan sumber manusia kepada prestasi organisasi dalam pelbagai tetapan bukan barat seperti Hong Kong (Ngo et al. 1998), Israel (Harel & Tzafrir 1999), Korea (Bae & Lawler 2000),Russia (Fey & Bjorkman 2001), Taiwan (Chang & Chen 2002), New Zealand (Guthrie, Spell & Nyamori 2002), and Vietnam (Thang & Quang 2005), banyak kerja-kerja ini sebelum ini telah dijalankan di organisasi-organisasi besar; perhatian daya terhad telah diberikan kepada mengkaji kesan amalan sumber manusia di organisasi kecil dan sederhana. (Heneman et al. 2000). Begitu juga dalam senario tempatan banyak kajian telah memberi tumpuan kepada kesan amalan sumber manusia dalam prestasi organisasi (Rowley & Abdul-Rahman 2007; Tan 2008; Wan 2008). Walau bagaimanapun tumpuan adalah pada organisasi yang lebih besar. Dalam keadaan lain, kajian yang dijalankan di Malaysia pada organisasi kecil dan sederhana tidak memberi tumpuan kepada kesan amalan sumber manusia (Aziz & Yassin 2010; Chelliah, Sulaiman & Yusoff 2010; Rahman & Tannock 2005). Heneman et al. (2000) berhujah bahawa kekurangan maklumat mengenai organisasi kecil dan sederhana boleh menghalang pembangunan teori bunyi kritikal yang mengambil keadaan akaun seperti saiz organisasi dan struktur. Tambahan pula, memandangkan banyak teori di HR dibangunkan dengan organisasi-organisasi besar dalam fikiran, sejauh mana teori-teori ini boleh digunakan untuk organisasi kecil dan sederhana kekal sukar difahami. Malah, dalam mengkaji sastera pada amalan pengurusan sumber manusia dalam organisasi kecil dan sederhana, Cardon dan Stevens (2004) menunjukkan bahawa pemahaman kita tentang isu-isu HR penting kepada firma-firma kecil dan baru muncul adalah terhad. Dengan mengambil kira perbezaan diperhatikan dalam amalan sumber manusia di antara majikan dengan saiz yang berbeza-beza (e.g. Deshpande & Golhar 1994), dan diberikan jurang yang dikenal pasti dalam literatur, kajian untuk mengkaji hubungan antara dimensi tertentu amalan sumber manusia kepada prestasi organisasi dalam organisasi kecil dan sederhana telah dijalankan. Dengan berbuat demikian, kajian ini diharap dapat menyumbang kepada pemahaman amalan sumber manusia dalam organisasi perniagaan kecil dan sederhana dan menyumbang kepada kesusasteraan bukan Barat yang baru muncul pada kesan peringkat organisasi amalan sumber manusia. Di samping itu, ia cuba untuk menguji kegunaan teori berasaskan sumber, seperti teori asas, dalam menerangkan amalan sumber manusia dalam konteks ini. Kerangka konsep bagi kajian ini dikemukakan dalam Rajah 1.

LATAR BELAKANG DAN TEORI HIPOTESISDi peringkat teori, pandangan berasaskan sumber organisasi postulat bahawa prestasi organisasi unggul adalah hasil daripada gabungan ciri-ciri amalan sumber manusia (Barney 1991; Wright, Dunford & Snell2001; Voss, Tsikriktsis, Funk, Yarrow & Owen 2005). Dalam nada yang sama, sebahagian ulama melihat amalan sumber manusia sebagai satu sistem di mana satu set amalan saling digunakan dalam kombinasi boleh menyumbang kepada prestasi organisasi (e.g. Lado & Wilson 1994; Wright et al. 2001). Percubaan sebelum menerima pakai pandangan sistemik ini mempunyai hubungan yang positif di antara sistem amalan sumber manusia dan pelbagai petunjuk prestasi organisasi (Huselid 1995; MacDuffie 1995). Di bawah pandangan sistemik, kajian sama ada diperiksa predetermined combinations amalan sumber manusia atau dibangunkan dan disahkan secara empirik dimensi utama daripada amalan sumber manusia dengan analisis faktor (Becker & Huselid 1998). Menurut Thang dan Quang (2005), pendekatan yang kedua adalah lebih sesuai kerana ia mengkaji variasi dalam dimensi amalan sumber manusia disebabkan pengaruh konteks. Peperiksaan ini telah mengenal pasti dimensi amalan sumber manusia dari kesusasteraan dan menjalankan analisis faktor penerokaan untuk mengesahkan dimensi dalam organisasi kecil dan sederhana di Malaysia.

DIMENSI DALAM AMALAN SUMBER MANUSIA DAN PRESTASI ORGANISASIBanyak ujian empirikal telah dijalankan untuk memahami kesan amalan sumber manusia kepada prestasi organisasi. Walaupun terdapat senarai panjang amalan sumber manusia yang boleh mempengaruhi sama ada secara langsung atau tidak langsung organisasi prestasi, keputusan yang sukar untuk diterjemahkan. Semakin banyak peperiksaan empirikal telah mengesahkan bahawa tidak setiap amalan sumber manusia boleh memberi kesan ke atas prestasi organisasi atau kemampanan organisasi (Ahmad & Schroede 2003;Barringer, Jones & Neubaum 2005; Cardon & Stevens 2004;Givord & Maurin 2004; Guest 1997). Oleh itu, kajian kemudian mula mengasingkan beberapa amalan sumber manusia. Oleh itu, bagi maksud memeriksa pengaruh amalan sumber manusia kepada prestasi organisasi dalam konteks Malaysia, penyelidik telah memilih untuk mengkaji amalan sumber manusia yang dicadangkan oleh Pfeffer (1998) dan disesuaikan oleh Vlachos (2008), yang, dijangka mempengaruhi prestasi organisasi. Enam amalan HRM adalah (1) dasar pampasan; (2) buktinya dan pasukan sendiri berjaya; (3) perkongsian maklumat; (4) pengambilan terpilih; (5) latihan dan pembangunan; dan (6) jaminan pekerjaan. Perusahaan kecil dan sederhana (PKS) adalah konteks penyelidikan yang baik untuk meniru model Pfeffer dan Vlachos ini untuk pelbagai sebab. Pertama, kerana saiz organisasi, PKS umumnya dikatakan tidak mempunyai pendekatan pengurusan manusia canggih (Kamam, McCarthy, Gulbro & Tucker 2001; Kotey & Slade 2005). Akibatnya, ia menimbulkan isu-isu penting sama ada model Pfeffer ini boleh digunakan sepenuhnya untuk konteks itu. Sebagai contoh, kerana dalam PKS, pemilik cenderung untuk menjadi pengurus besar, ia mungkin bahawa pengagihan membuat keputusan tidak diamalkan secara meluas; keputusan utama cenderung untuk ditempatkan di tangan pemilik / pengurusnya / dirinya (e.g. Yusuff, Chek & Hashmi 2005). Merujuk kepada perbezaan status dikurangkan dan halangan, amalan itu tidak boleh juga berkemungkinan berlaku dalam PKS kerana terdapat perbezaan hierarki yang jelas dan nyata antara pemilik dan pekerja bahawa bekas cenderung terutamanya menyelia operasi perniagaan keseluruhan manakala pekerja cenderung untuk mengambil peranan yang lebih pelengkap. Kedua, kajian terhad yang cuba untuk mengkaji amalan pengurusan sumber manusia adalah terhad, dan kebanyakan kajian empirikal telah dijalankan dalam konteks barat. Agak sedikit yang diketahui tentang kesan amalan sumber manusia di negara-negara Asia (e.g. Bae et al. 1998; Bae & Lawler 2000; Thang & Quang 2005), dan ini terutamanya berhubung dengan Malaysia (e.g. Rowden & Ahmad 2000). Ketiga, memandangkan kepentingan PKS dalam pembangunan negara, pemahaman tentang bagaimana amalan sumber manusia boleh memudahkan keberkesanan PKS dalam ekonomi global menjadi penting (Heneman et al. 2000). Seperti yang dinyatakan sebelum ini, kajian ini cuba untuk meniru (2008) model ini Pfeffer (1998) dan ini Vlacho dalam konteks PKS. Tetapi kerana PKS dikatakan mempunyai pendekatan pengurusan manusia mudah, kajian ini hanya menumpukan kepada empat amalan sumber manusia: (1) dasar pampasan, (2) perkongsian maklumat, (3) dan keselamatan kerja (4) latihan dan pembangunan kerana ini adalah amalan manusia asas pengurusan sumber yang umumnya diberi pertimbangan oleh PKS. Sebagai contoh, keselamatan pekerjaan merupakan satu isu penting dalam PKS kerana, menurut Teo dan Poon (1994), ramai orang melihat bahawa PKS cenderung untuk menawarkan keselamatan kerja sedikit dan oleh itu mereka menggunakan pertubuhan-pertubuhan ini sebagai batu loncatan untuk meningkatkan pembangunan kerjaya mereka. Pampasan juga seolah-olah menjadi isu kerana PKS mendakwa sering ketinggalan dalam menawarkan pakej pampasan yang menarik (Moy & Lee 2002; Teo & Poon 1994). Kerana empat dimensi iaitu amalan pengurusan sumber manusia seolah-olah menjadi ciri PKS, sejauh mana mereka mampu mempengaruhi prestasi organisasi perlu diperiksa. Bahagian berikut akan membangunkan hipotesis yang berkaitan dengan dimensi dinyatakan.

DASAR PAMPASANPampasan adalah salah satu amalan sumber manusia yang dominan organisasi menggunakan untuk memberi ganjaran kepada tingkah laku positif pekerja (Collins & Clark 2003). Ulasan oleh Brown, Sturman dan Simmering (2003) dan Cardon dan Stevens (2004) menunjukkan sokongan bagi tanggapan bahawa pampasan mempunyai kesan ke atas kedua-dua pekerja dan prestasi organisasi. Teori jangkaan menegaskan bahawa prestasi pengaruh pampasan pekerja kerana apabila pekerja mengharapkan untuk menerima ganjaran yang baik selepas mencapai tugas mereka dengan baik (Ngo et al. 1998). Kajian empirikal yang mengkaji hubungan di antara ganjaran dan prestasi organisasi telah mendapati hubungan positif. Sebagai contoh, Barringer et al. (2005) telah menjalankan kajian di kalangan 50 organisasi pesat pertumbuhan dan membandingkannya dengan sekumpulan 50 pertubuhan perlahan-pertumbuhan. Hasil kajian menunjukkan bahawa pengenalan insentif pekerja dari segi insentif kewangan dan opsyen saham dibezakan growthfrom pesat organisasi perlahan-pertumbuhan. Organisasi bersemangat untuk mencapai pertumbuhan pesat yang disediakan pekerja mereka dengan insentif-insentif ini dan dengan berbuat demikian berjaya mendapatkan tahap prestasi yang tinggi daripada kakitangan. Ini kerana pekerja merasakan mereka mempunyai kepentingan pemilikan inthe organisasi. Begitu juga, dalam satu lagi kajian oleh Fey, Bjorkman dan Pavlovskaya (2000) di kalangan organisasi asing yang beroperasi di Rusia, ia telah mendedahkan bahawa tahap gaji mempunyai kaitan dengan prestasi organisasi. Dalam perkembangan yang sama, Ngo et al. (1998) dalam kajian mereka disokong bahawa pengekalan berorientasikan pampasan berkaitan dengan pelbagai langkah-langkah prestasi organisasi. Berkaitan dengan sampel kajian, kajian oleh Cardon dan Stevens (2004) menekankan bahawa pampasan adalah penting untuk organisasi yang kecil kerana ia akan memberi kesan kepada aktiviti pengambilan dan pengekalan. Ini turut disokong oleh Cho, Woods, Jang dan Erdem (2006) yang mendapati bahawa pelan insentif berkesan menurun kadar pusing ganti kakitangan. Di samping itu, Banker, Lee, Potter, dan Srinivasan (2001) melalui kajian longitudinal mengenai keberkesanan pelan insentif dalam industri hotel itu mendapati pelan insentif berkaitan dengan prestasi (peningkatan pendapatan, keuntungan meningkat dan menurun kos). Dalam nada yang sama, dalam satu kajian oleh Paul dan Anantharaman (2003) didapati bahawa pampasan dan insentif secara langsung mempengaruhi prestasi operasi. Dalam konteks PKS, pampasan adalah satu topik penting kerana sering pampasan ketara memberi kesan kepada merekrut dan pengekalan usaha firma-firma kecil; jika mereka tidak boleh membayar pemohon cukup, maka mereka tidak boleh mengambil atau mengekalkan kemahiran kritikal atau pengetahuan yang mereka perlukan untuk beroperasi dengan berkesan (Cardon & Stevens 2004). Oleh itu, berdasarkan perbincangan di atas, kajian ini mencadangkan hipotesis berikut: Hipotesis 1: Pampasan dasar positif yang berkaitan dengan prestasi organisasi dalam organisasi perniagaan kecil dan sederhana.

PERKONGSIAN MAKLUMATPerkongsian maklumat menjejaskan prestasi organisasi dalam dua cara: pertama ia mengandungi unsur amanah organisasi yang mempunyai pekerja-pekerja, dan kedua ia membolehkan mereka untuk mendapat akses kepada maklumat yang diperlukan dalam membuat keputusan penting situasi. Menurut Chow, Harrison, McKinnon, dan Wu (1999), pekerja melihat bahawa semuanya itu baik di tempat kerja mereka apabila tiada maklum balas diterima (perkongsian maklumat) padahal mereka tidak boleh menjadi baik. Ia juga mendapati bahawa perkongsian maklumat membawa kepada ketelusan organisasi, yang mengakibatkan perolehan dikurangkan (Ahmad & Schroeder 2003). Di samping itu, perkongsian maklumat juga berhujah untuk menjalin hubungan kerja yang bersinergi di kalangan pekerja (Nonaka 1994). Dalam dua contoh dikurangkan perolehan dan sinergi peneraju hubungan kerja kepada prestasi organisasi. Kajian empirikal yang mengkaji hubungan di antara perkongsian maklumat dan prestasi organisasi telah mendapati hubungan positif. Sebagai contoh, Morishima (1991) telah menjalankan kajian di kalangan jawatankuasa perundingan Jepun dan mendapati hubungan yang positif antara perkongsian maklumat dan prestasi organisasi dari segi produktiviti dan keuntungan. Begitu juga dalam usaha untuk memahami bagaimana strategi sumber manusia memberi kesan kepada keuntungan, Roberts (1995) mendapati bahawa perkongsian maklumat dikaitkan dengan keuntungan meningkat. Dalam kertas teori mereka, Ngah dan Jusoff (2009) berpendapat bahawa aktiviti perkongsian maklumat atau aktiviti perkongsian pengetahuan dalam PKS adalah penting kerana ia akan membantu PKS menjadi kreatif dan inovatif seterusnya meningkatkan prestasi mereka. Oleh itu, dalam kajian ini adalah dicadangkan: Hipotesis 2: Perkongsian maklumat positif yang berkaitan dengan prestasi organisasi dalam organisasi perniagaan kecil dan sederhana.

KESELAMATAN PEKERJAANKeselamatan kerja menanamkan suasana keyakinan di kalangan pekerja dan ini ditunjukkan melalui komitmen organisasi yang lebih tinggi. Ia memerlukan tahap tertentu timbal balik di mana syarikat mestilah menyatakan dengan jelas kepada pekerja yang pekerjaan mereka adalah selamat. Menurut Pfeffer (1998), apabila organisasi belajar bahawa jaminan pekerjaan menyumbang kepada prestasi, pelaburan dalam keselamatan kerja berterusan. Kajian empirikal telah membuktikan bahawa syarikat-syarikat yang menyediakan jaminan pekerjaan kepada pekerja mereka prestasi yang lebih baik. Sebagai contoh, Ahmad dan Schroeder (2003), dan Pfeffer (1998) mendapati bahawa jaminan pekerjaan memberi kesan kepada prestasi operasi; Walau bagaimanapun kesan itu tidak langsung melalui komitmen. Sementara itu dalam satu lagi kajian di sektor perbankan Amerika Syarikat, Delery dan Doty (1996) mendapati beberapa sokongan untuk hubungan yang positif antara keselamatan kerja dan prestasi organisasi. Begitu juga, Fey et al. (2000) menyelidiki pengaruh keselamatan kerja terhadap prestasi organisasi organisasi asing yang beroperasi di Rusia. Kajian ini menunjukkan bahawa terdapat hubungan yang positif antara keselamatan kerja dan prestasi organisasi. Di samping itu keselamatan pekerjaan adalah peramal yang paling penting pada prestasi organisasi sebagaimana yang diamati oleh pekerja bukan pengurusan. Kajian yang kelihatan pada pilihan kerjaya graduan mendapati bahawa ramai graduan seolah-olah lebih suka bekerja dengan syarikat besar kepada PKS kerana mereka ini dilihat mempunyai kekangan kewangan dan dengan itu tidak dapat menawarkan keselamatan pekerjaan (Moy & Lee 2002). Walau bagaimanapun, ramai ulama juga telah menyatakan bahawa PKS mempunyai kekuatan mereka sendiri seperti mereka boleh membenarkan pekerja untuk mengambil tanggungjawab kerja lebih dan mengambil bahagian dalam proses membuat keputusan (contohnya Ahmadi & Helms 1997; Teoh & Poon 1994). Kajian telah mendapati bahawa pekerja yang diberi peluang untuk mengambil bahagian dalam kerja-kerja mereka dengan lebih baik ke arah matlamat organisasi (contohnya Rotenberry & Moberg 2007). Oleh itu, dicadangkan: Hipotesis 3: keselamatan pekerjaan berkait secara positif dengan prestasi organisasi dalam organisasi perniagaan kecil dan sederhana.

LATIHAN DAN PEMBANGUNANPrestasi Organisasi boleh mendapat manfaat daripada latihan dan pembangunan dalam beberapa cara. Sebagai contoh, menurut Huselid (1995), latihan meningkatkan pengetahuan pekerja, kemahiran dan kebolehan, dan ini seterusnya meningkatkan produktiviti serta mengurangkan perolehan. Kedua, latihan mengkompensasi kos dan risiko pengambilan luaran dan pemilihan yang akan menghasilkan peningkatan produktiviti dan perolehan dikurangkan. Sama seperti pekerjaan keselamatan, latihan dan pembangunan memerlukan tahap tertentu timbal balik. Sebuah organisasi yang sistematik melatih dan membangun pekerjanya menyampaikan isyarat kepada pekerja bahawa mereka adalah layaksumber kepada organisasi. Oleh itu, mereka akan lebih cenderung untuk meningkatkan produktiviti, komitmen dan mengurangkan kebarangkalian mereka untuk meninggalkan organisasi. Kajian empirikal untuk meninjau hubungan antara latihan dan pembangunan dan prestasi organisasi telah menemui hasil yang positif. Sebagai contoh, Huselid (1995) menunjukkan bahawa pendidikan dan pembangunan pekerja mempunyai kesan yang besar ke atas prestasi organisasi. Ngo et al. (1998) telah menjalankan kajian untuk menyiasat kesan asal-usul negara pada amalan sumber manusia organisasi dari Amerika Syarikat, Great Britain, Hong Kong dan Jepun yang beroperasi di Hong Kong. Mereka mendapati bahawa latihan dan pembangunan berkaitan dengan pelbagai langkah-langkah prestasi organisasi. Dalam perkembangan yang sama, Barringer et al. (2005) menunjukkan bahawa pertumbuhan organisasi bergantung kepada kebolehan dan usaha pekerja mereka. Di samping itu, penggunaan program latihan membantu mencapai objektif organisasi. Dalam satu kajian di kalangan syarikat-syarikat bersaiz pertengahan di UK, Storey (2002) mencadangkan bahawa adalah perlu untuk memasukkan elemen pendidikan, latihan dan pembangunan bagi meningkatkan prestasi organisasi. Dalam konteks PKS, latihan dan pembangunan pekerja biasanya dijalankan dalam secara berterusan kerana kekurangan sumber yang mereka miliki (untuk bacaan lanjut, lihat Cardon & Stevens 2004). Namun begitu, kajian yang telah dijalankan dalam memeriksa aktiviti-aktiviti latihan dalam PKS mencadangkan bahawa latihan adalah penting kerana kesannya terhadap produktiviti pekerja individu prestasi (misalnya Guzzo, Jette & Katzell 1985), dan organisasi. Oleh itu, berdasarkan kepada hujah-hujah di atas, hipotesis berikut ditawarkan: Hipotesis 4: Latihan dan pembangunan akan berkait secara positif dengan prestasi organisasi dalam organisasi perniagaan kecil dan sederhana.

METODOLOGIPESERTA DAN PROSEDUR PENYELIDIKAN

Untuk mencapai objektif kajian, satu kaji selidik telah dijalankan di kalangan organisasi kecil dan sederhana di kawasan tengah Malaysia. Menurut Chelliah, Sulaiman, dan Yusoff (2010), perusahaan kecil dan sederhana (PKS) biasanya ditakrifkan oleh pembangunan sosioekonomi di setiap negara. Sebagai contoh, di Amerika Syarikat, Cavusgil, Knight dan Riesenberger (2008) ditakrifkan PKS sebagai sebuah syarikat dengan 500 atau kurang pekerja manakala di Taiwan PKS ia adalah 650 pekerja atau kurang (Lin & Chae 2007). Walau bagaimanapun, di Malaysia kriteria yang digunakan untuk mentakrifkan PKS ditentukan oleh agensi-agensi kerajaan yang berkaitan dengan PKS di Malaysia. Sebagai contoh, sebuah syarikat yang mempunyai kurang daripada 50 pekerja sepenuh masa dan dengan perolehan tahunan tidak melebihi RM10 juta dikenali sebagai syarikat kecil, manakala, sebuah firma dengan 51-150 pekerja dan dengan perolehan tahunan antara RM10 juta dan RM25 juta dikenali sebagai sebuah syarikat bersaiz sederhana. Dalam usaha untuk menyeragamkan definisi ini, Hashim dan Abdullah (2000) menyenaraikan empat kriteria utama: pertama, firma itu perlu diuruskan secara aktif oleh pemiliknya, atau dalam erti kata lain, owner-managed and family business; kedua, gaya pengurusan adalah sangat peribadi (iaitu dengan gaya pengurusan pilihan pemilik itu); ia adalah sebahagian besarnya tempatan dalam kawasan operasi, dan akhirnya organisasi banyak bergantung pada sumber modal untuk membiayai pertumbuhannya. Menurut Hashim dan Abdullah (2000), ciri-ciri kualitatif membantu untuk mewujudkan orientasi keusahawanan yang mencerminkan profil pemilikan umum PKS di Malaysia. Dalam kajian ini PKS termasuk memenuhi kriteria di atas yang perlu dimasukkan sebagai sampel. Sebelum kajian ini dijalankan, kebenaran terlebih dahulu daripada organisasi dikenal pasti secara rawak diminta. Akhirnya, hanya 200 organisasi bersedia untuk mengambil bahagian dalam kajian ini. Selepas itu, soal selidik berstruktur telah dihantar kepada organisasi-organisasi ini iaitu kepada pengurus sumber manusia dan, dalam beberapa kes, pemilik atau tuan punya organisasi. Soal selidik adalah perintis diuji dengan organisasi yang dipilih secara rawak dahulu sebelum pembahagian ke akhir dan beberapa perubahan telah ditubuhkan berdasarkan maklum balas yang diterima. Para peserta diberikan dua minggu untuk menjawab soal selidik ini dan panggilan susulan telah dibuat untuk mengingatkan mereka untuk melengkapkan soal selidik ini dan mengembalikannya semula kepada penyelidik. Selepas dua minggu telah berakhir, hanya 84 soal selidik telah dikembalikan dan digunakan untuk analisis, yang mewakili 42% kadar maklum balas. Oleh kerana kadar tindak balas yang penuh tidak dapat dicapai, ia adalah penting pada ketika ini untuk menentukan sama ada terdapat perbezaan yang signifikan di antara orang-orang yang memberikan maklum balas dan orang-orang yang tidak memberi maklum balas kepada soal selidik. Tidak ada jawapan, yang timbul apabila ciri-ciri responden secara sistematik yang berbeza daripada ciri-ciri bukan responden, adalah satu kebimbangan utama apabila kaji selidik mel digunakan sebagai teknik pengumpulan data (Hudson, Seah, Hite & Haab 2004). Untuk memastikan bahawa responden dapat dibandingkan dengan responden merokok, analisis varians telah dijalankan di antara kumpulan-kumpulan ini. Yang berat sebelah bukan sambutan-diperiksa dengan membandingkan responden awal dengan responden-an, seperti yang dicadangkan oleh Armstrong dan Overton (1977). Kajian ini mendapati tiada perbezaan yang signifikan di antara bilangan pekerja, jenis industri, dan pemilikan. Jadual 1 memberikan maklumat mengenai bilangan pekerja, jenis industri, pemilikan, dan umur organisasi dalam organisasi kecil dan sederhana. Jadual 1 menunjukkan bahawa hampir separuh daripada PKS yang dikaji mempunyai lebih daripada 100 tetapi kurang daripada 150 pekerja. Lebih separuh daripada mereka (58%) yang terlibat dalam perkhidmatan. Majoriti mereka bukan perusahaan perniagaan keluarga dan telah ditubuhkan lebih daripada 10 tahun, mencerminkan daya tahan operasi perniagaan selama ini.

LANGKAHItem-item yang digunakan untuk mengukur amalan sumber manusia telah disesuaikan daripada Vlachos (2008) dan kajian rintis dengan syarikat-syarikat yang beroperasi di kawasan tengah Malaysia untuk kesahihan kandungan. Seperti dalam Vlachos (2008), penggunaan amalan sumber manusia diukur pada skala Likert lima mata menandakan persetujuan atau percanggahan pendapat mereka dengan beberapa kenyataan daripada 1 = sangat tidak setuju kepada 5 = sangat setuju. Empat amalan sumber manusia diukur dengan empat perkara, berjumlah 16 perkara kesemuanya. Langkah-langkah yang telah diubah suai sedikit berdasarkan perundingan dengan PKS Malaysia dan pakar-pakar pengurusan sumber manusia. Prestasi Organisasi diukur menggunakan instrumen Vlachos (2008), yang ditoreh langkah-langkah sendiri dilaporkan kepada tiga kategori dilihat Prestasi iaitu (1) organisasi khusus: kualiti produk dilihat, kos pengeluaran dilihat, (2) pasaran berkaitan: bahagian pasaran dilihat, jualan dilihat, dan (3) prestasi organisasi secara keseluruhan. Banyak kajian yang menggunakan pembolehubah kewangan sebagai petunjuk prestasi organisasi. Ini adalah selaras dengan hujah daripada Colakoglu, Lepak dan Hong (2006) bahawa tidak ada peraturan keras dan cepat dalam cara mengukur prestasi organisasi apabila menyiasat amalan sumber manusia. Selain pengkaji sebelumnya (contohnya Claver, Molina & Tari 2002; Arthur & Cook 2003; Kaloghirou, Protogerou, Spano & Papagiannaki 2004) menegaskan bahawa petunjuk kewangan mempunyai kelemahan mereka sendiri. Walaupun mereka sering dengan mudah dan secara terbuka kepada penyelidik, mereka sangat banyak dipengaruhi oleh sejumlah besar faktor organisasi dan industri. Sementara itu, Podsakoff dan Organ (1986) menunjukkan bahawa dalam keadaan tertentu langkah-langkah yang dilaporkan sendiri mungkin lebih tepat daripada langkah-langkah objektif. Bergantung kepada hujah-hujah ini kajian ini replika pendekatan yang digunakan oleh Vlachos (2008) dalam mengukur prestasi organisasi menggunakan laporan persepsi pengurus bukan petunjuk prestasi sebenar seperti petunjuk kewangan. Prestasi Organisasi diukur oleh lima perkara. Sama seperti langkah-langkah amalan sumber manusia, langkah-langkah prestasi organisasi telah sedikit diubah berdasarkan perundingan dengan PKS Malaysia dan pakar-pakar pengurusan sumber manusia. Sama seperti kajian oleh Vlachos (2008), prestasi organisasi telah diukur pada skala Likert lima mata menandakan persetujuan atau percanggahan pendapat mereka dengan beberapa kenyataan daripada 1 = sangat tidak setuju kepada 5 = sangat setuju.

ANALISIS FAKTORAnalisis faktor dengan analisis komponen prinsip menggunakan putaran varimax ortogon telah dijalankan untuk menentukan kesahihan langkah kedua-dua amalan pengurusan sumber manusia dan prestasi organisasi. Kriteria yang digunakan oleh Igbaria, Iivari, dan Maragahh (1995) untuk mengenal pasti dan mentafsir faktor ialah bahawa setiap perkara perlu memuatkan .50 atau lebih pada satu faktor dan 0,35 atau lebih rendah kepada faktor yang lain. Berkenaan dengan amalan pengurusan sumber manusia, analisis faktor yang menghasilkan penyelesaian empat faktor menjelaskan varians sebanyak 62.44%, seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 2.

Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) ukuran kecukupan pensampelan ialah 0.793 manakala ujian Bartlett adalah signifikan (2 = 441,83, p