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Informatik im Fokus

Strategic Alignment

Zur Ausrichtung von Business, IT und Business Intelligence

Bearbeitet vonIman Bashiri, Christoph Engels, Marcus Heinzelmann

1. Auflage 2010. Taschenbuch. XX, 250 S. PaperbackISBN 978 3 642 11437 3

Format (B x L): 12,7 x 19 cmGewicht: 399 g

Wirtschaft > Betriebswirtschaft: Theorie & Allgemeines > Wirtschaftsinformatik, SAP,IT-Management

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2 Strategic Alignment

Das folgende Kapitel gibt einen Überblick über denState-of-the-Art des Strategic Alignments. Neben derErläuterung der wesentlichen Grundlagen und einerAbgrenzung des Themas zum Business-IT Alignment,wird Bezug genommen auf das Wertpotential und denmöglichen Einflussfaktoren des Betrachtungsgegenstands.Darüber hinaus werden zwei bekannte Modelle derForschung für die strategische Unternehmens- und IT-Ausrichtung vorgestellt.

2.1 Strategiefelder

Die beim Strategic Alignment vornehmlich betrachtetenStrategiefelder lassen sich nach Unternehmens- und IT-Strategie aufteilen.

2.1.1 Unternehmensstrategie

Begriffsherkunft

Der Begriff Strategie besitzt seinen Ursprung im griechi-schen Ausdruck „strategos“ und bezeichnet die „Kunstder Heerführung“ [Huelsmann03, Hungenberg08],

7I. Bashiri et al., Strategic Alignment, Informatik im Fokus,DOI 10.1007/978-3-642-11438-0_2, C© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010

8 2 Strategic Alignment

“ All men can see these tactics whereby I conquer, but what none can see is the strategy out of which victory is evolved”

“ Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat”

“ So it is said that if you know your enemies and know yourself, you will not be imperiled in a hundred battles; if you do not know your enemies but do know yourself, you will win one and lose one; if you do not know your enemies nor yourself,you will be imperiled in every single battle”

Abb. 2.1: Sun Tzu über StrategieQuelle: [Tzu71]

wonach die Abstammung des Terminus sich aus demmilitärischen Kontext herleiten lässt. Die erstenbekannten Überlieferungen militärischer Strategienstammen von dem chinesischen General Sun Tzu (ca.500–540 v. Chr.).

Seine Ausführungen zur taktischen Kriegsführung be-einflussten nicht nur Heeresverbände und militärischeLiteraturwerke, sie wurden auch auf wirtschaftliche, po-litische und psychologische Zusammenhänge übertragenund sind teilweise noch heute in der Geschäftswelt vonBelang [Tzu71].

Im 19. Jahrhundert prägte dann vor allem der preußischeGeneralmajor Claus von Clausewitz den Begriff Strategiefür den militärischen Sprachgebrauch. Er definierte Strate-gie als „die Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zweckdes Krieges; sie muss also dem ganzen kriegerischen Aktein Ziel setzen“ [vClausewitz1832]. Analog zu Sun Tzu

2.1 Strategiefelder 9

„Die Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck desKrieges; sie muß also dem ganzen kriegerischen Akt ein Zielsetzen“

Die Strategie „entwirft den Kriegsplan, und an dieses Ziel knüpftsie die Reihe der Handlungen an, welche zu demselben führensollen, d. h. sie macht die Entwürfe zu den einzelnen Feldzügenund ordnet in diesen die einzelnen Gefechte an.“

„Die beste Strategie ist, immer recht stark zu sein, erstens überhaupt und zweitens aufdem entscheidenden Punkt. Daher gibt es kein höheres und einfacheres Gesetz für dieStrategie, als seine Kräfte zusammenzuhalten.“

Abb. 2.2: Claus von Clausewitz über StrategieQuelle: [vClausewitz1832]

zeigen die Formulierungen von von Clausewitz ebenfallsprinzipielle und konzeptionelle Übereinstimmungen vonKrieg und Wettbewerb, Militär- und Unternehmensstrate-gie auf.

Der endgültige Eintritt der Strategie in die Geschäfts-welt vollzog sich Mitte des 20. Jahrhunderts: SteigenderKonkurrenzdruck und stetig variierende Marktanforde-rungen, verbunden mit der zunehmenden Verknappungvon Ressourcen und Gütern, bedingten in den fünfzigerJahren die Notwendigkeit von langfristigen Planungsent-scheidungen für die Unternehmen. An Bedeutung fürdie Betriebswirtschaftslehre gewann das Thema Strategieinsbesondere „in den 60er Jahren durch die Publikatio-nen von Chandler (vgl. [Chandler62]), Ansoff (vgl. [An-soff65]), Learned et al. (vgl. [Learned65]) und Andrews(vgl. [Andrews71])“ [Burmann02], sowie „der Einfüh-rung von Policy-Kursen an der Harvard Business School“


[Huelsmann03]. Daraus erfolgte die zunehmende Ausein-andersetzung der Forschung und Praxis mit Fragen wie„What is strategy?“ (vgl. [Porter08]) oder „How to planand execute a strategy?“.

Begriffsdefinition

Beim Versuch, Strategie zu definieren, stößt man inder Literatur auf eine Vielzahl von Definitionen (sieheTabelle 2.1). Chandler definiert Strategie als “the de-termination of the basic longterm goals and objectivesof an enterprise, and the adoption of courses of acti-on and the allocation of resources necessary for carry-ing out these goals” [Chandler62]. Ähnlich sieht SimonStrategie als „die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräf-te eines Unternehmens so zu entwickeln und einzuset-zen, dass ein möglichst profitables, langfristiges Überle-ben gesichert wird“ [Simon01]. Porter dagegen betrachtetStrategie als ein Bündel von gut gemachten und sichwechselseitig ergänzenden Tätigkeiten eines Unterneh-mens, zur Schaffung einer einzigartigen und werthaltigenMarktposition [Porter08]. Auch Henderson bezieht dieKernessenz der Unternehmensstrategie auf den Unter-nehmenswettbewerb und befindet, dass eine langfristigeBusinessstrategie in der Steuerung und Aufrechterhal-tung der einzigartigen Vorzüge eines Unternehmens be-steht, welche es von seinen Mitbewerbern differenzieren[Henderson80].Die Vielzahl der unterschiedlichen Auffassungen (sieheTabelle 2.1) zu dem Thema verdeutlicht, „dass Strategiesehr komplex und umfassend ist“ [Simon01].Aus diesem


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Grund sieht Mintzberg die Notwendigkeit mehrerer De-finitionen zur Erläuterung des Strategiebegriffs [Mintz-berg87]. In seinen „Five Ps For Strategy“ unterscheideter die

1. Strategie als Plan (Plan)

Die Strategie ist bewusst geplant und Tätigkeitenwerden gezielt unternommen, um eine Situation zumeistern.

2. Strategie als List (Ploy)

In diesem Kontext werden unter Strategie bestimm-te Manöver verstanden, die das Ziel verfolgen, dieKonkurrenz zu überlisten und die eigene Marktpo-sition zu stärken.

3. Strategie als Muster (Pattern)

Die Strategie ist ein Muster in einem Strom von Ent-scheidungen. Ein Muster wird in diesem Kontext als„ein über die Zeit hinweg konsistentes Verhalten“[Mintzberg02] verstanden.

4. Strategie als Position (Position)

Die Strategie zielt auf „die Positionierung bestimm-ter Produkte auf bestimmten Märkten“ [Mintz-berg02] ab. Im Mittelpunkt der strategischen Posi-tionierung steht die Frage, wie „eine einzigartigeund werthaltige Marktposition durch eine bestimm-te Kombination von Angeboten“ [Porter08] geschaf-fen werden kann.


5. Strategie als Perspektive (Perspective)

Die Strategie als Perspektive reflektiert „die grund-legende Art und Weise, wie eine Organisationagiert“ [Mintzberg02]. Beeinflusst wird das strategi-sche Handeln dabei durch das „kollektive, implizitvorhandene strategische Bewusstsein der Organisa-tionsmitglieder“ [Wunder04] und den Visionen desUnternehmens.

Die fünf Mintzbergschen Definitionen schließen sich ge-genseitig nicht aus, vielmehr ergänzen sie einander, umeine sinngemäße Beschreibung des Begriffs zu ermögli-chen. Für ein umfassendes Verständnis und eine angemes-sene Steuerung sind alle Betrachtungsperspektiven zu be-rücksichtigen, da zwischen diesen eine Wechselbeziehungbesteht.

Weiterhin konstatiert Mintzberg, dass realisierte Strate-gien in den seltensten Fällen vollständig bzw. exaktin der auftretenden Ausgestaltung beabsichtigt wurden.Aus den beabsichtigten Strategien entspringen im Ver-lauf des Strategieprozesses zum einen die unrealisiertenStrategien – Strategien die trotz ursprünglicher Planungverworfen bzw. nicht umgesetzt wurden – und die be-wussten Strategien. Nach Mintzberg setzt sich die realisierteUnternehmensstrategie zusammen aus den bewussten Stra-tegien, aber auch aus den „sich herausbildenden“ [Mintz-berg02] Strategien (vgl. Abb. 2.3). Letztere sind Strate-gien, die ursprünglich nicht geplant waren, dennoch indie realisierte Strategieumsetzung eingeflossen sind, bei-spielsweise ausgelöst durch unvorhergesehene Chancen,Risiken, etc.


Unrealisierte Strategie Sich herausbildende Strategie

Sich herausbildende Strategie

Sich herausbildende Strategie

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Abb. 2.3: „Bewusste“ und „Sich herausbildende Strategien“ In Anleh-nung anQuellen: [Mintzberg87]

Bestandteile einer Strategie

Eine Strategie muss vor ihrer Erstellung geplant und aufihre Nachhaltigkeit abgestimmt werden. Sie muss dabeivor allem interne und externe Unternehmensfaktoren be-rücksichtigen, die für den Erfolg von Belang sind. Für diewirksame Ableitung einer Unternehmensstrategie siehtWichelhaus die Einbeziehung von fünf Grundfragen alserforderlich an (vgl. [Wichelhaus08], Abb. 2.4).

Demnach sollte eine Strategiefindung die strategische Ist-Position und die Identifikation von Kundengruppen und-wünschen [Wichelhaus08] in Betracht ziehen. Die dritteFrage steht im Zusammenhang zu den Visionen des Un-ternehmens, welche den „Entwurf für die Zukunft desUnternehmens, ausgehend von der Gegenwart“ [Beims08]darstellen. Der Zweck einer Strategie ist es, die gesetztenVisionen zu realisieren. Daher müssen geeignete Maßnah-men vorgesehen werden, um die in der Vision definiertestrategische Soll-Position zu erreichen. Die Erreichung der


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Abb. 2.4: Fünf Grundfragen der Unternehmensstrategie NachQuelle: [Wichelhaus08]

qualitativen und quantitativen Ziele anhand von geeigne-ten Umsetzungsmaßnahmen ist ein weiterer Bestandteilder Strategieableitung in der vierten Frage. Die fünfteFrage beschäftigt sich abschließend mit aktuellen Hin-dernissen der Strategieumsetzung. Der Fokus liegt da-bei zunächst auf der Feststellung von Barrieren für dieeffektive und effiziente Umsetzung und der Folgerungangemessener Handlungswege.

Die Strategieentwicklung

Der Prozess von der Planung einer Strategie bis hin zuihrer Realisierung ist Bestandteil der strategischen Unter-nehmensführung und wird in der Literatur vorwiegendunterteilt in die Phasen Zielbildung, Strategische Analy-se, Strategieformulierung und Strategieimplementierung (z.B.[Quarg07, Goerlitz05]). Abbildung 2.5 stellt die logische


Abb. 2.5: Grundkonzept der strategischen Unternehmensführung In An-lehnung anQuellen: [Quarg07]

Aufeinanderfolge der einzelnen Phasen dar. Jeder Pha-senabschnitt wird begleitet von der Strategischen Kontrolle,mit Hilfe derer die Aktualität erstellter Zielvorgaben kon-trolliert, die Zielerreichung überwacht und die Notwen-digkeit von Strategieänderungen geprüft werden [Goer-litz05].Die Zielbildung ist die erste Phase, die im Prozess desstrategischen Managements durchlaufen wird. In diesemSchritt finden die strategische Zielsetzung und -planungstatt, d.h. es werden die Visionen und Leitbilder des Un-ternehmens entwickelt, sowie die Unternehmensgesamt-und Geschäftsbereichziele definiert.Die Strategische Analyse befasst sich anschließend mitder Analyse und Prognose des Unternehmens und sei-ner Umwelt. Im Rahmen der Umweltanalyse werdendie Chancen und Bedrohungen des Unternehmensum-felds festgehalten und relevante Faktoren in Betracht ge-zogen, die die Unternehmensabläufe beeinflussen. Da-zu gehören beispielsweise Märkte und Konkurrenten,aber auch technische, wirtschaftliche und politische Ent-wicklungen [Quarg07]. Die Unternehmensanalyse dagegen


bestimmt die eigenen Stärken und Schwächen des Un-ternehmens. Zu diesen zählen beispielsweise Marketing-Mix-Faktoren, Produkt- bzw. Leistungsvergleiche zurKonkurrenz, Finanz-, Management-, Produktions- undVertriebspotentiale [Quarg07].

Aufbauend auf den Erkenntnissen der strategischen Ana-lyse werden in der Phase der Strategieformulierung stra-tegische Optionen bzw. Alternativen entwickelt, sowohlfür die Gesamtunternehmensebene, als auch für die Ge-schäftsbereichebene.

Die „Beurteilung der generierten Alternativen und dieAuswahl der geeignetsten Strategie(n)“ im Hinblick aufProfilabdeckung, Machbarkeit bzw. Akzeptanz und ethi-sche Vertretbarkeit [Quarg07] erfolgt im zugehörigen Pro-zessschritt der Strategischen Wahl.

Nach der Entscheidungsfindung finden die Planungenund die eigentliche Umsetzung der selektierten Strate-gie(n) in der Phase der Strategieimplementierung statt. Dazugehören u.a. die Konkretisierung der Strategie(n) für diebetrieblichen Funktionen, das Festlegen von Maßnahmenfür erfolgskritische Funktionsbereiche, die Anpassung derOrganisationsstrukturen (formale Aufbaustrukturen, In-formationsprozesse, Kommunikation, etc.), die Einrich-tung und Abgrenzung von strategischen Geschäftsfeldern(SGF) und -einheiten (SGE), sowie die Schaffung notwen-diger personalpolitischer Voraussetzungen für die erfolg-reiche Realisierung der Unternehmensstrategie [Quarg07].

Zur Unterstützung des strategischen Managementprozes-ses existieren zahlreiche Instrumente und Ansätze für dieDurchführung und Steuerung in den einzelnen zugrundeliegenden Entwicklungsabschnitten.


Eine weit verbreitete Methode ist die Balanced Scorecard,„ein Instrument zur Strategieumsetzung und Strategie-kommunikation“, das „Leitbilder und Visionen in konkre-te Handlungen und Aktionen“ [Wöhler03] transformiertund ein „System zur ,Messung’ und Umsetzung von Stra-tegien“ [H&P09] bietet. Sie findet ihre Verwendung ins-besondere in den Phasen der strategischen Zielsetzung /-planung und der Strategieimplementierung.

Die SWOT-Analyse beispielsweise ist „eine Methode zurUnternehmens- und Umfeldanalyse und dient der Erfas-sung der [. . .] Stärken [. . .] und Schwächen eines Unterneh-mens [. . .] sowie der [. . .] Chancen [. . .] und Bedrohungen[. . .] des Umfelds des Unternehmens“ [Schwab08]. Sie istein bewährtes Modell bei der strategischen Analyse.

In Kap. 3.2 dieses Buches werden im Rahmen der Vor-gehensansätze für das Strategic Alignment weitere In-strumentarien der Strategieplanung und -steuerung nähervorgestellt.

Hierarchieebenen von Strategien

Ein essentieller Aspekt der Strategieformulierungen ist,dass sie nicht nur allgemeingültig die Unternehmensstra-tegie als Ganzes betreffen. Die Tatsache, dass die meistenUnternehmen diversifiziert und in mehreren Geschäftsfel-dern aktiv sind [Venohr07], erfordert in Anbetracht derverschiedenen organisatorischen Geltungsbereiche auchdie Strategiefestlegung für die einzelnen betrieblichenTeilbereiche und strategischen Geschäftseinheiten [Sche-we98]. Hofer et al. unterscheiden in diesem Kontextdie drei Strategieebenen Unternehmensstrategie (corporate


Abb. 2.6: Drei Hierarchieebenen der Strategie NachQuellen: [Venohr07]

strategy), Geschäftsbereichsstrategie (business strategy) undFunktionsbereichsstrategie (functional area strategy) (vgl.[Hofer78], Abb. 2.6).

Die Unternehmensstrategie befasst sich mit zu besetzendenGeschäftsfeldern, der Ressourcenaufteilung auf die einzel-nen Unternehmensbereiche und mit generellen „Entschei-dungen bezüglich der der Finanzstruktur und des organi-satorischen Aufbau- und Ablaufdesigns“ [Schewe98].

Gegenstand der Geschäftsbereichsstrategie ist die „Art undWeise, wie dem Wettbewerb in einer Branche bzw. ei-nem Markt zu begegnen ist“ mit dem Bestreben nach der„Erzielung von Wettbewerbsvorteilen“ [Schewe98].

Auf Funktionsbereichsebene wird die „effiziente Nut-zung der zur Verfügung stehenden Bereichsressourcen“


[Schewe98], der Prozesse und des Mitarbeiterpotenzi-als [Venohr07] und deren Organisation bzw. Integra-tion im Unternehmens- und Geschäftsbereichskontextverfolgt. Beispiele für potentielle Funktionsbereichsstrate-gien sind z.B. Marketing-, Finanzierungs-, Produktions-,Forschungs- und Entwicklungsstrategien [Lehner01]. DerFokus des vorliegenden Buches liegt auf der Funktionsbe-reichsstrategie der IT-Ebene.

2.1.2 IT-Strategie

Die IT-Strategie ist eine Funktionalstrategie der strategi-schen Geschäftseinheit (SGE) IT und umfasst die „langfri-stige Ausrichtung“ und die „zielgerichtete Planung undSteuerung der IT unter Berücksichtigung der Kosten“ [Ti-schendorf02]. Sie gewann mit Beginn der Einbindung vonInformationssystemen zur Unterstützung von Büro- undManagementtätigkeiten in den siebziger Jahren [Smits03]kontinuierlich an Bedeutung [Smith07]. Analog zur Un-ternehmensstrategie existieren für die IT-Strategie zwarzahlreiche, jedoch keine einheitlichen Definitionen in derLiteratur (siehe Tabelle 2.2).

Definition des Begriffs

Gemäß Lehner besteht die Aufgabe der IT-Strategie dar-in, eine „Übereinstimmung zwischen Unternehmenszie-len und Informationsinfrastruktur herzustellen und/oderaufrechtzuerhalten“ [Lehner01]. Walters et al. sehen alsvorrangiges Ziel die Schaffung einer dynamischen undflexiblen IT-Architektur, die sich auch erforderlichen.


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Änderungen anpassen kann [Walters06]. Holtschke et al.betrachten dagegen einen allgemeineren Handlungsrah-men und fordern von einer IT-Strategie die Definitioneines Gesamtkonzeptes und die Bereitstellung eines prak-tischen Handlungsrahmens für den Chief InformationOfficer (CIO) [Holtschke08], dem Leiter der Unterneh-mensinformationstechnologie. Eine detaillierte Definitionnehmen Tischendorf et al. vor und ordnen dem Aufga-benbereich einer IT-Strategie die Betrachtung von gegebe-nen Randbedingungen, die Einschätzung von potenziellenEinflüssen, die Bewertung von Risiken und die Darlegungeines Vorgehens zur Strukturierung, Positionierung undOrganisation der gesamten IT – inklusive Hardware, Soft-ware, Mitarbeiter, interner Prozesse, Dienstleistungen –unter der quantitativen und qualitativen Berücksichtigungder verfügbaren Ressourcen und der stetigen Ausrichtungan den Unternehmenszielen zu [Tischendorf02].

Ansatzpunkte der IT-Strategie

Die Vorgehensweise für die Formulierung und Entwick-lung einer IT-Strategie ist unter Fachleuten umstritten.Zum einen besteht die Forderung nach einer Integrati-on der IT-Strategie in die Unternehmensstrategiefindung[Keller08, Materna08, Smith07, Tischendorf02, Volouda-kis05, Richter08]. Statt hier eine bloß unterstützende Funk-tion zu haben, ist die IT in diesem Zusammenhangselbst integraler Bestandteil des Geschäfts und somit einBusiness-Enabler, d.h. sie ist „ein Differenzierungsmerk-mal im Wettbewerb“ und „gestaltet die unternehmeri-schen Ziele aktiv mit, zeigt Geschäftspotenziale auf und


treibt die Entwicklung der gesamten Organisation mit In-novationen voran“ [Materna08]. Beispielsweise könnenneue Bereiche bzw. Geschäftsfelder identifiziert werden,in denen die IT einen Beitrag zur Erreichung von Wettbe-werbsvorteil leisten kann [Smith07, Voloudakis05]. Dieservereinte Ansatz (blended approach) setzt voraus, dass dieIT mit in die Strategieprozedur einbezogen wird, um einegrößtmögliche Wahrnehmung des Technologiepotentialszu gewährleisten [Voloudakis05].

In der Praxis findet diese Vorgehensweise bislang aller-dings nur geringe Anwendung (vgl. [Holtschke08, Ti-schendorf02]). Das beruht hauptsächlich auf der Tatsache,dass die IT-Landschaften meistens „aus tagesaktueller An-forderung bedarfsgerecht gewachsen und [. . .] vielfachmühsam im Betrieb gehalten“ werden [Tischendorf02].Zudem würde ein solches Vorgehen in den meisten Be-trieben einen enormen Wandel der bisherigen Vorgehens-weisen und Abläufe genauso wie eine stark IT-geprägteFertigkeit des Managements voraussetzen.

Demgegenüber wird die Meinung vertreten, dass die IT-Strategie von der Unternehmensstrategie abgeleitet wer-den muss [Grimm08, Lehner01, Klein08, Blankenhorn08],wie es von vielen Unternehmen in der Praxis gehandhabtwird. Demnach ist der IT-Strategieprozess der Unterneh-mensstrategiefindung nachgestellt. Dieser reaktive An-satz (reactive approach, vgl. [Voloudakis05, Materna08])setzt somit an der vorgefertigten Unternehmensstrategiean und versucht geeignete IT-seitige Maßnahmen zu er-greifen, um diese bestmöglich zu unterstützen und zufördern. Relevante Fragestellungen in diesem Zusammen-hang sind, „welche Art von IT-Lösungen für die Unter-stützung des Geschäfts gebraucht werden, welche bereits


in welcher Güte vorhanden sind und welche denkbarsind, um die Wettbewerbsposition zu verbessern“ [Hof-mann07].

Entwicklungsprozess der IT-Strategie

Der Prozess der IT-Strategieentwicklung kann in Anlehnungan die Prozedur der Unternehmensstrategieentwicklungerfolgen. Wie in Abb. 2.7 dargestellt, lassen sich demnachebenfalls fünf, in der Regel aufeinander folgende Phasenunterscheiden.

Zu Beginn des Prozesses sollten die Mission (die Aufga-be bzw. der Auftrag) und die Vision (der Zielzustand) derIT festgehalten werden, welche „an der Unternehmens-strategie und damit an den zentralen Bedürfnissen derGeschäftsseite“ ansetzen, eine „bewusste Ausrichtung der

Phase derIT-Zielbildung

Phase der IT-strategischen Analyse

Phase derIT-Strategieformulierung

Phase der IT-Strategieimplemen erung

IT-Strategische Kontrolle

Strategische Op on

Unternehmens-analyse

Strategische Wahl

Strategieim-plemen erung

Strategische Zielsetzung

Umwelt-analyse

Erhebung von- Mission- Vision

- Stärken- Schwächen

- Chancen- Risiken

Entwicklung vonStrategie-alterna ven

Unternehmensstrategie

- Maßnahmen planung

- Strategie -auswahl

Phase derIT-Zielbildung

Phase der IT-strategischen Analyse

Phase derIT-Strategieformulierung

Phase der IT-Strategieimplemen erung

IT-Strategische Kontrolle

Strategische Op on

Unternehmens-analyse

Strategische Wahl

Strategieim-plemen erung

Strategische Zielsetzung

Umwelt-analyse

Erhebung von- Mission- Vision

- Stärken- Schwächen

- Chancen- Risiken

Entwicklung vonStrategie-alterna ven

Unternehmensstrategie

- Maßnahmen planung

- Strategie -auswahl

Abb. 2.7: Phasen des IT-Strategieprozess


IT auf die Unternehmensziele und – strategie forcieren“und die klare Beurteilung der eigenen Zielerreichung er-möglichen [Holtschke08]. Diese Phase der Zielbildung legtein „Orientierungsrahmen für das Handeln und [. . .] da-mit die Grundlage für die Entwicklung der Strategie miteiner klaren und messbaren Zielsetzung, den daraus ab-geleiteten Handlungen, sowie den Faktoren und Kriterienzur Bewertung des Erfolgs“ [Holtschke08] fest.

In Anlehnung an das strategische Unternehmensmanage-ment erfolgt in der darauf folgenden Phase die strategischeSituationsanalyse unter Berücksichtigung von „unterneh-mensinternen und -externen“ [Buchta09] Einflussfaktoren.Diese Unternehmens- und Umweltanalyse – die Voraus-setzung für das Setzen der strategischen IT-Ziele [Leh-ner01] – erörtert die Stärken, Schwächen, Chancen und Ri-siken sowohl des Unternehmens als auch der IT. Bezogenauf die Untersuchungen für das Unternehmensumfeldkönnen zwar die „Ergebnisse der für die Formulierung derUnternehmensstrategie durchgeführten Analyse des Un-ternehmens und seiner Umwelt“ [Hofmann07] verwendetwerden, jedoch setzt die IT-Strategie nicht einfach nur „anden Ergebnissen [. . .] an, sondern bewertet ihrerseits dieEinflussfaktoren, die bereits in der Entwicklung der Un-ternehmensstrategie berücksichtigt wurden, hinsichtlichihrer Implikationen für die IT“ [Buchta09]. Wichtig beider Untersuchung des IT-Umfelds ist es, dass die Analy-se für die IT sich nicht nur auf die Betrachtung internerund unternehmensspezifischer Aspekte beschränkt – u.a.Geschäftsprozesse, vorhandene Ressourcen und Skills, dieaktuelle IT-Landschaft, Anforderungen des Fachbereichs,der Kunden, der Lieferanten – sondern „auch makroöko-nomische Einflüsse [. . .] berücksichtigt“ [Buchta09], z.B.


den IT-Markt, technologische Innovationen und branchen-spezifische IT-Entwicklungen [Tischendorf02, Buchta09].Dazu gehören im Allgemeinen „die Identifikation und Be-wertung der Faktoren, die die Branchenstruktur oder denrelevanten Markt(ausschnitt) verändern und somit dasErfolgspotenzial maßgeblich beeinflussen können“ [Hof-mann07].

Die Formulierung potentieller Strategien erfolgt anschlie-ßend in der Phase der strategischen Option [Lehner01].Während die Erkenntnisse der Situationsanalyse die Basisder Strategiedefinitionen bilden, setzen IT-Mission und -Vision den angemessenen Rahmen [Hofmann07]. Die Ziel-formulierungen sollten hierbei konkrete Ansatzpunkteund „Aktivitäten zur Erschließung der [. . .] identifiziertenWertschöpfungspotenziale“ enthalten [Holtschke08].

Mit der Entscheidung für eine Maßnahmenplanung er-folgt anschließend die Wahl für eine IT-Strategie. In diesemSchritt werden unter Berücksichtigung des Renditebei-trags und des zeitlichen Verlaufs „diejenigen zukunfts-orientierten und wettbewerbskritischen IT-Komponentenidentifiziert, die den größten Wertbeitrag für das Unter-nehmen versprechen“ [Buchta09]. Voraussetzung ist diekritische Bewertung der dafür erforderlichen Maßnahmenhinsichtlich ihres Kosten- und Nutzenpotentials [Holtsch-ke08], im Idealfall in Kooperation mit dem Managementbzw. dem Fachbereich. Angestrebt wird ein Resultat, be-stehend aus „einer klaren und messbaren Zielsetzung, dendaraus abgeleiteten Handlungen, sowie den Faktoren undKriterien zur Bewertung des Erfolgs“ [Holtschke08].

Ist die Wahl für eine konkrete IT-Strategie getroffen, findetdie Strategieentwicklung ihren Abschluss in der Implemen-tierung.


Komplementär zum Konzept der strategischenUnternehmensführung werden alle Phasen der IT-Strategieentwicklung von der strategischen Kontrollebegleitet. Diese ist für die Identifikation und das Abfan-gen von unvorhergesehenen Abweichungen zuständigund initiiert notwendige Korrekturmaßnahmen.

Um Misserfolgen und mangelnder Akzeptanz der IT-Strategie durch das Management und die Fachbereichevorzubeugen, ist für eine durchgreifende Umsetzung diestringente Anlehnung der einzelnen Schritte an vorhande-ne Unternehmensstrategien und Geschäftsziele erforder-lich [Tischendorf02, Buchta09]. Grundsätzlich empfiehltes sich, das Management und die Fachbereiche soweitwie möglich in die jede Phase mit einzubeziehen [Buch-ta09] – zur Schaffung eines gemeinsamen Kulturraums[Holtschke08] und zur Erzielung von Wettbewerbsvortei-len [Craig06]. Deren aktive Beteiligung kann durch dieVerwendung von klassischen Tools des strategischen Ma-nagements auf die IT-bezogenen Analysen und Auswer-tungen erleichtert werden, da diese Ansätze bekannt undverstanden sind und somit eine Identifikation mit demThema vereinfachen (vgl. [Hofmann07]).

Für einen nachhaltigen Beitrag zum Unternehmens-erfolg ist eine mehrjährige Planung der IT-Strategieunter Berücksichtigung von Marktentwicklungen unddie rechtzeitige Wahrnehmung von technologischenTrends sinnvoll [Tinaikar07]. Irregularitäten werden durchregelmäßige Kontrollmaßnahmen abgefangen und bei Be-darf durch streuende Eingriffe ausgeglichen. Im Rah-men von Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen istzudem die Optimierung und Neugestaltung von uner-giebigen Geschäftsprozessen und Anwendungen unerläs-slich [Buchta09].


2.2 Einordnung des Strategic Alignments

Hintergrund

Das Alignment zwischen der IT- und der Unternehmens-strategie ist ein Thema, welches Unternehmen seit Beginnder neunziger Jahre zunehmend beschäftigt und auchaktuell auf der Topagenda vieler Unternehmen [McA-dams06, Beal03] steht. Für CIOs und IT-Manager rangiertes sogar bereits seit über 20 Jahren als Hauptanliegenmit höchster Priorität [Niederman91, Luftman04]. Sei-ne Wichtigkeit liegt darin begründet, dass die Produkteund Prozesse der Unternehmen „zunehmend von Infor-mationstechnologie durchdrungen und maßgeblich beein-flusst“ werden und, als Konsequenz, durch die IT „neueGeschäftsmodelle und Märkte entwickelt werden“ [Rich-ter08]. Dementsprechend hat sich auch die Forschungverstärkt der gegenseitigen Ausrichtung der IT- undUnternehmensstrategie zugewandt, um Ursachen undLösungen für dieses weitreichende Themenkomplex zuerörtern.

Definition

Eine allgemein anerkannte Definition von Strategic Ali-gnment ist in der Literatur nicht vorhanden. Währendeinige Fachleute den Begriff als einen Prozess betrachten,der alle Unternehmensfelder durchdringt, begrenzen an-dere Wissenschaftler es auf die rein strategische Betrach-tungsebene.Henderson and Venkatraman sehen darin die Anpassungund Integration des Geschäfts und der IT sowohl auf stra-tegischer als auch infrastruktureller Ebene [Henderson93].

2.2 Einordnung des Strategic Alignments 31

Reich et al. dagegen beschränken Strategic Alignment reinauf strategische Handlungsfelder und beschreiben es als“the degree to which the information technology mission,objectives, and plans support and are supported by thebusiness mission, objectives and plans” [Reich96]. Ähn-lich sprechen Tallon von “the interaction or fit between ITand business strategy” [Tallon07] und Broadbent und Weilvon “the extent to which business strategies were enab-led, supported, and stimulated by information strategies”[Broadbent93].

Um eine Abgrenzung von strategischem Alignment zuanderen Alignmentdisziplinen oder dem Business-IT Ali-gnment (vgl. Kap. 2.3) vorzunehmen, wird in diesem Buchdie strategische Ausrichtung definiert als

die wechselseitige Abstimmung der Unternehmensstrategie mitder IT-Strategie zur nachhaltigen Business Value Generierungund Erreichung übergeordneter Unternehmensziele.

Abbildung 2.8 stellt die bidirektionale Beziehung zwi-schen Geschäftsstrategie und der IT-Strategie dar. Ein Stra-tegic Alignment ist existent, wenn die IT-Strategie voll-kommen an der Geschäftsstrategie ausgerichtet ist und sieüber alle Ebenen hinweg unterstützt. Im Gegenzug ori-entiert sich die Geschäftsstrategie an den Möglichkeitender IT und macht sich diese gewinnbringend zu nutze[Tallon03]. Voraussetzung für ein gelingendes Alignmentist somit die vollständige wechselseitige Abstimmung,ausgehend sowohl vom Business als auch von der IT.

Im Umkehrschluss ist ein Misalignment vorhanden, wennes entweder dem Business nicht gelingt, die durch dieIT bereitgestellten Möglichkeiten und vorhandenen Res-sourcen nachhaltig in die Strategiefindung einzubinden


Strategic Alignment

Geschäftsstrategie

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nutz

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IT-Strategie

Strategic Alignment

Geschäftsstrategie

unte

rstü

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nutz

t

IT-Strategie

Strategic Alignment

Geschäftsstrategie

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t

IT-Strategie

Abb. 2.8: Wirkungsfaktoren des Strategic Alignment In Anlehnung an:Quellen: [Tallon03]

(IT underutilization), oder es andererseits der IT nicht ge-lingt, den Anforderungen des Geschäfts in angemessenerArt und Weise nachzukommen (IT shortfall) [Tallon03,Masak06].

Historie des Strategic Alignments

Die ersten Alignment-Ansätze entstanden bereits Anfangder frühen siebziger Jahre mit der Entwicklung des Busi-ness System Planning von IBM [Zachman82], in dessenRahmen „systematisch aus der Unternehmensstrategieeine Informatikstrategie abgeleitet“ [Gericke06] wurde.Dabei wurden u.a. (IT-) Pläne zur Unterstützung derUnternehmensstrategie entwickelt sowie Grundlagen fürdie zukünftige Planung der Informationssysteme für dieOrganisationseinheiten geschaffen [Chan07]. Mit zuneh-mendem IT-Einsatz und dem Einbruch des Informations-und später des Internetzeitalters wurde das Thema Ali-gnment in den Unternehmen immer vorherrschender und


etablierte sich letztlich auch als ein Top-Concern für(IT-)Manager [McAdams06, Beal03, Niederman91, Luft-man04].Im Zuge dieser Entwicklung entstanden 1993 das StrategicAlignment Model (SAM) [Henderson93] (vgl. Kap. 2.4),welches ein „Assessmentframework“ [Masak06] anhandvon Domänen und Kriterien darstellt, oder das Strate-gic Alignment Maturity Model (SAMM) [Luftman00] (vgl.Kap. 2.7), ein Reifegradmodell zur Bestimmung des vor-herrschenden Alignmentgrades. Die positive unternehme-rische Bedeutung von Alignment wurde indessen durchzahlreiche Studien empirisch und durch Praxisbeispie-le belegt (z.B. [Tallon03, Kearns01, BTM07, Jouirou04]).So kommt Chan zu dem Schluss, dass Alignment zu fo-kussierterem und strategischerem Gebrauch der IT führt,wodurch im Gegenzug eine höhere Unternehmensperfor-mance erreicht wird [Chan07].Obwohl der Begriff Alignment weit verbreitet ist und sichim Laufe der Jahre in diesem Kontext gefestigt hat, exi-stieren insbesondere in der älteren Literatur synonyme Be-griffe wie z.B. bridge [Ciborra97], fit [Henderson93], fusi-on [Britt02, Evans04, Smaczny01], harmony [Luftman04],interaction [Henderson93] oder linkage [Reich96]. Die ver-schiedenen Bergriffsbezeichnungen beschreiben in der Re-gel allerdings alle denselben Sachverhalt: Die Verflechtungvon Strategien sowohl in Bezug auf das Geschäft wie auchzur IT [Avison04].Der wertschöpfende Einfluss durch die Abstimmung vonBusiness und IT ist in der Fachwelt allerdings nicht ganzunumstritten. Tallon et al. entdeckten beispielsweise einParadoxon in einigen Unternehmen hinsichtlich negati-ver monetärer Beiträge durch die IT, womöglich aufgrundvon zu stringentem Alignment [Tallon03]. Auch Chan


weist darauf hin, dass ein Übermaß an Alignment sichperformancemindernd auswirken kann, vor allem in tur-bulenten Zeiten und in einem volatilen Umfeld [Chan07].Ciborra kritisiert die Vorgehensweise und Lösungsansätzevieler Experten zu diesem Thema, u.a. auch das SAM-Modell und vergleichbare Frameworks. Seiner Ansichtnach ist die Forschung auf diesem Gebiet zu konzeptionellund kaum in der realen Praxis anwendbar [Ciborra97].

Selbsteinschätzung der Unternehmen zum Alignment

Abbildung 2.9 zeigt eine Umfrage unter IT-Verantwortlichen (vgl. [CIO04]), in der mehr als 40%den aktuellen Zustand ihres Alignments im Unternehmenals hoch oder sehr hoch einschätzen. Einen mittlerenAlignmentgrad bescheinigen ebenfalls mehr als 40%der Befragten, während lediglich 13% die Situation inihrem Unternehmen als gering oder sehr gering einstufen.Dass die Selbsteinschätzungen vieler Unternehmen undihrer Funktionäre nicht immer realistisch sind, zeigenkonträre Auswertungsresultate: Auf einer Skala von eins(Alignment-Laie) bis fünf (Alignment-Experte) wurdenüber 80% der CIOs in einer Studie von Deloitte Consultingals Alignment-Starter (Level 2) oder Alignment-Young-Professionals (Level 3) identifiziert. Dagegen wurden nurca. 15% der betrachteten Verantwortlichen als Alignment-Professionals (Level 4) bzw. Experten (Level 5) eingestuft[CIO04].

Die Ergebnisse lassen erkennen, dass ein „Grundverständ-nis“ des Alignments und die grundsätzliche „Notwen-


4

9

40

28

16

Gering Mi el Hoch

Selbsteinschätzung der CIOs hinsichtlich des Grades ihres Alignments

k.A.: 3%

2

36

47

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2

Laie

4

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2

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4

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4

9

Sehrgering

Sehrhoch

Starter YoungProf.

Prof. Experte

Einstufung der CIOs entsprechend ihres Alignment-Know-hows

Abb. 2.9: Konträre Selbsteinschätzung und Fähigkeiten von CIOs InAnlehnung an:Quellen: [CIO04]

digkeit des Instruments“ [CIO04] den IT-Managern in ge-wissen Maßen bewusst ist, ihnen jedoch ein umfassendesVerständnis für ein vollständig harmonisches Alignmentfehlt.Die teils widersprüchlichen Ansichten innerhalb der Wis-senschaft über das Alignment nach mehr als zwei Jahr-zehnten Forschung und der zurzeit noch mangelhafteÜberblick der Unternehmensverantwortlichen diesbezüg-lich stützen die Schlussfolgerung, dass weiterhin For-schungsbedarf zu diesem Themengebiet besteht (z.B.[Chan07, Chan02, Nickles04, Teubner06]). Insbesonderebedarf es an Hilfestellung für das Management, strate-gische Engagements und Unternehmensziele unter Ein-beziehung von informationstechnischen Innovationen,wertschöpfend umsetzen zu können [Tallon07].


2.3 Business-IT Alignment

Für Strategic Alignment werden oftmals synonym die Be-griffe Business-IT Alignment oder schlicht IT Alignmentverwendet. Diese Wortwahl ist im Kontext des StrategicAlignment ungeeignet, da die Abstimmung der Geschäfts-und IT-Strategie nicht einfach mit einem Zusammenwir-ken von Businesses und IT als Ganzem gleichgesetztwerden kann.

Definition

Nickles beschreibt daher Business-IT Alignment als Maßder Übereinstimmung “of an organization’s IT strategyand IT infrastructure with the organization′s strategicbusiness objectives and infrastructure” [Nickles04]. Luft-man bezieht den Begriff auf das Anwenden von “In-formation Technology (IT) in an appropriate and time-ly way, in harmony with business strategies, goals andneeds” [Luftman03]. Gericke et al. verstehen darunter „dieAusrichtung der IT an der Unternehmensstrategie, denUnternehmensprozessen und der Unternehmenskultur“[Gericke06]. In Anlehnung an Blankenhorn et al. [Blan-kenhorn08] und Winter et al. [Winter06] wird in diesemBuch die Definition des Business-IT Alignment erweitertund festgehalten als (vgl. Abb. 2.10):

die wechselseitige Abstimmung von Zielen, Strategien, Archi-tekturen, Leistungen, Prozessen und der Unternehmenskulturzwischen IT-Bereichen und Fachbereichen in Unternehmen.

Business-IT Alignment ist geprägt von großer Komple-xität, in dessen Ablauf viele Faktoren mitwirken. Um es

2.3 Business-IT Alignment 37

Business-IT Alignmentun

ters

tützt

nutz

t

Architektur

Kultur

Ziele

Strategie

Leistung

Prozesse

Kultur

Architektur

Strategie

Ziele

Prozesse

Leistung

ITB

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Business-IT Alignmentun

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Business-ITAlignment

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nutz

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Architektur

Kultur

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Strategie

Leistung

Prozesse

Kultur

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Prozesse

Leistung

ITB

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ess

Abb. 2.10: Wirkungsfaktoren des Business-IT Alignment

in seiner Vollständigkeit abzubilden, ist eine Untergliede-rung in mehrere Teildisziplinen sinnvoll.

Bestandteile des Business-IT Alignments

Im Kontext des Business-IT Alignments unterscheidenChan et al. die Dimensionen Strategic/Intellectual, Structu-ral, Social und Cultural [Chan07] (vgl. Tabelle 2.3). Demin der Literatur überwiegend behandelten Strategic Ali-gnment und dem Structural Alignment – der strukturellenAnpassung von IT und Geschäft – schreiben sie dabeidie größten Einflüsse auf die Performance zu [Chan07].Dennoch sind die sozialen und kulturellen Aspekte, dasgemeinsame Verständnis und Engagement von IT-, Fach-


Tabelle 2.3: Business-IT Alignment Dimensionen nach Chan et al.

Strategic/Intellectual

Ausmaß der Abstimmung und die qualitativeInteraktion von Businessstrategie und –pläneund die IT-Strategie und –Pläne zueinander

Structural Ausmaß der strukturellen Anpassung zwischenIT und Fachseite, welche beeinflusst wird durchden Zuständigkeitsbereich derIT-Entscheidungsbefugnisse, die disziplinarischeBindungen, der (De)Zentralisierung der IT unddem Einsatz von IT-Personal

Social Ausmaß des Verständnisses und Engagementsvon IT- und Fachbereichsleitern hinsichtlichBusiness- und IT-Missionen, Zielen und Pläneinnerhalb einer organisatorischen Einheit

Cultural Ausmaß des kulturellen Grundverständnissesund des Engagement für Alignment durch dieUnternehmensleitung

und Führungskräften, bei der ganzheitlichen Business-ITAlignmentbetrachtung nicht zu vernachlässigen.

Masak betrachtet im Zusammenhang des Business-IT Ali-gnment die Dimensionen kognitives, architektonisches, stra-tegisches, temporales und systemisches Alignment [Masak06](vgl. Tabelle 2.4).

Das kognitive Alignment befasst sich mit dem gemeinsamenGrundverständnis der ablaufenden Geschäftsprozesse[Beimborn06] auf Seiten der Fachabteilung und der IT. Dasarchitektonische Alignment bildet das Zusammenwirken derIT-Architektur mit der Geschäftsprozess- und Organisa-tionsarchitektur ab [Masak06]. Das temporale Alignmentwird definiert als die Fähigkeit, wie gut und wie schnell


Tabelle 2.4: Business-IT Alignment Dimensionen nach Masak

Strategisch Abstimmung der IT-Strategie mit derBusinessstrategie

Kognitiv Gemeinsame Ausrichtung desGedankenguts zwischen der Geschäftsweltund der IT

Architektonisch Gemeinsame Ausrichtung der IT-Architekturund der Geschäftsprozessarchitektur

Temporal Ausrichtungspotenzial der IT aufVeränderungen der Geschäftsanforderungen

Systemisch Betrachtung der IT und der Organisationunter ganzheitlichen Aspekten

die IT auf „Veränderungen der Geschäftswelt reagierenkann“, während das „systemische Alignment versuchtdie IT und die Organisation unter ganzheitlichen Aspek-ten zu betrachten“ [Masak06]. Das strategische Alignmentist neben der Ausrichtung der Strategien zudem dafürzuständig, einen hohen Grad an Alignment der ande-ren Dimensionen zu erreichen [Masak06], insbesonde-re die des kognitiven, des temporalen und die des ar-chitektonischen Alignments. Abbildung 2.11 verdeutlichtdas Einflussmodell des Strategic Alignments nach Masakund zeigt auf, dass die strategische Ebene aus langfri-stiger Sicht der Initiator für die anderen Dimensionenist. Die Strategie setzt das weitere Vorgehen fest, be-stimmt den Einsatz der Architekturen und schafft dasnotwendige gemeinsame Gedankengut zwischen der ITund den Fachabteilungen. Im Idealfall kann durch dierichtige Steuerung der einzelnen Alignmentdisziplinen


Architektonisches Alignment

Temporales Alignment

Performanz, Effizienz,

Effek vität

Kogni ves Alignment


Effek vität

Strategisches Alignment

Geschä sstrategie IT-Strategie




Effek vität

Kogni ves Alignment


Effek vität


Geschä sstrategie IT-Strategie






Effek vität

Kogni ves AlignmentKogni ves Alignment


Effek vität


Effek vität



Geschä sstrategieGeschä sstrategie IT-StrategieIT-Strategie

Abb. 2.11: Das Einflussmodell von IT-Strategie und Businessstrategienach MasakQuelle: [Masak06]

Unternehmenseffizienz, -effektivität und – performancenachhaltig gesteigert werden.

Operational Alignment

Eine weitere in der Literatur geläufige Form der Ab-grenzung des Business-IT Alignments zieht, neben derUnterteilung nach der in der Forschung ausführlich un-tersuchten strategischen bzw. intellektuellen Alignment-dimension, vor allem die Notwendigkeit des intensiver-en Fokusses auf das operative bzw. soziale Alignment[Beimborn06, Reich96, Weitzel06] in Betracht. Operatio-nal Alignment wird definiert als die wechselseitige Ko-ordination von IT- und Fachabteilungen und deren


Mitarbeiter [Weitzel06]. Der Fokus dieser Dimension be-ruht auf den Zielvorstellungen, der Kommunikation unddem Verständnis für die jeweilige Partnerdomäne derFach- und IT-Abteilungen [Reich03]. Im Wesentlichenkann das operative Alignment untergliedert werden in die

• kognitive Dimension

Kognitive Faktoren, wie z.B. gegenseitiger Re-spekt, Vertrauen [Gomber07] und gemeinsame Ziele[Hirschheim08]

• Interaktionsdimension

Faktoren der Kommunikation, wie z. B. Menge undQualität an Abstimmungsgesprächen und Zusam-menarbeit

• qualitative Dimension

Wissensbasierte Faktoren, wie z. B. Kenntnis undVerständnis der jeweils anderen Einheit sowie ihrerAufgaben und Abläufe [Gomber07].

Empirische Studien konnten belegen, dass alle drei Di-mensionen des Operational Alignment sich auf den Busi-ness Value auswirken und einen positiven Beitrag zur Pro-zessperformance leisten [Beimborn06]. Zusätzlich ließensich signifikante Beziehungen zur IT Flexibilität, dem Ge-brauch von Informationssystemen (IS) und Strategietypenfeststellen [Weitzel06].

Gegenwärtiger Stand des Business-IT Alignments

Business-IT Alignment ist ein komplexes Themengebiet,zu dessen Betrachtung in der Forschung verschiedeneAnsätze hervorgetreten sind. Obwohl bereits zahlreiche


- Austausch von Wissen über die jeweiligen Bereiche

- Entwicklung eines gegensei gen Verständnisses für Inhalte und Abläufe des jeweils anderen Bereichs

- Gegensei ge Informa onsveran-staltungen

Opera onal Alignment

Strategic Alignment

Business-IT Alignment

Kogni ve Dimension

Interak ons-dimension

Qualita ve Dimension

Strategische Dimension

- Gegensei ges Vertrauen

- Gegensei ger Respekt und Wertschätzung

- Formale Kommunika on

- Informale Kommunika on

- Gegensei ge Beratung

- Enge Zusammenarbeit bei Änderungen

- Abs mmung von IT-und Geschä sstrategie

- Abs mmung von IT-und Fachkonzept und -plan

- Austausch von Wissen über die jeweiligen Bereiche

- Entwicklung eines gegensei gen Verständnisses für Inhalte und Abläufe des jeweils anderen Bereichs

- Gegensei ge Informa onsveran-staltungen


Strategic Alignment


Kogni ve Dimension




- Gegensei ges Vertrauen

- Gegensei ger Respekt und Wertschätzung

- Formale Kommunika on

- InformaleKommunika on

- Gegensei geBeratung

- Enge Zusammenarbeit bei Änderungen

- Abs mmung von IT-und Geschä sstrategie

- Abs mmung von IT-und Fachkonzept und -plan

- Austausch vonWissen über diejeweiligen Bereiche

- Entwicklung einesgegensei genVerständnisses für Inhalte und Abläufedes jeweils anderen

-Gegensei geInforma onsveran -staltungen

Bereichs


Strategic Alignment


Kogni ve Dimension




- Gegensei gesVertrauen

- Gegensei gerRespekt undWertschätzung

- FormaleKommunika on

- InformaleKommunika on

- Gegensei geBeratung

- EngeZusammenarbeit beiÄnderungen

- Abs mmung von IT-

- Abs mmung von IT-

undGeschä sstrategie

und Fachkonzeptund -plan

Abb. 2.12: Business-IT Alignment Dimensionen nachQuelle: [Gomber07]

Forschungsarbeit zur Aufklärung dieses „Phänomens“ inder Vergangenheit geleistet wurde, konnte sich bishernoch keine eindeutige Einsicht über die exakten Einflussund Beziehungsverflechtungen ermitteln. In Anbetrachtder konstanten Aktualität des Themas besteht jedochweiterhin Forschungsbedarf, um mehr Transparenz inBezug auf die Erfolgsfaktoren des Business-IT Alignmentsfür die Verantwortlichen zu schaffen.Erste Ansätze zur Bewältigung der Alignment-Proble-matik leisten Frameworks wie z.B. das SAM (vgl. Kap. 2.6)oder das SAMM (vgl. Kap. 2.7). Dynamisch wachsende

2.4 Business Value 43

Märkte in Zeiten der Globalisierung und die sich ste-tig ändernden Anforderungen verlangen aber eine kon-tinuierliche Anpassung bewährter Erkenntnisse und dieErschließung neuer zukunftsweisender Innovationen.

2.4 Business Value

Jede einzelne Aktivität eines Unternehmens zielt langfri-stig darauf ab, einen Mehrwert für die Unternehmung zuschaffen. Dieser Wertbeitrag kann beispielsweise in Formhöherer Wirtschaftlichkeit, Rentabilität oder Produktivitäterfolgen. Auch der Einsatz von Informationstechnologienund jede damit in Beziehung stehende Handlung, wor-unter auch das Alignment fällt, müssen demnach ihrenBeitrag zur Steigerung des Business Value leisten. DieAbstimmung von Business und IT auf strategischer undoperativer Ebene ist wirtschaftlich nur tragbar, wenn diesesich entscheidend auf den Unternehmenserfolg auswirkt.Auf diesem Gebiet wurde in den vergangenen Jahrenviel Forschungsarbeit zur Untersuchung der Korrelati-on zwischen Business-IT Alignment und Business ValueGenerierung geleistet.

Business Value-Messung entlang der Wertschöpfungskette

Um Einsicht in die potentiellen Einflüsse des StrategicAlignments zu erlangen, wurden in empirischen Studi-en Unternehmen auf Basis ihrer Prozessfelder entlang derWertschöpfungskette untersucht (vgl. [Tallon00, Tallon03,Tallon07]). Die Untersuchungen zeigen, dass zwischen ho-her strategischer Ausrichtung und dem IT Business Valueeine positive Relation besteht (vgl. Abb. 2.13).


3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

5,0

Sales &Marketing

Product/ServiceEnhancement

SupplierRelations

Planning &Support

CustomerRelations

Production &Operations

Business Processes

IT B

usi

nes

s V

alu

e

0,35

0,38

0,42

0,45

0,48

0,52

0,55 Strateg

ic Alig

nm

ent

Abb. 2.13: Korrelation zwischen Strategic Alignment und IT BusinessValueQuelle: [Tallon03]

Insbesondere in den Geschäftsprozessbereichen der „Pro-duction & Operations“, „Customer Relations“ und „Plan-ning & Support“, bei denen ein hohes Maß an Strate-gic Alignment gemessen wurde, konnte komplementärein hoher Wertbeitrag der IT am Business Value festge-stellt werden. Demnach kann eine fehlende strategischeAusrichtung als ein Indiz für die mangelnde Profitver-wirklichung seitens der IT vermutet werden [Tallon03].

Wettbewerbsvorteile durch das Strategic Alignment

Jouirou et al. beschäftigten sich mit der Fragestellung,ob die Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategieund den Organisationsstrukturen in klein- und mittelstän-dischen Unternehmen eine ausschlaggebende Wirkungauf die Gesamtperformance hat (vgl. [Jouirou04]). Dabeiergaben die Auswertungen von 381 Unternehmen, dasssowohl die Ausrichtung von IT- und Unternehmensstra-tegie zueinander als auch die Anpassung von IT-Strategie


an die Organisationsstrukturen maßgeblichen Einfluss aufdie Steigerung des Unternehmensleistungsniveaus habenund somit ein positives Verhältnis zwischen Strategic Ali-gnment und Performance begründet ist [Jouirou04].Kearns et al. betrachteten dagegen in ihrer Studie, obund unter welchen Umständen Strategic Alignment beider Schaffung von Wettbewerbsvorteilen mitwirkt (vgl.[Kearns01]). Sie stellen fest, dass sich eine Ausrichtungder IT-Strategie an der Unternehmensstrategie bedeutendauf IT-gestützte Wettbewerbsvorteile auswirkt. Umge-kehrt konnten sie jedoch keine positive Beziehung durchdie Ausrichtung der Geschäftsplanung an die IT-Planungermitteln. Ihre Untersuchungen ergaben des Weiteren,dass das Themenfeld Strategic Alignment größtenteilszum Aufgabenspektrum des CIOs gehören sollte und sei-ne Beteiligung auch bei der geschäftsseitigen Planungerforderlich ist [Kearns01].Zur Ermittlung, ob und inwieweit gut ausgerichtete Un-ternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkur-renten in ihrer Branche besitzen, teilte das Business Tech-nology Management Institute (BTM) Firmen aus 50 Bran-chen in zwei Gruppen, aligned und nicht-aligned, auf undverglich sie hinsichtlich diverser betriebswirtschaftlicherKennzahlen miteinander (vgl. [BTM07]). Ihre Untersu-chungen ergaben, dass ausgerichtete Firmen im Vergleichzu ihrer Konkurrenz durchschnittlich

1. einen fünfmal größeren Wachstum der „Earningsper Share“ (EPS, Gewinn je Aktie),

2. dreimal größeren Umsatzwachstum,3. einen vierzehn Prozent höheren „Return On Invest-

ment“ (ROI, Kapitalrendite),


4. einen sechs Prozent höheren „Earnings Before Inte-rest, Taxes, Depreciation“ (EBITD, Gewinn vor Abzugvon Zinsen, Steuern und Abschreibung),

5. einen acht Prozent höheren „Return On Assets“(ROA, Gesamtkapitalrendite),

6. und einen vier Prozent höheren „Return On Equity“(ROE, Eigenkapitalrendite) erzielen (vgl. Abb. 2.14).

36%

12%

7%4%

10%

20%

30%

40%

EPS Revenue

Annual Growth

Aligned FirmsNot-Aligned Firms

5%

10%

15%

20%

EBITD ROE ROA ROI

Revenue

Aligned FirmsNot-Aligned Firms

+ 6% + 4%

+ 8%

+ 14%

Abb. 2.14: Wettbewerbsvorteile von Firmen mit hohem Alignment In An-lehnung an:Quellen: [BTM07]

Tabelle 2.5 stellt einen Überblick verschiedener For-schungsarbeiten dar, in denen ein positiver Wertbeitragdurch Alignment nachgewiesen werden konnte. Zusam-menfassend kann konstatiert werden, dass Strategic Ali-gnment durchaus das Potenzial hat, ein Unternehmen beider Optimierung seiner Geschäftsabläufe zu unterstützen,Performancesteigerungen zu erwirken und zur Erhöhungdes Business Value beizutragen. Erforderlich dazu sinddie angemessene Steuerung der notwendigen Ressourcenund die Berücksichtigung von relevanten Einfluss- bzw.Erfolgsfaktoren (vgl. Kap. 2.5).


Tabelle 2.5: Forschungsergebnisse zum Business Value Beitrags mittelsStrategic Alignment

[Tallon00,Tallon03,Tallon07]

– Positive Korrelation zwischen StrategicAlignment und IT Business Value

[Kearns01] – Signifikanter Einfluss auf die Schaffung vonWettbewerbsvorteilen durch das Alignment vonIT-Strategie an die Unternehmensstrategie

[Sabherwal06] – Empirische Studie, welche die positiveAuswirkung von Alignment auf dieUnternehmensperformance belegt

[Jouirou04] – Alignment von IT-Strategie,Unternehmensstrategie undOrganisationsstruktur bewirken Steigerungender Unternehmensperformance

[Wonseok07] – Alignment ist besonders bei der Verfolgungvon Kostensenkungsstrategien von Bedeutung– Strategic Alignment zieht hohePerformancesteigerungen nach sich, wenn sichIT- und Unternehmensstrategie bereits auf einemhohen Level befinden

[Byrd06] – Aufdeckung einer synergistischen Beziehungzwischen Strategic Alignment undIT-Investitionen mit derUnternehmensperformance– Durch die Stärkung der IT-Investitionen hatStrategic Alignment zusätzlich einen positivenEffekt auf den Umsatz pro Mitarbeiter

[Iman07] – Untersuchung der indonesischenBankenindustrie, welche die positiveAuswirkung von Alignment auf dieUnternehmensperformance bestätigt


Tabelle 2.5: (continued)

[Iman07] – Untersuchung der indonesischenBankenindustrie, welche die positiveAuswirkung von Alignment auf dieUnternehmensperformance bestätigt

[BTM07] – Firmen mit ausgeprägtem Alignment besitzenWettbewerbsvorteile gegenüber ihrenKonkurrenten

[Chan06] – Für akademische Institutionen: unabhängigvon der Strategietypologie positive Beziehungen

zwischen Alignment und der Performance– Für Unternehmen: positive Beziehungenzwischen Alignment und der Performance fürdie meisten Firmen (außer Unternehmen mitDefendera-Strategie)

[Huff97] – Unternehmen mit hohem strategischenAlignment sind leistungsfähiger– Strategic Alignment steht in Relation mit derEffektivität der IT und derUnternehmensperformance

aDefender: Unternehmen mit Defender-Strategien bearbeiten einen en-gen Produkt-Markt-Bereich, weisen defensives Innovationsverhalten aufund konzentrieren sich primär auf Effizienz [Adolphs04]

2.5 Erfolgsfaktoren für das Strategic Alignment

Strategic Alignment ist ein Prozess, für dessen erfolg-reichen Verlauf zahlreiche Schlüsselfaktoren ausschlagge-bend sind. Die Berücksichtigung und Steuerung dieserFaktoren eignen sich besonders als initiale Aktivitäten

2.5 Erfolgsfaktoren für das Strategic Alignment 49

zur Verbesserung oder Aufrechterhaltung des Alignment-Zustands. Nach nunmehr 20 Jahren Forschung und prak-tischer Erfahrungen auf diesem Gebiet kristallisierensich allmählich substanzielle Einsichten zu potentiellenAlignment-Drivern heraus.Bentley führt das Scheitern von Alignment-Vorhabenin vielen Unternehmen auf das Vorhandensein vongrundlegenden Barrieren zurück (vgl. Abb. 2.15), derenÜberwindungen die Erfolgswahrscheinlichkeit des Pro-zesses steigern.Zum einem fehlt oftmals eine gemeinsame Basis für denDialog zwischen der Geschäfts- und IT-Seite, d.h. beideParteien verwenden verschiedene „Sprachen“ [Bentley07],sprechen über verschiedene Themen [Chan07] und nut-zen womöglich verschiedene Instrumente für dieselbenSachverhalte und Abläufe. Außerdem existieren häufig

Abb. 2.15: Inhibitors des Business-IT AlignmentQuelle: [Bentley07]


verschiedene Erwartungen in Bezug auf Leistungs- undServiceerbringung. Diese Inkongruenz setzt sich auch beider Leistungsbewertung beider Seiten fort: Während dieIT vorwiegend auf die Leistungsbemessung der tech-nologischen Komponenten fokussiert ist, erwartet dieGeschäftsseite die Beitragsermessung in Bezug auf dengeschäftlichen Erfolg [Bentley07]. Weiterhin wirkt sicheine mangelnde Priorisierung der IT und seiner Aktivitä-ten nachteilig auf die Unterstützung der Geschäftsabläufeaus. Die IT agiert häufig erst reaktiv auf ausbrechende Pro-bleme, anstatt sich strategisch und proaktiv zukünftigenProblemthemen zu widmen [Bentley07].

Tabelle 2.6: Enablers und Inhibitors des Strategic Alignment nachLuftman et al.

ENABLERS INHIBITORS

1 Senior executive support forIT

IT/business lack closerelationships

2 IT involved in strategydevelopment

IT does not prioritize well

3 IT understands the business IT fails to meet commitments

4 Business-IT partnership IT does not understandbusiness

5 Well-prioritized IT projects Senior executives do notsupport IT

6 IT demonstrates leadership IT management lacksleadership

Quelle: [Luftman99]


Luftman et al. nahmen sich dieser Fragestellung aus empi-rischer Sicht an und führten Umfragen in über 500 Unter-nehmen aus unterschiedlichen Industriebereichen durch,um Erkenntnisse über die wichtigsten Schlüsselfaktorendes Alignments zu erlangen (vgl. [Luftman99]). Tabel-le 2.6 zeigt eine Gegenüberstellung der identifiziertenEnablers und Inhibitors, welche auch in die Entwicklungdes SAMM miteinflossen (vgl. Kap. 2.7).

Prinzipiell adressieren die Hemmnisse und Fördererder Liste dieselben inhaltlichen Kernpunkte, jedoch mitentgegengesetzten Ausprägungen. Als Hemmnisse fürein Alignment werden u.a. mangelnde Partnerschaftenzwischen Business und IT, fehlende Priorisierungenvon IT-Projekten, Zielverfehlungen durch die IT oderunzureichendes Engagement von Seiten der Führungs-spitze genannt. Als Ermöglicher des Alignments wirdu.a. die angemessene Priorisierung von IT-Projekten(5. Platz Enablers) als kritische Maßnahme des strate-gischen IT-Managements angesehen, in deren Rahmenbspw. die Anwendung von IT-Portfolien unterstüt-zend eingesetzt werden kann [Buchta09, Richter08,Blankenhorn08, Klein08]. Auf den weiteren Plätzenfolgen die Partnerschaft der Business- und IT-Seite,das Verständnis für das Business seitens der IT unddie Einbeziehung der IT in die Strategiefindung. Alsgrößter Erfolgsfaktor für das strategische Alignmentwird die Unterstützung des Top-Managements ange-geben. Das Commitment der oberen Führungsebeneist entscheidend, da es andere Faktoren maßgeblichbeeinflussen kann. Weitgreifende Veränderungen ineinem Unternehmen – in Bezug auf Kultur, Verhalten,Fähigkeiten und Abläufe – setzen die Förderung und


entsprechende Hingabe des Managements voraus[Davenport07]. Insbesondere unternehmensweite,funktions- und abteilungsübergreifende Maßnahmenerfordern die Aufmerksamkeit und Koordination desTop-Managements [Davenport07].

Eine ähnliche empirische Studie zur Identifikation derkritischen Erfolgsfaktoren führten Teo et al. mittels Befra-gungen von Führungskräften in 600 Unternehmen durch(vgl. [Teo99]). Auch in den Ergebnissen dieser Studierangiert das Commitment des Managements für denstrategischen Nutzen der IT an höchster Stelle. Weitere we-sentliche Einflussfaktoren sind u.a. die betriebswirtschaft-lichen Kenntnisse der IT-Verantwortlichen, das Vertrauender Unternehmensführung in die IT-Abteilung, die Be-reitstellung effizienter und zuverlässiger Services für dieFachabteilungen und der häufige kommunikative Aus-tausch beider Seiten (vgl. Tabelle 2.7).

Tabelle 2.7: Kritische Erfolgsfaktoren des Strategic Alignment nach Teoet al.

1 Top management is committed to the strategic use of IT

2 Information systems (IS) management is knowledgeableabout business

3 Top management has confidence in the IS department

4 The IS department provides efficient and reliable services touser departments

5 There is frequent communication between user and ISdepartments

6 The IS staff are able to keep up with advances in IT


Tabelle 2.7: continued

7 Business and IS management work together in partnershipin prioritizing applications development

8 Business goals and objectives are made known to ISmanagement

9 The IS department is responsive to user needs10 Top management is knowledgeable about IT11 The IS department often comes up with creative ideas on

how to use IT strategically12 The corporate business plan is made available to IS

management

Quelle: [Teo99]

Farrell nahm sich der Thematik am Beispiel von fünfFallstudien australischer Betriebe an (vgl. [Farrell03]). Al-lerdings erweitert er seine hierarchische Auflistung umrichtungsbezogene Einflussabhängigkeiten unter den ein-zelnen Faktoren (vgl. Abb. 2.16). Er konnte sowohl einsei-tige, aber auch wechselseitige Beziehungen zwischen deneinzelnen Faktoren feststellen, wodurch die Notwendig-keit einer Gesamtbetrachtung aller Einflusskomponentenuntermauert wird. Die 21 erfassten Komponenten kön-nen den Zuständigkeitsbereichen Management, Fachbe-reich und IT zugeordnet werden und repräsentieren da-bei konkrete Maßnahmen, die von den Organisationenselbst als kritisch für die Alignment-Förderung erachtetwerden. Der Zuständigkeitsbereich Management und Pla-nung bildet indessen die Grundlage für die verschiedenenBereiche. Somit bekräftigen die Erkenntnisse dieser Studieebenfalls, dass ohne die Initiativen und Maßnahmen derUnternehmensführung die Wirkung der übrigen Faktoren


Abb. 2.16: Erfolgsfaktoren nach [Farrell03]Quelle: [Farrell03]

2.6 Strategic Alignment Model SAM 55

minimal oder zumindest mit weit weniger Einfluss auf dasAlignment bleibt [Farrell03].In weiten Teilen weisen die Befunde aus den verschie-denen Studien inhaltliche Überschneidungen auf. Dieskann, zumindest auf konzeptioneller Basis, als Beleg fürderen weitgehenden Wahrheitsgehalt ausgelegt werden.Einflussfaktoren für die strategische Ausrichtung von ITund Business sind insbesonders dann von besondererRelevanz, wenn Unternehmen die IT erfolgreich zurErreichung ihrer Unternehmensziele oder der Schaffungvon Wettbewerbsvorteilen nutzen wollen [Farrell03]. EinErfolg in Form der Schaffung eines effektiven Alignment-Zustands kann demnach durch die Maximierung derfördernden Faktoren bei gleichzeitiger Reduktion derhemmenden Faktoren angestrebt werden [Luftman00].Die bisherige Forschung brachte bislang zahlreicheModelle hervor, die einen Begleitansatz für die Entwick-lung und Implementierung eines Alignment-Prozessesdarbieten. In den nachfolgenden Kap. 2.6 und 2.7 werdenmit dem SAM und dem SAMM zwei bekannte und zuTeilen bestätigte Modellgerüste vorgestellt.

2.6 Strategic Alignment Model SAM

Mit der Erkenntnis über den Wertbeitrag und die strate-gische Notwendigkeit des Alignments entstand die For-derung nach geeigneten Werkzeugen und Modellen, umdie Umsetzung und Steuerung dieses Prozesses in derPraxis zu unterstützen. Neben dem MIT90 s Model vonMorton gehört das Strategic Alignment Model (SAM) vonHenderson and Venkatraman [Henderson93] zu den meistbeachteten Frameworks [Avison04, Chan07].


Aufbau

Das SAM beruht auf der Aufnahme, dass der Geschäfts-erfolg in Abhängigkeit zur Harmonisierung von BusinessStrategy, IT Strategy, Organizational Infrastructure and Pro-cesses und IT Infrastructure and Processes steht [Luftman93].

Abbildung 2.17 verdeutlicht die verschiedenen Domä-nen des SAM, die das Grundgerüst des Modells bildenund „einerseits Geschäft und IT als Entscheidungsberei-che“ unterscheiden und „andererseits Infrastruktur und

Business Strategy IT Strategy

IS Infrastructure and ProcessesOrganizational Infrastructureand Processes

Administrative Infrastructure

Processes Skills

Technology Scope

Systemic Competencies

IT Governance

Architectures

Processes Skills

Distinctive Competencies

Business Governance

Ext

erna

lIn

tern

al

Business ITFunctional Integration

Strategic Fit

Business Scope




Processes Skills

Technology Scope


IT Governance

Architectures

Processes Skills


Business Governance

Ext

erna

lIn

tern

al


Strategic Fit

Business Scope




Processes Skills


Processes Skills

Technology Scope


IT Governance

Architectures

Processes Skills


Business Governance

Ext

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lIn

tern

alE

xter

nal

Inte

rnal


Strategic Fit

Business Scope

Abb. 2.17: Strategic Alignment ModelQuelle: [Henderson93]


Strategie als eigenständige Entscheidungsebenen“ iden-tifizieren [Teubner06]. Jede Domäne adressiert ihrerseitsdrei zueinander in Wechselbeziehung stehende Kompo-nenten, die für die Betrachtung relevant sind.Die Domäne Business Strategy wird charakterisiert durchdie Komponenten Business Scope, Distinctive Compe-tencies und Business Governance. Vorrangige Themendieser Domäne sind die langfristige Marktsegmentie-rung des Unternehmens (Business Scope), die einzig-artigen und differenzierenden Kompetenzen des Unter-nehmens (Distinctive Competencies) – welche die Artund Weise prägen, wie das Unternehmen seine Produk-te und Services auf dem Markt anbietet – und die un-ternehmensübergreifende Marktpositionierungsstrategie(Business Governance), die beispielsweise mögliche Alli-anzen oder Outsourcing-Vorgehen abwägt [Luftman93].

Die Domäne IT Strategy befasst sich mit der Positionierungdes Unternehmens auf dem IT-Markt [Henderson93].Die Komponente Technology Scope deckt in diesem Zu-sammenhang Entscheidungen zu unternehmenskritischenund wertschaffenden Technologie-Instrumenten ab, wäh-rend die Systematic Competencies diejenigen Strategie-und Technologieelemente beschreiben, die existierendeGeschäftsstrategien unterstützen oder positiv auf die Ent-wicklung neuer Geschäftsstrategien wirken. Als dritteTeilkomponente ist die IT Governance für die Auswahlund Anwendung von Maßnahmen für die Sicherstellungerforderlicher IT-Kompetenzen zuständig [Henderson93].Wie schon auf dem Feld der Business Governance fallenhierunter auch sämtliche Planungen zu Themen wie z. B.Technologieallianzen oder Outsourcing [Luftman93].


Das Einflussfeld der Organizational Infrastructure andProcesses wird bestimmt durch die Komponenten Ad-ministrative Infrastructure, Processes und Skills. Dieadministrativen Infrastrukturen kennzeichnen im SAMinnerbetriebliche Rollen, Verantwortlichkeiten und Auto-ritätsstrukturen. Die betrieblichen Prozesse definieren dieArt und Weise, in der wichtige Geschäftsfunktionen ablau-fen und repräsentieren die Umsetzungsmaßnahmen derGeschäftsstrategien [Henderson93, Luftman93].

Der Quadrant IS Infrastructure and Processes deklariert „dieim Unternehmen eingesetzten technischen Infrastruktu-ren und Informationssysteme sowie die für deren pro-duktiven Betrieb erforderlichen Fertigkeiten und Prozes-se“ [Teubner06]. Zu den Aufgaben des EinflussbereichesArchitectures gehört neben der Definition des Applika-tionenportfolios und der Konfiguration der Kommunika-tion, Soft- und Hardware, die Abstimmung der techni-schen Infrastruktur – basierend auf der implementiertenDatenarchitektur. Zum Umfang des Bereichs Processesgehören Ablaufprozesse mit zentraler Bedeutung für denInfrastrukturbetrieb der Informationssysteme. Das Be-trachtungsfeld Skills beschäftigt sich mit Akquirierung,Training und Weiterentwicklung des Wissens und derFertigkeiten des Personals [Henderson93, Luftman93].

Der Grundgedanke des SAM ist es, dass im Prozess desStrategic Alignment alle vier Domänen in Beziehung zu-einander stehen. Bezogen auf das Geschäft und die IT,unterscheidet das Modell die Sicht auf strategiebezoge-ne Elemente als externe Perspektive und auf die prozess-und strukturabhängige Elemente als interne Perspekti-ve. Aus dieser Betrachtungsperspektive leiten Hendersonet al. zwei Abstimmungsnotwendigkeiten ab:


1. Strategic Fit

Strategic Fit referenziert die externe Betrachtungs-ebene und bezeichnet die Abstimmung zwischenGeschäfts- und IT-Strategie [Henderson93]. Voraus-setzung für eine solche strategische Anpassung istdie Übereinstimmung der „Geschäftsziele und -strategien mit den zu ihrer Realisierung notwendi-gen Technologien und IT-Fähigkeiten“ [Teubner06].

2. Functional Integration

Functional Integration referenziert die interne Be-trachtungsperspektive [Henderson93] und verlangtzur effektiven Unterstützung der betrieblichen Auf-gabenerfüllung die Anpassung von Infrastrukturenund Prozessen auf organisatorischer und informati-onstechnischer Ebene [Teubner06].

Anwendungsansätze

Zur Erreichung bzw. Durchführung eines Alignments gibtes nach dem SAM verschiedene Ansätze, um dies zubewerkstelligen. Empfohlen werden multivariate Vorge-hensweisen unter Berücksichtigung mehrerer Domänen.Initiatoren des Alignment sind in diesen Ansätzen in derRegel entweder das Geschäft oder die IT auf Strategie-ebene. Für das Gelingen ist es erforderlich, vor Beginndes Vorhabens die jeweiligen Rollen des Geschäfts- undIT-Managements zu definieren und das angestrebte Ziel-vorhaben festzulegen. Nachfolgend werden drei möglicheHerangehensweisen entlang des Strategic Alignment Mo-dels vorgestellt.


Strategy Execution

Business

Strategy

Organizational

Infrastructure

IS

Infrastructure

Strategy Execution

Business

Strategy

Organizational

Infrastructure

IS

Infrastructure

Strategy Execution

Business Strategy

Organizational Infrastructure

IS Infrastructure

Abb. 2.18: Strategy Execution In Anlehnung anQuellen: [Henderson93]

Die Strategy Execution ist die vermutlich verbreitetsteAlignment-Methode, da es sich stark an die Prinzipiendes klassischen strategischen Managements anlehnt[Henderson93]. Ausgehend von der vorhandenenBusiness Strategy findet im ersten Schritt eine An-passung der Organisationsstrukturen statt. Im nächstenSchritt erfolgt anschließend die anforderungsgerech-te Abstimmung IS-Infrastruktur. Bei dieser, von derUnternehmensstrategie getriebenen Top-Down Vorge-hensweise übernimmt das Management die Rolle desStrategieformulierers (Strategy Formulator) und dieIT-Führung fungiert als Strategieimplementierer (StrategyImplementor), zuständig für die effektive und effizienteGestaltung der IT-Landschaft zur Unterstützung derGeschäftsstrategie [Henderson93].


Technology Transformation

Business Strategy

IT Strategy

IS Infrastructure

Abb. 2.19: Technology Transformation In Anlehnung anQuellen: [Henderson93]

Bei der Vorgehensweise Technology Transformation werdendie Geschäftsstrategien durch die IT ermöglicht [Luft-man93]. Unabhängig von den „Restriktionen der be-stehenden Organisation“ [Teubner06] wird eine an denUnternehmenszielen ausgerichtete IT-Strategie, unter Ein-wirkung der Geschäftsstrategien, evolviert. Auf Grundla-ge der entstandenen IT-Strategie werden die notwendigeninformationstechnischen Infrastruktur- und Prozessmaß-nahmen eingeleitet und umgesetzt. Unternehmen, die die-ses Vorgehen praktizieren, streben in aller Regel Wettbe-werbsvorsprünge durch Technologieführerschaften bzw.technologische Innovationen an. Voraussetzung hierfürist, dass das Management technologisch bewandert istund den Markt und die eigenen Stärken und Schwächenbezogen auf die IT kennt [Luftman93]. Entsprechend müs-sen die IT-Verantwortlichen die Rolle von Architektenübernehmen, d.h. sie müssen es verstehen, die Vorgabendes Geschäfts treffend in IT-Strategien mit zugehörigenMaßnahmen umzusetzen [Henderson93].


Eine andere Herangehensweise beschreibt das Compe-titive Potential Alignment, bei der die IT der Treiberfür strategische Unternehmensziele, neue Produkte undDienstleistungen ist [Henderson93]. Die Schaffung mög-licher Wettbewerbsvorteile beruht auf vorhandenen IT-Kompetenzen, durch deren Einsatz Wettbewerbschancenerkannt werden und die eigene Marktposition gestärktwird [Luftman93]. Beim Competitive Potential Alignmentleitet zunächst die IT-Strategie Impulse an das Businessweiter und beeinflusst damit dessen Zielsetzungen. Da-durch werden dem Business Chancen zur Stärkung derMarktposition und zur Schaffung von Wettbewerbsvor-teilen ermöglicht, die von der IT angetrieben werden. Imnächsten Schritt findet dann die Maßnahmenumsetzungentsprechend der neuen Anforderung in der Transforma-tion der organisatorischen Strukturen statt [Luftman93].Hierbei nimmt das Management die Rolle eines Geschäfts-visionärs ein, der sich die vorhandenen IT-Kompetenzenund die sich wandelnden Gegebenheiten des IT-Marktsfür die eigenen Unternehmensziele zu nutze macht[Henderson93]. Demgegenüber wird der IT-Führung dieRolle eines „Katalysators“ (Catalyst) zugeteilt, der techno-logische Trends identifiziert und interpretiert. Zu seinemZuständigkeitsbereich gehört beispielsweise die Erhebungvon sich ergebenden Chancen und Gefahren für das Ma-nagement [Henderson93].

Neben diesen drei exemplarisch vorgestellten Metho-den existieren weitere Ansätze, deren Herangehensweisenentlang des SAM nachvollzogen werden können (vgl.[Ansias08, Henderson93, Luftman93, Teubner06]). Gene-rell hat das SAM, insbesondere in der Forschung, großeBeachtung gefunden und wurde von einigen Forschern


weiterentwickelt (z.B. „The Generic Framework for In-formation Technology“, vgl. [Maas99]) bzw. diente alsGrundlage für die Erstellung neuer Modelle (z.B. „TheUnified Framework for Alignment“, vgl. [Maas00]).

In den vergangenen Jahren konnte die konzeptionelleund praktische Relevanz des SAM vereinzelt empirischnachgewiesen werden [Avison04]. Während das Modellin der Praxis kaum zuspruch bekamm, ist es auch aufwissenschaftlicher Ebene nicht frei von Kritik. Dem SAMwird beispielsweise vorgeworfen,

1. aufgrund des hohen Abstraktionsniveaus zu Opera-tionalisierungsproblemen zu führen [Wehmeyer04,Ciborra97],

2. zu viele relevante Einflussfaktoren des Alignmentszu vernachlässigen [Maas99],

3. durch zu stringente Handlungsschritte nicht dendynamischen und flexiblen Anforderungen an einAlignment standzuhalten [Maas99],

Compe ve Poten al Alignment

Business Strategy

Organiza onal Infrastructure

IT Strategy


Business Strategy


IT Strategy


Business Strategy


IT Strategy

Abb. 2.20: Competitive Potential Alignment In Anlehnung anQuellen: [Henderson93]


4. vorwiegend konzeptionell relevant zu sein und zuwenig konkrete Umsetzungsschritte für die Praxisaufzuweisen [Avison04],

5. die betrieblichen Abläufe durch regelmäßige Zerstö-rung der bestehenden Kompetenzen und Strukturenim Unternehmen zu behindern (herbeigeführt durchkontinuierliche Forderungen nach neuen Innovati-onsprozessen) [Wehmeyer04],

6. eine zu strikte und wohlmöglich nicht praxisgerech-te Separierung von IT und Geschäft vorzunehmen[Wehmeyer04].

Das SAM stellt ein grundsätzliches Methodenkonstruktfür das Strategic Alignment dar, welches auf abstrak-ter Ebene die verschiedenen Unternehmensvariablen fürein Alignment adressiert und mögliche Vorgehenswei-sen zu dessen Durchführung hervorhebt. Modernere For-schungsarbeiten tendieren dazu, Maßnahmen und Metho-den für ein Alignment auf Basis von Erfolgsfaktoren undunter Anwendung empirisch bestätigter und in der Praxisakzeptierter Vorgehensweisen vorzuweisen. Im folgendenKapitel wird das Strategic Alignment Maturity Frame-work als Beispiel eines solchen Vorgehens vorgestellt.

2.7 Strategic Alignment Maturity Model

Das Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) vonLuftmann entstand im Jahr 2000 als Reaktion auf präsen-te Fragestellungen in der Praxis zum Thema Alignment.Das Modell bietet Unternehmen einen Maßstab zurBewertung ihres Alignments hinsichtlich des aktuel-len Standes und eventueller Verbesserungsmöglichkeiten

2.7 Strategic Alignment Maturity Model 65

[Luftman00]. Das Grundkonzept des Modells beruht aufdem bewährten Reifegradkonzept des Capability Maturi-ty Model (CMM) (vgl. [Paulk93]).

Capability Maturity Model (CMM)

Das CMM ist ein Prozessmodell, welches bestimmte Pro-zesse der Softwareentwicklung auf Basis vordefinierterKriterien evaluiert. Dem Konzept liegen fünf Reifegrad-stufen zugrunde, die, ähnlich einer Notenskala, jeweilseine gewisse Leistungsfähigkeit des Prozesses charakteri-sieren. Best-Practice-Ansätze und Ausprägungen der hö-heren Level stellen Anhaltspunkte zur Verbesserung derProzessaktivitäten bereit. Das Befolgen und die Anwen-dung des CMM ist mit nicht unerheblichem Mehrauf-wand verbunden, jedoch rechtfertigen wissenschaftlichbestätigten Performancesteigerungen, z. B. durch Kosten-senkung, Qualitäts-, Produktivitätsteigerungen, etc. (vgl[Gibson06]), ein solches Vorgehen.

Reifegradmessungen

Initiale Untersuchungen von Unternehmen aus dem Jahr2000 auf Basis des SAMMs ergaben, dass die meistenFirmen sich auf der zweiten Reifegradebene befinden (vgl.[Luftman00]). Neuere Erkenntnisse stufen allerdings denGroßteil der Unternehmen bereits auf die dritte Stufe ein(vgl. [Luftman07]) und zeigen damit, dass sich ein grund-sätzlicher Wandel in den Unternehmen bereits vollzogenhat. Diese Entwicklung lässt sich beispielsweise am Ver-laufsprozentsatz der Unternehmen ablesen, die sich über


dem zweiten Level befinden: Wurde in den Jahren 2000–2003 ca. 75% der Unternehmen ein Reifegradlevel dermindestens dritten Stufe bescheinigt, so waren es von2004–2007 bereits mehr als 93% der Unternehmen, die sichauf dem dritten oder einem höheren Level befanden (vgl.[Luftman07]). Dieser Fortschritt belegt, dass die meistenBetriebe die Notwendigkeit der Verbesserung ihres Ali-gnments erkannt haben und bereits darauf reagieren. DasSAMM bietet hierzu ein Instrument zur Unterstützung desVorhabens an.

Bestandteile des Modells

In die Entwicklung des Modells ist zum einen das Kom-ponentenkonzept der zwölf Domänen des SAM und ih-re wechselseitigen Beziehungen zueinander eingeflossen(vgl. Abb. 2.17), zum anderen wurden Erkenntnisse ausvorausgegangenen Studien über Enablers und Inhibitors(vgl. [Luftman99], Kap. 2.5) des Strategic Alignment miteinbezogen [Luftman00].

Gemäß dem generellen Prinzip der Reifegradmodellewird nach der Ist-Analyse des Alignment ein Soll-Konzeptunter Berücksichtigung der höheren Reifegradlevel ent-wickelt. Folglich werden bei der Anwendung des SAMM-Assessment

1. der aktuelle Alignmentzustand identifiziert,

2. anhand des Alignmentzustands der zutreffende Rei-fegrad ermittelt und schließlich

3. mögliche Verbesserungsmaßnahmen aus der nächsthöheren Reifegradstufe abgeleitet.


Analog zum CMM besteht das SAMM ebenfalls ausfünf evolutionären Reifegradebenen. Zur Beurteilungund Bestimmung des Alignmentgrads sind für jedeEbene sechs Kriterien definiert, anhand derer der Ist-Zustand im Unternehmen gemessen werden kann (vgl.Abb. 2.21):

• CommunicationsDie Kommunikation umfasst die Effektivität desIdeen-, Wissens- und Informationsaustauschszwischen IT- und Fachabteilung. Bewertet werden

IT Business Alignment Maturity Criteria

Communica ons- Understanding of Business

by IT- Understanding of IT by

Business- Inter/Intra-Organiza onal

learning - Knowledge Sharing- Liaison(s)effec veness

Value- IT Metrics - Business Metrics - Balanced Metrics - Service Level Agreements - Benchmarking - Formal

Assessments/Reviews - Con nuous Improvement

Governance - Business Strategic Planning - IT Strategic Planning - Repor ng/Organiza on - Structure - Budgetary Control - IT Investment Management - Steering Commi ee(s) - Priori za on Process

Partnership- Business Percep on of IT

Value - Role of IT in Strategic

Business Planning - Shared Goals, Risk, Rewards

/ Penal es - IT Program Management - Rela onship/Trust Style - Business Sponsor/Champion

Scope & Architecture- Tradi onal, Enabler/Driver,

External - Standards Ar cula on - Architectural Transparency - Flexibility - Managing Emerging

Technology

Skills- Innova on, Entrepreneurship

- Locus of Power - Management Style - Change Readiness - Career crossover - Educa on, Cross-Training - Social, Poli cal, Trus ng Environment



by IT- Understanding of IT by

Business- Inter/Intra-Organiza onal

learning - Knowledge Sharing- Liaison(s)effec veness

Value- IT Metrics - Business Metrics - Balanced Metrics - Service Level Agreements - Benchmarking - Formal

Assessments/Reviews - Con nuous Improvement

Governance - Business Strategic Planning - IT Strategic Planning - Repor ng/Organiza on - Structure - Budgetary Control - IT Investment Management - Steering Commi ee(s) - Priori za on Process

Partnership- Business Percep on of IT

Value - Role of IT in Strategic

Business Planning - Shared Goals, Risk, Rewards

/ Penal es - IT Program Management - Rela onship/Trust Style - Business Sponsor/Champion


External - Standards Ar cula on - Architectural Transparency - Flexibility - Managing Emerging

Technology

Skills- Innova on, Entrepreneurship

- Locus of Power - Management Style - Change Readiness - Career crossover- Educa on, Cross-Training - Social, Poli cal, Trus ngEnvironment



by ITUnderstanding of IT byBusinessInter/Intra-Organiza onallearningKnowledge SharingLiaison(s)effec veness

-

-

--

Value- IT Metrics

Business MetricsBalanced MetricsService Level AgreementsBenchmarkingFormalAssessments/ReviewsCon nuous Improvement

-----

-

Governance - Business Strategic Planning

IT Strategic PlanningRepor ng/Organiza onStructureBudgetary ControlIT Investment ManagementSteering Commi ee(s)Priori za on Process

-------

- Business Percep on of ITValueRole of IT in StrategicBusiness PlanningShared Goals, Risk, Rewards/ Penal esIT Program ManagementRela onship/Trust StyleBusiness Sponsor/Champion

-

-

---


ExternalStandards Ar cula onArchitectural TransparencyFlexibilityManaging Emerging Technology

----

Skills- Innova on,

EntrepreneurshipLocus of PowerManagement StyleChange ReadinessCareer crossover Educa on, CrossTrainingSocial, Poli cal, Trus ngEnvironment

------

Partnership

Abb. 2.21: SAMM KriterienQuelle: [Luftman07]


zudem das gemeinsame Verständnis der Unterneh-mensziele, –strategien und –pläne [Luftman07] sowiedas Bewusstsein für die gegenseitigen Fähigkeitenund Potentiale [Chew09].

• Competency/Value MeasurementsDiese Komponente umfasst das Vermögen, den Bei-trag der IT zum Business Value nachvollziehbar auf-zuweisen. Die Verwendung geeigneter Messinstru-mente zur Bewertung der IT- und der Business-Seitekreiert eine gemeinsame Akzeptanzbasis für neueInitiativen [Luftman07].

• GovernanceDie Governance umfasst die Betrachtung der Befug-nisse in Bezug auf IT-relevante Entscheidungen unddie Verfahrensweisen zur Priorisierung und Zutei-lung von IT-Ressourcen [Luftman07].

• PartnershipDie Partnerschaftsdomäne umfasst die Beziehungzwischen IT- und Fachabteilungen. Zu den Fragestel-lungen in diesem Zusammenhang gehören z. B. dieRolle der IT bei der Entwicklung der Geschäftsstrate-gie und das gegenseitige Vertrauens- und Wahrneh-mungsverhältnis [Luftman07].

• Scope and ArchitectureDiese Komponente umfasst die Bereitstellung fle-xibler Infrastrukturen, die Bewertung und Anwen-dung innovativer Technologien, das Ermöglichenund Vorantreiben von Geschäftsprozessoptimierun-gen sowie der Beitrag an werthaltigen und angepas-sten Kunden-/Partnerlösungen seitens der IT [Luft-man07].


• Skills

Die Fähigkeiten adressieren die personalbezogenenFaktoren einer Unternehmung. Zu berücksichtigen-de Faktoren dieses Kriteriums sind beispielswei-se Aspekte bezüglich Personaleinstellungen und –weiterbeschäftigungen, Besoldungen, berufliche Bil-dungsmöglichkeiten, Leistungs-Feedback, Motiva-tionsförderungen, Karriereperspektiven, kulturelleund auch soziale Unternehmensbegebenheiten [Luft-man00].

Reifegradstufen

Das SAMM definiert auf jedem Reifegradlevel bestimm-te Zustände der verschiedenen Kriterien. Die Bewertungeines Unternehmens auf Basis dieser Kriterien ermöglichtdie Identifizierung des korrespondierenden Reifegradesgemäß der Modelldefinition. Entlang der Hierarchie wer-den, aufsteigend vom initialen Alignment-Prozess, konti-nuierlich die nachfolgenden anzustrebenden Reifestufenbis hin zum optimierten Prozesszustand skizziert (vgl.Abb. 2.22, [Luftman07]):

1. Level – Initial/Ad Hoc Processes

Die initiale Stufe des SAMM beschreibt einen gänz-lich mangelhaften Zustand des Alignment. Kenn-zeichnend für diese Ebene ist die häufig fehlendeKommunikation zwischen IT- und Fachabteilungen,eine mangelnde Werteinschätzung der Tätigkeitender jeweiligen Gegenseite und geringe Vertrauens-verhältnisse untereinander. Weiterhin wird die ITzumeist als reiner Kostenfaktor betrachtet.


Op mized Processes

Improved, Managed Processes

Established, Focused Processes

Commi ed Processes

Ini al/Ad-hoc Processes

Op mized Processes

Improved, Managed Processes


Commi ed Processes


Op mizedProcesses

Improved,Managed Processes


Commi ed Processes


Abb. 2.22: Reifegradstufen des SAMM In Anlehnung anQuellen: [Luftman07]

2. Level - Committed ProcessesAuf der zweiten Reifegradstufe sind bereits Ansät-ze eines Alignment anzutreffen. Erste Initiativen zurVerbesserung der wechselseitigen Beziehungen exi-stieren zumindest auf Abteilungs-, Funktions- oderauf geographischer Ebene. Auch Rollen und Ver-antwortlichkeiten zwischen Business und IT sindteilweise verstanden, Interaktionen der Verantwort-lichen basieren aber dennoch nicht auf übergrei-fenden partnerschaftlicher Ebene. Weiterhin sindIT-Maßnahmen vorwiegend technisch und kosten-orientiert, kaum mit den Prozessen der Fachseiteverbunden und unterliegen in der Regel auch keinergemeinsam Förderung.


3. Level - Established Focused Processes

Die dritte Maturity-Stufe ist geprägt von einemgrundlegenden Verständnis für die Aufgaben undBeiträge der jeweils anderen Seite zum Unter-nehmenserfolg. IT-Maßnahmen und Service-Level-Agreements (SLA) sind zum großen Teil unterneh-mensweit integriert. IT-Ausgaben werden nunmehrdurch festgelegte Budgets kontrolliert und auch dasPotential der IT in Bezug auf Wertbeiträge wirdvon den Fachabteilungen zunehmend berücksich-tigt und akzeptiert. Zusätzlich existieren auf diesemLevel bereits einige Standards und Definierungen.

4. Level – Improved/Managed Processes

Die vierte Reifegradstufe hebt sich von der vor-herigen Stufe dadurch ab, dass die Prozesse undAbläufe zwischen IT und Business nicht mehr nurunternehmensweit definiert und standardisiert sind,sondern zusätzlich aktiv gemanagt werden. FürUnternehmen dieser Stufe ist die IT längst keinKosten-Center mehr, sondern eher ein Wert-Centerund zugleich strategischer Geschäftspartner bei derOptimierung der Geschäftsabläufe und der Schaf-fung von Wettbewerbsvorteilen [Luftman00]. Eben-falls existiert ein weitgehendes Verständnis der ITfür das Business und umgekehrt. Regelmäßige Ab-sprachen und Meetings sowie gemeinsame Pla-nungen gewährleisten unternehmensweit eine hohestrategische, taktische und operative Effektivität derUnternehmensperformance.


5. Level – Optimized Processes

Unternehmen mit dem obersten Reifegradlevelrepräsentieren höchst strategisch ausgerichteteBetriebe. Kennzeichnend für diese Stufe sindweitgreifende Governance-Richtlinien, welchedie IT vollständig in die Planungsprozesse desGeschäfts einbinden [Luftman00]. Diese Unter-nehmen zeichnen sich weiterhin dadurch aus,dass sie neben der unternehmensweiten Ausrich-tung zusätzlich externe Geschäftspartner in ihreAlignment-Unternehmungen einbeziehen.

Eine detaillierte Beschreibung der Reifegradstufen desSAMM mitsamt der jeweiligen Ausprägungen der einzel-nen Kriterien kann im Anhang (vgl. Kap. 2.7), in [Luft-man03] und in [Luftman07] nachgeschlagen werden.

Zur Durchführung eines solchen Maturity-Assessmentsempfiehlt sich die Hinzunahme von externen Beratern.Insbesondere Unternehmen mit niedriger Alignment-Reife fällt es häufig schwer, die Barrieren zwischen ITund Business zu überwinden. Darüber hinaus existie-ren oftmals festgefahrene Abläufe und Verhaltensmuster,die auf die Initiierung von Änderungen erschwerendeinwirken. Die Einbeziehung einer externen und objek-tiven Beratungsinstanz kann als neutrale Vermittlungzwischen Fach- und IT-Abteilung fungieren und gleich-zeitig deren firmenfremdes Know-how, Erfahrungen undBest-Practice-Konzepte bei der Erarbeitung von Lösungeneinbringen.


Korrelation zwischen Reifegraden und Business Value

Komplementär zu den Befunden für das CMM konntenauch für das SAMM positive Beziehungen zwischen ho-hen Reifegraden und höherer Business Value Generierungfestgestellt werden. Nash konnte beispielsweise in derPharmaindustrie positive Korrelationen zwischen hohenReifegraden des SAMM und

1. höherem Umsatz,2. höherer Produktivität und3. höherer Rentabilität

auf Unternehmensebene ermitteln und empirische Belegefür den Gebrauch des SAMM als ein geeignetes Instru-ment zur Beurteilung des Alignment-Reifegrads finden[Nash06]. Auch die Anwendung des Modells auf öffent-liche malaysische Bildungseinrichtungen konnte zur Gül-tigkeit des Modells und seiner Ansätze beitragen (vgl.[Basir06]).

Kritik am SAMM

Sowohl das SAM wie auch das SAMM stellen zwei ausder Theorie entstandene Modellrahmen für das StrategicAlignment, die in der Praxis bislang nur wenig Reso-nanz gefunden haben. In Bezug auf das SAMM kanndieser Umstand wohlmöglich auf den Umstand zurück-geführt werden, dass es zwar vorhandene Schwachstel-len, aber keinen unternehmensindividuellen Handlungs-weg zur Verbesserung aufzeigt. Obwohl mit Ausblick aufdie höheren Reifegradstufen Ansatzpunkte für möglicheZielzustände bereitgestellt werden, fehlen dem SAMM


„konkrete Hinweise, wie die einzelnen Prozesse verbessertwerden können“ ebenso wie die „Unterstützung im Sin-ne von Handlungsanweisungen, Beispielsituationen oderexemplarisch vorgestellten Instrumenten, Methoden undTechniken“ [Wendler09] zur Erreichung der höheren Stu-fe. Generell unterliegen Reifegradmodelle der Kritik (vgl.[Jugdev02]),

• zu unflexibel zu sein,• nicht die Anforderung der dynamischen Wandlungs-

fähigkeit der Unternehmen zu berücksichtigen,• nicht zur Problemlösung, sondern nur zur Problemi-

dentifizierung beizutragen und• zu wenige Reifegradstufen zur Messung von zeitli-

chen Fortschritten bereitzustellen.Daraus lässt sich ableiten, dass das SAMM zwar beimAlignment-Zielprozess unterstützend mitwirken kann,es allerdings entgegen Luftmanns Auffassung nicht alseinziges Methodenkonstrukt bei dieser Betrachtung ge-eignet ist. Das SAMM eignet sich vielmehr als einMaßnahmenelement von vielen bei der Schaffung desAlignments, insbesondere bei der Ermittlung der gegen-wärtigen Ist-Situation und der Identifizierung von vorhan-denen Schwachstellen.Wie schon der von Tallon et al. beobachtete Alignment-Paradoxon andeutet und den Kritikpunkten des SAMsund SAMMs entnommen werden kann, muss dieUnternehmens- und IT-Ausrichtung dynamischen undkomplexen Einflusselementen standhalten. Daraus leitetsich als Konklusion für einen praxistauglichen Vorgehens-ansatz die Berücksichtigung aller strategierelevanten Fak-toren ab. Ein solcher Rahmen kann demnach keine starrenAbfolgen enthalten, sondern muss vielmehr Methoden


bereitstellen, die gleichermaßen die flexiblen und unter-nehmensindividuellen Gegebenheiten in Betracht ziehen.Auf dieser Basis kann ein effektives Vorgehen zusätz-lich mit Hilfe klassischer Instrumente und Frameworksdes strategischen Managements unterstützt werden. Die-se sind bereits vielfach angewendet und bestätigt worden,werden sowohl von der Business- als auch von der IT-Seite verstanden und können ohne großen Aufwand aufden Ausrichtungsprozess übertragen werden. Im nachfol-genden Kapitel wird versucht, mit Hilfe der Konzipierungeines Vorgehensrahmens einen Beitrag zur ganzheitlichenUnterstützung des Alignments zu leisten.

strategic alignment - readingsample · 2018. 3. 20. · 2 strategic alignment das folgende kapitel...

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