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Prof. Raffaele Fiorentino

Università di Napoli “Parthenope”

[email protected]

START CUP CAMPANIA 2015

Pianificazione strategica e

business plan

Napoli, 22 maggio 2015

Copyright – Materiale depositato

RAFFAELE FIORENTINO - Università degli Studi di Napoli “Parthenope”

La Start Cup, gli spin off

accademici e un percorso

formativo sul Business Plan

?“The relationship

between spin-off

activities and research

performance in

universities”

(Abramo et al., 2012)

“The contribution of

academic research to

economic growth”

(Vincett, 2010)

“Growth and performance

of academic spin-offs”

(Ferretti et al., 2014)

Indice


- LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

- IL BUSINESS PLAN

- LE PROSPETIVE ECONOMICO-FINANZIARIE

- LE VALUTAZIONI AZIENDALI

«Il ponderare prima di accingersi ad un’operazione o impresa quale sivoglia, sulle probabili sue conseguenze per vedere se convenga tentarla,e il meditare, nel caso che il tentarla paia espediente, per quali vie e inquali modi si deva condurla a fine, è proprio di ogni persona saggia e chevuole riuscire bene nelle cose sue. Tale cautela deve essere costante incoloro che informano la gestione di un’azienda»Besta, 1909

La pianificazione strategica




Pianificazione strategica

Processo

Insieme di attività direzionali con cui

Si definiscono

gli obiettivi di

fondo

Si formulano le

principali

scelte

Si formulano

i piani

d’azione

Gestione

strategica

Decisioni di

investimento

Business

Plan


STRATEGIA

Dal greco antico e nella sua accezione originaria

(riferita all’arte della guerra)

“la conduzione delle forze armate da parte del generale

(στρατηyεω), ovvero la perizia nell’arte militare (στρατηyια)”


La gestione strategica

Si occupa di determinare i caratteri di fondo del modello

d’interazione dell’azienda con l’ambiente (versante esterno-

posizionamento strutturale) nonché di realizzare la struttura

materiale ed organizzativa idonea a fornire il miglior supporto

a tale processo (versante interno-assetto strutturale)

Traccia la rotta



Attività caratteristiche della gestione strategica:

- la Diagnosi strategica

- la Generazione delle alternative

- la Valutazione delle alternative

- la Scelta dell’alternativa da realizzare

- l’Implementazione della strategia

- il Controllo strategico




La valutazione degli investimenti

L’analisi economico-finanziaria esamina,

prescindendo dall’adeguatezza tecnica

dell’investimento, la sua opportunità in termini di

flussi finanziari ed economici

È autonoma dal giudizio sull’opportunità

dell’investimento dal punto di vista tecnico



Qualunque sia la tipologia di decisione da affrontare, i singoli

investimenti devono essere compatibili, da un lato, con le

strategie aziendali esplicitate dal business plan e, dall’altro,

con le esigenze di economica liquidità della gestione

La programmazione degli investimenti traduce in termini

quantitativi i piani d’azione predisposti in sede di

pianificazione strategica contemperando i risultati dell’analisi

economico-finanziaria del singolo investimento con le

strategie aziendali ed i conseguenti obiettivi pluriennali



Un utile sostegno all’analisi economico-finanziaria

delle decisioni di investimento deriva dall’utilizzo

degli strumenti di capital budgeting

Consentono la valutazione-selezione degli

investimenti favorendo la pianificazione-

programmazione degli stessi nel tempo



TRE FASI PRINCIPALI

1) la quantificazione

dei flussi

economico-finanziari

2) la valutazione

dei flussi

3) la selezione degli

investimenti

Acquisire le

informazioni

necessarie a stimare

i flussi economico-

finanziari positivi e

negativi attesi dal

singolo investimento

Utilizzare opportune

e specifiche

metodologie

Assumere la

decisione o meno di

realizzazione

dell’investimento:

analisi della

convenienza

assoluta

e relativa

Il business plan

Pianificazione Controllo Comunicazione

BUSINESS

PLAN

analizza e descrive

un’idea imprenditoriale

(… la «business idea»)

consente una valutazione

della fattibilità

economico-finanziaria


Il business plan: Ruolo e obiettivi

costringe gli uomini di azienda a meditare sull’idea imprenditoriale e sulla

validità della formula strategica in atto e da realizzare;

costituisce una guida per la gestione e favorisce il processo di realizzazione

della strategia;

favorisce il grado di sistematicità e il coinvolgimento del sistema del

management, attraverso l’individuazione, la comunicazione e la condivisione di

obiettivi articolati, ma coordinati a sistema;

consente una verifica delle azioni poste in essere per la realizzazione della

strategia e la valutazione della stessa;

favorisce la comunicazione alle diverse classi di stakeholder dell’idea

imprenditoriale e della formula strategica dell’azienda.


Il business plan: destinatari

Founding team;

Finanziatori;

Clienti/fornitori;

Università;

Pubbliche istituzioni e organismi di

controllo;

Altri soggetti.

Destinatari


Il business plan: requisiti

realistico;

chiaro;

al tempo stesso

sintetico e analitico;

coerente;

flessibile.

Requisiti


Il business plan: errori da evitare

sopravvalutare la propria idea imprenditoriale

sottovalutandone i rischi;

considerare il piano stesso un puro obbligo formale finendo

per sottovalutarne le potenzialità gestionali;

delegare completamente a soggetti esterni la redazione del

piano, non apportando le indispensabili conoscenze circa la

propria idea e il business;

eccedere nella ricerca e nella produzione di informazioni a

discapito della chiarezza del documento;

trascurare di supportare le informazioni fornite con adeguati

riferimenti ed analisi;

sopravvalutare alcune parti a discapito di altre e della

complessiva organicità del documento.

Errori da

evitare


Il business plan: struttura e contenuto

Informazioni

Struttura

Una parte qualitativa

Una parte quantitativa

Una pluralità di documenti

Tecnico-descrittive

Economico-fin.

Aspetti quali-quantitativi riferiti alle risorse

aziendali, alle azioni, alle attività e ai

processi che caratterizzano il sistema

aziendale, alla composizione ed alla

consonanza tra forze interne ed esterne

Andamenti aziendali in valori monetari i

fatti, si da consentire il loro apprezz.

attraverso la stima sintetica del valore

creato e dei key value driver nei quali si

articola e che consentono una

valutazione circa il suo raggiungimentoRAFFAELE FIORENTINO - Università degli Studi di Napoli “Parthenope”


1. IDEA IMPRENDITORIALE

1.1 Descrizione dell’idea imprenditoriale

1.2 Elementi di innovatività dell’idea imprenditoriale

1.3 Relazione tra il contenuto tecnologico dell’idea e l’Università di appartenenza

1.4 Collaborazioni attivate o da attivare per lo sviluppo dell’idea imprenditoriale

1.4 Missione e obiettivi della costituenda società

2. GRUPPO PROPONENTE

2.1 Profili professionali e ruolo dei soggetti proponenti e di eventuali partner

2.2 Curricula dei soci

2.3 Persona di riferimento.

3. PRODOTTI E/O SERVIZI OFFERTI

3.1 Descrizione, caratteristiche e vantaggi dei prodotti e/o servizi offerti

3.2 Modalità di offerta e tempi di realizzazione.

3.3 Patrimonio brevettuale disponibile.



4. ANALISI/STIMA DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA DEL MERCATO

4.1 Analisi della domanda

4.2 Analisi dei potenziali clienti

4.2 Analisi della concorrenza.

5. PIANO DI MARKETING

5.1 Analisi punti di forza/debolezza e opportunità/minacce per l’iniziativa

imprenditoriale

5.2 Segmentazione del mercato e scelte di marketing

5.3 Politica di prodotto, di promozione, di distribuzione e di prezzo

5.4 Piano delle vendite

5.5 Analisi economica delle commesse (se rilevante).

6. PIANI OPERATIVI.

6.1 Il piano degli investimenti di start up

6.2 Le scelte di produzione e/o di erogazione dei servizi

6.3 Il piano delle risorse umane

6.4 Le scelte di approvvigionamento



7. STRUTTURA ORGANIZZATIVA E SOCIETARIA

7.1 Struttura organizzativa prescelta

7.2 Forma giuridica e capitale sociale

7.3 Compagine Societaria

7.4 Organi Societari.

7.5 Sede della società

8. PIANO ECONOMICO FINANZIARIO

8.1 Conto economico previsionale

8.2 Prospetto previsionale fonti e impieghi

8.3 Analisi del Cash flow.


Strategie e piani di azione pluriennali

Piano commerciale

Piano della produzione

Piano degli investimenti

Piano delle

strutture

centrali e delle

spese generali

Conto

economico

prospettico

Rendiconto

finanziario

prospettico

Stato

patrimoniale

prospettico

Documenti di sintesi


Le prospettive economico-finanziarie

Principali

variabili qualificanti

dei programmi operativi

volumi di

output da

ottenere

fabbisogni di

risorse

occorrenti

tempi di

ottenimento di

tali output



Piano delle

vendite

Piano dei costi

commerciali

Volumi di vendita

Prezzi

Ricavi

Spese personale vendite

Spese personale comm. non di vendita

Spese pubblicità e promozione vendite

Spese di assistenza clienti

• è/può essere articolato in una pluralità di dimensioni

• prevede una gran mole di informazioni spesso di natura esterna



Per ripartire i costi a carattere costante devo

conoscere il volume della produzione (l’incidenza

diminuisce all’aumentare della quantità prodotta)

ma il volume della

produzione dipende

dalla politica dei

prezzi (a prezzi più

bassi corrisponde in

generale una

maggiore quantità

venduta, e viceversa)

ma la politica dei prezzi dipende dalla

conoscenza dei costi (per fissare il prezzo

di vendita remunerativo, devo conoscere

evidentemente i costi sostenuti per

prodotto o per area)

i costi di prodotto e di

area dipendono dal

volume produttivo,

senza conoscere il

quale non si possono

correttamente ripartire

i costi a carattere

costante per prodotti


KREISLAUF



Il piano delle vendite

Mese di

riferimento

Prezzo Volumi Fatturato

lordo

Sconti Fatturato

netto

Costi

comm.

Margine

comm.

Anno 1

Anno 2

Anno 3


degli acquisti di

materie

del personale

da assumeren° totale ore

necessarie

per realizzare i

programmi

Volume di produzione

*

ora uomo unitaria

Dimensione organico a budget

=

n° ore necessarie/ore presenza pro capite

Costo standard unitario

*

volume produzione


Il piano della produzione



Il piano degli investimentiInvestimenti 2016 2017 2018 Totale

Investimento 1 - - -



… - - -

… - - -

Investimento n - - -

Totale …


Conto

economico

previsionale

Prospetto

fonti-impieghi

Prospetto del

cash-flow

I documenti di sintesi

Il consolidamento dei valori e dei piani specifici




Il budget economico assume la forma di un Conto Economico

Preventivo

CONSOLIDAMENTO DEI PIANI DELLE VENDITE E DEI COSTI

Piano

commerciale

Piano della

produzione

Piano str. cen. e

funz. gen.

COSTI RICAVI

Costi commerciali Ricavi di vendita

Costi industriali (mano

d’opera, materie prime, ...)

Costi amministrativi, di

ricerca e sviluppo, …


IL CONTO ECONOMICO PREVISIONALE

BUDGET ECONOMICO 2016 2017 2018

Ricavi

Variazione delle rimanenze di prodotti finiti e

semilavorati.

Totale della produzione complessiva

Costi della produzione

Acquisto materie prime

Consulenze fiscali,

consulenze del lavoro

Costi spedizioni

Spese rappresentanza

Spese carburante trasferte tecnici

Spese vitto e alloggio per trasferte tecnici

Costi struttura (Fitto, utenze ecc)

Consulenza marketing

Spese realizzazione sito e brochure

Spese pubblicitarie

Salari e stipendi personale impiegato nel piano

Spese generali correlate al progetto

Ammortamenti attrezzature relative al progetto

Ammortamenti licenze

Ammortamenti spese Sito

Utenze

Spese per Certificazioni e qualifiche

TOTALE COSTO DELLA PRODUZIONE

REDDITO OPERATIVO

Oneri finanziari

REDDITO

Imposte e tasse

RISULTATO NETTO DELL'ESERCIZIO



BUDGET ECONOMICO 2016 2017 2018

Ricavi

Variazione delle rimanenze di prodotti

finiti e semilavorati.

Totale della produzione complessiva



Costi della produzione

Acquisto materie prime

Consulenze fiscali,

consulenze del lavoro

Costi spedizioni

Spese rappresentanza

Spese carburante trasferte tecnici

Spese vitto e alloggio per trasferte tecnici

Costi struttura (Fitto, utenze ecc)

Consulenza marketing

Spese realizzazione sito e brochure

Spese pubblicitarie

Salari e stipendi personale impiegato nel piano

Spese generali correlate al progetto

Ammortamenti attrezzature relative al progetto

Ammortamenti licenze

Ammortamenti spese Sito

Utenze

Spese per Certificazioni e qualifiche

TOTALE COSTO DELLA PRODUZIONE

REDDITO OPERATIVO



Oneri finanziariREDDITO

Imposte e tasse

RISULTATO NETTO DELL'ESERCIZIO




IL BUDGET FONTI/IMPIEGHI

Piano

investimenti

INVESTIMENTI FINANZIAMENTI

Investimenti operativi (in

capitale fisso o circolante)Finanziamenti

Rimborso debiti preesistenti

Rimborso capitale proprio

CONSOLIDAMENTO DEGLI INVESTIMENTI E DEI FINANZIAMENTI:

- Individuazione investimenti operativi;

- Analisi del rimborso dei finanziamenti;

- Individuazione dell’autofinanziamento e del “fabbisogno netto”

- Analisi delle fonti di copertura per il fabbisogno residuo

An. Budget

fonti/impieghi


FABBISOGNI IMPORTI

FONTI DI

COPERTURA IMPORTI

ATTREZZATURE

LICENZE SOFTWARE

SITO ECCSPESE PER CERTIFICAZIONI E QUALIFICHE

TOTALE PROGETTO SENZA IVA

IVA

TOTALE PROGETTO CON IVA TOTALE



Il prospetto fonti-impieghi

I flussi finanziari si formano sia nell’area reddituale che patrimoniale

Area reddituale: è necessario eliminare

dal risultato reddituale i costi e ricavi

non monetari

Il metodo indiretto, o bottom–up,

determina il flusso di cassa della

gestione reddituale partendo dal basso

del conto economico, ovvero dal

risultato netto dell’esercizio,

aggiungendo tutte le poste che non

hanno generato o assorbito liquidità

Area patrimoniale: è necessario

confrontare due prospsetti fonti-

impieghi consecutivi tenendo conto

delle variazioni delle fonti e degli

impieghi:

+ attività = impiego di liquidità;

+ passività = fonte di liquidità;

- attività = fonte di liquidità;

- passività = impiego di liquidità.

IL PROPSETTO DEL CASH-FLOW





Il prospetto del cash-flow2016 2017 2018

Cassa iniziale

Flusso gestione corrente

Reddito operativo

+/- costi e ricavi non monetari

Totale

+/- Investimenti tecnici

Flusso gestione investimenti

Flusso operativo

Flusso gestione finanz.

Imposte tributarie

Flusso gestione tributaria

Flusso netto

Cassa finale

Il valore delle strategie

Attrattività del settore Posizionamento competitivo

Risultante delle forze

competitive

In termini di prodotti/servizi offerti e prezzi

praticati

Marketing mix:

- qualità/descrizione del prodotto in

termini di funzioni d’uso e caratteristiche

fisico tecniche;

- prezzo;

- modalità di distribuzione;

- comunicazione;


Le valutazioni aziendali

- la creazione di valore associata

alle strategie aziendali;

- le modalità e l’articolazione del

valore generato;

- la disaggregazione del valore

generato in valori economici,

patrimoniali e finanziari;

- la qualità del valore generato;

- il fabbisogno finanziario

dell’azienda e le sue modalità di

copertura.

Prospetti riguardanti:

- i flussi economici previsti a

piano;

- i flussi finanziari;

- la prevedibile evoluzione e

struttura del capitale investito.

Un sistema di indicatori



1) le dinamiche tipicamente competitive, quindi i flussi

economico/finanziari sviluppati dalle aree di business nelle quali

opera l’azienda ed il rischio operativo ad esse riconducibile;

2) le dinamiche finanziarie, spesso gestite a livello corporate,

ricollegabili alla struttura del debito, al rischio finanziario ed al

correlato costo dei finanziamenti;

3) il valore del portafoglio strategico, quindi le sinergie caratteristiche,

finanziarie e fiscali;

4) il valore delle opzioni reali;

5) l’estensione temporale della strategia e delle posizioni di vantaggio

ipotizzate.

Variabili da apprezzare:



1) La redditività e la capacità competitiva

Attrattività del settore Collocazione strategica

Posizionamento

strategico

Redditività media del

settore



2) Dinamica finanziaria

Stima del tasso di attualizzazione/capitalizzazione

Rendimento di

investimenti alternativi

Rischio insito

nell’attività aziendale

Incertezza e

variabilità dei risultati



3) Valore del portafoglio strategico

Sinergie

“Interrelazioni positive o negative tra aree di business”

Caratteristiche Finanziarie Fiscali



4) Le opzioni reali

le strategie non producono «soltanto ritorni diretti, ma altresì

opportunità future capaci a loro volta di generare ritorni»

i possibili sviluppi della formula imprenditoriale rispetto alla

naturale evoluzione della stessa

si precisano e divengono efficaci

soltanto dopo che una decisione

strategica è stata effettuata e sono

strettamente correlate ad essa

rappresentano ulteriori opportunità

di crescita che un’impresa può

cogliere in un momento successivo

all’implementazione della prima

azione strategica



5) Estensione temporale della strategia

metodologie di stima analitiche

dei flussi economico-finanziari

associati ad una strategia, con

durata definita nel tempo e valore

residuo finale

modalità che si ricollegano e si

avvicinano alla stima di una rendita

perpetua

a) le condizioni economico-finanziarie che caratterizzano l’impresa prima

dell’eventuale implementazione della strategia

b) le risorse reddituali o finanziarie richieste e generate nel periodo di

implementazione della strategia ed i tempi di manifestazione dei citati

flussi reddituali/finanziari

c) le condizioni economico-finanziarie che caratterizzeranno l’impresa al

termine della strategia in esame




“non vi è nulla di più difficile da portar avanti,

più incerto di successo, più pericoloso da

gestire che iniziare un nuovo ordine di cose”

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