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Success for what's next

Transformer l’action publique, quels impacts pour les managers ?

Depuis près de 15 ans, le secteur public, local ou national, enchaîne les réformes : audits de modernisation, RGPP, MAP, acte III de la décentralisation, loi NOTRe, loi MAPTAM… qui génèrent autant de refontes et transferts de missions, de réorganisations, et, ce faisant, introduisent de nouveaux modes de management et de travail.

En outre, ces réformes prennent place dans un contexte de contraintes budgétaires croissantes, qui n’est pas sans impact sur les pratiques managériales et les attentes vis-à-vis des managers, notamment en termes d’accompagnement au changement des équipes. Face à cela, quelle est la perception des managers publics en collectivités territoriales sur le rôle qu’ils sont prêts à jouer, quelle analyse de la situation actuelle et quelles propositions ?

2 | TRANSFORMER L’ACTION PUBLIQUE, QUELS IMPACTS POUR LES MANAGERS ?

Dans un contexte de réformes structurantes et permanentes et de contraintes budgétaires fortes, le secteur public, pour se transformer, doit pouvoir compter sur son capital humain, au premier rang duquel figurent les managers.

Les experts (chercheurs, consultants…) s’accordent à dire que l’association et la mobilisation de l’encadrement, à tous les niveaux, est une condition essentielle pour le succès opérationnel des projets de transformation.

Forts de ces convictions, l’Afigese et Kurt Salmon se sont associés pour conduire une enquête auprès des managers publics en collectivités territoriales et recueillir leur perception sur leur rôle dans le cadre de ces projets.

Cette enquête, réalisée en 2014 puis en 2015, s’inscrit dans un contexte de renouvellement complet des assemblées et exécutifs locaux et, en conséquence, de nouveaux projets stratégiques et organisationnels.

Les résultats de ces deux années d’enquête sont consolidés ici afin de :

• Synthétiser les avis et propositions recueillis,

• Favoriser des échanges entre professionnels lors des prochaines Assises de l’Afigese, et, plus particulièrement, à l’occasion de l’atelier « Management Public Local».

Comment manager dans un contexte de changement ?

Les résultats de cette enquête expriment le point de vue des adhérents de l’Afigese sur les projets de transformation et leurs impacts sur les pratiques managériales. L’échantillon des répondants est spécifique : il s’agit de managers, essentiellement de catégorie A, habitués à conduire ce type de projets, occupant souvent un positionnement transversal au sein de leur entité et encadrant des équipes peu nombreuses. Cette population est naturellement amenée à regarder avec une certaine bienveillance ces démarches de transformation.

TRANSFORMER L’ACTION PUBLIQUE, QUELS IMPACTS POUR LES MANAGERS ? | 3

LES FACTEURS D’ÉVOLUTION DU RÔLE DU MANAGER PUBLIC

Pour 60% des managers ayant répondu à l’enquête, les modes de management ont significativement évolué ces 3 à 5 dernières années.

Diriez-vous que vos modes de management ont évolué ces 3 à 5 dernières années ?

Les facteurs d’évolution du rôle du manager public sont liés :

• Au contexte externe,

• À l’émergence des nouveaux modes de travail,

• Et à la mise en place de démarches de transformation.

1. Les facteurs de contexte externe

Plusieurs facteurs externes sont jugés particulièrement déterminants :

La contrainte budgétaire

La contrainte budgétaire implique d’une part, de se réinterroger sur les priorités de la collectivité et d’autre part, d’optimiser la mise en œuvre des missions.

Pour les managers, cela requiert un investissement supplémentaire pour renouveler la mobilisation et l’adhésion des équipes et poursuivre leur valorisation. En parallèle, l’amélioration de

UNE VISION DU RÔLE DU MANAGER PUBLIC QUI ÉVOLUE

Compte tenu du contexte de changement et de transformation permanent dans lequel il évolue, un manager dans le secteur public doit être avant tout …

D’après vous, aujourd’hui, un manager dans le secteur public doit-il être avant tout ?

Les résultats de l’enquête en 2014 faisaient apparaître l’animation d’équipe en première position, devant la fonction de stratège. Les deux rôles clés attendus des managers, tels qu’ils les définissent eux-mêmes, sont bien, d’une part, la capacité à embarquer les agents autour d’une vision, d’une cible à atteindre, et, d’autre part, l’animation d’équipe. La fonction d’expert n’arrive qu’en dernière position.

Dans un contexte d’évolutions permanentes, d’incertitudes et de changements, la capacité des managers à (re)donner du sens et des repères structurants pour l’action des agents, notamment en clarifiant les missions et les priorités, est devenue primordiale. Elle doit par ailleurs s’accompagner d’une capacité à animer et à favoriser une culture commune et une dynamique de « travailler ensemble », plus que nécessaires pour l’épanouissement des agents dans leur travail, mais également pour assurer une mise en œuvre efficace et efficiente des politiques publiques.


La réforme territoriale

Enfin, dernier élément de contexte : la réforme territoriale qui va s’accompagner d’un mouvement lourd de reconfiguration d’un certain nombre de politiques publiques. De gros projets de réorganisation, très anxiogènes pour les agents concernés, vont être conduits avec un risque de perte de repères. A une autre échelle, le mouvement de fusion des EPCI induit également une modification des organisations, des modes de fonctionnement et des pratiques.

l’efficacité et de la performance des organisations, nécessite de réinterroger les processus de travail et les modes de fonctionnement. Cela se traduit également par l’identification de leviers transverses de modernisation, de simplification et d’innovation (dématérialisation des processus d’attribution de subvention, refonte des modalités d’accueil usager autour de l’omnicanal dans un raisonnement de «parcours usager», optimisation des processus via les techniques du lean management, design de service / création de nouveaux services, choc de simplification : simplification des normes réglementaires, réduction du nombre de contrôles, management de l’innovation).

Le développement des nouvelles technologies

A la fois dans les modalités de travail, mais aussi dans les modes de délivrance des services et d’interaction avec les administrés, les nouvelles technologies ont favorisé une plus grande immédiateté et une plus grande connectivité. Les comportements et les façons de travailler s’en ressentent. Les collaborateurs recherchent dans leur environnement professionnel la même liberté de communiquer, de s’exprimer, la même rapidité et la même transparence. Les modes de management doivent en tenir compte, notamment dans un secteur marqué par l’héritage d’une culture hiérarchique forte.

L’introduction de méthodes et d’outils d’évaluation de la performance

Evaluer la performance implique de fixer des objectifs individuels et de procéder à des évaluations documentées et régulières. Or, aujourd’hui, les collectivités ne sont pas toutes matures sur ces questions, ni outillées de démarches et processus d’évaluation précis. Par ailleurs, le management par objectif implique, pour le manager, d’autonomiser et de responsabiliser ses équipes, d’apprendre à déléguer, pour s’intéresser davantage aux résultats qu’aux processus.

Le développement de l’interdépendance des sujets

Aujourd’hui, les politiques publiques sont de plus en plus imbriquées : ainsi, un sujet de développement économique d’un territoire, va croiser des logiques liées au tourisme, à la culture, à l’enseignement supérieur … et impliquer un système multi-acteurs. Les managers doivent composer avec cette complexité supplémentaire, identifier les synergies à l’œuvre, voire les orchestrer, et être en capacité de coordonner ces différents acteurs.

Le management des services mutualisés

« La structuration de services mutualisés

entre plusieurs collectivités modifie fortement

l’environnement de certains managers. En effet,

les managers responsables de services mutualisés

doivent apprendre à travailler avec plusieurs «

chaînes de commande », internes ou externes à la

collectivité, et mettre en place des outils de suivi de

l’activité par « client ». Par ailleurs, ils peuvent être

amenés à manager à la fois des services mutualisés

et d’autres services au sein desquels perdurent une

organisation et des modes de fonctionnement

distincts. »

BRUNO MAZET, Expert en organisation des Collectivités Territoriales chez Kurt Salmon.


« En tant que chef de service, il faut savoir valoriser aussi les anciens et leur expertise, car ils peuvent être dépassés et mis en retrait face à la rapidité de la nouvelle génération. » *

« Les attentes de la nouvelle génération ne sont pas les mêmes, leur approche est moins hiérarchique ou verticale. Or, une collectivité comme la nôtre n’a pas bougé depuis plus de 20 ans ! Les nouvelles générations viennent casser ce système, dans lequel ils ne se retrouvent pas, pour plus de transversalité et d’horizontalité. » *

Le développement des modes de travail partenariaux et leur impact sur le rôle et la posture des managers

Face à la contrainte budgétaire, le recours aux partenariats avec les acteurs publics et privés intervenant sur les territoires s’avère souvent indispensable. Ceci implique de nouveaux modes de management, et un changement de posture de la part des services. En réponse à la question « Avez-vous ressenti un changement récent et un accroissement des collaborations inter-administrations ou avec le secteur associatif ? », il ne ressort pas de tendance clairement marquée. Toutefois, les managers qui ont pu vivre cette expérience, indiquent qu’elle est à la fois enrichissante et utile mais aussi très consommatrice de temps …

« Pour que cela fonctionne, la relation doit être sur un mode gagnant-gagnant mais ce mode de travail partenarial n’est pas ancré dans les mœurs des managers. » *

« Malgré un fonctionnement en mode partenarial, on observe un manque de transversalité entre les services, y compris au sein d’une même organisation. » *

« Les richesses et les avantages du partenariat sont nombreux, notamment en termes de partage d’informations, d’échanges avec les autres collectivités et nos partenaires, de comparaison et d’échange de bonnes pratiques, etc… mais c’est très consommateur de temps. » *

2. L’émergence de nouveaux modes de travail

Le management à distance, vers un renforcement des pratiques de délégation

Selon les répondants, les principales problématiques posées par le management à distance sont : l’anticipation, le contrôle des activités réalisées par les agents et la disponibilité pour répondre aux sollicitations des équipes. Ils préconisent alors de mettre en place des réunions physiques régulières et de développer l’utilisation d’outils collaboratifs.

L’évolution des pratiques managériales face aux comportements et valeurs de la « nouvelle génération »

Les collectivités territoriales voient aujourd’hui cohabiter dans leurs services des agents issus de quatre générations, se distinguant par des des attentes professionnelles et des modes de fonctionnement différents (génération babyboom, génération X née entre 1960 et 1980, génération Y née après 1980, et génération Z des années 2000, commençant à arriver progressivement sur le marché du travail). Cela n’est pas sans soulever un enjeu de compréhension mutuelle et de coopération au sein des équipes.

Selon les managers interrogés, la jeune génération a en effet des attentes nouvelles, qui impliquent de faire évoluer les pratiques managériales : elle est avant tout en demande d’un rapport moins hiérarchique et plus collaboratif avec le manager et de davantage de réactivité de sa part. Elle pousse par ailleurs à une utilisation accrue des outils collaboratifs et des technologies digitales, tout en ayant un besoin aigu de comprendre le sens des activités réalisées. Enfin, elle se démarque par une recherche accrue d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et un besoin de rotation fréquente sur les postes, afin de passer plus rapidement d’un métier à un autre.

« C’est une génération connectée ! Avec eux, ce sont surtout les aspects technologiques qu’il faut savoir gérer. Je ne constate pas de différence au niveau de la qualité du travail. » *

* Verbatims issus de l’enquête


3. La mise en oeuvre de démarches de transformation

Les démarches de transformation initiées soit de façon globale soit plus ponctuellement conduisent elles-mêmes à une évolution des modes de management.

En outre, pour près de 60% des répondants, l’évolution des modes de management s’explique notamment par :

• L’introduction du management par la performance, induisant une acculturation nécessaire à la notion d’objectifs, le développement des outils de pilotage …,

• La mise en place progressive de pratiques managériales plus participatives (fédération d’équipes multi-disciplinaires autour d’un projet, sollicitation des équipes pour des contributions, co-construction, développement de l’écoute et de la pédagogie …),

• Le renforcement de la délégation et de la responsabilisation des agents qui nécessite de clarifier les règles du jeu.

DES MANAGERS QUI IDENTIFIENT CLAIREMENT LES COMPÉTENCES CLÉS ATTENDUES D’EUX POUR RÉUSSIR LE CHANGEMENT

« Une évolution indispensable » …

Les managers s’accordent à dire que les projets de transformation qu’ils ont pu mener ou auxquels ils ont été associés ont permis « une évolution indispensable ». En effet, ils ont favorisé un fonctionnement plus efficace et redonné du sens aux missions et à l’action des services.

Quels ont été les effets de ces projets de transformation ?

Les projets de transformation vous ont-ils conduit à modifier vos modes de management ?


… et un positionnement adéquat …

En outre, les managers estiment qu’ils ont vocation à être force de proposition, et ce d’autant plus dans un contexte de changement. Ils se déclarent tout particulièrement légitimes pour être responsables de la mise en œuvre d’une action ou d’un chantier dans le cadre d’un projet de transformation et relais d’information auprès des équipes.

La réussite d’une démarche de transformation ou de changement suppose une bonne articulation entre « ce qui vient du haut » et « ce qui vient du bas ». À ce titre, le rôle de l’encadrement intermédiaire est clé car il constitue l’échelon de relais et de proximité entre les agents et l’encadrement supérieur.

... qui nécessite des compétences clés …

Dans ce cadre, les répondants estiment qu’un manager doit détenir deux compétences clés pour réussir le changement : animer et organiser. En cohérence avec la définition du rôle de manager présentée plus haut …

Animer les équipes, organiser le travail, déléguer et conduire des projets : ces différentes aptitudes sont ainsi plébiscitées, en 2014 et en 2015, en tant que premières compétences attendues des managers.

D’après vous, quelles sont les compétences qu’un manager doit détenir pour réussir le changement ?

Acquérir des compétences RH, une nécessité pour les managers

« Si le manager se doit bien évidemment d’être

un animateur, il doit renforcer ses compétences

en matière de gestion des ressources humaines.

Partenaire de la DRH, le manager trouve sa

légitimité dans sa capacité à recruter, gérer les

emplois et les temps, orienter, former, rémunérer,

mobiliser, négocier et faire de la veille… Dans ce

cadre, il doit avoir la capacité à accompagner ses

agents dans une logique de définition d’objectifs et

d’évaluation individuelle des activités réalisées et de

développement des compétences.

L’évaluation des performances est également un

chantier qu’un manager doit intégrer. L’enjeu

consiste à définir les objectifs de chacun et à les

évaluer selon ses compétences. L’exercice s’avère

particulièrement délicat car il faut savoir formuler

les objectifs avec tact.

Dans le cadre du dialogue de gestion, on assiste

depuis quelques années à une responsabilisation

des managers sur leurs effectifs ; dans ce cadre,

il doit proposer des stratégies d’optimisation

missions / moyens »

MARIE-JOËLLE THENOZ Associée Kurt Salmon


LES AGENTS ONT BESOIN DE COMPRENDRE LE SENS POUR ACCEPTER LE CHANGEMENT

Les projets de transformation sont avant tout vécus par leurs collaborateurs comme générateurs de nouveaux modes de travail, mais aussi comme perturbateurs de l’activité des services et anxiogènes.

A ce titre, les managers précisent que pour motiver et mobiliser les équipes dans des contextes de changement, il est primordial de donner du sens et une vision des buts du projet. La seule contrainte budgétaire ne peut suffire à embarquer les équipes et à les convaincre du bien-fondé d’un projet de transformation. La question du sens de l’action (« où va-t-on ? », « pourquoi fait-on ce que l’on fait ? »), d’une vision commune et partagée des missions, du rôle, du périmètre et des modalités d’intervention de son entité d’appartenance est le moteur premier d’acceptation du changement.

Outre le sens et la vision, les managers indiquent que leurs collaborateurs sont en forte demande d’association au processus de transformation, et, ainsi, d’être parties prenantes de leur changement. En effet, la démarche compte autant que le résultat. À ce titre, la mobilisation de l’encadrement est essentielle pour réussir un projet durable. Toutefois, l’association et la mobilisation de l’ensemble des acteurs d’une organisation, dès l’élaboration du projet, est indispensable. Cela permet de garantir l’appropriation des travaux par les agents, de faciliter la mise en œuvre du projet et d’atterrir sur des actions opérationnelles, connectées avec les besoins réels. A ce titre, le recours aux méthodes participatives et aux modalités de concertation des différents niveaux hiérarchiques est de plus en plus prégnant dans le cadre des projets de transformation (ex : projets de service, démarches de réorganisation …).

Ce positionnement est complexe car il nécessite pour le manager :

• De s’approprier une stratégie définie par le top management et des orientations n’intégrant pas toujours la dimension opérationnelle,

• De mener un travail, auprès des agents, de communication et d’explicitation du sens du projet et des changements induits, en vue de sa déclinaison opérationnelle.

Or, le changement n’est effectif que s’il est porté (conçu et approprié) collectivement par l’ensemble des acteurs. Chacun doit donc pouvoir jouer une part active pour garantir l’alignement de la chaîne managériale :

• Mobilisation de l’encadrement supérieur pour la définition des objectifs stratégiques,

• Responsabilisation des cadres intermédiaires pour la définition des axes de progrès, du plan d’action et la mise en œuvre des chantiers de transformation,

• Contribution des agents, afin que soient pris en compte leur connaissance des besoins des usagers, mais aussi leurs attentes et propositions pour améliorer leurs pratiques, leur organisation et leurs conditions de travail au quotidien.


Quels sont les moteurs de mobilisation et de motivation de vos agents lors de la conduite du changement ?

Les managers insistent également sur le besoin de considération et de reconnaissance de leurs équipes, particulièrement prégnant dans des contextes de changement et de transformation.

Quels sont, selon vous, les outils les plus efficaces dans le management de vos équipes en période de changement ?

DES MANAGERS QUI SOUHAITENT ÊTRE MIEUX ACCOMPAGNÉS ET OUTILLÉS POUR CONDUIRE LE CHANGEMENT

Les managers interrogés estiment qu’il leur serait utile de bénéficier de davantage d’accompagnement et d’outils pour mener ce type de démarche. Ils

plébiscitent un certain nombre de dispositifs comme :

• La formation à la conduite du changement,

• Les ateliers d’échanges de bonnes pratiques,

• Les outils de gestion de projet,

• La mise en place de réseaux professionnels,

• La formation au management,

• Le coaching individuel.

Il est intéressant de souligner que les répondants semblent en attente d’un renforcement des formations (conduite du changement, management…) correspondant aux compétences managériales indispensables citées plus haut (animation d’équipe, gestion de projet...). Ce constat interpelle sur le ressenti et le besoin d’accompagnement des managers : ceux-ci ne semblent pas se sentir suffisamment formés et outillés, au regard des compétences qu’ils jugent nécessaires pour conduire les projets de transformation.

En parallèle, les démarches participatives, les espaces de partage et d’écoute et le fonctionnement en mode projet sont les outils jugés les plus efficaces dans le management des équipes en période de changement, alors que le management par l’optimisation des processus arrive en 5ème position.


S’IL FALLAIT SYNTHÉTISER …

Les impacts constatés Ce qu’il faut renforcer

ÉCHANTILLONAGE DE L’ENQUÊTE ET POINTS DE VIGILANCE

Nous attirons l’attention du lecteur sur la surreprésentation des catégories A et A+, issues majoritairement de la filière administrative, parmi les répondants.

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Cette enquête a été réalisée à l’initiative de l’Afigese de Kurt Salmon. Son élaboration a fait l’objet d’un partenariat avec l’ESCP Europe.

Le questionnaire se déclinait en 15 questions, structurées en trois parties :

• Partie 1 : Votre environnement de travail et vos modes de management

• Partie 2 : Les projets de modernisation auxquels vous avez participé : réussite ou échec ?

• Partie 3 : Vos convictions pour réussir les projets de modernisation

Et en trois focus thématiques :

• Les spécificités du management à distance : ses principales problématiques, les dispositifs et outils à mettre en place

• L’évolution des pratiques managériales face aux comportements et valeurs des collaborateurs de la « nouvelle génération »

• Le développement des modes de travail partenariaux et leur impact sur le rôle et la posture des managers

Cette enquête a été diffusée par mail, sur le réseau LinkedIn et par l’Afigese, à 2 reprises : en 2014 et en 2015. Le nombre de répondants a été de 118 en 2014 et de 49 en 2015.

Par ailleurs, cette enquête a été complétée par une série d’entretiens d’approfondissement menés durant l’été 2015.

Kurt Salmon, une équipe à vos côtés pour

des résultats concrets et innovants

Dans un environnement de plus en plus complexe, nous sommes convaincus que nous ne devons pas nous contenter d’être un cabinet de conseil. Nous voyons notre rôle comme celui d’un partenaire de confiance, qui, aux côtés de ses clients, conçoit et met en œuvre les stratégies et les solutions les plus pertinentes, à la mesure de leurs ambitions.

Forts de notre accompagnement su mesure auprès des collectivités, notre préoccupation permanente est de leur apporter des résultats mesurables et d’assurer le succès de leurs projets, de manière significative et durable. Nos conseils se différencient par notre capacité à vous faire bénéficier d’innovation, de veille et d’anticipation pour faire évoluer vos pratiques et orienter vos projets vers des résultats probants.

Notre signature : l’excellence dans l’exécution.

A propos de l’AFIGESE

Constituée le 17 février 2000, l’association « Finances-Gestion-Evaluation des Collectivités Territoriales » réunit sous une même bannière les professionnels des Finances, de la Gestion et de l’Evaluation des politiques publiques.

Elle est attachée aux valeurs :

• De libre administration des collectivités territoriales,

• De service public dans ce qu’il met le citoyen au coeur de sa

problématique,

• De professionnalisme, de transversalité et de partage des

cultures, pour et entre les trois fonctions composantes de

l’association.

Nos activités :

• Des Assises annuelles,

• Des groupes de travail,

• Des formations,

• Un site Internet,

• Des interventions sur la scène territoriale,

• Des productions,

• Un observatoire de la performance publique locale.

METHODE

Success for what's next

Cabinet international de conseil en management, Kurt Salmon offre à ses clients l’ensemble des expertises indispensables pour devenir les leaders de demain. Nous offrons bien plus qu’un simple partenariat à nos clients. Nos équipes s’intègrent en toute transparence au sein de votre structure et développent des solutions innovantes et sur mesure pour résoudre la complexité que le XXIe siècle fait naître chaque jour. Réussir aujourd’hui ne signifie pas réussir demain. Il faut être proactif face à un futur incertain. Ensemble, notre challenge est de faire évoluer les approches stratégiques pour imaginer les entreprises du futur.

Nous appelons cela “Success for what’s next”.

CONTACTS

Marie - Joëlle THENOZAssociée Kurt Salmon01 55 24 31 [email protected]

Audrey FRUTManager Kurt Salmon01 55 24 30 [email protected]

Cédric MAUDUITDirecteur de la modernisation – Département du CalvadosMembre du CA de l’Afigese02 31 57 12 [email protected]

© 2015

Kurt Salmon

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