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UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
Medición de la Calidad en el Servicio de una Empresa de Distribución de Acumuladores de la Ciudad de los Mochis
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
MAESTRO EN INGENIERIA INDUSTRIAL
PRESENTA:
Víctor Alfonso Israel Sandoval
DIRECTOR DE TESIS:
Dr. Faustino Ricardo García Sosa
MÉXICO, D.F 2016
Agradecimientos
Les agradezco a mis padres por su amor, compresión, su esfuerzo y sobre todo su apoyo
incondicional, por los valores que me han inculcado y por haberme dado la oportunidad de
tener una excelente educación en el transcurso de mi vida, así como también el ser un
excelente ejemplo de vida a seguir.
Le agradezco a mi amada esposa por ser una parte importante en mi vida, así como el apoyo
recibido de su parte en los momentos más importantes de mi vida, así como de su paciencia,
apoyo y amor incondicional.
Les agradezco a mis abuelos que aunque ya no están físicamente en mi vida, siento el apoyo
incondicional de su parte, el amor y cariño que siempre me brindaron, así como el ser una guía
para ponerme en los caminos que me permitieron lograr ser la persona que sor en estos
momentos.
A mi director de tesis, el Dr. Faustino García, por todo su apoyo y su paciencia sus valiosas
aportaciones durante el desarrollo de la investigación.
A mis asesores, Dr. Eduardo Gutiérrez, M. en I Juan José Hurtado, Dr. Ángel Rivera González
y Dr. Javier Hernández, por sus consejos y colaboración durante el desarrollo de la tesis.
A todos los profesores de UPIICSA por su compromiso y sus enseñanzas que me hicieron
cambiar como persona y como profesionista
A CONACYT por apoyar del desarrollo de la ciencia en México y apoyarme económicamente
durante la maestría.
Muchas Gracias...
ÍNDICE AGRADECIMIENTOS RESUMEN
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1 ANÁLISIS DEL CONTEXTO Y PLANTEAMIENTO GENERAL ....... 1
1.1 Reseña Histórica De La Calidad ....................................................................... 1
1.2 Estado Actual De La Calidad ................................................................................. 3
1.3 Situación Mundial De La Calidad En El Servicio .................................................. 5
1.4 Descripción De La Empresa .................................................................................. 7
1.4.1 Productos Que Ofrece La Empresa ................................................................... 7
Batería Hi-Tec ............................................................................................................... 7
Batería LTH ................................................................................................................... 8
Baterías Optimas .......................................................................................................... 9
Baterías para Motocicletas .......................................................................................... 9
Filtros de Aceite, Aire y Gasolina ............................................................................. 10
1.4.2 Servicios Que Ofrece La Empresa ......................................................................... 11
1.4.3 Organigrama De La Empresa ................................................................................. 13
1.4.4 Misión ............................................................................................................................ 14
1.4.5 Visión ............................................................................................................................. 14
1.4.6 Valores .......................................................................................................................... 14
1.5 Planteamiento Del Problema ............................................................................... 15
1.5.1 Objetivo General ......................................................................................................... 16
1.5.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 16
1.6 Justificación Del Proyecto ................................................................................... 17
1.7 Alcances Y Limitaciones ..................................................................................... 18
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO ....................................................................... 19
2.1 Concepto de Calidad ............................................................................................ 19
2.2 Enfoque En El Cliente .......................................................................................... 26
2.2.1 Satisfacción al Cliente ...................................................................................... 27
2.2.2 La Importancia de la Satisfacción al Cliente ................................................... 28
2.2.3 Métodos Para la Creación de Clientes Satisfechos ........................................ 29
2.2.4 Medición de la Satisfacción del Cliente ........................................................... 30
2.2.5 Estándares de Servicio Enfocados al Cliente ................................................. 30
2.2.6 Sistema de servicio, como actúan en la satisfacción del cliente. .................. 31
2.3 Escuela nórdica de calidad de servicio .............................................................. 33
2.4 El Modelo de “Servucción” de Eiglier y Langeard ............................................ 34
2.5 Escuela norteamericana de calidad de servicio ................................................ 35
2.6 Modelos De Gestión De Calidad De Servicio Con Implicaciones Estratégicas
..................................................................................................................................... 40
2.7 Modelo de Service Profit Chain ........................................................................... 42
2.8 La mejora continua en la calidad en el servicio ................................................. 42
2.9 Modelos De Calidad En El Servicio ..................................................................... 48
2.9.1 Modelo de Zeithaml, Parasuraman y Berry – SERVQUAL .............................. 48
2.9.2 Modelo de Cronin & Taylor ............................................................................... 53
2.9.3 American Customer Satisfaction Index - ACSI ................................................ 54
2.9.4 Índice Mexicano de Satisfacción al Usuario - IMSU ........................................ 57
2.9.5 Relaciones Proveedor - Comprador ................................................................. 59
2.9.6 Modelo de las brechas sobre la calidad en el servicio ................................... 64
2.10 Análisis De Componentes Principales .............................................................. 70
CAPÍTULO III.- SITUACION ACTUAL ................................................................. 72
3.1. Determinación De La Metodología De La Investigación A Seguir Para La
Elaboración Del Diagnóstico. .................................................................................... 72
3.2 Planteamiento Del Problema ............................................................................... 73
3.3 Método De Medición De Calidad En El Servicio- Servperf ................................ 74
3.3.1 Dimensiones de la Calidad del Servicio. .............................................................. 76
3.4 Tipo de Investigación ...................................................................................... 78
3.4.1 Nivel de la Investigación .......................................................................................... 78
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ........................................... 79
3.6 Selección del tamaño de la muestra ................................................................... 79
3.7 Cuestionario ......................................................................................................... 80
3.8 Aplicación de los cuestionarios .......................................................................... 82
3.9 Factores principales de la calidad ...................................................................... 83
3.9.1 Análisis de la prueba piloto ......................................................................................... 83
3.9.2 Análisis de coeficiente de Habilidad del total poblacional ...................................... 83
3.10 Análisis de datos ................................................................................................ 84
3.10.1 Percepciones de los clientes .................................................................................... 84
3.10.2 Expectativas de los clientes ...................................................................................... 88
3.11 Análisis del índice de la calidad del servicio .................................................... 92
CAPITULO IV.- PROPUESTAS DE MEJORA ...................................................... 95
CONCLUSIONES ............................................................................................... 102
REFERENCIAS ......................................................................................................... 104
RESUMEN
El presente trabajo es una investigación sobre la medición de la satisfacción del
cliente mediante la utilización de la herramienta SERVQUAL, esto con el objetivo de
determinar cuáles son los factores que afectan de manera relevante la calidad en
los servicios ofrecidos por la Empresa, para el posterior desarrollo de propuestas de
mejoras orientadas al cumplimiento de las expectativas de los clientes, generando
una mayor retención y captación de los mismos. El estudio inicia con la descripción
y evaluación de la situación actual de la empresa, para tener un conocimiento de
las operaciones vigentes. Posteriormente se aplica y evalúa la empresa con la
herramienta SERVQUAL, con la finalidad de recopilar la información de nos ayude
a obtener los factores más significativos que describen la satisfacción de sus
clientes y su respectiva importancia. Por último se establecen las propuestas para
el mejoramiento de los procesos internos de la compañía en base a los resultados
obtenidos del análisis.
ABSTRACT
This paper is a research on the measurement of customer satisfaction through the
use of the SERVQUAL tool, the purpose of this is to determine what are the factors
that affect in a relevant manner the quality in the services offered by the company
for the subsequent development of proposals for improvements aimed at at meeting
the expectations of customers, generating greater retention and attraction of the
same. The study begins with a description and assessment of the current situation
of the Company to have a knowledge of existing operations. Subsequently
implements and evaluates the company with the SERVQUAL tool, in order to collect
the information to help us get the most significant factors that describe the
satisfaction of their customers and their respective importance. Finally sets out the
proposals for the improvement of the internal processes of the company based on
the results of the analysis.
INTRODUCCIÓN
La importancia de ofrecer un servicio de calidad ha sido motivo de estudio de
muchos investigadores, y de ellos se ha derivado el interés por desarrollar modelos
que permitan su compleja medición. Uno de los modelos que ha tomado gran
importancia en los últimos años, especialmente en Estados Unidos, es desarrollado
por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1995), el modelo SERVQUAL. Los autores
proponen un instrumento representado por un cuestionario, para medir la calidad de
servicio con la escala SERVQUAL basada principalmente en la diferencia entre las
percepciones y expectativas de los clientes con respecto a las dimensiones más
importantes de un servicio particular.
El estudio presentado a continuación tiene como objetivo el determinar el nivel de
satisfacción de los clientes de la Empresa Distribuidora de Acumuladores., a través
del establecimiento de los factores más importantes que describen e influyen en
dicha satisfacción.
Este estudio se inicia con el análisis del contexto acerca de la temática de la
investigación la cual enfoca la calidad en el servicio, en este capítulo se observa de
cómo ha ido evolucionando el concepto de calidad hasta el presente, así como
también se habla acerca de la situación de la calidad en el servicio a nivel mundial;
así como también se complementa con el reconocimiento de la empresa a estudiar,
haciendo una descripción de esta misma, hablando desde los productos y servicios
que ofrece hasta los clientes, así como la misión y visión con la cuenta la empresa,
por último en este capítulo tenemos el planteamiento general de la problemática de
la empresa a abordar.
En el capítulo II tenemos el desarrollo del marco teórico. En este capítulo se abordan
los conceptos relacionados con la calidad, el servicio, calidad de servicio y
satisfacción del cliente aportando diferentes enfoques de los autores que gozan de
mayor reconocimiento en esta materia. Así también, se presentan las distintas
metodologías existentes para la medición de la calidad de servicio; entre ellas
tenemos Modelo de la Imagen (Grönroos, 1982), El Modelo de “Servucción” de
Eiglier y Langeard (1989), Modelos De Gestión De Calidad De Servicio Con
Implicaciones Estratégicas (Brogowicz et al. 1990), asi como también el modelo
SERVQUAL de Zeithaml, Parasuraman y Berry (1995) en el cual profundizaremos
por ser de interés principal en este estudio.
El capítulo III constituye el nexo entre el marco teórico y el ámbito empírico. Supone
la justificación de la metodología propuesta en el primer capítulo. Así, primero se
determina el alcance que tendrá el estudio. Luego se expondrán los primeros pasos
por considerar para aplicar este modelo: el diseño del cuestionario y definir la
muestra adecuada para alcanzar los objetivos de la investigación.
En el capítulo III se presentan los resultados obtenidos de la encuesta relizada a los
clientes de la empresa Distribuidora de Acumuladores y se procede a analizarlos.
Primero se hace un análisis de los ítems del cuestionario en los tres aspectos que
se busca conocer: expectativas, percepciones e importancia. Luego, estos
resultados se agrupan por dimensión para poder determinar en qué dimensión de
la calidad la empresa debe enfocarse de manera más general. Finalmente se realiza
un análisis de factores como complemento del modelo SERVQUAL, buscando
ampliar el análisis realizado. Se realiza un análisis de la correlación de los ítems del
cuestionario con la satisfacción global, para determinar si existe relación entre cada
una de las aseveraciones del cuestionario SERVQUAL con la calidad global.
Finalmente, en el Capítulo IV se presentan las propuestas de mejora que ayudaran
a mejorar la calidad de servicio que ofrece a los clientes.
1
CAPÍTULO 1 ANÁLISIS DEL CONTEXTO Y
PLANTEAMIENTO GENERAL
1.1 Reseña Histórica De La Calidad
Desde el inicio de la humanidad, la calidad nace intrínseca en la primera
manufactura del ser humano y en esta primera etapa la calidad se define como
“aptitud para el uso”, es decir, que el objeto sirva para lo que se había planeado en
un principio. Un buen ejemplo de lo anterior es que una lanza sirviera para matar a
un animal.
Conforme el tiempo pasó, se buscaba la calidad artesanal en donde además de
que los objetos manufacturados fueran aptos para el uso, debían de ser estéticos.
Esto implica que a los productos se le daban características que podían ser
valoradas por un cliente, por ejemplo la porcelana china. En esta etapa el propio
productor se hace cargo de revisar la calidad de sus productos.
La revolución industrial, iniciada en Inglaterra a mediados del siglo XVIII, provocó
el mayor cambio que ha conocido la producción de bienes. Con el uso de
máquinas y la producción en masa los errores se vuelven masivos también lo cual
tuvo un efecto negativo en la calidad. En esta etapa Taylor realiza su propuesta de
tener departamentos de inspección, lo que produce que en algunas empresas de
aquella época hubiera una proporción de empleados para inspeccionar muy
grande respecto a los empleados encargados del proceso de manufactura.
Walter Shewart revisa el modelo de Taylor y determina que en lugar de “filtrar
contaminantes” hay que eliminar la “fuente de contaminación”, con lo que realmente
quiere decir que hay que trabajar sobre el proceso y no sobre el producto. Su trabajo
se enfoca en encontrar las causas posibles de los errores en los procesos y
determina que el 85% de los problemas tienen que ver con el sistema completo y el
2
otro 15% esta inherente a la operación. De esto surge el concepto de causas
asignables y no asignables.
Asimismo, es el primero en aplicar la estadística a los procesos de producción, de
lo que obtiene el principio de variación. Dicho principio se fundamenta en el hecho
de que no existen dos cosas idénticas en la naturaleza y por lo tanto establece que
la variación es inevitable, sin embargo ésta se puede conocer, controlar y reducir.
Con la segunda guerra mundial, en el siglo XX, el ejército norteamericano es uno
de los primeros en aplicar a sus procesos de manufactura los conceptos que en ese
tiempo eran clasificados como novedosos y cautivadores: control de la calidad,
prevención de defectos, control estadístico de proceso, ingeniería de confiabilidad,
análisis de costo de la calidad, cero defectos, entre otros tantos. Todo lo anterior les
permitió producir grandes cantidades de artículos militares a bajo costo.
Después de la guerra, la calidad japonesa es la primera corriente que surge
provocando profundo impacto en la calidad. Durante este proceso Deming, quien
era discípulo de Shewart, implanta la filosofía de su maestro en Japón, logrando
que los productos japoneses se introduzcan a los mercados internacionales,
logrando la exportación masiva de bienes.
Entre las estrategias utilizadas por los japoneses para crear la revolución en la
calidad están:
1. Compromiso de la alta dirección para llevar a cabo los cambios necesarios.
2. Implementación de las técnicas en todos los niveles y funciones de la empresa
3. Mejora continua de la calidad
4. Introducción de los círculos de calidad.
Como respuesta a la creciente demanda de calidad por parte del público y a que la
mayoría de las empresas estaban involucrándose con estás técnicas, las empresas
norteamericanas optan por la creación de comités de alto nivel para establecer
3
políticas, objetivos y planes para actuar respecto a la seguridad de los productos.
Para poder garantizar la calidad a los clientes surgen asociaciones como ISO como
una manera de hacer que la calidad se tornara objetivamente verificable.
1.2 Estado Actual De La Calidad
En la actualidad “todas las tareas sociales importantes, trátense del desempeño
económico, o el cuidado de la salud, la educación o la protección del medio, la
búsqueda de nuevos conocimientos o la defensa; se confían hoy a organizaciones
dirigidas por su propia administración. El desempeño de la sociedad moderna o
incluso la supervivencia de cada individuo depende cada vez más del desempeño
de estas instituciones”. Este pensamiento de Bernard (1998) un reconocido
estudioso de la gerencia y las organizaciones, pone de manifiesto que las
instituciones han sido creadas por los hombres para que cumplan determinadas
funciones, las cuales constituyen su finalidad o razón de ser, y que esa no es otra
que satisfacer determinadas necesidades de la sociedad.
Para Joseph M. Juran (1997) "La palabra calidad tiene múltiples significados.
Dos de ellos son los más representativos.
1. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las
necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.
2. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias".
Imai (1998) señala que la calidad se refiere a no solo a la calidad de productos o de
servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan
con dichos productos o servicios. La calidad pasa por todas las fases de la actividad
de la empresa, es decir, en todos los procesos de desarrollo, diseño, producción,
venta y mantenimiento de los productos o servicios.
Por su parte Stoner (1996) aporta que la calidad; en el lugar de trabajo va más allá
de crear un producto de calidad superior a la medida y de buen precio, ahora se
refiere a lograr productos y servicios cada vez más competitivos, esto entraña hacer
4
las cosas bien desde la primera vez en lugar de cometer errores y después
corregirlos De acuerdo con Colunga D. Carlos (1995), la calidad se traduce como
los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas y buscar
la satisfacción de los clientes, como pueden ser: la reducción de costos, presencia
y permanencia en el mercado y la generación de empleos.
Reducción de costos: Automáticamente los costos se reducen ya que la
organización tendrá menos reprocesos, con esto, las piezas que se
desechaban, ahora serán utilizadas, las personas que se encargaban de
volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrán dedicarse a la producción y
el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrán utilizar para innovar
nuevos productos o mejorar sus sistemas de producción, también
ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la
elaboración del producto.
Disminución en los precios: Como consecuencia en la reducción de costos,
ocasionado por el menor uso de materiales, por la reducción en los
reprocesos, por el menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la
productividad aumenta considerablemente y el precio del producto o servicio
puede ser menor.
Presencia en el mercado: Con una calidad superior a la de la competencia,
con un precio competitivo, con productos innovadores y cada vez más
perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando una confiabilidad
hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo que redunda en una
presencia sobresaliente en el mercado.
Permanencia en el mercado: Como consecuencia de las ventajas antes
mencionadas, la empresa tiene alta probabilidad de permanecer en el
mercado con una fidelidad por parte de los consumidores.
5
Generación de empleos: Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con
presencia y permanencia en el mercado, se pueden proporcionar más
empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en la organización y cumple
íntegramente con uno de los objetivos de la empresa.
Partiendo de las diversas definiciones de calidad, se resume que de una u otra
forma el grado en que el diseño de un bien o servicio, expresado a través de un
conjunto de especificaciones, contiene los atributos que van a satisfacer las
necesidades de los clientes. Depende básicamente de la capacidad de la
organización para detectar apropiadamente los requerimientos de los clientes y de
los conocimientos tecnológicos necesarios para elaborar el diseño que los satisfaga.
Ahora bien, al hablar de calidad es importante resumir algunas filosofías existentes
de ella. Por tal razón se mencionaran los autores más conocidos sobre el tema.
1.3 Situación Mundial De La Calidad En El Servicio
Actualmente, la importancia de ofrecer bienes y servicios de calidad es cada vez
más esencial en el mercado. Los consumidores son más exigentes y tienen una
gran noción de lo que implica la calidad. Para cumplir con estas expectativas, se
han desarrollado numerosas técnicas y herramientas para medir y asegurar la
calidad de los productos ofrecidos por la industria. Sin embargo, en el caso de los
servicios, esto es aún más complejo, dada la naturaleza subjetiva que los
caracteriza.
La calidad en el servicio no es conformidad con las especificaciones sino más bien
conformidad con las especificaciones de los clientes. La calidad en el servicio
adquiere realidad en la percepción, considerando ésta como un deseo más que la
percepción, ya que esta última implicaría un pensamiento y análisis anterior. Lo que
los clientes desean del desempeño del servicio tiene cinco dimensiones globales
que son:
6
Tangibilidad, es la parte visible de la oferta del servicio. Influyen en las
percepciones sobre la calidad del servicio de dos maneras; primero ofrecen
pistas sobre la naturaleza y calidad del servicio, segundo afectan
directamente las percepciones sobre la calidad del servicio.
Confiabilidad, significa llevar a cabo la promesa de servicio de una manera
precisa y segura. Dicho de otra manera significa mantener su promesa de
servicio.
Tiempo de respuesta, es la prontitud para servir, es la voluntad para atender
a los clientes pronto y eficientemente. El tiempo de respuesta implica
demostrar al cliente que se aprecia su preferencia y se desea conservarla.
Seguridad (confianza), se refiere a la actitud y aptitud del personal que
combinadas inspiren confianza en los clientes. Cuando los clientes tratan con
proveedores de servicios que son agradables y que tienen conocimiento, se
les refuerza a seguir siendo clientes de esa organización. La seguridad viene
de colocar a la gente adecuada en el puesto adecuado.
Empatía, va más allá de la cortesía profesional. Es la dedicación al cliente, la
voluntad de entender las necesidades exactas del cliente y encontrar la manera
correcta de satisfacerlas.
7
1.4 Descripción De La Empresa
La Empresa de Distribución “Battery Center” es una empresa mexicana, que inicio
sus labores en ofrecer los servicios de venta y mantenimiento de los acumuladores
de automóviles y servicio pesado en la región de Ahome en el año del 2010.
Esta empresa se dedica a distribuir principalmente a los centros minoristas, así
como a algunos de los centros mayoristas sus distintos artículos como los son los
distintos tipos de acumuladores así como los diferentes tipos de productos
automotrices.
1.4.1 Productos Que Ofrece La Empresa
Batería Hi-Tec
Las características de la Batería HI-TEC la hacen idónea para todos aquellos
vehículos de lujo que requieren de un producto que vaya acorde a la complejidad
de sus componentes electrónicos.
Debido a sus bajos niveles de gasificación, los acumuladores de la marca HI-TEC
no necesitan ser rellenados con agua durante el período de vida de la batería*,
además, sus postes están recubiertos con un aditivo especial que reduce la
sulfatación*, eliminando así la necesidad de limpieza y logrando un contacto pleno
con las terminales del automóvil. * Bajo condiciones normales de uso.
8
Batería LTH
Así mismo, el excelente nivel de comercialización, servicio y posicionamiento de
LTH han contribuido a que esta marca se haya ubicado rápidamente en la de mayor
distribución, y registros de ventas en nuestro país, colocándola indiscutiblemente
como la marca de acumuladores líder en México.
Nuestros Acumuladores LTH son fabricados bajo los estándares de calidad de la
norma internacional ISO-9000, la cual le garantiza un excelente funcionamiento y
seguridad de que está adquiriendo un producto que, por su calidad, resulta
competitivo a nivel mundial.
LTH tiene la ventaja de ser un acumulador libre de mantenimiento*, por su aleación
Calcio-Calcio que ayuda a mantener bajos niveles de gasificación, por lo tanto no
necesita ser rellenado con líquido para batería; además de esto, sus postes están
recubiertos con un aditivo especial que reduce notablemente la sulfatación, evitando
así la limpieza de los mismos.
9
Baterías Optimas
ÓPTIMA es como ninguna otra batería en el mundo. El diseño único espiral cell
ofrece la tecnología más avanzada que proporciona una energía potente y limpia
que supera cualquier batería de plomo-ácido de hoy en día.
Con ÓPTIMA puedes contar con un mayor tiempo de vida de la batería bajo
aplicaciones de arranque y ciclado profundo.
La batería ÓPTIMA cuenta con la más alta tecnología en acumuladores de Plomo-
ácido.
Baterías para Motocicletas
LTH® Motobaterías cuentan con distintos productos de tecnología Dry Charged
para satisfacer distintas necesidades. Motobatería Convencional
Tipo ácido líquido.
Requiere activación de ácido y carga antes de usarse.
10
Filtros de Aceite, Aire y Gasolina
Filtro Para Aceite
Los Filtros para Aceite LTH son de tipo superficie. En estos el medio filtrante es
papel plisado o plegado, los contaminantes son atrapados en la superficie del papel.
El aceite del Cárter entra al filtro, fluye hacia la superficie del papel, pasa a través
de los poros dejando los contaminantes sólidos atrapados en su superficie. Los
poros microscópicos, le permiten retener contaminantes que no son percibidos a
simple vista, tan pequeños como un glóbulo blanco de sangre, de 25 micras
aproximadamente.
Filtro Para Aire
El motor de combustión interna requiere para su funcionamiento grandes cantidades
de aire. En promedio requiere de 10,000 litros de aire por cada litro de combustible
consumido. El aire necesario para la combustión debe estar limpio de
contaminantes o de lo contrario se producirán efectos indeseables en el motor, como
desgaste inmediato en la cámara de combustión y contaminar más rápidamente el
sistema de lubricación.
Filtro Para Gasolina
Los motores de combustión interna requieren para su funcionamiento una mezcla
de aire-combustible exacta y libre de contaminantes. Los carburadores, las bombas
de inyección electrónica y los inyectores de gasolina de la actualidad, están
fabricados con tolerancias mínimas por lo que la introducción de partículas
contaminantes en el sistema de carburación provocan un funcionamiento errático
del motor, además de tapar las espreas del carburador o los inyectores del sistema
de inyección y desgaste prematuro de las válvulas del motor.
11
1.4.2 Servicios Que Ofrece La Empresa
Instalación de Baterías Nuevas
Mantenimiento de Baterías
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Chequeo de funcionamiento del alternador
Cambio de Aceite
13
1.4.3 Organigrama De La Empresa
Fig. 1 .1 Organigrama de la Empresa de distribución “Battery Center”
Gerente General
Jefe de Credito y Cobranza
Vendedor
LocalVendedor Foraneo
Jefe de Garantias
Auxiliar de Piso
Jefe de Almacen
Contaduria
14
1.4.4 Misión
La misión que tenemos en El Centro de Servicio LTH S.A. de C.V. es satisfacer
las diversas necesidades de nuestros clientes y rebasar sus expectativas,
proporcionando productos de muy alta calidad respaldados por la empresa
Johnson Controls, que permitan dar una mejor seguridad y confianza a nuestros
clientes, todo esto desarrollado por un equipo humano capaz, comprometido
con la sociedad y con el medio ambiente, buscando así la confianza y preferencia
de nuestros clientes.
1.4.5 Visión
Ser percibidos por nuestros clientes como el mejor Centro de Servicio y Acopio
de baterías Usadas, capaz de proporcionar la solución real a sus necesidades y
rebasar sus expectativas. Ser para nuestro personal una empresa siempre
creciente, sólida, de trato justo, digno, de respeto y con oportunidades de
desarrollo. Ser una empresa estratégica con desarrollo y permanencia.
1.4.6 Valores
Los valores que distinguen y se promueven en todas las áreas de Battery Center
son:
- Responsabilidad
- Honestidad
- Respeto
- Confianza
15
1.5 Planteamiento Del Problema
En la actualidad todas las organizaciones se enfrentan a una serie de
acontecimientos y cambios constantes, con tendencia a formar modelos de
gestión tanto económicos, sociales, culturales, etc., y adaptarse a ellos para
sobrevivir. Por tales razones las organizaciones están obligadas a establecer
objetivos organizacionales, acordes a la filosofía de la calidad, cuya orientación
se basa en mantener a los clientes satisfechos, al proveerlos de productos de
calidad, agregándole valor con atención y servicio.
La calidad en el servicio es un elemento indispensable para la sobrevivencia y
consolidación de las empresas. En el caso particular de la empresa de
distribución de Acumuladores “Battery Center” en la que se realizara este
estudio, este factor es fundamental, ya que se trata de una organización joven
dedicada a la venta y distribución de acumuladores y demás producto automotriz;
así como el brindar el servicio de diagnóstico de los acumuladores.
La empresa tiene el deseo de posicionarse en el mercado y seguir
desarrollándose, por lo que se consideró que un aspecto fundamental para lograr
dicho posicionamiento es proyectar una imagen positiva en la clientela, a través
de un servicio de calidad. Para lograrlo es indispensable conocer la opinión de
los clientes sobre la calidad en los servicios que esta organización les está
proporcionando.
Ante esta situación, se propone el siguiente estudio el cual tiene como referido
la medición de la calidad en el servicio ofrecido por la empresa de distribución
de acumuladores de nivel automotriz, el cual se enfocara en la áreas en las
cuales se tenga un acercamiento directo con el cliente principal o final en alguno
casos, para así poder cumplir con las metas establecidas por la empresa, las
cuales están orientadas a la satisfacción del cliente y así mismo ser una empresa
competitiva en la región.
Para poder cumplir con las metas u objetivos planteados por la empresa para
16
lograr ser competitiva en la región, está debe de lograr reducir el número de
quejas que está recibe de parte de los clientes, las cuales se llevan a cabo hacia
las áreas con contacto principal con el cliente, y estas quejas se clasifican en
errores de facturación, los cual conlleva a un atraso en el proceso tanto
administrativo como el logístico, el pedidos mal cargados, retraso en la salida de
los pedidos en los cliente de servicio a domicilio, etc.
Pregunta de Investigación:
¿Cuáles son los factores principales que afectan notablemente la calidad
en el servicio ofrecidos a los clientes externos?
1.5.1 Objetivo General
Determinar los factores más relevantes que afectan de manera principal en la
calidad en el servicio ofrecido por la empresa de distribución de acumuladores
“Battery Center”.
1.5.2 Objetivos Específicos
Determinar los factores que afectan de manera relevante la calidad en el
servicio ofrecido por la empresa.
Elaborar un instrumento que mida los factores más relevantes de la
calidad en el servicio.
Evaluación de los factores determinados como relevantes en la calidad
en el servicio de la empresa.
Realizar una propuesta de mejora.
17
1.6 Justificación Del Proyecto
“Los clientes actualmente precisan un interés creciente por la prestación de un
servicio individualizado y sobre todo de calidad” (Alonso et al, 2006, p.277).
Considerando que las opiniones de los clientes es una información útil sobre el
nivel de calidad en la empresas, y debido al deseo de consolidar la empresa
dando un mayor nivel de calidad en el servicio, se hace necesario contar con
información sobre los clientes externos a fin de mantener sus fortalezas y mejorar
sus debilidades, lo que dará nuevas perspectivas, para cumplir con su misión y
su visión, partiendo de información real del servicio desde la perspectiva del
cliente y tomando las medidas necesarias para mejorar dicho servicio.
A solicitud de los directivos de la empresa, el estudio será enfocado
particularmente a la calidad en el servicio percibida por los clientes externos,
para tener información fidedigna sobre la evaluación del nivel de calidad que el
cliente visualiza desde su perspectiva particular. Lo que servirá como sustento
para proponer acciones de mejora, sentando las bases para la implantación de
un sistema de calidad en el servicio.
Esto debido a que la empresa ha tenido una notable disminución de sus clientes
en los últimos meses debido a la mala atención recibida por parte de los
empleados, así como también por los constantes errores que se comenten a la
hora de realizar la venta, ya sea en facturación o en la entrega del producto, por
lo que retrasa el ciclo del proceso y es ahí donde el cliente tiene que esperar a
que se corrija, teniendo así una pérdida de tiempo invaluable.
Es por ello que se propone este tipo de estudio para conocer las necesidades
principales que tiene el cliente a la hora de poder recibir un servicio de calidad y
así poder realizar unas posibles mejoras en las estrategias utilizadas en el
servicio al cliente; esto además que de si los directivos desean brindar un servicio
de calidad a los clientes que acuden a la empresa para la obtención de algunos
de nuestros servicios ofrecidos por ésta misma es de principal importancia
conocer que actividades o estrategias se han estado empleando por los
18
trabajadores al momento de estar atendiendo al cliente debe ser de forma
efectiva y adecuada, y así poder realizar un análisis de los factores que tienen
mayor impacto y que impiden que se obtenga la satisfacción total de los clientes.
1.7 Alcances Y Limitaciones
El estudio se llevara a cabo en las instalaciones de la empresa de distribución
de acumuladores “Battery Center” la cual cuanta con sucursales en la ciudad de
Guasave y Los Mochis. La investigación será tipo explicativo ya que se
analizaran los tipos de factores que afectan la calidad en el servicio impartido
dentro de la empresa.
Como Limitación se tendrá que la investigación se realizara solo en la sucursal
ubicada en la ciudad de los Mochis.
19
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
2.1 Concepto de Calidad
La Real Academia Española define calidad como la propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. Esta definición
establece dos elementos importantes en su estudio. Primero, la referencia a
características o propiedades y, segundo, su bondad para valorar “algo” a través
de ella.
Adicionalmente encontramos las siguientes definiciones:
Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en
características medibles; solo así un producto puede ser diseñado y
fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad
puede estar definida solamente en términos del agente (Deming, 1989).
La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos (Juran, 1990): 1) La calidad consiste en aquellas
características de producto que se basan en las necesidades del cliente y
que por eso brindan satisfacción del producto. 2) Calidad consiste en
libertad después de las deficiencias.
En el concepto puro de calidad se encuentran dos tendencias: la calidad objetiva
y la calidad subjetiva. La calidad objetiva se enfoca en la perspectiva del
productor y la calidad subjetiva en la del consumidor.
Las actividades relacionadas con la calidad eran inicialmente reactivas y
orientadas hacia la inspección y el control estadístico de calidad, enfoque que
posteriormente establecerá la calidad objetiva. Según Vázquez et al. (1996), la
calidad objetiva es una visión interna de la calidad, pues es vista desde un
enfoque de producción. El objetivo básico de la calidad objetiva es la eficiencia
y por ello se usa en actividades que permitan ser estandarizadas (control
estadístico de la calidad). De igual forma, Vázquez et al. hablan de calidad
subjetiva como una visión externa, en la medida en que dicha calidad se obtiene
a través de la determinación y el cumplimiento de las necesidades, deseos y
20
expectativas de los clientes, dado que las actividades del servicio están
altamente relacionadas con el contacto con los clientes.
En la literatura sobre la calidad del servicio, el concepto de calidad se refiere a
la calidad percibida, es decir “al juicio del consumidor sobre la excelencia y
superioridad de un producto” (Zeithaml, 1988). En términos de servicio
significaría “un juicio global, o actitud, relacionada con la superioridad del
servicio” (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988). En este sentido, la calidad
percibida es subjetiva, supone un nivel de abstracción más alto que cualquiera
de los atributos específicos del producto y tiene una característica
multidimensional.
Finalmente, la calidad percibida se valora (alta o baja) en el marco de una
comparación, respecto de la excelencia o superioridad relativas de los bienes y/o
servicios que el consumidor ve como sustitutos.
Estos son los argumentos de los principales exponentes del concepto de calidad
percibida del servicio, para señalar que en un contexto de mercado de servicios,
la calidad merece un tratamiento y una conceptualización distinta a la asignada
a la calidad de los bienes tangibles.
A diferencia de la calidad en los productos, que puede ser medida objetivamente
a través de indicadores tales como duración o número de defectos, la calidad en
los servicios es algo fugaz que puede ser difícil de medir (Parasuraman et al.,
1988). La propia intangibilidad de los servicios origina que éstos sean percibidos
en gran medida de una forma subjetiva (Grönroos, 1994).
Dada esta diferenciación, Lewis y Booms (1983) fueron quizá los primeros en
plantear el concepto de calidad del servicio como el ajuste del servicio entregado
a los consumidores con sus expectativas. Grönroos (1984) y Parasuraman et al.
(1985) toman este planteamiento basado en lo que se denomina el paradigma
de la desconfirmación. .
En su obra de 1998 Parasuraman et al. (1985) anotan el problema de la no
existencia de medidas objetivas, por lo cual la percepción es la medida que más
se ajusta al análisis. Las percepciones son las creencias que tienen los
consumidores sobre el servicio recibido.
21
Otro planteamiento en la misma dirección es que la calidad de servicio percibida
depende de la comparación del servicio esperado con el servicio percibido
(Grönroos, 1994). Según Rust y Oliver (1994), los juicios de satisfacción son el
resultado de la diferencia percibida por el consumidor entre sus expectativas y la
percepción del resultado.
El proceso de medición de la calidad del servicio implica que dadas sus
características se establezcan diferentes dimensiones de evaluación que
permitan un juicio global de ella. Estas dimensiones son elementos de
comparación que utilizan los sujetos para evaluar los distintos objetos (Bou,
1997).
El establecimiento de dimensiones o características diferenciadas ayuda a
esquematizar y dividir el contenido del concepto o constructo de estudio. Algunas
veces, dada la subjetividad inmersa en el concepto en estudio, estas
dimensiones no son tan fácilmente observables por los sujetos, sino que son
abstracciones realizadas a partir de atributos o características que éstos
perciben.
Con el fin de incorporar diferentes perspectivas, Garvin (1984) resalta ocho
dimensiones de la calidad como un marco de referencia para el análisis de la
planificación estratégica:
Desempeño
Características
Confiabilidad: Probabilidad de un mal funcionamiento
Apego: Habilidad de cumplir con las especificaciones
Durabilidad
Aspectos del servicio: Rapidez, cortesía, competencia y facilidad de
corregir problemas
Estética
Calidad percibida
22
Dentro de este contexto Drucker (1990, p. 41), sostiene que "el cliente evalúa el
desempeño de la organización de acuerdo con el nivel de satisfacción que
obtuvo al compararlo con sus expectativas. Para ello, utiliza cinco dimensiones:
1. Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio
para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. Dentro del concepto
fiabilidad se encuentra incluida la puntualidad y todos los elementos que
permitan al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su
empresa. Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer
momento.
2. Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas
en manos de una organización y confía que serán resueltos de la mejor manera
posible. El conocimiento que el personal proyecte, su actitud y su capacidad para
ganar confianza, serán elementos básicos en este punto de juicio realizado por
el cliente. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad,
confiabilidad y honestidad. Esto significa, que no sólo es importante el cuidado
de los intereses del cliente, sino que también la organización debe demostrar su
preocupación en este sentido, para dar al cliente una mayor satisfacción.
3. Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar
a los clientes y suministrar un servicio rápido; también es considerado parte de
este punto, el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como
también lo accesible que pueda ser la organización para el cliente, es decir, las
posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que se
pueda lograrlo.
4. Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes
cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente,
aunque la cortesía es parte importante de la empatía como también es parte de
la seguridad. Requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente,
conocimiento a fondo de sus características y necesidades personales de sus
requerimientos específicos. Cortesía implica comedimiento, urbanidad, respeto,
consideración con las propiedades y el tiempo del cliente, así como la creación
de una atmósfera de amistad en el contacto personal (incluyendo recepcionistas
y el personal que atiende el teléfono).
23
5. Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio se puede
afirmar que el servicio en sí es intangible. Es importante considerar algunos
aspectos que se derivan de este hecho:
Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario. Si no se utiliza la
capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde para
siempre. Es como el vendedor que dispone de tiempo y no ha vendido,
ese tiempo no lo recuperará jamás.
Interacción humana: Para suministrar servicios es necesario establecer
un contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el
cliente participa en la elaboración del servicio.
El carácter multidimensional de la calidad del servicio siempre ha tenido
aceptación tanto desde aproximaciones prácticas como teóricas. El punto de
divergencia es la identificación de los determinantes de dicha calidad del servicio.
Luego el punto de partida básico es que la calidad del servicio se produce en la
interacción entre un cliente y los elementos de la organización de un servicio
(Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985). Estos autores determinan tres
dimensiones de la calidad:
1. Calidad física: Incluye los aspectos físicos del servicio
2. Calidad corporativa: Lo que afecta la imagen de la empresa
3. Calidad interactiva: Interacción entre el personal y el cliente, y entre clientes
Eiglier y Langeard (1989) plantean desde el concepto de servucción tres
dimensiones percibidas y compradas por el cliente:
1. El output
2. Los elementos de la Servucción
3. El proceso en sí mismo
La calidad del servicio prestado como resultado final (output) se enfoca a la
prestación del servicio per se y depende de si el servicio ha cubierto o no las
necesidades y las expectativas del cliente.
24
La calidad de los elementos que intervienen en el proceso de fabricación del
servicio se refiere al soporte físico (actualidad, sofisticación, limpieza, etc.),
contacto personal (eficacia, cualificación, presentación, disponibilidad, etc.),
clientela (pertenencia al mismo segmento) y eficacia de su participación.
Finalmente, la calidad del proceso de prestación del servicio se dirige a la fluidez
y facilidad de las interacciones. Eficacia, secuencia y grado de adecuación a las
expectativas y necesidades del cliente en el proceso de interacción
Según los autores, las tres dimensiones se encuentran interrelacionadas y se
logra la calidad del servicio, sólo si se alcanza la calidad en las tres.
De otro lado, Grönroos describe la calidad del servicio como una variable de
percepción multidimensional formada a partir de dos componentes principales:
una dimensión técnica o de resultado y una dimensión funcional o relacionada
con el proceso. Para Grönroos (1984), los servicios son básicamente procesos
más o menos intangibles y experimentados de manera subjetiva, en los que las
actividades de producción y consumo se realizan de forma simultánea. Se
producen interacciones que incluyen una serie de “momentos de la verdad” entre
el cliente y el proveedor del servicio.
Por su naturaleza, no se puede evaluar la dimensión de calidad funcional de una
forma tan objetiva como la dimensión técnica. Grönroos (1984) relaciona estas
dos dimensiones de la calidad del servicio con la imagen corporativa, ya que
dicha imagen puede determinar aquello que se espera del servicio prestado por
una organización.
El establecimiento de las dimensiones y su evaluación genera lo que se
denomina escala de evaluación del constructo. Las dos escalas más
representativas son las basadas en los modelos nórdico y americano, planteados
por Grönroos (1984) y Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), respectivamente.
Berry (1994), expresa que:
La filosofía de calidad de servicio está fundamentada en un enfoque corporativo
en el cliente, cultura y sistema de direcciones. El enfoque presenta todo un
proceso que incluye desde la preparación y mejoramiento de la organización y
del proceso hasta las estrategias, para que además del servicio base, se presten
25
servicios post venta a través de una comprensión total de las necesidades y
expectativas del cliente.
Por lo tanto, calidad de servicio es la satisfacción del cliente, la cual se logra
cuando se sobrepasan sus expectativas, deseos y/o percepciones.
En este caso, un servicio de calidad no es ajustarse a las especificaciones, -
como a veces se le define- sino, más bien, ajustarse a las especificaciones del
cliente. Hay una gran diferencia entre la primera y la segunda perspectiva, las
organizaciones de servicio que se equivocan con los clientes,
independientemente de lo bien que lo realicen, no están dando un servicio de
calidad.
La calidad es un afán que ha preocupado siempre a la humanidad, el hombre en
su esencia siempre ha buscado mejorar su entorno. La calidad, perfección y la
mejora son ideales que han existido en todas las culturas a lo largo de la historia.
La filosofía de la calidad aplicada a los servicios se inició por el Dr. Deming
durante el procedimiento del censo de Estados Unidos de América, ahí nace la
nueva concepción de calidad de los servicios. Para comprender en qué consiste
la calidad de los servicios se hace necesario considerar tres factores básicos;
cliente, servicio y proceso.
Los clientes son todas las personas que se benefician de los procesos, servicios
y productos de la empresa. Al hacer esta distinción, la filosofía de la calidad en
el servicio confiere a todos los trabajadores de la institución una mayor
responsabilidad y compromiso para realizar a la perfección su labor y prestar un
servicio que satisfaga las necesidades de todos los clientes, pacientes y equipo
multidisciplinario.
No se puede ni se debe olvidar que independientemente del tipo de institución
de que se trate; el fin último para el que la organización ha sido creada es para
satisfacer al cliente. De hecho, quien paga el sueldo de los empleados de manera
indirecta es el cliente; por esta razón, el cliente es el activo más importante de
cualquier empresa, es la inversión más valiosa, puesto que la sobrevivencia de
ésta sólo se garantizará si hay clientes que paguen por los servicios que se
ofrecen. El servicio se entiende como un conjunto de actividades que satisfacen
las necesidades del cliente; aquellas actividades intangibles derivadas de las
26
actitudes y de la capacidad interpersonal del prestador del servicio que deben
satisfacer no solo las necesidades, sino también los deseos y expectativas, la
distinción que se hace entre una empresa de servicios y de productos es
cuestionable, ya que la única diferencia radica en la falta de un producto físico.
El proceso es un encadenamiento de actividades que tiene por objeto la
obtención de un resultado final definido, realizado por un conjunto organizado de
recursos (humanos, metodológicos, materiales y máquinas). Estos tres
elementos en su conjunto deben reunir características y atributos específicos y
tangibles. La calidad en el servicio es una cultura, una forma de ser, de vivir, de
actuar. La calidad existe cuando los miembros de la institución poseen,
comparten y ejercen una serie de valores cuyo fin último es la satisfacción de las
necesidades del cliente.
Lograr una cultura de calidad en el servicio requiere que en cada persona que
integra la organización, se dé un cambio y el desarrollo de una serie de valores
y actitudes. Una actitud lógica en relación con el enfoque orientado al
consumidor, es ponerse siempre en el lugar de los demás; esto implica escuchar
las opiniones del cliente, actuar en una forma que se resuelvan sus problemas y
se satisfagan sus expectativas. Puede ser que el temor a perder el estatus o la
necedad tengan algo que ver con la oferta de servicios deficientes, eligen el
camino de la orientación a satisfacer sus propias necesidades como trabajadores
y no el de la orientación hacia el usuario como el ser más importante en una
organización.
2.2 Enfoque En El Cliente
En japonés una misma palabra – okyakusama – significa a la vez “cliente” y
“honorable huésped”. Las organizaciones de clase mundial están obsesionadas
por cumplir y exceder las expectativas de los clientes. En una empresa
consciente de la calidad, la planeación tanto de los productos como del sistema
que fabrica o entrega dichos satisfactores se enfocan a llenar las necesidades y
las expectativas de los clientes. Para poder satisfacerlos, la organización
identifica necesidades, diseña los sistemas de producción y de servicio
necesarios para cumplir con esas necesidades, y mide los resultados como base
27
de mejora. La empresa también incorpora a los clientes en las actividades de
planeación estratégica de todos los gerentes.
2.2.1 Satisfacción al Cliente
Harrington (1997), señala que "el nivel de satisfacción del cliente es directamente
proporcional a la diferencia entre el desempeño percibido de una organización y
las expectativas del cliente".
Generalmente, la gestión de calidad enseña a conocer al cliente, las necesidades
y qué se debe hacer para mejorarlas, especificando la satisfacción y
conservación de los clientes activos, la atracción de clientes potenciales, el
diseño de estrategias que satisfagan necesidades cambiantes de los nuevos
clientes y la reducción de costos al responder quejas y procesar reclamos.
Sobre la base de estas consideraciones, cabe resaltar que los escenarios
planteados en las organizaciones de hoy, representan un mundo de retos,
exigencias y oportunidades cuyo impacto se traduce en la necesidad de
encontrar otros esquemas de pensamiento, adquirir diferentes habilidades y
asumir actitudes no tradicionales. "Nada es estable y todo es un cambio
permanente" (Austin, 1998).
Estas circunstancias hacen que la filosofía de apoyo a la planificación sea un
hecho, ya que a través de las herramientas que ésta brinda, se diseñan
estrategias que permiten articular la estructura o ambiente interno de la empresa
con la de su entorno competitivo, permitiendo que las organizaciones adopten
estructuras flexibles para enfrentar los cambios y sostener su ventaja
competitiva; esa característica que según Jarillo (1992) "es muy particular y la
aísla de la competencia directa dentro de su sector, para poder obtener
beneficios a largo plazo".
Bajo este contexto, las empresas orientadas al cliente desarrollan una
comprensión profunda de lo que pasa a su alrededor, tienen capacidad para
anticiparse a los cambios, detectando con antelación las necesidades del
28
mercado y la manera de satisfacerlas porque están conscientes del carácter
efímero de lo que intentan posicionar: El servicio al cliente.
Esta importante actividad es considerada como un bien intangible y perecedera,
lo que refuerza el interés de las empresas en mantener un cliente, ya que el
satisfacerlo conduce a la lealtad, lo que se traducirá en beneficios a largo plazo,
porque los clientes leales invierten más, remiten nuevos clientes a la empresa y
cuesta menos negociar con ellos.
Por consiguiente, una organización orientada al servicio se basa en la filosofía
de manejar bien los miles de "momentos de verdad", esos incidentes en que un
cliente se pone en contacto con la empresa formándose una impresión de la
calidad del servicio que presta. El hecho es que, un momento positivo de verdad,
puede eliminar cualquier impresión anterior que el cliente tenga de la empresa y
viceversa.
2.2.2 La Importancia de la Satisfacción al Cliente
Cualquier negocio tiene cuatro metas clave:
Satisfacer a sus clientes
Conseguir una mayor satisfacción del cliente que la de sus competidores
Conservar los clientes en el largo plazo
Ganar penetración en el mercado
Para alcanzar estas metas, un negocio debe entregar a sus clientes valor
siempre creciente. El valor es la calidad relacionada con el precio.
Una fuerte ventaja competitiva es impulsada por los deseos y necesidades de
los clientes; además por su satisfacción a través de productos superiores y de la
excelencia en el servicio. La conservación de los clientes es factor clave del éxito
competitivo y está íntimamente ligado con la calidad y la satisfacción del
consumidor.
29
Las necesidades y expectativas reales del cliente se conocen como calidad
esperada, que es lo que el cliente supone recibirá del producto. El productor
identifica estas necesidades y expectativas y las traduce en especificaciones
para productos y servicios.
La calidad real es el resultado del proceso de producción y lo que realmente se
entrega al cliente y puede diferir considerablemente de la calidad esperada. La
diferencia entre la calidad real y la calidad esperada es lo que se conoce como
calidad percibida. Cualquier diferencia entre la calidad real y la esperada puede
causar ya sea una satisfacción no esperada (cuando la calidad real es superior
a la esperada) o una falla de satisfacción (si la calidad real es inferior a la
esperada).
2.2.3 Métodos Para la Creación de Clientes Satisfechos
Las empresas de éxito en todas las ramas industriales recurren a diversas
prácticas orientadas al cliente, que conducen a redituabilidad y penetración en el
mercado. Estas prácticas genéricas se describen en la siguiente lista:
Comprenden tanto las necesidades y expectativas a corto y a largo plazo
de los clientes (la voz del cliente) y emplean procesos sistemáticos para
recolectar sus necesidades y administrar la información.
Comprenden las vinculaciones entre la voz del cliente y los procesos de
diseño, producción y entrega.
Se comprometen con los clientes de manera que promueve la confianza
y lealtad en sus productos y servicios.
Tienen procesos efectivos para administrar las relaciones con el cliente,
quienes pueden emplearla fácilmente para pedir ayuda, hacer
comentarios, quejarse y recibir soluciones rápidas a sus dudas.
Miden la satisfacción del cliente, comparan los resultados en relación con
la competencia y utilizan esta información para evaluar y mejorar los
procesos internos.
30
2.2.4 Medición de la Satisfacción del Cliente
La retroalimentación del cliente es vital para un negocio. A través de ella, una
empresa sabrá lo satisfechos que están sus clientes con sus productos y
servicio, y a veces también sobre productos y servicios de los competidores. La
medición de la satisfacción del cliente le permite a un negocio:
Descubrir lo que el cliente percibe sobre lo bien que el negocio está
desempeñándose en el cumplimiento de las necesidades del cliente.
Comparar el desempeño de la empresa con relación a la competencia.
Descubrir áreas de mejora, tanto en el diseño como en la entrega de
productos y servicios.
Controlar las tendencia para determinar si verdaderamente los cambios
resultan en mejoras
Un sistema efectivo de medición de la satisfacción del cliente da como resultado
información confiable sobre las calificaciones que hace el consumidor sobre
características específicas de productos y servicios, o sobre la relación entre
estas calificaciones y el comportamiento futuro probable del mercado del cliente.
Las medidas de la satisfacción del cliente pueden incluir los atributos del
producto, como la calidad, el desempeño, la capacidad de uso y su facilidad de
mantenimiento; los atributos de servicio como la actitud, el plazo de entrega, la
entrega a tiempo, el manejo por excepción, la responsabilidad y el apoyo técnico;
atributos de la imagen, como la confiabilidad y el precio; y medidas generales de
satisfacción.
2.2.5 Estándares de Servicio Enfocados al Cliente
Los estándares de servicio son niveles de desempeño o expectativas medibles
que definen la calidad del contacto con el cliente. Las expectativas y necesidades
de los clientes son la base de los estándares medibles de servicio. La clave para
la satisfacción de los clientes externos es satisfacer en primer término a los
clientes internos; muchos empleados de contacto al cliente necesitan del apoyo
de clientes internos, quienes también deben comprender el papel que
31
desempeñan en el cumplimiento de los estándares de servicio.
Cada vez que se generan productos o servicios defectuosos o clientes
insatisfechos, la gerencia debe buscar las causas fundamentales, emprender
acciones para corregir la situación y cambiar el procedimiento de trabajo para
eliminar el problema. En terminología Kaizen, los gerentes deben implementar el
ciclo estandarizar – hacer – verificar – actuar. Una vez los estándares actuales
se aplican y que los trabajadores hacen sus trabajos de acuerdo con dichos
estándares y sin anormalidades, el proceso está bajo control (Imai, 1998).
Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:
Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo
Ofrecen la mejor manera de preservar el Know-how y la experiencia
Suministran una manera de medir el desempeño
Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento
Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento
Suministran una base para entrenamiento
Crean una base para auditoria o diagnóstico
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la
variabilidad
2.2.6 Sistema de servicio, como actúan en la satisfacción del cliente.
Cuando se habla de Cliente, se trata de la persona que recibe los productos o
servicios resultantes de un proceso, en el intento de satisfacer sus necesidades
y de cuya aceptación depende la sobrevivencia de quien los provee. Sin
embargo, si se visualiza a los Clientes de una empresa en un concepto más
amplio e integral, se puede decir que están constituidos por todas las personas
cuyas decisiones determinan la posibilidad de que la organización prospere en
el tiempo.
32
Clasificación de algunos tipos de clientes. Al hablar del Cliente, se debe
necesariamente ampliar el tradicional concepto de Cliente, entendiendo como
aquel que compra algo al proveedor, e introducir a esta definición un concepto
importantísimo, que es la calidad de Cliente "interno" y "externo" que este pueda
revestir.
El concepto servicio surge especialmente cuando se acepta la filosofía de la
Empresa Orientada Hacia el Consumidor. Una vez que el punto unión de la
actividad empresarial se ha desplazado de la venta de bienes a la Satisfacción
de las necesidades de los Clientes, se comprende que el servicio a aquellos
llegue a prevalecer sobre la venta misma.
Puede agregarse que es una economía de mercado, la competencia no se
presenta entre lo que producen las empresas en sus fábricas, sino
principalmente en las distintas formas de servicio que agregan a lo que sale de
la fábrica y que el cliente estima y valora.
Cuando se toma conciencia de que no se vende un producto, sino los servicios
que este puede proporcionar, y de que no se vende un producto solamente, sino
un complejo servicio que responde a ciertas medidas a las necesidades del
Cliente, se deberá concluir que el servicio es objetivo general de la Empresa y,
en especial, una finalidad de la comercialización.
De aquí se deduce que para que la Empresa se dirija verdaderamente hacia el
mercado y el consumidor, debe asumir la función "Servicio", entendido en el
sentido global mencionado, como política global integral de la Empresa. Por lo
tanto, deberá tenderse a tener cada vez mayores servicios englobados en los
productos o en el simple acto de venta y menores servicios especializados
ofrecidos en forma separada. Además, deberá tenderse a aceptar el servicio
como "filosofía" empresarial para todos los sectores operativos: desde el
proyecto hasta la fabricación, desde la venta y distribución hasta la utilización o
consumo.
33
2.3 Escuela nórdica de calidad de servicio Tal como se ha señalado, algunos de los trabajos pioneros en cuanto al
desarrollo de modelos sobre calidad en los servicios se encuadran en la
denominada escuela nórdica. Así, Grönroos, uno de sus principales exponentes,
propone el denominado Modelo de la Imagen (Grönroos, 1982) para gestionar la
calidad de servicio percibida.
El modelo descansa sobre la base de que a la hora de hablar de calidad de
servicio resulta imprescindible prestar atención a las dos dimensiones que la
integran: la dimensión técnica o diseño del servicio -lo que implica valorar
correctamente qué esperan los clientes -, y la dimensión funcional o de
realización del mismo -es decir, cómo se ofrece el servicio -. Ambas dimensiones
influyen a su vez en la determinación de la imagen corporativa de la empresa, la
cual afecta a la calidad de servicio percibida por el cliente. A partir de estas
premisas Grönroos identifica en su modelo algunos de los factores que afectan
a la dimensión técnica -máquinas y tecnología informática, habilidades técnicas
de los empleados, soluciones técnicas y conocimiento- y la dimensión funcional
-accesibilidad, apariencia, actitudes, predisposición al servicio, comportamiento,
relaciones internas, contacto con el cliente- de la calidad.
Este modelo es revisado en un trabajo posterior (Grönroos y Gummesson, 1987),
en el que se combinan las dimensiones técnica y funcional de Grönroos con las
4Q -calidad de diseño, calidad de producción, calidad en la prestación y calidad
relacional- identificadas por Gummesson, y se establecen como condiciones
para alcanzar la calidad la especialización e integración.
Las aportaciones de Grönroos han sido objeto de renovado interés en la literatura
y así, Rust y Oliver (1994) elaboran un modelo de calidad de servicio con tres
dimensiones, incorporando a las dos anteriormente señaladas la relativa al
entorno del servicio, tal como han señalado diversos autores (Baker, 1986;
Bitner, 1990, 1992; Spangenberg, Crowley y Henderson, 1996). Aún más
recientemente, Brady y Cronin (2001) han adoptado este mismo enfoque al
considerar que la percepción global de la calidad de servicio está basada en la
34
evaluación por parte del cliente de tres dimensiones, integradas a su vez por una
serie de subdimensiones:
1. Interacción empleado/cliente (calidad funcional), configurada por la actitud, el
comportamiento y/o la experiencia del personal.
2. El entorno del servicio, condicionado por las condiciones ambientales, el
diseño y distribución física de las instalaciones y los factores sociales.
3. El resultado del servicio (calidad técnica), se configura mediante la agregación
del tiempo de espera, las evidencias tangibles del servicio y su evaluación global.
2.4 El Modelo de “Servucción” de Eiglier y Langeard
En 1989 apareció la teoría de la Servucción, como un intento de sistematizar la
"producción", el proceso de creación y fabricación del servicio. Según Eiglier y
Langeard (1989), sus iniciadores, la Servucción es la organización sistemática y
coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-
empresa necesaria para la realización de una prestación de servicio cuyas
características comerciales y niveles de calidad han sido determinados. Es de
destacar, que el término Servucción fue desarrollado por estos autores con la
intención de establecer un término equivalente a la producción de productos
tangibles pero aplicados a los servicios. Así, estos autores diseñan su sistema
con la finalidad de poseer un proceso planificado, controlado y cuantificado para
la prestación de servicios.
Los autores distinguen 4 elementos básicos en el sistema de Servucción: el
cliente, el soporte físico, el personal de contacto y el servicio.
El Cliente: se trata del consumidor del servicio, coproductor del mismo, resultado
de su comunicación e interacción con el prestador; es el elemento clave del
sistema ya que sin cliente no hay servicio.
El Soporte Físico: que es el soporte material necesario para la producción del
servicio, bien los instrumentos puestos a disposición del cliente o del personal
en contacto (objetos, muebles, máquinas expendedoras, etc.) y que facilitan la
realización del servicio, bien el entorno constituido por todo aquello que se
35
encuentra alrededor de los instrumentos (localización, decorado, señalización,
clima, etc.).
El Personal de Contacto: son las personas empleadas por la empresa y cuyo
trabajo requiere estar en contacto directo con el cliente. En ocasiones puede no
existir en algunas servucciones, que son realizadas únicamente por el cliente
mediante la utilización de elementos de autoservicio.
El Servicio, que es el resultado de la interacción de los tres elementos anteriores.
Esta resultante constituye el beneficio que debe satisfacer la necesidad del
cliente, con la mayor calidad posible. Es el “beneficio” que satisface la necesidad.
Al igual que en la fabricación de un producto, se trata de un sistema, por lo cual
se producen una serie de relaciones entre todos los elementos que producen
una serie de efectos indirectos sobre el servicio, con las consecuencias que esto
acarrea sobre la concepción y la puesta en funcionamiento del servicio y su
calidad.
La idea general mostrada en el cuadro siguiente (N° 04), los autores incorporan
dos elementos adicionales para aporta una visión más amplia, aplicable y
comprensible del sistema propuesto. Así, en el caso del soporte físico y el
personal en contacto es necesario tener en cuenta que sólo son la parte visible
de la empresa que presta el servicio y existe en la mayoría de casos una
organización interna que condiciona el propio sistema.
2.5 Escuela norteamericana de calidad de servicio En cuanto a la escuela norteamericana, dentro de la misma se incluyen los
trabajos pioneros de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988), quienes
definen la calidad de servicio como el juicio global del cliente acerca de la
excelencia o superioridad del servicio que surge de la comparación entre las
expectativas previas de los usuarios sobre el mismo y las percepciones acerca
del desempeño del servicio recibido. Esta conceptualización constituye el punto
de partida para la propuesta de su conocido modelo de calidad de servicio,
denominado Modelo de las Deficiencias, o de los Gaps, que trata de identificar
las causas de un servicio deficiente.
36
De acuerdo con el mismo, la diferencia entre expectativas y percepciones acerca
del servicio realmente recibido por parte de los clientes -denominada GAP 5-
puede tener su origen en otras cuatro deficiencias o gaps:
GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las
percepciones que la dirección de la empresa tiene sobre esas
expectativas.
GAP 2: Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre
las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad de
servicio.
GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad -diseño del
servicio- y el servicio realmente ofrecido -realización-
GAP 4: Discrepancia entre el servicio realmente ofrecido por la empresa
y lo que se comunica a los clientes acerca de él.
En un trabajo complementario a los mencionados (Zeithaml, Berry y
Parasuraman, 1988), estos autores amplían el modelo original, estableciendo un
conjunto de hipótesis en relación con las causas o factores que provocan cada
uno de los cuatro gaps anteriormente señalados y determinan su tamaño.
Así, los autores sostienen que la magnitud del gap 1 se relaciona positivamente
con el número de niveles directivos en la organización y negativamente con la
calidad de la comunicación ascendente y la orientación hacia la investigación de
mercados presente en la organización.
En cuanto al gap 2, que puede considerarse estrechamente relacionado con la
dimensión técnica de la calidad a la que aludía Grönroos, los autores apuntan a
que su magnitud se relaciona, en todos los casos negativamente, con el grado
de compromiso de la dirección con la calidad, la existencia de un proceso formal
de fijación de objetivos e indicadores de calidad, el grado de estandarización de
tareas y procedimientos en la organización y la opinión de los directivos acerca
de hasta qué punto es factible satisfacer las expectativas de los clientes.
37
El tercero de los gaps analiza los aspectos más relacionados con la dimensión
funcional de la calidad, en la terminología de la escuela nórdica, y se relaciona
en sentido negativo con la existencia y sentimiento de trabajo en equipo, la
adecuación del personal a los puestos de trabajo desempeñados, la adecuación
de la tecnología utilizada al trabajo realizado dentro de la empresa, el grado de
control percibido por los trabajadores y la existencia de sistemas de supervisión
y control adecuados.
Asimismo, se relaciona positivamente con la existencia de ambigüedad y
conflicto de roles dentro de la organización. Finalmente, el cuarto de los gaps del
modelo se ve afectado por la calidad de las relaciones horizontales dentro de la
empresa y la tendencia a prometer en exceso.
Este modelo ampliado fue posteriormente sometido a contrastación por los
autores (Parasuraman, Berry y Zeithaml, 1991) con resultados desiguales, por
cuanto no pudieron confirmarse estadísticamente algunas de las hipótesis
planteadas, como tampoco la existencia de una correlación estadísticamente
significativa de los gaps uno y dos con el gap cinco.
Sin embargó, y pese a esta contrastación parcial, el planteamiento del modelo
centrado en la existencia de gaps o discrepancias entre calidad esperada y
percibida ha permitido abrir diversas líneas de avance en la investigación de la
calidad en los servicios:
1. Existe un primer conjunto de trabajos (Lewis, 1987; Brown y Swartz, 1989;
Fick y Ritchie, 1991) que han tratado de explorar las posibilidades
ofrecidas por la escala SERVQUAL como instrumento de medida de la
calidad de servicio, identificando nuevos gaps no incluidos en el modelo
original a partir de la comparación de las expectativas y percepciones de
los clientes y la empresa acerca del servicio.
2. En una segunda línea se encuadrarían otros trabajos que, siguiendo las
recomendaciones efectuadas por Parasuraman, Berry y Zeithaml en su
artículo de 1991, han tratado de analizar y/o contrastar una parte del
38
modelo en lugar de su totalidad. Así, Chenet, Tynan y Money (1999)
redefinen el gap 3, o gap de prestación del servicio, al considerar que se
encuentra inversamente relacionado con el grado de compromiso,
confianza y cooperación existentes dentro de la organización, aspectos
que a su vez se ven afectados por un conjunto de factores que agrupan
en tres categorías: personales -entre los que incluyen el ajuste ente el
empleado y su puesto de trabajo, el control percibido y los valores
compartidos- organizacionales -los sistemas de supervisión y control y el
ajuste de la tecnología utilizada al puesto de trabajo- e interpersonales -el
conflicto y la ambigüedad de roles-. Frost y Kumar (2000), por su parte,
desarrollan un “Modelo de Calidad de Servicio Interna” en el que analizan
los gaps 1, 3 y 5 del modelo original desde la óptica de los clientes y
proveedores internos de servicios en una compañía aérea.
Trabajos posteriores a los de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1991); centraron
la investigación de la calidad de servicio especialmente sobre la actitud del
consumidor ante el servicio prestado. Una actitud que se genera a partir de la
percepción del consumidor respecto de la prestación del servicio. Este hecho va
a permitir estudiar la calidad de servicio desde un enfoque eminentemente
psicológico. De esta manera se agrupan las aportaciones hechas a la calidad de
servicio es a partir de la técnica de medida aportada (escuela moderna).
Dentro de esta categorización se encuentran los fundamentados en el estudio
del incidente crítico (Critical Incident Factor) y los basados en la medida de los
atributos de calidad de servicio. La técnica del incidente crítico utiliza
experiencias explicadas por los clientes sobre situaciones del servicio. La
medida de los atributos de calidad de servicio tienen como principal objetivo la
medición de la calidad de servicio y los elementos que la afectan, están
principalmente guiados por el modelo SERVQUAL.
Los aportes de Brady y Cronin (2001) plantearon el Modelo Jerárquico
Multidimensional, que parte de los planteamientos de Grönroos (1985),
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) y Rust y Oliver (1994), intentando
establecer factores que hacen de la percepción de la calidad del servicio una
39
variable latente. Se encuentran también algunas caracterizaciones de
dimensiones, como las de Lehtinen y Lehtinen (1991) y Garvin (1987).
Brady y Cronin (2001) sostienen que su propuesta de medición es la mejor forma
de explicar la complejidad de las percepciones humanas teniendo en cuenta la
conceptualización de calidad de servicio vigente en la literatura actual.
La calidad percibida es, de esta forma, una variable multidimensional, esto es,
se manifiesta a través de una serie de constructos con un alto grado de
correlación. Estos factores no son universales, tal y como algunos autores han
sostenido (ej. Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988) sino que son específicos del
tipo de servicio evaluado (ej. Carman, 1990; Buttle, 1996).
Para generar esos factores de calidad, se debe partir de estudios cualitativos en
el caso de que no existan referencias en la literatura sobre ese sector específico
y cultura concreta. De hecho, esa es la vía utilizada por diversos autores para
generar mediciones en su contexto de estudio.
De este modo, si se quieren obtener evaluaciones detalladas sobre diferentes
atributos o factores de la calidad, se pueden construir modelos jerárquicos
multidimensionales que proporcionen una visión estructural y multinivel de la
calidad percibida. Estos modelos cuentan con un gran número de ítems, ya que
los factores de calidad son variables latentes que se manifiestan a través de
indicadores observables.
Existen otros autores que han profundizado en los diferentes atributos que
configuran la calidad de servicio y, a partir de un paralelismo con la teoría dual
de Herzberg, defienden que existen atributos que provocan satisfacción,
atributos que provocan insatisfacción, atributos que provocan ambos o atributos
que no provocan ni satisfacción ni insatisfacción.
Una vez analizadas las aportaciones más relevantes identificadas en la literatura
en torno a las escuelas nórdica y norteamericana de gestión de la calidad de
servicio, pasamos a revisar los modelos que incorporan explícitamente una
40
orientación estratégica en su formulación, al tratar de profundizar en los factores
internos y externos que inciden sobre la calidad de servicio ofrecida por la
empresa.
2.6 Modelos De Gestión De Calidad De Servicio Con Implicaciones
Estratégicas
El modelo de Brogowicz, Delene y Li Brogowicz et al. (1990) en su trabajo
proponen un modelo de calidad de servicio en el que se hace especial hincapié
en los aspectos de gestión, a la par que se sintetizan las aportaciones de las
escuelas nórdica y norteamericana. Dicho modelo descansa sobre la idea de que
los directivos deben prestar especial atención a la planificación, implementación
y control tanto de la dimensión técnica como de la dimensión funcional de la
calidad como vía para prevenir o, al menos, minimizar el gap en la calidad de
servicio que surge como diferencia entre la calidad esperada y la realmente
recibida u ofrecida -es decir, el gap 5 del modelo de Parasuraman, Zeithaml y
Berry-.
Analizando en mayor detalle el modelo, su núcleo central lo constituye
precisamente el gap global de calidad de servicio que se determina a partir de
las expectativas y percepciones de calidad de servicio de cada cliente real o
potencial, siendo cada una de estas dos variables resultado de diferentes
factores. En el caso de las expectativas, su proceso de formación se ve afectado
por tres elementos básicos: a) las “influencias externas”, concepto que engloba
aspectos como la cultura, comunicaciones boca-oreja, competencia,
necesidades personales y experiencias pasadas de los clientes, b) las
“actividades tradicionales de marketing” que lleva a cabo la empresa,
fundamentalmente, su plan de marketing-mix, y c) la “imagen corporativa” de la
empresa, que se configura a partir de las interacciones de los dos anteriores.
En cuanto se refiere a las percepciones, los autores del modelo -siguiendo en
este punto a Grönroos (1988)- defienden que son el resultado no sólo de la oferta
global de servicio que hace la empresa, sino también de las expectativas previas
del cliente y de los tres elementos anteriormente mencionados -influencias
41
externas, actividades de marketing e imagen corporativa-. Por lo tanto, la tarea
de la dirección de la empresa se centra en determinar la misión y objetivos de la
empresa para, a continuación, planificar, implementar y controlar las estrategias
que permitan minimizar o eliminar el gap de calidad de servicio. Para llevar a
cabo esta tarea precisan de información sobre todos los aspectos previamente
señalados, información que constituirá el punto de partida para diseñar la oferta
global de servicio de la empresa.
Llegados a este punto, Brogowicz et al. integran en su modelo las dos
dimensiones de calidad de servicio propuestas por la escuela nórdica, al
entender que para intentar satisfacer las expectativas de los clientes los
directivos han de planificar y controlar tanto la dimensión técnica del servicio -
que se traduce en especificaciones de rendimiento del sistema y en la que se
incluyen tanto los conocimientos y habilidades de los recursos humanos como
las máquinas, materiales, instalaciones y tecnología que son necesarios para
realizar el servicio- como la dimensión funcional del servicio -que traducen en
especificaciones de rendimiento de las operaciones y en la que se tienen en
cuenta respecto a los recursos humanos la disposición hacia el servicio, la
disponibilidad del personal o la calidad de las relaciones internas, y respecto a
los recursos físicos su apariencia y accesibilidad-. Por otra parte, ambos tipos de
especificaciones exigen tener en cuenta los recursos, humanos y físicos,
disponibles.
A partir de todas estas premisas, la dirección determina tanto la oferta técnica
como la oferta funcional de servicio. Conjuntamente consideradas, éstas
constituyen la oferta global de servicio que hace la empresa con el objetivo de
minimizar el gap de servicio global, entendido como resultado de la existencia de
dos gaps que influyen sobre el mismo: el gap de calidad técnica de servicio y el
gap de calidad funcional.
42
2.7 Modelo de Service Profit Chain
El concepto Service Profit Chain fue desarrollado, a partir del análisis y estudio
de organizaciones prestadoras de servicios que alcanzaron el éxito, en el marco
de las actividades del centro de estudios denominado The Service Management
Interes Group de la Escuela de Negocios de Harvard.
La teoría SPC propone un modelo alternativo de gestión que busca constituirse
en una ayuda que permita a los administradores enfocar sus decisiones de
inversión hacia actividades de servicio, que procure elevar los niveles de
satisfacción en clientes y trabajadores, comprometer su fidelidad y lealtad hacia
el servicio y la empresa, con la finalidad de lograr el máximo impacto sobre la
competencia, ampliando la brecha entre quienes son líderes en el servicio y los
competidores que simplemente se pueden calificar como buenos, para obtener
mayores beneficios económicos para los inversionistas.
El SPC es una estructura conceptual que establece relaciones entre la fidelidad
del cliente, la satisfacción del empleado, su lealtad y productividad, y la
rentabilidad del negocio, haciendo interactuar las variables que afectan los ejes
fundamentales de la cadena de valor: trabajadores, funcionamiento interno de la
empresa y clientes.
2.8 La mejora continua en la calidad en el servicio
Mejora significa la creación organizada de un cambio ventajoso; el logro de unos
niveles sin precedente del comportamiento (Juran, 1990).
Al aplicar la mejora continua en la calidad en el servicio en la organización, este
se debe de ajustar a las características de la organización en la que será
utilizado, y debe permitir flexibilidad, al enfocarse al mejoramiento desde la alta
administración y de aquí derivarlo hacia los otros niveles.
Deming fue uno de los primeros teóricos en introducir el concepto de calidad en
el servicio, este autor dice que las empresas de servicio se caracterizan por que
43
efectúan transacciones directas con el cliente final, un volumen elevado de
trámites y papeleo, una gran cantidad de procesos y transacciones con
pequeñas cantidades de dinero, lo que genera múltiples posibilidades de
cometer errores.
Deming que entre sus 14 puntos de mejoramiento gerencial, plantea aspectos
relacionados con la misión de la empresa, considerando el presente y el futuro,
una nueva filosofía, que implica cambio y entrenamiento a todo el personal,
buscar mejoramiento del proceso no solo de la producción, la importancia del
liderazgo que se requiere para llevar a la gente hacia el cambio y el compromiso
de los dirigentes, desterrar el temor, para aceptar y participar en el cambio sin
que este quede en pretensiones o deseos, el establecimiento de metas y
métodos y por ultimo tomar medidas para lograr la transformación.
Otro de las herramientas vitales para la mejora continua en la calidad en el
servicio es el “ciclo de Deming” Este muestra las siguientes etapas para lograr la
mejora continua que implica un mejoramiento de todas las actividades y
procesos y por consiguiente de las personas que lo ejecutan.
El ciclo de Deming debe, entenderse como un proceso a través del cual se
establecen constantemente nuevos estándares de calidad con el propósito de
que vuelvan a ser revisados y reemplazados por unos mejores. Ahora bien, este
mejoramiento continuo de cada etapa del proceso solo es posible si quienes
intervienen en él llevan a cabo en su propia actividad laboral el ciclo de calidad.
El mejoramiento continuo es, al final, resultado de esta aplicación del ciclo de
calidad por cada trabajador en su propia actividad laboral.
Una empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar
sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los
aspectos fundamentales de cómo funciona el mundo, sus creencias y sus
prácticas empresariales.
Para desarrollar una cultura de mejora continua en una empresa de calidad en
el servicio es necesario considerar algunos aspectos adicionales a los 14 puntos.
44
Para medir y cuantificar la calidad en el servicio posventa, Deming propone
parámetros como: exactitud, rapidez, confianza en el tiempo de entrega, cuidado
durante el manejo y la transportación del producto. Deming propone aplicar los
14 puntos adoptados al servicio, considerando los siguientes aspectos (Münch,
2001):
1. Establecer constancia en el propósito de servicio. Consiste en determinar
que es el servicio al cliente, especificar estándares de servicio definir a los
clientes y establecer constancia en el propósito de innovar constantemente y
proporcionar un buen servicio.
2. Adoptar una nueva filosofía de servicio que implique no cometer más
errores. No aceptar a personas que desconocen en que consiste su trabajo y
adoptar métodos modernos para la capacitación constante.
3. Exigir la evidencia estadística de la calidad de los materiales. La acción
correctiva en todas las actividades que se realicen, y buscar constantemente la
evidencia de los errores y los costos que están originando.
4. Contratar proveedores. Que puedan proporcionar evidencia estadística de
su calidad.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.
6. Reestructurar la capacitación. Desarrollar métodos de educación en calidad
en el servicio y control estadístico que proporcionen definiciones operativas
acerca de la calidad en el servicio.
7. Mejorar la supervisión. Que el supervisor dedique más tiempo a las personas
para que mejoren continuamente su trabajo.
8. Eliminar el miedo. El personal debe sentir seguridad para hacer sugerencias,
saber cuál es el objetivo de su trabajo y proporcionar un buen servicio.
9. Mostrar los logros. Que ha obtenido la empresa en cuanto a mejoramiento
de la calidad en el servicio.
10. Derribar las barreras. Entre los departamentos mediante una mejor
comunicación.
11. Recordar que los estándares deben producir calidad y no cantidad.
12. Instituir el programa de capacitación continua.
13. Fomentar la seguridad y el sentimiento de orgullo para un trabajo bien
hecho. Esto se logra concientizando a todos los empleados en el sentido de que
45
la adquisición de nuevas habilidades, la capacitación y la participación en el
proceso de mejora continua en todas las áreas de la organización serán un
medio para facilitar su permanencia en el trabajo.
14. Crear una estructura ante la alta dirección. Que trabaje todos los días en
los 13 puntos anteriores, esta estructura deberá involucrar a todos los empleados
de la organización.
La mayoría de las empresas dedicadas a ofrecer servicio, deberían tener como
prioridad enseñar a sus empleados la habilidad de complacer al cliente, y esto
es un aspecto que descuidan con frecuencia. Por lo general, el personal que
atiende al público es el menos capacitado. La reacción de un cliente a lo que se
llama un buen servicio y un mal servicio es inmediata; un cliente descontento
puede influir sobre muchas personas, al igual que un cliente satisfecho. Es
importante que el personal de servicio, es decir aquel que tiene contacto con el
cliente final, se encuentre adecuadamente capacitado. El cliente califica a este
tipo de personas por su trato, por su presencia y por su forma de dirigirse; al
evaluarlo no califica a las personas sino a la organización y, consecuentemente,
a la imagen del producto o servicio.
El mejoramiento de la administración, métodos y la innovación a nivel mundial
hará que las compañías que prosperen en el futuro sean aquellas que sirvan
mejor a sus usuarios. “el cliente decidirá cuales firmas que sobrevivirán y todo
nos dice que esas corporaciones serán aquellas que creen una cultura en la cual
cada empleado este enfocado a servir mejor a los usuarios” (Müller, 2003).
Así también para Müller de la Lama E., “la mejora continua requiere de los tres
niveles de progreso”
46
Figura 2.5
Fuente: Müller de la Lama., Cultura de calidad de servicio, México, Trillas,2003,
Nivel 1.- Dedicación. La administración (en particular en los niveles ejecutivos)
se entusiasma con la posibilidad de establecer un proceso por medio del cual
mejorara la calidad y la eficiencia. En el centro de esta exaltación se encuentra
la creencia de que los costos declinaran, aumentara la satisfacción de los
clientes y la organización será un mejor lugar para trabajar.
El despliegue de políticas, término que se emplea para describir la selección de
aspectos y objetivos en los cuales concentrar el esfuerzo de mejora, va desde
arriba hacia abajo. Se fomenta la solución de problemas en equipo, por lo general
siguiendo algún procedimiento de pasos bajo la dirección de un instructor
capacitado.
Se establecen sistemas de comunicación para dar publicidad a las historias del
proceso y de éxito. Se graba al director general y a algunos ejecutivos de alto
rango, elogiando la importancia y la virtud del proceso de mejora. Por lo general
se deja a los gerentes intermedios con la tarea de asegurar la implantación, y los
supervisores de lineal tienen el grueso de la responsabilidad de motivar las
acciones que se requieren.
47
Nivel 2.- Sostenimiento.- las organizaciones que fracasan en el nivel 1
encuentran que deben repetir el proceso si han de tener éxito; las que pasan al
nivel 2, lo hacen debido a que reconocen las muchas barreras contra el
sostenimiento del proceso.
Estas organizaciones sostienen la orientación hacia la mejora continua, pero
trabajan más duro al encontrar los aspectos y oportunidades que tienen
significado para toda la organización.
La administración continúa seleccionando las iniciativas de mejora, pero debido
a la creencia en la capacidad de los trabajadores para contribuir, la formación de
los equipos de acción se convirtió en procedimiento normal. Cuando se identifica
un aspecto, se forman con rapidez tales equipos para buscar la solución. El
personal eventual y asalariado conduce la capacitación en la formación de los
equipos y la forma en que deberían funcionar para resolver los problemas y el
personal está listo y ansioso de compartir ideas. Los equipos son ínter funcional
y tienen representación tanto de los empleados como de la dirección.
Las debilidades de los sistemas y procedimientos incluyendo la forma de manejar
las recompensas, promociones, información y crítica, se identifican y comienzan
los esfuerzos de mejora.
La capacitación se torna un factor importante en el nivel 2; los empleados
comienzan a identificar sus propias áreas de necesidad, más que esperar que lo
haga la dirección Las comunicaciones son mucho más abiertas y las áreas que
por tradición permanecían cerradas quedan expuestas a una fuerza de trabajo
más interesada y contributiva.
Nivel 3.- Continuidad.- El proceso de mejora se institucionaliza, el despliegue
de políticas se desplaza en ambas direcciones, y la función de la dirección
supone más consejo y asesoría de lo que antes hubo.
La necesidad de capacitación se deja de cuestionar y se resarce a base de
recompensa, simplemente se hace en todas las áreas.
48
La generación de ideas asciende a alturas sin precedentes, estas ideas reflejan
la dedicación original hacia la calidad y la satisfacción de los clientes y se
convierte con rapidez en equipos de acción.
Los trabajadores recopilan y analizan los datos e información necesarios para
mejorar la organización, quienes después recomiendan cambios sensibles.
Se reconoce y recompensa a aquellos dentro de la organización: personas,
equipos, departamentos y plantas, quienes contribuyen al éxito.
2.9 Modelos De Calidad En El Servicio
2.9.1 Modelo de Zeithaml, Parasuraman y Berry – SERVQUAL
Este modelo surge como resultado de un estudio realizado por Zeithaml,
Parasuraman y Berry, en relación a la calidad del servicio a finales de la década
de los 80’s. En dicho estudio los autores descubren que los principios de control
de calidad que son muy exitosos para el área de manufactura, no son los
adecuados para evaluar la calidad en los servicios.
Los datos que llevaron a la creación de este modelo, fueron recabados mediante
12 entrevistas a grupos de enfoque, tres de cada uno de los siguientes sectores
de servicio dentro de EU: bancario, tarjetas de crédito, seguridad y reparación
de productos y mantenimiento. Estos grupos de enfoque fueron escogidos de
forma que se tuviera diversidad geográfica, es decir, se seleccionaron de
diferentes regiones del país. Así mismo, seis de los doce grupos estuvieron
formados solo por mujeres y el resto formado por sólo hombres. Respecto a la
edad también estuvieron seleccionados de forma que se abarcara un rango de
edad adecuado para recabar los diferentes puntos de vista.
De dichas entrevistas se obtuvo información diversa, entre lo que destaca que la
percepción de la calidad en un servicio está relacionada con el cumplimiento de
las expectativas y que hay factores que afectan a las expectativas con la
comunicación boca a boca, entre otros.
49
Esta información fue utilizada para tratar de encontrar las causas potenciales de
deficiencias en la calidad de los servicios y puede ser representada como sigue:
Figura 3. Modelo de Calidad en el Servicio SERVQUAL
En este contexto los autores definen la calidad en el servicio como “la amplitud
de la discrepancia o diferencia que existe entre las expectativas o deseos de los
clientes y sus percepciones” y definen a los factores que influyen en las
expectativas como:
50
Lo que los usuarios escuchan de los otros usuarios (comunicación boca
a oído o boca a boca); por ejemplo, de recomendaciones de vecinos o
amigos.
Las necesidades personales de los clientes que, hasta cierto punto,
pueden condicionar sus expectativas. Por ejemplo, en los límites de
crédito, algunos deseaban que les ampliaran el monto, otros querían que
se los restringieran.
La extensión de las experiencias que se han tenido con el uso de un
servicio puede influir en el nivel de las expectativas del cliente. Por
ejemplo, en el caso de corredores de bolsa importan más sus
conocimientos técnicos y efectividad que su apariencia personal.
La comunicación externa de los proveedores del servicio juega un papel
clave en la conformación de las expectativas del cliente. Por ejemplo,
anuncios de cajeros amistosos y amables, la aceptación de la tarjeta en
todo el mundo.
Así mismo, se plantea la necesidad de evaluar la calidad del servicio mediante
una etapa cualitativa y una etapa cuantitativa. En la primera, se identifican los
factores que influencian las expectativas de los clientes. En la segunda, se tiene
el SERVQUAL que es un instrumento para medir de forma cuantitativa las
expectativas y percepciones del cliente.
El SERVQUAL consta de dos secciones: la primera sección hace referencia a
las expectativas y contiene 22 enunciados para determinar las expectativas de
los clientes de forma general referentes al servicio; la segunda, contiene 22
enunciados para medir las percepciones del cliente respecto al servicio de una
compañía específicamente.
Todo el análisis estadístico que fue necesario para desarrollar el SERVQUAL
reveló que hay una correlación considerable entre los elementos de las diez
dimensiones del modelo mencionadas previamente, de manera tal que el
SERVQUAL sólo cuenta con cinco dimensiones: elementos tangibles, fiabilidad,
capacidad de respuesta, seguridad y empatía.
51
En la siguiente tabla se pueden observar las correlaciones mencionadas y las
cinco dimensiones resultantes:
Tabla 3. Correlaciones Entre las Dimensiones de la Calidad en el Servicio
Por otra parte, retomando el modelo, se puede observar en la representación
gráfica, que se identificaron 5 discrepancias o brechas en la calidad del servicio.
Estas son las que generan, en su mayoría, las deficiencias en la calidad de los
servicios percibida por el cliente y por lo tanto es recomendable identificarlas
claramente y tomar las medidas adecuadas para mejorar la calidad de los
servicios.
De forma que se pueda facilitar el análisis de las brechas, se denota a la brecha
5 como la falta de calidad en el servicio percibida por el cliente; y las brechas 1
a 4 se describen con las faltas de calidad dentro de la empresa del proveedor de
servicios. Se considera que la brecha 5 representa la diferencia entre lo esperado
y lo recibido en el servicio desde el punto de vista del cliente. A continuación se
describen con mayor detalle las brechas 1 a 4 que contribuyen a la formación de
la brecha 5.
52
Discrepancia 1. Servicio Esperado - Percepción de los directivos sobre las
expectativas de los clientes. En el análisis llevado a cabo se encontró que hay
una diferencia entre lo que los clientes esperan del servicio y entre lo que los
ejecutivos de la empresa entienden de esas expectativas. Cuando los directivos
no entienden correctamente qué es lo que el cliente espera del servicio ofrecido,
pueden desencadenar una serie de malas decisiones que pueden llevar a que
los recursos no sean utilizados de manera óptima y además que el cliente
perciba una falta de calidad.
Discrepancia 2. Percepción de los directivos sobre las expectativas de los
clientes – Especificación de calidad del servicio. Aunque es muy importante
que los directivos entiendan las expectativas de los clientes, también es
indispensable que las especificaciones del servicio dentro de la empresa reflejen
este entendimiento, y así lograr que todo el personal esté involucrado en el
entendimiento de las necesidades del cliente.
Discrepancia 3. Especificación de calidad del servicio - Prestación del
servicio. Incluso cuando las especificaciones para la prestación del servicio
existen y son comunicadas al personal, estos últimos pueden no cumplir con lo
establecido. Por lo que se puede decir que, aunque los lineamientos para brindar
un buen servicio estén correctamente establecidos, esto no es garantía de que
el servicio será llevado a cabo de manera óptima. Para lograr una mayor
eficiencia las especificaciones del servicio no solo deberán de reflejar las
expectativas de los clientes, sino que deberán de estar respaldadas por los
recursos adecuados (personal, tecnología, etc.).
Discrepancia 4. Prestación del servicio - Comunicación externa a clientes.
La comunicación a los clientes también juega un papel muy importante; las
promesas hechas por una empresa que brinda servicios mediante publicidad,
vendedores y cualquier otro tipo de comunicación, eleva las expectativas del
cliente y finalmente contra ellas se comparará el servicio recibido. Esta brecha
se puede definir también como el servicio real en comparación con el servicio
prometido.
Tomando en consideración lo anterior, es importante mencionar que la manera
53
de terminar con la discrepancia 5, que representa la falta de calidad en el
servicio, es eliminando las discrepancias 1 a 4. Mientras esto no suceda el cliente
percibirá una deficiencia en la calidad del servicio, aseguran los autores de este
modelo.
Este modelo conceptual sirve como un marco de referencia conciso para
entender, medir y mejorar la calidad en el servicio, mediante el entendimiento de
las discrepancias que pueden llevar a no cubrir las expectativas del cliente.
2.9.2 Modelo de Cronin & Taylor
Cronin & Taylor (1992), a través de un estudio realizado a ocho empresas de
servicios, proponen un nuevo modelo denominado SERVPERF, el cual se basa
en el desempeños que examina las relaciones entre calidad del servicio,
satisfacción del consumidor e intenciones de compra. Este modelo evalúa
únicamente las percepciones de los clientes, por lo que únicamente propone las
22 afirmaciones del Modelo SERVQUAL referentes a las percepciones del cliente
sobre el servicio recibido.
El modelo pretende proveer a gerentes e investigadores mayor información
acerca de:
El orden causal de las relaciones entre calidad del servicio o satisfacción
del consumidor.
Impacto de calidad del servicio y satisfacción del consumidor sobre las
intenciones de compra.
Dichos autores consideran que habrá mayor aceptación del modelo al proponer
el desempeño (actitudes y satisfacción), como un elemento principal para medir
la calidad. Las siguientes proposiciones identifican las cuestiones localizadas en
esta parte del estudio:
La satisfacción del consumidor en dicha investigación se concluyó como
un antecedente del servicio percibido.
Además de tener un impacto considerable en las intenciones de compra.
La calidad en el servicio debe ser medida como una actitud; sin embargo no
54
puede ser medida de manera similar para todas las empresas de servicios, ya
que cada una presenta características diferentes.
Ante estas circunstancias, la intención de compra de un consumidor, se ve
afectada por la calidad brindada en el servicio y la satisfacción que le genera el
producto. Este modelo propone considerar estos puntos para ofrecer un mejor
servicio; ya que a mejor servicio mayor será la intención de compra.
2.9.3 American Customer Satisfaction Index - ACSI
El índice americano de la satisfacción del cliente (ACSI por sus siglas en ingles
de: American Customer Satisfaction Index) reporta los resultados de
evaluaciones de la calidad de los bienes o servicios disponibles en el mercado
estadounidense en una escala de 0 a 100. Produce índices para diez diferentes
sectores económicos, 47 industrias, más de 255 compañías y más de 200
agencias gubernamentales. Tiene como antecedente los índices similares en
Suecia y Alemania y es el único índice uniforme, para todas las industrias y
gobierno que mide la satisfacción en Estados Unidos.
Dicho índice es obtenido de un promedio de varios cuestionarios. Las preguntas
son respondidas en una escala de 0 a 10, que para ser reportado son convertidas
a la escala de 0 a 100. Se realizan preguntas relacionadas con las tres siguientes
áreas: satisfacción en general, satisfacción comparada con las expectativas y
satisfacción comparada con una organización “ideal”.
El índice utiliza un modelo que fue diseñado en la facultad de negocios de la
Universidad de Michigan, Estados Unidos, la ASQ (American Society for Quality).
Entre sus objetivos están:
Medición: Cuantificar la calidad de una salida económica basada en una
entrada subjetiva proporcionada del cliente.
Contribución: Establecer un marco conceptual para entender cómo el
servicio y la calidad de los productos están relacionados con indicadores
económicos.
55
Predicción: Establecer un indicador para la variabilidad futura mediante la
medición del valor intangible de la relación entre el comprador-proveedor.
Dicho modelo utiliza una metodología basada en entrevistas al cliente como
entrada a un modelo econométrico probado de ecuaciones múltiples. El
programa de ACSI representa uno de los pocos proyectos de investigación que
recolecta datos de forma longitudinal relacionados con la satisfacción del cliente,
retención de clientes, y desempeño financiero.
El modelo de ACSI es un modelo de causa y efecto que lista los elementos que
llevan a la satisfacción en el lado izquierdo como son: expectativas del cliente,
calidad percibida y valor percibido; la satisfacción en el centro, y los resultados
de la satisfacción en el lado derecho, como son: quejas y fidelidad del cliente.
Cada uno de los elementos mencionados se evalúa mediante varias preguntas
para determinar cada índice, así como la fuerza de cada efecto de la izquierda
en cada uno de los que están relacionados con el mismo. En el siguiente
diagrama se aprecian dichas relaciones:
Figura 4. Modelo ACSI
Donde las flechas representan los “impactos” o efectos, y donde se tienen los
siguientes conceptos:
56
Expectativas del Cliente: Medida de lo que el cliente espera
anticipadamente de la calidad de los productos o servicios de la empresa.
Las expectativas están representadas también por la información no
experimental como la publicidad y la comunicación de boca a boca. En
otras palabras, las expectativas están formadas por la idea que el cliente
tiene de lo que estará recibiendo.
Calidad Percibida: Es la medida de la evaluación del cliente según su
experiencia más reciente, de la calidad de los productos o servicios
obtenidos y está asociada principalmente a dos factores: la
personalización y la fiabilidad. Es decir, la calidad es medida en términos
del grado en que un producto o servicio cubre las necesidades
individuales de cada cliente; y la fiabilidad, que es la frecuencia con la que
se espera que el producto o servicio falle.
Valor Percibido: Es el parámetro que expresa la relación entre la calidad
obtenida y el precio pagado. Dado que el valor de las cosas es relativo a
la calidad, el precio es un determinante importante de la satisfacción.
Quejas: Son medidas como porcentaje de los encuestados que indican
haberse quejado directamente a alguna empresa, sobre algún producto o
servicio, dentro de un periodo específico de tiempo. Las quejas son la
expresión más palpable de la insatisfacción. Se asume que entre más
satisfecho esté un cliente, menos intenciones tendrá de presentar una
queja. Si los clientes se encuentran insatisfechos, las quejas son una
opción para hacer notar su desacuerdo y su intención de recibir una
retribución. La otra opción es acudir a la competencia.
Lealtad: Es la combinación de la probabilidad expresada por el cliente
para la volver a comprar al mismo proveedor en el futuro y la posibilidad
de comprar productos de una compañía o servicios a diferentes niveles
de precios (tolerancia de precio). La lealtad del cliente es el componente
57
crítico del modelo actual como un precursor de la rentabilidad. Si bien en
el modelo la satisfacción del cliente ocupa un lugar central en el diagrama,
las flechas de relación desembocan en este parámetro.
Según Hansemark y Albinson (2004) la satisfacción es una actitud hacia el
proveedor del servicio, o una reacción emocional relacionada con la diferencia
entre lo que el cliente esperaba y lo que recibieron, relacionada con la cobertura
de algunas necesidades, objetivos o deseos. Es decir, la satisfacción del cliente
es la sensación que tienen aquellos clientes que experimentaron un desempeño
por parte de una empresa que cumplió con sus expectativas e incluso las superó,
que tiene un efecto positivo en la rentabilidad de las empresas.
Cabe mencionar que la organización europea para la calidad implantó un modelo
europeo de satisfacción del cliente que fue creado para ser compatible con el
ACSI a fin de permitir la comparación de los resultados fuera de Europa.
2.9.4 Índice Mexicano de Satisfacción al Usuario - IMSU
El Índice Mexicano de Satisfacción al Usuario (IMSU) es un indicador que
responde a las tendencias de la actual agenda internacional sobre la calidad de
los productos y servicios privados y gubernamentales. Se encarga de medir la
satisfacción de los usuarios respecto a los productos y servicios recibidos.
El IMSU es un modelo de causa y efecto que evalúa cómo es la satisfacción y la
confianza del usuario y cómo estas dimensiones se relacionan con las
expectativas y la calidad percibida. Es híbrido porque incluye dimensiones
específicas del producto o servicio a evaluar y dimensiones genéricas que
permiten comparar a diferentes empresas o dependencias públicas.
Este modelo está basado en la metodología del modelo ACSI, previamente
expuesta, y se adaptó para las condiciones de los programas y servicios
gubernamentales mexicanos ya que, la evaluación de los programas sociales es
una herramienta que resulta clave para la rendición de cuentas sobre el
58
cumplimiento de metas y objetivos. Respecto a lo anterior, tener medidas del
nivel de satisfacción de los beneficiarios de los programas sociales permite
aumentar la confianza de los ciudadanos, mejorar el desempeño de los
programas, satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas.
La metodología del IMSU se distingue de otras medidas de calidad por cuatro
características:
Tiene una definición uniforme y bien definida de la calidad, basada en la
perspectiva del usuario.
La satisfacción del usuario respecto a la calidad se estudia con base en
la acumulación de experiencia y no sólo en la experiencia más reciente.
El IMSU utiliza un modelo de causa y efecto que mide cuantitativamente
a la satisfacción como resultado de las expectativas y percepción de la
calidad.
Tiene un modelo que relaciona cuantitativamente la satisfacción con la
confianza del usuario.
El modelo tiene como entradas a: la calidad percibida y las expectativas del
usuario. Los resultados del modelo son: la satisfacción y la confianza, disposición
a volver a seleccionar el producto o servicio y quejas.
Las expectativas de los usuarios se miden preguntando sobre el nivel de calidad
que se esperaba antes de la experiencia o conocimiento del producto o servicio.
La satisfacción del usuario se conforma por: el nivel general de la satisfacción
con el servicio, el grado en el cual el producto o servicio se queda por debajo o
por arriba de lo esperado y la ponderación de lo cerca o lejos que se queda el
producto o servicio evaluado respecto al ideal.
Finalmente, las consecuencias de la satisfacción se miden con base en: la
posible recomendación del producto o servicio a otras personas, la disposición a
la recompra, la facilidad de presentar quejas y la respuesta obtenida al respecto;
y el nivel de confianza en que se proporcione un buen servicio en el futuro.
59
Figura 5. Modelo del Índice Mexicano de Satisfacción al Usuario
El modelo de evaluación se diseña de tal forma que incluya los atributos y
resultados de un producto o servicio específico. Este modelo tiene como
ventajas:
La satisfacción del cliente se conoce dentro de un sistema de relación
causa-efecto.
Las mediciones por su nivel de generalidad permiten comparativos entre
las organizaciones
Cada una de las medidas utiliza indicadores múltiples.
2.9.5 Relaciones Proveedor - Comprador
En relación con los clientes industriales, algunas veces las empresas que
adquieren un bien o servicio no necesariamente son los usuarios de los mismos.
En algunas ocasiones, las empresas son integradores de varios tipos de bienes
y finalmente se convierten en vendedores a una tercera parte.
60
Resulta importante evaluar la calidad del servicio percibida por el cliente en estos
casos también puesto que las necesidades del cliente, aunque no es un
consumidor directamente, también deberán ser satisfechas a la vez que se
satisfacen las necesidades del cliente o usuario final.
Las relaciones de este tipo han sido estudiadas desde hace varias décadas, en
dónde eran definidas como simplemente transacciones de corto plazo.
Actualmente se sabe que las relaciones entre negocios son complejas y que
pueden ser duraderas. Para que esto último suceda es necesario que ambas
partes involucradas se adapten y cooperen unas con otras.
Actualmente se sabe que los lazos entre empresas se volvieron importante
desde el momento en que se dieron cuenta de que comprar un bien o servicio
conlleva un riesgo inherente, que no se puede evitar, pero que puede ser
disminuido mediante lazos cercanos entre las empresas.
Bantham (2010), de la Universidad de Illinois en Estados Unidos, publicó un
estudio cualitativo en el que explora las relaciones entre organizaciones que
dependen unas de las otras, es decir, tienen una relación tipo proveedor-
comprador dentro de la industria en donde el comprador no es el usuario final y
es un intermediario en la cadena de suministro.
Según el autor del estudio, en este tipo de relaciones existen interacciones del
tipo intra- e interorganizacional, en la que se ejecutan tareas de negocios, de
diseño y de mejora de productos y de procesos, solucionando problemas juntos
y llevando a cabo planeación para el futuro, lo que tiene como consecuencia la
adaptación de ambas partes.
Durante este estudio, mediante una serie de entrevistas, se determinan los
factores que inducen a la satisfacción de ambas partes en dicha relación,
tomando como punto de partida el hecho de que la mayoría de las
investigaciones realizadas hasta el momento están basadas en la satisfacción
del cliente y no en la del proveedor también.
61
Para su realización, se seleccionaron tres relaciones proveedor-vendedor en
diferentes sectores de manufactura, en donde cada una de las relaciones tenían
por lo menos cuatro años de existencia y no eran originadas como resultado de
una obligación legal o contractual. Asimismo, en cada una de estas relaciones
se encontraban involucrados varios participantes de ambas organizaciones.
Los resultados de dicho estudio, identifican varios factores que llevan a la
satisfacción y los clasifica en tres: los que construyen la relación (conciencia de
sí mismo dentro de la organización, compromiso a la relación, comunicación,
entendimiento inter-organizacional y cooperación); los que conducen la relación
(solución de problemas) y los que llevan a los resultados (resultados tangibles,
resultados intangibles y la satisfacción).
Auto-conciencia de la organización: Se refiere a cómo se definen a sí
mismas las organizaciones participantes en la relación. Esto incluye
conocer sus propias fortalezas, debilidades, su mercado y su estrategia
de soporte a cliente; entender sus capacidades de proceso y sus
expectativas de la relación.
Compromiso: Es el deseo de continuar fomentando el lazo entre las
empresas. En este punto particularmente el estudio demostró que
además de haber compromiso a nivel organizacional, también existe
compromiso a nivel personal.
Comunicación: En este contexto, la comunicación es la manera formal o
informal de compartir la información valiosa entre las empresas. Se
descubrió que esta categoría está formada por varios atributos
multidimensionales como la precisión, que sea entregada en el momento
oportuno, la credibilidad, etc.
Entendimiento inter-organizacional: Es la manera en que una empresa
entiende el negocio de la otra empresa involucrada en la relación. En
palabras más coloquiales podría definirse como “ponerse en los zapatos
62
del otro”.
Cooperación: La voluntad de las partes para tomar acciones junto con la
otra empresa, que logren resultados para ambos. Esta categoría
también se desarrolla a nivel organizacional y personal
Resolución de problemas: La participación en la resolución de conflictos,
así como la planeación conjunta e implementación de proyectos de
mejora.
Resultados tangibles: Se refieren a los resultados como el volumen de
ventas, utilidad, calidad, etc.
Resultados intangibles: Esta sección incluye los resultados de carácter
social que son extremadamente difíciles de cuantificar. Incluyen:
conocimiento, desarrollo de capacidades, facilidad de trabajo, lazos
sociales, confianza, etc.
Satisfacción: En el contexto de las relaciones entre proveedores y
compradores la satisfacción es considerada como una consecuencia del
éxito y de qué tanto se superan las expectativas del desempeño de los
participantes.
De acuerdo con el estudio, los factores mencionados se relacionan de forma que
en la siguiente figura las flechas indican el impacto en la relación.
63
Figura 6. Modelo Relaciones Proveedor – Comprador
Según el análisis propuesto, se determina que el factor clave para el logro de la
satisfacción de ambas partes es la resolución de problemas ya que es el
generador de resultados tangibles e intangibles que a su vez llevan a la
satisfacción.
En este mismo sentido, Chris Ellegaard (2009) en su análisis de la resolución de
problemas en las relaciones proveedor-comprador determina que aunque la
resolución de problemas no es un factor determinante para los negocios en el
nivel estratégico, éste afecta la eficiencia y el uso de recursos.
Su análisis se basa en un estudio cualitativo que consta de más de 20 entrevistas
realizadas a los involucrados en tres casos de empresas donde se presentó un
problema. A partir de lo anterior determina que un problema puede ser definido
como la discrepancia entre la concepción de la realidad y el estado deseado de
dicha realidad.
También define que los problemas operacionales son aquellos asociados con la
calidad y el tiempo de entrega y que aunque son generalmente descubiertos por
64
la organización compradora, el proveedor es quien tiene que hacer uso de sus
recursos para solucionarlos.
Por otro lado, la solución de problemas de forma conjunta asegura que habrá
una solución que sea satisfactoria para ambas partes y por lo tanto la relación
entre ellas será más exitosa. Para poder lograr lo anterior Ellegaard determina
que la comunicación es la herramienta clave, ya que en la forma en que ésta se
lleve a cabo se puede generar la motivación hacia la resolución de problemas o
la puede disminuir considerablemente. La comunicación debe de ser la manera
de transferir la información relevante, sin embargo entre mejor humor y más
amistosa se vuelva puede producir negociaciones más exitosas.
Asimismo, la percepción del problema es un factor importante para la solución
de problemas. Si una de las partes no percibe de la misma manera el problema
que la otra parte, la motivación para resolverlo será diferente y el compromiso
hacia la resolución del problema se verá significativamente afectada. Un claro
ejemplo es la urgencia, si ambas partes no están conscientes de la urgencia para
resolver determinado problema, una de las partes puede resultar afectada en
mayor medida que la otra.
Finalmente, la falta de comunicación y la mala percepción de los problemas
pueden provocar que los problemas pequeños se vuelvan costos para ambas
compañías involucradas.
2.9.6 Modelo de las brechas sobre la calidad en el servicio
Debido a que existen diferentes motivos por lo que no se cumplen los objetivos
de calidad Zeithaml, Berry y Parasuraman desarrollaron el modelo denominado
“análisis de brechas”. El esquema se basa en la idea de que la evaluación de la
calidad es el resultado de la comparación que se realiza entre el servicio
percibido y las expectativas que tiene el cliente. El modelo está formado por los
siguientes elementos (Fernández y Bajac, 2003):
65
FIGURA 2.2 Modelo de las brechas
De Marketing de Servicios. Bitner y Zeithaml
A continuación se muestran puntos a considerar para mejorar la calidad de un
servicio con la utilización de la eliminación de las brechas mencionadas
anteriormente.
Todo esto con el objetivo final de suprimir la brecha del cliente, para lograrlo se
deben eliminar las otras cuatro.
Brecha 1 del proveedor: No saber lo que el cliente espera
Esta brecha ocurre cuando la percepción de los administradores sobre las
expectativas de sus clientes del servicio es diferente a sus verdaderas
66
expectativas. Esta brecha puede abrir otra en el proceso de la calidad en el
servicio (Reid y Bojanic, 2005).
Fernández y Bajac (2003) mencionan que el primer paso para cerrar la primera
brecha es comprender cuáles son las expectativas de los clientes y los niveles
de desempeño deseados. Entre los enfoques que una empresa puede adoptar
para lograr conocer las expectativas se encuentran:
Análisis de quejas: sirve para identificar los problemas en el proceso de
entrega del servicio.
Deseos de los clientes en industrias similares: ayuda a desarrollar un
marco inicial para comprender las expectativas de los clientes.
Investigación de clientes intermedios: es un elemento clave para obtener
información profunda acerca de los clientes finales. Se entiende por
clientes intermedios al personal que se tienen contacto directo con el
cliente final.
Estudios de clientes claves: su principal aplicación es para obtener
información amplia acerca de los clientes más importantes. Centra su
atención en investigar a los clientes que proporcionan el mayor número
de porcentaje a la utilidad de la empresa.
Paneles de consumidores: se utilizan para obtener información continua
acerca de los cambios de las expectativas de los clientes.
Estudios de transacciones individuales: tienen el objetivo de obtener
retroalimentación respecto a la calidad de cada uno de los componentes
del servicio. Este método consiste en solicitar al cliente la evaluación del
desempeño de la empresa en el momento en que se completa una
transacción, por medio de un formulario.
Para lograr la comprensión total de las expectativas y necesidades de los
clientes, es necesario que la empresa combine varios de los métodos que se
mencionaron, ideando la investigación ideal, que se acople a las características
del tipo de empresa de que se trate. La información obtenida de este tipo de
análisis deberá de ser analizada para finalmente, corregir los errores
identificados.
67
Brecha 2: no tener los diseños y estándares de calidad en el servicio
correcto.
Esta brecha es la resultante de la discrepancia que puede ocurrir entre la
percepción de los administradores de lo que los clientes esperan y de cómo se
diseña el proceso de entrega del servicio para alcanzar las expectativas (Reid y
Bojanic, 2005).
Las principales causas expuestas con Zeithaml et al. (1993) son las que se
mencionan a continuación:
1. Insuficiente compromiso con la calidad del servicio: muchas veces la
calidad en el servicio es sacrificada a causa de los recortes en los
presupuestos y no la aplican de acuerdo a la perspectiva del cliente. Un
servicio de calidad exige liderazgo y compromiso por parte de los
directivos y todos los miembros de la empresa.
2. Escasa percepción de viabilidad: muchas veces los administradores
consideran a los requerimientos de los clientes como poco realistas y
exageradas, por lo que no se realiza el esfuerzo adecuado para
superarlos.
3. Regulación inadecuada: un elemento para regular el servicio es la
estandarización ya que permite delegar, reduce los costos y los errores
Brecha 3: no entregar el servicio de acuerdo con los estándares.
La tercera brecha ocurre cuando existe una diferencia entre las especificaciones
de la entrega del servicio y la actual entrega del servicio (Reid y Bojanic, 2005).
Zeithaml (como se cita en Fernandez y Bajac, 2003) expone las causas
principales y posibles soluciones de la brecha tres, entre las que se encuentran:
1. Ambigüedad en las responsabilidades: se da cuando los empleados no
conocen claramente qué esperan de ellos sus supervisores y la manera en que
serán evaluados. Por lo que es necesaria una clara descripción de los puestos y
de la filosofía de la empresa, así como una retroalimentación periódica respecto
a cuán bien se ajusta el comportamiento de los empleados a los objetivos de la
68
empresa.
2. Conflicto de funciones: se presenta cuando el empleado debe responder a
exigencias contradictorias entre las de la empresa y las de los clientes. Para
solucionar este aspecto es básico definir las funciones y los parámetros en
término de las expectativas de los clientes, hacer partícipes a los empleados en
la fijación de normas, implementar sistemas de medición de desempeño con foco
en el cliente y vincular la satisfacción del cliente con la compensación de los
empleados.
3. Mala adecuación del empleado a su puesto: se puede solucionar al contar
con una correcta política de selección de personal y con el entrenamiento debido.
4. Mala adecuación de la tecnología al puesto: se debe contar con los
sistemas de información y el equipo necesarios para realizar una gestión
eficiente. De esta forma se motiva al empleado y los clientes estarán satisfechos.
5. Sistemas de control y supervisión inadecuados: muchas veces los
empleados y la empresa fomenta a que se centre la mirada en la producción y
no en las dimensiones de calidad de acuerdo al cliente. Por lo que la empresa
debe de adecuar sistemas de control para medir la conducta del personal de
contacto, pero también los resultados.
6. Falta de control percibido: se refiere a las situaciones en las que el personal
de contacto carece de la autoridad o de la información necesaria para ejecutar
completamente la acción. Una herramienta que se puede utilizar es el
empowermet, lo que quiere decir, otorgar poder o autoridad a los empleados más
cercanos al cliente de modo que facilite un servicio ágil y rápido. Para poder
aplicar esta técnica es necesario contar con la correcta selección
7. Falta de trabajo en equipo: todos los miembros de la empresa deben tener
la misma meta y apoyarse mutuamente, para así lograr los objetivos comunes.
Brecha 4: no igualar el desempeño con las promesas.
Esta brecha se da cuando hay una diferencia entre el servicio entregado y las
promesas que se expresaron a los clientes a través de la comunicación externa
(Reid y Bojanic, 2005). Las causas principales de la apertura de esta brecha de
acuerdo a Zethaml son las siguientes:
69
1. Comunicación horizontal inadecuada: esto se da cuando los
encargados de la publicidad realizan su trabajo de forma independiente a
la operación, por lo que es grande la posibilidad de que el mensaje
resultante no refleje el servicio que se entrega en la práctica.
2. Tendencia a prometer más de lo que se puede entregar: es el
resultado de la enorme presión causada por la competencia y por la
necesidad de generar nuevos negocios. La comunicación externa que
realice la empresa debería centrarse en aquellas propiedades a las que
el consumidor asigna mayor ponderación, de lo contrario el mensaje que
se transmite pasará inadvertido. Antes de enviar un mensaje publicitario,
se debe cerciorar que el desempeño será igual al comunicado. Así mismo
el precio juega un papel muy importante, ya que implica una promesa,
especialmente para los clientes que no hayan tenido un contacto previo
con la empresa. Por lo que este elemento, además de cubrir los costos y
generar utilidades, debe transmitir una idea de la calidad del servicio
constante con la que sugieren los demás componentes, como la
publicidad, relaciones públicas, mensajes de los vendedores y del
personal de contacto.
Cierre de todas las brechas
Bowie y Buttle (2004) expresan que una vez cerradas las cuatro brechas la
compañía va a prometer y producir experiencias, basadas en la comprensión
clara de las expectativas de los clientes. Las brechas del servicio pueden ser la
principal de que los clientes no estén satisfechos con el servicio. Por lo que los
gerentes que quieran mejorar la satisfacción de sus consumidores, deberán de
realizar un análisis del servicio proporcionado contra las expectativas de cada
brecha.
70
2.10 Análisis De Componentes Principales
El análisis de componentes principales fue inventado por Pearson en 1901 y
posteriormente fue retomado por Hotelling en 1933 quien lo siguió desarrollando,
sin embargo, no fue hasta que las computadoras aparecieron que el método
pudo ser implementado de forma práctica.
El análisis de componentes principales (ACP) se ha utilizado de manera
creciente en las últimas décadas, prácticamente en todas las áreas (Hair et al.,
1999). El análisis de componentes principales realiza dos acciones
fundamentales: cuantifica las variables originales y reduce la dimensionalidad de
los datos. Si el análisis realizado es exitoso, cada variable debe estar muy bien
representada (con una correlación elevada) en una dimensión y pobremente
representada (con correlaciones bajas) en las demás (Johnson, R. A. & Wichern,
D. W., 2002).
En muchos casos, el análisis de componentes principales constituye el objeto de
estudio, pero los supuestos del método no se cumplen para los datos
observados. Si el ACP se desarrolla sin chequear los supuestos, nunca se podrá
estar totalmente seguro de que los resultados serán dignos de confianza.
El ACP es quizá el más útil para cribar datos multivariados. Para casi todas las
situaciones de análisis de datos, se puede recomendar el ACP como un primer
paso. Se debe realizar sobre un conjunto de datos, antes de realizar cualquier
clase de análisis multivariado. Los estudios de seguimiento sobre las
componentes principales son útiles para comprobar las hipótesis que el
investigador podría establecer acerca de un conjunto de datos multivariados y
para identificar y localizar datos “outliers” posibles en el conjunto. Si se presentan
algunas otras anormalidades en un conjunto de datos multivariados, el ACP
puede ayudar a revelarlos.
Adicionalmente, el ACP es útil siempre que un investigador desee agrupar las
unidades experimentales en subgrupos de tipos semejantes. Se puede usar para
formar agrupamientos de las unidades experimentales en subgrupos o para
71
verificar los resultados de los programas de agrupación.
Por otra parte, muchos de los programas de análisis discriminante requieren que
se invierta una estimación de la matriz de covarianzas para desarrollar una regla
de discriminación. Si el investigador tomó la muestra de menos observaciones
experimentales que de la cantidad de variables respuesta que se estén midiendo,
la matriz estimada de covarianzas no se puede invertir y fallarán los programas
de análisis discriminante. Quizá, un ACP podría revelar que unas cuantas
componentes principales contendrían casi toda la información de que se dispone
en las variables originales. Las nuevas variables obtenidas del ACP podrían
utilizarse como variables de entrada en un programa de análisis discriminante
para solucionar un eventual problema de singularidad de la matriz de
covarianzas.
72
CAPÍTULO III.- SITUACION ACTUAL
3.1. Determinación De La Metodología De La Investigación A Seguir Para
La Elaboración Del Diagnóstico.
En el presente capítulo se describe el estado actual de la empresa de distribución
de acumuladores en lo relacionado a la satisfacción del cliente a la hora de
proporcionarle un servicio. Se identificaran algunas variables que impactan en el
proceso de atención al cliente, las cuales servirán para conocer cuál es la
percepción del cliente, así como el nivel de satisfacción que obtiene el cliente a
la hora de recibir un servicio.
La metodología que se utilizará para la elaboración del presente diagnóstico será
con base en los siguientes puntos:
1) Definición de las variables del servicio, precisar el impacto que sobre el cliente
tiene el problema (escuchar la voz del cliente). Todo lo anterior se hará en base
a las necesidades del cliente y del proceso que necesita ser mejorado.
2) Se seleccionarán las variables del servicio que el cliente perciba como
insatisfactorias y asegurarse que a través de ellas se escucha al cliente. En esta
etapa se deben especificar las variables del servicio las cuales evaluarán que
etapas del proceso tienen mayor prioridad.
3) Analizar las relaciones y estructura actual del proceso de seguimiento a
clientes y el nivel de servicio, con el fin de conocer el proceso de la servicio de
la empresa.
4) Analizar los datos históricos del organismo con respecto a las inconformidades
de los clientes y posicionamiento del mercado con respecto a la competencia
para conocer los factores que afectan la satisfacción del cliente.
5) Con base en el análisis anterior, se determinaran las variables y factores que
intervienen directamente en el nivel de servicio que pudieran afectar la
satisfacción del cliente.
73
3.2 Planteamiento Del Problema
En la actualidad todas las organizaciones se enfrentan a una serie de
acontecimientos y cambios constantes, con tendencia a formar modelos de
gestión tanto económicos, sociales, culturales, etc., y adaptarse a ellos para
sobrevivir. Por tales razones las organizaciones están obligadas a establecer
objetivos organizacionales, acordes a la filosofía de la calidad, cuya orientación
se basa en mantener a los clientes satisfechos, al proveerlos de productos de
calidad, agregándole valor con atención y servicio.
La calidad en el servicio es un elemento indispensable para la sobrevivencia y
consolidación de las empresas. En el caso particular de la empresa de
distribución de Acumuladores “Battery Center” en la que se realizara este
estudio, este factor es fundamental, ya que se trata de una organización joven
dedicada a la venta y distribución de acumuladores y demás producto automotriz;
así como el brindar el servicio de diagnóstico de los acumuladores.
La empresa tiene el deseo de posicionarse en el mercado y seguir
desarrollándose, por lo que se consideró que un aspecto fundamental para lograr
dicho posicionamiento es proyectar una imagen positiva en la clientela, a través
de un servicio de calidad. Para lograrlo es indispensable conocer la opinión de
los clientes sobre la calidad en los servicios que esta organización les está
proporcionando.
Ante esta situación, se propone el siguiente estudio el cual tiene como referido
la medición de la calidad en el servicio ofrecido por la empresa de distribución
de acumuladores de nivel automotriz, el cual se enfocara en la áreas en las
cuales se tenga un acercamiento directo con el cliente principal o final en alguno
casos, para así poder cumplir con las metas establecidas por la empresa, las
cuales están orientadas a la satisfacción del cliente y así mismo ser una empresa
competitiva en la región.
Para poder cumplir con las metas u objetivos planteados por la empresa para
lograr ser competitiva en la región, está debe de lograr reducir el número de
74
quejas que está recibe de parte de los clientes, las cuales se llevan a cabo hacia
las áreas con contacto principal con el cliente, y estas quejas se clasifican en
errores de facturación, los cual conlleva a un atraso en el proceso tanto
administrativo como el logístico, el pedidos mal cargados, retraso en la salida de
los pedidos en los cliente de servicio a domicilio, etc., lo que hace pensar en que
el servicio ofrecido por la empresa no es el óptimo para la satisfacción del cliente.
3.3 Método De Medición De Calidad En El Servicio- Servperf
El modelo nace como resultado de las investigaciones realizadas por Cronin
y Taylor (1992, 1994) en 8 empresas de servicios. J. Joseph Cronin, en
el momento de enunciarlo se desempeñaba como profesor asociado de
Marketing en la Universidad Estatal de la Florida, mientras que Steven A.
Taylor fungía como profesor Asistente de Marketing.
El estudio se desarrolló, precisamente, en el momento en que este último
era candidato a Doctor en esta propia Universidad. Según su criterio, la
literatura revisada sugiere que la operacionalización del concepto calidad del
servicio se confunde con el concepto de satisfacción y el de actitud. La
propuesta fue validar un método alternativo para evaluar la calidad del servicio
percibida y la significación de las relaciones entre calidad del servicio,
satisfacción del cliente e intenciones de volver a comprar.
Basándose en una serie de cuestionarios, contrastaron la medición de la calidad
realizada mediante la discrepancia entre expectativas y percepciones de los
consumidores y la realizada solamente con las percepciones o actitudes de los
mismos.
Se utilizaron los 22 ítems propuestos por SERVQUAL, sugiriendo por un
lado aplicar SERVQUAL y por otro mesurar la calidad sólo con el test de
percepciones que propone este modelo.
Discutido en la revisión bibliográfica y según las pruebas practicadas por
Cronin y Taylor, la escala SERVPERF parece conformar más de cerca las
75
implicaciones sobre actitudes y satisfacción. La literatura de marketing, ofrece
un soporte considerable a la superioridad de la medida de la calidad del
servicio basada simplemente en el desempeño.
De esta manera, se expone que SERVPERF tendrá una mejor aceptación
debido a que la medición exclusivamente de la percepción del desempeño
refleja con mayor exactitud la realidad del servicio prestado.
Como resultado obtuvieron que:
1) La calidad del servicio es un antecedente de la satisfacción del cliente.
2) La satisfacción del cliente tiene un efecto significativo en la intención de
compra del cliente.
3) La calidad del servicio tiene menos efecto en la intención de compra que la
satisfacción del cliente.
Deducen que el modelo SERVQUAL de Zeithaml, Parasuraman y Berry
(1988),no es el más adecuado para medir la calidad del servicio debido a
las deficiencias analizadas Las expectativas son el componente del
instrumento SERVQUAL que más controversias ha suscitado por los problemas
de interpretación que plantea a los encuestados, suponen una redundancia
dentro del instrumento de medición ya que las percepciones están
influenciadas por las expectativas y por su variabilidad en los diferentes
momentos de la prestación del servicio.
La conclusión principal a la que concurren Cronin y Taylor es que las
conceptualizaciones y mediciones actuales de la calidad del servicio están
basadas en un paradigma defectuoso, sugiriendo que debería medirse por
medio de actitudes.
El análisis estructural soporta la superioridad teórica del modelo propuesto.
Finalmente sugieren que los puntos de las escalas de medición de la calidad
76
del servicio deben ser diferentes de una industria a otra. Partiendo de que la
calidad del servicio y la satisfacción son constructos diferentes, la aceptación
más común de las diferencias entre ambos elementos es que la calidad del
servicio percibida es una forma de actitud, una evaluación global, mientras que
la satisfacción es la medida de una transacción específica .
El tratamiento de las expectativas como “lo esperado” está basado en las
experiencias del consumidor con un tipo específico de organización de servicio.
De aquí que Cronin y Taylor afirmen que la literatura del servicio ha confundido
la relación entre satisfacción del consumidor y calidad del servicio.
Esta distinción es importante tanto para los gerentes de servicio como para
investigadores porque los prestatarios necesitan conocer si lo esperado por los
consumidores se corresponde o no con el nivel de prestación, o si están
satisfechos o no con el máximo de calidad percibida. La importancia de
este resultado ha sido un serio esfuerzo para clarificar la relación entre
satisfacción y calidad del servicio.
3.3.1 Dimensiones de la Calidad del Servicio.
La medición de la calidad del servicio debe ser realizada a través de los atributos
en los que se fijan los clientes para juzgarla. La literatura se refiere a
estos atributos con el término de dimensiones. Con el estudio de la
dimensionalidad las empresas disponen de información relevante que les
indica en qué aspectos debe centrar los esfuerzos para quesean realmente
apreciados, consiguiendo altas tasas de retorno en las inversiones.
SERVPERF utiliza las cinco dimensiones propuestas por SERVQUAL:
1. Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio
para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. Dentro del concepto
fiabilidad se encuentra incluida la puntualidad y todos los elementos que
permitan al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su
empresa. Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer
77
momento.
2. Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas
en manos de una organización y confía que serán resueltos de la mejor manera
posible. El conocimiento que el personal proyecte, su actitud y su capacidad para
ganar confianza, serán elementos básicos en este punto de juicio realizado por
el cliente. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad,
confiabilidad y honestidad. Esto significa, que no sólo es importante el cuidado
de los intereses del cliente, sino que también la organización debe demostrar su
preocupación en este sentido, para dar al cliente una mayor satisfacción.
3. Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar
a los clientes y suministrar un servicio rápido; también es considerado parte de
este punto, el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como
también lo accesible que pueda ser la organización para el cliente, es decir, las
posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que se
pueda lograrlo.
4. Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes
cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente,
aunque la cortesía es parte importante de la empatía como también es parte de
la seguridad. Requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente,
conocimiento a fondo de sus características y necesidades personales de sus
requerimientos específicos. Cortesía implica comedimiento, urbanidad, respeto,
consideración con las propiedades y el tiempo del cliente, así como la creación
de una atmósfera de amistad en el contacto personal (incluyendo recepcionistas
y el personal que atiende el teléfono).
5. Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio se puede
afirmar que el servicio en sí es intangible. Es importante considerar algunos
aspectos que se derivan de este hecho:
Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario. Si no se utiliza la
capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde para
78
siempre. Es como el vendedor que dispone de tiempo y no ha vendido,
ese tiempo no lo recuperará jamás.
Interacción humana: Para suministrar servicios es necesario establecer
un contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el
cliente participa en la elaboración del servicio.
3.4 Tipo de Investigación
El estudio será del tipo cuantitativo pues se medirán variables a través de
encuestas. Las encuestas serán tipo Likert y se les realizaran a los clientes que
asistan a la empresa para requerir de algún servicio ofrecido por ésta misma.
En esta investigación se presentan los criterios que permiten medir el grado de
satisfacción de los clientes de la empresa distribuidora de acumuladores
automotriz, se aplicó un cuestionario para recopilar dicha información. El
instrumento permitió conocer la opinión de los usuarios sobre la calidad del
servicio ofrecido en la red de supermercado en estudio. Toda la información fue
procesada y los resultados permitieron realizar los análisis estadísticos y para
evaluar el funcionamiento del servicio de atención al cliente.
3.4.1 Nivel de la Investigación
Arias, F. (1999) indica que el nivel de investigación “se refiere al grado de
profundidad con que se aborda un objeto o fenómeno. Aquí se indicará si se trata
de una investigación exploratoria, descriptiva o explicativa. En cualquiera de los
casos es recomendable justificar el nivel adoptado”.
La investigación estará concebida como un estudio descriptivo. Arias, F. (1999),
dice que “los estudios descriptivos miden de forma independiente las variables,
y aun cuando no se formulen hipótesis, las primeras aparecerán enunciadas en
los objetivos de investigación”. En este caso, se pretende medir el grado de
satisfacción de los clientes con respecto a la calidad del servicio ofrecido por
una empresa distribuidora de acumuladores automotriz.
79
3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Arias, F. (1999) expresa que “las técnicas de recolección de datos son las
distintas formas o maneras de obtener la información. Son ejemplos de técnicas;
la observación directa, la encuesta en sus dos modalidades (entrevista o
cuestionario), el análisis documental, análisis de contenido, etc.”.
Para efectos del estudio, se utilizaron básicamente dos técnicas para la
recolección de datos:
• La observación directa
• La entrevista, tipo estructurada o formalizada
Sabino, C. (2002) indica que “la observación consiste en el uso sistemático de
nuestros sentidos orientados a la captación de la realidad que queremos
estudiar”.
Sobre la entrevista Sabino, C. (2002) expresa que “desde el punto de vista del
método, es una forma específica de interacción social que tiene por objeto
recolectar datos para una investigación. El investigador formula preguntas a las
personas capaces de aportarle datos de interés, estableciendo un diálogo
peculiar, asimétrico, donde una de las partes busca recoger informaciones y la
otra es la fuente de esas informaciones”
Para esta investigación el instrumento de recolección de datos utilizado fue la
encuesta, respondida directamente por las personas seleccionadas, luego que
recibieran al menos uno de los servicios impartidos por la empresa.
3.6 Selección del tamaño de la muestra La definición del tamaño y característica de la muestra se realizó enfocado al
total de clientes que asisten a la empresa de distribución de acumuladores
automotriz con la intención de obtener alguno de los servicios ofrecidos por dicha
empresa
80
Para la realización de este estudio se inició con la intención de aplicar el
instrumento a la totalidad de la clientela que asistía a la empresa a estudiar, sin
embargo esto no se pudo llevar a cabo debido a algunos de los clientes no se
prestaron para la aplicación de este instrumento. Teniendo como resultado final
un total de 100 encuestas contestadas por parte de los clientes consideradas
como útiles para el desarrollo de este estudio. Sabiendo que no es el tamaño
total de la muestra, pero es la representación adecuada de esta misma, ya que
la población que existió durante el tiempo de aplicación de este instrumento
fueron alrededor de 200 clientes.
3.7 Cuestionario Los cuestionarios fueron diseñados basados en las dimensiones del modelo
SERVQUAL, tomando en cuenta los factores más relevantes encontrados en la
literatura y de diversos organismos que buscan medir, mejorar y estandarizar la
calidad de los servicios.
Para determinar la importancia de cada ítem, se maneja una escala de Likert de
1 al 5, en donde, 1 representa el puntaje más bajo, es decir, cuando el cliente
está en total desacuerdo, y 5 representa el puntaje más alto, es decir, cuando el
cliente está muy de acuerdo con la pregunta.
A continuación se presenta el diseño de los cuestionarios basados en el modelo SERVQUAL, para las expectativas y percepciones.
CUESTIONARIO PARA LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
DIMENSION DE FIABILIDAD
1.- cuando promete hacer algo en cierto tiempo, lo
debe cumplir 1 2 3 4 5
2.- cuando el cliente tiene un problema, la
empresa debe mostrar un sincero interés en
resolverlo
1 2 3 4 5
3.- la empresa, debe desempeñar bien el servicio
por primera vez 1 2 3 4 5
4.- la empresa debe proporcionar sus servicio en
el momento en que promete hacerlo 1 2 3 4 5
DIMENSION DE CAPACIDAD DE
RESPUESTA
5.- la empresa debe mantener informados a los
clientes con respecto a cuándo se ejecutaran los 1 2 3 4 5
81
servicios
6.- los empleados de la empresa deben de dar un
servicio rápido 1 2 3 4 5
7.- los empleados deben estar dispuestos a
ayudarles 1 2 3 4 5
DIMENSION DE SEGURIDAD
8.- El comportamiento de los empleados debe
infundir confianza en Ud. 1 2 3 4 5
9.- el cliente debe sentirse seguro en las
transacciones con la empresa 1 2 3 4 5
10.- los empleados de la empresa deben de tener
conocimiento para responder a la preguntas de
los clientes.
1 2 3 4 5
11.- los empleados deben ser corteses de manera
constante con Ud. 1 2 3 4 5
DIMENSION DE EMPATIA
12. la empresa debe dar atención individualizada
a los clientes 1 2 3 4 5
13.- la empresa debe preocuparse por los
intereses de los clientes 1 2 3 4 5
14.- la empresa debe entender las necesidades
específicas de Ud. 1 2 3 4 5
15.- la empresa debe de tener horario de atención
conveniente para todos sus clientes 1 2 3 4 5
DIMENSION DE ELEMENTOS TANGIBLES
16.- la empresa debe tener equipos de aspecto
moderno 1 2 3 4 5
17.- las instalaciones físicas de la empresas
deben ser atractivas 1 2 3 4 5
18.- los empleados de la empresa deben verse
pulcros 1 2 3 4 5
19.- los materiales asociados con el servicio
deben ser visualmente atractivos para la
empresa.
1 2 3 4 5
CUESTIONARIO PARA LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
DIMENSION DE FIABILIDAD
1.- Cuando BATTERY CENTER promete hacer algo en cierto tiempo lo cumple.
1 2 3 4 5
2.- Cuando el cliente tiene un problema, BATTERY CENTER muestra sincero interés en resolverlo
1 2 3 4 5
3.- BATTERY CENTER desempeña bien el servicio por primera vez
1 2 3 4 5
4.- BATTERY CENTER proporciona sus servicio en el momento en que promete hacerlo
1 2 3 4 5
DIMENSION DE CAPACIDAD DE
RESPUESTA
82
5.- BATTERY CENTER mantiene informados a los clientes con respecto a cuándo se ejecutaran los servicios
1 2 3 4 5
6.- Los empleados de BATTERY CENTER dan un servicio rápido
1 2 3 4 5
7.- Los empleados de BATTERY CENTER están dispuestos a ayudarles
1 2 3 4 5
DIMENSION DE SEGURIDAD
8.- El comportamiento de los empleados de BATTERY CENTER infunde confianza en Ud.
1 2 3 4 5
9.- el cliente se siente seguro en las transacciones con BATTERY CENTER
1 2 3 4 5
10.- Los empleados de BATTERY CENTER tienen conocimiento para responder a la preguntas de los clientes.
1 2 3 4 5
11.- Los empleados de BATTERY CENTER son corteses de manera constante con Ud.
1 2 3 4 5
DIMENSION DE EMPATIA
12. BATTERY CENTER da atención individualizada a los clientes
1 2 3 4 5
13.- BATTERY CENTER se preocupa por los intereses de los clientes
1 2 3 4 5
14.- BATTERY CENTER entiende las necesidades específicas de Ud.
1 2 3 4 5
15.- BATTERY CENTER tiene horarios de atención conveniente para todos sus clientes
1 2 3 4 5
DIMENSION DE ELEMENTOS TANGIBLES
16.- BATTERY CENTER tiene equipos de aspecto moderno
1 2 3 4 5
17.- Las instalaciones físicas de BATTERY CENTER son atractivas
1 2 3 4 5
18.- Los empleados de BATTERY CENTER se ven pulcros
1 2 3 4 5
19.- Los materiales asociados con el servicio son visualmente atractivos
1 2 3 4 5
3.8 Aplicación de los cuestionarios
De manera inicial se realizó la aplicación de un cuestionario piloto a un total de
20 clientes, al principio de la aplicación del instrumento se contaban con un total
de 22 ítems, pero se fueron modificando de acuerdo a los comentarios de los
clientes y para obtener una mayor validez del contenido del instrumento. Una vez
que se tuvo el instrumento final éste se les aplicó a los clientes que iban a obtener
algún servicio ofrecido por la empresa.
Al realizarse la presentación se le informó al cliente el objetivo del cuestionario,
las instrucciones necesarias para una contestación más adecuada para el
estudio, así como la confidencialidad de este mismo.
83
3.9 Factores principales de la calidad
3.9.1 Análisis de la prueba piloto
Una vez obtenido los resultados de la aplicación de la prueba piloto a un total de
20 clientes, estos se analizaron con el programa SPSS.
Tabla 1.- Análisis de Fiabilidad de la
Prueba Piloto
Alfa de
Cronbach N de elementos
PERCEPCIONES ,885 22
EXPECTATIVAS .782 22
Fuente: Elaboración Propia mediante el programa SPSS
En la Tabla 1 se puede apreciar que el Alfa de Cronbach de los 22 ítems iniciales
de la prueba piloto es de 0,885 para el aspecto de las percepciones de los
clientes y de un 0.782 para el aspecto de la expectativas que tienen los clientes.
Ambos valores son mayores al 0.6 considerado como valor mínimo para aceptar
que existe una gran correlación entre los ítems del instrumento y que por lo tanto
es un instrumento fiable de utilizar para la obtención de información.
3.9.2 Análisis de coeficiente de Habilidad del total poblacional
Una vez obtenido los resultados de la aplicación del instrumento de medición
final, el cual quedo con un total de 19 ítems aplicándoseles a un total de 100
clientes, estos se analizaron con el programa spss.
Tabla 2.- Análisis de Fiabilidad del Total
Poblacional
Alfa de
Cronbach N de elementos
PERCEPCIONES ,861 19
EXPECTATIVAS .755 19
Fuente: Elaboración Propia mediante el programa SPSS
84
En la Tabla 2 se puede apreciar que el Alfa de Cronbach de los 19 ítems de la
prueba final es de 0,861 para el aspecto de las percepciones que tienen los
clientes sobre los servicios ofrecidos por la empresa y de un 0.755 para el
aspecto de las expectativas que tienen los clientes sobre los servicios ofrecidos
por la empresa. Ambos valores son mayores al 0.60 considerado como valor
mínimo para aceptar que existe una correlación entre los ítems del instrumento
y que por lo tanto la información recopilada es confiable para el estudio.
En la Tabla 3 se pueden observar los resultados obtenidos por el análisis de alfa
Cronbach dividido por dimensiones, en la cual podemos observar los resultados
de las dimensiones tanto de las perspectivas como en las expectativas que tiene
el cliente sobre el servicio que ofrece la empresa.
Tabla 3.- Análisis de Fiabilidad de las Dimensiones
Alfa de Cronbach
PERCEPCIONES EXPECTATIVAS
FIABILIDAD .782 .675
CAPACIDAD DE
RESPUESTA .629 .595
SEGURIDAD .800 .716
EMPATIA .710 .643
ELEMENTOS
TANGIBLES .613 .583
Fuente: Elaboración Propia mediante el programa SPSS
3.10 Análisis de datos
3.10.1 Percepciones de los clientes
En el caso de las encuestas de las percepciones de los clientes sobre los
servicios ofrecidos por la empresa se les aplico el contraste de esfericidad de
Bartlett y la medida de adecuación de Káiser, Meyer y Olkin, esto con el objetivo
de verificar si los datos cumplen con las condiciones para la aplicación de un
análisis factorial, los resultados obtenidos de este análisis fueron los siguientes:
85
Tabla 4.- KMO y prueba de Bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,810
Prueba de esfericidad de
Bartlett
Chi-cuadrado aproximado 877,255
gl 171
Sig. ,000
Tabla 4.- Elaboración Propia mediante programa SPSS
La medida de adecuación muestral KMO tiene como valor 0.810 por lo que se
considera satisfactoria ya que se encuentra por encima del valor mínimo
aceptable que es 0.5, al igual que la prueba de esfericidad de Barltlett, ya que el
nivel de significancia crítica fue de 0.000, esta prueba de hipótesis no acepta la
hipótesis nula de que la matriz de correlaciones es una matriz de identidad, por
lo tanto existen ciertas relaciones entre las variables lo cual es necesario para
realizar el análisis.
El programa SPSS agrupo los ítems en 5 grupos. Para poder interpretarlos
adecuadamente se tomó la tabla de los factores rotados pues esto incrementa la
carga de cada variable en uno de los factores extraídos y minimiza la carga en
los otros factores.
Los 5 factores extraídos representan el 66.24% de la varianza total explicada por
que se considera adecuada. El criterio de Kaiser es adecuado si existen menos
de 30 variables y las comunalidades en promedio son mayores a 0.7 o si el
promedio de comunalidades es mayor a 0.6 y la muestra es mayor a 250. El
criterio es adecuado ya que las comunalidades en promedio son mayores a 0.7,
además de que los 5 factores tienen un valor propio mayor a 1.
86
Fig. 1. Varianza total acumulada de los datos de las Perspectivas de los Clientes, elaborada mediante el programa SPSS.
Fig. 2. Gráfico de sedimentación de los datos de las Perspectivas de los Clientes, elaborada
mediante el programa SPSS.
Tabla 5.- Matriz de Componentes Rotados de los datos de la
Perspectiva de los Clientes
Dimensiones
1 2 3 4 5
Ítem 12 ,865
Ítem 11 ,799
87
Ítem 13 ,792
Ítem 14 ,777
Ítem 10 ,665
Ítem 03 ,807
Ítem 04 ,801
Ítem 05 ,695
Ítem 02 ,611
Ítem 01 ,518
Ítem 18 ,800
Ítem 16 ,636
Ítem 15 ,610
Ítem 17 ,598
Ítem 19 ,546
Ítem 06 ,837
Ítem 07 ,738
Ítem 09 ,825
Ítem 08 ,560
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.
a. La rotación ha convergido en 6 iteraciones.
Fuente: Elaboración Propia mediante el Programa SPSS
Con nos muestra la tabla 5, las variables con mayor importancia para la
perspectiva de los clientes fueron las conjugadas en la dimensión 1 con una
mayoría de las variables referentes a la dimensión de empatía, así también en
combinación con 2 variables de la dimensión de seguridad.
Dentro de la segunda dimensión se encuentran las variables con mayor
importancia para esta dimensión fueron los ítems de la dimensión de fiabilidad
en combinación de un ítem de la dimensión de capacidad de respuesta.
Para la tercera dimensión de establecieron las variables referentes a la
dimensión de los elementos tangibles.
Para concluir con las dimensiones tenemos que la cuarta y quinta dimensión está
compuesta por dos variables correspondientes para la dimensión de capacidad
de respuesta así como de dos variables correspondientes en la dimensión de
seguridad, respectivamente.
88
Como podemos observar los resultados obtenidos en la matriz de componentes
rotados no corresponden a la estructura principal de las dimensiones del modelo
Servqual, esto debido a que los resultados obtenidos están basados en la
perspectiva que cuentan los clientes acerca de los servicios brindados por la
empresa estudiada.
3.10.2 Expectativas de los clientes
Para llevar a cabo el análisis de los datos acerca de las expectativas de los
clientes sobre los servicios brindados por la empresa estudiada se utilizó el
programa SPSS. Los datos fueron introducidos como ordinales pues para este
tipo de estudio se considera lo más adecuado. Algunos de los ítems no fueron
considerados para el análisis: 10 y 13, ya que según la matriz de componentes
rotados, estos ítems cuentan con un valor menos de 0.4, por lo que fue necesario
eliminar los ítems para obtener un análisis adecuado.
En el caso de las encuestas de las Expectativas de los clientes sobre los
servicios ofrecidos por la empresa se les aplico el contraste de esfericidad de
Bartlett y la medida de adecuación de Káiser, Meyer y Olkin, esto con el objetivo
de verificar si los datos cumplen con las condiciones para la aplicación de un
análisis factorial, los resultados obtenidos de este análisis fueron los siguientes:
Tabla 6.- KMO y prueba de Bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,645
Prueba de esfericidad de
Bartlett
Chi-cuadrado aproximado 450,385
gl 136
Sig. ,000
Tabla 6.- Elaboración Propia mediante programa SPSS
89
La medida de adecuación muestral KMO tiene como valor 0.645 por lo que se
considera satisfactoria ya que se encuentra por encima del valor mínimo
aceptable que es 0.5, al igual que la prueba de esfericidad de Barltlett, ya que el
nivel de significancia crítica fue de 0.000, esta prueba de hipótesis no acepta la
hipótesis nula de que la matriz de correlaciones es una matriz de identidad, por
lo tanto existen ciertas relaciones entre las variables lo cual es necesario para
realizar el análisis.
El programa SPSS agrupó los ítems en 7 componentes. Al observar el gráfico de
sedimentación y la varianza acumulada explicada por cada componente, se
interpreta que considerar una cantidad menor de componentes es posible si eso
facilita la interpretación. 5 componentes dieron resultados más consistentes y
explican el 60 % de la varianza por lo se determinó como adecuada. De la misma
manera se tomó la tabla de factores rotados para identificar posibles relaciones
entre variables. Al realizar diferentes pruebas se concluyó que 5 componentes
explicaban mejor los resultados.
Fig. 3. Varianza total acumulada de los datos de las Expectativas de los Clientes, elaborada
mediante el programa SPSS
90
Fig. 4. Gráfico de sedimentación de los datos de las Expectativas de los Clientes, elaborada
mediante el programa SPSS.
Tabla 7.- Matriz de componentes rotados de los datos de las
Expectativas de los Clientes
Componente
1 2 3 4 5
VAR00007 ,892
VAR00001 ,704
VAR00003 ,620
VAR00002 ,599
VAR00018 ,585
VAR00004 ,522 ,493
VAR00005 ,722
VAR00011 ,716
VAR00006 ,671
VAR00015 ,730
VAR00009 ,678
VAR00008 ,666
VAR00012 ,799
VAR00014 ,736
VAR00017 ,518
VAR00016 ,738
VAR00019 ,717
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.
a. La rotación ha convergido en 6 iteraciones.
91
Como se observa en la Tabla 7, las variables más importantes respecto a las
expectativas, son las que pertenecen al primer factor o dimensión. En el modelo
Servqual, el primer factor llegaría a ser la dimensión de Fiabilidad. Según los
resultados que se obtuvieron, se puede observar que cuatro de las variables
coinciden con la primera dimensión de Fiabilidad.
Dentro de la segunda dimensión del modelo Servqual tenemos que se encuentra
la dimensión de Capacidad de Respuesta, según los resultados obtenidos se
observa que coinciden 2 de las 3 variables contempladas en el instrumento final.
Para la tercera dimensión del modelo Servqual conocemos que se encuentra la
dimensión de Seguridad, de acuerdo a los resultados obtenidos en el estudios
tenemos que coinciden 2 de las 3 variables clasificadas como útiles para el
análisis de los datos.
Para concluir con las dimensiones tenemos que la cuarta y quinta dimensión las
cuales corresponden a las dimensiones de empatía y elementos tangibles,
respectivamente, se observa que solamente coinciden dos variables por cada
dimensión con la estructura principal del modelo Servqual.
Como podemos observar los resultados obtenidos en la matriz de componentes
rotados no corresponden en su totalidad a la estructura principal de las
dimensiones del modelo Servqual, esto debido a que los resultados obtenidos
están basados en la expectativa que cuentan los clientes acerca de los servicios
brindados por la empresa estudiada.
92
3.11 Análisis del índice de la calidad del servicio
Como se mencionó a lo largo del trabajo, el instrumento de medición de la calidad
del servicio está compuesto por las cinco dimensiones. Para obtener el resultado
del índice de la calidad del servicio para cada dimensión, se debe calcular la
diferencia entre las percepciones y las expectativas, es decir, las brechas. Lo
primero que se debe calcular para obtener el resultado de las brechas, es el
cálculo del promedio de cada ítem.
Tabla 8.- Análisis de las Brechas
Dimensión Ítems Puntaje
Brecha Expectativa Percepción
Fiabilidad
Ítem 1 4.91 4.81 -0.1
Ítem 2 4.8 4.69 -0.11
Ítem 3 4.93 4.67 -0.26
Ítem 4 4.7 4.38 -.032
Capacidad de
Respuesta
Ítem 5 4.65 4.4 -0.25
Ítem 6 4.74 4.64 -0.1
Ítem 7 4.75 4.62 -0.13
Seguridad
Ítem 8 4.9 4.76 -0.14
Ítem 9 4.98 4.76 -0.22
Ítem 10 4.95 4.64 -0.31
Ítem 11 4.89 4.69 -0.2
Empatía
Ítem 12 4.8 4.45 -0.35
Ítem 13 4.94 4.61 -0.33
Ítem 14 4.8 4.48 -0.32
Ítem 15 4.73 4.51 -0.22
Elementos
Tangibles
Ítem 16 4.67 4.87 0.2
Ítem 17 4.64 4.77 0.13
Ítem 18 4.79 4.58 -0.21
Ítem 19 4.64 4.79 0.15
Fuente: Elaboración Propia mediante Programa SPSS
93
Como se puede observar en la Tabla 8, de 19 ítems 16 resultaron negativas, es
decir, que los clientes se sienten insatisfechos con el servicio recibido por parte
de la Empresa. El ítem con la mayor brecha, corresponde la pregunta 12 de la
dimensión de Empatía.
Una vez calculadas las brechas de las percepciones y expectativas, se deben
tomar en cuenta las ponderaciones de cada dimensión. Esta ponderación se
realiza distribuyendo 100 puntos entre las cinco dimensiones. Se debe distribuir
de acuerdo a la importancia que los clientes den a cada dimensión.
Tabla 9.- Ponderación de las
Dimensiones
Dimensión Ponderación
Fiabilidad 25
Capacidad de Respuesta 17
Seguridad 20
Empatía 23
Elementos Tangibles 15
Total 100
Fuente: Elaboración Propia
Como se observa en la Tabla 9 la dimensión con mayor importancia para los
clientes de la empresa, fue la dimensión de fiabilidad, seguido por la dimensión
de Empatía, Seguridad, Capacidad de Respuesta y por último la dimensión de
Elementos Tangibles que considerada la menos importante por parte de los
clientes de la empresa.
94
Estas ponderaciones que los clientes dieron a cada dimensión, son importantes
para calcular la brecha ponderada.
Tabla 10.- Análisis de la Brechas Ponderadas
Puntajes Obtenidos Puntajes Ponderados
Dimensión Ponderación Expectativa Percepción Brecha Expectativa Percepción Brecha
Fiabilidad 25 4.84 4.64 -0.20 121 116 -5
Capacidad
de
Respuesta
17 4.72 4.56 -0.16 80.24 77.52 -2.72
Seguridad 20 4.93 4.72 -0.21 98.6 94.4 -4.2
Empatía 23 4.82 4.52 -0.3 110.86 103.96 -6.9
Elementos
Tangibles 15 4.69 4.76 0.07 70.35 71.4 1.05
100 -0.8 -17.77
Fuente: Elaboración Propia Mediante Programa SPSS
La Tabla 10 corresponde al análisis de las brechas tomando en cuenta las
ponderaciones de cada dimensión, que fueron proporcionadas por los clientes.
Se puede observar que de acuerdo al estudio de la calidad del servicio, las
brechas más significativas son de las dimensiones de Empatía, Fiabilidad y
Seguridad, con un resultado de -6.9, -5 y -4.2 respectivamente, es por eso que
se deben establecer estrategias de mejora para estas dimensiones. En cuanto a
la dimensión de elementos tangibles, se puede observar que la brecha es
positiva, es decir, que los clientes se sienten satisfechos con lo que reciben de
la Empresa.
95
CAPITULO IV.- PROPUESTAS DE MEJORA
Tal como lo establece el modelo SERVQUAL, la brecha 5 de la calidad permite
asignar un valor cuantitativo a la diferencia que existe entre la calidad esperada
y la percibida de un servicio determinado. Este valor permite estimar el nivel de
satisfacción del cliente, y por lo tanto, la calidad del servicio.
Para el caso de la empresa estudiada, en que se obtuvieron datos de
expectativas y percepciones de los clientes, se calcularon las brechas que
permitirán concluir acerca de la calidad de los servicios que se ofrece a los
clientes. Si el valor de la brecha es positivo, se puede concluir que las
expectativas de los clientes fueron superadas, y mientras más positiva sea la
brecha, más sorpresa se generó en los clientes al recibir el servicio adquirido, ya
que la expectativa que los clientes tenían sobre el servicio que brinca la empresa
fue superada muy por encima de lo que esperaban.
En el caso contrario, en que la brecha tiene un valor negativo, se deduce que el
cliente esperaba más acerca del servicio adquirido que lo que en realidad
percibió o recibió. Esto es un indicador clave respecto a ciertas deficiencias en
los servicios de la empresa estudiada, y por lo tanto se les debe prestar atención
para trabajar en ellas e incrementar así los niveles de satisfacción de los clientes.
Entonces, ahora se procede a analizar las brechas obtenidas en el estudio
realizado en la empresa, las cuales representan aspectos particulares de los
servicios que presenta. Para ello se hará un análisis de cada dimensión y sus
respectivas preguntas, de modo que sea más fácil seguir las relaciones entre
preguntas e identificar los aspectos que se ven afectados, positiva o
negativamente.
DIMENSIÓN: Fiabilidad
Esta dimensión obtuvo resultados de -5. La actitud atenta y personalizada de los
empleados de la empresa, crea en los huéspedes un sentimiento de confort y
96
seguridad de que en todo momento recibirán un servicio de calidad. En por eso
que la empresa estudiada debe concentrarse en la capacitación de todo el
personal de la empresa, para que ellos tengan la habilidad de ofrecer un servicio
seguro, confiable, y libres de error.
Entre los beneficios que se buscan mediante la capacitación de los empleados
en las organizaciones se encuentran:
Aumentar el nivel de satisfacción con el puesto.
Ayudar a solucionar problemas
Mejorar el tiempo de respuesta ante problemas
Aumentar la rentabilidad de la empresa
Crear una mejor imagen de la empresa
Facilitar la comprensión de las políticas de la empresa
Promover la comunicación dentro de la organización.
DIMENSIÓN: Capacidad de respuesta
Esta dimensión arrojo un resultado de -2.72. La capacidad de respuesta implica
la prontitud y habilidad que tienen los empleados para resolver tanto situaciones
que se presentan en el día a día, como casos extraordinarios. Los resultados
muestran que el personal logra responder de manera eficiente a estos
requerimientos, sin embargo, no de manera sobresaliente con respecto a lo que
los clientes esperan; es decir, el cliente está satisfecho, más no completamente.
Hay un aspecto en que la empresa debe prestar especial atención; cuando se
presenta una de esas situaciones en que el cliente requiere algo, no se le es
informado con precisión respecto al momento en que se lo proporcionarán. Esto
refleja una importante deficiencia: es aparente que no existe una coordinación
eficaz entre el personal de atención a clientes y aquellas personas que
intervienen en la resolución de lo requerido, por lo que resulta difícil poder
estimar el tiempo en que un problema se solucionará o cierto servicio se le
brindará.
97
Para el cliente es importante sentir que se le está prestando atención a su
asunto, por lo que hay que disminuir en la mayor medida posible el sentimiento
de espera que se genera con la expectativa de que se solucione su situación.
Por ende, el personal de la empresa debe trabajar en coordinación al presentarse
estas situaciones; es decir, al momento en que el cliente le requiera algo a un
empleado en particular, éste debe especificarle en qué momento será atendido,
y en caso de desconocerlo, debe ponerse en contacto con la persona a cargo
para que lo especifique. Para que esto sea de utilidad, lo más importante es
cumplir con el plazo prometido; de lo contrario, el nivel de satisfacción del cliente
caerá aún más.
DIMENSIÓN: Seguridad
El resultado del análisis de la brecha para la dimensión de seguridad fue de -4.2.
Para mejorar la atención de los clientes, es necesario que el personal conozca
todo el material que tiene en existencia, para que de este modo, pueda responder
al cliente con rapidez.
El sentimiento de la seguridad es algo muy subjetivo, que varía de persona a
persona, y existen aspectos que pueden influir positiva o negativamente en el
sentimiento que se genera en las personas.
Sin embargo, existen algunos factores que provocan que los huéspedes se
sientan más inseguros o vulnerables.
DIMENSIÓN: Empatía
Esta dimensión obtuvo como resultado -6.9. Al parecer, los clientes percibieron
una actitud poco satisfactoria por parte del personal de la empresa. La empatía
del personal que presta los servicios en la empresa es uno de los aspecto más
importante en la percepción de la calidad que tienen los clientes; es decir,
mientras mejor sea el trato hacia los clientes mayor será la calidad general que
perciban del servicio.
98
Para disminuir esta diferencia se debe mejorar la programación de las
atenciones, para evitar que los clientes esperen demasiado tiempo para ser
atendidos.
Siempre se deben tomar en cuenta las opiniones de los clientes, con el uso de
buzones de sugerencia puesto en la instalación de la empresa. Algunos autores
aseguran que una queja es “un regalo” ya que es una oportunidad para mejorar
y conocer la opinión del cliente sobre el servicio brindado, porque puede haber
clientes insatisfechos que no se quejan, y sólo conocemos su malestar cuando
se van.
Detrás de las quejas siempre hay información valiosa:
Permiten conocer la percepción que el cliente tiene de los servicios
Sirven de guía para mejorar, para corregir defectos o errores que se
repiten sistemáticamente sin darse cuenta.
Son una oportunidad para afianzar la relación con el cliente, se sentirá
atendido, escuchado, y como parte valiosa que aporta información de
mejora a la empresa.
Facilitan información acerca de las necesidades y expectativas de los
clientes.
Si no se conoce el error, no se podrá evitar que se vuelva a repetir, si no se sabe
porque se ha producido, no podremos evitar que se vuelva a producir.
La clave de un buen manejo de las quejas es que sirvan para reducir al máximo
los motivos que las producen. Es la mejor manera de fidelizar clientes, puesto
que transmite una imagen de empresa interesada en la atención y servicio al
cliente, por esto se deberá de implantar un sistema para la recolección,
procesamiento y seguimiento de las quejas.
99
DIMENSIÓN: Elementos tangibles
La dimensión que representa la Tangibilidad de los servicios presenta la brecha
positiva en el caso de la empresa estudiada ya que obtuvo un resultado de 1,05.
Esto se debe principalmente a que la empresa cuenta con unas excelentes
instalaciones en las cuales se le puede proporcionar al cliente un servicio de
primera calidad.
CIERRE DE BRECHAS
Para el estudio de la calidad del servicio mediante el Modelo Servqual se utilizó
la brecha 5, que es la diferencia entre las percepciones y las expectativas de los
clientes. Ésta engloba las cuatro brechas restantes, sin embargo, para cerrar
ésta brecha, es necesario cerrar las cuatro restantes
Brecha 1
La brecha 1 es la diferencia entre lo que esperan los clientes y lo que la
administración de la empresa percibe que esperan. Esta se genera por muchas
razones, como; falta de interacción directa con los clientes, la falta de voluntad
para indagar sobre sus expectativas, o la falta de preparación para dirigirlas.
La empresa debe realizar una investigación de mercado cada cierto periodo,
para obtener la información sobre las expectativas de sus clientes. Se puede
recurrir a las técnicas tradicionales como las visitas a los clientes, las encuestas,
seguimiento en llamadas o por medio de un sistema de quejas.
Visita a los clientes: Esta investigación se emplea con frecuencia en el
marketing de servicios de negocio a negocio, como es el caso nuestro.
Este estudio tiene un costo monetario y tiempo de ejecución alto, ya que
incluye el costo de transporte y el tiempo que se pierde en la trayectoria,
es por eso que se recomienda realizarlo anualmente.
Sistema de quejas: Con la solicitud de quejas, la empresa puede
identificar y atender a los clientes insatisfechos e identificar los aspectos
100
negativos del servicio de la empresa. Es necesario registrar constante y
rigurosamente el tipo de las reclamaciones de los clientes, y después
trabajar para eliminar las más frecuentes.
Brecha 2
Es la diferencia entre las percepciones que tiene la administración acerca de las
expectativas de los clientes, y las especificaciones de la calidad real en el
servicio. Esta brecha se genera por que la empresa no selecciona el diseño ni
los estándares correctos.
Para cerrar esta brecha, la empresa debe diseñar los procesos del servicio con
toda claridad, y debe evitar la simplificación de estos, o el dejarlos incompletos.
También debe definir los estándares adecuados para que el personal de la
empresa pueda entender cuáles son las prioridades de la administración y qué
tipo de desempeño es valioso.
Otra forma de eliminar esta diferencia es a través de la comunicación entre las
diferentes áreas de la empresa, para que todos tengan la misma visión de los
servicios que deben ser mejorados. Desde el gerente general, hasta los
empleados del área de producción, deben entender las necesidades y
expectativas de los clientes, para que todo el trabajo realizado esté enfocado en
lo que ellos desean y esperan.
Brecha 3
Es la diferencia entre las especificaciones de la calidad en el servicio y el servicio
entregado. Esta brecha se genera por varios motivos; porque los empleados no
entienden claramente lo que deben realizar en la empresa, porque los
empleados se sienten en conflicto entre los clientes y la administración, por los
empleados insatisfechos, el uso de tecnología inadecuada, las recompensas y
reconocimientos inapropiados, y la falta de trabajo en equipo. Todos estos
101
factores se relacionan con recursos humanos, es por eso que se debe enfocar
todo el esfuerzo en el desarrollo de los funcionarios de la empresa.
Para cerrar la brecha 3, se debe realizar la capacitación a las personas que
trabajan en la empresa, para que ellos puedan desempeñar su papel de forma
apropiada. Los cursos de capacitación deben ser realizadas por profesionales
en el tema de la calidad del servicio.
Otra manera de cerrar la brecha 3 es a través del trabajo en equipo, para que
todo el personal se integre y establezca relaciones de trabajo y amistad. La
naturaleza de muchos trabajos de servicio indica que la satisfacción del cliente
se mejora cuando los empleados trabajan en equipo. Los empleados que se
sienten apoyados y cuentan con un equipo que lo respaldan están mejor
preparados para proporcionar un servicio de calidad
Brecha 4
Diferencia entre la entrega del servicio y lo que se les comunica a los clientes del
mismo. Esta brecha se genera por varias razones; comunicación de marketing
ineficientes, administración ineficiente de las expectativas de los clientes,
promesas exageradas, coordinación inadecuada entre departamento de
marketing con otras áreas de la empresa.
Se debe educar a los clientes, para evitar esta brecha. Se debe informar
apropiadamente acerca de los productos y servicios que ofrece la empresa, los
recursos que utiliza para la elaboración de estos, y el tiempo que tardará en el
proceso de servicio.
Las expectativas de los clientes son moldeadas por factores controlados por la
empresa, así como también por factores incontrolables. Para disminuir la
diferencia entre el desempeño del servicio y las promesas realizadas, la empresa
debe enfocarse en los factores controlables que son; publicidad de la empresa y
venta personal.
102
CONCLUSIONES
La calidad de servicios se ha convertido en un aspecto clave en la rentabilidad
de las empresas. De ella depende en gran medida la satisfacción de los clientes,
de la cual se desprenden factores importantes como la frecuencia de compra, la
fidelidad del cliente y la recomendación del servicio. Por ello, las empresas cada
vez prestan más atención a estos aspectos, y buscan continuamente mejorar la
calidad de sus servicios para captar un mayor número de clientes y mantener a
los existentes.
En nuestro país, son pocas las empresas que realizan el estudio de la calidad
del servicio, es por eso que se realizó ésta investigación. También porque la
calidad es algo indispensable en las empresas para logar una ventaja
competitiva, y realizar el estudio del nivel de la calidad es muy importante, ya
que permite identificar los puntos fuertes y débiles.
Los estudios para la medición de la calidad del servicio de la Empresa, se
realizaron utilizando la herramienta del Modelo Servqual, que permitió analizar
las expectativas y percepciones de los clientes de la empresa, a través de las
cinco dimensiones. También se realizaron estudios adicionales para facilitar la
interpretación de los resultados, como el análisis factorial exploratorio. En cuanto
al análisis de Fiabilidad, los resultados del alfa de Cronbach fueron mayores a
0,6 es decir, que los ítems están relacionados entre sí.
Los resultados de las brechas que corresponde al estudio del Modelo Servqual,
fueron negativos para las primeras cuatro dimensiones; la dimensión de
Fiabilidad, Capacidad de Respuesta, Seguridad, y Empatía. La dimensión de
elementos tangibles arrojó un valor positivo de 1.05 siendo la única dimensión
en que los clientes se sienten satisfechos con lo que obtienen de la empresa. La
brecha más significativa fue la brecha de la dimensión de Empatía, con un
resultado de -6.9.
Al concluir el estudio, se logró cumplir los objetivos establecidos, ya que se pudo
determinar la situación actual de la Empresa Distribuidora de Acumuladores
respecto a la calidad del servicio, se logró conocer las expectativas y
103
percepciones de los clientes de dicha empresa, y se propuso estrategias de
mejora para la empresa dada a la importancia de brindar un servicio de excelente
calidad para poder cumplir con la misión que es tener clientes totalmente
satisfechos con el servicio recibido.
104
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