strategy-train small enterprise strategic módulo iii diagnóstico...

Strategy-Train Small Enterprise Strategic Development Training

Módulo III Diagnóstico Estratégico

Unidade 3 Envolvente Interna

Autores Rupert Beinhauer, René Wenzel (FHJ)

Material de treinamento online

www.strategy-train.eu

Projecto financiado com o apoio da Comissão Europeia. A informação contida nesta publicação vincula exclusivamente o autor, não sendo a Comissão responsável pela utilização que dela possa ser feita.

Módulo II – Unidade 3 2

Índice Módulo III. Diagnóstico Estratégico Unidade 3 : Envolvente Interna

Palavras-Chave ..............................................................................................................4 Objectivo de Aprendizagem .......................................................................................4 Tempo Estimado.............................................................................................................4

Introdução .........................................................................................................................4 Palavras-Chave ..............................................................................................................5 3.1.1 O que é uma Estrutura Operacional de Negócio e que Tipo de Recursos uma Organização tem ao seu dispor? ......................................................................5 3.1.2 Por que razão os Recursos da Empresa são factores decisivos para Sucesso Empresarial?.....................................................................................................6 3.1.3 Como identificar os Processos de Negócios? ................................................6 3.1.4 Identificar os Recursos da Empresa..................................................................6 3.1.5 Estudo de Caso – X-treme Lda..........................................................................8 Resumo dos Pontos Principais ......................................................................................9

3.2 Análise da Envolvente Interna..............................................................................9 3.2.1 Quais são os Métodos de Análise mais importantes?.................................10 3.2.2 Porque devo ou não aplicar estas técnicas na minha empresa? ...........11 3.2.3 Como posso aplicar os Métodos de Análise à minha empresa?.............13 3.2.4 Estudo de caso ..................................................................................................17 Resumo dos Pontos Principais ....................................................................................19

3.3 Competências Nucleares, Conhecimento e Gestão do Conhecimento..19 Palavras-Chave ............................................................................................................19 3.3.1 O que são Competências Nucleares, Conhecimento e Gestão do Conhecimento .............................................................................................................20 3.3.2 Porque são os Recursos Empresariais e a Gestão de Conhecimento importantes? .................................................................................................................21 3.3.3 Onde são necessárias as competências Nucleares e a Gestão de Conhecimento? ...........................................................................................................21 3.3.4 Como é que faço para identificar as competências Nucleares e implementar a Gestão de Conhecimento na minha Empresa?.........................22 3.3.5 Estudo de Caso .................................................................................................24 Resumo dos Pontos Principais ....................................................................................24

3.4 Liderança...............................................................................................................24 3.4.1 Quais são as mais importantes Teoria de Liderança? ................................25 3.4.2 Porque é a Liderança um importante Elemento do Sucesso de uma Empresa?.......................................................................................................................25 3.4.3 Onde as teorias de Liderança de McGregor podem ser aplicadas? .....26 3.4.4 Como os líderes X-, Y- e Z- percepcionam os seus trabalhadores? .........26 3.4.5 Exemplo ..............................................................................................................27 Resumo dos Pontos Principais ....................................................................................28

Resumo dos Objectivos de Aprendizagem................................................................28 Bibliografia .......................................................................................................................29


Livros/Artigos .................................................................................................................29 Websites.........................................................................................................................30


Module III. Diagnóstico Estratégico Unidade 3 : A Envolvente Interna Palavras-Chave Estrutura de negócio, estrutura operacional, recursos, análise de custo-benefício, análise do ponto de retorno de investimento, benchmarking, análise SWOT, balanced scorecard, competências-chave, gestão do conhecimento, estilos de liderança, teorias de liderança X-Y-Z. Objectivo de Aprendizagem

O objectivo desta unidade é analisar os pontos fortes e fracos de uma PME e as áreas de especialização. Factores ficanceiros, estratégicos e operacionais e os recursos são considerados e o custo é calculado. As

oportunidades existentes para a PME são diagnosticadas e seu potencial de crescimento avaliado. A informação crítica - a estrutura de negócio e operações, o historial da empresa, principais produtos e serviços, competências-chave, conhecimentos e habilidades e biografias dos executivos são abordados. A adequação da estratégia da PME é analisada e é comparada com os seus concorrentes. Finalmente é efectuada uma análise superficial da motivação e estratégias de liderança. Tempo Estimado

Para completar esta unidade deverá gastar cerca de 120 minutos.

Introdução É importante que você conheça extremamente bem a envolvente interna de sua empresa, bem como seja capaz de analisar os processos de negócio e da estrutura organizacional e hierárquica da empresa, pois a análise é o primeiro passo para a melhoria. A análise do ponto de retorno de investimento e a análise de custo-benefício são técnicas que se concentram na sua empresa, nos seus fornecedores e nos seus clientes, enquanto o benchmarking e técnicas de análise SWOT lhe darão uma visão dos seus concorrentes. Um sistema de alerta antecipado que poderá ajudá-lo a identificar os pontos fracos da sua empresa é o chamado balanced scorecard. Este sistema funciona através da observação das figuras-chave. Outra parte integrante de uma organização é a gestão. Uma organização depende principalmente do seu pessoal e, mais importante da sua gestão e dos estilos de liderança.


3.1 Estrutura de Negócio e Recursos da Organização Palavras-Chave Estrutura organizacional, estrutura operacional, processo, recursos materiais, recursos imateriais, os recursos transaccionáveis, recursos não-negociáveis Introdução Existem duas maneiras diferentes de olhar para a sua estrutura empresarial; estrutura organizacional e a estrutura operacional. Embora o ponto de vista da estrutura organizacional ofereça uma visão estática dos recursos, a estrutura operacional fornece uma compreensão sobre a estrutura de processo. Os recursos de uma empresa são classificados como recursos materiais (por exemplo, máquinas, trabalhadores) e os recursos imateriais (licenças, know-how, cultura da empresa, etc.). Os recursos materiais só podem ser utilizados num local ao mesmo tempo, enquanto os recursos imateriais podem ser usados simultaneamente em vários locais. Máquinas, empregados, matérias-primas, etc. estão entre os recursos materiais, enquanto licenças, a cultura da empresa, etc. encontram-se os entre os recursos imateriais. 3.1.1 O que é uma Estrutura Operacional de Negócio e que Tipo de Recursos uma Organização tem ao seu dispor?

Ao considerar-se a estrutura de negócio há duas abordagens distintas, a saber, a estrutura organizacional e a estrutura operacional. Neste módulo, o foco será sobre a estrutura operacional da empresa. Embora

a estrutura organizacional retrate as estruturas e recursos humanos, a estrutura operacional ilustra os processos de uma empresa. Normalmente, esses processos estão focados nos resultados (i.e., os produtos e serviços da organização). Uma estrutura operacional descreve uma estrutura lógica e cronológica de uma operação de sequências simples e eventos em processos. Uma ilustração simbólica das sequências e eventos ao longo de um cronograma absoluto ou relativo é típico de uma estrutura operacional. A composição dos elementos é baseada nas relações entre eles aplicando os princípios de classificação. A localização também deve ser considerada. Os recursos são descritos como todos os elementos que uma empresa precisa, como matéria prima para o processo de produção. Pode-se distinguir entre recursos financeiros (e.g. recursos de capital), físicos (e.g. maquinaria), humanos (e.g., competências dos empregados e gerentes) e organizacionais (e.g., sistemas de logística). Para além disto, é possível distinguir entre recursos materias (tangível) e imateriais (intangível). A primeira categoria inclui, por exemplo, máquinas e trabalhadores. Os recursos imateriais são os elementos tais como licenças, know-how especializado, ideias, competências de inovação, científicas e aptidões de I&D, cultura corporativa e da reputação da empresa.


Os recursos materiais têm como características poderem apenas ser utilizados em um local num dado momento. Por isso a sua contribuição é limitada para a criação de uma vantagem competitiva. Os recursos imateriais no entanto, têm efeitos múltiplos, uma vez que não só podem ser usados simultaneamente em locais diferentes, mas também podem contribuir para um aumento no valor através dos seus múltiplos usos. (Grant 2002) 3.1.2 Por que razão os Recursos da Empresa são factores decisivos para Sucesso Empresarial? Identificar os processos mais importantes para a produção dos produtos e serviços e ordená-los sistematicamente é um processo crucial, que deve ser feito com muito cuidado. Para se ter uma ilustração clara das rotinas e também da envolvente e dos objectivos, é útil adoptar modelos que tornem estes processos visíveis. Os recursos materiais e imateriais têm um papel decisivo na criação de vantagens competitivas, pois são uma fonte de desenvolvimento de competências exclusivas. Estas vantagens competitivas são o resultado do conhecimento-base existente na empresa. A criação de pré-requisitos ideais para a formação e transferência de conhecimento na empresa constitui um pré-requisito importante para o estabelecimento de habilidades únicas. (Anwander 2002) 3.1.3 Como identificar os Processos de Negócios? Todo o processo de negócio é construído com base numa cadeia de actividades individuais. Uma análise detalhada de todos os processos-chave, bem como dos processos de suporte importantes é necessária para analisar a sua empresa e, se necessário, melhorar os seus processos. Não subestime a importância de seus processos de suporte, pois estes também podem influenciar os seus processos-chave. Uma maneira de ilustrá-los de forma sistemática, cronológica e segundo a lógica da acção é o mapa de processo de negócio. (Daschmann 1996) 3.1.4 Identificar os Recursos da Empresa Deverá estar ciente dos recursos que a sua empresa possui e como poderá fazer uso deles. Para tal, deverá desenhar uma tabela, e classificar os seus recursos, não só como os imateriais e materiais, mas também como recursos negociáveis e não negociáveis. Esta classificação dos recursos pode ser efectuada utilizando a seguinte matriz como guia:


Recursos Materiais Recursos Imateriais

Recursos Negociáveis

• Maquinaria

• Empregados

• Standard software

• Licenças

• Conhecimentos individuais especializados Individual

Recursos Não Negociáveis

• Equipamentos construídos à medida (e.g. uma máquina especial para produzir produtos de padaria)

• Equipamento de programação à medida (e.g. um software específico)

• Cultura corporativa

• As relações únicas com os intervenientes

• Formação específica da organização

• O conhecimento implícito

Figura 1: Classificação dos Recursos. Esta matriz apresenta uma breve perspectiva sobre os seus recursos e irá indicar-lhe como poderá usá-los de forma eficiente.

EXERCÍCIO: Use este tipo de matriz para listar e classificar os recursos da sua empresa.

Mapa de Processo de Negócio O mapa de processo de negócio é uma das ferramentas mais importantes na ilustração da estrutura operacional. Para isso, é necessário descrever todas as actividades e sequências num processo. Assim terá que dividir cada etapa de produção descrevendo a entrada, a actividade que é realizada e o resultado da actividade. Por exemplo, é usual nas empresas de produção segmentar o processo de produção em actividades detalhadas, tais como: aquisição, processamento da matéria-prima, construção de elementos, montagem e controle de qualidade.


Figura 2: Mapa de Processo de Negócio (Hinterhuber 1996).

Quando desenhar o mapa de processo, deverá ser o mais preciso possível. Cada actividade – mesmo as mais pequenas – deverá ser listadas com os seus respectivos resultados.

EXERCÍCIO: Quais são os seus processos-chave? Poderá desenhar um mapa de processo de negócio dos mesmos?

3.1.5 Estudo de Caso – X-treme Lda. O mapa de processo de negócio permite uma visão global dos processos mais importantes da X-treme Lda.1. Os funcionários responsáveis pelo processo também se encontram assinalados no mapa. Isto é importante, visto permitir conhecer quem é responsável por cada processo. As áreas de responsabilidade e de actividade da X-treme Lda. estão representadas no seguinte diagrama.

Figura 3: Mapa de Processo de Negócio da X-treme Lda.

1 O estudo de caso foi retirado de Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008).

Criação de valor,

satisfação das necessidades do cliente

Actividade

Actividade

2 Actividade

4 Actividade

3 Input Output

Output Output Output

Processo de Negócio


Os processos e tarefas mais importantes são colocados numa administração uniforme através da formação de departamentos. No departamento de vendas e distribuição poderá encontrar o processo de suporte à distribuição e as tarefas importantes de marketing e patrocínios. A pessoa responsável pelo departamento pelo processo é o Sr. Maier. Cada processo deve ser ilustrado separadamente de forma mais detalhada. Para isso, é importante anotar a actividade, e o resultado que é produzido por esta actividade. Esse resultado é a entrada da actividade seguinte. Como exemplo, retrata-se o processo de desenvolvimento de negócios da empresa.

Figura 4: Desenvolvimento de negócios como um processo.

Resumo dos Pontos Principais Esta secção lida com a estrutura operacional de uma empresa. Uma estrutura operacional descreve uma estrutura lógica e cronológica dos processos da sua empresa. Uma maneira de descrever a estrutura operacional da sua empresa é através do mapa de processos de negócios. Os recursos utilizados na sua empresa podem ser distinguidos entre recursos materiais e imateriais. Os recursos materiais só podem ser utilizados num único local, num dado momento. Os recursos imateriais podem ser utilizados em paralelo, em diferentes locais. 3.2 Análise da Envolvente Interna Palavras-Chave Benchmarking, análise SWOT, processo interno, envolvente, estratégia, gestão estratégica, análise custo-benefício, análise do ponto de retorno de investimento, balanced scorecard, utilidade, margens de lucro Introdução Esta subsecção apresenta diferentes métodos para ajudá-lo a analisar a envolvente interna de sua empresa. Não precisará de os incluir a todos, mas cada um deles será útil para fornecer uma imagem detalhada da sua empresa. O Benchmarking ajudá-lo-á a aprender com outras empresas ou organizações.


A análise SWOT lida com os pontos fortes e fracos da sua empresa, bem como com as oportunidades e ameaças da envolvente externa e analisa os processos internos da empresa, bem como factores externos. A análise Balanced Scorecard permite aos gestores uma vasta visão geral da sua organização, uma vez que contém medidas financeiras e não-financeiras num único relatório. A análise custo-benefício considera e quantifica os benefícios futuros que não são apenas de natureza monetária. É um método bastante forte, que pode deduzir o valor das alternativas de investimento. Uma análise do ponto de retorno de investimento é um método matemático para determinar a quantidade de produção e venda que é necessária para obter lucros. Todos estes métodos têm suas vantagens e são descritos brevemente. 3.2.1 Quais são os Métodos de Análise mais importantes? Analisar a envolvente interna da sua empresa é crucial para o sucesso empresarial. Existem diversos métodos, com objectivos diferentes que podem ajudá-lo a analisar a envolvente interna da sua empresa. A utilização de apenas um dos métodos muitas vezes não é suficiente. Esta secção lida com os seguintes métodos: Benchmarking, Balanced Scorecard, análise custo-benefício, análise do ponto de retorno de investimento e análise SWOT. Benchmarking

Existem inúmeras definições de benchmarking. Uma das definições mais populares, criada por Robert C. Camp, um pioneiro nesta área, descreve benchmarking como "a investigação das melhores práticas

da indústria, o que permitirá um desempenho excepcional, através da implementação dessas melhores práticas" (Camp, 1989). Camp considera o benchmarking como uma boa ferramenta para organizações que tem como objectivo melhorar os seus processos. (Daschmann 1996) Análise custo-benefício

A análise custo-benefício irá ajudá-lo a avaliar potenciais investimentos. As despesas podem ser calculadas com facilidade e precisão, mas não há muitos bons métodos disponíveis para avaliar os efeitos futuros. Além

disso, esses efeitos estão sujeitos a elevados níveis de risco. A análise custo-benefício estreita a lacuna entre os custos actuais e futuros benefícios de um projeto ou um investimento. (Anwander 2002) Análise do Ponto de Retorno de Investimento

A análise do ponto de retorno de investimento, por outro lado, é um instrumento utilizado para calcular a quantidade de produtos que deverá vender para obter lucro. Com o auxílio da análise do ponto de


retorno de investimento poderá encontrar o ponto de equilíbrio que separa o lucro das perdas. (Anwander 2002) Análise SWOT

A análise SWOT apresenta factores importantes de influência externa e interna. Irá ajudá-lo a identificar uma infinidade de opções estratégicas. A análise SWOT irá analisar os pontos fortes e pontos

fracos (S-W), bem como efectuará a análise das oportunidades-ameaça (O-T). Esta análise sintetiza os principais resultados da investigação em processos internos, bem como investiga os factores ambientais influenciadores. (Müller-Stewens 2005) Balanced Scorecard

Robert Kaplan e David Norton proposeram o conceito de balanced scorecard (BSC) como uma metodologia para medir o desempenho de uma organização para além das margens de lucro e dos

rendimentos de dividendos. (Rivenbark & Peterson 2008) A análise balanced scorecard mede quatro dimensões de uma organização – financeira, negócios internos, inovação e aprendizagem, e do cliente. Para cada uma destas dimensões, os scorecard requerem aos gestores o desenvolvimento de medidas, metas de desempenho e, no final de cada período de recolher e analisar os dados recolhidos. 3.2.2 Porque devo ou não aplicar estas técnicas na minha empresa? Uma ideia-chave por trás do benchmarking é que as empresas (concorrentes ou não concorrentes) devem melhorar os processos de negócio através da comparação de medidas de desempenho e da aprendizagem através das melhores práticas. O benchmarking ocorre dentro da empresa, contra os concorrentes e contra as empresas de outros sectores. A tabela seguinte apresenta as vantagens e desvantagens do benchmarking:

Tipo Vantagens Desvantagens

Benchmarking interno

• Recolha de dados facilitada

• Bons resultados para a diversificação, empresas “excelentes”

• Perspectiva limitada

• Preconceito interno


Benchmarking concorrente

• Informações relevantes para o negócio

• Comparação de produtos /processos

• Aceitação relativamente alta

• Posicionamento bem definido na competição

• Dificuldades na recolha de dados

• Risco de apenas de copiar um concorrente

Benchmarking funcional

• Potencial relativamente elevado de encontrar soluções inovadoras

• Ampliação do espectro de ideias

• Transformação relativamente difícil de estruturas e processos

• Comparabilidade em questão

• Análise exigente ao nível de tempo

Figura 5: Vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de benchmarking. Enquanto a análise custo-benefício utiliza factores duros (custos) e factores suaves (os benefícios esperados), a análise do ponto de retorno de investimento é uma ferramenta matemática utilizada no planeamento estratégico. Como mencionado anteriormente, ambas as ferramentas são simples de usar. A vantagem da análise custo-benefício é que poderá quantificar os benefícios (esperado). A principal vantagem da análise do ponto de retorno de investimento é que poderá ilustrá-la facilmente através da elaboração de um diagrama.

Figura 6: Balanced Scorecard: Rivenbark & Peterson (2008)


A figura acima mostra as diferentes perspectivas que terá de considerar ao desenvolver uma análise Balanced Scorecard. A análise balanced scorecard ajudou os gestores a reconhecer e compreender que as medições suportadas apenas por números, não são suficientes para explicar o desempenho de uma organização na sua totalidade. "Tanto uma arte como uma ciência, a análise Balanced Scorecard é um processo vivo que deve ser adaptável à constante mudança de forças externas e correcções internas de percurso. Aprenderá à medida que avançar" (Buytendijk). A técnica de análise SWOT poderá ajudá-lo a perceber se a sua estratégia tem potencial para o sucesso sob determinadas circunstâncias. Para além disso, os pontos fortes e fracos específicos da empresa são testados, para se aferir a sua reacção às transformações no envolvente da sua empresa. Em situações de negócio, frequentemente, é-se confrontado com mais que uma opção. Neste caso, uma análise custo-benefício é muito útil na avaliação das diferentes alternativas, como potenciais de investimento. Para além disto, com a ajuda da análise custo-benefício é, possível, estimar se é um investimento rentável. A análise do ponto de retorno de investimento é muitas vezes usada para ajudar a planear a produção e as compras, pois é simples de usar. Também é utilizada para encontrar o valor mínimo de vendas necessário para haver lucro. "Com o scorecard, os gestores de topo pode manter um olhar atento sobre os diferentes aspectos da sua organização e do envolvente, da mesma forma que um piloto vê os diferentes painéis de instrumentos quando pilota um avião". (Martison) 3.2.3 Como posso aplicar os Métodos de Análise à minha empresa? Benchmarking estratégico

O benchmarking estratégico envolve 7 passos, e vários desses passos podem ser realizados simultaneamente:

• Passo 1: Identificação do objecto de estudo benchmarking: Empresas, estruturas, locais de trabalho, produtos, componentes, peças individuais, processos fundamentais e processos de apoio podem ser submetidas ao processo de benchmarking.

• Passo 2: Formação da equipa de benchmarking: Designa-se um líder de projecto e forma-se uma equipa de 5 a 6 pessoas. Os membros da equipa precisam de formação adequada.

• Passo 3: Análise intermédia (interior/provisória) do objecto de benchmarking: a equipa de benchmarking define a informação relevante a recolher (tempo, financeiros, de qualidade e de entrada/saída).


• Passo 4: Determinação dos casos/empresas de melhores práticas a serem objecto de análise: Os casos de melhores práticas podem ser recolhidos dentro da empresa (benchmarking interno), bem como no mesmo sector de actividade (benchmarking concorrente) e fora do seu sector de actividade (benchmarking funcional). Compete-lhe encontrar um parceiro de benchmarking adequado.

• Passo 5: A análise dos casos/empresas de melhores práticas: Esta etapa é a mais difícil e demorada no processo de benchmarking. A análise dos casos/empresas de melhores práticas ocorre a dois níveis. Primeiramente "O quê" (informação-chave, objectivos) será determinado, em segundo lugar o "como" (comprovado, processo de boas práticas). O foco do questionário está na pergunta "Como". A melhor forma para a recolha de dados é ter uma conversa pessoal com o parceiro de benchmarking.

• Passo 6: Avaliação e análise de resultados: Terá que ter em atenção as diferenças estruturais entre os casos/empresas de melhores práticas e sua própria empresa durante a avaliação. A principal tarefa, neste momento, é descobrir como os resultados são afectados por condições internas e externas. Quanto maior for a semelhança entre duas empresas no que respeita ao tamanho, complexidade, estrutura, expectativa de vida dos produtos, estruturas próprias, etc., mais facilmente se implementa com êxito processos de benchmarking.

• Passo 7: Determinação de novas metas e processos e implementação das recomendações: Com base nos resultados das etapas anteriores, a equipa de benchmarking define metas com os gestores. A equipa propõe medidas (planos de acção, comunicação, controle, etc.) e também é responsável pela sua execução.

Benchmarking concorrente é difícil e requere muitos recursos, quando o concorrente não coopera. Na verdade a cooperação ocorre muito raramente.

Análise custo-benefício A análise custo-benefício tenta dar informações sobre em que medida os investimentos ou projectos da sua empresa são promissores. Por esta razão, os custos de uma alternativa são comparados com a utilidade esperada da mesma.

Os quatro passos seguintes irão ajudá-lo a levar a cabo uma análise de custo-benefício:

1. Registo dos custos: Primeiramente deverá recolher todos os custos decorrentes de todos os de projecto/investimento possíveis e anotá-las. Neste momento deverá incluir todos os custos de acompanhamento e de impacto em todos os departamentos da empresa.


2. Avaliação dos Benefícios: Num segundo momento deverá considerar todos os argumentos a favor de determinada alternativa. Deverá ser capaz de deduzir os benefícios futuros das alternativas através dos factores apontados.

3. Comparação de custos e benefícios: Nesta etapa os custos são confrontados com os benefícios. Se possível, atribuí-se um valor financeiro aos benefícios.

4. Comparação de alternativas: Dependendo dos resultados obtidos no terceiro passo, deverá estimar custos e justificar com 1 a 3 argumentos os benefícios Depois disto deverá decidir qual das medidas será seleccionada.

Com o auxílio da análise do ponto de retorno de investimento poderá encontrar o ponto que separa a zona de lucro da zona de deficit. Este ponto é chamado o ponto de equilíbrio. Para a análise do ponto de retorno de investimento você precisa das receitas, custos variáveis, margem de lucro, custos fixos e os lucros. Agora poderá calcular: • Margem de lucro = receita – custos variáveis • Lucro = margem de lucro – custos fixos Agora é possível desenhar um diagrama:

Figura 7: Análise do ponto de retorno de investimento: Determinação gráfica do ponto de retorno de investimento.

EXERCÍCIO: Você tem um custo variável de €5 por produto. Os custos fixos são de 2.000 e vende os seus produtos a € 8. Calcule o ponto de equilíbrio e de lucro ao vender 1,000 peças do seu produto.

Quantidade

ReceitasCustos

receitas

custos

Break even point


Análise SWOT Os seguintes cinco passos ajudá-lo-ão a utilizar a análise SWOT na sua empresa e a decidir a melhor estratégia de acção baseada nos resultados. (Lombriser & Abplanap 2005). A tabela a baixo providência

elementos para saber como implementar estratégias tendo em conta os seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças.

Figura 8: Análise de SWOT: Ten Have et al. (2003) Regras-chave para a análise de SWOT Identificação de factores de sucesso decisivos: É muito importante para a análise dos pontos fortes-fracos identificar os factores de sucesso decisivos. Esta é uma tarefa importante, mas normalmente já terá consciência deles e será fácil desenhá-los. 1. Determinação dos pontos fortes e fracos: Numa análise de pontos fortes-

fracos, identifica-se a posição competitiva da sua empresa, em relação com o(s) seu(s) principal(is) concorrente(s). Ao considerar os factores comparáveis só deverá ter em conta os pontos que são realmente comparáveis (esses dados estão realmente disponíveis?). Considere que todos os pontos fortes e fracos identificados são relativos. Como eles são relativos, só através de uma análise de benchmarking adquirem valor informativo (ver ponto anterior).

2. Determinação das oportunidades e ameaças: Esta parte da análise de SWOT descobre oportunidade e ameaças que resultam de novas tendências e mudanças no ambiente envolvente. Factores que não influenciam a sua empresa directamente são considerados como factores externos na análise de SWOT. E.g. a alta fidelização dos clientes pode ser classificada como um ponto forte interno, mas pode se tornar uma ameaça se os laços dos clientes tradicionais se tornarem menos importantes.

Forças Fraquezas

FO -estratégias :Dar ênfase às forças para aproveitar as oportunidades

FO -estratégias :Superar as fraquezes para aproveitas as oportunidades

FA-estratégias :Dar ênfase às forças para evitar as ameaças

FA -estratégias :Minimizar fraquezas para evitar as ameças

Oportu-nidades

Ameaças


3. Processamento do questionário e respondendo às questões-chave: Neste passo deverá responder às questões que estão mais relacionadas com o sector em que está mais envolvido.

4. Dedução de conclusões estratégicas: Se consegue antecipar e reagir a mudanças presentes e futuras, atingiu um dos maiores objectivos da análise de SWOT.

EXERCÍCIO: Poderá identificar os factores de sucesso no seu sector? Quais são os seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças?

Balanced Scorecard A análise balanced scorecard oferece uma visão holística e detalhada da execução de qualquer organização através do estabelecimento de objectivos estratégicos dentro de dimensões específicas, que devem ser ordenadas com a visão empresarial da organização. Consequentemente, o cartão “enfatiza a visão, estratégia, exigências competitivas, e a necessidade de manter a organização tanto a olhar como a movimentar-se para o futuro – em vez do mais tradicional foco no controle”.2 Os passos seguintes ajudá-lo-ão a desenvolver uma análise balanced scorecard: • Pergunte a si próprio, quais são as suas visões e estratégias. • Considerar os factores de sucesso que pode ser identificados e realizados

por meio desta estratégia. • Os objectives são formulados com base nos factores de sucesso. • Estes objectivos precisam de ser mensuráveis. Para propósito, indicadores

(figuras-chave) são identificados. E.g.o seu lucro. • O último passo é o mais importante. Terá de implementar medidas para

atingir os valores-alvo das figuras-chave. 3.2.4 Estudo de caso X-treme Lda. 3 implementou vários métodos de análise em relação ao seu envolvente interno. Um dos quais – a análise Balanced Scorecard da X-treme Lda. – é apresentado de seguida. Com base na estratégia e nos objectivos estratégicos descritos no Capítulo 2.3.5, definiram-se objectivos adicionais a partir da perspectiva das finanças, do cliente, do processo de negócios, da aprendizagem e do desenvolvimento. A X-treme Lda. tem-se focado em apenas alguns objectivos e valores-chave para garantir uma organização eficiente.

2 Brander Brown, Jackie; McDonell, Brenda. (1995). The Balance Scorecard: Short-term guest or long-term resident?. In: International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol 7, N° 2/3 1995. 3 O caso foi retirado de Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008)


Perspectiva Financeira Objectivo Estratégico

Valores-chave Valor a atingir dos Valores-chave

Medidas para a concretização

Expansão de um nicho de mercado

Retorno + 50% em dois anos

Aumentar o marketing ao cliente

Expansão de um nicho de mercado

Lucro Positivo (>0) em 2 anos

Prosseguir uma política de preços elevados

Aumentar o marketing ao cliente

Despesas com o Marketing uma % do retorno

+ 50% com efeito imediato

Envolver uma agência de marketing

Gestão da marca e consolidação da imagem

Patrocínios uma % do retorno

+50% com efeito imediato

Envolver uma agência de marketing

Figura 9: Balanced scorecard: perspectiva financeira Perspectiva do Cliente

Objectivo Estratégico Valores-chave Valor a atingir dos Valores-chave


Confiança nos distribuidores

Atraso nas entregas Plano de entregas

Máx. 5 dias Melhoria na produção

Satisfação do distribuidor

Satisfação numa escala de 1 a 3

Escala 1 para todos os distribuidores

Avaliações periódicas através de inquéritos

Fidelidade do cliente através dos distribuidores

Renovação de contratos

80% Expansão da rede de distribuição através da melhoria das políticas de comunicação

Figura 10: Balanced scorecard: perspectiva do cliente. Processo de negócio



Melhoria do processo de produção

Tempo de processamento

< 3 dias Optimização da estrutura de processo

Melhoria da qualidade

Controle de tempo para reformulação

3 min. por peça Optimização do controle de qualidade

Figura 11: Balanced scorecard: perspectiva do processo de negócio. Aprendizagem e Desenvolvimento




Formação de uma equipa de aprendizagem e desenvolvimento

Número de trabalhadores altamente especializados

7 num ano Desenvolvimento de um programa de formação individual

Formação de uma equipa de aprendizagem e desenvolvimento

Custos de formação dos trabalhadores

+ 30% com efeitos imediatos

Desenvolvimento de um programa de formação individual

Figure 12: Balanced scorecard: perspective da aprendizagem e desenvolvimento. Resumo dos Pontos Principais A análise de Benchmarking é um importante instrumento de organização de trabalho quando se pretende melhorar os processos. O Benchmarking ocorre dentro da empresa, com os concorrentes e com empresas de outros sectores. Com a análise de custo-benefício poderá quantificar (expectáveis) benefícios. Com a análise do ponto de retorno de investimento poderá encontrar o ponto que separa o lucro das percas. Este ponto é chamado de ponto de retorno de investimento. A análise de SWOT efectua uma análise dos pontos fortes-fracos (S-W), bem como das oportunidades e ameaças (O-T). Sumariza os resultados essenciais de pesquisa dos processos internos e tem em consideração a influência dos factores ambientais. A análise balanced scorecard poderá ajudar a organização a articular, compreender e dirigir para a acção a visão e estratégia. A ficha facilita a comunicação dentro da organização e ajuda os trabalhadores a definirem objectivos-chave e tarefas assegurando o alinhamento com os objectivos organizacionais. 3.3 Competências Nucleares, Conhecimento e Gestão do Conhecimento Palavras-Chave Aptidões centrais, competências nucleares, criação de valor, gestão de conhecimento, conhecimento, estratégia Introdução Uma vantagem competitiva pode ser adquirida através da construção de aptidões e competências únicas. Passando estas a ser competências centrais ou competências centrais da sua empresa. As aptidões nucleares tem de ser únicas quando comparadas com a concorrência, têm de assegurar benefícios


para o cliente e a sua concorrência não poderá imitá-las e devem assegurar-lhe acesso a um maior número de mercados. Se possuir as aptidões centrais, poderá ganhar lucros adicionais. Contudo, as competências nucleares encontram-se mais relacionadas com o conhecimento e a gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento tem vindo a tornar-se gradualmente numa forte metodologia que suporta a viabilidade empresarial, a competitividade e o crescimento. Hoje, o conhecimento é um recurso estratégico-chave para qualquer companhia. 3.3.1 O que são Competências Nucleares, Conhecimento e Gestão do Conhecimento

Aptidões nucleares ou competências nucleares são definidas como uma combinação sistematicamente centrada nas tecnologias individuais e aptidões de produção que suportam uma variedade de

linhas de produto de uma empresa. Noutras definições toda a cadeia de valor é incluída. Uma síntese de ambas as definições resulta na seguinte afirmação: As competências nucleares são integradas através do processo de aprendizagem organizacional e são coordenadas colectivamente através da utilização de tecnologias, saber-fazer, processo e atitudes, • que sejam de valor para o cliente, • que sejam únicas em comparação com a concorrência, • que sejam difíceis de imitar • e que tenham o potencial para lhe darem acesso a uma variedade

mercados.

Assim competências nucleares são as aptidões integradas, tecnologias e processos, que mantêm o mecanismo de valor criativo em funcionamento e que são responsáveis pelo posicionamento da sua

empresa entre as companhias líderes. Vantagens competitivas sustentáveis podem ser adquiridas se as aptidões de uma empresa preencherem os quatro seguintes critérios: • As aptidões têm de ser valiosas. As aptidões tem de aumentar a eficiência e

eficácia da companhia e levar à melhoria do desempenho do mercado. • As aptidões tem de ser raras, porque se a concorrência tiver as mesmas

aptidões é impossível diferenciá-las. • Devem ser difíceis de imitar/copiar. Se a concorrência for bem sucedida em

recriar um recurso similar, pode destruir a vantagem da sua empresa. Em muitas indústrias é difícil proteger os seus produtos e aplicações por muito tempo, uma vez que a concorrência é capaz de eliminar a sua vantagem em poucos meses.


• Devem ser difíceis de substituir. Se a concorrência for capaz de oferecer uma alternativa as suas capacidades, a sua vantagem competitiva é eliminada.

Hoje em dia, as organizações estão a começar a reconhecer que “de forma a continuarem na vanguarda e manterem a sua vantagem competitiva, tem de ter uma boa capacidade de preservar, desenvolver, organizar, e utilizar as competências dos seus empregados” (GroÈnhaug e Nordhaug, 1992). (Martensson 2000)

Essencialmente, “Gestão do Conhecimento (GC) é sobre criação, identificação, apreensão e partilha de conhecimento. É sobre adquirir-se o conhecimento certo, no lugar certo, no momento certo,

particularmente se influenciar uma acção ou decisão. (Servin 2005) De acordo com o Grupo Gartner “GC promove uma abordagem integrada para a identificação, apreensão, recuperação, partilha e avaliação dos activos de informação de uma empresa. Estes activos de informação podem incluir bases de dados, documentos, políticas e procedimentos, bem como os conhecimentos tácitos que não podem ser capturados e a experiência armazenada na cabeça individual de cada empregado. (Hicks et al. 2006) Adicionalmente, embora informação não seja conhecimento, é um importante aspecto do conhecimento. Como se demonstra na próxima figura, o conhecimento passa por várias transformações onde os dados são transformados em informação, e a informação é transformada em conhecimento. (Hicks et al. 2006) 3.3.2 Porque são os Recursos Empresariais e a Gestão de Conhecimento importantes? É quase impossível de transferir ou comprar a recursos e aptidões de uma companhia, pois as circunstâncias são sempre diferentes. Um concorrente é assim forçado a passar por um processo de desenvolvimento equivalente, que implica consumo de tempo e recursos. Os benefícios da implementação de estratégias de Gestão de Conhecimento podem ser vistos em termos de redução dos custos e riscos, melhoria dos processos de tomada de decisão e planeamento estratégico, desenvolvimento mais rápido de novas abordagens técnicas, e redução de custos de formação com os empregados, entre outros. 3.3.3 Onde são necessárias as competências Nucleares e a Gestão de Conhecimento? As competências nucleares são processos críticos que são critérios importantes em termos de satisfação das partes interessadas e que são importantes para a assegurar que a sua empresa satisfaz as partes interessadas melhor que os


concorrentes ou outras empresas de referência. O objectivo primário do programa de Gestão de Conhecimento de qualquer empresa é de suportar o atingimento dos objectivos estratégicos empresariais. Por outras palavras, o “ponto de partida” para a GC é compreender quais são os objectivos empresariais da organização. (Hariharan 2002) 3.3.4 Como é que faço para identificar as competências Nucleares e implementar a Gestão de Conhecimento na minha Empresa? Competências Nucleares

As próximas quatro questões irão ajudá-lo a diagnosticar competências nucleares na sua empresa:

1. A sua empresa possui tecnologias, saber-fazer e processos que aumentam a sua competitividade ou o nível de benefícios para os seus clientes a um grau superior ao da sua concorrência?

2. As suas competências nucleares estão protegidas, de forma que é difícil ou impossível para os seus concorrentes imitá-las?

3. As suas competências nucleares servem mais do que uma unidade de negócio?

4. Elas estabelecem um ponto de entradas para novos segmentos de negócio da sua empresa?

Quanto mais alta for a percentagem de respostas positivas, mais alta é a probabilidade do seu negócio já possuir competências nucleares. De seguida encontra algumas dicas para o ajudar a identificar as competências nucleares:

• Ignore as suas crenças acerca do que o seu negócio é ou poderá ser. • Explore e vá para além das fronteiras do seu campo de negócios. • Não tenha medo de falar sobre coisas que não compreende. • Paradoxos são bons, paradigmas não são. • Coloque-se no lugar dos seus clientes. • Não pense em termos de pedidos, mas em termos de desejos.

Gestão de Conhecimento Gerir activamente o conhecimento é uma forma de conduzir a gestão de conhecimento (estratégia de push), enquanto a estratégia pull ocorre numa base mais ad-hoc. Estratégias de gestão do conhecimento para as empresas podem incluir: • Recompensas como forma de motivar a partilha de conhecimento. • Contar histórias como forma de transferência do conhecimento tácito. Isto

já ocorre na sua empresa a todo o momento. Uma hierarquia organizacional pequena e um bom clima de trabalho facilitam este tipo de transferência de conhecimento.


• Aprendizagem cruzada entre projectos refere-se ao conhecimento transferido de um projecto para outro. Em muitas empresas este tipo de transferência ocorre de forma informal, mas em algumas organizações estabelecem-se canais formais, padronizados e conscientes.

• Processo de-brief serve para analisar o que aconteceu, porque aconteceu e como pode ser melhorado, pelos participantes e pelos responsáveis pelo projecto.

• Mapeamento do conhecimento (um mapa de repositórios de conhecimento dentro de uma empresa) refere-se a manter um registo da informação e do conhecimento que poderão ser úteis, tais como onde poderá encontrar essa informação/conhecimento, quem o detém, é especialidade de quem, e assim por diante.

• Comunidades de prática são grupos de pessoas que partilham uma preocupação ou uma paixão por algo que fazem, e aprendem como fazer melhor através de uma interacção regular.

• Transferência das melhores práticas normalmente baseia-se em resultados de benchmarking. A essência da transferência das melhores práticas reside não na cópia da prática, mas na adaptação dessa melhor prática às circunstâncias da unidade de negócio.

• Gestão de competências (avaliação sistemática e planeamento das competências individuais dos membros da organização) visa identificar as necessidades actuais e futuras de competências, facilita a comunicação compreensiva entre unidades de negócio no que concerne à formação, subsequentemente tornando objectivos de competência em resultados de negócio.

• Proximidade & arquitectura é um ponto importante, que é muitas vezes supervisionado pela gestão. Proximidade, também, facilita o contar histórias.

• Relacionamento de mestre-aprendiz é uma forma tradicional de transferência de conhecimento. Um aprendiz bem-treinado deverá ser mantido na sua empresa para assegurar o conhecimento da sua empresa.

• Através da utilização da tecnologia colaborativa (trabalho colaborativo, etc.) equipas de trabalho dispersas podem facilmente partilhar informação, quer estejam situados em pontos diferentes do país ou ao redor do mundo.

• Repositórios de conhecimento (bases de dados) são sistemas de computador que capturam sistematicamente e analisam os activos de conhecimento de uma empresa.

• Medindo e reportando o capital intelectual é uma forma de tornar o conhecimento explícito nas companhias.

• Correctores de conhecimento são membros da organização com responsabilidades específicas num determinado “campo” e agem como a pessoa de referência a quem se recorre sobre esse assunto específico.

• Software social como a wiki, bookmarking social ou blogs podem ser facilmente oficializados numa empresa e servirem como “base de dados” de conhecimento.


3.3.5 Estudo de Caso O gestor da X-treme Lda. 4 está familiarizado com a gestão de conhecimento e decide implementar a transferência de conhecimento numa base formal e não-formal. O primeiro passo foi concretizar objectivos de conhecimento. A partir de então, a distribuição de conhecimento tem ocorrido através de diversos (formal e informal) canais:

• Contar histórias • Aprendizagem cruzada entre projectos • Transferência de melhores práticas • Relacionamento de mestre-aprendiz • Bases de dados

A preservação de conhecimento na X-treme Lda. foi alcançada através da implementação dos seguintes métodos:

• Base de dados • Mapeamento do conhecimento • Wiki interna

Para realizar uma comparação entre os objectivos iniciais e os resultados actuais, a X-treme Lda. levou a cabo uma avaliação dos seus esforços em relação com a gestão de competências ao nível individual e uma avaliação de conhecimento ao nível da companhia. Resumo dos Pontos Principais Aptidões centrais ou competências-chave ajudam a sua empresa a criar vantagem competitiva no seu sector. Quando procurar competências-chave na sua empresa deverá ignorar as ideias pré-concebidas, visualizar para além das fronteiras do seu negócio e pensar em preferências em vez de suposições. Conhecimento específico pode ser uma aptidão central na sua empresa. A gestão de conhecimento ajudará a sua empresa a distribuir e preservar o conhecimento. Poderá estabelecer estruturas formais e facilitar canais informais para promover a transferência de conhecimento. 3.4 Liderança Palavras-Chave Liderança, motivação, gestão, teoria X, teoria Y, teoria Z Introdução

4 O caso foi retirado de Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008).


Um líder é uma pessoa que é capaz de direccionar as pessoas para a concretização de determinado objectivo. Consequentemente, a noção de liderança implica que a pessoa pense para além da “caixa” de modo a obter a realização das coisas, através de liderança, gestores afectam o comportamento das pessoas nos negócios. Douglas McGregor “teoria X-Y” providenciou uma distinção fundamental entre estilos de gestão que se tornaram a base para o desenvolvimento futuro da temática da liderança. 3.4.1 Quais são as mais importantes Teoria de Liderança?

Liderança e gestão são dois conceitos opostos mas complementares. Liderança é a compreensão de como as tarefas são feitas, como desenvolver uma visão e ajudar outros a perceber essa visão, ser

inspirado por ela e ajustá-la nas suas próprias obrigações de trabalho. A gestão implica a actividade do dia-a-dia da empresa, está focada nos processos e nos sistemas, na organização de pessoal, obtenção do controle e na solução de problemas. Numa empresa, o gestor deve possuir competências de liderança e de gestão de forma a obter sucesso.

EXERCÍCIO: Será lógico, agora, pensar sobre o estilo de liderança que deverá adoptar, de acordo com a estratégia da sua empresa.

De acordo com Erven, “Não há o melhor estilo de liderança. O mesmo gestor pode efectivamente utilizar uma variedade de estilos de liderança dependendo na competência e empenho dos empregados individuais”. Nos nossos dias, o interesse na temática da liderança e a sua relação com a motivação dos empregados está constantemente a aumentar. 3.4.2 Porque é a Liderança um importante Elemento do Sucesso de uma Empresa?

Não há dúvidas que um bom líder pode mover montanhas. Um bom gestor pode conhecer o negócio e a empresa em detalhe, contudo, se ele/ela não inspirarem outros, o fracasso poderá estar a espreitar à

esquina. “Motivar empregados é um dos mais importantes resultados de uma liderança efectiva. Os gestores de maior sucesso são também líderes de sucesso. Eles conseguem que as pessoas ajudem a alcançar qualquer objectivo. Alcançar objectivos, contudo, não é suficiente para manter as pessoas motivadas. Ajudar os empregados a concretizarem os seus objectivos pessoais e de carreira é uma parte importante da motivação. Liderança e motivação são interactivas. Quanto mais motivados estão os seguidores, mais eficaz é o líder; quanto mais eficaz é o líder, mais motivados os seguidores”.


(Erven) Por esta razão, é importante ter certos conhecimentos sobre liderança e motivação e sobre a interacção de ambas no ciclo de vida de qualquer empresa. 3.4.3 Onde as teorias de Liderança de McGregor podem ser aplicadas? Encontrar a abordagem certa para a liderança na sua empresa é um assunto de importância crítica. Na área de gestão existe um conceito importante de liderança, nomeadamente a teoria de liderança X-Y e a teoria Z de McGregor. McGregor acreditava “que as estratégias de liderança são influenciadas pelas suposições sobre a natureza humana do líder”. Como resultado da sua experiência como consultor, McGregor sumarizou dois cenários contrastantes de suposições feitos por gestores na indústria”. (Bolden & Gosling 2003) Os gestores que acreditavam na teoria X têm um estilo de liderança autoritário. Ele/ela é orientado para o atingimento dos objectivos, mas não é orientado para os empregados, pois estes são só meios para atingir os fins. Gestores que se baseiam na teoria Y possuem um estilo de liderança cooperativo e participativo, e são, assim orientados tanto para o atingimento dos objectivos como para os trabalhadores. 3.4.4 Como os líderes X-, Y- e Z- percepcionam os seus trabalhadores? McGregor identificou duas grandes perspectivas sustentadas pelos gestores: a Teoria X e a Teoria Y. De um modo geral, a teoria X considera que os empregados são preguiçosos, não gostam do trabalho ou de responsabilidades, e tem de ser coagidos a para terem bons desempenhos. De modo contrário, a teoria Y considera que os empregados gostam do seu trabalho, são criativos, procuram responsabilidades e podem auto gerir a sua actividade. (Jeremiah 2009) O trabalho de McGregor baseou-se na pirâmide das necessidades de Maslow. Ele agrupou a hierarquia de Maslow numa “ordem inferior” de necessidade (Teoria X) e “ordem superior” de necessidades (Teoria Y). No diagrama abaixo, SA representa auto-actualização.

Figura 13: Teoria X e Y na estrutura da hierarquia de necessidades de Maslow.


McGregor afirmou que um formador da teoria X “irá insistir para o exercício seja realizado estritamente de acordo com as regras, enquanto um formador da teoria Y esperará que os participantes fiquem em dentro de limites de comportamento aceitáveis. Este último, também estará disposto a verificar onde o processo de aprendizagem leva o grupo”. (Sleigh 2007)

Figura 14: Teoria X e Y numa empresa. A Teoria Z é uma extensão da Teoria Y de McGregor e foi desenvolvida por William Ouchi. Ouchi baseou o seu trabalho não somente nos argumentos de McGregor mas também “construiu a Teoria A (estilo Americano) e a Teoria J (estilo Japonês) para erigir a sua híbrida Teoria Z”. (Layson) Uma das diferenças mais marcantes entre a Teoria X-Y e a Teoria Z é o facto que as primeiras duas teorias focam-se nos estilos de liderança de pessoal dos gestores individuais, enquanto a Teoria Z foca-se na cultura da inteira organização e como pode afectar a forma como a organização é gerida. Cada gestor deverá tentar encontrar o ponto de interacção com o pessoal da empresa pelo que a opinião do pessoal e o feedback sejam altamente apreciados e neste contexto a atribuição de tarefas e a autoridade serão respeitadas. 3.4.5 Exemplo O dono e gestor da X-treme Lda. 5 é uma pessoa muito jovem. Estudou gestão de empresas e escreveu a sua tese de mestrado sobre obstáculos na criação 5 O caso foi retirado de Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008)


de empresas jovens. No que respeita o seu estilo de liderança, pode ser interpretado fundamentalmente como a teoria Y de McGregors, mas também incorpora alguns traços da teoria Z. Como consequência, os empregados da empresa são dedicados aos seus trabalhos e muitas das tarefas são executadas de forma independente pelos empregados devido ao facto de estes gostarem do seu patrão e, portanto, respeitam-no. Resumo dos Pontos Principais

Em resumo, um líder que pretende ser eficiente, deve:

• Ajudar os outros a interpretar situações e eventos • Construir e manter consenso nos objectivos-alvo, prioridade e estratégias da

empresa • Promover a confiança e o diálogo entre a equipa de trabalho Adicionalmente às características apresentadas acima, se o líder conseguir motivar os/as seus/suas colegas, então poderão todos mover-se na mesma direcção e falar a mesma linguagem. Não interessa realmente que teoria de liderança ou motivação será aplicada, uma vez que não há uma única teoria que seja perfeitamente apropriada a uma empresa. A questão mais importante é perceber a cultura organizacional e o ambiente da empresa, bem como o próprio negócio e os empregados de forma a se oferecer a todos eles algo a ganhar com o processo. Resumo dos Objectivos de Aprendizagem

A envolvente interna de uma empresa cobre uma área muito vasta, que pode deixar muito espaço para improviso. Primeiro lida-se com a estrutura de negócio, focando-se na estrutura operacional em vez da

estrutura organizacional. Os recursos da empresa foram o tópico seguinte, onde se distinguiu entre os diferentes tipos de recursos da empresa. A análise de custo-benefício e análise do ponto de retorno de investimento são dois instrumentos que podem ajudá-lo a melhorar a sua estratégia. Já deverá estar familiarizado com ambas. Benchmarking é um método que o ajudará a aprender com outras empresas, enquanto a análise balanced scorecard e a análise SWOT são métodos que podem ajudá-lo a aperfeiçoar a sua estratégia de acordo com os seus pontos fortes e fracos. Depois disto, o conceito de competências centrais ou competências nucleares foi introduzido, seguido pelo tema da Gestão do Conhecimento. Os próximos dois subtópicos tratados lidaram com a temática da liderança. As diferenças entre gestão e liderança foram apresentadas, bem como as formas para motivar os seus empregados.. Por fim, foram-lhe apresentadas os príncipios essenciais das teorias X-Y-Z de liderança.


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strategy-train small enterprise strategic módulo iii diagnóstico...

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