thomas schael: dal customer relationship management (crm) al customer experience management (cem)
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DalDal Customer Relationship Customer Relationship Management (CRM) al Customer Management (CRM) al Customer Experience Management (CEM)Experience Management (CEM)
Thomas SchaelThomas Schael
14 giugno 201014 giugno 2010
Dal Customer Relationship Management (CRM) al Customer Experience Management (CEM )Thomas SchaelLunedì 14 giugno 2010
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Indice: Le key Indice: Le key issuesissues del Customer del Customer ValueValue
Business model
Change management
Brand equity
e
CRM
Customer knowledge
People experience
Come uscire dalla commodity per creare i presupposti di valore che mettano l’azienda in condizione di affrontare nuove sfide competitive proteggendo la redditività?
Come trasformare un grande serbatoio di informazioni in un asset patrimoniale di business intelligence?
Come arricchire il valori del brand per trasformarlo in una leva competitiva? Come veicolare questi valori in modo coerente e diffuso lungo l’intera value chain?
Come attivare (e trasformare) risorse e strumenti di relazione per “sorprendere” il cliente generando discontinuità nella customer experience rispetto al suo vissuto consolidato?
Come mobilitare e ingaggiare le persone in una nuova cultura di leadership diffusa del cliente e nella generazione di comportamenti coerenti con i valori del brand?
Come creare “emergenza” del cambiamento in un contesto di performance aziendali spesso positive?
ClusteringCome uscire leggere e come raggruppare i clienti per impostare azioni di offerta e fidalizzazione coerenti con la logica del massimo scambio di valore?
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LL’’approccio integrato al CRM di approccio integrato al CRM di ButeraButera e e PartnersPartners
Clienti
MarketingMarketing
SalesSalesCareCare
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PerchPerchéé gestire la catena del valore?gestire la catena del valore?
§ Aumentare il valore per il cliente e l’azienda della relazione (customer experience)
§ Comprendere e conoscere le preferenze e bisogni del cliente
§ Anticipare le azioni per ridurre il churn e aumentare la fidelizzazione
§ Costruire le basi per la differenziazione competitiva in un mercato sempre più difficile
§ Gestire la relazione con il cliente su tutti i canali secondo lesue preferenze
§ Sviluppare una memoria organizzativa (conoscenza) sulla relazione col cliente
§ Empowerment del front-line allargato nel prendere decisioni e agire sul cliente
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Il filo rossoIl filo rosso
Molte iniziative delle aziende sono basate su una visione “interna” della clientela, fondamentalmente in base a prodotti/servizi e fatturato generato, e possono quindi essere devianti rispetto alla creazione di maggiore valore.
Importante dunque introdurre nelle logiche di segmentazione il principio di potenziale utilizzo dei servizi e contributo dato dai servizi al valore percepito dal cliente …
... evitando attribuzioni statiche dei cliente ai segmenti, anche laddove i comportamenti si modificano sensibilmente, e creando quindi delle modalità di gestione che consentano dei cluster dinamici;
a questo scopo sono utlizzabili i sistemi di customer knowledgeimpiantati sui tradizionali sistemi di crm aziendale, in grado di dare dinamicità alla visione del cliente e alle azioni di proposta, fidelizzazione, retention…
… il più possibile mirate sui cluster, in modo da ottenere risultati di fidelizzazione ed evitare relazioni di “sfruttamento opportunistico” delle azioni di marketing
Il tutto per mantenere idealmente posizionamento strategico dei clienti sulla consistecy line e portarne il più possibile nell’area dell’alto scambio di valore
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Scenari di sviluppo del CRM in una logica di valoreScenari di sviluppo del CRM in una logica di valore
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Customer Centric
Gestione della
multicanalità in
coerenza con la
segmentazione (livelli
di servizio) e secondo
logiche di omogeneità
ed integrazione tra
canali
Segmentazione
delle politiche
di caring,
fidelizzazione
e sviluppo per
massimizzare la
soddisfazione, la
loyalty ed il valore
Evoluzione della segmentazione
Evoluzione e sviluppo dellarelazione con il cliente
ProductCentric
Customer Management: evoluzione del modelloCustomer Management: evoluzione del modello
Individuare le
dimensioni utili per la
segmentazionemigliore dei clienti e
delle loro attese.
L’offerta diventa una
conseguenza della
segmentazione.
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Segmentazione e politiche di Segmentazione e politiche di caringcaring standard nelle TLCstandard nelle TLC
Platinum
Gold
Silver
Standard
SegmentiSegmenti ModalitModalitàà di di caringcaring
• Consulente telefonico personale
• 100% “human touch”, no IVR
• Mix di “human touch” e IVR
• 100% outsourcing, IVR, “humantouch” solo per specifiche esigenze
Valo
re • Gestione prioritaria delle esigenze
Loya
lty
VAS
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Driver per la segmentazione consumer nelle TLCDriver per la segmentazione consumer nelle TLC
VALORE
Lifestyle
POTENZIALE
§ Sulla base del servizio VAS:- Multimediale - Interattivo - Tradizionale alto utilizzo SMS - Tradizionale basso utilizzo SMS
§ Reluctant
§ Sulla base dell’arpu (voce inbound ed outbound, videochiamate inbound ed outbound, VAS, ricariche, n. MSG mese, n. Ricariche;, ecc.)
§ Eventuale utenze silenti
§ EtৠTipo di terminale§ Eventuale community di appartenenza§ Propensione al caring/selfservice§ Canali di ricarica
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I ClusterI Cluster
Un cluster è un insieme di clienti aventi in comune una serie di caratteristiche in termini di:
§ frequenza di utilizzo dei servizi;
§ comportamento d’acquisto;
§ preferenze in termini di prodotti/servizi
§ Potenziale valore sul ciclo di vita del cliente
Il cluster è un’entità dinamica, in quanto i clienti possono transitare da un cluster ad un altro al variare del loro comportamento.
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Segmentazione vs. Segmentazione vs. ClusteringClustering
Il segmento:
§ visione “statica” del Cliente;
§ i criteri di appartenenza ad un segmento per caratteristiche possono non cambiare per molto tempo;
§ le azioni promozionali che vengono a lui indirizzate in modo poco differenziato.
Il cluster:
§ è costruito sulla base di dati mobili;
§ le soglie che delimitano i cluster vengono aggiornate con una frequenza maggiore;
§ la mobilità dei Clienti fra un cluster e l’altro, oltre a segnalare il posizionamento, fornisce un dato di tendenza relativamente alle abitudini di consumo o la risposta a specifici interventi promozionali e/o difidelizzazione.
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Segmentazione o relazioneSegmentazione o relazione
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Il ruolo della Customer Il ruolo della Customer KnowledgeKnowledge
CRMCRMCollaborativoCollaborativo
CRMCRMOperazionaleOperazionale
CRMCRMAnaliticoAnalitico
ClienteCliente FornitoreFornitoreConoscere AnalizzareComunicare
Comunicare Fidelizzare Proporre
Il ruolo dei sistemi di Customer Knowledge è sostenere la dinamicitànella visione del cliente e nell’impostazione della relazione:utilizzare quindi tutte le occasioni di conoscenza che vengono dalle azioni del cliente e restituire iniziative mirate; il tutto utilizzando le tre dimensioni del CRM
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Disegno della strategia di fidelizzazioneDisegno della strategia di fidelizzazione
““Definizione tableau de Definizione tableau de boardboard di customer di customer loyaltyloyalty””
§ Individuare quali sono gli indicatori da monitorare per capire se la politica di fidelizzazione ha avuto il successo sperato.
ReactionValutazione attese e reazioni del cliente
Performance on goingMonitoraggio nel tempo delleperformance ottenute
ResultMisurazione del grado di efficienzaed efficacia della campagna difidelizzazione
Customer baseMisurazione dell’ampliamento deiclienti per cluster
Product profileMisurazione del tasso di migrazione/ preferenza del consumatoreall’interno delle formule promozionaliattivate
Fidelity profileCreazione di nuovi prodotti fidelity e misurazione del livello di preferenza del cliente sul prodotto
LoyaltyMisurazione del livellodi fidelizzazione dei clienti
Esempio di alcuni indicatori
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Disegno della strategia di fidelizzazioneDisegno della strategia di fidelizzazione
““Analisi e miglioramento dellAnalisi e miglioramento dell’’architettura e delle funzioni architettura e delle funzioni del del DataWareHouseDataWareHouse””
§ Impostare le funzionalità del sistema in modo da rendere disponibili informazioni ampie, accurate e specifiche per ogni cliente al fine di stabilire relazioni dirette e individuare forme di comunicazione personalizzate;
§ Supportare la progettazione degli interventi di miglioramento dell’architettura dell’attuale DWH in particolare curando l’omogeneizzazione dei sistemi di raccolta dati (fonti interne ed esterne) e la loro integrazione;
§ Progettare il sistema di reportistica del DWH.
Indicatori descrittivi,
comportamentalipredittivi basati su
fatti,giudizi,
notizie esterne originati da fonti interne ed esterne
Datawarehouse integrato per le politiche di loyalty
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I cluster per il I cluster per il loyaltyloyalty marketingmarketing
Customer ValueLeaders
CampaignManagers
Promotion & Brand LeadersFirst Movers
Vis
ion
e C
lien
te e
Merc
ato
Ind
ivid
uo
Ind
ivid
uo
Mass
aM
ass
a
Orizzonte del Programma Fedeltà
TatticoTattico StrategicoStrategico
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Creare ValoreCreare Valore
Customer ValueLeaders
CampaignManagers
Promotion & Brand LeadersFirst Movers
Aumentare lo spending
Incrementare la fedeltà
Aumentare il valore della
customer base
Conoscere meglio i
propri clienti
Comunicare l’immagine del marchio
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Importanza strategicaImportanza strategicadel clientedel cliente
basso alto
Dif
fico
ltD
iffi
colt
ààd
id
ig
est
ion
eg
est
ion
ebas
soalto
I desiderabili Cliente chiave/difficile
Cliente chiave/facile
Cliente non chiave/difficile
Cliente nonchiave/facile
Penetrazione Penetrazione -- Q. d. MQ. d. M
basso alto
Marg
ine d
i M
arg
ine d
i co
ntr
ibu
zion
e a
ttu
ale
con
trib
uzi
on
e a
ttu
ale
bas
soalto
I desiderabili Difendere
Contenere gli investimenti
Investire
Ridurre i costicommerciali
Le matrici di relazione per lLe matrici di relazione per l’’analisi del clienteanalisi del cliente
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Margine di Margine di contribuzione attualecontribuzione attuale
basso alto
Marg
ine d
i co
ntr
ibu
zio
ne
Marg
ine d
i co
ntr
ibu
zio
ne
pote
nzi
ale
pote
nzi
ale
bas
soalto
I desiderabili I desiderabili
Gli sviluppati
I sottosviluppati
Gli indesiderabili
Costo per servireCosto per servireil clienteil cliente
basso alto
Fatt
ura
to n
ett
oFatt
ura
to n
ett
ore
alizz
ato
realizz
ato
bas
soalto
I desiderabiliClienti
impegnativi
Clienti aggressivi
Clienti vantaggiosi
Clienti poveri
Le matrici economiche per lLe matrici economiche per l’’analisi del clienteanalisi del cliente
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INVESTIMENTI DI CUSTOMER CARE
ST
RA
TE
GIC
ITÀ
/ E
VO
LU
ZIO
NE
C
LIE
NT
E
BASSI ALTI
BA
SS
AA
LT
A
1
1. Coerente2. Coerente: richiede la valutazione circa l’effettiva percezione da parte del cliente del valore di customer care trasferito3. Critica: perseguimento di efficienza spinta, a potenziale scapito della qualità erogata. Per clienti molto sensibili a
customer care, forte rischio churn4. Critica: squilibrio economico considerevole5. Transitoria: accettabile se la strategia complessiva è rivolta prioritariamente alla ricerca dell’efficienza; monitoring
continuo per evitare churn6. Transitoria: accettabile in fase di riposizionamento; monitoring continuo per diseconomicità
23
4
56
Consisten
cylin
e
Il posizionamento strategico dei clientiIl posizionamento strategico dei clienti
Riskborder
Riskborder
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VALORE VALORE DELLDELL’’OFFERTAOFFERTA
VALORE TOTALE VALORE TOTALE DELLDELL’’ESPERIENZAESPERIENZA
ALTA
BASSA ALTA
BASSA
VALORE DELLA VALORE DELLA RELAZIONERELAZIONE
MARKETING MARKETING DELLDELL’’OFFERTAOFFERTA
MARKETING MARKETING DELLA DELLA
RELAZIONERELAZIONE
Orientare il valore dellOrientare il valore dell’’esperienzaesperienza
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Customer Customer relationshiprelationship equityequity e valoree valore
La Customer relationship equity è il valore attuale del LifeTime Value (LTV) di tutti i clienti dell’impresa.
Agendo sull’LTV aumenta la Customer relationship equity e il valore potenziale del capitale economico dell’impresa.
Ma:
• Quali sono i driver dell’LTV?
• Quali gli impatti sul valore d’impresa?
RICAVI/COSTI
TEMPO
Acquisizione
Costo della relazione
Conoscenza Fiducia Relazione Co-evoluzione
Ricavi della relazione
Utile
Dov’è la Customer relationship equity e il valore d’impresa?
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Misure Misure ““innovativeinnovative”” del valoredel valore
Valore del cliente come valore attuale netto (VAN) dei Valore del cliente come valore attuale netto (VAN) dei flussiflussi derivanti dalla relazionederivanti dalla relazione
Ricavi / cliente (segmento)
Margine di contribuzione %
Durata della relazione
Margine di contribuzione/clie
nte
Costo di acquisizione del
cliente
VAN della relazione col
cliente (segmento)
Customer base attuale/segmenti
VAN della customer base
Costi “straordinari” di mantenimento della relazione
Potenzialità di cross e up selling
•ã ricavi/cliente
• diverso margine su diversi prodotti
Churn rate in funzione di:
• costi di switching per il cliente su altri sistemi d’offerta
• probabilità e costi di retention
• dinamiche competitive
ã customer base tramite “referrals ” e nuove acquisizioni
L’investimento in CRM va visto in ottica differenziale di impatto sul
valore, considerando tutte le variabili
Costo del capitale
Switch su un “punto di contatto” a diversa marginalità
Impatto su performance di efficienza/efficacia (quindi ã/ä costi)
Ste
ad
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att
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Cre
scit
a
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Pro
fit
Lo
ss
Acquisition
Cross-Selling
Retention
Cross-Selling
Lost proposal
Retention
Time
Customer Customer valuevalue management e ciclo di vita management e ciclo di vita
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Pro
fit
Lo
ss
Acquisition
Lost proposal
Time
Customer Customer valuevalue management e ciclo di vita management e ciclo di vita
Cross-Selling
Retention
Cross-Selling
Retention
…… i punti di attenzionei punti di attenzione
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AreeAree dd’’opportunitopportunitàà per per crearecreare valorevalore
Benefici
Resource Management
Up-selling e Retention
Call Quality e People
Management
ridurrechurn
ridurrecosti
amentarefatturato
Opport
unità
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Pure Caring Oriented
Sales Oriented
Retention Oriented
Customer valuemanagement
Evoluzione delle Customer Evoluzione delle Customer OperationOperation
Focus su loyalty/retention, attenzione alla Customer
Satisfaction ed allo sviluppo del Valore, anche attraverso attività di cross/up-selling
Contact CenterCall Center
Reattività - “risolvere i problemi” Proattività – “trattenere e sviluppare i clienti”
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La Strategia: La Strategia: LearningLearning RelationshipRelationship
IdentificareIdentificare il Cliente
§ Riconoscerli in ogni interazione indipendentemente dal canale
DifferenziareDifferenziare la gestione del Cliente
§ Capire il valore del Cliente per l’azienda
§ Capre il valore ricercato dal Cliente nei servizi offerti
InteragireInteragire con il Cliente
§ Dialogare ed imparare qualcosa di nuovo ad ogni transazione su qualsiasi canale
PersonalizzarePersonalizzare il rapporto con il singolo Cliente
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Strategia del Customer Strategia del Customer ContactContact ManagementManagement
§ Incrementare la qualità percepita e la loyalty, con riferimento al contesto competitivo
§ Approfondire la conoscenza del cliente e delle sue attese
§ Incrementare l’ARPU massimizzando l’efficacia della relazione (proattività commerciale)
§ Gestire l’evoluzione del Know-how con riferimento ai trend d’innovazione ed alla crescente complessità del business
§ Gestire la multicanalità (es. canale telefonico e Web)
§ Massimizzare l’efficienza
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La proattività è:
§ un modo di essere§ che si manifesta nella relazione§ con atteggiamenti di caring empatici e attivi
Il Ruolo Proattivo del Customer Il Ruolo Proattivo del Customer AssistantAssistant
La persona proattiva è capace di
anticipare le attese dell’interlocutore, di
condurre la relazione e finalizzarla ad un
risultato
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Dall’analisi della base dati all’esecuzione delle decisioni nel customer contact management
AnalisiManagement
Decision
ProgrammiProgrammi didi comunicazionecomunicazione EsecuzioneEsecuzione nelnel CCM CCM
§ Campaign Management§ Piano di allocazione risorse§ Piano Advertising§ Piano Promozionale
§ Presenza welcome call§ Care live o selfservice§ Assegnazione obiettivi
upselling per cluster/cliente§ Retention§ Win back
§ Loyalty Analysis§ Lifetime Value§ Attrition Analysis§ Profitability Analysis§ Cluster Analysis§ Behavioral Segmentation
LL’’approccio approccio ButeraButera e e PartnersPartners
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LL’’approccio alla definizione e sviluppo approccio alla definizione e sviluppo dei cluster clientedei cluster cliente
Il progetto si articola in tre componenti chiave che costituiscono un processo continuo di customer relationship management
Generazione di un PILOT
per individuare le opportunità di incrementare
in maniera mirata e
profittevole valore dei
cluster partendo dalla
base clienti esistente
FASE 2: CLUSTER MANAGEMENTDefinizione del tipo di azioni di client management in relazione agli obiettivi
strategici (Acquisizione, Mantenimento, Crescita, Winback)
Selezione test/control group per verificare cluster
Raccolta base dati attraverso tutti i punti di contatto per test e control group
Analisi e pulizia della base dati
Costruzione dei modelli statistici di calcolo
Segmentazione e profilazione della clientela
FASE 1 - “ANALYTICS”
Individuazione cluster pilota
Individuazione potenzialità e attrattività dei diversi cluster
FASE 3: MISURAZIONE DEI RISULTATISviluppo metrics adeguate (base clienti, redditività, tipologia azione,
utilizzo canali…)Analisi dei risultati raggiunti
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LL’’approccio: Fase 1approccio: Fase 1
Dati storici Dati target Data mining e analisistatistiche
CustomerDemographic
Product
Fine tuning modelloe segmentazione
finale
Produzione risultati
Selezione ed estrazione dati appropriati
Costruzione del modello di
segmentazione
Costruzione del modello di segmentazione con l’utilizzo di metodi statistici.
Selezione dei dati appropriati e pulizia e standardizzazione dei record di dati.Identificazione dei Gap e analisi qualitativa dell’ insieme di dati.
Estrazione
Interpretazione dei risultati della fase analitica e raffinamento del modello.Segmentazione.Profilazione finale
COSTUMER DATA REPOSITORYTest e Control Group MODELLO RFM - PER I
SEGMENTI DI CLIENTI
INDIVIDUAZIONE DEI SEGMENTI E E
RELATIVA PROFILAZIONE
Individuazionepotenzialità
sviluppo
Calcolo RFMP
Potenziale di loyalty , attraction retentiongrowth per creare il valore complessivo
Analisi risultati
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Modelliprevisionali Analisi quanitativa
della campagna
Voce del cliente(Forum / Survey) Analisi qualitativa
della clientela
CustomerRelationshipMeasurement
Analisi post-campagna
Selezionecampagnada segmenti
SelezioneindividuazioneTarget
Definizioneindicatori diresponse
Segmentazione
Personalizzazione(Campaign strategy)
Contatto con ilcliente
Targetingguidato dagli analyitics
Vendita
Redemption della campagna
Sviluppo di un sistema di marketing supportatodagli analytics e in continuo feed-back
FEED BACK E FINE TUNING
LL’’approccio: Fasi 2approccio: Fasi 2--33
Il mix delle campagne
CampagnaWeb
Direct MailCall-Center
Profiling
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ACTION PLAN
Azioni specifiche sui
prodotti
Azioni specifiche sui
servizi
Azione generale su tutti i clienti
Azioni specifiche su alcuni clienti
Azione generale su tutti i clienti
Azioni specifiche su alcuni clienti
analisi x
prodotto/servizioanalisi
x cliente
Prodotto2
LL’’approccio al miglioramento approccio al miglioramento continuo della continuo della redittivitredittivitàà
PORTOFOLIO PROFIT
Customer Profit
3
Customer Profit
2
Customer Profit
1Prodotto
1Servizio
2
Servizio1
Quali clienti hanno redditività insufficiente?
Quali prodotti/servizi hanno redditività
insufficiente?
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Le differenti tipologie di dati Le differenti tipologie di dati
CUSTOMER CUSTOMER VALUEVALUE
CUSTOMER CUSTOMER EXTERNAL BASEEXTERNAL BASE
CUSTOMER CUSTOMER RELATIONRELATION
CUSTOMER CUSTOMER EXPERIENCEEXPERIENCE
§ Dati sociodemografici
§ Analisi territoriali
§ ...
§ Analisi dei comportamenti e focus group
§ Customer satisfaction survey
§ ...
§ Fatturato e margini attuali
§ Potenzialità di sviluppo
§ ...
§ Contact analysis
§ Analisi dei disservizi
§ ...
La Customer La Customer KnowledgeKnowledge
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I Customer Data del CRMI Customer Data del CRM
1. analizzare e segmentare2. prevedere e pianificare 3. sintetizzare e descrivere
1. analizzare e segmentare2. prevedere e pianificare 3. sintetizzare e descrivere
UTILIZZARLIUTILIZZARLIUTILIZZARLI
GESTIRLIGESTIRLIGESTIRLI
Data mining
ORGANIZZARLIORGANIZZARLIORGANIZZARLIData mart
La Customer La Customer KnowledgeKnowledge
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Cross SellCross Sell
Crescita o uscitaCrescita o uscita
Programmi per clienti ad alto
valore
Programmi per clienti ad alto
valore
Customer RetentionCustomer Retention
Attuale margine di contribuzione del cliente
Marg
ine d
i co
ntr
ibu
zio
ne
po
ten
ziale
del
clie
nte
BassoBasso AltoAlto
BassoBasso
AltoAlto
……. in funzione del Valore. in funzione del Valore
La Customer La Customer KnowledgeKnowledge
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PossibilePossibile profiloprofilo clientecliente per la Knowledge Baseper la Knowledge Base
§ Indirizzo e-mail§ Internet§ Utilizzo carte di credito§ Carte di credito usate§ Vacanze§ Automobile§ Lettura quotidiani§ Uscite serali§ Spese prodotti di bellezza§ Pasti fuori casa§ Tempo dedicato alla cura
della casa§ Tempo libero§ Sport
§ Indirizzo e-mail§ Internet§ Utilizzo carte di credito§ Carte di credito usate§ Vacanze§ Automobile§ Lettura quotidiani§ Uscite serali§ Spese prodotti di bellezza§ Pasti fuori casa§ Tempo dedicato alla cura
della casa§ Tempo libero§ Sport
§ Anagrafica§ Titolo di studio§ Occupazione§ Numero componenti famiglia§ Anzianità uso cellulare§ Motivo utilizzo cellulare§ Chi sostiene i costi del servizio§ Utilizzo altre carte§ Gestori altre carte§ Numero telefoni cellulari in
famiglia § Utilizzo telefono fisso§ Utilizzo PC
§ Anagrafica§ Titolo di studio§ Occupazione§ Numero componenti famiglia§ Anzianità uso cellulare§ Motivo utilizzo cellulare§ Chi sostiene i costi del servizio§ Utilizzo altre carte§ Gestori altre carte§ Numero telefoni cellulari in
famiglia § Utilizzo telefono fisso§ Utilizzo PC
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Alimentazione della customer baseAlimentazione della customer base
Customers with No Profile
Customers with Wrong Profile
Customers with Accurate Profile
100%
Customer
Base
Current situation To be
LL’’azione azione ““giustagiusta”” da intraprendere da intraprendere dipende dalla qualitdipende dalla qualitàà del profilo clientedel profilo cliente
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Requisiti KM di business e di gestioneRequisiti KM di business e di gestione
Re-ingegnerizzare i processi per generare nuove conoscenze
Potenziare cultura e strumentidi condivisione della conoscenza
Migliorare il response time
Facilitare e intensificare i processi di apprendimento
Mantenere aggiornata la mappatura delle conoscenze
Prevenire l’obsolescenza della conoscenza
Evitare l’overflow informativo
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PerchPerchéé il progetto KM?il progetto KM?
§ Nel contesto di business delineato, la condivisione delle
conoscenze tra base di conoscenza del Rep e tra Rep e clienti è
il fattore competitivo chiave
§ Lo sviluppo delle conoscenze del cliente è la condizione per
ridurre i costi di gestione della customer base e aumentare le
potenzialità di revenues
§ Il KM è quindi una componente essenziale dei processi di
business e non solo uno strumento di learning
§ Senza un sistema di KM e una cultura di knowledge sharing, il
ruolo degli esperti e Rep senior tende a diventare un “collo di
bottiglia”
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Lo scopo del progetto: le tre fasiLo scopo del progetto: le tre fasi
§ La definizione delle modalità di gestione strategica del KM nel CCM
§ La ricognizione dell’esistente e l ’analisi dei bisogni
§ La progettazione dell’architettura organizzativa a supporto dei processi di KM e del concept dell’ambiente di KM.
DEL KMqSTRATEGIA DI KM
qKM VISION
qSCENARI DI SVILUPPO A BREVE, MEDIO E LUNGO PERIODO
GESTIONE STRATEGICA DEL KMq STRATEGIA DI KM
q KM VISION
qSCENARI DI SVILUPPO A BREVE, MEDIO E LUNGO PERIODO
PROGETTAZIONEqCONCEPT DELL’AMBIENTE DI KM
q PROCESSI RUOLI E RESPONSABILITàNEL KM
PROGETTAZIONEqCONCEPT DELL’AMBIENTE DI KM
qPROCESSI RUOLI E RESPONSABILITA’NEL KM
ANALISIqRICOGNIZIONE DELL’ESISTENTE
qANALISI DEI BISOGNI
qSEGMENTAZIONE DELL’UTENZA
ANALISIq RICOGNIZIONE DELL’ESISTENTE
q ANALISI DEI BISOGNI
q SEGMENTAZIONE DELL’UTENZA
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I benefici attesiI benefici attesi
Incremento dell’efficienza ed efficacia del Customer Care:
§ in termini di incremento di One Call Solution (risoluzione del “case”all’interno della chiamata)
§ In termini di incremento di One Rep Solution (risoluzione del “case” ad opera di un unico Rep)
§ In termini di capacità di gestione della complessità organizzativa (% di dispacciamenti corretti al secondo livello);
Riduzione dei costi e degli impatti del turnover organizzativo del personale con esperienza;
Miglioramento della qualità delle risposte e abbattimento della FOC (FrequencyOf Call);
Riduzione dei tempi e dei costi di Training (per i nuovi Rep) e di Retraining;
Incremento della Customer Satisfaction.
PiPiùù elevatielevati sono: la complessitsono: la complessitàà dei servizi da gestire,dei servizi da gestire,la rapiditla rapiditàà e frequenza di introduzione di nuovi servizi, il turnover del e frequenza di introduzione di nuovi servizi, il turnover del personale e la complessitpersonale e la complessitàà organizzativa (riorganizzazioni dei centri) organizzativa (riorganizzazioni dei centri)
maggiori maggiori sono i benefici attesi!sono i benefici attesi!
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Soluzioni di Soluzioni di KnowledgeKnowledge ManagementManagement
TRE LEVE PER IL KM DEI VASTRE LEVE PER TRE LEVE PER IL KM DEI VASIL KM DEI VAS
INTR
AN
ET
E-LEARNING
FORUM
§ Struttura coerente con i processi operativi
§ Piattaforma per:- gestione on line del cliente- diffusione strategia e valori aziendali- apprendimento
§ Struttura di alimentazione dei contenuti snella, tempestiva ed efficace
§ Struttura coerente con i processi operativi
§ Piattaforma per:- gestione on line del cliente- diffusione strategia e valori aziendali- apprendimento
§ Struttura di alimentazione dei contenuti snella, tempestiva ed efficace
§ Ambiente per apprendere sperimentando (telefonini, pc, …)
§ Struttura di alimentazione del catalogo formativo funzionale e efficace
§ Ambiente per apprendere sperimentando (telefonini, pc, …)
§ Struttura di alimentazione del catalogo formativo funzionale e efficace
§ Spazio virtuale per condividere dubbi, esperienze, casi di successo
§ Strumento per sviluppare il senso di appartenenza alla comunità professionale
§ Spazio virtuale per condividere dubbi, esperienze, casi di successo
§ Strumento per sviluppare il senso di appartenenza alla comunità professionale
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Forum: scopi e vantaggiForum: scopi e vantaggi
Favorire il processo di generazionee condivisione delle conoscenze
Garantire soluzioni alle problematichesollevate nei forum secondo SLA
Minore duplicazione dei processidi generazione delle conoscenze
Riduzione dei tempi necessari alla creazione e condivisione
Diffusione capillare delle informazioni
Visibilità dei knowledge leader
SCOPISCOPI
VANTAGGIVANTAGGI
Ridurre i vincoli di spazio e di tempo nel teamwork dei Rep
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EE--learning: scopi e vantaggilearning: scopi e vantaggi
Apprendimento continuo
Percorsi formativi su misura
Diffusione capillaredelle conoscenze certificate
Tempestività aggiornamento moduli (integrazione Intranet)
Efficienza dei processi conl’e-learning
SCOPISCOPI
VANTAGGI
Imparare ad usare tutti gli strumenti simulando
i business case
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Intranet: scopi e vantaggiIntranet: scopi e vantaggi
Fornire una base di conoscenza certificata
Maggiore certificazione della conoscenza
Targettizzazione della conoscenza alle esigenze dei Rep
Tempestività aggiornamento
SCOPISCOPI
VANTAGGIVANTAGGIFacilitare l’accesso alla conoscenza aziendale e
alle best practice
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Il KM nel CCMIl KM nel CCMStrategie e valoriStrategie e valori
La situazione attuale: La situazione attuale: ••AS ISAS IS••Analisi bisogniAnalisi bisogni
Disegno processi, Disegno processi, strumento, architettura strumento, architettura di KMdi KM
La definizione delle modalità di gestione strategica del KM nel
CCM
La ricognizione dell’esistente e l’analisi dei bisogni
La progettazione dell’architettura organizzativa a supporto dei processi di KM e del concept
dell’ambiente di KM.
Il percorsoIl percorso
§ Interviste con il management§ Focus group
§ Inteviste§ Affiancamenti e osservazioni§ Analisi e navigazione strumenti§ Focus group
§ Macro requisiti per il KM
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Linee di progettazioneLinee di progettazione
La Strategia del KM del
ContactCenter in
Posteitaliane
Strumenti di supporto
Usabilità-Interfaccia
Community
Mappe cognitive strategia di contenuto
Processi ed organizzazione per il KM
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La proposta applicativaLa proposta applicativa
• Un’assistente virtuale per il customer assistenat, che utilizza funzionalità di ricerca rapida ed intuitiva
• Una web application pensata per rispondere on-line alle richieste di informazione e servizi da parte dell’utente finale (direttamente o tramite un operatore di contact center)
e ancora:
• Integrazione con i sistemi che gestiscono le informazioni da fornire
• Uno strumento per aggiornare ed arricchire i profili degli utenti
fino a diventare:
• Il veicolo delle promozioni:
- per creare nuovi desideri e aspettative nei clienti
- per coinvolgerli nella definizione dei servizi
- per proporre speciali offerte
La proposta applicativaLa proposta applicativa
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Rep
Il customer assistant riceve una domanda da un cliente, e la sottopone al sistema
Knowledge Base
EngineKMS
Matching Answers:
Score, Abstract Doc 1, link Doc 1Score, Abstract Doc 2, link Doc 2................................................................................................
Documento da domanda giàposta o da Knowledge Base
Selling Proposition:
Product / Service 1................................................................................................
Selling Proposition da user profiling
Sistema di KM: scenario dSistema di KM: scenario d’’usouso
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DomandaDomandaClienteCliente
FontiFontiInformativeInformative
RisposteRisposteOperatoreOperatore
SellingSellingPropositionProposition
La struttura applicativa La struttura applicativa (desktop customer (desktop customer assistantassistant))
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La Customer La Customer ExperienceExperience èè un un
modello di business modello di business per lo sviluppo del per lo sviluppo del
valore e la continuitvalore e la continuitààdel risultatodel risultato
La visione del tema e i suoi impatti La visione del tema e i suoi impatti sul sistema sul sistema -- aziendaazienda
BUSINESS BUSINESS MISSIONMISSION
PEOPLE PEOPLE STRATEGYSTRATEGY
IDENTITAIDENTITA’’AZIENDALEAZIENDALE
POLITICA POLITICA DIDI
OFFERTAOFFERTA
APPROCCIO APPROCCIO AL CLIENTEAL CLIENTE
Dal Customer Relationship Management (CRM) al Customer Experience Management (CEM )Thomas SchaelLunedì 14 giugno 2010
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LL’’esperienza di relazioneesperienza di relazione
ll’’esperienza si crea ogni volta in modo diverso esperienza si crea ogni volta in modo diverso e nel momento in cui viene trasferita al cliente, e nel momento in cui viene trasferita al cliente, èè quindiquindi
SEMPRE MENOSEMPRE MENOSTANDARDIZZABILESTANDARDIZZABILE
SEMPRE MENOSEMPRE MENO““IMMAGAZZINABILEIMMAGAZZINABILE””
L’ESPERIENZA SI CREA ATTRAVERSO
LA RELAZIONE
L’ESPERIENZA SI CREA ATTRAVERSO
L’OFFERTA
SEMPRE MENOSEMPRE MENOSTANDARDIZZABILESTANDARDIZZABILE
SEMPRE MENOSEMPRE MENO““IMMAGAZZINABILEIMMAGAZZINABILE””
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Le leve di creazione Le leve di creazione delldell’’esperienza di relazioneesperienza di relazione
VALORIZZARE UN’ESPERIENZA
DISTINTIVA
VALORIZZARE UN’ESPERIENZA
DISTINTIVA
Stile di relazione e
“accompagnamento”del cliente nel tempo
“Consulenza” e supporto alle scelte d’acquisto del cliente
Condizionicommerciali
personalizzate
Caratteristiche personalizzate
Prodotto comeparte di un “mondo”creato per il cliente
Servizi integrativi
personalizzati
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CCustomer ustomer CChoicehoiceCCustomer ustomer EExperiencexperience
Comportamento del Comportamento del frontfront--linelinee relazione con il clientee relazione con il cliente
Il comportamento del front-line è esclusivamente
finalizzato alla realizzazione di un risultato di vendita
immediato
Il comportamento del front-line NON è finalizzato alla vendita immediata ma è
componente rilevante della percezione di servizio
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Finalizzare i comportamentiFinalizzare i comportamenti
CCustomer ustomer CChoicehoiceCCustomer ustomer EExperiencexperience
QuantitativoObiettivo
Qualitativo
Decisione d’acquisto
Feed-back del cliente
Non sempre presente
Immediata e automatica
Verifica del risultato
Spostata nel tempo Da interpretare
Incentivo Leadership
“GESTIONE PUSH”
Leva gestionale prioritaria
“GESTIONE PULL”
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Una scelta di marketingUna scelta di marketing
Comportamento StandardComportamento Standard
Prescrivere comportamenti specifici, da applicare nei diversi momenti di gestione della relazione con il cliente.
È corretto quando la standardizzazione è parte costitutiva del posizionamento di immagine
Standard di ComportamentoStandard di Comportamento
Fornire riferimenti di eccellenza per supportare la traduzione del posizionamento voluto in comportamenti di relazione, di volta in volta adattati.
È corretto quando il posizionamento richiede la percezione di personalizzazione del contatto.
La capacitLa capacitàà relazionale, a diversi livelli, relazionale, a diversi livelli, èè sempre base necessaria, sempre base necessaria, ma non caratterizzantema non caratterizzante
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ComunicareComunicare
Da sequenza di comportamenti a Da sequenza di comportamenti a ““stilestile””
LE AATTESE DEL CCLIENTE
IL PPOSIZIONAMENTO(Customer Experience
voluta)
IL CCOMPORTAMENTo DI RRELAZIONE
Lo ““stilestile””Comunica una mappa mentale
Un “sistema di valori”
La mappa mentale si costruisce attraverso La struttura di comunicazione
LL’’OCCASIONE DICCUSTOMER EEXPERIENCE
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Progettare i comportamentiProgettare i comportamenti
Scandire il processo di acquisto / di fruizione del servizio in momenti di “esperienza”.
Progettare il singolo momento
Attese del cliente
Customer Experiencevoluta
Variabili Hard
Variabili Soft
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La comunicazione strutturata cLa comunicazione strutturata come ome strumento di creazione della strumento di creazione della ““MappaMappa””
LE OCCASIONI LE OCCASIONI DIDI CONTATTOCONTATTO
§ La nostra lettura del processo di customer experience “guidato”
IL CLIENTE VUOLE IL CLIENTE VUOLE ……....
NOI VOGLIAMO NOI VOGLIAMO ……....
IL MIO COMPORTAMENTO IL MIO COMPORTAMENTO ÈÈ ……....
§ Dare senso alle attese del cliente
§ “Declinare” il posizionamento nelle singole occasioni
§ Tradurre il posizionamento
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Costruire Costruire ctandardctandard di comportamento: di comportamento: il Processoil Processo
§ Non è un processo di formazione o H.R. è un processo di Marketing.
§ È strategico se:o il peso del front-line è determinante nella customer
experienceo è gestito come un progetto strategico.
§ È un’opportunità di allineamento su alti livelli di specificità.
§ Deve coinvolgere (ovviamente) fin dall’inizio tutti gli interpreti del processo di Customer Relationship Management.
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Ottenere comportamentiOttenere comportamenti
IDENTITIDENTITÀÀ
APPRENDIMENTOAPPRENDIMENTO COMUNITCOMUNITÀÀ
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I fattori che intervengono sul comportamentoI fattori che intervengono sul comportamento
COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO DIDI RELAZIONE CON RELAZIONE CON
IL CLIENTEIL CLIENTE
RECLUTAMENTO E INSERIMENTO
SISTEMA PREMIANTE
MODALITÀ DIGUIDA
VARIABILI HARD DEL SERVIZIO
SUPPORTI TECNOLOGICI IDENTITÀ
POSIZIONAMENTO DELL’AZIENDA /
DEL BRAND
FORMAZIONE
COMUNICAZIONE “ISTITUZIONALE”
OPERATIVA
RELAZIONI SINDACALI
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Parole chiaveParole chiave
DARE SENSODARE SENSO
EMPOWERMENTEMPOWERMENT RIGORERIGORE
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Caratteristiche di una communityCaratteristiche di una community
Repertorio comune(metodi, linguaggi, risorse)
Pratica condivisa
Scopi comuni Scambio reciproco
La communityLa community
Le comunità sono aggregazioni informali di persone che condividono le stesse pratiche. Nello scambio i partecipanti costruiscono uno stesso modo di vedere la propria organizzazione, questa visione orienta l’azione e la definizione di scopi da raggiungere.
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Le classi di intervento Le classi di intervento per lo sviluppo delle comunitper lo sviluppo delle comunitàà
1. Identificazione e 1. Identificazione e valutare caratteristiche valutare caratteristiche
e dinamiche di e dinamiche di funzionamento delle funzionamento delle comunitcomunitàà esistentiesistenti
3. Progettazione di 3. Progettazione di sistemi di sistemi di
valutazione degli valutazione degli interventi sulle interventi sulle
comunitcomunitàà
2. Progettazione e 2. Progettazione e implementazione di implementazione di
interventi a supporto interventi a supporto dello sviluppo delle dello sviluppo delle
comunitcomunitàà
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Sviluppare il community managementSviluppare il community management
Aumento della fidelizzazioneAumento di valore
Aumento della fidelizzazioneAumento di valore
Raccogliere e strutturare il maggior numero di informazioni da clienti/registrati al fine di:§ Consolidare un dialogo tra azienda e clienti § Attrarre la clientela target con “messaggi” basati
sulle loro richieste§ Fornire contenuti ad alto valore ai clienti§ Creare un legame emozionale tra community e sito
(l’effetto “a-ah”)
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dimostrando “advocacy”si può conquistare la fiducia del
consumatore cosciente del suo potere
Introdurre la customer Introdurre la customer advocacyadvocacy
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Empowerment delle persone nel front-line
Costruire relazioni profonde con il cliente
Costruire un’unica knowledge base per il cliente e l’internoCon
sist
en
za
Make it easy for consumers to do business with you
ImplementareImplementare customer advocacycustomer advocacy