total rapport 1.pdf

Liste des figures

Figure 1.1: Rseau Global du groupe SEWS ......................................................................... 7

Figure 1.2: Sites de production au Maroc .............................................................................. 8

Figure 1.3: Les familles dun cble dautomobile ................................................................. 9

Figure 1.4: Les processus de production .............................................................................. 10

Figure 1.5: Fils dnud ........................................................................................................... 12

Figure 1.6: Fils insr du joint .............................................................................................. 12

Figure 1.7: Fils sertis .............................................................................................................. 13

Figure 1.8: Fils marqu .......................................................................................................... 13

Figure 2.1 : Chane de valeur ................................................................................................ 25

Figure 2.2: Construction de la VSM ..................................................................................... 26

Figure 2.3: Diagramme dIshikawa ...................................................................................... 30

Figure 2.4: Exemple de diagramme spaghetti ..................................................................... 32

Figure 3.1: Diagramme Pareto des familles de produits .................................................... 36

Figure 3.2: Diagramme de flux de la famille MUX PDB .................................................... 37

Figure 3.3: Rpartition des temps darrts dans le processus pissurage ......................... 41

Figure 3.4: Analyse Pareto des causes darrts pissurage ................................................ 41

Figure 3.5: Rpartition des temps darrt dans le processus sertissage ............................ 42

Figure 3.6: Diagramme de Pareto des causes darrt sertissage ........................................ 43

Figure 3.7: Rpartition des temps darrts dans le processus twistage ............................. 44

Figure 3.8: Diagramme Pareto des causes darrts twistage ............................................. 44

Figure 3.9: Rpartition du temps de set up dans le processus pissurage ........................ 47

Figure 3.10: Rpartition du temps de set up sertissage ...................................................... 48

Figure 3.11: Rpartition du temps de set up dans le processus twistage .......................... 50

Figure 3.12: Rpartition du temps de set up dans les trois processus ............................... 51

Figure 3.13: Diagramme Ishikawa des causes de dplacements ........................................ 52

Figure 3.14: Diagramme spaghetti de la section pissurage1 ............................................. 54

Figure 3.15: Rpartition des dplacements dans la section pissurage 1 .......................... 54

Figure 3.16: Diagramme spaghetti des dplacements dans la zone sertissage ................. 55

Figure 3.17: Rpartition des dplacements dans la section sertissage manuel ................. 56

Figure 3.18: Diagramme spaghetti de la zone twistage ....................................................... 58

Figure 3.19: Rpartition des dplacements dans la section twistage ................................. 58

Figure 3.20: Temps perdu dans les diffrents processus .................................................... 59

Figure 4.1 : Rpartition des temps de changement de srie pissurage ............................ 67

Figure 4.2: Temps de changement de srie pisssurage avant et aprs la mise en place

du SMED ................................................................................................................................. 67

Figure 4.3 : Temps de changement de sertissage avant et aprs la mise en place du

SMED ...................................................................................................................................... 69

Figure 4.4: Rpartition des temps de changement de srie sertissage ............................... 69

Figure 4.5: Temps de changement de srie twistage avant et aprs la mise en place du

SMED ...................................................................................................................................... 71

Figure 4.6: Rpartition des temps de changement de srie twistage ................................. 71

Figure 4.7: Taux doccupations des postes ........................................................................... 75

Figure 4.8: Nouveaux taux doccupations des postes .......................................................... 76

Figure 4.9: Rpartition du temps darrt machine ............................................................. 78

Figure 4.10: Mthodologie de la maintenance autonome ................................................... 79

Figure 4.11: Rpartition des causes darrts machine pissurage ..................................... 81

Figure 4.12: Rpartition du temps de travail ...................................................................... 85

Figure 4.13: Interface de lapplication ................................................................................. 87

Figure 4.14: Feuille de saisie des donnes ............................................................................ 88

Figure 4.15: Boutons de validations ...................................................................................... 89

Figure 4.16: Graphiques des indicateurs de performance ................................................. 89

Figure 4.17: Base de donnes par date et par opratrice ................................................... 90

Figure 4.18: Indicateurs par opratrice ............................................................................... 91

Figure 4.19: Appareil du test darrachement ...................................................................... 92

Liste des tableaux

Tableau 3.1: Rpartition du temps de sjour de la famille MUX PDB............................. 39

Tableau 3.2: Taux de rendement global...... 39

Tableau 3.3: Temps de set up dans le processus pissurage...... 47

Tableau 3.4: Temps de set up du processus sertissage....... 48

Tableau 3.5: Temps de set up du processus twistage..... 49

Tableau 4.1:Les temps des oprations de changement de srie dans le processus

pissurage.... 66

Tableau 4.2: Les temps des oprations de changement de srie dune presse de sertissage

manuel......... 68

Tableau 4.3: Les temps des oprations de changement de srie du processus

twistage 70

Tableau 4.4: Temps standard moyen par opratrice...... 73

Tableau 4.5: Calcul de charge des postes..... 74

Tableau 4.6: Nouveau calcul de charge des postes ......76

Tableau 4.7: Fiche technique de lappareil du test..... 92

Tableau 4.8: Temps de changement de srie et gain en temps de changement de

srie.. 93

Tableau 4.9: Temps de cycle et gains en oprations de transformations...... 94

Tableau 4.10: Les distances parcourues avant et aprs achat des appareils du

test... 94

Tableau 4.11: Amlioration en productivit... 95

1 Projet de fin dtude Gnie industriel

Sommaire

Introduction gnrale ............................................................................................................... 5

Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique ......................................... 6

1. Prsentation du groupe SEWS ................................................................................................ 7

1.1 Historique ...................................................................................................................... 7

1.2 Implantation du groupe SUMITOMO, secteur Cblage Industriel.............................. 7

2. SEWS CABIND Maroc ........................................................................................................... 8

2.1 Informations gnrales .................................................................................................. 8

2.2 Groupe SEWS CABIND Maroc ................................................................................... 8

3. La production chez SEWS CABIND ..................................................................................... 9

3.1 Dfinition dun faisceau ................................................................................................ 9

3.2 Composants dun faisceau ............................................................................................ 9

3.3 Description du processus de production ..................................................................... 10

4. Description des processus ...................................................................................................... 11

4.1 Secteur coupe et sertissage ......................................................................................... 11

4.1.1 Dfinition ........................................................................................................ 11

4.1.2 Produits de la coupe ........................................................................................ 13

4.2 La zone de prparation ................................................................................................ 14

4.3 Pr montage ................................................................................................................ 15

4.4 Le montage .................................................................................................................. 15

4.5 Contrle ....................................................................................................................... 15

4.6 Lemballage ................................................................................................................ 16

4.7 Lexpdition ................................................................................................................ 16

5. Problmatique .......................................................................................................................... 16

5.1 Description de la problmatique ................................................................................. 16

5.2 Mthodologie de travail .............................................................................................. 17

Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing et Outils danalyse de ltat de

production ............................................................................................................................... 19

I. Gnralits sur le Lean Manufacturing ........................................................................ 20

1. Histoire du Lean Manufacturing ........................................................................................... 20

2. Les principes du Lean Manufacturing ................................................................................. 21

3. Les types de gaspillage .......................................................................................................... 22

4. Les outils du Lean Manufacturing ........................................................................................ 23


II. La cartographie de chane de valeur (VSM) ............................................................. 24

1. Prsentation de VSM .............................................................................................................. 24

1.1 Dfinition .................................................................................................................... 24

1.2 La chane de valeur ..................................................................................................... 24

1.3 Les avantages de la VSM ........................................................................................... 25

2. Ralisation de la VSM ........................................................................................................... 26

2.1 Construction dune carte VSM ................................................................................... 26

2.2 Choix de la famille de produit..................................................................................... 27

2.3 Etapes de construction de la VSM .............................................................................. 27

3. Synthse ................................................................................................................................... 28

III. Outils danalyse de ltat de production ................................................................... 29

1. Diagramme dIshikawa .......................................................................................................... 29

2. Diagramme de Pareto ............................................................................................................. 30

3. Diagramme spaghetti .............................................................................................................. 31

Chapitre 3: Analyse de lexistant .......................................................................................... 33

Introduction ............................................................................................................................ 34

I. La gestion des flux de matire et dinformation au sein de la zone prparation ...... 35

1. Mode de pilotage des flux au sein de la zone prparation ................................................. 35

1.1 Les flux de matires .................................................................................................... 35

1.2 Les flux dinformations ............................................................................................... 35

2. Cartographie de la chaine de valeur (VSM) ........................................................................ 35

2.1 Choix de la famille tudier ....................................................................................... 35

2.2 Diagramme de flux de la famille MUX PDB ............................................................. 36

2.3 Le dessin de la VSM ................................................................................................... 37

2.4 Lanalyse de la performance des flux ......................................................................... 39

II. Analyse des arrts de production ............................................................................... 40

1. Mthodologie de travail ......................................................................................................... 40

2. Application aux processus ..................................................................................................... 41

2.1 Processus dpissurage ................................................................................................ 41

2.2 Processus sertissage .................................................................................................... 42

2.3 Processus Twistage ..................................................................................................... 43

3. Synthse et suggestions damliorations ............................................................................. 45

III. Analyse du temps de Set up ........................................................................................ 46


1. Mthodologie de travail ......................................................................................................... 46

2. Analyse du set up des diffrents processus ......................................................................... 46

2.1 Processus pissurage ................................................................................................... 46

2.2 Sertissage .................................................................................................................... 48

2.3 Twistage ...................................................................................................................... 49

3. Synthse ................................................................................................................................... 50

IV. Analyse des dplacements ........................................................................................... 52

1. Analyse des causes des dplacements inutiles .................................................................... 52

2. Les diagrammes spaghetti des diffrentes sections de la zone tudie............................ 53

2.1 Epissurage 1 ................................................................................................................ 53

2.2 Sertissage manuel ........................................................................................................ 55

2.3 Epissurage 2 ................................................................................................................ 56

2.4 Twistage ...................................................................................................................... 57

3. Synthse ................................................................................................................................... 59

Conclusion ............................................................................................................................... 60

Chapitre 4 : Propositions damlioration ............................................................................. 61

Introduction ............................................................................................................................ 62

I. Application de la mthode SMED ................................................................................. 63

1. Prsentation de la mthode .................................................................................................... 63

1.1 Objectifs de la mthode SMED .................................................................................. 63

1.2 Etapes de la mthode SMED ...................................................................................... 64

2. La mise en place du SMED ................................................................................................... 65

2.1 Epissurage ................................................................................................................... 65

2.2 Sertissage manuel ........................................................................................................ 67

2.3 Twistage ...................................................................................................................... 69

II. Equilibrage de la charge des postes ........................................................................... 72

1. Pralable de ltude ................................................................................................................ 72

1.1 Constitution du groupe de travail ................................................................................ 72

1.2 Collecte des donnes ................................................................................................... 72

2. Etude de la premire hypothse ............................................................................................ 73

3. Etude de la deuxime hypothse ........................................................................................... 74

4. Proposition dune nouvelle affectation des saldes aux postes .......................................... 75

5. Essai de la nouvelle rpartition sur le terrain ...................................................................... 77


III. Application de lauto maintenance ............................................................................ 78

1. Introduction ............................................................................................................................. 78

2. La maintenance autonome. .................................................................................................... 79

2.1 Dfinition .................................................................................................................... 79

2.2 Mthodologie et tapes ............................................................................................... 79

2.3 Les niveaux dintervention des oprateurs.................................................................. 80

3. Application aux processus ..................................................................................................... 81

IV. Elaboration dune application informatique pour la gestion du tableau de bord. 83

1. Objectifs de lapplication ....................................................................................................... 83

2. Choix des indicateurs de performance ................................................................................. 84

3. Calcul des indicateurs de performance ................................................................................ 84

3.1 Taux de disponibilit ................................................................................................... 84

3.2 Taux de qualit ............................................................................................................ 84

3.3 Taux de performance .................................................................................................. 85

3.4 Taux de rendement global (TRG) ............................................................................... 85

4. Choix du langage de programmation ................................................................................... 86

5. Prsentation de lapplication. ................................................................................................ 87

5.1 Interface ...................................................................................................................... 87

5.2 La Base de donnes cre ............................................................................................. 90

6. Synthse ................................................................................................................................... 91

V. Investissements et rsultats escompts ..................................................................... 92

1. Investissements ncessaires ................................................................................................... 92

2. Rsultats escompts ................................................................................................................ 93

Conclusion gnrale ............................................................................................................... 96

Bibliographie ........................................................................................................................... 97

Annexes ............................................................................................................... 98


Introduction gnrale

Dans un contexte conomique mondial connu par la forte concurrence, les entreprises ont

intrt minimiser leurs cots de production afin de maintenir leurs marges de gains. Dans ce

cadre loptimisation des flux de production savre un moyen important pour augmenter la

productivit et maintenir la comptitivit.

Dans cette perspective, lentreprise SEWS CABIND semploie activement optimiser ses

ressources et minimiser les diffrentes pertes dans ses processus. Ceci en adoptant une

stratgie damlioration continue, concrtise par limplantation du dpartement Kaizen, qui

veille lapplication et le suivi des diffrents outils de Lean Manufacturing.

Notre projet de fin dtude vient pour rpondre aux besoins de lentreprise analyser ltat de

production dans la zone prparation afin de dtecter les diffrentes pertes pour emmener

ensuite les actions damliorations appropries.

Notre rapport est subdivis en quatre parties essentielles :

Le premier chapitre est consacr la prsentation de lorganisme daccueil ainsi qu la

dtermination de la problmatique.

Le deuxime chapitre se concentre sur la dfinition et la prsentation des diffrents outils

utiliser dans notre projet.

Le troisime chapitre sintresse lanalyse de lexistant de la zone prparation.

Le quatrime chapitre explicite les diffrentes actions ncessaires pour amliorer le flux, ainsi

que leurs rsultats et impacts sur la productivit des processus.

Chapitre 1 : Prsentation de lentreprise et de la problmatique


Chapitre 1: Prsentation de lentreprise

et de la problmatique

Chapitre 1: Prsentation de lentreprise et de la problmatique


1. Prsentation du groupe SEWS

1.1 Historique

Le groupe Sumitomo a t fond depuis quatre sicles, il a commenc ses activits par

lexploitation et la transformation des matires premires. Depuis lors et jusqu prsent, les

domaines dactivit du groupe sont diversifis et intressent de plus en plus les secteurs

dindustrie, de commerce, de finance, des tlcommunications, des servicesetc. Tout en

multipliant ses units de production, ses centres techniques et dingnierie et ses centres de

distribution.

En 1985, la filiale du groupe Sumitomo dont les activits sont concentres autour du

domaine du cblage industriel, a pris le nom de Sumitomo Electric Waring Systems, son

rseau mondial stend sur les cinq continents et occupe le troisime rang mondial du secteur

du cblage.

1.2 Implantation du groupe SUMITOMO, secteur Cblage Industriel

Figure 1.1: Rseau Global du groupe SEWS

Le continent Africain contient deux sites du groupe Sumitomo du cblage industriel installs

au Maroc et en Afrique du Sud.



2. SEWS CABIND Maroc

2.1 Informations gnrales

SEWS CABIND Maroc est une entreprise multinationale, spcialise dans la fabrication des

faisceaux lectriques pour voitures.

2.2 Groupe SEWS CABIND Maroc

La socit CABIND Italie a t cre en 1998 Casablanca, afin de dvelopper son activit.

En avril 2001, un partenariat a t contract entre CABIND et le groupe japonais, spcialis

dans lquipement lectrique, Sumitomo Waring system LTD. La socit SEWS CABIND

MAROC SAS a vu donc le jour Casablanca dans la zone industrielle de Moulay Rachid.

En aot 2005 SEWS Cabind MAROC a implant une usine Berrechid.

En Septembre 2009 SEWS Cabind MAROC Ain SEBAA a vu le jour dans zone t

implante.

En janvier 2013 SEWS Cabind Maroc AIN HARRODA a vu le jour suite un transfert du

site de Moulay Rachid.

SEWS CABIND MAROC a vu son activit se dvelopper de plus en plus, dont tmoigne, le

passage de son effectif de 227 employs en 1998 plus de 4800 actuellement.

Figure 1.2: Sites de production au Maroc



3. La production chez SEWS CABIND

3.1 Dfinition dun faisceau

Le faisceau lectrique dun vhicule a pour fonctions principales dalimenter en nergie

ses quipements de confort (lve-vitres,) et certains quipements de scurit (Airbag,

Eclairage), mais aussi de transmettre les informations aux calculateurs, de plus en plus

nombreux avec lintgration massive de llectronique dans lautomobile. Le parcours du

cblage dans le vhicule dfinit son architecture qui peut tre ainsi complexe et surtout varie.

Ce produit quest le cble est constitu dun ensemble de conducteurs lectroniques,

terminaux, connecteurs et matriels de protection.

Un cble se subdivise en plusieurs parties qui sont lies entre elles. Cette division est

trs utile pour faciliter certaines tches pour le client en loccurrence le montage dans la

voiture, ou bien la rparation en cas de panne du fonctionnement lectrique dans lautomobile.

Ainsi on peut distinguer entre plusieurs types de cblage :

Cblage principal (Main)

Cblage moteur (Engine)

Cblage sol (Body)

Cblage porte (Door)

Cblage toit (Roof)

Autres

3.2 Composants dun faisceau

Un faisceau est constitu de plusieurs cbles appels repres, chaque repre deux

connexions pour ses deux extrmits, ses connexions vont tre incluses dans des botiers

diffrents selon la rfrence du faisceau, ce dernier sera enroul par feutrine, textile et PVC

par la suite par une gaine pour assurer la protection du faisceau.

Les faisceaux lectriques sont constitus dun ensemble de composants ordonns de

faon logique, savoir :

Les cbles, les files de diffrentes sections ;

Les connexions ;

Les joints ;

Figure 1.3: Les familles dun cble dautomobile



Les botiers ;

Les gaines : les feutrines, les pvc,

Les bouchons de ltanchit ;

Les couvercles, les capots et les verrous pour la protection ;

Les maintiens : les agrafes, les lanires ;

Les coudes ;

Les fusibles, les relais ;

Les diodes.

3.3 Description du processus de production

Le processus de production du faisceau suit le schma suivant :

Figure 1.4: Les processus de production



La production du cble, comme pour tout autre produit, samorce par un besoin exprim

de la part du client, ce besoin passe chez SEWS CABIND par le Service programmation qui

joue le rle dintermdiaire entre les diffrents clients et lunit de production dAin

Harrouda.

Une fois confirme, la demande du client se transforme en un projet dont ltude se fait

au niveau du dpartement technique, et a pour rsultat la conception des chanes de

production et la dfinition en besoin des composants entrant dans la fabrication du cble.

Dautre part, dans le dpartement logistique se fait une alimentation en matire premire

et toujours sous contrle du laboratoire qualit.

La coupe est en ralit la premire tape de fabrication physique du cble, elle se fait

aprs prparation de la matire premire et bien sr aprs rception des DATA (liste des fils

couper) du dpartement technique. Les fils coups, sertis et torsads en cas de besoin, se

dirigent vers la zone dassemblage final, ou en prsence des diffrents autres composants de

fabrication (connecteurs, tubes, rubans) et des Lay-out (planches de fabrication des fils)

sunissent pour former les faisceaux lectriques. Le cble subit un contrle lectrique qui

reprsente la dernire tape du processus dassemblage et qui a pour but lassurance de la

qualit et du bon fonctionnement des faisceaux lectriques en vrifiant la continuit lectrique

entre les diffrentes extrmits du cble.

Les cbles conformes, accepts par le contrle lectrique, sont emballs et transports

la zone du stockage des produits finis attendant leur livraison dans la date dj prvue.

4. Description des processus

4.1 Secteur coupe et sertissage

4.1.1 Dfinition

Cest le fournisseur de matire premire pour les chanes dassemblage. Il leurs fournit

les fils en quantit et qualit demandes et au moment dsir. Elle consiste dcouper la

matire premire (bobines des fils lectriques) en des fils dnuds et sertis avec leurs

connecteurs pour les circuits qui se finissent directement dans cette tape selon des

instructions prtablies (ordre de fabrication).

La coupe est quipe par des machines automatiques KOMAX qui servent la coupe des fils

selon les longueurs demandes. Les fils de grosse section ou qui ncessitent un traitement



particulier sont achemins vers la zone de prparation o on travaille avec des machines semi-

automatiques.

La machine KOMAX ralise ces quatre oprations pour obtenir la fin un fil coup et quip

(repre).

Coupe des fils lectriques

Il sagit de couper les fils lectriques selon des longueurs et des quantits dtermines. La

coupe des fils se fait par des couteaux de coupe, qui sont entrans par moteur lectrique

(moteur pas pas).

Dnudage des fils lectriques

Cest laction denlever une partie de lisolant du bout du fil lectrique. Le dnudage se fait

aussi par des couteaux qui sont fixs sur le support des couteaux (bloque de couteaux) et ils

sont entrans par le mme moteur.

Lintroduction du joint dans le cble

Lintroduction du joint se fait par une installation appele Poste de joint. Cette installation

fonctionne avec une carte lectronique qui traite les signaux des capteurs et les transforme

sous forme de commande afin de grer un squenceur pneumatique.

Sertissage

Le sertissage est lunion dun contact (connexion) avec un fil par compression, en vue de

garantir une rsistance une certaine force darrachement. Le sertissage se fait laide dune

presse appele Station de sertissage. La presse utilise un outil appel Mini Applicateur qui est

llment principal qui ralise lopration de sertissage.

Figure 1.5: Fils dnud

Figure 1.6: Fils insr du joint



Le marquage

Le marquage sur les fils, est une opration qui consiste crire sur les fils lectriques des

chiffres ou bien des lettres selon la demande. Lopration de marquage se fait par des

imprimantes destines pour ce type de dcriture.

4.1.2 Produits de la coupe

De faon gnrale les fils produit au secteur coupe se divisent en trois catgories :

Fils

Fils simple fini : cest un repre qui contient deux connexions sur les deux extrmits.

Fils simple non fini : cest un repre qui contient seulement une connexion de lun de

ses deux extrmits.

Fils simple fini Fils simple non fini Jumelle

Cx 1 Cx 2

Cx 1

Cx 2

Figure 1.7: Fils sertis

Figure 1.8: Fils marqu



Jumelle : cest un fils compos de deux repres ou plus dont lun des deux extrmits

dun repre est li lautre. La notion de finis ou non finis peut tre explique par le

reste dune extrmit de cette jumelle sans connexion.

4.2 La zone de prparation

Latelier de prparation prsente ltape intermdiaire dans le processus de fabrication

des faisceaux, et qui se prsente comme client de latelier de coupe et fournisseur de latelier

de montage.

Certains circuits se finissent au niveau de la coupe et passent directement vers le secteur

montage pour tre utiliss, dautres circuits selon leur nature (torsad, grande section)

passent par lune ou toutes les tapes de prparation qui vont tre dcrites par la suite :

Le sertissage manuel

C'est l'opration qui assemble le cble avec la connexion, elle a pour but d'assurer la liaison

lectrique.

Ltamage

Cest lopration qui consiste dposer de ltain sur les cosses, pour offrir une bonne

conductibilit lectrique et amliorer la soudabilit.

Lpissurage

Cest lopration de soudage de deux ou plusieurs fils pour construire un nud. Son principe

est de placer les extrmits souder dans un sige denclume qui assure lnergie de soudage

(temprature et pression), et ensuite assurer lisolation par le biais dun joint ayant une

appellation Manchon.

Cx 1

Cx 2

Cx 3

Cx 1

Cx 2

Jumelle fini Jumelle non fini



Twistage

Cest lassemblage en tournant deux fils lun autour de lautre en hlice circulaire un pas

(tour complet) constant dans le mme sens, cela en respectent les exigences demands :

nombre de spires / mtre.

Lovage

Cette opration consiste enrouler les fils en boucles de diamtre pr dsign de faon

faciliter la logistique interne et dviter les embrouillements.

4.3 Pr montage

Pour soulager le montage et augmenter la production des faisceaux, ltape de pr-

montage a pour but de prparer des sous lments sur des tables de pr montage et ceci selon

les cycles de travail et les gammes de montage labors auparavant.

Cette opration consiste insrer lune des connexions dun fil unitaire, un fil

dune SALD ( repr , marqu) dans une voie dun botier en respectant les instructions

indiques dans la gamme de pr montage et en mettant des obturateur de formes et de

couleurs diffrents dans les pins non concerns.

4.4 Le montage

Le montage du faisceau se fait sur une planche (fixe, ou mobile (Carrousel)) sur laquelle

est trac le cheminement des fils constituant le faisceau, le positionnement des botiers et des

SALD (figurines, numro, code etc.), ainsi les symboles de tous les faisceaux qui peuvent

tre raliss sur cette planche.

Dans la chane de montage on commence dabord par linsertion des fils lectriques

dans les connecteurs en respectant les instructions indiques dans la gamme de montage.

Aprs cela, on passe la phase denrubannage o on couvre le cble entirement par le ruban

et les tubes.

Les chanes de montage sont subdivises en plusieurs familles en fonction du cble final

produit par cette chane.

4.5 Contrle

Plusieurs tests sont effectus avant la validation du produit :



Test lectrique

Cest une machine qui a pour rle principale la validation lectrique du faisceau et

ltanchit des connecteurs.

Clip Checkers

Cest une machine qui a pour rle principale linsertion des clips ncessaires pour chaque

cble, elle dtecte la prsence de tous les clips et leur orientation.

Test vision

Cest le montage des fusibles et des relais pour remdier au problme de dgradation des

repres en cas de court-circuit, puis la vrification lectrique de ces fusibles sils sont

dfectueux ou pas.

Contrle final

Cest un processus dinspection visuel dont il faut vrifier et comparer le faisceau ralis avec

le plan et le faisceau tmoin en vrifiant les dimensions du faisceau, la conformit des

connecteurs et lapparence de cble au niveau des accessoires.

4.6 Lemballage

Il consiste enrouler et plier le faisceau suivant les spcifications du client et le mettre dans

les caisses correspondantes.

4.7 Lexpdition

Les faisceaux emballs seront transports la zone du stockage des produits finaux en

attendant leur livraison au client dans la date dj prvue. Cette livraison peut se faire par

deux moyens de transport soit les camions dans le cas normal soit les avions en cas durgence.

5. Problmatique

Si on veut avoir une chance de russir un projet, il faut respecter certaines rgles

savoir : Comprendre la problmatique, fixer le ou les objectifs, cerner le primtre du projet.

5.1 Description de la problmatique

Afin de satisfaire la demande tendue de ses clients (, pr-montage et montage), le

secteur prparation doit respecter les dlais de production. Il doit pouvoir desservir tous les

postes avals, en leurs dlivrant les bonnes commandes, au bon moment et avec les bonnes

quantits. Pour ces raisons les responsables du secteur prparation doivent veiller produire



les articles dont les clients ont besoin en sappuyant sur un PDP et un systme de

planification fiable, et utiliser de la manire la plus optimale qui soit les ressources

disponibles en main duvre et en quipements. Donc le non-respect de ces rgles de gestion

de production peut engendrer plusieurs problmes savoir un retard au niveau des dlais de

fabrication des fils prpars. Cest dans cette optique que sintgre notre sujet qui est rattach

au projet damlioration des flux de production dans la zone prparation.

5.2 Mthodologie de travail

La russite de tout projet rside dans la pertinence de sa conduite. Cest dans cette

optique quon a commenc par le choix de la dmarche et de la mthodologie pour conduire

le projet, organiser les actions et dfinir les moyens pour parvenir aux objectifs, pour cela on a

choisi la dmarche qualit DMAAC, car elle a lavantage de dfinir, mesurer et analyser la

situation actuelle, de proposer des solutions prventives et de contrler les rsultats obtenus.

Dfinir :

Cette tape permet de cadrer le projet, c'est--dire de dfinir le primtre du projet, les

gains attendus, les ressources, les contraintes et les limites du projet. On y dterminera

galement le planning du projet.

Dans ce sens on a dtermin les diffrents problmes et sources de pertes de temps

dans la zone en se basant sur nos observations et en collaborant avec notre encadrant et chefs

dquipes.

Mesurer :

L'objectif de la phase Mesurer consiste rassembler les informations ncessaires pour

traiter le sujet dune faon objective, ainsi didentifier les zones critiques.

La mthodologie quon a choisi pour effectuer cette phase est de raliser la VSM pour

montrer ltat des lieux, proposer des indicateurs de performance pour suivre ltat de

production de la zone, choisir les plus pertinents, les calculer et tablir un tableau de bord qui

rassemble ces diffrents indicateurs.



Analyser

Lobjectif de cette tape est didentifier les variables majoritairement responsables de

la variabilit du processus, ainsi didentifier et hirarchiser les causes profondes et principales

du problme.

Pour atteindre cet objectif on a analys les diffrentes donnes recueillies lors de la

phase de diagnostic et nous avons dgag les problmes qui font perdre le plus de temps dans

la zone prparation.

Amliorer

Lobjectif principal de ltape Amliorer consiste identifier, valuer et slectionner

les solutions les plus adaptes.

Cest pour cela cette tape est consacre la proposition dun plan daction pour les

problmes les plus critiques dgags lors de ltape danalyse, et aider sa ralisation.

Contrler

Cette phase essentielle vise mettre le processus sous contrle en valuant et suivant les

rsultats des solutions mises en uvre.

Chapitre 2: Gnralits sur le Lean Manufacturing


Chapitre 2: Gnralits sur le Lean

Manufacturing



I. Gnralits sur le Lean Manufacturing

Le Lean Manufacturing est une mthode doptimisation de la performance industrielle

qui permet, grce une analyse dtaille des diffrentes tapes dun processus de production,

doptimiser chaque tape et chaque fonction de lentreprise. Elle repose sur le principe de la

chasse aux gaspillages tout au long du processus, et permet donc de rduire les dchets et les

cots associs chaque tape.

Dans ce chapitre nous allons prsenter lhistoire, les diffrents principes et quelques

outils du Lean Manufacturing.

1. Histoire du Lean Manufacturing

Ds la fin de 1890, Frederick W.TAYLOR a analys les mouvements et les mthodes de

travail des oprateurs en se concentrant sur ltude des temps et ltablissement des standards.

Frank GILBERTH y ajoute la dcomposition du travail en temps lmentaire. De son cot,

Lillian GILBERTH sest intresse ltude des motivations des oprateurs et la manire

dont les attitudes influencent le rsultat dun processus de production. En consquence, les

premiers concepts dlimination du gaspillage apparaissent.

Henry Ford, en 1910, invente la ligne de montage pour la Ford T, produit standard sans

diversit, en exploitant tous les lments du systme (personnel, quipements et produits)

pour avoir un flux continu de production. Cest avec A. SLOAN que vient le concept de

diversit aux lignes dassemblage chez Gnral Motors.

Aprs la seconde guerre mondiale, les diffrentes tudes et analyses effectues par

Taichii OHNO et Shigeo SHINGO sur les mthodes amricaines de production, en se basant sur

les travaux de DURAN et DEMING, ont permis daboutir un systme de production propre

Toyota. En effet, des concepts ont t crs comme le juste temps, waste reduction,

pull system qui, ajouts dautres techniques de mise en flux donnent naissance la

Toyota Production System (TPS).

Depuis cette priode, le Toyota Production System (TPS) na jamais cess dvoluer et

de samliorer. James Womack en 1990 synthtise ces concepts pour former le Lean

Manufacturing, alors que le savoir-faire japonais se diffuse en Occident au fur-et- mesure

quapparat vident le succs des entreprises qui appliquent ces principes et techniques.



2. Les principes du Lean Manufacturing

Dans louvrage de rfrence du Lean Manufacturing le Lean Thinking , James

P. WOMACK et Daniel T.JONES ont dtermin les 5 principes de la dmarche lean. Ces

principes sont :

Dfinition

Le principe de VALEUR du Lean se rfre directement la valeur perue par le client.

Lide ici, cest quil faut offrir au client ce quil attend et non ce que notre outil de

production nous permet aujourdhui de faire. Le premier grand principe du Lean consiste

donc aligner sa production sur ce qui a de la valeur pour le client.

Identifier le flux de valeur

Le deuxime principe introduit la notion de flux. Cette notion est capitale, car elle

apporte avec elle la vision processus. Visualiser le flux (ou adopter une vision processus)

induit loptimisation du flux et non la recherche dun optimum local.

Le flux de valeur induit galement la recherche de valeur ajoute chaque niveau du

processus pour que le ratio valeur ajoute / non-valeur ajoute puisse tre optimis.

Favoriser lcoulement du flux

Une fois que nous avons dtermin la notion de valeur Puis lide que la valeur passe

par un flux Alors, il faut sassurer que les oprations cratrices de valeur senchanent sans

interruption le long du processus. Ainsi, la valeur doit constamment tre en mouvement pour

viter les gaspillages dattentes, les encours trop importants qui immobilisent largent, etc.

Tirer le flux

Tirer le flux consiste dmarrer le processus de laval pour actionner les postes en

amont (contrairement au flux pouss traditionnel o tout par de lamont du processus). Le flux

tir apporte de manire structurelle une amlioration dans la gestion du flux puisque seul ce

qui est command par le client est fabriqu.

Viser la perfection

5me et dernier principe fondamental du Lean selon Womack et Jone : La perfection. Il

sagit davoir lesprit de lamlioration continue et de llimination permanente des

gaspillages. Cest lide du ZERO GASPILLAGE.



3. Les types de gaspillage

7 gaspillages ou mudas sont identifis et attaqus par le Lean Manufacturing :

Surproduction

Toute matire ou ressource mal affecte une production non vendue, risque de

conduire un stockage, c'est dire un revenu diffr et amoindri.

Maximiser les ventes c'est vendre ce que les clients voulaient effectivement, laisser

tirer les ventes par le march. La gnralisation de cette ide au systme de production

aboutira au systme Kanban.

Temps dattentes

Les attentes dans les processus de production sont gnralement dues des dfaillances

d'quipements ou au set up (changements de sries).

Les premires sont combattues l'aide de la Maintenance Productive Totale (TPM),

l'auto-maintenance Les secondes sont progressivement rduites l'aide de mthodes de

changement rapide d'outils, le SMED.

Transport

Il sous-entend tous les mouvements et transports inutiles de produits, matriels ou infos.

En effet, le transport dune pice dune machine lautre et dun processus lautre ne lui

confre de la valeur ajoute. Do lintrt de les liminer.

Stocks inutiles

La dfinition des stocks doit tre comprise au sens large; des pices en attentes sont un

stock, des pices en cours d'acheminement sont un stock. Aussi, plus que le minimum

possible pour raliser le travail ou satisfaire les besoin du client se considre comme

gaspillage. Le principe du flux tendu permet lanantissement de ces stocks.

Gaspillages dans le processus

La recherche de la valeur est indispensable chaque tape du processus. Lanalyse de la

valeur se fait donc sur la conception du produit et sur chaque opration de transformation.

Mise en uvre de plus dactivits ou dnergie que ncessaire pour la production dun produit

ou apport dune valeur ajoute suprieure ce que les clients vont payer.



Rebuts/ rejets

Cest le gaspillage dus aux pices mauvaises ou pas bonnes du premier coup. En effet,

le cot de la non qualit dpasse celui de la pice en dfectueuse, de son retraitement ou

remplacement, car avec des flux tendus, l'incidence de la non-qualit se propage en aval:

retards, perte d'opportunit

Mouvements inutiles

Ils regroupent tout mouvement ou dplacement qui ne contribue pas directement

lajout de valeur. Les mouvements inutiles doivent donc tre limins en rexaminant

lergonomie des postes et les dplacements inutiles des personnes.

4. Les outils du Lean Manufacturing

La dmarche Lean utilise plusieurs outils comme moyens danalyse et damlioration

des processus de production. Nous rsumons ci-dessous les outils les plus utiliss :

5 S

5 M

Diagramme spaghetti

TPM : Total Productive Maintenance

SMED: Single Minutes Exchange of Die.

VSM : Value Stream Mapping

Kanban

Ces diffrents outils permettent danalyser ltat des processus pour dtecter les diffrents

gaspillages, qui font partie des 7 Mudas cits ci-dessus. Ensuite, ils permettent

damliorer et de rsoudre les problmes dtects suivant la dmarche Lean.



II. La cartographie de chane de valeur (VSM)

Cette partie sera consacre la prsentation de la cartographie de chaine de valeur

outil que nous allons utiliser lors de notre analyse des flux de production existants.

1. Prsentation de VSM

1.1 Dfinition

La VMS est une mthode qui permet de cartographier visuellement le flux des

matriaux et de linformation allant de la matire premire jusquau produit fini (bonne vue

densemble). En terme rseau de cration de valeur, cest sintresser la dmarche de

production dans sa globalit plutt quau processus individuel [FOR@C, 2006].

Lide de base du VSM est de faire la cartographie du processus, puis dy ajouter le flux

dinformations qui permet ce processus de fonctionner. Autrement dit, il sagit de suivre un

produit ou une prestation tout au long du processus et de le documenter, en rcuprant des

informations fiables, telles que :

quelles sont les tches excutes,

la nature et les quantits d'informations changes,

quels sont les temps de cycles, les dures de changement de srie, les lead times, les

temps d'attentes,

les tailles de lot, les stocks et en-cours,

....

1.2 La chane de valeur

La chane de valeur est la dcomposition de lactivit de lentreprise en une squence

doprations lmentaires. Elle permet didentifier les oprations valeur ajoute (et celles de

non-valeur ajoute) entrant dans la composition/fabrication du service/produit, tel quil est

attendu par le client.

La dtection de la non-valeur ajoute se fait en suivant le produit tout au long de sa

fabrication, et en identifiant les gaspillages. Les oprations valeur ajoute sont linverse

les activits qui transforment la matire et contribue la rendre conforme aux attentes du

client.



La figure suivante montre que la construction de la VSM va dans le sens inverse de la chane

de valeur.

Figure 2.1 : Chane de valeur

1.3 Les avantages de la VSM

La VSM est un outil essentiel dans le Lean Manufacturing, et ce pour plusieurs raisons :

elle met en vidence la cration de valeur.

elle aide dpasser le niveau des processus individuels simples par exemple :

assemblage, emboutissage et visualiser la chane de production dans son

ensemble (la carte VSM dbute avec larrive des matires premires de chez le

fournisseur et se termine avec lexpdition des produits finis vers le client final)

elle permet daller au-del des manifestations du gaspillage : elle en indique les causes

elle fournit une base dchange pour discuter de lintrt des divers processus de

fabrication

elle constitue un avant-projet de conversion vers une dmarche au plus juste,

lbauche du plan dune future organisation

la carte VSM fait ressortir les liens entre les flux de matires et les flux dinformation



2. Ralisation de la VSM

2.1 Construction dune carte VSM

La construction de la carte VSM nest pas un but en soi. Cest un moyen de

visualisation des flux de matires et dinformations afin de dtecter les diffrents problmes

qui peuvent exister.la figure suivante montre les tapes de construction dune VSM.

Figure 2.2: construction de la VSM

Dterminer la famille de produits qui va faire lobjet de la VSM est la premire tape. Il

est galement ncessaire de choisir quel niveau sera ralise la VSM (procd, usine,

groupes dusines, entreprise complte). Puis commence le travail de cartographie

proprement parl : le dessin de ltat actuel. Son objectif est de prsenter un processus de

faon rapide et visuelle afin daider cibler les problmes.



2.2 Choix de la famille de produit

Dans un premier temps il est indispensable de choisir la famille de produit sur laquelle il

faut travailler. Lorsque lentreprise est de taille modeste et possde un portefeuille de produits

restreint, le choix se porte habituellement sur le produit phare, c'est--dire celui qui reprsente

les plus grosses ventes.

Pour les entreprises de taille plus importante, ltude se portera sur une famille de

produits. Il sagit dun groupe de produits qui subissent des traitements semblables, cest--

dire qui passent sur des quipements similaires.

Plusieurs mthodes sont proposes pour dterminer la famille de produit tudier. Dans

notre cas nous allons utiliser le diagramme de Pareto pour choisir la famille tudier.

2.3 Etapes de construction de la VSM

Les diffrentes tapes et pratiques que doit respecter la personne ou lquipe qui va raliser la

VSM sont les suivantes :

quel que soit le niveau de VSM vis, il est conseill de commencer par une

observation attentive, pas pas des activits de lusine.

pour obtenir une information prcise et jour, la personne qui souhaite dessiner une

VSM doit faire elle-mme, pied, et avec un chronomtre la main, le circuit des

matires premires et de linformation cartographier.

parcourir une premire fois rapidement, pas pas, la chane de valeur dans sa totalit

est un bon point de dpart. Cela permet de bien saisir le sens de lcoulement des flux,

avant de refaire le trajet et de rassembler les informations relatives chaque processus.

plutt que de partir du quai de rception des matires premires et de descendre vers

laval, il est prfrable de commencer du point dexpdition des produits finis et de

remonter vers lamont. De cette manire, les processus les plus intimement lis au

client seront recenss en premiers, ce qui facilitera dautant plus le travail pour le reste

de la chane.

utiliser les icones standards du LEI (Lean Enterprise Institute) pour tracer la

cartographie du flux de valeur.



3. Synthse

La partie prcdente nous a permis de bien comprendre le concept et lutilit de la

cartographie de la chane de valeurs (VSM).

Nous avons dans un premier temps prsent le concept et la dfinition de la VSM.

Ensuite nous avons montr limportance et les avantages de cet outil dans lanalyse des

circulations des flux de matires et dinformation au sein dune entit. Enfin nous avons cit

les diffrentes tapes de ralisation de cette cartographie.

Dans la partie suivante nous allons prsenter les diffrents outils danalyse que nous

allons utiliser dans notre tude de lexistant, lexemple du diagramme dIshikawa et du

diagramme de Pareto.



III. Outils danalyse de ltat de production

1. Diagramme dIshikawa

Le diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme de cause effet, est une reprsentation

structure de toutes les causes qui conduisent une situation. Son intrt est de permettre aux

membres d'un groupe d'avoir une vision partage et prcise des causes possibles d'une

situation. Le schma comprend les facteurs causaux identifis et catgoriss selon la rgle des

" 5 M ". En effet, il a t repr que les facteurs causaux relvent gnralement de ces sept

catgories :

la matire, ou les matriaux (de manire gnrale ce sur quoi on agit dans la

situation il s'agit parfois des lves !) ;

le matriel employ ;

le milieu, ou le contexte, qu'il soit culturel, social ou matriel (disposition des locaux

par exemple) ;

les mthodes ;

la main d'uvre ;

Cet outil provient du domaine industriel et des dmarches qualit. Les termes peuvent

sembler inappropris au domaine ducatif. Il est possible de changer les termes utiliss, mais

pas les catgories. Ainsi il faut alors, dans un second temps, revenir aux termes originaux

pour vrifier si l'on a bien envisag tous les types de causes possibles.

Pour pouvoir identifier marges de manuvre et possibilits d'volution, il est ncessaire

de considrer les causes ngatives (qu'est-ce qui cre ou renforce le problme) et les causes

positives (qu'est-ce qui freine le problme et peut tre support d'volution). Ces positifs et

ngatifs peuvent tre marqus par des puces ou des couleurs diffrentes.

Les avantages de cet outil sont :

permettre de dcomposer une situation ou un problme selon plusieurs dimensions (ou

types de facteurs causaux) ;

"dcentrer" le point de vue de ceux qui font le diagnostic ;

constituer un outil de dialogue ou diagnostic partag entre acteurs



Il prsente aussi des inconvnients :

difficult adapter les termes l'ducation ;

reprsentation statique de situations complexes et donc volutives ;

tendance se polariser sur ce qui ne fonctionne pas.

La figure suivante montre le diagramme de cause effet utilis :

Figure 2.3: diagramme dIshikawa

2. Diagramme de Pareto

Lconomiste Wilfredo Pareto avait observ que 80% de la richesse des pays quil avait

tudis tait dtenue par 20% de sa population. La relation sous-jacente, appele principe de

Pareto ou rgle du 80/20, a par la suite t tendue plusieurs situations. Par exemple, on dira

que 20% des facteurs expliquent 80% des problmes dune entreprise.

Le diagramme de Pareto est la reprsentation graphique de ce phnomne. Il sagit dun

histogramme illustrant limportance dcroissante des facteurs contribuant un problme et

permettant ainsi de distinguer ses causes majeures (vital few) de ses causes mineures (trivial

many).

Le diagramme de Pareto est un outil simple permettant de dterminer rationnellement

les priorits dintervention, dvaluer limpact damliorations et de communiquer



limportance relative des causes et des problmes. Il sagit donc la fois dun outil danalyse

dune situation actuelle et dvaluation de changements. Il fait partie des sept outils de base

du contrle de la qualit.

Construction d'un diagramme de Pareto

A partir de donnes recueillies, on dfinit les catgories, puis :

1. Rpartir les donnes dans les catgories,

2. Les catgories sont classes dans lordre dcroissant,

3. Faire le total des donnes,

4. Calculer les pourcentages pour chaque catgorie : frquence / total,

5. Calculer le pourcentage cumul,

6. Dterminer une chelle adapte pour tracer le graphique,

7. Placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commenant par la plus grande

gauche,

8. Lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumuls.

3. Diagramme spaghetti

Le diagramme spaghetti est un outil qui sert donner une vision claire du flux physique

des pices ou des individus.

Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat de spaghettis, car lors de son premier

trac, en gnral, les flux sentremlent.

Cette visualisation sert identifier les flux redondants, les croisements rcurrents et

mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne.

Il aide la rimplantation ou rorganisation gographique des machines ou des services

pour limiter les temps de dplacements et leur non-valeur ajoute.

Construction du diagramme

1. Dfinir le service, latelier et la zone gographique sur laquelle porte ltude et en obtenir

un plan.

2. Obtenir un plan de la zone. Le plan doit contenir les diffrentes machines ou pices dans

lesquelles seront transforms les produits, ainsi que les surfaces de stockage intermdiaires.



3. Lister les diffrents types de produits qui sont transforms dans latelier, cette dfinition

peut sadapter diffrents secteurs. Par exemple pour un hpital, on listera les diffrents types

de patients qui doivent tre traits (urgence, rendez-vous ponctuels, chirurgie ambulatoire,

).

4. Tracer pour chaque produit le chemin emprunt dans latelier, en incluant les zones de

stockage.

5. Mesurer la distance parcourue par chaque produit. Cette mesure servira comparer la

situation initiale avec le projet de modification, et calculer la rentabilit des modifications.

La figure ci-dessous montre un exemple du diagramme spaghetti

Figure 2.4: Exemple de diagramme spaghetti

Chapitre 3: Analyse de lexistant





Introduction

La comprhension et la matrise des processus via lanalyse de ltat des lieux est une

tape indispensable pour la russite de tout projet damlioration.

Il sagit danalyser lexistant et dterminer tous les problmes qui empchent le bon

fonctionnement de la zone prparation dans le but de mettre en place les plans dactions

capables doptimiser le fonctionnement de cette zone sous les diffrentes contraintes qui

rgissent le systme.

Cest dans cette logique que sinscrit ce deuxime chapitre qui a pour but de faire

lanalyse de la circulation des flux de matires et dinformations au sein de la zone tudie.

La premire partie traitera la gestion des flux de production et les problmes de flux

observs durant la priode de notre stage lintrieur de la zone.

La deuxime sera consacre ltude des temps de changement de srie (temps de set

up) en se basant sur les organigrammes de processus (process chart) tablis.

Dans la troisime partie nous allons analyser les diffrentes causes darrts de

production et leurs impacts sur la productivit.

La quatrime partie portera sur ltude des dplacements des opratrices au sein de la

zone en se basant sur les diagrammes spaghetti des diffrentes sections de cette dernire.



I. La gestion des flux de matire et dinformation au sein de la

zone prparation

1. Mode de pilotage des flux au sein de la zone prparation

1.1 Les flux de matires

Au niveau de chaque zone de lusine, chaque poste reoit son ordre de fabrication (OF)

indpendamment du poste aval (client interne) et les produits qui doivent tre assembls le

jour j sont prpars au sein de la zone prparation le jour j-1 et coups le jour j-2 au niveau de

la zone coupe. On est donc face une situation de pilotage flux pousss. Mais globalement,

puisque SEWS CABIND MAROC est une entreprise qui fabrique la commande, la gestion

des flux se fait selon une logique de pilotage flux tir car la mise en production dun produit

est faite suite la commande du client.

1.2 Les flux dinformations

Le programme de production est tabli hebdomadairement par le service de

planification et de lancement. Ce programme contient toutes les rfrences raliser de

chaque famille de produit au cours de la semaine.

Les OF sont imprims et distribus par les chefs dquipes sur les diffrents postes de

travail. la fin de chaque quipe le responsable ramasse les bulletins et les suivis de

production qui contiennent des informations concernant les quantits fabriqus, les problmes

qualit et les arrts de production enregistrs.

Lorsque lopratrice ralise toute la quantit demande dune gamme donne, elle met

le tout dans un sachet et elle colle une fiche didentification sur le lot avant de le dposer dans

les chariots de stockage.

2. Cartographie de la chane de valeur (VSM)

2.1 Choix de la famille tudier

Avant de commencer la ralisation de la VSM de la zone prparation, il est ncessaire

de choisir la famille de produit qui sera le sujet de notre tude et qui sera aussi le chantier

pilote de toute autre tentative damlioration pour dautres famille de produit.

En effet, il existe beaucoup de mthodes quantitatives qui nous permettent de faire ce

choix. Dans notre cas nous allons nous baser sur le diagramme Pareto avec comme critre de

classification, la quantit journalire fabrique de chaque famille de produit.



La figure ci-dessous montre que la famille MUX BDP prsente 21% de la quantit total

des articles fabriqus avec une demande journalire de 7226 unit.

Figure 3.1: Diagramme Pareto des familles de produits

Ainsi nous allons se limiter tudier cette famille en tablissant son diagramme de flux

et sa cartographie de chane de valeur (VSM).

2.2 Diagramme de flux de la famille MUX PDB

Au niveau de la coupe, les rouleaux des fils sont coupes selon la rfrence demand

dans les programmes de production .Puis ils sont stocks dans des chariots en attente des

oprations, dpissurage, de sertissage manuel, de sertissage dune cosse de masse, et de

twistage.

Aprs avoir subis ces transformations, les articles finis sont transfrs la zone montage

pour tre assembler, contrler, et livrer au client final.

Le diagramme suivant illustre les dfrentes tapes de transformation dun faisceau

lectrique.

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

MU

X P

DB

CO

FAN

O M

Y 2

01

1

PLA

FON

IER

A

TGM

MO

TOR

MIX

TE S

T

BR

IGLI

A M

AY

20

09

BR

IGLI

A S

T

PO

RTE

ST

PA

RA

UR

TI

TELA

IO M

Y 2

00

9

MIX

TE

TRA

KK

ER P

AR

AU

RTI

Diagramme de Pareto des familles de produit

Quantit

Pourcentage cumul



Figure 3.2: diagramme de flux de la famille MUX PDB

2.3 Le dessin de la VSM

Coupe

Epissurage Cosse de

masse

Sertissage

manuel Twistage

Assemblage



Coupe

Twisstage

16

Prparation sertissage Sertissage

TC=12s TC=8 s

Sertissage coss

TC=38 s

monchonnage

Tc=23 s

pissurage

TC=48 s

Assemblage

Prparation

TC=5 min

1j

1 j

1 j

1 j

3.5 h

2 h

MRP

Planification et lancement

2.5 h

3 h

1 j2h

Chefs dquipe

5 min

1 j

38 s

2.5 h

23 s

2 h

48 s

3.5 h 1 j

TC=40 s

Temps de cycle

Temps de stockage

Fournisseur interne

Client interne

Flux pouss

Flux dinformation manuel

Stock

Cartographie de la chaine de valeur de la zone prparation

Toujours il y a des ruptures de stock

ce niveau

FIFO non respecte

Flux dinformation lectronique



2.4 Lanalyse de la performance des flux

Notre analyse de la performance des flux sera axe sur le calcul du :

ratio de tension de flux qui donne une image sur le poids des taches sans valeur

ajoute dans les dlais de production.

le calcul du taux de rendement global qui renseigne sur lvolution de la productivit

de la zone tudie.

RTF de la famille MUX PDB

RTF =

Tableau 3.1: Rpartition du temps de sjour de la famille MUX PDB

RFT=0,20%, donc 99.8% du temps est pass dans la non-valeur ajoute,

Taux de rendement global

Le tableau suivant rcapitule les rsultats de calcul des diffrents paramtres qui entrent

dans la formulation du taux de rendement global. En se basant sur les donnes collectes via

les bulletins de production (pour un exemple de bulletins de production voir annexe 1).

Taux de

disponibilit Taux de qualit

Taux

defficacit TRG

70% 99% 110 76%

Tableau 3.2: Taux de rendement global

Temps de stockage Temps de transformation

2,33 jours 6,81 min



II. Analyse des arrts de production

1. Mthodologie de travail

Lanalyse des arrts de production est un moyen trs important qui aide comprendre la

contribution des diffrentes causes darrts et dterminer les plus importantes entre elles. En

effet, dans cette partie nous allons utiliser le diagramme Pareto comme outil pour analyser et

ensuite dterminer les causes principales qui contribuent le plus dans les arrts de production.

Dans cette partie, nous allons construire les diagrammes Pareto des diffrents processus

pour analyser limportance et la contribution de chaque cause darrt de production. Les

diffrents types de causes sont :

Prparation manquante ;

Arrt machine (problme maintenance) ;

Reprise ou tri ;

Manque composants ;

Ordre de coupe manquant ;

Phase de contrle pas prvu ;

Problmes qualit ;

Nettoyage ;

Electricit manquante ;

Maintenance prventive ;

Dbut de production au dbut de semaine ;

Autres arrts.

Les donnes utilises sont recueillies des observations ralises le mois avril, ceci en se

basant sur les bulletins de production distribus aux opratrices (voir annexe 1).



2. Application aux processus

2.1 Processus dpissurage

La figure ci-dessous montre la rpartition en pourcentage des diffrents arrts de production.

Figure 3.3: Rpartition des temps darrts dans le processus pissurage

Le diagramme de Pareto construit partir des causes darrts de production permet

dexposer de faon factuelle les causes sur lesquelles il faut agir pour rsoudre le problme

dans le processus pissurage. La figure ci-dessous prsente ce diagramme.

Figure 3.4: Analyse Pareto des causes darrts pissurage

Arrt machine(problme

maintenance) 27%

Manque lovage 23%

Maintenance prventive

15%

Nettoyage 13%

Prparation manquante

7%

Runion dbut d'quipe

4%

Reprise ou tri 3%

Manque composant 3%

Ordre de produit manquant

2%

Problme qualit 1%

Rpartition des arrts

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

0.005.00

10.0015.0020.0025.0030.0035.0040.0045.00

Arr

t

Man

qu

e lo

vage

Mai

nte

nan

ce

Net

toya

ge

Pr

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atio

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Inve

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ire

Form

atio

n n

ou

veau

Diagramme de Pareto des arrets pissurage

Temps d'arrt

Pourcentage cumul



Cette analyse montre que 5 causes seulement contribuent 80% des temps darrts, savoir :

Arrt machine (maintenance) ;

Manque lovage ;

Maintenance prventive ;

Nettoyage ;

En travaillant sur ces axes nous diminuant la contribution de 85% des causes darrts

de production.

2.2 Processus sertissage

La figure ci-dessous montre la rpartition en pourcentage de ces diffrents arrts de

production.

Figure 3.5: Rpartition des temps darrt dans le processus sertissage

Le diagramme de Pareto des causes darrts de production du processus sertissage permet de

dterminer les types de causes les plus minent. La figure ci-dessous prsente ce diagramme.

prparation manquante

61%

arrt machine(problme

maintenance) 10%

reprise ou tri 5%

manque composant 0%

Ordre de produit manquant

0%

Netoyage 24%

Dpart nouvelle production

1%

Rpartition des temps d'arrt



Figure 3.6: Diagramme de Pareto des causes darrt sertissage

Cette analyse montre que 5 causes seulement contribuent 80% des temps darrts, savoir :

Prparation manquante.

Nettoyage.

En agissant sur ces deux causes nous diminuant considrablement le temps darrt dans le

processus.

2.3 Processus Twistage

La figure ci-dessous montre la rpartition en pourcentage de ces diffrents arrts de

production.

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

0

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Vis

ite

md

ical

Diagramme de Pareto des arrts sertissage

Type d'arrts

Pourcentage cumul



Figure 3.7: Rpartition des temps darrts dans le processus twistage

Le diagramme de Pareto construit partir des causes darrts de production permet

dexposer de faon factuelle les causes sur lesquelles il faut agir pour rsoudre le problme

dans le processus twistage. La figure ci-dessous prsente ce diagramme.

Figure 3.8: Diagramme Pareto des causes darrts twistage

49%

15%

15%

8%

8%

2%

3%

Rpartition des temps d'arrt

Prparation manquante

Nettoyage

Runion dbut d'quipe

Arrts machine(problmemaintenance)

Visite mdical

Reprise ou tri

Formation

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%

0.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

16.00

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Form

atio

n n

ou

veau

D

par

t n

ou

velle

Diagramme de Pareto des arrts twistage

Temps d'arrt

Pourcentage cumul



Cette tude montre que 3 causes seulement contribuent 80% des arrts, savoir :

Runion dbut dquipe ;

Nettoyage ;

Prparation manquante.

Une diminution des temps darrts de ces 5 causes permet damliorer considrablement le

processus.

3. Synthse et suggestions damliorations

Dans cette partie nous avons analys les causes darrts de production dans les diffrents

processus et nous avons dtermin les plus importantes entre elles.

En effet, nous avons cibl les causes qui contribuent 80% des arrts et nous avons remarqu

ce qui suit :

Dans les 3 processus le manque prparation (manque fils dans les chariots de

stockage) constitue une grande part des arrts et engendre beaucoup de perte de temps.

En effet, les opratrices face a une telle situation procdent dclarer une situation de

manque au chef dquipe qui son tour passe le message au chef de la zone pour

rsoudre le problme et lancer un ordre de coupe dans les plus brefs dlais. Ce

problme peut arrter la production pour 20 minutes.

Les arrts de machine sont frquents surtout dans le processus pissuarge.

Pour rduire le temps perdu cause du manque de prparation nous proposons les

amliorations suivantes :

Synchroniser au niveau de la planification entre ce qui est produit dans la coupe et ce

qui va tre trait dans la zone prparation.

Envisager un stock de scurit

Informatis les stocks pour savoir ltat des stocks chaque instant.

Pour une solution temporaire, il faut chercher dans les stocks les fils qui vont tre

travaills le lendemain et lancer les situations de manque.

Pour le problme des arrts de machines il sera trait dans le chapitre 4.



III. Analyse du temps de Set up

1. Mthodologie de travail

Dans cette partie nous allons analyser les temps de set up chronomtrs lors des

changements de sries des processus pissurage, sertissage et twistage.

Au niveau de chaque processus nous avons effectu le travail suivant :

Observation des oprations de changement de sries.

Identification des diffrentes oprations de changement.

Chronomtrage de chaque opration sur diffrents postes.

Classification des oprations :

Oprations de prparations : ce sont des oprations effectues sur les fils avant

de subir la transformation.

Oprations de rglage, montage et dmontage : elles contiennent lensemble

des oprations ncessaires pour lajustement des paramtres des machines.

Dplacements : cest lensemble de dplacements queffectue lopratrice pour

rcuprer les saldes et raliser les tests.

Oprations de contrle et test : elles regroupent les oprations effectues sur

les saldes pour vrifier leur conformit aux normes qualit (test

darrachements, pelage )

Cette classification permettra de bien analyser la rpartition du temps de set up de

chaque processus et dtecter les oprations qui contribuent le plus dans le temps de

changement. Ceci nous permettra dagir efficacement pour diminuer voir liminer les pertes.

2. Analyse du set up des diffrents processus

2.1 Processus pissurage

Les donnes recueillies du chronomtrage des oprations de set up du processus

pissurage sont regroupes dans le tableau suivant :



Les oprations Temps moyen d'excution (min)

Prparation 4.99

Rglage, montage et dmontage 1.71

Dplacements 2.72

Contrle et test 2.56

Total 11.98

Tableau 3.3: Temps de set up dans le processus pissurage

Le temps de set up dans le processus pissurage dure en moyenne 10 min, sachant

quune opratrice peut changer la srie jusqu 12 fois par shift.

Le graphique suivant montre la rpartition en pourcentage du temps de set up dans le

processus pissurage.

Figure 3.9: Rpartition du temps de set up dans le processus pissurage

Cette rpartition montre que les oprations de prparations contribuent toutes seules

45 % du temps de set up. Cette part importante est due principalement lopration de

dnudage queffectue lopratrice avant de commencer lpissurage. Les dplacements

viennent en deuxime position pour contribuer 22% du temps de set up, ils regroupent les

dplacements pour chercher les fils, pour effectuer le test et pour stocker les saldes finis. Les

42%

14%

23%

21%

Rpartition du temps de set up

Prparation

Rglage,montage etdmontage

Dplacements

Contrle et test



oprations de contrles et de rglages contribuent respectivement 21% et 22% du temps de

changement.

2.2 Sertissage

Les diffrents chronomtrages effectus sur le temps de set up du processus sertissages

sont donns dans le tableau suivant :

Les oprations Temps moyen d'excution (min)

Prparation 0.53

Rglage, montage et dmontage 6.67

Dplacements 2.17

Contrle et test 3.34

Total 12.71

Tableau 3.4: Temps de set up du processus sertissage

Lanalyse tablit montre que le temps de changement de sertissage est assez important

(Presque 13 min par changement), il prsente une part non ngligeable du temps douverture.

Le graphique suivant montre la rpartition du temps de setup dans le processus sertissage.

Figure 3.10: Rpartition du temps de set up sertissage

4%

53% 17%

26%

Rpartition du temps de set up

Prparation

Rglage,montage etdmontage

Dplacements

Contrle et test



Le graphique ci-dess

total rapport 1.pdf

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