MJERITI ILI NE MJERITI (TROŠAK KVALITETE)

TO MEASURE OR NOT TO MEASURE (THE COST OF QUALITY)

KATARINA GAŽI-PAVELIĆ

Podravka d.d., Koprivnica

katarina.gazi@podravka.hr

Sažetak Efikasnost i učinke implementiranog sustava kvalitete neophodno je izraziti na način koji

uprava i menadžment organizacije razumiju najbolje: novcem, a to je u ovom slućaju

financijski izražen trošak kvalitete, ili preciznije – trošak nekvalitete. Upravo se projekt

uspostave sustavnog praćenja ove vrste troškova smatra jednim od najtežih projekata vezanih

uz kvalitetu. Teškoće nastaju pri određivanju što će se (koje aktivnosti) i gdje će se mjeriti

(mjesta nastanka troškova), te kojim parametrima. Organizacija, prema vlastitoj procjeni

može odrediti da se prate svi ili samo neki, najvažniji, troškovi u svima ili samo ključnim

procesima. Pri tome javljaju se objektivne i subjektivne prepreke. Stav i podrška uprave i

menadžmenta ključni su čimbenici uspješne uspostave praćenja ovih troškova. No, sve

prepreke praćenju troškova nekvalitete moguće je značajno ili čak potpuno ukloniti dobrom

pripremom i provedbom projekta, te primjenom znanja i vještina svojstvenih menadžmentu

kvalitete.

Summary

The efficiency of the implemented quality system needs to be evaluated and measured by only

means that top management understands and pays attention to: hard cash, which in this case is

the cost of quality (COQ) or more precisely – the price of non-conformance. Implementing

the COQ project is one of the most difficult and critical undertakings in the quality. Main

obstacles arise in determining what should be measured and where. Each organisation may

decide that all or only the most prominent costs in all or only in the core processes shall be

tracked. Usually objective and subjective obstacles arise before the tracking begins. Top

management’s attitude and support are crucial for successful implementation of systematic

COQ tracking.. Various obstacles to the COQ tracking system can be overcome by thorough

preparation and step by step implementation of the project and by applying knowledge and

skills inherent to quality management.

Ključne riječi: trošak (ne)kvalitete, efikasnost, profitabilnost.

Key words: cost of nonconformity, efficiency, profitability.

1. UVOD

“Ako umijete potrošiti manje nego zaradite, posjedujete kamen mudraca.”*

Mjerilo efikasnosti implementiranog sustava kvalitete je, uvjetno rečeno, trošak nekvalitete.

Prema Crosby-u trošak nesukladnosti (sa zahtjevima) je ono čime se mjeri kvaliteta. Izražen

kao zasebna kategorija ima snažan učinak unutar organizacije zato što jasno pokazuje koliko

košta ignoriranje problema kvalitete. Ujedno, doprinosi boljem shvaćanju važnosti

preventivnih aktivnosti i poboljšanja. Juran se slaže s Crosbyem, te smatra da je trošak

kvalitete “zbroj svih troškova koji bi nestali kada ne bi postojali problemi s kvalitetom”. No,

* Benjamin Franklin

ono što je najvažnije, Crosby i Juran su prvi počeli mjeriti kvalitetu novcem. Shvatili su da

uprava i menadžment razumiju jedino govor novca s obzirom da se i njihova efikasnost mjeri

isključivo čvrstom valutom, a ne opisnim kategorijama. Financijski izraženo mjerilo kvalitete

daje odličnu osnovu za važne upravljačke odluke vezane uz produktivnost, ekonomičnost i

profitabilnost – prioritete svakog uspješnog menadžera. Također, kroz troškove (ne)kvalitete

uprava može ocijeniti isplativost investiranja u implementaciju sustava kvalitete u

organizaciju. Vrlo česti prigovor uprave i menadžmenta je da ne vide stvarnu korist od

sustava kvalitete. Jedan od razloga je otsutnost mjerenja učinaka sustava kvalitete na

sveukupno poslovanje organizacije. Svi poznati učinci i koristi većinom su izraženi opisno.

Na primjer, ISO certifika omogućio je organizaciji dobivanje nekog posla ili ulazak na neko

tržište, ali ta činjenica nigdje nije zabilježena kao izravna korist od sustava kvalitete koja

može itekako opravdati kadkada zaista visoka ulaganja u kvalitetu. Također, uvidom u glavne

grupe troškova kvalitete, menadžment puno lakše i objektivnije detektira slaba mjesta u

procesima koja zahtijevaju poboljšanje.

Ovo su samo najočiglednije koristi sustavnog praćenja troškova kvalitete. Usprkos tome vrlo

mali broj organizacija sa sustavom kvalitete prati troškove kvalitete. To nije specifičnost

hrvatskih (ISO 9001) certificiranih organizacija, već i značajnog dijela stranih organizacija.

Međutim, zanimljivo je da zaista najbolje svjetske kompanije prate troškove kvalitete i na taj

način pokazuju kako je kvaliteta najbolji alat u postizanju konkurentnosti i izvrsnosti.

2. MJERENJE TROŠKOVA

“Oprez s malim troškovima, jer će i mala šupljina potopiti veliki brod.”*

Opće prihvaćena podjela troškova kvalitete svodi se na četiri vrste troška: preventivu,

ispitivanje, unutarnje i vanjske nesukladnosti/greške. Crosby daje prednost troškovima

preventive kao jedino opravdanim troškovima za kvalitetu. Smatra da su troškovi ispitivanja

nepotrebni i da ih se mora ukloniti. Postoje neki procesi koji će uvijek zahtijevati kontrolu

(kao na pr. na avionima nakon završetka pripreme stroja za letenje), no kontrola nikako ne

smije biti sredstvo kojim se postiže kvaliteta. Obično se polazi od toga da su greške

neizbježne, te se ugrađuju, putem dozvoljenih odstupanja, u procese, postupke i radne upute.

Crosby zagovara uvjerenje da sve treba uraditi samo jednom i bez greške, a tada je ispitivanje,

tj. kontrola, nepotrebno. Naime, ako planiramo kvalitetu od samog početka procesa i ne

dozvoljavamo odstupanje od standarda provedbe, do grešaka neće dolaziti ili će biti svedene

na minimum. Unutarnje greške također mogu biti smanjene ili potpuno uklonjene kroz

preventivu. Juran također smatra da je najvažnije pratiti trošak nesukladnosti jer jedino tako

organizacija može vidjeti koliko gubi i troši na škart i preradu. Deming, kao još jedan poznati

guru kvalitete, smatra da su “nepoznati” troškovi, kao gubitak kupca ili tržišta, daleko važniji

od mjerljivih i “vidljivih” troškova. Ono u čemu se u potpunosti slažu Crosby, Juran i Deming

je da trošak kvalitete nije samo mjerilo efikasnosti sustava kvalitete već i izvrstan pokazatelj

mjesta i isplativosti poboljšanja procesa. Što je trošak (ne)kvalitete veći, to postoje veće

mogućnosti da menadžment uspješno provede ciljana poboljšanja i postigne veću efikasnost

poslovanja. Ona se neće postići preko noći već postepeno i očitovati će se u smanjenju

ukupnih troškova poslovanja. No, ono što je još važnije, mogućnost je organizacije da na

vrijeme predvidi i sprijeći probleme.

Proveden je znatan broj ispitivanja o mjerenju troškova kvalitete u organizacijama koje su

prihvatile bilo Crosby-evu, bilo Juran-ovu metodu mjerenja troška nekvalitete/nesukladnosti.

ili loše kvalitete. Cilj ispitivanja bio je utvrditi vrste troškova kvalitete čije će praćenje i

* Benjamin Franklin

mjerenje omogućiti najefikasnija poboljšanja. Pokazalo se da se takvi troškovi mogu svrstati u

neke od slijedećih kategorija.

Otpad: iako može biti uključen u kalkulaciju i stoga ne umanjuje profit, previše otpada

može dovesti do povećanja cijene, te nepovoljno utjecati na konkurentnost;

Škart: uzrokuje gubitak materijala, uloženog rada, vremena i energije;

Dorada: dodatno potrošeno vrijeme i trošak dodatne satnice smanjuju produktivnost i

efikasnost;

Popravak: utrošeno vrijeme na popravak predstavlja značajan trošak, produžava rok

isporuke, a to opet može uzrokovati smanjenje cijene ili gubitak kupca;

Ustupci kupcu: kupac ne želi robu koja ne odgovara njegovim zahtjevima. Ako se ipak

odluči uzeti robu koja je lošije kvalitete, tada traži određene ustupke koji se uvijek svode

na smanjenje cijene ili za njega povoljnije uvjete plaćanja;

Kontrola i odobrenje: kada je sve u prvom pokušaju napravljeno kako treba, kontrola i

odobrenje nisu potrebni. Sva oprema i osoblje koji rade na kontroli i odobrenju

uvrštavaju se u izravni trošak kvalitete;

Ponovna kontrola: ponovna kontrola nakon dorade ili popravka stvara dodatne

troškove;

Jamstvo: veliki broj proizvođača daje jamstvo za svoje proizvode, a to znači da planiraju

određeni postotak budžeta za troškove jamstva. Ako je ta svota na kraju godine veća od

planirane, to izravno utjeće na visinu profita;

Zamjena i povrat: proizvođač snosi sve troškove materijala, rada i vremena utrošenog u

proizvode koji su vraćeni i koje mora zamijeniti;

Dodatni operativni troškovi: zamjena vraćene robe uzrokuje dodatne, povećane

operativne troškove;

Pakiranje i otprema: pakiranja i otpreme zamjenskih proizvoda ili dijelova uvijek idu

na teret proizvođača;

Reklamacije: posljedice opravdanih i učestalih reklamacija narušavaju odnose s

kupcem, dodatno koštaju, a kadkada znače trajni gubitak kupca;

Dobri odnosi s kupcem: iako je ovo teško izraziti u novcu, pitanje je da li će kupac i

nadalje htjeti kupovati od tvrtke koja isporučuje proizvode lošije kvalitete;

Servis: osim što servisno osoblje provodi rutinsko održavanje, ono popravlja i

zamjenjuje neodgovarajuće proizvode i dijelove. Trošak osoblja i putnih izdataka za sve

radove koji nisu redovno održavanje pripisuje se trošku (ne)kvalitete.

Izmjene: sve vrste izmjena koje se moraju poduzeti zbog nesukladnog proizvoda (u

proizvodnji, razvoju, metodama, procesima, naručivanju i dr.) uzrokuju vrlo velike

troškove.

Poslovna potpora unutar organizacije: zakašnjeli ili netočni izvještaji, greške pri

unosu podataka, pad mreže ili sistema, greške platnog prometa, greške pri sastavljanju

ugovora, nabavne greške, propagandne greške i sl. Ove vrste grešaka stvaraju velike

troškove i obavezno ih se mjeri kao troškove nekvalitete.

Dodatno treba uzeti u obzir ukupne troškove osoblja koje se profesionalno bavi kvalitetom,

troškove razvoja i implementacije svake nove metode mjerenja, troškove vremena, ljudi i

infrastrukture potrebne za sastanke, prezentacije, školovanje i obučavanje za kvalitetu,

troškove knjiga, priručnika i druge literature, kao i softverskih programa potrebnih u sustavu

kvalitete. Sredstva utrošena za opremu planiranu sustavom kvalitete najbolje je prikazati kao

mjesečni trošak kroz određeni vremenski period, a ne kao veliki, jednokratni trošak.

Sustavno praćenje i mjerenje troškova kvalitete, prvenstveno troškova ispitivanja i unutarnjih

i vanjskih troškova nekvalitete, omogućava efikasnije upravljanje procesima, te dugoročno i

sustavno smanjenje ukupnih troškova poslovanja.

3. PREPREKE MJERENJU I KAKO IH IZBJEĆI

“Najveća prepreka (otkriću) nije neznanje već iluzija znanja.”*

Postoje primjeri izuzetno uspješno provedenog projekta uspostave sustava upravljanja

troškovima kvalitete. Xerox je u prvoj godini praćenja uštedio 53 milijuna dolara, u drugoj

čak 77, a u iduće dvije godine po 60 i 20 milijuna dolara. Uspješnost projekta bazirala se na

slijedećem:

1. menadžeri su troškove kvalitete koristili kao odlično pomagalo za bolju uslugu

kupcima, a ne kao financijski ili knjigovodstveni podatak;

2. jasno je rečeno da praćenje troškova kvalitete neće biti korišteno za procjenu rada

zaposlenih ili zatvaranje radnih mjesta;

3. mjernje se oslanjalo na grube izračune, a ne na točne kalkulacije; Usprkos više nego očitim koristima, javljaju se velike objektivne i subjektivne prepreke uvođenju

praćenja i mjerenja troškova (ne)kvalitete. Naime, trošak nekvalitete nije dovoljno samo utvrditi i

evidentirati, te prezentirati u lijepom grafičkom ili suhoparnom financijskom obliku. Iako se i

to čini velikim pomakom, samo prikupljanje i evidencija ovih troškova su manji dio ukupnog

posla. Neophodno je utvrditi mjesto ili nosioca troška kao i uzrok njegovog nastanka. Upravo

zbog toga dolazi do pojave ozbiljnih zapreka uspostavi sustavnog praćenja troškova

(ne)kvalitete. Najvažnije prepreke su slijedeće:

1. Nedostatak potpore i interesa vrhovne uprave: neosporno je utvrđeno da se 85 % svih

problema vezanih uz kvalitetu može pripisati politici ili aktivnostima vrhovnog

menadžmenta. Stoga menadžment nastoji onemogućiti mjerenje zaista ključnih

generatora nesukladnosti, te sve usmjerava prema aktivnostima koje je lako mjeriti.

Na primjer, vrlo je lako izmjeriti zakašnjenja radnika, vrijeme provedeno na pauzama,

neopravdano napuštanje radnog mjesta i sl. Mjerenje škarta ili prerade je teže, ali se

provodi u većini organizacija jer se smatra da se škart, dorada, popravak i sl. događaju

samo u proizvodnji. Menadžmentu se ni malo ne sviđa da se prate troškovi uzrokovani

pogrešnim strateškim odlukama koje stalno zahtijevaju doradu i korekciju. Također ne

žele da se kao trošak nekvalitete prate i novčano izraze promašene investicije, sporna

potraživanja nastala zbog loše procjene poslovnog partnera, te loša organizacija rada,

uspostavljeni procesi, poslovno planiranje i sl. Kako su ovo za menadžment više nego

osjetljiva područja koja najradije prikriva ignoriranjem, nije čudno da ovaj projekt

nastoji marginalizirati ili jednostavno onemogućiti.

2. Ekonomska situacija i tržišni status organizacije: teško je uvjeriti menadžment

organizacije koja ostvaruje dobre poslovne rezultate da je potrebno pratiti troškove

(ne)kvalitete. U ekonomski jakoj i rezultatima zadovoljnoj organizaciji vrijedi načelo

“ne mijenjaj konja koji pobjeđuje”. Promjena je nepoželjna, te se ne razmišlja da

jedino stalno procesno i operativno poboljšanje jamči stalnu konkurentsku prednost na

tržištu. Danas je teško održati konkurentsku prednost jer tržište ima nemilosrdnu

dinamiku koja ne dozvoljava samozadovoljstvo.

U ekonomski ugroženoj organizaciji razmišlja se na dva oprečna načina od kojih je

jedan pozitivan u odnosu na uspostavu praćenja troškova kvalitete, a drugi je

negativan. Kada postoje problemi u poslovanju, organizacija je otvorena za sve vrste

promjena jer je očito da nešto nije u redu. Zato će prigrliti projekt praćenja troškova

kvalitete. No, kriza poslovanja kadkada utječe na donošenje odluka o naglim i

nejasnim promjenama koje su kratkog daha i dodatno pogoršavaju lošu situaciju.

3. Nedostatak znanja: ova zapreka praćenju troškova (ne)kvalitete ima dvojaki značaj. S

jedne strane očituje se u nedostatku poznavanja koncepcije i principa kvalitete, od

upravljačkog vrha do dna organizacije, a s druge strane u neznanju što bi troškovi

(ne)kvalitete trebali obuhvaćati, te kako ih treba evidentirati i mjeriti. Aktivnosti koje

* Daniel J. Boorstin

generiraju troškove kvalitete nisu uvijek lako prepoznatljive i troškovi kvalitete

“skrivaju” se unutar nekih drugih troškova koji se zatim pripisuju nekom mjestu troška

i određenoj knjigovotstvenoj stavci.

4. Ne vidi se korist od praćenja ove vrste troškova: organizacije koje ne vide korist

dijele se u dvije osnovne kategorije. Jedne ne razumiju što su to troškovi (ne)kvalitete,

druge smatraju da već imaju uspješan sustav praćenja troškova. Ove druge su najčešće

organizacije koje primjenjuju Six-Sigma i imaju vrlo dobro struktuirano praćenje

troškova u okviru projekta Crni Pojas (Black Belt). No, ovaj projekt, za razliku od

troškova kvalitete, nudi vrlo malo podataka o mogućim poboljšanjima.

U nekim organizacijama nailazi se i na prepreke koje dodatno otežavaju uspostavu praćenja

troškova kvalitete. Novi način praćenja troškova i sve što iz njega proizlazi zahtijeva i

određenu spremnost organizacije i zaposlenika na promjene. Uloga i vodstvo vrhovne uprave

pri tome imaju presudnu ulugu.

Navedene zapreke moguće je otkloniti na nekoliko načina:

1. Neophodnost praćenja troškova kvalitete treba argumentirati financijski.

Vrhovna uprava najbolje poznaje jezik financija. Većina organizacija prati troškove

poslovanja putem sustava koji pripisuje troškove stvarnom mjestu nastanka. Kada se

troškovi kvalitete izdvoje iz ukupnih operativnih troškova i razdijele u relevantne

grupe dobiva se podatak na što se doista troše sredstva uložena u kvalitetu. To

omogućava donošenje boljih odluka jer menadžment, možda po prvi puta, ima bolji

uvid u posljedice loše kvalitete na efikasnost i profitabilnost. Prva procjena unutarnjih

troškova (ne)kvalitete može značajno utjecati na promjenu stava i zanimanja vrhovnog

menadžmenta.

2. Troškove kvalitete važno je pratiti bez obzira na trenutno ekonomsko stanje.

Praćenje troškova kvalitete jedanko je važno za organizacije koje su ekonomski jake,

kao i za one koje se nalaze u teškoćama. I jednima i drugima pružaju izvrsno polazište

za donošenje pravih odluka, te za ukupno poboljšanje poslovanja.

3. Neophodno je educirati vrhovnu upravu i zaposlene o kvaliteti i troškovima

kvalitete. Važno je da svi u organizaciji, od vrha do dna, budu upoznati s

koncepcijom i principima kvalitete. Tada će im biti lakše razumjeti što sve obuhvaćaju

troškovi kvalitete. Također je više nego važno naglasiti da evidentiranje troškova

kvalitete ne znači traženje osoba koje čine greške, već traženje uzroka zbog kojih

greške nastaju.

4. ZAKLJUČAK “Teške stvari traže puno vremena, nemoguće još i više.”

*

Troškovi (ne)kvalitete najbolje su mjerilo efikasnosti sustava kvalitete i bez njihovog

mjerenja nije moguće znati koliko se ulaganje u kvalitetu isplatilo. Cilj sustavnog praćenja

troškova (ne)kvalitete je smanjenje ukupnih troškova poslovanja u određenom vremenskom

razdoblju. Također, organizacija efikasnije otkriva slabe točke u svojim procesima,

poboljšava ih i što je daleko važnije, predviđa moguće greške i prevenira ih. Kalsifikacija

troškova kvalitete omogućava organizaciji dubinski uvid u uzroke nastajanja nekvalitete.

Usprkos neospornim koristima, veliki broj organizacija nije spreman pratiti i mjeriti troškove

(ne)kvalitete. Brojne su prepreke koje treba ukloniti kako bi projekt uspostave sustava

praćenja troškova uspio. Stav i potpora vrhovne uprave su, kao i kod svega vezanog za

kvalitetu, od presudnog značenja. Također je važno poznavanje i pristajanje uz koncepciju i

principe kvalitete unutar cijele organizacije.

* Autor nepoznat

LITERATURA [1] M. Beheiry, New Thoughts on an Old Concept: The Cost of Quality,

www.dbainc.com/public_html/dba2/library/cost.html

[2] M. Drljača, Troškovi kvalitete, Mala enciklopedija kvalitete V. dio, Oskar, Zagreb, 2004, p.41-46, 102-104,

116

[3] A.B. Godfrey, Cost of Quality Revisited, Quality Management, www.qualitydigest.com/apr/godfrey.htm

[4] H. Grothus, Zero Defects Management, www.grothus.org, 2004, p. 5-16, 41-42, 44-46

[5] R. Munro, Roadblocks to Quality, Quality Progress 36(2) (2003), p. 49-54

[6] G. Vorley, Elimination of Waste (War on Waste), Quality Management and Training presentation, 1999, p. 1-

16

[7] http://www.randomterrain.com

[8] http://www.bartleby.com

[9] http://www.quotegarden.com