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1© 2015 KPMG Auditores Independentes, a Brazilian entity and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in Brazil.The KPMG name and logo are registered trademarks or trademarks of KPMG International.
La RH-evolución
¿Qué caracteriza a una función de Recursos Humanos exitosa?Junio 2016
Bogotá, Colombia
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Agenda
Priority Initiatives
Los retos de los CEOs
Recursos Humanos en un mundo cambiante
Factores de éxito en Recursos Humanos
El camino para la RH-evolución
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Los retos de los CEOs
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Algunos de los retos de los CEOs ¿Cómo definir
estrategias de
crecimiento?
¿Nuevos mercados?
¿Nuevos productos?
¿Nuevos negocios
Crecimiento ¿Cómo entender las
necesidades
cambiantes de los
clientes y
satisfacerlas?
¿Cómo hacer de la
innovación una
capacidad de la
organización?
Innovación
¿Cómo atraer, retener
y motivar al talento
apropiado?
Talento ¿Cómo crear una
cultura de
cumplimiento y buen
gobierno corporativo?
Ambiente
Regulatorio
¿Dónde están las
oportunidades de
reducir costos sin
sacrificar el
crecimiento del
negocio?
Reducción de
Costos
¿De qué forma
aprovechar las nuevas
tecnologías e
incorporarlas
rápidamente a
negocios existentes o
nuevos?
¿Cómo convertir
cantidades crecientes
de datos en
conocimiento para
mejorar la toma de
decisiones?
Big Data ¿Cómo ofrecer una
EVP atractiva para
una fuerza laboral
diversa y multi-
generacional?
Tecnología
Disruptiva
Fuerza Laboral
Relaciones con
los Clientes
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Recursos Humanos en un mundo cambiante
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La evolución de Recursos Humanos
2000s+ Computo en
la Nube
2004-2010 las Redes
Sociales
1900Administración de
Personal
Tata 1912 / Ford 1914
Día laboral de 8 horas
1980s el poder de
los Sindicatos
1943 La Pirámide de
Maslow
Gerencia de Recursos
Humanos
1992 El Balanced
Scorecard
1996 Modelo de
RH de Ulrich
RH basado en
evidencias
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Recursos Humanos en un mundo cambianteCambios en la Fuerza
Laboral:
• Talentismo.
• Múltiples generaciones.
• Diversidad e Inclusión.
• Movilidad.
Cambios en el Entorno
Económico y de Negocios:
• Leyes y Regulaciones.
• Modelos de negocio
disruptivos.
• Fusiones y Adquisiciones.
• Expansión internacional.
Cambios Tecnológicos:
• RH en la Nube.
• Redes Sociales y
Profesionales.
• Aplicaciones Móviles y
Smartphones.
• Envejecimiento de la
tecnología.
Cambios en la Gestión del
Talento:
• Cultura y Compromiso.
• Desarrollo de Líderes.
• Gestión de Desempeño.
• Entrenamiento.
Cambios en el Rol de RH:
• RH como Socio Estratégico:
Big Data y Marketing.
• Costo y eficiencia de RH.
• Calidad y efectividad de los
servicios de RH.
Estrategia
de RRHH
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Factores de éxito en Recursos Humanos
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El modelo de madurez de Recursos Humanos
Capacidades
Transaccionales, de Cumplimiento y
gestión de Procesos.
Mantenimiento de Políticas y
Programas de RH.
Integración y separación de
empleados.
Comunicación a empleados
restringida a los programas de RH.
Impacto
Función “necesaria”.
Evidencia
Completa transacciones según lo
requerido (en tiempo y costo), provee
servicios de manera confiable.
Costo
General; limitaciones de
presupuesto.
Capacidades
Gestión de Capacidades, Servicios de
Consultoría de RH, Mejora Continua.
Tecnología y herramientas de auto-
servicio.
Políticas y programas de RH con
diseño y mantenimiento flexible;
gestión del cambio.
Comunicación a empleados
relacionada con los programas de RH
y encuestas de clima.
Impacto
Función “importante”.
Evidencia
RH es parte del equipo de liderazgo.
Iniciativas con resultados medibles.
Costo
Operacional; justificación de gasto.
Capacidades
Estrategia de RH integrada al
negocio; Planeación de recursos.
Políticas y programas de RH a la
medida, que soportan la marca
corporativa y como empleador.
RH Coach y Asesor Confiable.
Desarrollador de Talento.
Uso extensivo de Tecnología.
Impacto
Generador de resultados de negocio;
Función “crítica”.
Evidencia
Asesor Confiable para el liderazgo;
Socio en la estrategia del negocio.
Aumento de Ingresos: Desarrollo
estratégico de la fuerza laboral.
Costo
Inversión; Valor visible y demostrado
(ROI).
Operacional
Avanzado
Alto Desempeño
Socio del Negocio…Valor Agregado…Predictivo…Estratégico
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Las encuestas - Un vistazo a los participantes
y
y
*HR Service Delivery and Technology Survey Shared Services Survey
798participantes
37países
198participantes
28países
60%organizaciones
globales
organizaciones
globales
50%
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Principales resultados
40%88%invertirá lo mismo o mas
en tecnología de RH.
30%reemplazará su sistema
principal de RH en 2015.
66%tiene un portal de RH.
40%reemplazará su sistema de RH con una
plataforma en la nube y una solución de SaaS.
están usando o
planean usar
tecnología móvil,
(46% en la encuesta
de 2014).
61%Asia Pacífico EMEA Norteamérica
46% 64% 78%
Mejorar la efectividad
de los gerentes de línea
es la segunda iniciativa
mas popular de RH en
2015.
#2
hará cambios a la
estructura de RH
entre 2015 y 2016.
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La estructura de Recursos Humanos
40%hará cambios a la
estructura de RH
entre 2015 y 2016.
11% Liderazgo.
14% Business Partners.
22% Generalistas.
20% Operaciones / Servicios
Compartidos.
24% Centros de Excelencia.
9% Otros.
11%
14%
22%
20%
24%
9%
Porcentaje del personal total de RH alineado
a áreas funcionales específicas de RH.
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Efectividad de los Business Partners de RHPorcentaje de efectividad de los BPs dependiendo de la estructura de la función de RH
Fuente: CEB 2013 HR Business Partner Survey
0% 5% 10% 15% 20% 25%
HRBPs Only
HRBPs and Centers of Expertise (COEs)
HRBPs and Shared Services
HRBPs, COEs, and Shared Services
23%
20%
24%
17%
Business Partners y Centro de
Excelencia.
Solo Business Partners.
Business Partners, Centro
de Excelencia y Centro de
Servicios Compartidos.
Business Partners y Centro
de Servicios Compartidos.
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Estructura de la función de RH, por tamaño y regiónEstructura de RH por tamaño
Solo BPs BPs y
Especialistas
de RH (COE)
BPs y
Servicios
Compartidos
BPs, Especialistas
de RH (COE), y
Servicios
Compartidos
1–500 18% 26% 17% 39%
501–1,000 17% 27% 9% 47%
1,001–5,000 13% 21% 10% 56%
5,001–10,000 10% 24% 10% 56%
10,001–20,000 10% 18% 8% 64%
20,001–50,000 9% 17% 8% 66%
Mas de 50,000 12% 13% 6% 69%
Estructura de RH por región
Solo BPs BPs y
Especialistas
de RH (COE)
BPs y
Servicios
Compartidos
BPs, Especialistas
de RH (COE), y
Servicios
Compartidos
Asia 18% 26% 17% 39%
Australia y Nueva Zelandia 17% 27% 9% 47%
Centro y Sur América 13% 21% 10% 56%
Europa 10% 24% 10% 56%
Medio Oriente y África 10% 18% 8% 64%
Norteamérica 9% 17% 8% 66%Source: CEB 2013 HR Business Partner Survey, N=1536
Independiente del tamaño, región o industria, la
mayoría de las organizaciones tienen una función de
Recursos Humanos que consiste en Business
Partners, Especialistas y Servicios Compartidos.
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Cambios mas frecuentes en el modelo de operaciones de RH
Mejorar la efectividad de
los gerentes de línea es la
segunda iniciativa mas
popular de RH en 2015.#2
Cambios al modelo de operaciones de RH
1 Aumento de la centralización de la función de RH.
2Reemplazo de funciones o procesos por un modelo de
Servicios Compartidos.
3Reemplazo de funciones o procesos con tecnologías de
Análisis de Datos o Automatización.
4Transferencias de funciones o procesos de RH a los
gerentes de línea.
5 Aumento del reporte matricial a otras áreas funcionales.
6 Aumento del trabajo con proveedores.
7 Aumento de la descentralización.
Fuente: CEB 2015 HR Operating Model Survey
30% de las organizaciones que hicieron
cambios a su modelo de operaciones de RH
indican que estos cambios ayudaron a la
organización a mejorar la función y
capacidades de Recursos Humanos.
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Servicios Compartidos de RH y Auto-Servicio85% de las organizaciones están alcanzando o superando
sus expectativas con los Servicios Compartidos de RH.
Casi 9 de cada 10 preguntas o solicitudes son resueltas por Auto-Servicio y
Servicios Compartidos de RH.
El Auto-Servicio y los Servicios Compartidos son
facilitadores para la efectividad de los gerentes
de línea.
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La tecnología en Recursos Humanos
88%invertirá lo mismo o mas
en tecnología de RH.
30%reemplazará su sistema
principal de RH en 2015.
66%tiene un portal de RH.
40%reemplazará su sistema de RH con una
plataforma en la nube y una solución de SaaS.
están usando o
planean usar
tecnología móvil,
(46% en la encuesta
de 2014).
61%Asia Pacífico EMEA Norteamérica
46% 64% 78%
18© 2015 KPMG Auditores Independentes, a Brazilian entity and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in Brazil.The KPMG name and logo are registered trademarks or trademarks of KPMG International.
La tecnología en Recursos HumanosLa inversión en HRMS
continua creciendo y lo
hace a una tasa
exponencial.
Las organizaciones están
remplazando su Sistema
principal de RH mas
frecuentemente que nunca
antes.
Actualizar su plataforma de sistemas y alinearla con nuevos modelos
operativos o de gestión de RH.
Ofrecer una mejor experiencia de uso a los empleados y gerentes de
línea.
Agregar capacidades de integración y análisis avanzados de datos
Implementar soluciones en la nube y un modelo de SaaS.
Integrar sistemas existentes y desconectados de gestión del talento.
Consolidar proveedores.
Las empresas están reemplazando su sistema de gestión de Recursos
Humanos para:
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Las soluciones líderes de HCM en la nube Oracle HCM Cloud
Funcionalidades clave
Core HR, Desempeño, Carrera,
Remuneraciones, Nómina (20+),
Reclutamiento, Entrenamiento,
Planeación, Analíticos, Redes
Sociales.
Fortalezas
Fuerte adopción de clientes SAP
HCM. Aprovecha las nóminas de
SAP en la nube (22+ países
integrados).
Amplia base de clientes de SF
Talent.
Limitaciones
Numerosas aplicaciones para
integrar; Employee Central todavía
relativamente inmaduro; Mensaje
confuso al mercado (SAP vs. SF).
Funcionalidades clave
Core HR, Desempeño, Carrera,
Remuneraciones, Tiempo,
Beneficios, Nómina (US,CA,
UK/FR), Reclutamiento,
Planeación, Analíticos.
Fortalezas
Interface moderna e intuitiva,
Movilidad (Mobile First), “Workday
Community”, Integración,
tecnología de alto desempeño, red
de Asociados.
Limitaciones
El cliente no puede usar su marca
en la interface de usuarios. Faltan
algunas funciones clave
(Entrenamiento, Reclutamiento).
Nómina limitada (Asociados para
tercerización).
Funcionalidades clave
Core HR, Desempeño, Carrera,
Remuneraciones, Ausentismo,
Nómina (20+), Reclutamiento,
Entrenamiento, Planeación,
Analíticos.
Fortalezas
Múltiples opciones de
implementación si el cliente se
preocupa por la seguridad de la
“Nube Pública”. Muy amplia base
de funcionalidades de producto.
Limitaciones
Muchas aplicaciones y versiones
Oracle distraen los Recursos de
desarrollo.
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La “Appificación” de RH
móvil
contenido
searchable
Las apps móviles
de RH son
efectivas en
85%
Los portales de RH
alcanzan o superan
las expectativas en
69%de las empresas
Claves para
un portal
exitoso
de las empresas
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El difícil arte de implementar tecnología en RH74% de las empresas que usan
tecnología para gestión de
desempeño dicen que esta es
efectiva…
…pero 28%
sigue usando
papel.
69% de las empresas que usan
tecnología para evaluación de
cargos y niveles dicen que esta
es efectiva…
79% de las empresas que usan
tecnología para gestión de la
remuneración dicen que esta es
efectiva…
…pero 42%
sigue usando
papel.
…pero 47%
sigue usando
papel.
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Tres factores críticos de éxito
Gobierno
Estandarización de
Procesos
Automatización de
Procesos
• Las organizaciones deben establecer un modelo
de gobierno sólido antes de estandarizar y
automatizar procesos.
• RH necesita organizar sus procesos
transaccionales y estandarizarlos antes de
automatizarlos.
• RH debe automatizar los procesos
estandarizados, con tecnología integrada y con
capacidad de análisis de datos.
• Se debe diseñar un roadmap de tecnología para
RH, con las necesidades de RH en mente.
• El proceso de implementación tecnológica se
debe acompañar con herramientas de gestión
del cambio.
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¿Por qué es importante la gestión del cambio?
¿Por qué ocurre esto?
Falta de capacidad (que los
empleados sepan usar el
cambio).
Falta de adopción (que los
empleados vivan/ usen el
cambio).
70%de las iniciativas de
cambio importantes
fallan.
Una alta proporción de los esfuerzos de
cambio/ transformación fallan, y muchos
otros no entregan los beneficios
esperados/ROI.
¿Por qué es importante?
“Estoy confundido y
desmotivado, mejor empiezo a
buscar otro trabajo”.
“Voy a hacer lo mínimo posible
a ver que pasa…total, pronto
vendrá otro cambio”.
Pérdida de compromiso
“No entiendo lo que se espera
que haga diferente”.
“¿Cómo este cambio me afecta
a mi personalmente??”
“¿Todos estos cambios
significan que voy a perder mi
trabajo?”
Confusión y ansiedad
“He estado haciendo las cosas
de esta forma por mucho tiempo
y siempre funcionó – No veo la
necesidad de cambiar”.
“Mi Gerente no ha cambiado su
comportamiento...¿porqué tengo
que ser yo el primero??”
Resistencia al cambio
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Gestión del cambio es…
Traducir la visión y
objetivos del cambio en
hechos reales para la
gente.
Talleres, entrenamiento,
comunicaciones,
alineación del liderazgo
y coaching.
Alinear mediciones de
desempeño, definir
recompensas y políticas
de RH para reforzar el
cambio.
DispuestosPreparados Capacitados
Hacerlo Real Hacer que Suceda Hacer que DureHacerlo Conocido
Comunicar el cambio
abiertamente y desde el
inicio, invitando a las
personas a contribuir.
Informados
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Gestión de RH basada en evidencias
¿Cómo
funciona?1
Identifica un reto del negocio.
Un banco minorista desea
mejorar el desempeño de sus
sucursales.
2
Desarrolla tus hipótesis.
Podría haber un vínculo entre los tipos
de empleados de una sucursal y su
desempeño. RRHH y los líderes de las
áreas de negocio trabajan
conjuntamente para formular las
hipótesis a examinar.
3
Comprende los datos: identifica lo
que tienes y lo que necesitas.
Tenemos datos de RRHH y de la fuerza
laboral; necesitamos datos del
desempeño financiero y de los clientes.
4
Analiza los datos: ¿qué te están
diciendo?
Piensa en la mejor representación del
análisis para que los líderes de las áreas
de negocio comprendan sus
implicaciones.
6
Valida los datos y hallazgos con fuentes
internas y externas.
RRHH y las áreas de negocio trabajan juntos
para probar las hipótesis.
5
7
Utiliza lo aprendido para tomar
decisiones.
Es posible aplicar una prueba piloto
para validar nuestras conclusiones
antes de aplicarlas en toda la
empresa.
Usa continuamente el enfoque de
Gestión de RRHH basada en
evidencias.
Reconsidera el Modelo Operativo de
RRHH para implementar las prácticas
basadas en evidencia.
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EVP = Recursos Humanos + MarketingMarca Corporativa
Es como la empresa se presenta a
empleados potenciales. Para
retener a los empleados tiene que
estar alineada con la EVP y con la
marca corporativa. Aunque puede
ser aspiracional, tiene que ser
autentica, y la estrategia de
comunicación de RH tiene que
dejar claro como irá de la
aspiración a la realidad.
Marca como empleador1 2 3
Es lo que la empresa es para las
audiencias objetivo: clientes,
accionistas, comunidad y el
público general. Tiene elementos
prácticos y emocionales. Si la
marca corporativa y la EVP están
desalineadas el resultado puede
ser cinismo en los empleados –
con impacto directo en la
productividad.
Remuneración Total
Es un elemento clave de la EVP.
Representa los aspectos mas
tangibles de la EVP: remuneración
y beneficios.
Empleados Clientes
Recursos Humanos no controla:
• La reputación de la empresa.
• Las percepciones e imagen externa.
• El valor de la marca corporativa.
Marketing no controla:
• Lo que los empleados entienden de la marca.
• Como los empleados viven la marca.
• Como los empleados entregan la promesa de
la marca.
La marca y reputación corporativa son factores
clave para atraer y retener talento.
Los empleados son el factor clave para
entregar la promesa de la marca a los clientes.
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El camino para la RH-evolución
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Los 7 elementos de la transformación de RH
Gobierno y Control
Identifica los controles específicos implementados para manejar errores de proceso,
financieros y operacionales y mitigar la exposición a riesgos estratégicos, operacionales y de
cumplimiento. Define las reglas de gobierno de información, procesos y reportes.
Gente y Estructura
Describe cómo la gente se organiza desde el punto de vista geográfico y de unidades de
negocio, incluyendo líneas de reporte directo y matricial y tramos de control. Define las
competencias, roles, responsabilidades y actividades de soporte para cada área de proceso.
Procesos Funcionales
Describe cómo los pasos específicos del proceso se relacionan con las funciones o
departamentos que ejecutan cada paso y las políticas y procedimientos a ser seguidos.
Tecnología
Las aplicaciones, sistemas y herramientas tecnológicas que son usadas para facilitar los
procesos, el cumplimiento con las políticas, el control interno y la generación de reportes.
Datos y Reportes
Incluye los requerimientos de información para generar inteligencia de negocio y optimizar la
toma de decisiones. Se traduce en necesidades de reportes operativos, reportes de gerencia
e indicadores clave de desempeño y analíticos.
Modelo de Servicio
Describe cómo son entregados los servicios. Incluye definiciones de Centros de Servicios
Compartidos, Centros de Excelencia, Business Partners Auto-Servicio y tercerización.
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Alberto MondelliSocio Líder de Asesoría en Capital Humano y Cambio OrganizacionalAmérica [email protected] / +52155 2737 7672