thesis on "the business model of the streaming services: the spotify case"edit

5/24/2018 Thesis on "The Business Model of the Streaming Services: The Spotify Case"Edit

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Universit Commerciale Luigi Bocconi

Corso di Laurea in Economia Aziendale e Management

Anno Accademico 2012/2013

Il business model dei servizi streaming:il caso Spotify

Docente relatore:

Angeloantonio Russo

Filippo Falconi

Matricola: 1525625


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Vorrei ringraziare tutti coloro che mi hanno

seguito e sostenuto durante questi tre anni.

Un primo ringraziamento va a alla Rude

Records per avermi concesso i dati per

lanalisie per tutti gli insegnamenti ricevuti

durante lo stage. Tutti i miei amici, che mi

hanno sempre aiutato a sorridere anche nelle

situazioni pi difficili. Un ringraziamento

speciale ai miei genitori e a mia sorella Giulia

che senza il loro supporto non sarei mai stato

in grado di arrivare fino a questo punto. Un

grazie anche alla musica, da sempre mia

compagna di vita.

"Ownership is great, but access is the future.

People just want to have access to all of the

world's music."

(Daniel Ek, CEO of Spotify 2012)


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Sommario

Introduzione e obiettivi di ricerca ........................................................................................................ 2

1. Il concetto di business model nella letteratura......................................................................... 4

1.1. Definizione e utilizzo .............................................................................................................. 4

1.2. Il modello Canvas ................................................................................................................... 6

1.3. I modelli Multi-sided platform e Freemium ........................................................................ 10

2. Il mercato discografico: le pi importanti fasi evolutive degli ultimi decenni ........................... 14

3. Metodologia ................................................................................................................................ 17

4. Il modello di business di Spotify ................................................................................................. 18

5. Analisi Empirica: la sostenibilit del modello ............................................................................. 29

5.1. Il problema della remunerazione degli artisti ..................................................................... 29

5.2. Lanalisi economica del servizio premium........................................................................... 33

5.3. La cannibalizzazione tra servizi distributivi .......................................................................... 35

5.4. Ipotesi sulla struttura finanziaria in perdita ........................................................................ 37

6. Considerazioni finali e conclusione ............................................................................................. 40Bibliografia ......................................................................................................................................... 42

Sitografia ............................................................................................................................................ 43


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Introduzione e obiettivi di ricerca

Il cambiamento tecnologico ha portato a una radicale trasformazione delle

abitudini e delle scelte dei consumatori e ha favorito radicali mutamenti nei

modelli di business e nel modo in cui le imprese competono. Pensiamo adesempio alla scoperta delle lenti a contatto che modific in larga parte il

settore dellottica, o ancora ai vari passaggi evolutivi delle memorie di massa

che hanno spinto verso un processo di miniaturizzazione ma allo stesso tempo

verso una maggiore velocit di processo. Tali cambiamenti hanno portato le

aziende a trasformarsi, reinventando il proprio business. da questa premessa

che nasce linteresse verso il concetto di business model, oggetto di indagine

di questo lavoro.

Questo approccio al centro di ogni impresa che si affacci in una situazione ad

ampia dinamicit ambientale. Nello specifico, lazienda deve costruire una

strategia efficace basandosi sulle proprie fonti di differenziazione (Zook, Allen,

2011). In particolare importante:

Capire a chi si rivolge il prodotto tramite unadeguata segmentazionedella domanda;

ottimizzare la produzione in base allanalisi dei consumatori; se necessario, attuare strategie ad hoc nei confronti dei potenziali

competitor;

capire se il proprio business sia sostenibile economicamente.Per perseguire questi obiettivi lazienda deve necessariamente analizzare il

proprio modello di business. Questultimo definito comeLa storia che spiegacome funziona unimpresa ed la descrizione globale di come lazienda

trasferisca valore al cliente (Magretta, 2002). Questo tipo di approccio,

diversamente dal business plan, non fa unanalisi dettagliata su ogni aspetto

dellazienda, ma si limita a focalizzarne i punti chiave. In questo modo molto

pi facile per lazienda definire gli elementi sui quali sviluppare una nuova

strategia, differenziando alcuni tipi di attivit, oppure integrando alcune risorse

interne. Si ha quindi la possibilit di testare una molteplicit di strategiedifferenti soprattutto nei settori pi dinamici. Il business model sar in questa


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sede utilizzato come guida per lanalisi del settore discografico, mercato che in

questi anni stato protagonista di numerosi cambiamenti. La grande

innovazione intervenuta nella sfera musicale sicuramente la distribuzione

digitale, dove da tre anni a questa parte entrato in gioco un servizio e che

consente allutente di ascoltare qualsiasi brano totalmente gratis tramite il

proprio device: il servizio streaming.

Lo streaming un tipo di tecnologia che permette di accedere alla musica

senza averne il possesso. Il primo player ad affermare questo tipo di tecnologia

fu Youtube. Le etichette discografiche attraverso questi servizi (tra i quali

anche Vevo, Vimeo, Dailymotion) hanno radicalmente innovato il loro

marketing e la comunicazione verso gli utenti, grazie anche a numerosepartnership con i pi affermati social media. Nuove start-up in seguito

stabilirono un nuovo servizio gratuito e simile a questi, fissando per rapporti

pi stretti con le case discografiche.

Questo nuovo servizio in crescita costante, soprattutto in Svezia, dove

appunto nato Spotify, il servizio che tuttora detiene 24 milioni di utenti in 28

paesi diversi ed il servizio con il pi alto tasso di crescita1.

proprio questo il caso che sar proposto: Spotify oggi lazienda di

distribuzione digitale in streaming con pi ricavi al mondo, ed uno dei casi

pi importanti di start-up consolidata nel tempo. Tuttavia, doveroso

analizzare, considerando anche altri modelli simili, se questo business possa

essere sostenibile nel lungo periodo, dato il passaggio totale verso una cultura

free musicale che non produce alcun esborso da parte degli ascoltatori.

chiaro che gli attori del settore vedono in questa nuova forma di

distribuzione musicale una grande opportunit per una rinascita del mercato

musicale globale. Le etichette discografiche o i manager artistici avranno

lopportunit di includere le proprie uscite su una nuova piattaforma, dando la

possibilit di far conoscere i propri artisti a una grande massa di utenti.

1Fonte: press.spotify.com2Un esempio pu essere riferito alla recente scelta di Thom Yorke, leader del gruppo Radiohead, il quale ha deciso di


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Nonostante ci, il servizio streaming stato oggetto di molte critiche2 negli

ultimi anni, a causa delle basse remunerazioni degli artisti.

Il presente lavoro, dopo aver definito e presentato il concetto di business

model, si propone di analizzare il caso di Spotify. In seguito si cercher di

capire come tale business possa essere sostenibile nel lungo periodo,

considerando i problemi principali al centro di critiche da parte degli attori del

mercato. Al termine saranno proposte alcune ipotesi per migliorarne la

sostenibilit e verranno suggerite alcune possibili strategie per il futuro.

1. Il concetto di business model nella letteratura1.1. Definizione e utilizzo

Nel corso di questo decennio avvenuta una profonda trasformazione del

contesto economico e sociale in cui le imprese operano. La deregolamentazione

dei mercati, le diverse dinamiche concorrenziali e i cambiamenti concernenti le

tecnologie e linformazione, hanno reso fondamentale lattenzione allaprogettazione di modelli di business coerenti con le nuove condizioni esogene.

In generale, un modello di business definito come la descrizione di come

lazienda crea, sviluppa e distribuisce valore(Magretta, 2002) e risponde alle

domande:

Chi il consumatore a cui ci si rivolge? Qual il reale valore del servizio? Come si trasferisce valore a un costo appropriato?(Drucker).

Il modello di business rappresenta sostanzialmente il documento predisposto

da unazienda prima di cominciare la sua attivit. La sua semplicit e linearit

permetteranno poi al manager e agli attori dellimpresa di sviluppare altri

documenti riguardanti la gestione aziendale, quali, ad esempio, il Business

Plan.

2Un esempio pu essere riferito alla recente scelta di Thom Yorke, leader del gruppo Radiohead, il quale ha deciso dieliminare parte del proprio catalogo musicale sulla libreria disponibile su Spotify.


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Tabella 1|Le principali definizioni di "business model"

AUTORE DEFINIZIONE DI BUSINESS MODEL

Clay Christensen(professore alluniversit diHarvard).

Individua quattro elementi nel modello dibusiness: la value proposition del cliente, laformula dei profitti, le risorse chiave e i

processi chiave (2008).Ramon Casadesus Masanell (professorealluniversit di Harvard) e Joan Ricart(professore alluniversit IESE BusinessSchool a Barcellona).

Insieme di tre tipi principali di scelte: policy,governance e attivit (2008).

Financial Times(Lexicon).

Processo di come limpresa trasforma ilcapitale, i materiali e il lavoro in una efficacevalue proposition per il cliente, ottenendo unritorno economico maggiore rispetto il costodel capitale.

Benot Demil e Xavier Lecocq (entrambiprofessori presso luniversit di Lille).

Descrizione del collegamento fra le varie

componenti per produrre un bene o unservizio che possa creare valore al cliente equindi allazienda (2010).

Alex Ostenwalder (autore di Business ModelGeneration).

Strumento concettuale contenente un insiemedi temi, concetti e le loro relazioni conlobiettivo di definire la logica di business diunimpresa (2008).

La sostenibilit del proprio business nei settori innovativi, diventa cos la

principale preoccupazione del manager. Attualmente circa il 98% delle aziendemodifica costantemente il proprio modello di business3 (Casadesus-Masanell,

Ricart, 2011): le aziende si trovano, infatti, a dover rispondere velocemente ai

cambiamenti della tecnologia e di conseguenza alla situazione in cui esse

operano. Con sostenibilit del business si intende quella strategia che guida

verso una crescita dei profitti, facendo riferimento anche ai processi ambientali

e sociali. La sostenibilit dunque, mira al futuro, cambiando se necessario, la

natura dellazienda. Recenti studi (Ivey Business Journal), hanno identificato il

processo di sostenibilit del business con quattro elementi principali:

1. Crescita sostenibile: concetto che equilibra i bisogni strutturali per la

crescita economica con lambiente e i bisogni sociali. (si fa riferimento alla

triple bottom line4);

3Fonte: Values biannual Global Ceo Study4 Con il termine Triple Bottom Line si intende il raggiungimento di tre obiettivi: prosperit economica, qualitambientale ed equit sociale.


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2. corporate social responsability: processo che fa riferimento

allindividuazione dei problemi passati; logica che guarda al passato.

Utilizzato per indirizzare gli elementi di tipo ambientale e sociale del

modello;

3. orientamento verso gli stakeholders: la sostenibilit si assicura verso una

logica esterna, che garantisce il miglior rapporto possibile con gli attori che

interferiscono con lazienda;

4. corporate accountability: contribuisce una base legale ed etica e verifica

limpatto dellazienda sulla societ, sullambiente e la situazione finanziaria.

1.2. Il modello CanvasLo schema Canvas il primo modello a cui si fa riferimento quando si parla di

business model. Proposto da Alex Osterwalder, rappresenta uno schema

semplice, formato da alcuni elementi, che ha lo scopo di creare un linguaggio

comune condiviso a tutta la realt aziendale (Osterwalder, Pigneur, 2010).

Figura 1|Lo schema Canvas

In questo modo, integrando diversamente gli elementi aziendali, sar possibile

progettare o riprogettare il proprio business in base alle condizioni esterne e

alle trasformazioni in atto. I manager, grazie a questo schema, potranno

costruire diverse strategie cambiando semplicemente alcuni degli elementi

presenti nel modello. Questo considerato da molti il pi attendibile, ed


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utilizzato in questo periodo come punto dinizio per lavvio di una start-up5.

composto da nove elementi che saranno analizzati di seguito: clienti,

proposizione di valore, canali distributivi, relazioni con il cliente, ricavi, risorse,

attivit, partnership e struttura dei costi.

o La segmentazione della clientela: il cliente rappresenta ormai il cuore delleaziende moderne. Lazienda deve essere consapevole di quale segmento di

clientela possa essere il pi profittevole in base al proprio business. Per

segmentazione sintende la disaggregazione della domanda in sottoinsiemi di

clienti con caratteristiche simili (Valdani, 2009). Per esempio in base a diversi

canali di distribuzione del servizio/prodotto, ai differenti tipi di relazione, alla

disposizione a pagare per diversi tipi di servizio.

o La Value proposition: dato un segmento di domanda, si deve analizzarecosatrasferire al cliente. Per value proposition sintende una serie di benefici

che lazienda offre a un determinato target. Tale valore deve risultare

irresistibile6affinch il cliente scelga quel prodotto piuttosto che lofferta della

concorrenza. Nella costruzione del business model, lazienda dovr definire

quale sia la propria proposizione di valore. Lefficacia di una value proposition

si pu misurare tramite innumerevoli caratteristiche come la novit, laperformance, la personalizzazione, il design, il prezzo e molti altri fattori. Il

marketing ci insegna che possibile costituire diverse prospettive di valore per

il cliente, tra cui per esempio un valore economico molto influenzato dal prezzo

di vendita, il valore funzionale che rappresenta il valore di tutte le

caratteristiche fisiche o virtuali che distinguono il prodotto o servizio in termini

di performance oppure non meno importante il valore emozionale ed

esperienzale, che si focalizza su tutti i sentimenti che il consumatore prova nel

godimento del servizio7.

5Con il termine Start-up sintende unazienda da poco costituita, ancora in fase di sviluppo e dove sono ancora in attoalcuni processi organizzativi interni per la definizione di un business model solido e strutturato.6Termine utilizzato nei pi importanti articoli inerenti al marketing. Con irresistibile si intende la capacit di attuareuna value proposition che abbia bassi costi e alti benefici percepiti dal cliente.7

Si fatto riferimento al cuneo di valore, rappresentazione grafica dei driver di valore del cliente. costituito daquattro triangoli formati ognuno da uno specifico driver, in alto si posizionano i driver di valore pi visibili e verificabili(economico, funzionale), al centro e nella parte pi profonda troviamo gli elementi pi difficili da valutare (intangibile,emozionale) (Valdani, 2011).


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o I canali di comunicazione: il canale un altro importante elementoaziendale poich permette allazienda di trasferire la propria value proposition

al cliente. Tramite il canale quindi il cliente in grado acquistare i beni e

servizi, anche se talvolta pu avere diverse funzioni, tra cui lobiettivo di

raggiungere unampia notoriet nello specifico segmento target (brand

awarness), aiutare i consumatori a valutare la value proposition, lassistenza

post-vendita, ecc. Vale la pena riportare come la comunicazione sia cambiata

radicalmente negli ultimi anni. Sempre pi aziende utilizzano nuovi tipi di

metodi comunicativi come il crowdsourcing8 o lapproccio consumer

engagement9, soprattutto in un mercato dove lutente in primo piano e ha la

possibilit di comunicare in modo rapido ed efficace con altri utenti attraverso

blog, social network e photo-sharing.

o Relazione con i clienti: oltre a garantire un buon servizio distributivo,lazienda deve trovare il modo migliore per rapportarsi con i propri clienti. La

scelta del tipo di relazione pu, infatti, avere importanti risultati su indicatori

come la conservazione e lacquisizione dei propri clienti a livello numerico. Tali

strategie sono spesso utilizzate nel momento in cui il mercato ormai saturo, e

le aziende cercano di rubare clientela alla concorrenza. Un esempio quellodelle compagnie telefoniche, che tuttora stanno stabilendo nuove forme di

relazione attraverso canali social incrementando il potere degli utenti (Feijo,

Misuraca, Lisoli, 2009). Listituzione di canali relazionali adeguati pu

determinare anche un elemento di differenziazione implementando sistemi

informativi pi veloci ed efficaci. I tipi di relazione con il cliente vanno da un

approccio assistenza personale, a uno automatizzato; le relazioni che in questo

periodo hanno portato a una vera e propria differenziazione sono le comunit

virtuali, in altre parole un vero e proprio portale dove i clienti possono

scambiarsi opinioni e informazioni relative al prodotto e la creazione di spazi

per lasciare al cliente la capacit di scrivere recensioni relative al prodotto,

8

Con il termine crowdsourcing si intende una metodologia di collaborazione con la quale le imprese tramite la retechiedono un contributo attivo agli utenti riuniti in piattaforme partecipative, blog o social network (Valdani, 2011).9 Con il termine consumer engagement si intende il coinvolgimento del consumatore sia dal punto di vistadellinterazione sia dal punto di vista della partecipaz ione emotiva (Valdani, 2011).


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realizzando cos anche un feedback pi attendibile da parte degli altri potenziali

clienti.

o Struttura dei ricavi: rappresentano i flussi di cassa percepiti da ogni cliente.Lazienda dovr stabilire i ricavi in base ad un prezzo prestabilito per ogni tipodi prodotto coerente con il valore trasferito e la disponibilit a pagare dei

clienti. Vi sono diversi modi per generare ricavi, si potrebbe stabilire ununica

transazione di pagamento come per la vendita di beni, oppure in base ad un

contratto di abbonamento come avviene per esempio nelle palestre, o ancora

stabilendo dei contratti di pubblicit con alcune aziende, in modo tale da

diminuire il prezzo per i propri clienti o in alcuni casi renderlo completamente

nullo.

o Risorse chiave: sono necessarie per creare valore, studiare il mercato eaumentare i ricavi. Esistono diversi tipi di risorse come ad esempio quelle

fisiche, umane, intellettuali o finanziarie. La determinazione delle attivit che

necessitano a una start-up, varia molto in base allarchitettura del modello di

business. Nel caso di unazienda di produzione di microchip per esempio, ci si

dovr focalizzare soprattutto sulle risorse umane sulle quali si fondainteramente il modello di business.

o Attivit chiave: rappresenta la composizione delle attivit necessarieaffinch il modello funzioni. Esempi di attivit possono essere quelle

riguardanti la produzione del prodotto, che include anche la parte logistica,

oppure quelle riguardanti la ricerca e sviluppo, ormai diventata una tra le

attivit fondamentali nel settore delle nuove tecnologie.

o Partnership: rappresenta linsieme delle strategie con le quali laziendariesce a stabilire alleanze, acquisire risorse, ridurre i rischi per ottimizzare il

proprio business. Sono un esempio le alleanze con i fornitori al fine di ottenere

economie di scala, oppure i collegamenti a lungo termine con aziende che

forniscono particolari tipi di risorse o attivit che permettono di rendere unico

ed inimitabile il prodotto o il servizio offerto.


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o Struttura dei costi: il modello di composizione dei costi determina diconseguenza la strategia che lazienda vuole attuare. Nel caso dei voli low cost

per esempio, la minimizzazione dei costi diventa il fattore primario della

strategia, il cuore del modello di business. Ci detto, si deve dunque

identificare una struttura in modo tale da equilibrare costi fissi e costi variabili

in base al modello che si vuole attuare. importante inoltre, considerare

laspetto della partnership per consolidare economie di scala a lungo termine.

1.3. I modelli Multi-sided platform e FreemiumFacendo riferimento allo schema Canvas analizzato in precedenza, possibiledeterminare alcuni tipi di modelli di business standard. In particolare, si

devono analizzare quelli che interessano lanalisi del settore streaming. I

modelli di business che pi di tutti caratterizzano le aziende che offrono un

servizio streaming sono il multi-sided platform e il freemium model, di

seguito spiegati analiticamente.

Multi-sided

il tipico modello che si relaziona con due tipi di clientela differenti e la

presenza di uno dei gruppi indispensabile per la creazione di valore del

servizio10. Lunicit strategica aziendale si fonda proprio sullinterazione fra le

due categorie di clienti, attuata molto spesso cercando di aumentare il pi

possibile il numero di utenti di un determinato servizio.

Il tipico mercato multi-sided a cui si fa riferimento quello dei quotidiani, dovesiamo in presenza di due tipi interdipendenti di clientela: aziende che

intendono pubblicizzare i propri prodotti e i lettori, che acquistano il quotidiano.

chiaro che entrambe le categorie di clienti sono importanti: da una parte i

ricavi conseguiti dalla pubblicit consentono di mantenere il prezzo dei

quotidiani pi basso, che determina un incremento dei clienti nel complesso.

10Definizione del modello multi-sided: two-sided markets represent a business relationship where a company dealswith different groups of customers that are dependent on one another(Hagiu, 2009).


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Esiste dunque lobiettivo primario di aumentare gli utenti che utilizzano il

servizio, in modo tale da poter ottenere un incremento dei clienti da entrambi i

gruppi. I due gruppi sono collegati luno con laltro11: il valore del servizio

aumenta considerevolmente con laumento degli utilizzatori del servizio stesso

(Eisenmann, Parker e Alstyne, 2006). Possiamo identificare quattro tipi di

modello multi-sided:

o Exchanges platform: lazienda mette in contatto acquirenti e venditoritramite una transazione;

o Advertiser-supported media: mette a disposizione un tipo di serviziocompletamente gratuito agli utenti, generando ricavi attraverso la vendita

di advertising. Sono un esempio i mercati delle stazioni radio, dei giornali e

dei nuovi settori innovativi come i motori di ricerca;

o Transaction system: come, ad esempio, le aziende che offrono carte dicredito, che svolgono un ruolo dintermediazione fra i consumatori e le

banche;

oSoftware platforms: le aziende informatiche devono, da un lato indurre glisviluppatori a lavorare con loro potendo cos sviluppare nuove applicazioni,

dallaltro dovranno promuovere e vendere i loro prodotti finali ai clienti12.

Il mercato con la presenza di pi clienti drasticamente aumentato grazie alla

diffusione delle nuove tecnologie, affermando sempre di pi modelli basati

sugli utenti. Basti pensare ad aziende come Skype o Facebook, dove il network

di utenti rappresenta una caratteristica essenziale del proprio modello di

business13.

11Gli economisti chiamano questo fenomeno network effect.12 Si faccia attenzione che questo tipo di modello fa riferimento esclusivamente al mercato dei computer, dove lapresenza delle applicazioni parte essenziale per lacquisto del device/console. 13 Si fa riferimento al concetto di massa critica (vedi anche legge di Metcalfe), ovvero alla capacit di aumentaredrasticamente le esternalit positive della tecnologia con il raggiungimento di un network stabile. Essa si raggiunge

attraverso tre fattori principali: economie di scala dal lato della domanda: enfatizzano labbattimento del prezzomedio unitario della tecnologia allaumentare dellampiezza della stessa; situazione di lock-in: dove il cliente restacatturato nellattuale tecnologia a causa di elevati switching cost (cos ti legati al cambio di tecnologia); lo sviluppo diprodotti complementari: bloccando lutente attraverso lutilizzo di prodotti della stessa tecnologia.


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Freemium14 un tipo di business model che utilizza due tipi di prodotti o servizi dove uno

di questi offerto gratuitamente mentre laltro venduto a un prezzo. I due

tipi di clientela sono tra loro complementari, la strategia aziendale si fondasostanzialmente sulla conversione degli utenti che utilizzano il servizio gratuito

in utenti che utilizzano prodotti o servizi premium15. La differenza sostanziale

con il modello Multi-sided consiste nella presenza nella presenza di un unico

gruppo di clientela (Pujol, 2010). The demand you get at a price of zero is

many times higher than the demand you get at a very low price. (Kartik

Hosanagar).

Possiamo individuare tre strategie di differenziazione del modello di business

Freemium (Pujol, 2010):

o Differenziazione di quantit: generalmente utilizzata quando esiste unasistema di vendita di un prodotto o servizio in versione limitata (in termini di

quantit) completamente gratis e il suo complementare venduto a

pagamento. Molto spesso la limitazione del servizio offerto gratuitamente fa

riferimento al tempo. Sempre pi aziende limitano i propri servizi attraversouna limitazione temporale nella quantit di attivazione del servizio attraverso

programmi trial. La differenziazione per limitazione temporale pu avvenire

anche attraverso la distribuzione in via esclusiva, prima degli altri, del

prodotto attraverso un sistema di prevendita. In questo caso il prodotto sar

disponibile in modo gratuito, successivamente a tale data. Altre prospettive,

invece, fanno riferimento a unofferta di un programma ancora in fase di

sviluppo, come avviene nel settore dei software development in cui vengono

offerte le prime versioni di determinate applicazioni, chiamate beta, ancora

in fase di strutturazione e finalizzazione. Queste sono offerte gratuitamente

a un gruppo di utenti per controllare e migliorare le applicazioni per poi

finalmente definire la versione definitiva disponibile in vendita.

14

Linventore del termine Freemium fu Fred Wilson nel 2006 e con il tempo si consolidato come un mo dellospecifico. La composizione del termine Freemium data da Free, che identifica la parte di servizio gratuito ePremium, corrispondente con i servizi a pagamento.15Con il termine premium si intende un prodotto o servizio venduto ad un prezzo non pari a zero.


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o Differenziazione di funzionalit: siamo in presenza di un prodotto che hadelle funzionalit limitate (gratuitamente) e un altro che include funzionalit

avanzate (premium). In questo caso potrebbero essere proposti servizi che

sono implementati a quello gratuito, oppure viene definito un altro tipo di

servizio con servizi di alta qualit. Limplementazione di una differenziazione

attraverso funzionalit potrebbe essere molto difficile da attuare, in quanto,

richiede compromessi tra la crescita della massa critica di utenti gratuiti e la

generazione di ricavi.

o Differenziazione dincorporazione: la differenza fra il modello gratuito epremium definita attraverso la distribuzione del prodotto o servizio. Un

esempio classico di questo modello dato dai software che includono unalicenza duso. In questo caso la licenza, che sia open source o in vendita,

detta i casi in cui il prodotto pu essere usato gratuitamente o attraverso un

pagamento. Un software per esempio potrebbe essere gratuito allutilizzo ma

non distribuibile o modificato, o ancora potrebbe prevedere un pagamento

per soli scopi commerciali.

Figura 2|Il modello "Freemium"


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La figura 2 fa riferimento a un modello Freemium, in cui sussiste la presenza di

due gruppi di clientela: il lato A rappresenta gli utenti che utilizzano il servizio

gratuitamente, adatti allazienda per un ritorno di mind share16, il lato B

invece rappresentato da tutti gli utenti che hanno acquistato un pacchetto

premium a pagamento. Nella figura rappresentato anche il processo di

conversione da utente ad acquirente, importante per incrementare i ricavi

ottenuti dal servizio premium.

La parte teorica relativa ai diversi tipi di modello servir nella parte conclusiva

a identificare a quale il modello il servizio streaming faccia riferimento.

2. Il mercato discografico: le pi importanti fasi evolutivedegli ultimi decenni

La pi grande evoluzione avvenuta allinterno del settore discograficonel corso

degli ultimi decenni stata sicuramente la distribuzione di contenuti digitali.

Tutto nasce nel 1993 con linvenzione dellmp3, un formato musicale

compresso che permetteva la condivisione veloce fra diversi utenti. Lo scambioeffettivo dei brani per avvenne solamente nel 1999 con linvenzioneda parte

di uno studente di Napster, un programma che permetteva la condivisione

totalmente gratuita di brani in formato mp3 mediante il sistema Peer to Peer17;

gli utenti che utilizzavano questo programma avevano la possibilit di

condividere contenuti digitali ad altri utenti, aumentando cos la proliferazione

di materiale considerato poi, in seguito alle denunce confermate dalle etichette

discografiche, completamente illegale. Napster, dunque, venne chiuso nel2001, tuttavia, furono numerosi i tentativi da parte di altri programmatori di

affermare altri software analoghi, quali: Winmx, Morpheus, Limewire che in

seguito subirono la stessa sorte di Napster.

16

Con il termine mind share si intende il ritorno di immagine che scaturisce in una diffusione del servizio. Questa pre-condizione essenziale per la definizione della clientela acquirente.17Sistema di condivisione di file formato dallinterazione di un insieme di computer (nodo), dove tutti gli utenti sonoalla pari.


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Levoluzione digitale riprese solamente nellaprile del 2003, con la nascita di

Itunes Store18, una libreria digitale che permetteva lacquisto di singoli brani

oppure di album interi a prezzi pi convenienti di un cd fisico. La sua grande

diffusione fu dovuta essenzialmente allottima capacit di integrazione con

lipod, device creato dalla stessa azienda Apple. Linnovazione e limpatto

digitale furono davvero sconvolgenti, non si ebbe, tuttavia, un reale

cambiamento del ciclo di vita del prodotto ma solamente una differenziazione

sul canale di distribuzione: il formato non era pi fisico ma digitale, lacquisto

avveniva on-line e non in un negozio.

La nascita del servizio streaming avvenne solamente nel 2001, con la nascita

di Rhapsody, il primo servizio streaming nella storia19. Tale approccio verso la

musica cambia radicalmente il modello precedente: si passa da un modello

rivolto allacquisizione, a quello dellaccesso e quindi per lutente di questi

servizi non pi molto importante detenere la propria musica, basta

solamente poterne usufruire. Fin da subito si costitu una grande concorrenza

nel mercato: nacquero altre aziende come Deezer, Last.fm e Rdio, attualmente

i pi importanti competitor di Spotify.

Il mercato digitale si divide sostanzialmente in due servizi: il download e lostreaming. Il download ormai rappresenta un servizio affermato nel settore.

Apple e Amazon sono le aziende pi affermate: durante il 2012 hanno avuto un

incremento delle vendite del 12% (IFPI, 2013). Le nuove funzionalit cloud-

based permettono agli utenti di riprodurre in streaming qualsiasi brano

acquistato, conducendo allaumento considerevole delle vendite.

Tuttavia, la pi grande crescita intervenuta sul mercato data sicuramente dal

servizio streaming: i ricavi nel 2012 sono aumentati del 59% rispetto allanno

precedente, mentre il numero degli abbonati, in altre parole chi ha sottoscritto

un contratto a pagamento, aumentato del 44% (IFPI, 2013). Tale crescita

dovuta essenzialmente a quattro fattori (IFPI, 2013):

18LItunes store un servizio di Apple, la ormai nota azienda affermata nel settore della tecnologia. 19Attualmente Rhapsody un servizio di sottoscrizione mensile esclusivamente a pagamento. Nonostante sia stata l aprima azienda in questo settore, Rhapsody fu superata dapprima da Pandora nel 2004 e recentemente da Spotify.


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Figura 3|Crescita degli utenti di Spotify

accordi redditizi firmati con operatori di telefonia mobile o con fornitori diaccessi internet;

la capacit delle aziende del settore di migliorare la user experience; la grande integrazione stabilita con i principali social network; una maggiore flessibilit in termini di prezzo.

In particolare gli accordi con ISP20, hanno consentito alle piattaforme musicali

di ampliare notevolmente il servizio a un vasto numero di utenti grazie alla

fruizione di nuovi mezzi marketing e di sfruttare il bacino dutenza proprio delle

compagnie telefoniche. Un esempio di partnership di successo potrebbe essere

quella stipulata tra Spotify e la societ di telecomunicazioni olandese, KPN.

Lino Prencipe, responsabile digitale di Sony, conferma un radicale

cambiamento del settore: le etichette discografiche si riducono al ruolo di

societ di servizi che accompagnano lartista nella distribuzione del proprio

catalogo.[] necessario inventare nuovi sistemi affinch si possano

instaurare nuovi rapporti fra artista e ascoltatore(Forum della Comunicazione,

2013).

Come gi detto, Spotify

rappresenta la realt

aziendale pi forte in questo

campo. Approfittando della

condizione di first-mover in

Europa, riusc fin da subito a

consolidare la sua prima

posizione nel mercato dello

streaming21, soprattutto

grazie allintegrazione con i

servizi di Facebook.

20 Con lacronimo ISP (Internet service provider), intendiamo aziende commerciali che offrono servizi di fornitura

della rete internet.21Nello specifico nel 2004 nacque Pandora, un servizio internet radio simile a Spotify ma che riguarda solamente unservizio di scelta di brani in base alle preferenze dellascoltatore. Non si pu dire che attualmente Pan dora sia undiretto concorrente di Spotify, operando esclusivamente negli Stati Uniti.


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Nonostante esistessero gi alcuni servizi simili, come Grooveshark22, questi

non prevedevano un sistema di licenze, bens solamente una condivisione di

brani tra gli utenti in ununica piattaforma. Non veniva perci garantita una

distribuzione ufficiale e controllata. Quello che fece Spotify fin da subito fu

invece di collaborare con gli attori del settore e accordare contratti di licenza,

presentandosi come una nuova forma di distribuzione.

3. MetodologiaLanalisi seguente vuole mettere in luce tutte le caratteristiche del modello di

Spotify, individuandone i problemi e proponendo alcune ipotesi per migliorarnela sostenibilit. Si dovuto suddividere la parte dellanalisi in tre fasi principali:

Delineazione del modello di business, per capire quali siano gli elementidistintivi di Spotify e quali siano le principali differenze con altri tipi di

servizio musicale.

Nello stesso tempo per spiegare la sostenibilit del business, si posto

laccento su quattrofattori specifici: Lanalisi dei costi di vendita (o delle royalties), punto focale sul quale

viene criticato il modello di Spotify a causa delle basse remunerazioni degli

artisti;

Lanalisi economica del servizio premium; Lanalisi di cannibalizzazione verso altri servizi distributivi; Lanalisi della struttura finanziaria, che spiega come siano cambiati i

risultati finanziari ed economici, anchessa al centro del dibattito;

Sono stati utilizzati solamente dati oggettivi o ricerche che riguardano lazienda

in tutti i suoi aspetti, facendo riferimento ad articoli, paper, a interviste sul

web, alla situazione economico-finanziaria e ai relativi bilanci. Tutta la parte

relativa ai rapporti con le etichette discografiche, con il management artistico e

i rapporti di distribuzione digitale stata analizzata grazie allesperienza22Attualmente Grooveshark legale, tuttavia stato oggetto di molte critiche riguardo la concessione del materialeonline, ad esempio le concessioni del catalogo di EMI.


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professionale acquisita durante uno stage di tre mesi presso letichetta

discografica indipendente Rudenetworks.

stata svolta unintervista a Giacomo Coveri, responsabile italiano dellazienda

The Orchard, attualmente partner di Spotify e uno dei principali aggregatori

nel mondo a cui molte etichette discografiche si affidano per la distribuzione di

contenuti digitali. In questo modo sono stati tracciati i vari rapporti che Spotify

ha attualmente con i fornitori.

Altri dati sono stati appresi durante la conferenza dell11 aprile 2013 La

rivoluzione musicale nellera digitale, organizzata nellambito del World

Communication Forum, dove era presente Veronica Di Quattro, responsabile

italiana per lazienda Spotify. Nel complesso il materiale stato raccoltoprincipalmente su internet, nello specifico, le informazioni pi aggiornate sono

state raccolte grazie ad articoli o working paper eseguiti direttamente da studi

di ricerca specializzati.

4. Il modello di business di SpotifyFacendo riferimento alla parte teorica analizzata in precedenza, si deve

innanzitutto capire come lavora Spotify. Il primo passo dunque quello di

cercare di costruire il business model di Spotify seguendo lo schema Canvas. Il

disegno qui rappresentato spiega in dettaglio quali sono gli elementi principali

che costituiscono il business di Spotify. In seguito saranno posti al centro

dellanalisi gli elementi per analizzare quali sono le critiche concernenti la

sostenibilit del business, verificando alcune ipotesi con dati empirici.

Possiamo individuare due diversi gruppi di clientela su Spotify: gli utenti che

ascoltano musica e le aziende che decidono di acquistare banner pubblicitari

allinterno del programma.

Gli utenti- Ora Spotify ha 24 milioni di utenti in tutto il mondo, di cui il 20% di

questi utilizza i servizi a pagamento23. I clienti target possono essere

segmentati in due diversi tipi in base ai due servizi offerti: il servizio gratuito,

23Fonte: http://press.spotify.com/it/


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indirizzato ad un pubblico pi giovane o chi a meno disponibilit a pagare che

rappresenta la maggior parte della clientela, e il servizio a pagamento.

Come gi premesso nel paragrafo 1, in ogni modello Freemium, vi la

necessit di aumentare considerevolmente il numero degli utenti tramite un

servizio completamente gratuito. Questa ipotesi sicuramente positiva a un

servizio streaming se pensiamo al grande problema della pirateria che ha da

sempre ostacolato il mercato discografico24; Lo stesso fondatore, Daniel Ek

affermaI just really believe that if we create the right product, which is better

than piracy, that people will come(Ek, 2011), Spotify si rivolge dunque agli

stessi utenti che prima scaricavano materiale illegale sfruttando un gruppo di

clientela che prima non poteva essere raggiunto. Laltro segmento invece, fa

riferimento a una clientela con unaffiliazione pi alta del servizio, il quale

disposto a pagare un abbonamento per usufruire di migliore qualit della

musica senza pubblicit. Molto spesso questo target costituito da persone

che hanno una pi alta disponibilit a pagare, ed quindi possibile immaginare

che questi siano compresi nelle fasce det pi alte25.

Figura 4|Et media degli utenti di Spotify

24Secondo lIFPI, il 32% della popolazione mondiale usufruisce di servizi di musica illegali. 25 Ipotesi avanzata secondo la ricerca di Oestreicher-Singer e Zalmanson sul servizio Last.fm, dove si identificano 6anni di differenza tra gli utenti di un servizio gratuito e quello premium.

13%

7%

29%

21%

17%

9%

4%

Eta' media degli utenti di Spotify

< 18

18-24

25-34

35-44

45-54

55-64

65+

Fonte: adattamento personale da Quantcast, sondaggio eseguito sulla popolazione statunitense,campione di 1.554.152 persone.


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20

Dalla figura 4, possiamo notare che la maggior parte degli utenti si focalizza in

unet compresa tra i 25 e 34 anni con una percentuale pari al 29% e quella

tra i 35 e i 44 anni, con una percentuale del 21%, identificando una clientela

formata da un gruppo prevalentemente giovane/adulto. da evidenziare,

tuttavia, come Spotify stia ora cercando grandi interazioni con i vari social

network, i quali utenti sono composti prevalentemente da un gruppo pi

giovane.

I servizi - Per quanto riguarda i servizi invece, Spotify ha diverse opzioni di

offerta. Individuiamo tre tipi di servizi offerti agli utenti:

Free: possibilit di ascoltare gratuitamente sul proprio desktop o laptoptutti i brani presenti nella libreria per i primi 6 mesi, poi prevista unalimitazione temporale di 10 ore mensili. Il piano prevede la presenza della

pubblicit tramite banner e audio.

Unlimited: gli utenti con questo servizio possono ascoltare senza alcunlimite qualsiasi brano a 4,99 al mese. possibile utilizzare il servizio

solamente su un desktop o un laptop.

Premium: possibilit di ascoltare ad alta qualit e senza pubblicit tutta lalibreria musicale a 9,99 al mese. La differenza con il pacchetto Unlimitedsta nel fatto che possibile utilizzare Spotify anche in un dispositivo

mobile. Questo servizio permette anche di scaricare i brani e ascoltarli off-

line in un altro dispositivo non collegato a internet.

Allinterno di questi servizi, Spotify permette la totale condivisione delle attivit

degli utenti sui principali social network, tra cui Facebook, Twitter e Tumblr. In

particolare, laccordo raggiunto con Facebook, ha permesso di incrementarenotevolmente gli utenti26, che dal 2011 possono registrarsi liberamente

utilizzando il proprio account Facebook. Una volta iscritti, tutte le playlist

create o tutti i brani ascoltati possono essere condivisi sulla piattaforma, dove

possibile anche seguire le attivit degli amici. Negli ultimi anni questi servizi

implementati si sono rilevati di notevole importanza, la stessa Veronica Di

Quattro, responsabile italiana per lazienda Spotify, afferma: Spotify si sta

26 Linterazione di Spotify con Facebook fece aumentare gli utenti di 7 milioni nei primi 3 mesi. Fonte:http://paidcontent.org/


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avviando sempre di pi verso una cultura social, permettendo di offrire

allutente sempre pi servizi di condivisione e dinterazione con altri utenti

(Forum della comunicazione, 2013). Lobiettivo di Spotify sembra chiaro: non

focalizzarsi solamente sul servizio di ascolto, ma offrire allutente una user

experience27 che si avvicina molto di pi ai servizi social. Nuove funzionalit

come la creazione di un vero e proprio store gratuito di applicazioni e la

capacit di seguire i propri artisti preferiti attraverso il pulsante segui28,

indirizza la strategia di Spotify verso questa direzione. Ora gli utenti possono

servirsi di un catalogo di applicazioni in grande espansione che offre diversi

servizi, quali recensioni di album, notizie del mondo musicale o la capacit di

leggere il testo dei brani29. Ultimamente Spotify ha annunciato lacquisto di

Tunigo, una start-up che ha creato unapplicazione che prevede la realizzazione

di playlist in base al proprio umore30.

Gli inserzionisti - Laltro tipo di clientela invece formato dalle aziende che

utilizzano Spotify per promuovere un determinato evento o prodotto. Gli

inserzionisti hanno la possibilit di scegliere come promuovere le loro

campagne attraverso diversi sistemi, tra cui lutilizzo di banner laterali,

pubblicit audio, banner Billboard oppure playlist brandizzate. Attraverso unservizio cos efficiente di advertising Spotify riuscita a stabilire accordi di

lungo termine31 e collaborare in nuovi sistemi di marketing, come nel caso

della collaborazione con il mercato automobilistico32. Tale sistema un grande

potenziale di advertising anche per le etichette discografiche, permettendo di

acquisire banner pubblicitari e presentare il disco nellhome page per la

diffusione di nuovi album o singoli.

27 Con il termine user experience sintende lesperienza duso, le emozioni e le sensazioni che lutente vive nelmomento in cui utilizza il servizio.28Tale funzionalit fa riferimento alla capacit di poter seguire le attivit sia degli amici presenti su Facebook, sia deglistessi artisti o di persone famose, potendo cos essere avvisato ad ogni nuova uscita discografica o ad ogni nuovaplaylist.29Esempi di applicazioni famose possono essere Pitchfork, uno dei pi rilevanti siti web sulla musica, TuneWiki, unservizio che permette di leggere il testo di una canzone e Billboard Charts che visualizza le classifiche pi importanti.30Gi un anno prima tale servizio era stato creato da Stereomood tramite il servizio Soundcloud.31

Ricordiamo laccordo ottenuto con Sony Ericsson nella fruizione del servizio premium per tutti gli utenti chesottoscrivevano un contratto di 24 mesi con il modello Xperia X10 e Vivaz.32 Un esempio laccordo stabilito con Seat e Samsung che prevedeva lofferta del servizio premium compresanellacquisto dellautomobile Seat Ibiza.


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I servizi di advertising- Dal lato degli inserzionisti, il servizio offerto consiste

nella possibilit di inserire contenuti allinterno del software. Nello specifico vi

possono essere diversi tipi di pubblicit:

Audio: si attiva in automatico dopo lascolto di un numero determinato dibrani con impossibilit di saltare lascolto;

Display: relative ai banner posti sulla destra o sotto lhome page chepermette il link diretto al sito o al relativo prodotto. Il singolo banner

pubblicato per 30 secondi consente il 100% del share of voice permettendo

un solo banner per ogni visualizzazione;

Pubblicit MPU: allinterno della sezione novit/home; Takeover: la pi visibile, la prima cosa che lutente vede allapertura del

programma;

Playlist personalizzate che permettono allazienda di condividere unaplaylist con il proprio brand, mirando a una strategia virale;

Lightbox: finestra che viene visualizzata quando lutente non attivo perpi di 5 minuti.

Le potenzialit dei servizi pubblicitari per gli inserzionisti sono enormi,

considerando che ogni strategia pubblicitaria pu essere personalizzata e

promossa in modo totalmente differente secondo le esigenze dellinserzionista.

La differenziazione di Spotify deriva per sostanzialmente dalla grande capacit

di geo localizzazione, che permette di promuovere un determinato prodotto

solamente in una zona precisa o addirittura secondo diverse variabili, come

let, il sesso oppure la musica ascoltata. I servizi di advertising sono, infatti

targetizzati in base a sesso, et, generi musicali, umore ecc.

33

. Questaprospettiva, come gi reso evidente da alcune statistiche, determina dunque

una maggiore spinta verso ladvertising basato su un tipo di marketing del

tutto innovativo, che sfrutta un target che prima era del tutto assente.

La politica di Spotify considera i partner unopportunit per aumentare la

conoscenza del proprio servizio. Attraverso la collaborazione con gli ISP,

compagnie telefoniche o altri servizi digitali, Spotify ha potuto incrementare

33Si possono gi individuare alcune campagne positive al livello di marketing, come lapp di Coca Cola, la campagnaHerbal Essence o la playlist di Obama (Fisher, 2012).


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notevolmente la propria massa di utenti. Questi, avranno la possibilit di poter

conoscere tutte le informazioni necessarie per il supporto e lacquisto

direttamente sul sito web spotify.com.

Nella figura 5 sono rappresentate le relazioni di Spotify con gli inserzionisti e

gli utenti.

Figura 5|Il modello di Spotify

La relazione con la clientela- Linterazionecon lutente avviene principalmente

tramite il software gratuito scaricabile direttamente dal sito ufficiale.

Support.spotify.com, il sito web che garantisce unassistenza completa pergli utenti che utilizzano il servizio. Oltre alle indicazioni su come accedere e

utilizzare il servizio, nel sito presente anche una vera e propria community

virtuale. Il sistema community uno dei sistemi al momento pi utilizzati,

basti pensare al grande successo determinato dalla community creata

dallazienda Microsoft per lutilizzo dei prodotti. Dal punto di vista aziendale e

di direzione generale, la community permette di poter contaresu un gruppo dipersone che in modo rapido rispondono alle domande e alle richieste degli altriutenti in modo tale da offrire un servizio molto pi personalizzato e unico. In


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questo modo si istituisce un diverso e ulteriore canale di comunicazione verso

la clientela. LEmpowerment Community34 (Bruscaglioni, 2011), d la

possibilit di far entrare in gioco molte persone proponendosi in modo attivo e

dinamico.

Lelemento che pi si differenzia con gli altri modelli di business nel settore

discografico, , per la presenza di una user experience completa. Spotify si

adeguata fin da subito a questa politica instaurando un grande rapporto con gli

utenti su Facebook e su Twitter. Oltre allapplicazione disponibile che rimanda

al player, Spotify gestisce una pagina dedicata per la pubblicazione di

sondaggi, domande e news. Altre applicazioni sono invece create a fini

promozionali per un determinato periodo e riguardano eventi promozionalicreati in partnership con altre aziende35.

Lopportunit di poter vivere lascolto di un brano attraverso un sistema di

condivisione permette di aumentare considerevolmente gli utenti e nello stesso

modo aumentare la value proposition del servizio. Questo aspetto social

molto importante e rappresenta lelemento distintivo rispetto ad altri business

e ai competitor36.

Le risorse chiave- Individuiamo sostanzialmente tre tipi di risorse chiave:

Gli accordi di licenza: sono accordi di cessione da parte di un autore verso ilservizio affinch i suoi brani possano essere ascoltati nella piattaforma.

Essendo stata la prima azienda nel settore, Spotify ha potuto consolidare

prima dei competitor unefficace libreria musicale, stabilendo una quantit

ampia di accordi di licenza, puntando cos ad avere la libreria musicale pi

ampia nel settore. Sfruttando i vantaggi di first mover37in Europa, si sonopotuti instaurare i principali accordi con le major, indispensabili per

34 Lempowerment community costituita da persone di diversi livelli gerarchici e di settori differenti. Il vantaggioprincipale quello di poter contare su un gruppo di persone affidabile stabilendo una cultura di dinamismo, vitalit,innovativit, apertura di nuove possibilit, rendendo gli stessi utenti del servizio parte della funzione assistenziale a cuitutti gli altri utenti fanno riferimento.35Un esempio il Spotify's Big Green Bus Tour, il grande tour americano organizzato insieme a Bacardi con moltiartisti presenti nella libreria di Spotify.36 Il pi grande servizio digitale presente tuttora nel settore discografico, Itunes per esempio, non ha una user

experience cos importante e incisiva. Questo significa che attualmente non vi un servizio che si sfrutta gli utenti peraumentare la qualit del servizio.37 In questo caso facciamo riferimento ai vantaggi di leadership tecnologica, identificazione e immagine di prodotto,brand loyalty ed effetto network.


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garantire un livello di servizio minimo. Gli accordi in licenza sono stabiliti

anche per le applicazioni software ed hanno una durata di 20 anni.

Le risorse ingegneristiche: sicuramente uno delle risorse principali rappresentato dalle risorse umane. La maggior parte rappresentata da

ingegneri, web designer e software development, indispensabili per lo

sviluppo e la manutenzione del software.

Potenziale del brand: anche gli investimenti in marketing e nel brand sonostati una grande risorsa per lacquisizione del servizio. Ancora una volta

entra in gioco la grande interazione che Spotify ha firmato con i principali

social network, stabilendo cos un grande sistema di marketing virale e

permettendo agli utenti di condividere le loro attivit di Spotify. Questoprocesso ha aumentato drasticamente la brand awarness, ed ha affermato

il marchio Spotify sopra i competitor.

Le attivit- Per quanto riguarda le attivit invece, rileviamo sicuramente quelle

relative al software development e alla sua manutenzione. Il suo inserimento

in un contesto cos dinamico come quello dei social/web site a grandi masse di

utenti, rende necessario lo sviluppo continuo del software accertandosi che il

sistema funzioni e sia in generale apprezzato dalla clientela. Ora disponibile

un software open che permette la funzione Scopri38.

Le partnership - Il successo

di Spotify attribuibile in

larga parte alle

collaborazioni ottenute nel

corso del tempo. Lepartnership fanno

riferimento a un vasto

numero di brand molto

conosciuti di diversi mercati.

La particolarit da

38

Il nuovo servizio stato lanciato a giugno del 2013 e permette di accedere ad un portale musicale direttamenteonline attraverso lutilizzo del browser.Sulla pagina specificato che si tratta di un software Beta e quindi ancora invia di sviluppo. Alcune funzioni di questa piattaforma potrebbero essere implementate successivamente nel softwareprimario.

Figura 6|Le principali partnership per gli accordi di licenza


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26

attribuirsi alla capacit di instaurare rapporti a breve, medio o lungo periodo

con settori tra loro molto diversi, a seconda che vi sia una collaborazione

tecnologica, di marketing o di promozione.

Ovviamente, la pi importante collaborazione per quella che riguarda gli

accordi di licenza con le etichette discografiche, che cedono i diritti per la

fruizione del servizio streaming. Spotify ha svolto collaborazioni soprattutto con

le major, che da sole occupano quasi il 70% del mercato, ovvero Sony BMG,

EMI, Warner e Universal. Molto importanti sono anche gli accordi con gli

aggregatori39The Orchard e Merlin.

Per quanto riguarda invece gli accordi strategici, possiamo nello specifico

determinare tre tipi fondamentali di collaborazioni:

di banda larga, rivolte molto spesso ai servizi di Internet Service Provider oi gestori di telefonia che vogliano implementare le funzionalit di Spotify nei

propri servizi, garantendo cos servizi esclusivi ai clienti. Per Spotify

rappresenta un grande vantaggio sfruttare la clientela di altre aziende per

ampliare la conoscenza del servizio, un esempio potrebbe essere laccordo

raggiunto con la societ di telecomunicazioni olandese KPN, dove vieneofferto ai clienti il servizio premium di Spotify in alcune offerte.

verso le aziende di elettronica di consumoo addirittura nel mercato delleautomobili, dove possa essere utile qualsiasi funzione rivolta

allimplementazione di un servizio musicale di un prodotto come un telefono

cellulare, una Tv o appunto unautomobile.Un esempio pratico pu essere

laccordo raggiunto con lazienda di telecomunicazioni britannico Virgin

Mobile, il quale veniva offerto tre mesi di Spotify Premium gratis a tutti i

clienti che acquistavano un servizio Premier o Vip collection. Le funzioni di

ascolto furono inoltre integrate nella Tivo Box.

Versopiattaforme social, che garantiscono una strategia di marketing viralee la grande condivisione dei contenuti. Come detto in precedenza la pi

grande collaborazione stata quella con Facebook.

39Con il termine aggregatori si intende aziende di servizi a cui le etichette indipendenti si affidano per la distribuzionedigitale dei contenuti. In questo modo Spotify non deve rivolgersi alla singola etichetta, ma piuttosto al suoaggregatore di riferimento.


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27

I costi- Individuiamo tre tipi di costi nel sistema Freemium di Spotify:

Le royalties sui detentori dei diritti autorali: Spotify paga una sommapredeterminata per ogni ascolto eseguito dallutente. Tale somma varia in

base a quale tipo di servizio lutente ha acquistato, ad esempio la royalties

dovuta per un utente che ascolta un brano attraverso il servizio premium

pi alta rispetto a un Ad-supported stream40. Questo tipo di costo

determina una svolta nel mercato discografico mondiale: la vendita fisica di

dischi, cos come la vendita digitale con Itunes, prevedeva un ciclo unico di

vendita che termina nel momento in cui il disco acquistato; in questa

ipotesi, invece, lascolto da parte dellutente determina una royalties da

pagare al detentore ogni volta. Si determina un diverso modelloricavi/costi, dove prevaricano i costi variabili su quelli fissi.

Costi di larghezza di banda (bandwith costs): rappresentano tutti queicosti riguardanti il trasferimento dei dati attraverso il traffico web. Il loro

livello ovviamente dipendente al numero di utenti e al costo relativo del

transito internet protocol.

Salari: facciamo riferimento sostanzialmente a tutti ai costi che siriferiscono agli ingegneri, software developer e tutta la parte delle risorse

umane.

Il punto principale del business model di Spotify (anche oggetto di critica)

per la percentuale dei costi di royalties sui ricavi. Come detto in precedenza,

questi rappresentano i costi derivanti dagli accordi di licenza, ovvero quei costi

che andranno a remunerare gli artisti e le etichette discografiche. Dagli ultimi

dati di bilancio del 2012 troviamo una percentuale dei costi di vendita sui ricavidell83,5% a fronte del 97,7% del 201141. Nonostante la diminuzione avvenuta

tra il 2011 e il 2012, questi costi appaiono ancora troppo alti. La percentuale

restante dovr infatti servire a coprire le altre forme di costo appena descritte

come i salari e le spese di marketing. Pi avanti si andr ad analizzare in modo

dettagliato questi costi.

40 Per ad-supported stream si intende lascolto di un brano presente nella libreria musicale attraverso il serviziogratuito. Il termine si riferisce allascolto supportato dalla pubblicit. 41Fonte: Financial Times.


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I ricavi - Per quanto concerne i ricavi, i flussi principali derivano

sostanzialmente dai due tipi di clientela.

Gli utenti, come detto in precedenza, pagano un determinato prezzo per

usufruire dei servizi non gratuiti, nello specifico 9,99 nel caso del servizio

premium e 4,99 per quello Unlimited. Il pagamento una quota fissa pagata

ogni mese attraverso un sistema automatizzato con carta di credito. La

sostanziale differenza con gli altri business che esiste la pi grande fetta di

clientela che non paga un prezzo, ma usufruisce di un servizio gratuito. Spotify

(e gran parte delle aziende che hanno un modello Freemium) cerca perci di

incrementare i ricavi aumentando la conversione degli utenti gratuiti in utenti

paganti. La totale assenza di ricavi per la maggior parte degli utenti compensata dai pagamenti degli inserzionisti che pagano per i banner presenti

nel software applicativo.

Nel 2012 Spotify ha ricavato 573 milioni di dollari, raddoppiando la cifra

rispetto al 201142. Dagli ultimi dati disponibili del 2011, possiamo trovare un

mix dei ricavi composto per l83,5% dalle sottoscrizioni in abbonamento,

mentre il restante 16,5% ottenuto dallofferta dei servizi di advertising43.

Questo tipo di mix consente di capire che la fonte principale di ricavo

rappresentata dagli utenti premium, mentre i ricavi derivanti dai servizi di

advertising sono ancora una parte marginale. Questo risultato per potrebbe

venire migliorato grazie al consolidamento del servizio nel territorio. La

maggiore presenza di Spotify sul mercato gli permetter di definire contratti

pi vantaggiosi con gli inserzionisti, grazie ad un maggiore potere contrattuale

consolidato nel tempo. Tale previsione fa presupporre un aumento dellapercentuale dei ricavi derivanti dagli inserzionisti.

Nel complesso, laumento dei ricavi ottenuti dai servizi di advertising, e la

progressiva diminuzione dei costi di vendita, fanno presumere un

miglioramento della condizione economica e un migliore mix ricavi/costi. Di

seguito saranno rilevati alcuni problemi relativi alla sostenibilit del modello di

business.

42Fonte: Financial Times.43Fonte: Digital Music Week.


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5. Analisi Empirica: la sostenibilit del modelloSi possono individuare attualmente quattro problemi relativi modello di

business dei servizi streaming:

o Il problema dei costi di vendita, o delle royalties artistiche;o Lanalisi economica del servizio premium;o il problema della presunta cannibalizzazione tra i servizi;o le ingenti perdite finanziarie delle aziende che offrono un servizio

streaming.

Di seguito saranno analizzati i quattro problemi, cercando di dare una possibile

risposta alla sostenibilit del modello.

5.1. Il problema della remunerazione degli artistiSpotify e la maggior parte dei servizi streaming sono stati accusati di non

essere in grado di remunerare correttamente gli artisti. In questa tesi si

cercher di verificare tale condizione in base ai risultati trovati. Questanalisi

necessaria per determinare unipotesi di sostenibilit del modello, in quanto,una mancanza dinteresse da parte degli artisti o delle etichette discografiche

potrebbe significare il ritiro del proprio catalogo musicale, determinando un

fallimento inesorabile del servizio.

Andiamo innanzitutto a stimare i costi di vendita che rappresentano la

principale fonte remunerativa per gli artisti e il settore discografico in generale.

La tabella qui sotto mostra un riepilogativo dei dati di vendite digitali relative ai

ricavi ottenuti da Spotify e dal servizio di download di Itunes per letichetta

discografica Rudenetworks s.n.c. Si considerato un arco temporale di 4

trimestri dal secondo trimestre del 2012, al primo trimestre del 2013. Nello

specifico, sono considerati il numero e i ricavi ottenuti dagli stream (formati da

utenti di Spotify con un pacchetto Unlimited o Premium), dagli Ad-supported

stream (rappresentati invece dagli utenti che utilizzano il servizio

gratuitamente) e dalle tracce scaricate tramite lo store di Itunes. La tabella


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30

2013 Totale

Q2 Q3 Q4 Q1

Stream 427.547 358849 497.358 535.361 1.819.115

Ad-supported stream 968.680 895947 1.104.110 1.118.104 4.086.841

Stream 2.909$ 3.734$ 5.172$ 6.128$ 17.943$

Ad-supported stream 912$ 1.160$ 1.457$ 1.504$ 5.034$

Stream 0,00680$ 0,01040$ 0,01040$ 0,01145$ 0,00986$

Ad-supported stream 0,00094$ 0,00129$ 0,00132$ 0,00135$ 0,00123$

Spotify

Quantit

Ricavi

Pay per out(Ricavi/quantit)

2012

2013 Totale

Q2 Q3 Q4 Q1

Quantit Download 5.105 4665 6.338 6.855 22963,0

Ricavi Download 2.444$ 2.542$ 3.923$ 4.027$ 12.936$

Pay per out

(Ricavi/quantit)Download 0,47866$ 0,54496$ 0,61902$ 0,58750$ 0,56336$

2012

fornisce un payout44a prescindere dalla qualit o dallimportanza del catalogo

musicale, in quanto, le ipotesi saranno visualizzate in una visione unitaria.

Tabella 2|Quantit stream/ricavi ottenuti da Spotify (Rude Records)

Tabella 3|Quantit download/ricavi ottenuti da Itunes (Rude Records)

Come mostrato in tabella45, letichetta discografica Rude Records pagata in

media 0,00986 $ per ogni stream premium, quasi dieci volte di pi rispettoallad-supported stream, con un ricavo medio di 0,00123 $. Nello stesso modo,

identifichiamo invece il payout garantito con il servizio download di Itunes per

lacquisto di una singola traccia del prezzo di 0,99 $, del valore di 0,56336 $

per ogni download46.

44Con il termine payout si intende la royalties unitaria pagata da Spotify alletichetta discografica. 45Fonte dati: payout relativi allazienda Rudenetworks.46

Per facilit di comprensione vengono identificati solamente I ricavi relativi al download delle tracce singole. Lunicadifferenza che vale la pena sottolineare che i ricavi derivanti dal download risultano nel complesso (aggiungendocio quelli relativi allacquisto di album)molto pi alti rispetto al servizio streaming. Questo non determina distorsioninellanalisi dei payout unitari.


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31

Figura 7|Trend di crescita degli stream e degli ad-supported stream

Tracciati i payout per ogni trimestre possiamo subito notare che le royalties

risultano soggette a variazioni. Troviamo dunque un trend di crescita positivo

delle royalties, in accordo con laumento dei ricavi registrati dal 2011 al 2012.

Secondo logiche interne, infatti, Spotify paga la maggior parte (circa il 70%) di

tutti i profitti ottenuti (pubblicit e costi di abbonamento) ai detentori di diritti:

artisti, etichette, editori e societ di protezione dei diritti di esecuzione (ad es.,ASCAP, BMI ecc.)47.

Definiti i payout unitari, possiamo comparare le remunerazioni assicurate da

Spotify e Itunes. Nella tabella ipotizzato un payout di 0,004 $48 per ogni

ascolto di un brano su Spotify e 0,54 $ per Itunes che corrisponde al download

di un singolo brano. Nellasse delle ascisse troviamo il numero di ascolti,

mentre su quello delle ordinate il payout di un singolo brano. Ovviamente il

payout di Spotify aumenta in base agli ascolti effettuati per ogni utente,

mentre il payout di Itunes completamente indipendente rispetto al numero di

ascolti.

47Fonte: spotify.com/it/about-us/artists/get-paid-from-spotify/48

Corrispondente ad una media approssimativa tra gli ascolti eseguiti attraverso il servizio gratuito e premium. I datidei payout unitari corrispondono approssimativamente ad alcuni dati trovati sul web (vederedigitalmusicnews.com).Si tratta di dati non ufficiali ma pubblicati dagli stessi artisti o da altre etichette discograficheche utilizzano il servizio.

$0,00060

$0,00080

$0,00100

$0,00120

$0,00140

$0,00160

Q2 Q3 Q4 Q1

Ad-supported stream

$0,00400

$0,00600

$0,00800

$0,01000

$0,01200

$0,01400

Q2 Q3 Q4 Q1

Stream

Fonte: Rudenetworks. Vedere tabella sopra. Fonte: Rudenetworks. Vedere tabella so ra.


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32

Figura 8|Confronto di payout fra Itunes e Spotify

Prima di esaminare i dati doverosa una premessa molto importante: quando

si acquista un brano digitale, lutente paga in anticipo per tutti gli ascolti della

traccia stessa. Quando lutente ascolta una traccia attraverso il servizio

streaming, egli sta pagando una quota per ogni ascolto eseguito.

Come mostrato in tabella, Spotify raggiunge il payout di Itunes solamente con140 ascolti. Attenzione, questo numero potrebbe risultare molto alto e

soprattutto poco conveniente ad unetichetta. In realt non possiamo

comparare il servizio della fruizione con quello della propriet, dobbiamo infatti

capire quanto in realt viene ascoltata in media un brano acquistato attraverso

Itunes. Ipotizzando che essa sia ascoltata 200 volte in media nellarco di una

vita49, il grafico soprastante d un risultato favorevole allazienda svedese: con

uno stesso payout si hanno circa 60 ascolti in meno.

La comparazione non ha la pretesa di dimostrare una remunerazione pi alta di

Spotify rispetto ad Itunes per gli artisti, anche perch non sarebbe corretto

comparare in modo univoco due tipi di servizio completamente diversi.

Tuttavia, tralasciando quale servizio preferisca utilizzare lutente, possiamo

49

Il dibattito sullascolto medio di un branodi propriet spiegato qui davidtouve.com/2011/11/22/is-a-stream-on-spotify-or-any-music-service-really-worth-less-than-an-itunes-sale/. Tale ipotesi pu risultare pretenziosa per molti,tuttavia se assumiamo che una persona ascolti la propria libreria musicale 20 volte allanno per i primi 10 anni,lipotesi sembra pi che ragionevole.

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,70,8

0,9

0 40 80 120 160 200

Ricaviper

ascolto

Numero di ascolti

Royalties per download/stream

Spotify

Itunes

Fonte: elaborazione personale. I dati fanno riferimento alla tabella sopra.


37/48

33

constatare che in media, il servizio streaming ha un payout per le etichette

discografiche attualmente abbastanza equo agli ascolti degli utenti. Questa

una forte considerazione che comunque tralascia elementi importanti dei due

servizi come le opportunit di promozione, la visibilit e il numero di utenti.

Indipendentemente dallanalisi finanziaria, lanalisi delle royalties pagate

attesta dunque un possibile interesse degli artisti e delle etichette

allutilizzazione del servizio, fondamentale per la sua sostenibilit.

5.2. Lanalisi economica del servizio premiumDaltra parte se guardiamo gli stessi dati della tabella in unottica puramente

economica, possiamo riscontrare una dubbia anomalia anchessa al centro deldibattito della sostenibilit del modello. La critica posta da molti dovuta

allincoerenza fra il costo relativo al payout dovuto per il servizio premium e gli

stessi ricavi derivanti dalla sottoscrizione mensile. Tale incongruenza deriva dal

fatto che i costi derivanti da un servizio premium, potrebbero superare i ricavi

di una mensilit. Per verificare tale ipotesi, si deve innanzitutto stabilire per

quanto tempo un utente premium ascolti musica nellarco di una giornata; il

pagamento da parte di un utente verso un servizio di questo tipo traccia, come

gi detto in precedenza, una forte affiliazione con il brand stesso. Si pu

presumere di conseguenza che lutente premium ascolti molta pi musica

rispetto a un utente che utilizza servizi gratuiti50.

Tabella 4|Calcolo del costo per il servizio Premium

Calcolo del costo per il servizio Premium

3 x Ore di ascolto60 = Minuti/Ora

180 / Minuti di ascolto giornaliero

4 = Durata media di una canzone

45 x N di canzoni ascoltate in un giorno

0,009 = Payout per canzone ($)

0,405 x Payout giornaliero ($)

30 = Giorni in un mese

12,20 $ Costo per il servizio Premium ($)

50Questo presumibile dallesborso che lutente disposto sostenere potendo tuttavia usufruire di un servizio similegratis. Lipotesi avanzata anche da DangNguyen, Dejean e Moreau (2012).


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34

Se ipotizziamo un ascolto medio di 3 ore al giorno51per un utente premium, e

una media di 4 minuti per ogni canzone, moltiplicando per il payout medio

trovato in precedenza, ovvero 0,009 $, si ottiene un costo relativo ad un

singolo servizio premium al mese di 12,15 $ a fronte di un ricavo ottenuto

dallutente di 9,99 $.

Da qui nasce dunque unaltra parentesi da verificare allinterno del modello di

business. Dai dati, ritenendo piuttosto accurate le ipotesi, vi attualmente un

rischio che il payout per i servizi premium sia insostenibile a fronte di un ricavo

di soli 9,99 $. Il problema si pu verificare in futuro molto pi che adesso se

immaginiamo che il servizio streaming si estenda ad un numero sempre

maggiore di persone e ad un utilizzo pi intenso del servizio. Le ripercussioni

di un tale problema potrebbero determinare una riduzione graduale a lungo

termine dei payout pagati, mettendo in crisi il sistema di remunerazione degli

artisti52. Il problema sostanziale sta nel fatto che il modello di business si

differenzia introducendo un costo variabile53 a fronte per di un ricavo fisso

mensile. Per ovviare a questo problema la strategia futura pi accessibile ad un

modello come quello di Spotify quella di aumentare il prezzo per gli utenti

utilizzatori del servizio premium; Tale ipotesi potrebbe risultare banale,tuttavia sicuramente una delle considerazioni pi accessibili considerato il

modello di business in costante crescita e con un valore sempre maggiore per

lutente.

Un aumento dei servizi a pagamento resta il pi conveniente, questo di certo

comporterebbe una diminuzione degli utenti a pagamento, tuttavia come

dimostrato in figura 9, il tasso di conversione da utenti ad-supported a utenti

premium (20%) di molto superiore rispetto ad altri modelli di business

Freemium come Skype, Pandora o Soundcloud. Questo significa che c un

interesse reale di usufruire pienamente del servizio e un aumento minimo del

51Lascolto medio di ogni utente al giorno molto variabile e contradditorio in molti blog della community di Spotify.3 ore al giorno sembra un ipotesi ragionevole pensando a tutti gli utenti che utilizzano Spotify attraverso il servizio

radio in modo abitudinario.52Come detto in precedenza Spotify paga allincirca il 70% di tutti i ricavi ottenuti ai detentori di diritti, ci significa ch esi fa sempre riferimento ad un payout variabile e non ad una quota fissa.53Si fa riferimento al costo dovuto alletichetta o allartista di riferimento relativo ad ogni ascolto (payout).


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prezzo non avrebbe molte ripercussioni sul numero di clientela in

abbonamento, soprattutto se il servizio si sta consolidando a livello sociale.

Figura 9|Confronto della percentuale di utenti che utilizzano il servizio a pagamento

5.3. La cannibalizzazione tra servizi distributiviUn altro dibattito aperto dalle principali etichette discografiche54, relativo allo

streaming la sua presunta cannibalizzazione55verso i servizi di download. Un

fenomeno questo, che, se realmente confermato, determinerebbe luscita, da

parte degli attori del mercato (artisti ed etichette), del catalogo musicale nei

servizi streaming, affidandosi solamente ai servizi download.

Proviamo a verificare tale condizione.

Il grafico dimostra i ricavi delletichetta Rude Records ottenuti da Itunes e

Spotify56. Possiamo constatare una crescita graduale di entrambi i servizidistributivi: i ricavi da Spotify passano da 3.821 del primo trimestre a 7.632 $

dellultimo trimestre, aumentando di circa il 50% in un anno, mentre i ricavi da

Itunes passano da 2.444 $ del primo trimestre a 4.027 $ dellultimo trimestre,

54La cannibalizzazione del servizio streaming verso altri tipi di distribuzione stato un dibattito acceso nel 2012 daalcune etichette discografiche britanniche.55Con il termine cannibalizzazione si intende quel processo che diminuisce i profitti derivanti da un prodotto o servizio

esistente a fronte di un nuovo servizio stabilito sul mercato.56Da notare che i ricavi di Spotify sono esattamente la somma dei ricavi degli stream e degli ad-supported streampresentati nella tabella 1 del paragrafo 5.1. I ricavi di Itunes sono invece complessivi anche delle vendite degli album,dove invece nella tabella si era fatto riferimento alla sola vendita di brani singoli.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Soundcloud Pandora Skype Spotify

Freemium business model:% di utenti in abbonamento sul totale

Utenti Ad-supported

UtentiPremium

Fonte: elaborazione personale. I dati sono stati ricavati dal sito di ciascuno dei servizi.


40/48

36

registrando un aumento di circa il 60%. Tale analisi ci dimostra che, almeno

per questi dati, il fenomeno di cannibalizzazione non sussiste, ma anzi il

servizio streaming risulta essere complementare rispetto al mercato esistente.

Questa ipotesi facilmente comprensibile se pensiamo allo streaming come

uno strumento di scoperta musicale, dove gli utenti finalizzano lacquisto della

musica solo dopo lascolto.

Figura 10|Totale ricavi ottenuti da Itunes e Spotify (Rude Records)

Lanalisi rilevata non lunica a confermare la positiva correlazione fra i due

servizi distributivi. DangNguyen, Dejean e Moreau (2012), attraverso la ricerca

Are streaming and other music consumption modes substitutes or

complements? confermano che lo streaming, non solo non cannibalizza i ricaviottenuti da altri servizi distributivi, ma li aumenta considerevolmente57. Anche

il report distribuito da Nielsen (2013) individua sostanzialmente una crescita di

entrambi i servizi distributivi58, riscontrando, tuttavia, una perdita di quota di

mercato da parte della distribuzione fisica tradizionale (14%).

57

La ricerca stata compiuta su un campione di 2.000 persone a cui sono state chieste le abitudini in termini diconsumo musicale, in particolare sullutilizzo dei servizi download e streaming, della partecipazione agli eventi live esullacquisto di merchandising.58Fonte: theverge.com.

$6.048,6 $5.118,2

$9.700,1

$13.946,2

$3.821,0

$4.894,0

$6.629,0$7.632,0

$-

$2.000,0

$4.000,0

$6.000,0

$8.000,0

$10.000,0

$12.000,0

$14.000,0

$16.000,0

Q2 - 2012 Q3 - 2012 Q4 - 2012 Q1 - 2013

Totale ricavi PER SERVIZIO

Itunes

Spotify

Fonte: Rudenetworks.


41/48

37

5.4. Ipotesi sulla struttura finanziaria in perditaDal 2006 in poi, i risultati finanziari dellazienda svedese, non sono stati ancora

in grado di assicurare un modello di business solido e sostenibile. Questo non

rappresenta un caso particolare o singolo, ma investe la maggior parte dei

business model Freemium.

La particolarit della strategia di Spotify fu fin da subito puntare sulla crescita

degli utenti:our dream of making all the worlds music available instantly toeveryone, wherever and whenever they want it Daniel Ek. La rete di

distribuzione del servizio si allargata in pochissimi anni arrivando a quota 28

paesi. Questo spiega in larga parte le notevoli perdite che Spotify ha

incrementato nel corso degli anni, lo stesso CEO dellazienda, Daniel Ek,

sostiene che il modello di business di Spotify guarda ad un orizzonte molto

ampio e i risultati potrebbero arrivare solamente nel lungo periodo. Si

presume, dunque, che la strategia nel breve periodo sia di incrementare

notevolmente il numero degli utenti, arrivando a pi paesi possibili e puntare

subito su una promozione volta a garantire la pi ampia possibile conversione

degli utenti in abbonamento.

Figura 11|Ricavi e perdite di Spotify negli anni 2011 e 2012

Come mostrato dagli ultimi bilanci del 201259, le perdite per Spotify passano

da -58,8 milioni nel 2011 a -77,4 milioni nel 2012, registrando un aumento di

18,6 milioni di dollari. Nonostante ci, i ricavi continuano a crescere

59Fonte: Financial Times.

$-58,80

$-77,40

$246,70

$573,10

-$200 $- $200 $400 $600

2011

2012

Ricavi / Perdite

A

nno

Dati di bilancio di Spotify

Ricavi

Perdite

Fonte: elaborazione personale. Dati acquisiti dai bilanci di Spotify


42/48

38

rapidamente, passando da 246,7 milioni nel 2011 a 573,1 milioni di dollari nel

2012, registrando una crescita del 43%.

Questo risultato da attribuirsi al notevole aumento di territori acquisiti

dallazienda e in parte anche al maggiore sfruttamento del servizio degli utenti

nei territori gi consolidati. La stabilit finanziaria sembra funzionare gi in

Svezia, dove lazienda la prima fonte di ricavo nel settore discografico,

ottenendo una quota di mercato pari al 57%60. Avendo a per a disposizione

solamente dati aggregati non si in grado di stabilire quali siano i risultati

relativi ai singoli mercati.

Unanalisi molto convincente della sostenibilit del modello di business di

Spotify pu riguardare il caso britannico. Glenn Peoples, giornalista delBillboard, riferendosi ai dati della situazione di Spotify nel Regno Unito,

sostiene che il modello Freemium ha bisogno di consolidarsi per un periodo

purch sia sostenibile nel lungo periodo. Considerando i dati aggregati, infatti,

non terremmo in considerazione che lazienda acquisisce continuamente nuovi

territori. In questi nuovi mercati (8 nuovi mercati solo nel 2013) si

presenteranno tre scenari inizialmente:

un alto tasso di utenti che utilizzano il servizio gratuito; un basso numero di collaborazioni instaurate; un basso potere contrattuale, non ancora necessario per sfruttare

pienamente il mercato.

Una parte degli utenti free con il tempo sar poi tentata di provare i servizi a

pagamento grazie alle politiche di marketing61 verso questa direzione e alla

capacit di condivisione nei social network, vi saranno quindi una maggiorequantit di sottoscrizioni.

Tale situazione pu essere spiegata solamente attraverso risultati finanziari

limitatamente ad un singolo mercato o territorio; i valori aggregati potrebbero

essere fuorvianti in quanto comprendono anche i territori in cui il servizio

stato appena attivato e il mercato ancora immaturo. A prova dello scarto

60Fonte: IFPI, 2013.61 Si fa riferimento alle campagne pubblicitarie adottate da Spotify allinterno de

thesis on "the business model of the streaming services: the spotify case"edit

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