strategi bersaing wings

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

PESAING KELOMPOK USAHA WINGS DALAM

MENGHADAPI PEMIMPIN PASAR

Perdana Wahyu Santosa1 Universitas Padjadjaran

Aris Munandar2

Universitas Padjadjaran

Abstract

The prime result of this research is to see competitors analysis especially to market leader in toiletries industry to find whether there are some competitive significant impact and internal potential resources. The focus of analysis were producst and competitors with the rise competitiveness and environmental concern among players of industry. Firm has to respond with strategic environmental marketing activities designed to meet growing product demand in competitive market . We find that the strategy to meet for Wings Group in Indonesia is growth with horizontal integration. This paper focuses on the toiletries product strategy dimensions of competitiveness environment marketing. Keyword : competitiveness , leadermarket , strategic marketing

1 Perdana Wahyu Santosa adalah staf Dosen di Fakultas Ekonomi YARSI dan mahasiswa Program Doktor Manajemen Bisnis di Universitas Padjadjaran, Bandung. Email: [email protected] 2 Aris Munandar adalah staf Departemen Keuangan RI dan mahasiswa Program Doktor Manajemen Bisnis di Universitas Padjadjaran, Bandung

LATAR BELAKANG MASALAH Memasuki era globalisasi,

persaingan di berbagai bidang semakin ketat termasuk di bidang industri. Banyak perusahaan yang memproduksi barang dan jasa untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan konsumen. Keadaan seperti ini sangat menguntungkan konsumen yang ada di pasar, karena dengan hadirnya banyak perusaha-an yang menawarkan produk maka konsumen mempunyai banyak alternatif pilihan untuk membeli

produk-produk yang sesuai dengan kebutuhan, keinginan dan daya belinya. Di bidang industri toiletries misalnya, saat ini banyak perusahaan yang memproduksi produk-produk toiletries dan personal care yang semuanya merupakan produk kebutuhan sehari-hari (Fast Moving Consumer Goods) yang cepat memutar uang, sehingga pasarnya selalu berkembang dan terus tumbuh seiring pertumbuhan jumlah penduduk.

ISSN 1411-0776


Di Indonesia banyak perusahaan baik lokal maupun multinasional yang bergerak di bidang bisnis toiletries seperti Unilever, Grup Wings, P & G dan Kao. Grup Wings merupakan salah satu perusahaan yang sukses bergerak di bidang bisnis toiletries. Grup Wings menetapkan industri sabun, toiletries dan personal care yang merupakan kebutuhan sehari-hari (Fast Moving Costumers Goods) sebagai core business-nya. Di bidang toiletries, Wings berhasil tampil sebagai jawara lokal yang menandingi perusahaan-perusahaan multinasional seperti Unilever dan Procter & Gamble (P&G). Bahkan Wings menunjukkan dominasinya karena memiliki bidang usaha pendukung, seperti produksi bahan baku kimia, pabrik kemasan, biro iklan yang belum sepenuhnya dimiliki perusahaan multinasional itu.

Salah satu pesaing utama Grup Wings adalah PT Unilever

Tbk. yang sudah lebih dulu bergerak di industri toiletries. Awalnya, arah pengembangan produk Grup Wings mengikuti Unilever. Grup Wings selalu membayangi (me too) setiap gerak perusahaan raksasa global tersebut. Wings mengakui terus terang dirinya sebagai spesialis produsen follower seperti yang pernah diakui Rudy Bonardi, Manager Promosi & Merchandise PT. Sayap Mas Utama, kebanyakan memang bukan kategori baru di pasar. Namun, dibanding pendahulunya, Rudy menjamin pasti ada nilai lebih yang dimilikinya. (SWA, 20 / XVIII / 30 September – 9 Oktober 2002).

Produk - produk Wings memang tidak jauh berbeda dengan produk-produk pesaingnya, terutama Unilever, baik dilihat dari segi fitur, kemasan, maupun harganya. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini :

Tabel 1

Para Pesaing Merek Grup Wings

Lini Produk Merek Grup Wings Versus Merek Pesaing

Sabun Mandi GIV NUVO

VS VS

LUX Lifebuoy

Sabun Cuci So Klin So Klin Matic So Klin Pewangi Daia

VS VS VS VS

Rinso Rinso Matic Molto Surf

Sabun Cuci Piring Mama Lemon VS Sunlight Pasta Gigi Smile-up

Ciptadent Kodomo

VS VS VS

Close-up Pepsodent Pepsodent Junior

Pembalut Wanita Hers Protec VS Kotex Sumber : Bisnis Indonesia, 21 Mei 2004

ISSN 1411-0776


Dari tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa merek-merek produk Grup Wings dan para pesaingnya sudah saling mengenal. Produk Wings terlihat selalu membayangi (me too) pesaing utamanya. Deterjen Rinso dibayangi So Klin dan Surf dibayangi Daia, pasta gigi Close-Up diikuti Smile Up, sabun kecantikan Lux ditantang GIV, sabun kesehatan Lifebuoy

diikuti Nuvo. Dan terakhir sampo Clear diserang Zinc. Tak jarang kandungan maupun fitur masing-masing hampir sama. Hal ini menimbulkan terjadinya persaingan dalam memperebutkan pangsa pasar yang ada di setiap lini produk. Persaingan merebut pangsa pasar tersebut dapat dilihat pada tabel 2 berikut:

Tabel 2

Brand Share Produk Wings Dan Pesaing

Kategori/Merek Brand Share Merek Pesaing

Brand Share

Deterjen Krim (Nilai pasar deterjen krim, bubuk, dan batang untuk rumah tangga sekitar Rp 2 triliun Wings 38,4 B-29 4,8 Ekonomi 44,8 OMO 3,3 Dangdut 3,3

Deterjen Batang Daia 10,9

Deterjen Bubuk So Klin 16,7 Rinso 53 Daia 14,2 Surf 3,8

Pasta Gigi Ciptadent 9,8 Pepsodent 78,9 Smile Up Close Up 6,6

Pembersih Pakaian So Klin Pembersih Lantai 38,3 Super Pell 21,2 Super Sol Wipol 14,8

Pembersih Piring Mama Lemon 15 Sunlight 72,3 Wings 5,9 Ekonomi 2,7

Pelembut/Pewangi/Penyegar/Pelicin Pakaian (Nilai pasar sekitar Rp. 1,2 triliun)

So Klin Pewangi 24,5 Molto 57,6 So Klin Softener 29,6 Trika 3,6 Rapika 1,6 Trika 3,6

Sampo (Nilai pasar sekitar Rp. 500 milyar) Emeron Sunsilk 34,6 Zinc Clear 23,7

Sikat Gigi

ISSN 1411-0776


Ciptadent 2,3 Pepsodent 23,5 Sabun Mandi Batang (Nilai pasar sekitar Rp.1 triliun)

GIV 10,6 Lux 21,7 Priti 7,1 Lifebuoy 43,3 Nuvo 7,3

Sumber : SWA 07/XX/1 – 4 April 2004 Dilihat dari tabel di atas, brand share yang diraih produk-produk Grup Wings masih berada di bawah pesaingnya utamanya yaitu Unilever. Seperti untuk kategori detergen bubuk, Rinso (Unilever) meraih brand share sebesar 53, sedangkan So Klin (Wings) hanya memperoleh 16,7. Di kategori pembersih piring, Sunlight (Unilever) meraih brand share

sebesar 72,3 sedangkan Mama Lemon (Wings) hanya 15. Persaingan antara Wings dan Unilever sangat ketat. Hampir seluruh produk Wings mengikuti market leader, yaitu Unilever. Persaingan yang ketat juga dapat dilihat dari perolehan Brand Value yang dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 3

Peringkat Kinerja Merek Per Kategori Produk 2003 & 2004

2003 2004

Merek Brand Value Merek Brand

Value Shampo Sunsilk Clear Pantene Rejoice Lifebuoy

207,3 136,4 112,5 38,5 34,0

Sunsilk Clear Pantene Lifebuoy Rejoice

251,3 211,7 174,0 84,4 83,4

Sabun mandi Padat Lifebuoy Lux GIV NUVO Harmony

249,1 151,1 54,6 38,5

8,6

Lifebuoy Lux GIV NUVO Cussons

347,5 216,7 83,4 79,3 49,7

Sabun Mandi Cair Lifebuoy Lux Biore Gatsby Dettol

179,8 136,7 103,7 16,4

8,6

Lux Lifebuoy Biore Cussons Dettol

234,8 184,3 136,6 66,64 49,3

Pasta Gigi Pepsodent

453,3

Pepsodent

588,0

ISSN 1411-0776


Ciptadent Close- up Formula Ritadent

49,6 45,2

2,2 0,6

Ciptadent Close- up Formula Maxam

70,5 49,9 10,3

6,1 Sikat Gigi Formula Pepsodent Oral B Manful Ciptadent

337,9 136,8 39,7 14,6 10,0

Formula Pepsodent Oral B Ciptadent Manful

395,2 251,4 45,8 17,7 15,4

Detergen Bubuk Rinso So Klin Daia Attack Surf

317,0 98,3 73,1 49,5 19,4

Rinso So Klin Daia Attack Surf

351,1 107,5 97,3 75,5 39,8

Pelembut/Pewangi/ Pelicin Pakaian Molto SoKlin Softener Trika Kispray Sofft & fresh

320,4 156,4 30,1 20,9

7,7

Molto Softener SoKlin Kispray Amoris Trika Rapika

414,9 134,7 43,6 27,5 20,8

Sabun Pencuci Piring Sunlight Mama Lemon Wings Ekonomi Air Mas

380,9 84,5 21,8 21,8

0,0

Sunlight Mama Lemon Mama Lime Cussons Morning Fresh Yuri Ligent

414,9 134,7 43,6 27,5 20,8

Pembersih Lantai SoKlin Super Pell SOS Wipol Karbol

196,6 107,3 78,0 59,6 13,2

SoKlin Super Pell Wipol SOS Densol

198,9 162,4 127,9 80,4 31,5

Sumber : SWA 15 / XX 22 Juli – 4 Agustus 2004 Dari Tabel 3 di atas, dapat dilihat bahwa di beberapa kategori produk toiletries, produk-produk Unilever masih mendominasi. Di segmen sampo, Sunsilk dan Clear tetap tidak terkalahkan. Demikian pula, Lifebuoy dan Lux di kategori sabun

padat serta Pepsodent di segmen pasta gigi. Sedangkan produk Grup Wings bersaing ketat di posisi-posisi berikutnya setelah produk-produk Unilever.

Pola pengembangan produk Wings yang selalu membayangi (me

ISSN 1411-0776


too) pesaing-pesaingnya, sering membuat orang memandang remeh Wings. Para peniru umumnya tidak bisa lebih bagus dari yang ditirunya. Grup Wings sebagai follower memang belum sepenuhnya dapat lebih unggul dari pesaing utamanya, Unilever. Hal ini dapat dilihat dari perolehan Brand Share dan Brand Value setiap merek produk Wings yang telah dibahas sebelumnya di mana posisi produk Wings masih berada di bawah posisi produk-produk Unilever.

Menjadi produsen follower bukanlah hal yang mudah. Grup Wings sebagai produsen follower harus mengenali pesaing utamanya yang merupakan market leader dalam industri toiletries. Selain itu, perusahaan juga harus mengetahui kekuatan dan kelemahan yang ada pada internal perusahaan dan juga peluang dan ancaman yang datang dari eksternal perusahaan sehingga dapat direncanakan dan dilaksanakan strategi bersaing yang akan digunakan untuk menghadapi persaingan dan mempertahankan eksistensi produk-produk perusahaan di pasar.

Berdasarkan fenomena di atas, penulis merasa perlu untuk membahas analisis persaingan yang dilakukan oleh Grup Wings untuk mempertahankan dan meningkatkan eksistensi perusahaan di pasar. PERMASALAHAN Berdasarkan uraian di atas, maka permasalahan yang akan di bahas dalam kajian ini meliputi: 1. Bagaimana implementasi

konsep analisis SWOT pada PT Lion Wings.

2. Bagaimana analisis kekuatan industri (five force) pada PT Lion Wings dalam menghadapi market leader pada industri toiletries.

3. Bagaimana analisis pesaing pada PT Lion Wings dalam menghadapi market leader pada industri toiletries.

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN PENDEKATAN PEMECAHAN MASALAH

Dalam iklim globalisasi, di mana seakan-akan dunia tidak mengenal batas-batas menuntut suatu keunggulan dari berbagai sektor perekonomian. Industri sebagai salah satu pemain yang berperan di bidang ekonomi dituntut pula untuk mempunyai keunggulan bersaing. Dalam kondisi persaingan suatu perusahaan harus melakukan analisis tentang kedudukannya di dalam kondisi tersebut sehingga dapat membantu manajemen untuk memutuskan di mana akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi pesaingnya pada setiap pasar sasaran.

Competitor Targeting

Dalam menghadapi persa-ingan, perusahaan perlu melakukan analisis lingkungan termasuk analisis terhadap para pesaing. Selain itu perusahaan juga harus menentukan target pesaing (Competitior Targeting). Hal tersebut diperlukan untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan pesaing sehingga perusahaan diharapkan mampu mengetahui posisi relatif perusahaan dan juga mampu bersikap proaktif. Competitor

ISSN 1411-0776


targeting adalah proses menyeleksi pesaing yang nantinya dapat menunjukan peluang dan ancaman yang penting bagi perusahaan, khususnya mengenai pelanggan tertentu yang diinginkan perusahaan, dan kemudian merencanakan dan mengimplemen-tasikan strategi, taktik dan tindakan yang nyata untuk membantu perusahaan mencapai tujuan bisnisnya. (Gordon, 2002) Setiap perusahaan pasti ingin mendapatkan informasi tentang konsumen, karena konsumen merupa-kan target pasarnya. Tapi mengapa perusahaan juga harus menentukan target pesaingnya? Menurut Gordon (2002), ada beberapa alasan yang bervariasi dari setiap perusahaan, tetapi umumnya alasan mereka adalah sebagai berikut : 1. Belajar dari pesaing, sehingga

perusahaan dapat peningkatan. 2. Mengembangkan posisi yang

berbeda dengan pesaing terutama dihadapan konsumen pesaing untuk meningkatkan pangsa pasar.

3. Mengembangkan posisi yang berbeda dihadapan pelanggan pesaing yang dipilih perusaha-an, sehingga menyebabkan pelanggan membeli produk yang dihasilkan perusahaan.

4. Memperoleh keunggulan relatif untuk memperkuat posisi perusahaan.

5. Mencapai hasil persaingan yang superior untuk shareholder.

6. Mengidentifikasi pesaing yang relatif tidak berbahaya atau layak menjadi patner potensial dalam situasi tertentu, mungkin dalam peperangan melawan pesaing lain.

7. Menentukan bagaimana dan di mana perusahaan dapat berkolaborasi baik dengan pesaing.

8. Memenangkan tawaran dan kontrak yang spesifik.

Penentuan Arena Bersaing Sebelum menganalisis

pesaing, perusahaan harus menen-tukan dahulu arena persaingan sehingga perusahaan mengetahui cakupan dari persaingan yang dihadapinya. Cravens (1996) mengemukakan aspek-aspek yang dapat dipergunakan dalam menentu-kan arena bersaing. Aspek-aspek tersebut adalah sebagai berikut : 1. Sumber Persaingan Produk (atau jasa) yang menawarkan solusi untuk kebutuhan dan keinginan konsumen yang dituju oleh merek organisasi merupakan saingan perusahaan. Ada beberapa sumber persaingan baik secara geografi, dari pasar lokal hingga pasar global. a. Persaingan Merek

Bentuk persaingan langsung banyak terjadi antara merek dari jenis dan bentuk produk yang sama di pasar. Pada struktur pasar yang kompleks, merek dari jenis produk yang berbeda dapat bersaing juga.

b. Persaingan Jenis dan Bentuk Produk Bentuk persaingan meliputi dua atau lebih jenis atau bentuk produk. Persaingan dapat terjadi dari teknologi yang berbeda dalam menampilkan fungsi yang sama. Persaingan antara jenis produk yang berbeda untuk kebutuhan yang sama dapat mengubah arena persaingan dengan menarik

ISSN 1411-0776


industri baru ke pasar. Pada pasar, ancaman bentuk persaingan yang baru dapat terjadi dari produk substitusi.

c. Persaingan Generik Konsumen mempunyai banyak kebutuhan dan keinginan yang harus dipuaskan. Hal ini menciptakan persaingan untuk menyediakan sumber daya yang terbatas kepada konsumen organisasi. Walaupun bentuk persaingan ini tidak bersifat langsung dan segencar persaingan merek, namun penentuan arena persaingan tetap bersifat relevan. Pemahaman tentang prioritas pemuasan kebutuhan dari konsumen sangat berguna untuk menentukan di mana persaingan generik akan terjadi.

d. Persaingan Geografi Persaingan dapat terjadi dalam lingkup global, multinasional, nasional, regional, atau metropolitan. Biasanya para pesaing tidak selalu tepat pada daerah geografi yang sesuai dengannya. Jika perusahaan beroperasi pada pasar regional atau nasional, harus selalu memperhatikan persaingan dari perusahaan lain dari lingkup geografi yang lebih luas lagi.

2. Struktur dan Karakteristik Industri

Menurut Cravens (2004:190) ada aspek-aspek struktur industri yang memberikan masukan dalam menentukan batas persaingan, antara lain: Bentuk Industri

Bentuk industri dapat diklasifikasikan menurut jenis persaingannya, antara lain : a. Monopoli, di mana hanya

terdapat satu perusahaan, pembeli tidak memiliki pilihan merek. Perusahaan yang memonopoli memiliki kekuatan untuk menguasai pasar, kecuali ada peraturan pemerintah. Adapun ciri-ciri pasar monopoli adalah sebagai berikut : Hanya ada satu penjual

barang atau jasa Produk yang dijual sangat

unik, dan tidak mungkin dapat digantikan dengan barang lain sehingga pembeli harus membelinya dari pemegang monopoli.

Pemegang monopoli dapat mengendalikan harga barang dan jasa yang dijual, karena sepenuhnya ia menjadi produsen barang dan jasa itu.

Monopoli biasanya timbul karena ada rintangan yang diciptakan di pasar, sehingga hanya perusahaan yang memegang monopoli saja yang bisa masuk ke dalam pasar.

Pemegang monopoli tidak tergantung pada keperluan promosi.

b. Oligopoli, di mana persaingan didomonasi oleh beberapa perusahaan besar. Oligopoli terjadi pada industri yang sudah matang di negara-negara berkembang. Ciri-ciri persaingan oligopoli adalah sebagai berikut : Hanya ada beberapa

perusahaan saja yang memproduksi barang-

ISSN 1411-0776


barang manufaktur untuk keperluan masyarakat.

Secara teknologi kedudu-kan oligopoli dapat juga timbul, jika sebuah industri atau perusahaan mempu-nyai tingkat teknologi yang lebih canggih dibandingkan dengan perusahaan lainnya.

Oligopoli juga dapat timbul oleh adanya merger antara beberapa perusahaan besar sehingga dapat memadukan modal kerja, teknologi, faktor produksi dan pasar yang dapat mereka lebih kuasai.

Perusahaan yang tergantung dalam oligopoli biasanya mempunyai saling keter-gantungan satu sama lain.

Perusahaan oligopoli biasanya saling bersaing bukan dalam harga tetapi dalam kampanye komoditi yang mereka jual melalui iklan, promosi atau diferensiasi jenis barang yang mereka jual.

c. Persaingan monopolistik, terdiri dari banyak organisasi kecil yang produknya memiliki diferensiasi. Hal ini memungkinkan setiap perusahaan mendominasi pada bagian kecil pasar. Ciri persaingan monopolistik adalah sebagai berikut : Selalu ada sejumlah besar

penjual dan pembeli di pasaran.

Produksi barang yang diperjualbelikan biasanya bervariasi baik dalam merek, mutu, kampanye iklan yang dilakukan dan dampak-dampak psikologis

yang berbeda terhadap konsumen.

Perusahaan-perusahaan yang memasuki pasar mempunyai kemampuan kendali yang terbatas terhadap harga.

Memasuki pasar persaingan monopolistik selalu mudah, namun sebelumnya memerlukan kemampuan kampanye yang luas dan besar biayanya.

Selalu terbuka peluang persaingan dalam diferensiasi jenis komoditi yang dihasilkan dan persaingan dalam kampanye iklan yang dilakukan untuk menarik minat konsumen sebanyak-banyaknya.

d. Persaingan sempurna, di mana banyak perusahaan kecil dengan produk yang hampir sama. Tidak satupun perusahaan yang dapat mengendalikan harga. Ciri-ciri persaingan sempurna adalah sebagai berikut : Banyak penjual dan pembeli

yang bebas melakukan pembelian dan penjualan.

Informasi pasar diperoleh secara luas baik oleh penjual mupun pembeli.

Jenis barang yang dijual bersifat homogen.

Lingkungan Industri Ada lima lingkungan generik

yang menguraikan batas sektor struktur industri, antara lain: a. Pasar yang baru muncul

(Emerging). Industri baru dibentuk atau dibentuk kembali dengan adanya percepatan

ISSN 1411-0776


beberapa faktor, seperti teknologi baru, perubahan kebutuhan pembeli, dan identifikasi dari kebutuhan yang tidak terpenuhi oleh pemasok.

Analisis Persaingan Five Forces (Michael Porter, 1994)

b. Pasar yang Terpecah (Fragmented). Pada jenis industri ini, tidak satupun perusahaan yang memiliki posisi yang kuat dalam hal yang pangsa pasar atau pengaruh. Biasanya, industri ini dibentuk oleh sejumlah besar perusahaan.

c. Transisional (Trantitional). Industri ini berubah dari tahap pertumbuhan ke tahap matang, seperti yang ditampilkan oleh daur hidup produk di industri.

d. Pasar yang Menurun (Declining). Pada jenis industri ini, penjualan sebenarnya sedang menurun. Kategori industri tidak sesuai siklus, karena penjualan naik dan turun setiap saat.

e. Global Perusahaan dalam kategori ini bersaing atas dasar global.

Penentu dasar dari kemam-pulabaan suatu persaingan adalah daya tarik industri. Strategi bersaing harus berkembang dari pengertian yang canggih akan aturan persaingan yang menentukan daya tarik suatu industri. Tujuan akhir strategi bersaing adalah untuk menanggulangi dan, idealnya mengubah aturan itu demi kepentingan perusahaan. Di dalam industri apapun, entah itu di dalam negeri atau internasional, aturan persaingan mencakup lima kekuatan bersaing, yaitu masuknya pesaing baru, ancaman dari produk pengganti (subtitusi), kekuatan penawaran (tawar menawar) pembeli, kekuatan pertawaran pemasok, dan persaingan di antara pesaing-pesaing yang ada.

Gambar 1 Kerangka 5 Kekuatan dalam Persaingan Industri

Pendatang Baru

Pembeli

Pesaing Industri

Persaingan di antara perusahaan yang

d

Pemasok

Produk Pengganti

ISSN 1411-0776


Sumber: Porter (1994)

Kekuatan dari kelima

kekuatan bersaing tersebut bervariasi dari satu industri ke industru lain, dan dapat berubah sementara suatu industri berkembang. Kelima kekuatan tersebut menentukan kemampulabaan industri karena mempengaruhi harga, biaya, dan memerlukan investasi perusahaan di dalam suatu industri. Kekuatan pertawaran pemasok menentukan biaya bahan mentah dan masukan lain. Intensitas persaingan menentukan harga dan juga biaya persaingan di dalam bidang-bidang seperti pabrik, pengembangan produk, iklan, dan tenaga penjualan. Ancaman masuknya pesaing baru membatasi harga dan menentukan investasi yang diperlukan untuk menghalangi masuknya pendatang baru. Kekuatan persaingan industri tersebut dapat dilihat pada Gambar 1 di atas. Analisis kekuatan persaingan dalam industri ini dapat dijadikan landasan dan acuan untuk menyusun strategi-strategi baik pada tingkat korporat, strategi unit bisnis, maupun strategi fungsional. Analisis Persaingan Evaluasi strategi, kekuatan, kelemahan, dan rencana para pesaing juga merupakan aspek kunci analisis situasi. Evaluasi ini

penting untuk identifikasi pesaing yang sudah ada dan yang potensial. Hanya beberapa perusahaan dalam industrinya yang dapat menyimpulkan para pesaing utamanya.

Menurut Cravens et al (2003), analisis pesaing harus menunjukkan kekuatan dan kelemahan pesaing. Analisis pesaing utama biasanya mencakup hal-hal sebagai berikut : 1. Prakiraan seluruh kekuatan

perusahaan dari setiap pesaing utama.

2. Perkembangan pangsa pasar yang lalu dan sekarang.

3. Kekuatan keuangan dan kinerjanya.

4. Kemampuan manajemen (dan keterbatasannya).

5. Keunggulan teknik dan operasional (seperti paten biaya produksi yang rendah, produk baru).

6. Uraian dan penilaian kekuatan dan keterbatasan strategi pemasaran.

Menurut Hoole at al (2004) ada empat komponen utama yang dapat dilakukan dalam menganalisis pesaing. Komponen-komponen tersebut dapat dilhat pada Gambar 2 berikut :

Gambar 2

Komponen Analisis Pesaing

ISSN 1411-0776


Menilai gamba-ran sumber daya

pesaing

Menilai arah dan tujuan

pesaing

Memprediksi strategi pesaing di masa yang akan datang

Menilai arah strategi pesaing

(Sumber : Hooley, Saunders, dan Piercy, 2004)

Pada Gambar 2 di atas

dapat dilihat komponen untuk menganalisis persaingan sebagai berikut:

1. Menilai arah dan tujuan

pesaing di masa datang Pemahaman tentang tujuan yang ingin diraih pesaing dapat memberikan petunjuk dalam pengembangan strategi perusahaan. Memahami tujuan pesaing, dapat memberikan petunjuk untuk mengembangkan strategi bersaing dan dapat mengindikasikan di pasar mana perusahaan pesaing akan bersaing. Menilai arah dan tujuan pesaing meliputi penilaian terhadap apa target ingin dicapai, mengapa pesaing ingin mencapai target tersebut, dan apakah pesaing telah merasa puas dengan apa yang telah mereka capai.

2. Menilai arah strategi pesaing. Memahami strategi yang digunakan oleh pesaing dalam mencapai tujuan perusahaan, dapat mengidentifikasi peluang

dan ancaman yang timbul dari tindakan pesaing. Dalam penilaian terhadap arah strategi pesaing meliputi pertanyaan dasar, yaitu apa yang dilakukan pesaing pada saat ini. Penilaian arah strategi pesaing meliputi target pasar yang dituju pesaing, strategi yang digunakan pesaing, bauran pemasaran yang digunakan, dan cara pesaing mengelola pemasarannya. Dengan penilaian tersebut, perusahaan akan mampu mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing. Akhirnya, dengan pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan pesaing tersebut perusahaan dapat mengindikasikan peluang-peluang yang ada di pasar.

3. Menilai sumber daya pesaing. Setelah mengetahui apa yang ingin dicapai pesaing dan apa yang akan dilakukan pesaing untuk mencapai targetnya tersebut, perusahaan juga harus menilai sumber daya yang dimiliki oleh pesaing. Gambaran aset dan kemampuan

ISSN 1411-0776


pesaing menunjukkan apa yang akan dilakukan oleh pesaing, yang akan menunjukkan bagaimana pesaing akan bertindak di masa yang akan datang atau bagaimana cara pesaing bereaksi terhadap ancaman. Penilaian terhadap sumber daya yang dimiliki pesaing meliputi budaya pemasaran, aset dan kemampuan pesaing, kemampuan produksi dan operasi, dan keadaan finansial pesaing.

4. Memprediksi strategi pesaing di masa akan datang. Dengan mengkombinasikan analisis diatas, perusahaan dapat menjawab pertanyaan mendasar dalam analisis pesaing, apa yang akan dilakukan perusahaan di masa yang akan datang. Memprediksi strategi pesaing dimasa yang akan datang dapat kita lakukan dengan menilai apa yang mungkin dilakukan pesaing, sumber daya apa yang dimiliki pesaing dan bagaimana mereka bereaksi terhadap apa yang dilakukan perusahaan pesaing termasuk perusahaan kita.

Ketika sebuah perusahaan memilih untuk memasuki sebuah pasar, maka perusahaan tersebut juga harus mempunyai pengetahuan tentang pesaingnya. Setelah melakukan analisis pesaing, perusahaan juga harus merencanakan apa yang akan dilakukan perusahaan untuk menghadapi persaingan tersebut. Menurut Kotler (2000) ada beberapa strategi bersaing yang dapat

dilaksanakan oleh perusahaan, antara lain : 1. Strategi Pemimpin Pasar

Pemimpin pasar merupakan perusahaan dalam suatu industri dengan pangsa pasar terbesar, perusahaan ini biasanya memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga, pengenalan produk baru, cakupan penyaluran, dan pengeluaran promosi.

2. Penantang Pasar Adalah perusahaan peringkat kedua dalam suatu industri yang sedang berjuang keras untuk meningkatkan pangsa pasarnya.

3. Pengikut pasar Yaitu perusahaan peringkat kedua dalam suatu industri yang ingin mempertahankan pangsa pasarnya tanpa mengganggu keseimbangan.

4. Relung pasar Yaitu perusahaan dalam suatu industri yang melayani segmen kecil yang diabaikan/dilupakan pesaing lain.

KASUS PT LION WINGS Profil Perusahaan PT Lion Wings

Perusahaan besar bermarkas di Surabaya ini mulanya hanya usaha kecil berskala home industry, yang didirikan Johannes Ferdinand Katuari (Oen Jong Khing) dan kerabatnya Harjo Sutanto (Tan Siek Miauw) pada tahun 1948. Perusahaan tersebut diberi nama Fa Wings, mula-mula membangun pabrik kecil di pinggiran Surabaya, memproduksi sabun cuci deterjen (sabun colek). Mereknya Wings, yang hingga sekarang masih diabadikan sebagai corporate brand. Kedua pendiri itu melakukan

ISSN 1411-0776


pekerjaan mulai dari produksi, logistik hingga pemasarannya. Keduanya terjun langsung menjual sabun colek produksinya secara door-to-door.

Sejak tahun 1971 sebenarnya Wings telah mengembangkan diri dengan membangun beberapa perusahaan sabun dan deterjen. Namun hingga akhir tahun 1980-an, namanya tetap belum banyak dikenal. Titik balik terjadi ketika Fa Wings berganti baju menjadi PT Wings Surya. Dan seiring dengan perubahan itu , Wings pun masuk ke level tinggi dalam mengembangkan bisnisnya dan merambah ke berbagai sektor bisnis. Meski bermain di sektor bisnis, jantung Grup Wings adalah industri sabun yang merupakan bisnis fast moving consumer goods (FMCG) yang selama ini menjadi core business-nya, kinerja pemasaran Wings tetap cemerlang.

Pada tahun 1981, Grup Wings bekerja sama dengan perusahaan Jepang yakni Lion Corporation yang sudah berdiri sejak tahun 1891. Lion Corporation memiliki pengalaman yang panjang di Asia. Kerjasama dua perusahaan besar tersebut membentuk PT Lioninjaya. Sejak saat itulah Grup Wings memantapkan posisinya di bidang marketing dan produksi dan memenuhi permintaan yang terus membesar. PT Lioninjaya telah memproduksi dan memasarkan produk-produk ke berbagai segmen

pasar dengan merek terkenal, bahkan Lioninjaya telah sukses menembus pasar ekspor hampir ke seluruh dunia.

Seiring dengan perubahan komposisi kepemilikan saham, pada tahun 2004, PT Lioninjaya berganti nama menjadi PT Lion Wings. Nama ini mencerminkan betapa perusahaan terus berkembang. Dengan menyandang nama baru, perusahaan berkomitmen untuk senantiasa mengutamakan pelanggan dan konsumen dengan lebih baik lagi.

Tujuh windu kemudian sejak berdirinya perusahaan, industri sabun batangan rumahan yang mereka dirikan beranak-pinak menjadi kerajaan bisnis yang membawahkan sekitar 70 perusahaan yang bergerak dari hulu ke hilir di banyak industri. Pasar ekspornya telah menembus 90 negara lebih, sementara jumlah tenaga kerjanya telah mencapai 12 ribu orang lebih.

Setelah 55 tahun berdiri, Fa Wings berubah total menjadi Grup Wings yang meraksasa seperti sekarang. Meskipun tetap mempertahankan bisnis utamanya memproduksi sabun colek (toiletries), Wings kini telah merambah ke berbagai usaha mulai dari bidang perbankan, makanan dan minuman, perkebunan, bahan bangunan hingga properti.

ISSN 1411-0776


Berikut ini merupakan tonggak-tonggak bersejarah Grup Wings:

Tahun PerPeristiwa 1948 Ferdinand Katuari dan Harjo Sutanto mendirikan Fa Wings dan

memproduksi sabun colek skala Home Industry 1950 Sabun mandi Wings mulai dipasarkan 1970 Meluncurkan deterjen krim merk ekonomi 1980 Melebarkan bisnis sabun deterjen krim dengan merek Wings

biru dan Dangdut 1983 Bersama dengan sejumlah investor (termasuk Grup salim)

mendirikan PT Unggul Indah Cahaya, satu-satunya produsen alkylbenzene (bahan baku dasar produk-produk deterjen) di Indonesia

1986 Kembali Investasi di bisnis hulu melalui PT Petrocentral 1989 Masuk ke bisnis keramik, merek Milan dan Hercules 1989 Mendirikan Bank Ekonomi 1989 Berpatungan dengan Lion Corporation mendirikan PT

Lioninjaya 1990 Memasarkan deterjen batangan merk Ekstra Aktif dan deterjen

bubuk merk So Klin 1995 Membeli lahan plantation PT Damit Mitra Sekawan Dan PT

Makmur Kalimantan 1995 Berpatungan dengan Siam Cement memasuki bisnis Gypsum

dan semen fiber 1998 Mengakuisisi proyek perumahan Rafless Hill dari pemilik PT

Gunung Subur Sentosa 1998 Periode ekstensi So Klin dimulai dengan Softener So Klin dan So

Klin Pewangi 2000 Membeli saham ecogreen melalui consorsium dengan kepemilikan

mayoritas (47,7%) 2001 Mendirikan perusahaan sekuritas, EkoKapital Sekuritas 2002 Membangun Pulogadung Trade Center bersama Djarum 2003 Penetrasi di bisnis mi instant melalui Mie Sedaap 2004 Ditinggal salah satu Founding Father, Ferdinand Katuari

Visi dan Misi Perusahaan

Visi Perusahaan PT Lion

Wings adalah berusaha untuk dapat memenuhi kepuasan pelanggan. Adapun misi perusahaan PT Lion Wings: Untuk mencapai visi perusahaan, PT Lion Wings menerapkan policy untuk perbaikan terus menerus dalam kualitas produk, efisiensi

produksi, disiplin waktu, konsistensi dalam kualitas. Tujuan perusahaan yaitu bertekad untuk memenuhi keperluan sehari-hari dan memperkaya kehidu-pan umat manusia yang menawarkan nilai tambah maksimum senantiasa untuk mengantisipasi keinginan konsumen. Selain itu PT Lion

ISSN 1411-0776


Wings telah memiliki sertifikasi ISO 9001:2000 dan GMP. Kasus Bisnis Wings

PT Lion Wings merupakan perusahaan lokal yang cukup besar di negara Indonesia. Awalnya, arah pengembangan produk Grup Wings mengikuti pesaing utamanya yaitu Unilever. Kemanapun raksasa global itu bergerak, Wings selalu membayangi (me too). Kini setidaknya ada 20 produk Unilever dan Wings saling bertarung. Antara lain, deterjen, sabun mandi, pasta gigi, pelembut pakaian, pelicin pakaian, dan produk pembersih lantai.

Pada kategori produk deterjen, persaingan produk Unilever dan Wings terjadi simultan. Di segmen ini perseturuan dimulai saat Wings meluncurkan So Klin pada tahun 1980-an. Saat itu So Klin dipasarkan dengan kemasan mirip Rinso, tapi harga 25% lebih murah. Kemudian iklan So Klin juga Rinso dengan menyebutkan, So Klin tidak panas di tangan dan membuat pakaian lebih putih. Secara perlahan So Klin kini mulai menggerogoti pasar Rinso, terutama pada segmen bawah. Unilever yang tak ingin pangsa pasar Rinso digerogoti kemudian bereaksi, dengan mengeluarkan Rinso dengan varian baru, Rinso Anti Noda dan Rinso Warna. Namun ini tak lama kemudian juga diikuti Wings dengan meluncurkan So Klin Higenis dan So Klin Power.

Persaingan juga berlanjut pada produksi karena sejak tahun 1996 keduanya adu kekuatan dengan menambah kapasitas produksi. Kini kapasitas produk di

Unilever Indonesia mencapai 224.600 ton/tahun sedangkan Wings 281.000 ton/tahun. Jika dilihat dari penguasaan pangsanya, di detergen secara umum posisi Unilever dan Wings cukup berimbang. Di segmen lebih atas, Rinso masih mengalahkan So Klin, tapi di segmen bawah harus diakui Surf belum apa-apa dibanding Daia. Setidaknya ini terbaca dari pangsa pasar Surf yang berada di bawah Daia.

Di produk pasta gigi terjadi pertempuran di semua sub kategori produk. Di segmen pasta gigi biasa, Wings memasarkan Ciptadent untuk menantang Pepsodent dari Unilever. Adapun di segmen pasta gigi anak, Wings meluncurkan merek Kodomo yang bersaing dengan Pepsodent Junior. Sementara di segmen pasta gigi gel yang ditargetkan untuk kawula muda, persaingan lebih hebat lagi. Pasalnya, Wings mememasarkan Smile-Up untuk menandingi Close-Up. Ternyata, Smile-Up juga cukup sukses, karena dalam setahun bisa meraih omset miliaran rupiah.

Selain itu, Unilever dan Wings juga bersaing di pasar sabun mandi. Di segmen sabun mandi antiseptik (kuman) contohnya, Unilever punya Lifebuoy dan Wings punya Nuvo. Adapun di pasar sabun mandi kecantikan, Unilever punya Lux sementara Wings punya Giv. Di pasar pembersih lantai, keduanya bersaing ketat. Wings memasarkan So Klin Pembersih Lantai sedangkan Unilever mengibarkan Super Pell. Pada kategori produk pelicin pakaian, Unilever mengeluarkan Trika dan Wings mengeluarkan Rapika. Lalu keduanya juga bersaing ketat di

ISSN 1411-0776


pasar pelembut dan pewangi pakaian, karena Wings memasarkan Softener So Klin dan Unilever mamasarkan Molto.

Secara umum, hampir semua produk yang dikeluarkan Wings tak ada perbedaan yang mencolok dibanding produk Unilever, baik fitur, kemasan maupun harga. Wings sebagai produsen follower yang menggunakan stategi me too sering membuat orang memandang sebelah mata pada Wings. Karena banyak yang beranggapan peniru tidak lebih baik dari perusahaan yang ditirunya. Hal ini dapat dilihat dari survey Indeks Customer Satisfaction Association (ICSA) menunjukkan bahwa produk-produk Wings masih di bawah Unilever dalam segi penilaian kualitas dan kepuasan pelanggan, sekalipun Wings telah menerapkan strategi harga yang lebih murah. Walaupun sebenarnya pada beberapa produk brand share Wings dapat mengungguli Unilever (data brand share terlampir), namun tetap saja Unilever menjadi pemenang brand share pada produk lainnya.

Hal tersebut menunjukkan bahwa Wings belum mampu menyaingi Unilever secara keseluru-han. Dari permasalahan tersebut maka Wings perlu melakukan analisis persaingan sehingga dapat

mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dapat membantu dalam memanfaatkan peluang dan menghadapi ancaman yang ada di industri toiletries. Selain itu dengan melakukan analisis persaingan, Wings juga diharapkan dapat menentukan posisi perusahaannya dan merancang strategi bersaing agar dapat mempertahankan eksistensinya. PEMBAHASAN Analisis SWOT

Formulasi strategis atau yang biasanya disebut dengan perencanaan strategis merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Karena itu, prosesnya banyak menggunakan proses analitis. Analisis perencanaan strategis ini sangat dibutuhkan di dalam dunia bisnis untuk mensinergikan dengan visi, misi, sasaran, serta kebijakan perusahaan. Oleh karena itu, analisis SWOT merupakan salah satu alat yang bisa digunakan sebagai langkah awal untuk menetapkan perencanaan strategis. Berikut ini adalah analisis SWOT PT Lion Wings yang disajikan dalam bentuk matrik SWOT sebagai berikut:

A. Analisis dengan Menggunakan

Matrik SWOT

ISSN 1411-0776


Tabel 4 Matrik Swot

IFAS

EFAS

STRENGTH (S)

Modal cukup, memiliki kemampuan teknologi dalam ramuan kimia, mitra strategis, pemahaman pasar Indonesia, menguasai industri hulu alkylbenzene (bahan baku deterjen), harga lebih murah, suasana kekeluargaan, memiliki banyak anak perusahaan yang dijalankan secara independen, memiliki banyak sektor bisnis, biaya produksi lebih kecil

WEAKNESS (W)

Kurang fokus Follower Kurang inovasi

OPPORTUNIT

IES (O) Ekspor Permintaan pasar domestik Diversifikasi sektor bisnis Kemajuan teknologi Network

STRATEGI SO

Menjalin kerjasama dengan perusa-haan Jepang, Lion Corporation untuk memantapkan posisi pasar. Mengem-bangkan industri hulu dengan menggunakan teknologi yang lebih canggih.

Memperluas pasar luar negeri dengan membina hubungan baik dengan negara lain melalui network (jaringan) informasi, distribusi maupun relasi yang akan atau sudah dibina

STRATEGI WO

Jeli dalam memilih bidang industri yang akan/sudah dikembangkan.

Memahami kebutuhan pasar konsumen

TREATHS (T)

Pesaing utama Globalisasi Kemungkinan resesi Peningkatan peraturan pemerintah

STRATEGI ST

Menentukan strategi bersaing yang tepat dalam upaya menghadapi pesaing utama

Mengawasi jalannya anak perusahaan yang telah bergerak secara independent agar tidak mudah goncang ketika resesi

STRATEGI WT

Lebih fokus pada bisnis utama

ISSN 1411-0776


B. Analisis Faktor Internal

Tabel 5 Internal Strategic Factors Analysis Summary (IFAS)

Faktor-faktor strategi

internal Bobot Rating Bobot x Rating Komentar

KEKUATAN Memiliki kemampuan teknologi dalam ramuan kimia Mitra strategis Pemahaman pasar Indonesia Menguasai industri hulu alkylbenzene (bahan baku deterjen) Harga lebih murah Suasana kekeluargaan Memiliki banyak anak perusahaan yang dijalan-kan secara independent Memiliki banyak sektor bisnis Biaya produksi lebih kecil

0,05 0,05

0,05

0,10 0,05 0,05

0,05

0,05 0,05

8 8

7

9 8 8

7

6 6

0,4 0,4

0,35

0,9 0,4 0,4

0,35

0,3 0,3

Perusahaan hendaknya memperluas pasar sehingga bisa menyaingi perusahaan yang telah lama berdiri sebelumnya

KELEMAHAN Kurang fokus Follower Kurang inovasi

0,15 0,10 0,15

1 3 3

0,15 0,3

0,45

Perusahaaan hendaknya lebih focus pada bisnis utama

1,OO 4,7

ISSN 1411-0776


C. Analisis Faktor Eksternal

Tabel 6 Eksternal Strategic Factors Analysis Summary (EFAS)

Faktor-faktor strategi

eksternal Bobot Rating Bobotx

Rating Komentar

PELUANG Ekspor Permintaan pasar domestic Diversifikasi sektor bisnis Kemajuan teknologi Network

0,15 0,10 0,10 0,10 0,05

7 8 8 8 8

1,05 0,8 0,8 0,8 0,4

Menentukan strategi bersaing yang tepat dalam upaya menghadapi pesaing utama

ANCAMAN Pesaing utama Globalisasi Kemungkinan resesi Peningkatan peraturan pemerintah

0,15 0,15 0,10 0,10

1 5 6 7

0,15 0,75 0,6 0,7

Hati-hati dengan serangan pesaing

1,OO 6.05 D. Analisis dengan Menggunakan Matrik Internal Eksternal

Berdasarkan analisis SWOT di atas diperoleh hasil sebesar (4,7:6,05) perusahaan berada di sel 2 yaitu Growth dengan strategi konsentrasi melalui integrasi horizontal.. Ada dua dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Dalam hal ini, Grup Wings dapat melakukan strategi konsentrasi melalui integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri maupun secara

eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.

Misalnya Grup Wings lebih berkonsentrasi pada produk-produk toiletries sebagai core business-nya. Selain itu Grup Wings juga dapat menggunakan strategi diversifikasi secara internal melalui pengembangan produk atau eksternal melalui akuisisi. Misalnya Grup Wings dapat melakukan pengembangan produk-produk yang sudah ada maupun bergabung dengan perusahaan lain, seperti berekspansi ke bidang perbankan dengan mendirikan Bank Ekonomi yang telah dilakukan.

ISSN 1411-0776


Tabel 7 Matrik Internal Eksternal

KEKUATAN BISNIS INTERNAL

Tinggi 6 Rata-rata 3 Lemah 0

1 GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi

vertical

2 GROWTH

Konsentrasi

melalui integrasi

horizontal

3 RETRENCHM

ENT

Turnaround

4 STABILITY

Hati-hati

5 GROWTH

Konsentrasi

melalui integrasi

horizontal

STABILITY Tak ada

perubahan profit strategi

6 RETRECHME

NT

Captive company atau Divestment

9 Tinggi

6

DAYA TARIK INDUSTRI

Sedang

3

Rendah

0

7 GROWTH

Diversifikasi Konsentrasi

8 GROWTH

Diversifikasi Konglomerat

9 RETRECHME

NT Bangkrut

atau likuidasi

Setelah melakukan analisis

persaingan di atas, Grup Wings dapat menetukan posisi perusahaannya dalam persaingan dan juga merencanakan strategi yang akan digunakan. Berdasarkan analisis persaingan di atas, Wings menetapkan Unilever sebagai pesaing utamanya karena merupakan market leader industri toiletries di Indonesia. Dari awal

Grup Wings telah menetapkan posisi perusahaan sebagai produsen pengikut pasar (follower) dengan pola pengembangan produk yang membayangi (me too) produk market leader. Sebagai pengikut pasar harus mengetahui cara mempertahankan pelanggan yang ada dan meme-nangkan pelanggan yang baru. Dalam hal ini Wings melakukan strategi pengklon (Clonner) di mana

ISSN 1411-0776


perusahaan berusaha untuk menyamai atau melebihi produk, nama, dan pengemasan produk pemimpin pasar dengan variasi yang ringan, seperti kasus produk Zinc sudah diuraikan diatas.

Selain itu agar produk Wings dapat lebih baik dari produk yang ditirunya maka Wings melakukan strategi 4N yaitu Niteni (mengamati), Nitili (menganalisis), Nirokke (mencontoh), dan Nambahi (memberi nilai tambah). Grup Wings terus berekspansi dan memberikan nilai tambah yang mencengangkan dan menggentar-kan para pesaingnya. Wings merupakan spesialis produsen follower. Dengan strategi harga lebih murah, ditambah dengan senantiasa melakukan inovasi serta dukungan promosi lini atas (above the line) dan lini bawah (below the line) yang serius diharapkan Wings dapat menghadapi pertempuran head to head terutama dengan Unilever sebagai market leader. Pertempuran head to head membutuhkan daya tahan yang tinggi karena pertem-puran berlangsung sepanjang waktu juga harus memiliki modal yang kuat untuk terus menyerang pasar pesaing.

Selain itu, Wings juga menerapkan falsafah Fu Lu Shou.Fu berarti kekayaan, Lu berarti kebijaksanaan, dan Shou turun temurun. Jika ketiga kata itu digabung maka mempunyai arti kebajikan. Manajemen Grup Wings menerapkan nafas kekeluargaan dengan cara memperhatikan karyawan sebaik-baiknya. Hal ini sesuai dengan falsafah Thiong Hoa yang berbunyi thuan jie shi lik liang yang artinya bersatu kita teguh bercerai kita runtuh.

Strategi-strategi di atas merupakan strategi bersaing PT Lion Wings yang digunakan dengan tujuan agar dapat mempertahankan eksistensi perusahaan dalam persaingan industri toiletries yang semakin ketat. Analisis Kekuatan Lingkungan Industri (Five Force) A. Pesaing Industri

Dalam era perdagangan bebas saat ini, setiap perusahaan di berbagai bidang usaha akan mengalami tingkat persaingan yang tinggi. Demikian pula persaingan usaha di bidang usaha toiletries. Banyak perusahaaan yang bergerak di bidang usaha toiletries ini antara lain : Unilever, P&G, dan Kao. Pesaing utama Grup Wings adalah PT Unilever Tbk, di mana perusahaan ini telah mempunyai pengalaman selama 71 tahun dengan perkembangan yang sangat pesat. PT Unilever Tbk. memproduksi tiga kelompok produk, yaitu : produk detergent, produk makanan dan produk kosmetik. Di bidang industri toiletries, Unilever dikenal sebagai market leader dengan produk-produk yang inovatif dan pangsa pasar yang besar. B. Produk Pengganti

Untuk produk-produk toiletries sebenarnya tidak ada produk pengganti. Tetapi kebanyakan konsumen tidak hanya terpaku pada satu merek saja. Jadi walaupun tidak ada produk dengan merek yang biasa dipakainya, konsumen juga dapat menggunakan produk dengan merek lain. Misalnya seorang konsumen biasa menggunakan sabun mandi dengan dengan merek Lifebuoy, jika produk Lifebuoy tidak dapat ditemukan

ISSN 1411-0776


maka konsumen tersebut bisa menggantinya dengan produk sabun mandi lain, seperti Nuvo. C. Pembeli

Produk toiletries merupakan produk yang digunakan sehari-hari, oleh karena itu konsumennya berjumlah besar karena setiap orang pasti menggunakan produk-produk tersebut setiap hari. Pada umumnya konsumen menginginkan produk yang murah dengan kualitas yang baik. Untuk itu perusahaan bersaing untuk menghasilkan produk yang berkualitas dan harganya dapat dijangkau oleh konsumen. Selain itu Konsumen di Indonesia mempunyai karakter yang menyukai publisitas. Oleh karena itu perusahaan juga harus bersaing menarik minat konsumen dengan melakukan kegiatan promosi yang gencar. Semakin sering produk dipromosi-kan terutama melalui iklan, semakin tertarik pula konsumen dengan produk tersebut. D. Kekuatan Pemasok

Grup Wings merupakan perusahaan yang bergerak industri sabun, toiletries dan personal care. Grup Wings dikenal telah menguasai industri dari hulu ke hilir. Salah satunya pada tahun 1983, bersama dengan sejumlah investor (termasuk Grup salim) mendirikan PT Unggul Indah Cahaya, satu-satunya produsen alkylbenzene (bahan baku dasar produk-produk deterjen) di Indonesia. Dengan demikian Grup Wings dapat dengan mudah memperoleh bahan baku tersebut dalam setiap proses produksinya. Selain itu pada tahun 2000, Grup Wings bergabung dalam konsorsium yang membeli Ecogreen Oleochemical yang merupakan produsen oleochemical terbesar di

dunia. Oleochemical adalah bahan baku industri perawatan tubuh, sabun, detergen, makanan, plastik, farmasi dan berbagai industri lain. Keberadaan industri hulu tersebut menjadi jaminan keberlangsungan pasokannya di masa depan. E. Ancaman Pendatang Baru

Persaingan yang terjadi pada industri toiletries merupakan persaingan monopolistik sehingga sebuah perusahaan bisa masuk ke dalam industri ini dengan mudah. Banyaknya pembeli yang bisa di jadikan target pasar dan perkem-bangan industri toiletries sendiri yang semakin meningkat menyebabkan banyak perusahaan baik yang baru muncul ataupun yang sudah lama berdiri tertarik untuk bergerak di industri toiletris. Misalnya PT Sinar Antjol yang memproduksi B-29. Selain ancaman dari perusahaan baru, seiring dengan perubahan kebutuhan, keinginan dan daya konsumen maka muncul pula produk baru atau produk yang dikembangkan dari produk yang sudah ada. Seperti untuk produk sampo, hampir setiap perusahaan terus-menerus menge-luarkan produk sampo dengan berbagai variasi seperti varian dan kemasan. Analisis Persaingan

Setelah melakukan analisis kekuatan industri, maka Grup Wings juga melakukan analisis pesaing terutama, pesaing utamanya yang merupakan market leader di industri toiletries. Pesaing utama Grup Wings adalah PT Unilever Tbk. Dalam menganalisis pesaing utamanya, Grup Wings melakukan 4 kegiatan sebagai berikut :

ISSN 1411-0776


Gambar 3 Komponen Analisis Pesaing

Menilai gamba-ran sumber daya

pesaing

Menilai arah dan tujuan

pesaing

Memprediksi strategi pesaing di masa yang akan datang

Menilai arah strategi pesaing

(Sumber : Hooley, Saunders, dan Piercy, 2004:208)

Pada Gambar 3 di atas dapat dilihat langkah-langkah untuk menganalisis persaingan. Adapun langkah-langkah yang dilakukan oleh PT Lion Wings adalah:

1. Menilai arah dan tujuan

pesaing Pesaing-pesaing Wings merupa-kan perusahaan-perusahaan yang sudah multinasional, seperti Unilever, P&G, dan Kao. Pada umumnya perusahaan yang bergerak di industri toiletries bertujuan untuk menjadi pemimpin pasar. Sehingga perusahaan umumnya ingin dianggap produknya sebagai inovator yang ‘first in mind and first in the market. Sebagai perusahaan multinasional sehingga mereka menetapkan bahwa mereka hanya tertarik menjadi perusahaan nomor 1 atau nomor 2 di pasar industri. Oleh karena itu perusahaan pesaing selalu berussaha keras untuk

dapat memasuki pasar bagaimanapun caranya.

2. Menilai arah strategi pesaing. Pada dasarnya perusahaan-perusahaan pesaing dalam industri toiletries memiliki strategi hampir sama baik dalam harga, distribusi maupun promosi dalam upaya mempertahankan posisi produknya di hadapan konsumennya. Dalam hal produk, perusahaan-perusahaan pesaing menetap-kan strategi yang hampir sama yaitu malakukan inovasi dan pengembangan pada produk-produk yang sudah ada. Contohnya pada kategori produk sampo, Unilever dengan Sunlilk, P & G mengeluarkan Pantene, masing-masing perusa-haan terus- menerus malakukan inovasi dan manambah manfaat baru dari produk sampo yang sudah ada dipasaran. Dalam hal distribusi, kebanyakan perusahaan mendistribusikan

ISSN 1411-0776


produknya melalui agen dan distributor, selain itu juga mereka memasarkan produk mereka melalui retailer seperti supermarket dan departement store. Mereka mempunyai distributor yang telah loyal selama bertahun-tahun. Dalam hal harga, perusahaan berlomba-lomba menawarkan harga yang murah yang dapat terjangkau sehingga konsumen mampu membelinya. Setiap perusahaan juga melakukan strategi promosi yang sangat gencar, terutama dalam periklanan. Pesaing bersaing memperkenalkan dan mempengaruhi konsumen untuk membeli produk yang dihasilkan mereka. Mereka juga menggunakan bintang-bintang yang terkenal untuk mempromosikan iklan mereka. Contohnya, Lux dengan Dian Sastro, Sunlight dengan Krisna Mukti, Pantene dengan Marcela Zalianty. Selain itu, mereka juga mempromosikan produk dengan memberikan hadiah pada setiap pembelian produknya.

3. Menilai sumber daya pesaing.

Sebagai perusahaan multinasional, tentunya pesaing-pesaing Grup Wings memiliki sumber daya yang tidak diragukan lagi baik dari segi bahan baku, tenaga kerja maupun keuangan. Contohnya Unilever yang dianggap pesaing utama Wings yang paling kuat. Grup Wings menyadari bahwa merupakan saingan berat yang memiliki modal dan pangsa pasar yang sangat kuat di pasar Indonesia.

Selain itu Unilever memiliki kapasitas produksi yang besar, yaitu mencapai 224.600 ton/tahun. Dalam hal keuangan, Unilever juga memiliki keadaan yang sangat baik, hal ini dapat dilihat laba bersih yang diraih Unilever sebesar Rp 421,793 miliar pada tiga bulan pertama 2004. Dalam melakukan promosi produknya Unilever juga mengeluarkan biaya miliaran rupiah setiap tahunnya. Dari beberapa sumber daya yang dimiliki Unilever, jelas sekali bahwa perusahaan multinasional tersebut memiliki sumber daya yang sangat besar dan kuat sebagai alat untuk mencapai semua tujuan bisnisnya.

4. Memprediksi strategi pesaing

di masa yang akan datang. Strategi pesaing di masa yang akan datang dapat diprediksi-kan dengan melihat persaingan yang ada sekarang. Dengan melihat 3 komponen di atas, yaitu arah tujuan pesaing, strategi pesaing dan sumber daya pesaing. Contohnya ketika Wings mengeluarkan produk So Klin yang bermaksud untuk menyaingi Rinso dari Unilever. So Klin dipasarkan dengan kemasan yang mirip dengan Rinso, tapi dengan harga 25% lebih murah. Kemudian iklan So Klin juga Rinso dengan menyebutkan, So Klin tidak panas di tangan dan membuat pakaian lebih putih. Secara perlahan pangsa pasar Rinso mulai digerogoti oleh So Klin. Kemudian Unilever tidak

ISSN 1411-0776


tinggal diam dan mengeluarkan Rinso dengan varian baru, Rinso AntiNoda dan Rinso Warna. So Klin kini mulai menggerogoti pasar Rinso, terutama pada segmen bawah. Unilever yang tak ingin pangsa pasar Rinso digerogoti kemudian bereaksi, dengan mengeluarkan Rinso dengan varian baru, Rinso Anti Noda dan Rinso Warna. Namun ini tak lama kemudian juga diikuti Wings dengan meluncurkan So Klin Higenis dan So Klin Power. Dengan melihat contoh persaingan di atas, persaingan bisnis toiletries akan terus terjadi bahkan mungkin semakin ketat seiring memasuki era globalisasi. Dengan mengkom-binasikan hasil anilisis di atas, Grup Wings dapat memprediksikan bahwa selanjutnya perusahaan-perusahaan yang bergerak di industri toiletries akan terus melakukan pengembangan produk-produk yang sudah ada baik dari segi manfaat, fitur, kemasan maupun harga. Selanjutnya teknologi juga akan semakin berkembang sehingga menyebabkan peningkatan kebutuhan, keinginan, daya beli dan juga selera konsumen, hal ini menyebabkan perusahaan juga akan berlomba-lomba mengeluarkan produk-produk

personal care dan toiletries yang baru dengan inovasi yang lebih hebat dari produk-produk yang sudah ada kini. Dengan produk yang semakin bervariasi, perusahaan juga harus melaksanakan strategi harga, distribusi dan promosi sehingga produk-produk yang dihasilkan dapat dikenali, mudah didapat dan dapat memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen.

Penentuan Arena Bersaing

Dalam menghadapi persaingan Grup Wings mencoba untuk menganalisis situasi pasar terutama dalam industri toiletries. Analisis situasi pasar tersebut meliputi aspek sumber persaingan, struktur dan karakteristik industri, serta lingkungan industri.

1. Sumber Persaingan

Perusahaan-perusahaan toiletries yang ada di Indonesia menghasilkan berbagai jenis produk dengan merek yang berbeda-beda. Keadaan seperti ini akan menimbulkan persaingan yang hebat antara merek-merek dari setiap kategori produk yang dihasilkan masing-masing perusahaan. Persaingan tingkat persaingan perusahaan yang menghasilkan produk toiletries dengan berbagai merek tersebut dapat dilihat pada tabel berikut

ISSN 1411-0776


Tabel 8

Persaingan Industri Toiletries

NAMA PERUSAHAAN MEREK PT Unilever Tbk.

Pepsodent, Pepsodent Junior , Close-Up, Lux, Lifebuoy, Rinso, Surf, Super Pell, Trika, Molto, Kotex , Sunsilk, Clear.

Grup Wings Ciptadent, Kodomo, Smile-Up, Giv, Nuvo, So Klin, Daia, So Klin Pembersih Lantai, Rapika, So Klin Pewangi, Hers Protec

P & G Pantene, Rejoice. Kao Attack, Biore PT Sinar Antjol Indonesia B-29.

Selain persaingan merek dan jenis produk di atas, secara geografi persaingan yang dihadapi oleh Grup Wings masih sebatas ruang lingkup nasional, walaupun pesaing-pesaing yang dihadapinya merupakan perusahaan multinasional. Hal ini dikarenakan Grup Wings lebih banyak bergerak dan memasarkan produknya di Indonesia, walaupun Wings juga telah melakukan ekspor ke beberapa negara. Untuk itu secara geografis, persaingan yang dihadapi Wings adalah persaingan nasional.

2. Struktur dan Karakteristik Industri

Dilihat dari aspek struktur industri yang memberikan masukan dalam menentukan batas persaingan, antara lain:

a. Bentuk Industri

Dilihat dari bentuknya, industri di Indonesia dapat di-

klasifikasikan ke dalam persaingan monopolistik, di mana terdapat banyak perusahaan yang bergerak di bidang industri toiletries, seperti Unilever, P&G, Kao, PT Sinar Antjol Indonesia dan sebagainya. Produk yang dijual merupakan produk sehari-hari yang dibutuhkan oleh setiap masyrakat, sehingga pembeli di pasaran selalu berlimpah. Produk-produk toiletries ditawarkan dengan berbagai merek dan mutu produk. Untuk menarik minat pembeli yang banyak, maka perusahaan melakukan diferensiasi untuk menciptakan keunggulan bersaing dengan perusahaan pe-saing. b. Lingkungan Industri

Dari aspek lingkungan industri, persaingan dalam industri adalah pasar yang terpecah (Fragmented), di mana ada jenis industri ini, tidak satupun perusahaan yang memiliki posisi yang kuat dalam hal yang pangsa pasar atau pengaruh. Di Indonesia, persaingan bisnis toiletries dibentuk oleh sejumlah perusahaan, dan tidak

ISSN 1411-0776


ada satu perusahaan yang sepenuhnya menguasai pasar. Walaupun Unilever dikenal sebagai market leader, ada juga beberapa perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang lumayan besar, yaitu Wings. Selain itu dengan adanya kemajuan teknologi dan perubaban kebutuhan dan selera konsumen menyebabkan munculnya segmen-segmen baru. Contohnya ketika ibu rumah tangga mulai menggunakan mesin cuci, maka perusahaan menciptakan produk detergen baru yang khusus untuk mesin cuci (Unilever mengeluarkan Rinso Matic). Sesuai dengan daur hidup produk, ada juga beberapa produk yang mulai menurun penjualannya bahkan kini sudah tidak dipasarkan lagi. Keadaan ini disebabkan oleh adanya perubahan selera konsumen sehingga produk yang tidak sesuai lagi dengan kebutuhan dan selera konsumen akan mulai ditinggalkan. Seperti produk Dimension dan Ascend yang kini sudah jarang ditemukan di pasaran. KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan

Persaingan di bidang industri toiletries, saat ini banyak perusahaan yang memproduksi produk-produk toiletries dan personal care yang semuanya merupakan produk kebutuhan sehari-hari (Fast Moving Consumer Goods). Grup Wings merupakan salah satu perusahaan yang sukses bergerak di bidang bisnis toiletries.Wings merupakan produsen follower (pengikut pasar) yang arah pengembangan produknya mengi-kuti dan membayangi (me too) market leader di industri toiletries, yaitu PT Unilever Tbk.

Untuk dapat mempertahan-kan eksistensi produk-produknya, Wings melakukan analisis situasi pasar dengan menentukan arena bersaing, menganalisis kekuatan industri dan menganalis pesaing yang ada. Penentuan arena bersaing dapat dilihat dari aspek sumber persaingan dan struktur dan karakteristik industri. Berdasarkan sumbernya, persaingan industri toiletries yang ada di Indonesia termasuk pada jenis persaingan merek, jenis produk, persaingan geografi (nasional). Sedangkan berdasarkan struktur dan karakteri-stik industri dapat dilihat dari bentuk industri dan lingkungan industri. Menurut bentuknya, industri toiletries di Indonesia dapat diklasifikasikan ke dalam per-saingan monopolistik, di mana banyak terdapat perusahaan se-hingga menimbulkan diversifikasi untuk dapat bersaing. Menurut aspek lingkungan industri, pasar yang terpecah (fragmented), pasar yang baru muncul dan pasar yang menurun karena Grup Wings menghasilkan berbagai jenis produk dengan perkembangan yang berbeda-beda.

Setelah melakukan analisis kekuatan bisnis, Grup Wings dapat dikatakan memiliki potensi dan kekuatan yang besar untuk dapat bersaing dengan perusahaan lain. Salah satu kekuatan Grup Wings adalah dikuasainya industri hulu sehingga Wings mempunyai jaminan pasokan di masa yang akan datang.

Dalam menganalisis pesaing Wings melakukan beberapa langkah berikut: (1) Menilai arah dan tujuan pesaing; (2) Menilai arah strategi pesaing; (3) Menilai sumber daya

ISSN 1411-0776


pesaing; dan (4) Memprediksi strategi pesaing di masa yang akan datang. Sedangkan berdasarkan analisis SWOT di atas diperoleh hasil sebesar (4,7:6,05) perusahaan berada di sel 2 yaitu Growth dengan strategi konsentrasi melalui inte-grasi horizontal.

Setelah melakukan penentu-an arena bersaing, dan analisis per-saingan, sebagai follower dengan pola pengembangan produk yang membayangi market leader (me too), maka Wings melakukan strategi 4N yaitu Niteni (mengamati), Nitili (menganalisis), Niroke (men-contoh), dan Nambahi (memberi nilai tambah). Wings juga me-nerapkan falsafah Fu Lu Shou. Fu Lu Shou adalah filosofi konfusianis, Fu berati kekayaan, Lu berarti kebijaksanaan, dan Shou turun temurun. Dalam kegiatan manajemennya, Grup Wings mene-rapkan nafas kekeluargaan dengan cara memperhatikan karyawan sebaik-baiknya. Hal ini sesuai dengan falsafah Thiong Hoa yang berbunyi thuan jie shi lik liang yang artinya bersatu kita teguh bercerai kita runtuh. Dengan strategi-strategi di atas Wings diharapkan mampu menjadi salah satu perusahaan toiletries yang besar dan sukses di Indonesia. B. Saran Berdasarkan uraian dalam makalah ini, maka saran yang dapat diberikan kepada PT Lion Wings adalah sebagai berikut : 1. PT Wings harus mengetahui apa

yang dibutuhkan dan diinginkan oleh konsumen. Konsumen di pasar umumnya tidak hanya menghendaki

produk dengan harga yang murah tapi juga mempunyai kualitas yang baik.

2. Dalam mengembangkan produk baru yang berkualitas tidak bisa terlepas dari peranan teknologi baru, khususnya yang berkembang di industri toiletries. PT Lion Wings harus bisa menguasai teknologi baru sehingga dapat menghasilkan barang dengan keunggulan baru dan tidak ketinggalan zaman (up to date).

3. PT Lion Wings sebaiknya tetap berjalan di jalur yang dikuasainya dengan sangat baik (tetap fokus) di sektor bisnis toiletries karena peluang di sektor ini masih terbuka lebar.

ISSN 1411-0776


DAFTAR PUSTAKA Aaker, D and Keller,K.L, (1990),

Consumer Evaluations of Brand Extensions, Journal of Marketing, Vol. 54,No. 1, p. 27-41

Best, Roger J. (2000), Market-Based

Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Second Edition, Prentice-Hall: New Jersey.

Bisnis Indonesia, 21 Mei 2004 Bowman, Clife (1990), The Essence of

Strategic Management, Prentice-Hall, New York.

Cravens, W., David, Niegel, and R.,

Piercy , (2003), Marketing Strategic, 7th Edition, Irwin Mc GrawHillm New York.

David, R. Fred (2000), Concept in

Strategic Management, 8th edition, Prentice-Hall College.

Fandy Tjiptono, (2000), Perspektif

Manajemen dan Pemasaran Kontemporer, Penerbit Andi, Jogyakarta.

Hooley, Graham, Saunders, John

dan Piercy, Niegel, (2004), Marketing Strategy and Competitive Positioning, Third Edition, Prentice Hall.

Gordon, Ian, (2002), Competitor

Targeting, Winning The Battle For Market and Customer Share, John Wiley & Sons, Canada.

Kotler, P dan G. Armstrong, (1994),

Prinsip-Prinsip Pemasaran, PT Prenhallindo, Jakarta.

Kotler, Philip, (2003), Marketing

Management 11ed, New Jersey, Prentice Hall Inc.

Paul, Peter & Jerry C. Olsen (1996)

Consumer Behavior and Marketing Strategy, Richard-Irwin USA.

Porter, Michael E, (1994), Competitive

Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press.

Rangkuti, Freddy, (2000), Analisis

SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Majalah SWA, Edisi 20/XVIII/30

September – 9 Oktober 2002 Majalah SWA, Edisi 15/XX/ 22 Juli

– 4 Agustus 2004 Majalah SWA, Edisi 04/XXX/19

Februari – 3 Maret 2004 Majalah SWA, Edisi 07/XXX/1-14

April 2004

ISSN 1411-0776

strategi bersaing wings

Documents

triliun wings

wings group

grup wings selalu membayangi

bidang toiletries

setiap lini produk

klin dan surf dibayangi

toiletries industry

yang sudah lebih dulu