supports de cours strat m2 (1)

8/17/2019 Supports de Cours Strat M2 (1)

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Bibliographie• R Durand, «Guide du managementstratégique », Dunod, 200!

• " #$té, " % "a&o, « Gestion stratégique »,'d Gaétan "orin, 2002!

• ( )ahe*, R Randa&&, « stratégies,te#hniques, #on#e+ts et méthodes +our-aire é.o&uer &a stratégie de &’entre+rise »,/ou.eau Horions, 13!

• %o&&e#ti-, « strategor +o&itique généra&ede &’entre+rise », Dunod, 13!• 4 Atamer, R %a&ori, « diagnosti# et

dé#isions stratégiques », Dunod, 200,

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• %adrage des #on#e+ts de 5ase en"anagement stratégique

• Stratégie6 en.ironnement

7'S4'( "od8&e des 9 -or#es : 1 " 7orter "od8&e (%AG S;O4 "éthode des s#énarios


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Notion de stratégie• (e terme stratégie est d’origine mi&itaire< Se&on&’ét*mo&ogie gre#que! &a stratégie est &’art de#onduire une armée et de dis+oser

=udi#ieusement ses trou+es a>n de rem+orter &a

.i#toire< (a stratégie d’entre+rise trou.e sonorigine dans &es tetes mi&itaires SU/ 4?U et de@on %&auseitnition +eut Btre trans+osée au monde

des entre+rises< A++&iquée C &’entre+rise, &astratégie a +our o5=e#ti- de dégager des retours C+artir du #a+ita& mo5i&isé +ar &’entre+rise


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Quelques définition de la

stratégie• 7our AnsoE, &a stratégie est &e >& #ondu#teur quire&ie &e +assé C &’a.enir!

• A< D< %HA/D('R ,(a stratégie est &a déterminationdes 5uts et o5=e#ti-s C &ong terme de &Fentre+rise,&Fado+tion de +o&itiques déterminées et &Fa&&o#ationde ressour#es +our atteindre #es 5uts<

• " 7orter, (a stratégie #’est &a re#her#he d’a.antages#om+étiti-s<

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Définitions (suite)•

&a5orer &a stratégie, #’est #hoisir &es domainesd’a#ti.ité dans &esque&s &’entre+rise entend Btre+résente et a&&ouer des ressour#es de -aon C #equ’e&&e s’* maintienne et s’* dé.e&o++e<

• %ette dé>nition identi>e deu ni.eau destratégieo (a stratégie de grou+e ou corporate strategy: défnit

l’ éventail des activités dans lesquelles l’ entreprisecherche à se positionner

o (a stratégie #on#urrentie&&e ou business strategy :s’ intéresse à la manière de dégager ou de protéger unavantage concurrentiel à l’ intérieur d’ un domained’ activité stratégique.

J


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La mission et la vocationde l’entreprise

• %Kest &a mani8re dont &Kentre+rise ré+ond C desquestions #ommeo Lui sommes nousMo Lue& est notre métierMo

Lue de.rait i& BtreMo Dans que&&e a#ti.ité nous situons nousMo Lue .ou&ons nous BtreM

La mission et la vocation peuvent se rdiger sous formede charte qui inclut souvent 6 composantes : philosophie,

image externe, dnition de soi-mme, champ d’action,technologie et condition de survie .

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(e #on#e+t de &a stratégie #ou.re troisas+e#ts en 5ou#&e• )ormu&ation de &a stratégie• "ise en oeu.re de &a stratégie -ormu&ée• '.a&uation de &a stratégie

(a -ormu&ation stratégique tient #om+te dequatre #om+osantes• (es o++ortunités du mar#hé

• (es #om+éten#es et .a&eurs du dirigeant• (es #om+éten#es et ressour#es de

&Kentre+rise•

(a res+onsa5i&ité so#ia&e de &Kentre+rise N


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Les décisions stratégiques concernent• L’orientation long terme de l’organisation

• Le périmètre d’activité de l’organisation

• L’obtention d’un avantage concurrentiel

• La réponse aux évolutions de l’environnement

• L’exploitation des ressources et compétences de l’organisation (sa capacité

stratégique)

• La prise en compte des attentes des parties prenantes

• La création de valeur au delà des coûts, selon un modèle économique

difficilement imitable

Elles présentent donc les caractéristiques suivantes

• Elles sont complexes par nature

• Elles sont élaborées en situation d’incertitude

• Elles affectent les décisions opérationnelles

• Elles requièrent une approche globale (Interne et Externe à l’organisation)• Elles impliquent d’importants changements


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Le management stratégique#om+rend

o &e diagnosti# stratégique

o &es #hoi stratégiqueso &e dé+&oiement stratégique

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I.Analyseconcurrentielle

• (a démar#he stratégique est orientée ,#ontrainteou -a#i&itée +ar &es mu&ti+&es déterminants de

&’en.ironnement<o "a#ro en.ironnement

o "éso en.ironnemento "i#ro en.ironnement

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Environnement : quellelecture ?• La notion d’environnement ait l’objet de

très nombreuses acceptions. Lesthéoriciens de la contingence raisonnent

en termes de caractéristiques del’environnement en retenant son degréd’instabilité ou de comple!ité "#uncan$%&$' tandis que les économistes

industriels "(orter $%)*' vont privilégierune analyse en termes de composants"ournisseurs clients concurrentsentrants potentiels'.

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Environnement: quellelecture ?

• le degré de perception des menaces del’environnement détermine la structurationde l’entreprise. +ette conception est justifée par plusieurs considérationsthéoriques :o L’environnement per,u in-ue sur la structure " approche contingente '.o La perception des menaces conduit les dirigeants à s’organiser en

conséquence " approche de la décision stratégique '.

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Macro environnement• (e ma#ro en.ironnement #onstitue &a strate

en.ironnementa&e &a +&us généra&e! i& est#onstitué de -a#teurs g&o5au, qui dans une +&usou moins grande mesure, ont un im+a#t sur

+ratiquement toutes &es organisations<

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Méso environnement• 'nsem5&e des a#teurs qui, +ar &eurs dé#isions,

sont en mesure d’inuen#er s+é#i>quement &esre&ations é#onomiques dans un se#teur ou une5ran#he ou une >&i8re!

• 'em+&es &e #onsei& régiona&, grou+e+ro-essionne&P

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Microenvironnement• %on#erne +arti#u&i8rement &es inuen#es

mutue&&es et &es intera#tions entre diEérentsa#teurs au sein du mBme se#teur<

• 'em+&es &es #on#urrents, &es -ournisseurs, &esdistri5uteurs


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L’environnement et sastructuration

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Micro environnement

Macro environnement

Méso environnement

Institutionnel, politique, macroéconomie, technologie,Social, démographie…

Pouvoirs locaux, lobbys, Médias..

Concurrents,frs, clts…


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1.Le modèle PESTEL• (e mod8&e 7'S4'( ré+artit &es inuen#es

en.ironnementa&es en si grandes #atégories+o&itiques, é#onomiques, so#io&ogiques,te#hno&ogiques, é#o&ogiques et &éga&es<

1N


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Les inuences du macroenvironnement

!olitique

"conomique

#ocioculturel

$echnologique

%nal&se

!'#$'L

'cologiqueLgal


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Les influences environnementales:le modèle PESTEL• (’en.ironnement +o&itique

o Sta5i&ité gou.ernementa&eo (a #ou&eur du gou.ernemento 7o&itique >s#a&eo Régu&ation du #ommer#e etérieuro 7rote#tion so#ia&eP<

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Les influences environnementales:le modèle PESTEL• (es inuen#es é#onomiques

o %*#&es é#onomiqueso .o&ution du 7IQ 7/Qo (es équi&i5res ma#roé#onomiques de 5aseo 4au d’intérBto 7o&itique monétaireo Inationo %h$mageo 7IQ +ar tBteP

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Les influences environnementales:le modèle PESTEL• (’en.ironnement so#io #u&ture&

o "o5i&ité so#ia&eo Démogra+hieo Ré+artition des re.enuso %hangements des modes de .ieo Attitude +ar ra++ort au &oisirs et au tra.ai&o %onsumérismeo /i.eau d’édu#ationo IDHP<

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Les influences environnementales:le modèle PESTEL• (’en.ironnement te#hno&ogique

o Dé+enses +u5&iques en RDo In.estissements +ri.és en RDo /ou.e&&es dé#ou.ertes, nou.eau dé.e&o++ementso @itesse des trans-erts te#hno&ogiqueso 4au d’o5so&es#en#e


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Les influences environnementales:le modèle PESTEL• (es -a#teurs é#o&ogiques

o (ois sur &a +rote#tion de &’en.ironnemento Retraitement des dé#hetso %onsommation des énergies


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Les influences environnementales:le modèle PESTEL• (’en.ironnement &éga&

o (ois sur &es mono+o&eso Droit du tra.ai&o (égis&ation sur &a santéo /ormes de sé#urité


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2. Analyse sectorielle• (es entre+rise doi.ent +rendre en #om+te &es

-or#es qui stru#turent &a #on#urren#e au sein d’unse#teur<

• (’eamen du se#teur .a dé5uter +ar &’étude de

&’intensité des -or#es qui &e stru#turent et don#dé>nissent &es #onditions de &a #on#urren#e<

2J


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23

Les ( forces ) * de +.!$'

'ntrantspotentiels

!roducteurs desustituts

/ournisseurs 0lients1ntensit

0oncurrentielle

"tat


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1.La rivalité entre les firmes en place• (a ri.a&ité entre &es entre+rises en +&a#e estren-or#ée +ar &es -a#teurs sui.ants

o 4au de #roissan#e du mar#hé!o (a #on#entration!o /i.eau é&e.é des #ots >es!o

)ai5&e diEéren#iation de &’oEre!o Sur #a+a#ité de +rodu#tion!o Di.ersité de &a +ro.enan#e des #on#urrents!o Qarri8res -ortes C &a sortie(es #ots so#iau d’a5andon de

#ette a#ti.ité,(es #ots du #a+ita&,(es #ots #ommer#iauo Atomi#ité de &’oEre!o Inno.ation te#hno&ogique su++osant des -rais RD

é&e.és<

2N


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L’intensité concurrentielle (le tauxde croissance du marché)

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3. Le pouvoir de négociation desclients• (e +ou.oir de négo#iation des #&ients est ren-or#é

+ar o (a -réquen#e et &e .o&ume d’a#hat,o (e #ot de trans-ert -ai5&e,o (a #on#entration!o (a mena#e #rédi5&e d’intégration .ers &’amont!o (e #&ient dis+ose d’une in-ormation #om+&8te sur &es +ri de re.ient des

-ournisseurs<

1

4L d


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4. La menace de nouveauxentrants• (e risque de nou.eau entrants est

ren-or#é +ar &a -ai5&esses des 5arri8res C&’entrée<

• Qarri8res C &’entrée #e sont des o5sta#&esqui #onditionnent &’arri.ée de nou.eauentrants!

• '&&es dé+endent soit des #ara#téristiquesde &’a#ti.ité soit des stratégies de 5&o#agedes >rmes en +&a#e +our em+B#her&’irru+tion de nou.eau #on#urrents<

2


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Les barrières à l’entrée• (es diEérents t*+es de 5arri8res C &’entrée

o (es 5arri8res rég&ementaires!o (es é#onomies d’é#he&&e!o (a domination +ar &es #ots!o (a diEéren#iation!o (es stratégies de 5&o#age des entrées<

5L d


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5. La menace de nouveauxsubstituts• (es +roduits de su5stitution rem+&issent &a mBme

-on#tion que &e +roduit qu’i&s rem+&a#ent tout enamé&iorant &es +er-orman#es< (a mena#e de #essu5stituts re+ose sou.ent sur &a te#hno&ogie<

• (’arri.ée d’un +roduit de su5stitution +eut aussiinuen#er &a demande des +roduits dé+endant de&’oEre su5stituée<

Limitesdumodèlede


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Limites du modèle dePORTER• (’a++ort du mod8&e des 9 -or#es est d’é&argir

&’ana&*se du =eu #on#urrentie& C &a >&i8re et C &amena#e de nou.eau entrants ou de +roduits desu5stitution< %e+endant &e mod8&e de 7orter nég&ige

#ertains as+e#tso (e r$&e de &’'tat,o (a #oo+ération et &es a&&ian#es entre &es #on#urrents

•'em+&es(es grou+es #ontra#tue&s te&s que &es grou+es d ’union!+ar eem+&e &es GI', (es ententes a##ords ta#ites ou e+&i#ite,a.ouées ou se#rets, que +&usieurs >rmes +assent entre e&&es a>nde réduire &a #on#urren#e &es o++osant T entente sur &e +ri, &esquotas de +rodu#tion, &es ones de .ente P

o (e déterminisme se#torie& et #a+a#ités des entre+rises<

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J

fournisseurs

Produits de substitution

clients

Entrants potentiels

Pouvoirde

négociation

Pouvoir denégociation

menaces

menaces Technologieséconomie

Politique et juridique Sociologique

Mondialisation Influence de

L’Etat

Ri.a&itéSe#teurindustrie&


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La méthode des scénarios• Un s#énario est une re+résentation +&ausi5&e et

détai&&ée de diEérents -uturs en.isagea5&es,o5tenu C +artir de &a #om5inaison de tendan#esstru#ture&&es tr8s in#ertaines

3

3Laméthodedes


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3. La méthode desscénarios• (a méthode des s#énarios se dérou&e en trois

éta+eso %onstru#tion des s#énarios C +artir des tendan#es stru#ture&&es!o &a5oration des stratégies dé#ou&ant de #haque s#énario!o Sui.i des é.o&utions et a=ustements é.entue&s des stratégies<

N


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40/118

0


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Diagnostic de la capacité stratégique

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Leçon (2)

(es stratégies #on#urrentie&&es

2

IIILesstratégies


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III.Les stratégiesgénériques

• (es stratégies #on#urrentie&&es ont +our o5=e#ti-d’assurer C &’entre+rise un a.antage #on#urrentie&dé#isi-, dura5&e et dé-enda5&e sur &’ensem5&e deses #on#urrents dans un domaine d’a#ti.ité

+arti#u&ier<

• I& eiste deu grands t*+es de stratégies#on#urrentie&&es &es stratégies de #ot et &es

stratégies de diEéren#iation<


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La notion d’avantage concurrentielPorterien• &’entre+rise +eut #on#e.oir deu a.antages

#on#urrentie&s ma=eurs distin#tso Soit &’entre+rise dis+ose d’un méta5o&isme de #ots qui &ui +ermet

d’a.oir des marges su+érieures<o Soit e&&e est #a+a5&e de #on#e.oir une oEre +résentant un a.antage

unique +ar ra++ort C #e&&es des #on#urrents<

Ladominationglobale


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La domination globalepar les coûts• (e +rin#i+e l’ entreprise la plus compétitive est

celle qui supporte les cots les plus bas.

• %et a.antage de #ot +eut Btre o5tenu grV#e Cune mei&&eure eW#ien#e interne et surtout +ar &are#her#he des gros .o&umes<

9

Ladominationglobale


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La domination globalepar les coûts• )ondements de &a 5aisse des #ots'Eet d’e+érien#e

#onomies d’é#he&&e 'Eet d’a++rentissage (a standardisation de &’oEre

J

Ladominationglobale


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La domination globalepar les coûts• Im+&i#ations1< 7oursuite de &’o5=e#ti- de .o&ume et re#her#he

de &a tai&&e #ritique!2< (e #ontr$&e des #ots

3

Ladominationglobale


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La domination globalepar les coûts• (imites1< Des in.estissements im+ortants a.e# des ROI

a&éatoires2< Guerre des +ri< %a+a#ité d’inno.ation restreinte< Une mau.aise é.a&uation des é.o&utions des

mar#hés9< 7ro5&8mes &iés C &a tai&&e

N


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La différenciation• (’a.antage #on#urrentie& re+ose sur &a s+é#i>#ité

de &’oEre qui se distingue de &’oEre standard<

• (es #&ients , &orsqu’i&s re#onnaissent #ette .a&eursu+érieure, sont +rBts C +a*er un sur6+ri<


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La différenciation• %rit8res de diEéren#iation

o DiEéren#iation +ar &e +roduit• DiEéren#iation +ar &e haut• DiEéren#iation +ar &e 5as

o DiEéren#iation +ar &e ser.i#e

o DiEéren#iation +ar &a marque et &’imageo DiEéren#iation +ar ru+ture ou .a&ue inno.ation

90


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La différenciation• A.antages

o .itement de &a #on#urren#e stratégie de ni#heo Des ra++orts diEérents a.e# ses +artenaireso Renta5i&ité é&e.ée

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La différenciation• (imites

o DiW#u&té de maintenir &e ra++ort qua&ité +rio %ots +&us é&e.éso Risque d’en&isement .ers &a .oie médiane

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Les nouvelles sources de l’avantageconcurrentiel• (’a.antage #on#urrentie& +eut Btre issu de &a

#om5inaison inno.ation stratégique6 eW#a#itéorganisationne&&e<

1< Amé&ioration du -on#tionnement de

&’organisation en #om5inant &a maXtrise des#ots et diEéren#iation!2< 'W#ien#e organisationne&&e &e =uste C tem+s,

&ean +rodu#tion, 4ime Qased %om+etition, &aqua&ité tota&e, &’organisation trans.ersa&e, Qest

+ra#ti#esP

9


55/118

Les nouvelles sources de l’avantageconcurrentiel• (’a.antage #on#urrentie& 5asé sur &es

ressour#es et &es #om+éten#es<• %ette a++ro#he est a++arue C &a >n des

années N0 en +ro+osant une .isiondiEérente de &’ana&*se industrie&&e de7orter<

• (’idée est sim+&e &’entre+rise &a +&us

#om+étiti.e est #e&&e qui &es ressour#es &es+&us a.antageuses et qui sait &es e+&oiterau mieu<

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56/118

Les nouvelles sources de l’avantageconcurrentiel• Se&on 7enrose T19, &a >rme est un #or+us de

ressour#es qui orientent sa +er-orman#e, satra=e#toire de #roissan#e et sa di.ersi>#ation<

• Hame& et 7raha&ad T1, #e sont &es ressour#es

et &es #om+éten#es qui déterminent &a #a+a#itéde &’entre+rise C uti&iser et C trans-ormer sonen.ironnement<

9J


57/118

Leçon 3(es .oies de dé.e&o++ement

stratégique

93

d d l


58/118

Les voies de développementstratégique• (’entre+rise a &e #hoi entre 1< (a di.ersi>#ation2< (a s+é#ia&isation

9N


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La diversification• (a di.ersi>#ation +ermet C &’entre+rise de sortir

de son domaine d’a#ti.ité d’origine et d’é&argirson +orte-eui&&e d’a#ti.ités<

• %ette stratégie #onsiste +our une entre+rise C

s’engager sur des domaines d’a#ti.ité dans&esque&&es e&&e n’est +as en#ore +résente , tant enterme de mar#hés que de +roduits ou de#om+éten#es<

9


60/118

L d fi l


61/118

La diversification mineure et ladiversification majeure

• (a di.ersi>#ation mineure est #e&&e oY &’entre+riseinno.e tout en restant soit C &’intérieure de sa 5ase de+rodu#tion, soit C &’intérieure de sa 5ase #ommer#ia&e!

• (a di.ersi>#ation ma=eure est #e&&e oY &’unité

s’a.enture dans &a +rodu#tion de 5iens #arrémentnou.eau +our e&&e, etou se dirige .ers des mar#hésen#ore ine+&orés, +ro#édant ainsi C de nou.eauin.estissements et #hangeant de #&ient8&e<

J1

Ladiversification


62/118

La diversificationconcentrique• (a di.ersi>#ation #on#entrique est #e&&e oY &a

+rodu#tion de nou.eau 5iens s’eEe#tue engardant des &iens étroits a.e# &es a#ti.ités dé=Cmenées +ar &’entre+riseo Soit a.e# sa 5ase de +rodu#tion #as d’un

#onstru#teur de .oiture qui dé#ide de +roduire destra#teurs, e!emple : la frme /e!as est passée de la production des calculettes à la production des montresen utilisant sa ma0trise de l’ électronique1

o Soit a.e# sa 5ase #ommer#ia&e cas de la frme 23+qui s’ est servi de sa ma0trise des circuits commerciau!autour des stylos à bille pour vendre des rasoirs jetables1

J2

Ladiversification


63/118

La diversificationconglomérale• (a di.ersi>#ation #ong&oméra&e est #e&&e oY &a

di.ersi>#ation s’o+8re sans ra++ort a.e# &a 5aseinitia&e d’a#ti.ités, +our +ro>ter d’o++ortunitésd’in.estissements intéressantes, +our équi&i5rerdes a#ti.ités en mu&ti+&iant &es domainesd’inter.ention, +our se trou.er sur des +roduitsdont &e #*#&e est in.ersée<

• ' G ' #om+agn*o 4!emple caricatural: une entreprise de

ormation qui se lance dans un investissementdans le secteur de la sidérurgie<

J

Logiquesde


64/118

Logiques dediversifications1< Qesoin de #roissan#e,2< Qesoin d’équi&i5rer &e +orte -eui&&e d’a#ti.ités,< Réduire &e risque de dé+endan#e +ar ra++ort

au #&ients et &es -ournisseurs,

< Renta5i&ité ren-or#ée &es a#quisitions «o++ortunistes » d’entre+rises9< Ren-or#ement du +ou.oir de négo#iation du

grou+eP

J

L i ttéi d


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Logiques stratégiques desdiversifications1< Di.ersi>#ation de +&a#ement2< Di.ersi>#ation de redé+&oiement< Di.ersi>#ation de #on-ortement< Di.ersi>#ation de sur.ie

J9

L ti ti éil d l


66/118

Les motivations managériales de ladiversification• (a di.ersi>#ation de dé.e&o++ement #onsiste

C +ro>ter de &’e#édent de &iquidités généré +arune a#ti.ité « .a#he C &ait » +our >nan#er desa#ti.ités >nan#i8rement et stratégiquement

intéressantes<• (a di.ersi>#ation de sur.ie #’est un mo*en de

quitter une a#ti.ité en dé#&in et de se tourner.ers un métier dont &es +ers+e#ti.es de

dé.e&o++ement sont mei&&eurs<• (a di.ersi>#ation #omme rééqui&i5rage

stratégique<

JJ


67/118

La diversification• A.antages

o (es s*nergieso (es é#onomies d’é.entai&o Di.ersi>#ation des risqueso A##roissement du +ou.oir du mar#hé

J3

Diversificationet


68/118

Diversification etperformance• (a réussite d’une stratégie de di.ersi>#ation

dé+endo Des #ara#téristiques se#torie&&es!o Des #ara#téristiques +ro+res au >rmes

#on#ernéesT tai&&e, Vge,+osition #on#urrentie&&e, sese+érien#esP

o 7ertinen#e stratégique!o tendue de &a di.ersi>#ation!o

Des #ara#téristiques du +ro#essus de di.ersi>#ation!o Surestimation et mau.aise e+&oitation des s*nergies!o %a+a#ité managéria&e<

JN

L tti éiliti


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La concentration ou spécialisationou focalisation• (a s+é#ia&isation est &e #ontraire de &a

di.ersi>#ation< '&&e #onsiste C se #on#entrer surune seu&e a#ti.ité en -o#a&isant &es ressour#es et&es #om+éten#es de &’entre+rise a>n d’atteindre &a

mei&&eure +osition #on#urrentie&&e +ossi5&e<

J

L tti éiliti


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La concentration ou spécialisationou focalisation

• (a s+é#ia&isation +eut se -aire +ar #roissan#einterne < Dans #e #as &’entre+rise se dé.e&o++e a&ors+ar e&&e6mBme ses #a+a#ités d’inno.ation de+rodu#tion et de distri5ution '&&e +eut s’a++u*er sur&a #roissan#e eterne et &’a#quisition de #on#urrents<

• %es o+érations +ermettent de ren-or#er ses +arts demar#hé, de s’internationa&iser, d’a#quérir deste#hno&ogies #om+&émentaires et des #om+éten#esqui -ont dé-aut en interne<

30


71/118

Le recentrage• %ette stratégie #onsiste C in.erser &e mou.ement

de di.ersi>#ation et se sé+arer +ardésin.estissements de #ertaines a#ti.ités et se#on#entrer sur des métiers dans &esque&s

&’entre+rise dis+ose de #om+éten#es distin#ti.esou d’un a.antage #on#urrentie& net<

31

Lesmotivationsdu


72/118

Les motivations durecentrage• (e re#entrage des entre+rises s’e+&ique +ar

&a re#her#he d’une tai&&e #ritique< (’o5=e#ti-étant d’Btre &e &eader sur &e mar#hé<

• (e re#entrage +eut résu&ter aussid’ar5itrages stratégiques du +ro>& souhaité+ar &e grou+e< (e re#entrage +asse a&ors +ardes #essions d’a#ti.ités en +ré+aration denou.e&&es a#quisitions<

• (e re#entrage +eut Btre en>n &a

#onséquen#e dire#te d’un é#he# dedi.ersi>#ation<

32

Intégrationverticaleet


73/118

Intégration verticale etexternalisation• '&&e #onsiste C étendre &’a#ti.ité de &’entre+rise &e

&ong de &a >&i8re é#onomique<• %’est une -orme de di.ersi>#ation dans &a mesure

oY e&&e im+&ique &a maXtrise d’un nou.eau métier<

3


74/118

Intégration verticale• )ondement théorique O ;i&&iamson

)irme ou mar#héM(a >rme ou &e mar#hé #onstituent des instruments

a&ternati-s +our eEe#tuer des transa#tions,

#haque mode a ses a.antages et sesin#on.énients<

3


75/118

Intégration verticale• Interna&isation des #ots de transa#tions

T in-ormation, négo#iation et renégo#iation des#ontrats a.e# &es +artenairesP

• 7&us #es #ots sont é&e.és , +&us &’entre+rise a

intérBt C s’intégrer .erti#a&ement<

39


76/118

L’intégration en amont• 'n s’intégrant en amont, &’entre+rise .ise C

+rotéger ses sour#es d’a++ro.isionnementsurtout &orsque &a qua&ité du +roduit en dé+end-ortement<

3J


77/118

L’intégration en aval• (’entre+rise .ise C maXtriser ses dé5ou#hés, C

#ontr$&er son réseau de distri5ution et C >a5i&iser&’image de son +roduit<

• (’intégration en a.a& +ermet aussi d’Btre en +rise

dire#te a.e# &e mar#hé et &es #&ients et de réagirtr8s ra+idement au u#tuations de &a demande<

33


78/118

Les degrés d’intégration• (’intégration +artie&&e ou #om+&8te• (a quasi6intégration

3N


79/118

3

Lesrisquesdel’intégration


80/118

Les risques de lintégrationverticale• Une -orte intégration .erti#a&e tend C

a##roXtre &es -rais >es<• %’est aussi un -a#teur de rigidité +our

&’entre+rise en #as d’é.o&ution de &a

demande<• I @ n’est +as indiquée dans &es a#ti.ités

#*#&iques ou dans &es se#teurs soumis C des#hangements te#hno&ogiques -réquents<

• I@ im+&ique &a gestion de métiers .ariés eteige de maXtriser des #om+éten#esdiEérentes se&on &es stades de &a >&i8re <

N0


81/118

L’externalisation « outsourcing »• (’eterna&isation #onstitue &a démar#he o++osée

de &’intégration .erti#a&e< '&&e #onsiste +our&’entre+rise C restreindre son #ham+s d’a#tion, se#on#entrer sur un +etit nom5re d’o+érations et

#on>er &e management des autres -on#tions C des+artenaires<

N1


82/118

L’externalisation• (’eterna&isation +eut +rendre &a -orme d’une

sim+&e sous6traitan#e #onsistant C #on>er Cdes +restataires eternes &a réa&isation de#ertaines a#ti.ités< On +ar&e a&ors

d’im+artition<• (’eterna&isation #on#erne en +remier &ieu &es

-on#tions in-ormatique,&ogistique,&’administration et &es ser.i#es

générau< "ais des a#ti.ités #omme &a+rodu#tion, RD +eu.ent aussi Btreeterna&isées<

N2

Objectifs de


83/118

jL’externalisation• Réduire &e #ot!• A##roXtre &a +er-orman#e!• Amé&iorer &a qua&ité!• 7ermettre C &’entre+rise de se -o#a&iser sur &e

#Zur de son métier!

N

Les risques de


84/118

ql’externalisation• (es dé#isions d’eterna&isation et &es re&ations

de &ongue durée a.e# des +restataireseternes ne sont +as sans risque<

• (’eterna&isation #rée une situation dedé+endan#e stratégique +ar ra++ort au+artenaire<

• (a +ratique d’une eterna&isation radi#a&e ettro+ +oussée risque de #ou+er &’entre+rise desour#es d’a++rentissage dont &a maXtrise+ermet de #onso&ider sa #om+étiti.ité<

N


85/118

Stratégies d’impartition• (’im+artition se #ara#térise +ar &’asso#iation ,

dans un 5ut stratégique +ré#is, de +&usieursentre+rises qui restent indé+endantes .oire#on#urrentes<

• )aire a++e& C des +artenaires +ermet deo Ren-or#er &a #om+étiti.ité de &’entre+rise!o Renta5i&iser ses in.estissements!o Réduire ses #ots!o 7ro.oquer des eEets de s*nergies<

N9


86/118


87/118

Stratégies d’impartition• %on#ession, -ran#hise industrie&&e, #ommer#ia&e

ou #ession de &i#en#e(es +artenaires agissent +our &e +ro+re #om+te et

.ersent une rede.an#e C &’entre+rise<

%e t*+e de +artenariat +ermet d’assurer destrans-erts te#hno&ogiques et de sa.oir -aire<

N3


88/118

Stratégies d’impartition• %réation de so#iété en #o+ro+riété

o Une =oint .enture est une #oentre+rise #onstituée entre deu ou+&usieurs entre+rises de nationa&ités diEérentes qui #réent une >&ia&e#ommune<

(es a.antages #ette stratégieo Réduire &e +oids de &’in.estissement,o 7ro>ter de &’eEet tai&&e!o Ré+artir &e risqueo 7énétrer une one géogra+hique

NN


89/118


90/118

Stratégies d’impartition• (a #o6traitan#e ou #o6+rodu#tion &es +artenaires

de &’entre+rise +artagent &a res+onsa5i&ité de &aréa&isation d’un +roduit ou un +ro=et<

0


91/118

Stratégies d’impartition• (a sous6traitan#e une entre+rise « donneur

d’ordres » #on>e une +artie des ses a#ti.ités Cune autre entre+rise « +reneur d’ordres »

• %ette eterna&isation re+ose sur &a di.ision de

tra.ai& et &e trans-ert de risques #ers &e sous6traitant<o (a sous6traitan#e de #a+a#itéo (a sous6traitan#e de s+é#ia&ité

1


92/118

Leçon 4(es modes de dé.e&o++ement

2

Les modes de


93/118

développement• Une entre+rise, &orsqu’e&&e suit une &ogique de

#roissan#e doit dé#ider de son mode dedé.e&o++ement,

• On distingue trois modes de dé.e&o++emento

%roissan#e interneo %roissan#e eterneo A&&ian#es stratégiques


94/118

La croissance interne• (’entre+rise se dé.e&o++e C +artir de ses

+ro+res ressour#es, +ar #réation denou.e&&es unités de +rodu#tion, de RD, ou&e ren-or#ement de &a -or#e #ommer#ia&e<

• (a #roissan#e re+ose en +riorité sur &es-a#u&tés d’inno.ation de &’entre+rise, sur sa#a+a#ité C se dé.e&o++er et C im+oser sur

&e mar#hé de nou.eau +roduits, é&argir sagamme et ses réseau de distri5ution<

Avantages et limites de la croissanceit


95/118

interne

• 'n s’ins#ri.ant dans une tem+ora&ité &ongue,&a #roissan#e interne +ermet une +&us grande#ohéren#e de dé.e&o++ement<

• (imiteso (a #roissan#e interne est un +ro#essus asse &ent

#roXtre de -aon organique +rend +&us de tem+sque d’a#heter des a#ti-s dé=C eistants< %ette&enteur est +ro5&ématique dans &es se#teurs en#roissan#e oY i& est im+ortant de #onquérirra+idement des +ositions -ortes<

o 7ar ai&&eurs, quand &e mar#hé arri.e C maturité, &a#roissan#e interne risque d’entraXner dessur#a+a#ités qui -eraient #huter &es +ri<

9


96/118

La croissance externe• '&&e #onsiste C se dé.e&o++er +ar a#quisition

d’entre+rises< (e +rin#i+a& a.antage de &a#roissan#e eterne est &a ra+idité dedé.e&o++ement< '&&e +ermet &e -ran#hissement

des 5arri8res de toute nature<

J

CROISSANCE INTERNE & CROISSANCEEXTERNE


97/118

EXTERNE

CROISSANCE EXTERNE :

cette modalité permet d’acquérir le plus rapidement des

nouveaux marcés et de nouvelles compétences!

Il s’a"it de raceter et de prendre contr#le d’entreprises qui

existent dé$%& situées soit :

' dans le m(me ) A S * spécialisation +,

' dans d’autres ) A S * diversi-ication +!

3

CROISSANCE EXTERNE


98/118

les transferts d’actifs ou regroupement depatrimoine:

La usion se regrou+er, en mettant en #ommun&eur +atrimoine +our -aire a++araXtre une nou.e&&e>rme, deu #as sont +ossi5&es

6 -usion éga&itaire deu >rmes A:Q \%6 -usion a5sor+tion A:Q\Q l’ apport partiel d’ acti se -ait d’une so#iété C une

autre #ontre des +arts so#ia&es de #e&&e6#i<

la prise de participation 2procdurenanci3re4:

%’est &’a#quisition +ar &a so#iété des +arts desmar#hés d’une autre so#iété<

N


99/118

Les avantages de la croissance externe• (a #roissan#e eterne +ar ra#hat ou -usion +orte

sur des a#ti-s en #ours d’e+&oitation et#orres+ond don# C un rendement +&us ra+ide!

• (’a#quisition d’un #on#urrent a##roXt &a +art dumar#hé de &’a#quéreur et é&argit ses dé5ou#héessans #réer de #a+a#ité su++&émentaire qui+ourrait ne +as ren#ontrer de demande#orres+ondante!

• (a #roissan#e eterne +ourrait Btre &e mo*en

d’a#quérir des a#ti-s humains, te#hniques etmatérie&s +our &esque&s i& * a des mar#hésim+ar-aits<

Lesinconvénientsdelacroissance


100/118

Les inconvénients de la croissanceexterne• (es +ro5&8mes humains &a détérioration du #&imat

du tra.ai& qui +eut résu&ter d’une -usion!• (es #onits de dire#tion!• (es #om+ressions du +ersonne&!

• (es indemnités de dé#&assement !• (es réorganisations internes<• (es diW#u&tés administrati.es, =uridiques et

>s#a&es!• DiW#u&té d’é.a&uation des entre+rises a#quises ou

regrou+éesP


101/118

acestatégque:essadedéfinition

• Défnition (D. Jolly, 2001)

(’a&&ian#e stratégique est un &ien tissé .o&ontairement

entre +&usieurs >rmes sou.eraines< '&&es se #ara#térise

+ar la mise en commun, +ar au moins deu

entre+rises, d’une -ra#tion de &eurs ressour#es +our &a

+oursuite d’o5ectifs con5oints dans un es+a#e

donné et &’o5tention d’avantages rciproques! s’i&

en résu&te une interdpendance sur un #ham+d’a#tion donné, &es a&&iés restent autonomes en dehors

de #e +érim8tre de #oo+ération<

101

Tableau de synthèse


102/118

Entreprises

concernéesFormes de

relationsClients/fournisseurs concurrents

Relations de marché Transactions concurrence

Fusions et

acquisitions

Inté"ration verticale Concentration du

secteur

coopération .artenariats verticaux Alliancesstratégiques

102

y

La mise en commun (ou l’échange) de


103/118

gressources

eux t&pes d’alliances selon la nature des ressources misesen commun

+mes prols !rolsdi7rents2endogamie4

2exogamie4

%1$180+918%1#8

de ressour#es simi&aires de ressour#esdiEéren#iées

10

Les formes organisationnelles desalliances


104/118

alliances

10

n e s t r u c t u r e c o m m u n e :

L e s c o - e n t r e p r i s e s

;1'

/iliales communes

0onsortiums

0onvention de 0oopration


105/118

Filiales communes :

« une liale commune est une entité

organisationne&&e &éga&e et distin#te ]une so#iété6

#réée et détenue +ar des >rmes indé+endantes &es

unes des autres, +ar trans-ert d’une -ra#tion de

&eurs ressour#es en .ue de &a #onduite d’une a#tion

#on=ointe TR^D, a++ro.isionnement, -a5ri#ation,

#ommer#ia&isation, et#


106/118

(orsque &e nom5re d’a&&iés tend C Btre é&e.é, i& est -réquent

que &e mot &ia&e #ommune»<

(e +ro5&8me du +artage du +ou.oir de dé#ision T+ro+re aua&&ian#es se +ose a&ors de -aon tr8s aigu_ dans #e #as<

Le consortium est donc principalement caractris par

une dilution, une atomisation du pouvoir.

10J

Consortiums


107/118

GIE

Un #as +arti#u&ier de stru#ture t*+iquement -ranaiseest le groupement d’intrts conomique TGI'<

Stru#ture dotée d’une +ersonna&ité =uridique, C mi6

#hemin entre &a so#iété et &’asso#iation, &e GI' n’a +asun +atrimoine distin#t de ses mem5res et ne +eutréa&iser des 5éné>#es<

103

LesConventionsdeCoopérationnon


108/118

Les Conventions de Coopération nonassorties de liens capitalistiques

(’a&&ian#e +eut aussi +rendre a++ui sur un sim+&e#ontrat ou une #on.ention entre +&usieurs +arties<

ne convention de coopration est &e #adre =uridique C &’intérieur duque& des >rmesindé+endantes &es unes des autres dé#identd’engager une -ra#tion de &eurs ressour#es a>n de#onduire une a#tion #on=ointe<

10N

Leçon(5)


109/118

Leçon (5)

(es matri#es de +orte-eui&&e

10

C


110/118

La Matrice BCG• (a matri#e du Q%G est &a +&us an#ienne et &a +&ussim+&e C mettre en Zu.re< '&&e s’arti#u&e autour

de deu .aria5&es stratégiques o (e tau de #roissan#e du segment d’a#ti.ité

ana&*sé !o (a +art de mar#hé re&ati.e de &’entre+rise sur #e

segment<

• (e #hoi de &a deui8me .aria5&e -ait ré-éren#e C

&a théorie de &’eEet d’e+érien#e< (a +art demar#hé re&ati.e se mesure +ar &e ratio 7art demar#hé de &’entre+rise 7art de mar#hé du#on#urrent +rin#i+a&<

110

StructuredelamatriceBCG


111/118

Structure de la matrice BCG

111

@edettes- Rentabilité fortes- Besoins financiers forts Flux de fonds = 0

Di&emmes- Rentabilité faible- Besoins financiers forts Flux de fonds très -

@a#hes C &ait- Rentabilité élevée- Besoins financiers faibles Flux de fonds très +

7oids morts- Rentabilité faible- Besoins financiers faibles Flux de fonds = 0

Taux decroissancedu segmentd’activité

Besoinsfinanciers

0 %

10 %

20 %

10 8 4 2 1 0,5 0,1 0

Part de marché relative

enta!ilité

essources financi"res#

#

$

$


112/118

Schématisation prescriptions BCG

112

La matrice d’Arthur D.L l


113/118

Little• AD( stru#ture son ta5&eau d’ana&*se stratégique C

+artir des deu .aria5&es sui.antes

o (e degré de maturité de &’a#ti.itéo (a +osition #on#urrentie&&e de &’entre+rise sur son domaine d’a#ti.ité<

11

Structure de la matriceADL


114/118

ADL

11

Démarrage roissance !aturité Déclin

Bonne rentabilitéFF"#=0

Ris$ue mo%enFort besoin en cas&

Bonne rentabilitéFF" + +

Ris$ue faibleFaible besoin en cas&

Fort besoin en cas&FF" - -

Ris$ue fortFaible rentabilité

Faible besoin en cas&FF" + +

Ris$ue mo%enFaible rentabilité

ominante

&orte

&avora!le

&ai!le

'arginale

'aturité de l’activité

Besoins financiers

is(ue sectoriel

Position

)oncurr

entielle

enta!ili t

é

is(ue

concurrence

* &&+ &lux de fonds net

#

#

#

#

$

$

$

$


115/118

Schématisation prescriptions ADL

119

émarrage )roissance 'aturité éclin

ominante

&orte

&avora!le

'arginale

egré de maturité de l’activité

Positio n

conc

urrent

ielle

évelo--ementnaturel

.élection

/!andon

L i M Ki


116/118

La matrice McKinsey• (e ta5&eau stratégique de "#`inse* est#onstruit C +artir de 2 .aria5&es

o (a +osition #on#urrentie&&e, #a&quée sur &emod8&e AD(< "ais &’é.a&uation uti&ise des-a#teurs #&és de su##8s +&us nom5reu et

+ondérés &es uns +ar ra++ort au autres !o (a .a&eur du se#teur est +&us origina&e< '&&e

rend #om+te de &’attrait d’une a#ti.ité +ourune entre+rise donnée et #om5inant &a .a&eurintrins8que de &’a#ti.ité, mesurée grV#e C des

#rit8res &iés C &a notion de #*#&e de .ie, et &a.a&eur re&ati.e de &’entre+rise T+rise en #om+tedes s*nergies a.e# d’autres a#ti.ités, 5arri8resC &’entrée, maXtrise d’un -a#teur #&é #ritique<

11J


117/118

Prescriptions stratégiques McKinsey

113

7ositio

n#on#u

rrentie

&&

@a&eur de &’a#ti.ité)orte "o*enne )ai5&e

)orte !aintenir la 'osition deleader de co(te $ue

co(te

!aintenir la 'osition)uivre le

dévelo''ement

Rentabiliser* traire ,

"o*enne .méliorer la 'osition Rentabiliser'rudemment )e retirersélectivement*segmenter

)ai5&e Doubler la mise ouabandonner

)e retirer'rogressivement et

sélectivement

.bandonner Désinvestir


118/118

supports de cours strat m2 (1)

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