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HR PerspectivesHR Perspectives

Spezialausgabe zur HR Executive-Konferenz 2015 August 2015

Weiter denken – Mit HR in die Zukunft

The Measurement of Leadership – Great Leaders are born, but not made

Gute Nacht! – Die Ressource Schlaf effektiv nutzen

Höhepunkte der Veranstaltung

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HR Perspectives „Special“ | HR Executive-Konferenz 2015

Editorial

Wettbewerb, Wandel, Weitsicht –

mit HR die Zukunft gestalten

Helmut L. Uder

Weiter denken

Tom Hopton

The Measurement of Leadership

Prof. Dr. med. Göran Hajak

Gute Nacht!

Impressionen

Eine gelungene Veranstaltung

Podiumsdiskussion: HR-Technologie,

Big Data und Total Rewards im Fokus

Kommende Veranstaltungen

Konferenz-Kompendium 2015

Über Towers Watson

Inhalt

Ein vielseitiges Programm, über 250 gut gelaunte Gäste und ein attraktives Ambiente – unsere 13. HR Executive-Konferenz bot beste Voraussetzungen, um sich über aktuelle HR-Themen zu informie-ren, Herausforderungen zu diskutieren, Impulse aufzunehmen und Kontakte zu knüpfen. Ein paar Highlights greifen wir in diesem Spezial von HR Perspectives auf.

Das diesjährige Motto lautete: „Wettbewerb, Wandel, Weitsicht – mit HR die Zukunft gestalten“. Der Wettbewerb wird härter, deshalb müssen sich Unternehmen vorausschauend verändern, und der Personalbereich spielt dabei eine wichtige Rolle: Er muss den Wandel, also neue Geschäftsmodelle, Strategien und Effizienz-Initiativen aktiv flankieren. Dies gelingt nur, wenn sich HR selbst verändert und an strategischer Wirkung und operativer Exzellenz gewinnt.

Dabei wandelt sich auch die Rolle des Beraters. Bislang war der „Trusted Advisor“ gefragt, der Ideen und Konzepte beisteuert und Projekte begleitet. Jetzt erwarten Kunden auch Lösungen, vor allem IT-Lösungen, mit denen HR noch entscheidungs- und handlungsfähiger wird – denn nur so kann HR dem Geschäft schnell, flexibel und effizient zur Seite stehen.

Auch wir entwickeln uns in diesem Sinne weiter, damit Sie, unsere Kunden, Ihren Beitrag zum Geschäftserfolg auch in Zukunft wie gewünscht leisten können!

Herzliche Grüße, Ihr

Helmuth L. Uder Managing Director Talent & Rewards, Deutschland

Wettbewerb, Wandel, Weitsicht – mit HR die Zukunft gestalten

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Tom Hopton



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Über Towers Watson

Inhalt

Wandel braucht AgilitätWandel war „schon immer“. Doch der Wandel, mit dem Unter-nehmen heute zu tun haben, ist komplexer und schneller als je zuvor. Denn er findet im Schnittfeld mehrerer Megatrends statt:

Unsere Wirtschaftswelt wird immer volatiler und unberechen-barer. Technische Innovationen geben uns immer wieder neue Möglichkeiten zu leben, zu arbeiten und zu kommunizieren. Der demografische Wandel prägt unsere Gesellschaft und unsere Arbeitswelt, und gewohnte Werte werden durch neue ersetzt.

Unternehmen müssen in diesem Kontext vor allem agil sein, also schnell, gezielt und flexibel handeln können. In Stein gemeißelte Strategien haben hier genauso ausgedient wie starre organisatori-sche Strukturen und Prozesse.

Zukunft beginnt im KopfDie erforderliche Agilität muss sich auch der Personalbereich zu eigen machen, nur dann kann er dem Geschäft als Partner erfolg-reich zur Seite stehen. Ein „business as usual“ führt hier nicht weiter. HR muss in die Zukunft aufbrechen und sie gestalten.

Wenn wir eine attraktive Zukunft wollen, müssen wir sie gestalten. Dazu braucht es frische Ideen und den Mut, sie Wirklichkeit werden zu lassen. Dies gilt auch für HR.

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InhaltDazu sind Kreativität und frische Ideen gefragt: Die Zukunft von HR beginnt im Kopf.Mut zur Zukunft macht der Blick in die Vergangenheit. Hier sehen wir, wie „neues Denken“ die Welt verändern kann. Nehmen wir etwa Alexander Graham Bell, der Ende des 19. Jahrhunderts das Telefon zur Marktreife geführt hat. Er hat sich konsequent für diese neue Technologie eingesetzt. Mehrere Entwicklungssprünge später, gehören „mobile Phones“ zu unserem Alltag. Wandel „geschieht“ also nicht, er wird gemacht.

Zurück in die Gegenwart und einem anderen Thema: unseren Werten. Wir alle kennen ja die bärtige Sängerin Conchita Wurst und die Sängerin Miley Cyrus, deren Bekleidung sich dadurch auszeichnet, dass sie oft kaum vorhanden ist. Während beide vor allem für Ältere echte „Aufreger“ sind, finden sie die Jüngeren in der Regel klasse. Es kommt eben auf die Perspektive an.

Den Kopf frei machenDie Kunst besteht für HR darin, Neues zu denken und zu wagen, ohne gleich alle Erfahrungen und Überzeugungen über Bord zu werfen. Es kommt vielmehr darauf an, die Linien von der Gegen-wart in die Zukunft zu ziehen, dabei unterschiedliche Generatio-nen zu Wort kommen zu lassen, einen Wettbewerb der Ideen zu führen und unterschiedliche Meinungen zu verbinden. Nur eine solche Konvergenz macht ein konstruktives Miteinander möglich.

Zukunft braucht also Wandel, und Wandel braucht Weitsicht. Ent-scheidend ist dabei stets, sich den Kopf frei zu machen, also Vorurteile und Denkgewohnheiten, die dem Blick nach vorn im Wege stehen, zur Seite zu schieben. Wie können wir zum Bei-spiel unsere Arbeitsmodelle weiter flexibilisieren? Wie sieht die

Führungskultur der Zukunft aus? Sollten wir in unserer vernetzten Arbeitswelt nicht über demokratische Prozesse nachdenken? Um Antworten zu geben, brauchen wir eben einen „freien Kopf“.

Das Gewohnte hinter sich lassenEin deutsches DAX-Unternehmen der Automobilbranche hatte zum Beispiel, wie üblich, Top-Leute aus der Zentrale als Führungskräfte nach China geschickt. Man war sich sicher, selbst am besten zu wissen, wie ein Werk in China effizient und produktiv sein kann.

Doch dann wurde klar, dass es auch fähige Manager vor Ort gibt, die das Beste „beider Welten“ zusammenführen können. Also hat man einer chinesischen Kollegin die Verantwortung für das Werk übertragen. Sie hat Standards gesetzt, die jetzt unternehmens-weit als Benchmarks gelten.

Neu denken – und handelnEin anderes Beispiel aus dem gleichen Konzern: Der HR-Leiterin wurde bewusst, dass seit kurzem Mitarbeiter aus fünf Generatio-nen bzw. Alterskohorten in ihrem Unternehmen beschäftigt sind. Sie sieht darin die Chance, das Thema „Mobilität“ weiter zu entwi-ckeln und auch auf junge Kundengruppen auszurichten, bei denen der Besitz eines Automobils nicht mehr den gleichen Stellenwert hat wie bei den älteren Kunden.

Doch sie weiß auch: Nicht nur die Kundenwünsche werden viel-fältiger, sondern auch die Wünsche und Anforderungen der Mitar-beiter. Fünf Generationen können nicht mit denselben personal-wirtschaftlichen Modellen „bedient“ werden. Entscheidend ist ein neuer, differenzierter Blick auf Themen wie Vergütung, Entwicklung und Karriere, Arbeitszeit und Arbeitsort. Auch für HR zählt immer mehr die „Business to Consumer“-Perspektive.

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Gute Nacht!

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Über Towers Watson

InhaltZukunft braucht zudem den Mut, sich nicht treiben zu lassen, sondern zu handeln – und zwar jetzt! Früher wurde etwa damit gewartet, neue Dinge anzustoßen, wenn der alte CEO nur noch ein, zwei Jahre an Bord sein sollte. Manchmal empfiehlt sich das auch noch heute. Doch die Zeit wartet auf niemanden: Wer zu lange zaudert, gerät leicht in einen Handlungsstau, und später kann es dann leicht zu spät sein.

Durch unsichere Zeiten führenZum Schluss ein erhellendes Statement des CEO eines DAX-Kon-zerns. Im Zuge einer Mitarbeiterbefragung wollte ich Folgendes von ihm wissen: „Die Mitarbeiter wurden ja auch danach gefragt, wie gut sie die Unternehmensstrategie verstehen. Ist es für Sie spannend, wie sich die Antworten im Vergleich zur letzten Befra-gung geändert haben?“

Seine Antwort: „Durchaus, aber meine größte Sorge ist nicht, ob unsere neue Strategie wirklich alle erreicht hat, geschweige denn, ob alle daran glauben, dass sie genau so aufgeht, das können wir heute bei den vielen Unsicherheiten noch gar nicht wissen, sondern mich sorgt vielmehr die Frage, ob unsere Manager fähig sind, ihre Geschäftsbereiche und die Mitarbeiter in Zeiten der ‚Uncertainty‘ zu führen, denn das wird über Erfolg und Misserfolg entscheiden.“

Deshalb drei Appelle: Entwickeln wir mit einem freien Kopf neue Ideen und setzen sie mutig um! Sorgen wir für Veränderungsbe-reitschaft und Veränderungsfähigkeit! Und entwickeln wir Mana-ger, die Unsicherheit als Chance verstehen, mit ihrer Mannschaft auch neue Wege zu gehen! Als Personaler können wir stolz darauf sein, so die Zukunft mit zu gestalten.

Helmuth L. Uder Managing Director Talent & Rewards, Deutschland

Helmuth L. Uder leitet das Beratungssegment Talent & Rewards insgesamt und den Bereich Executive Vergütung in direkter Verantwortung. Herr Uder verfügt über eine mehr als 20-jährige Erfahrung im Bereich Human Resources Manage-ment Consulting. Neben seiner Rolle als Leiter Executive Com-pensation in Deutschland ist er insbesondere in den Bereichen HR-Transformation und wertorientierte Management- und Ver-gütungsmodelle tätig. Als verantwortlicher Client-Relationship-Manager betreut Herr Uder eine Vielzahl von DAX-Unternehmen aus den Bereichen Versicherungen und Automotive-Industrie.

E-Mail: [email protected]

Falls das Video nicht korrekt angezeigt wird, können Sie sich das Experten-

interview auch auf unserer Website unter www.towerswatson.com/de-DE/

Videos/2015/Video-Wettbewerb-Wandel-Weitsicht-Was-heisst-das-fuer-die-

Zukunft-von-HR ansehen.

http://www.towerswatson.com/de-DE/Videos/2015/Video-Wettbewerb-Wandel-Weitsicht-Was-heisst-das-fuer-die-Zukunft-von-HRhttp://www.towerswatson.com/de-DE/Videos/2015/Video-Wettbewerb-Wandel-Weitsicht-Was-heisst-das-fuer-die-Zukunft-von-HRhttp://www.towerswatson.com/de-DE/Videos/2015/Video-Wettbewerb-Wandel-Weitsicht-Was-heisst-das-fuer-die-Zukunft-von-HR

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Inhalt

Mr. Hopton, as Principal Consultant at Saville Consulting, now a Towers Watson company, you are concerned with the mea-surement of leadership. But leadership is far from being a clear concept. So, what is a “leader” from your point of view?We’d argue that effective leadership is broadly about the “3Ps” – Professional Leadership, People Leadership and Pioneering Leadership. Professional leaders are likely to be effective at lead-ing in specialist contexts and providing professional or technical knowledge. People leaders are likely to be effective at managing a wide range of people across teams or functions. Lastly, Pioneer-ing leaders are likely to be effective at driving success, change and growth. It is rare to see someone who is strong in all three areas but, when you do, they are likely to be among the most suc-cessful leaders. This 3P model was developed based on both our empirical research and our recent review of the existing research literature.

I’ve also previously joked that leadership is essentially about “organising your own demise”! This may seem a pessimistic way to view things, but it is actually backed up by research data. We know, for example, that effective leaders do typically have strong succession plans for the future and a clear idea about who the highest potential individuals are within their organization. Within our 3P model, these areas tend to be related to the concept of Pioneering Leadership.

What are the main challenges that leaders have to face in our turbulent times?I actually think that our times are perhaps less turbulent than many people think! I’d argue that many of the challenges which leaders have to face today are somewhat more stable over time than people expect. If we look over recorded human history, it is interesting to see so consistently that every generation thinks that it’s the first generation to see unprecedented change and a com-plete departure from what all previous generations did! In many ways this quirk of human psychology is reassuring for leaders – much research suggests that a good leader now broadly has to do the same things that a good leader from earlier times would also have done. For example, effective leaders have probably always had the challenge of knowing how to deliver results, achieve goals and push things forward.


Good leadership is important. But what is good leadership actually – and how can we measure it in order to develop effective leaders? Let̀ s take a psychologist‘s perspective.

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InhaltThat said, clearly the increasingly global nature of work is an important change in modern working practices. Organisations, teams and even reporting lines are now regularly distributed around the world so understanding how best to lead people who may be in very different geographical locations is certainly one of the challenges of modern leadership. Based on our data, effec-tive People Leaders are likely to be best placed to cope with such challenges. Such People Leaders tend to know how to influence, empower and direct diverse groups of people.

It is also true that there is far more technological change and information available in the modern world. So leaders who pos-sess the underpinning job knowledge and technical expertise to be able to filter appropriately through this sea of information are likely to be effective in many contexts. Our data suggest that effective Professional Leaders are likely to be well-placed to deal with such challenges.

Which compentencies should leaders have in this context and how can they be structured? Put another way: Do you see some types of leaders?There’s certainly some value in the situational leadership approach which recognises that different people may be more or less suited to leadership in different contexts. Clearly, there are sometimes pre-requisites for effective leadership in certain contexts. For example, it may be imperative for a leader in a civic construction project to have some underpinning job knowledge and experience in building the kind of structure in question.

Nevertheless, there’s also some evidence that people tend to behave consistently across situations and other evidence show-ing that combinations of behaviours and attributes can reflect a stable tendency to lead across dissimilar situations.

In terms of our own data, we’ve found that certain competencies are shown to be important for leadership effectiveness across dif-ferent contexts, situations, countries and cultures. For example, behaviours such as making decisions, directing people, empower-ing individuals, taking action, seizing opportunities and pursuing goals seem to be important for leadership effectiveness across different circumstances. This is borne out in our empirical data, as well as the opinions of over 500 HR leaders whom we surveyed a few years ago across a dozen separate countries.

The implication is that we have identified three broad “types” of leadership which tend to be rather consistent and stable across contexts, situations, countries and cultures. These are the 3Ps which I’ve described above – Professional Leadership, People Leadership and Pioneering Leadership.

How can we measure leadership in this respect?The 3P model of leadership described above can be measured using Saville Consulting’s Wave Professional Styles assessment. Wave is a self-report online assessment of a person’s workplace behavioural motives, talents, needs and preferences. Based on extensive empirical research linking this model to leadership effec-tiveness, we can be confident that the results of this assessment provide valid and rich insights into an individual’s potential to lead.

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InhaltAnd how can companies use this data in a pragmatic way?There is a dedicated Leadership Report available as an output from the Wave Professional Styles assessment. Companies can access a wealth of data about the leadership potential of a given individual by asking them to complete Wave Professional Styles and then using the output Leadership Report. This report includes results concerning the individual’s potential to lead in each of the 3Ps, as well as providing information on a number of more spe-cific leadership styles and making predictions about the individu-al’s situational leadership effectiveness.

Thank you for your insights, Mr. Hopton

Tom Hopton Principal Consulting, Saville Consulting, A Towers Watson Company

Tom Hopton is Principal Consultant at Saville Consulting and a Visiting Fellow of Kingston University, London. He graduated from Oxford University as an Experimental Psychologist and is a consultant and trainer to a range of global clients. As well as having worked on the research and development of numerous workplace assessment tools Tom is a published author and a frequent presenter.

Tom joined Saville Consulting in 2007. In 2009 he became the youngest member of the Board of Directors and in 2010 relocated from the Jersey office to the London office to assume responsibility as R&D Manager. He has managed the development of numer-ous psychometric assessments, models and reports, including many of Saville Consulting’s aptitude tests. He has also managed a variety of research activities including Project Epsom, a major long-term validation study of personality questionnaires.

E-Mail: [email protected]



Videos/2015/Video-the-measurement-of-Leadership ansehen.

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Inhalt

Herr Professor Hajak, hat Schlaf ein Image-Problem?Durchaus! Die negative Bewertung des Schlafes hat dabei eine lange Tradition: Schlaf galt schon in der griechischen Mythologie als Bruder des Todes. Die Worte „Schlaf“ und „schlaff“ hängen auch ethymologisch eng zusammen. Und heute gilt Schlaf bei vie-len als nutzlos verbrachte Zeit. Wir kennen ja das Statement von Rainer Werner Fassbinder „Schlafen kann ich, wenn ich tot bin“.

Gerade Führungskräfte führen oft einen regelrechten Wettbe-werb darum, wer mit dem kürzesten Schlaf auskommt. Wer lange schläft, gilt als faul und als Weichei. Insgesamt hat der Anteil der Menschen, die weniger als sechs Stunden schlafen, deutlich zugenommen. Wir befinden uns in einer massiv schlaf-losen Gesellschaft.

Gute Nacht!

Wir befinden uns in einer schlaflosen und gedopten Gesellschaft. Das ist riskant, auch für Unternehmen. Produktiv sind nur wortwörtlich ausgeschlafene Mitarbeiter.

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InhaltWer wenig schläft, kann doch durch die gewonnene Zeit mehr leisten?Das ist ein fataler Trugschluss! Zu wenig Schlaf führt zu einer reduzierten Leistungsfähigkeit und hat weitere negative Auswirkun-gen wie ein geschwächtes Immunsystem, ein erhöhtes Risiko für Übergewicht, für Bluthochdruck und für Diabetes und für Depressi-onen. Insomnie ist die Krankheit, die zu den meisten Unfällen und Krankheiten führt.

Wer zum Beispiel 24 Stunden lang nicht schläft, ist in Sachen Konzentration, Reaktionsfähigkeit und Urteilskraft genauso ein-geschränkt wie jemand, der morgens etwa eine Maß Bier trinkt; dauerhaft zu wenig Schlaf wirkt vergleichbar. Möchten Sie ihr berufliches Schicksal in die Hände quasi berauschter, kognitiv eingeschränkter Führungskräfte legen? Ich nicht!

So mancher trinkt ein Gläschen Wein, um gut zu schlafen.Wenn es bei dem einen Gläschen Wein oder Bier bleibt, okay. Oft wird es jedoch mehr; man schläft dann zwar besser ein, das Schlafprofil wird jedoch zerstört, an ein gesundes Durchschlafen ist nicht zu denken.

Das eigentliche Problem ist jedoch: Viele wollen gar nicht schla-fen, sondern bis in die Nachtstunden wach bleiben und sich übermüdet am Tag wieder aufputschen. Deshalb hat der Konsum stark koffeinhaltiger Getränke in den letzten Jahren deutlich zuge-nommen. Vor allem die Jüngeren stimulieren sich immer mehr und mit immer härteren Mitteln. Wir befinden uns mittlerweile auch in einer gedopten Gesellschaft.

Welche Argumente sprechen für ausreichend guten Schlaf?Schlaf dient generell der körperlichen, geistigen und emotionalen Regeneration. Schlaf ist dabei keine passiv verbrachte Zeit, wenn wir schlafen, sind wir hochaktiv. Wir trainieren dann zum Beispiel unsere geistigen Aktivitäten, verarbeiten unsere Erlebnisse und lösen sogar Probleme.

Vielleicht ein Beispiel?In einem Experiment wurden Probanden dazu eingeladen, Zah-lenrätsel in jeweils mehreren Schritten zu lösen. Was den Teil-nehmern verschwiegen wurde: Die Lösung ergab sich bereits zu Beginn der Aufgabe; es war also nicht erforderlich, alle Schritte zu durchlaufen. Dann durften einige Teilnehmer ausreichend schla-fen. Von diesen haben danach deutlich mehr die „Abkürzung“ gefunden als von den Unausgeschlafenen. Schlaf hat eine krea-tive Kraft – Schlaf verschafft Einsicht.

Was können Unternehmen tun, um die „Ressource Schlaf“ zu nutzen?Sie sollten ihre Mitarbeiter darüber aufklären, dass zu wenig Schlaf zu einem echten Albtraum werden kann. Sie sollten dafür sorgen, dass die Mitarbeiter nicht auch noch abends oder nachts mit E-Mails & Co. zugeballert werden. Und es wäre wichtig, am Arbeitsplatz Ruhezonen einzurichten und einen kurzen Mittags-schlaf zuzulassen. Dann profitieren Unternehmen von wortwört-lich ausgeschlafenen Mitarbeitern. Wenn wir das Thema „Schlaf“ jedoch weiter vernachlässigen, können wir auf Dauer nur sagen: Na dann gute Nacht!

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InhaltProf. Dr. med. Göran Hajak MBA, Facharzt für Neurologie und Psychiatrie, Psychotherapie, Schlafmedizin

Der Psychiater und Schlafforscher Prof. Dr. med. Göran Hajak ist Professor für Psychiatrie an der Universität Regensburg und leitet in Bamberg die Klinik für Psychiatrie, Psychosoma-tik und Psychotherapie der Sozialstiftung Bamberg, wo er zu den Themenbereichen Schlafstörungen und Depressionen klinisch und wissenschaftlich arbeitet. Professor Hajak hat über 1.000 wissenschaftliche Publikationen und vielbeachtete Bücher zu diesen Themen geschrieben.

Er ist Mitglied in zahlreichen nationalen und internationalen Fachgesellschaften und hat im Laufe seiner Tätigkeit ein hohes Ansehen weit über die Landesgrenzen hinaus erworben.



Videos/2015/Video-Gute-Nacht ansehen.

http://www.towerswatson.com/de-DE/Videos/2015/Video-Gute-Nachthttp://www.towerswatson.com/de-DE/Videos/2015/Video-Gute-Nacht

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InhaltImpressionen:Eine gelungene VeranstaltungEin vielseitiges Programm, über 250 gut gelaunte Gäste und ein attraktives Ambiente – unsere 13. HR Executive-Konferenz bot beste Voraussetzungen, um sich über aktuelle HR-Themen zu informieren, Herausforderungen zu diskutieren, Impulse aufzunehmen und Kontakte zu knüpfen. Insgesamt eine runde Sache.

Falls das Video nicht korrekt angezeigt wird, können Sie sich das Experteninterview auch auf unserer Website unter

www.towerswatson.com/de-DE/Videos/2015/Video-HR-Executive-Konferenz-2015-Eine-gelungene-Veranstaltung ansehen.

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InhaltPodiumsdiskussion: HR-Technologie, Big Data und Total Rewards im FokusVor welchen Herausforderungen steht HR? Brauchen wir noch eine eigenständige HR-Funktion? Wie beeinflusst der globale Wettbewerb die HR-Agenda? Diese Fragen wurden in einer Podiumsdiskussion beantwortet. Daran teilgenommen haben Kathrin Dennler (ThyssenKrupp AG), Hartmuth Posner (Freudenberg SE) und Charlotte Raabe-Hielscher (Baxalta Inc.).

Wettbewerb

„Regionale HR-Verantwortliche müssen einander vertrauen, miteinander kommunizieren und unternehmensweit einheitliche HR-IT-Systeme nutzen.“

„Unterschiedliche Herausforderungen in unterschiedlichen Regionen kann HR nur mit einer flexiblen Total-Rewards-Strategie meistern.“

Wandel

„HR hat die Kompetenz, den Wandel zu gestalten. Auch deshalb brauchen wir eine eigenständige HR-Funktion.“

„HR rückt immer näher an das Business heran – als echter Partner mit wertschöpfenden Themen.“

Weitsicht

„Wir müssen leistungsstarke HR-IT-Systeme etablieren und dafür sorgen, dass sie akzeptiert und genutzt werden.“

„Die Herausforderung lautet, Daten, Prozesse und IT zu harmonisieren.“

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Inhalt

Die nächste HR Executive-Konferenz wird am 07. Juli 2016 in Frankfurt stattfinden. Merken Sie sich bereits heute diesen Termin in Ihrem Kalender vor.

Save the Date!

Einladung zur bAV-Konferenz 2015

Seien auch Sie dabei! Am 15. Oktober 2015 findet zum 9. Mal unsere exklusive bAV-Konferenz für Entscheidungsträger und Spezialisten aus den Bereichen Personal-, Finanz- und Risiko-management in Unternehmen statt. Unter dem Motto „Tragödie oder Komödie? – bAV mit Happy End!“ erwartet Sie wieder ein spannendes Programm mit Diskussionen und Best-Practice-Beispielen von Top-Referenten aus namhaften Unternehmen und Institutionen. Nutzen Sie die Gelegenheit, sich über die neuesten Entwicklungen und Trends in der betrieblichen Altersversorgung zu informieren. Jetzt anmelden!

http://events.towerswatson.com/events/tool/render.asp?evtid=20584&cid=1&lang=de-DE&page=1

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Inhalt

In drei Workshop-Runden haben HR-Exper-ten namhafter Unternehmen aus der Praxis berichtet und ihre Erfahrungen mit den Teilnehmern diskutiert. Dabei ging es um Themen, die das HR-Management bewe-gen – ein paar Stichworte: Stellenarchitek-tur, paneuropäische Vergütungsstrategie, internationales Rollout eines neuen Talent-Management-Systems, Übersiedlung einer Organisation von Europa in die USA, Ten-

denzen bei Bonussystemen, Nebenleistungen für Führungskräfte, HR-Herausforderungen bei Fusionen und Übernahmen und Mitar-beiterbefragung.

Die Referate fassen wir für Sie in unserem Konferenz-Kompendium zusammen. Hier können Sie Ihr Exemplar bestellen:

Für Sie gemacht: unser Konferenz-Kompendiumund unser Magazin „HR Perspectives“

Name, Vorname

Anrede, Titel

Unternehmen

Funktion

E-Mail

HR PerspectivesTalent & Rewards: Themen, Trends, News Juni 2015

Nebenleistungen in der Nebenrolle Benefits-Systeme als Differenzierungsfaktor

Ein guter Deal HR-Programme effektiv umsetzen

Geld ist nicht alles Mitarbeiter finden, binden, motivieren

HR Perspectives informiert Sie regelmäßig über aktuelle HR-Management-Themen. Jede Ausgabe verbindet inhaltliche Substanz mit Praxis- Relevanz. Lesen auch Sie, was unsere Branche bewegt – und welche Lösungen Sie weiterbringen!

http://www.towerswatson.com/de-DE/Insights/Newsletters/Europe/HR-perspectives

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Frankfurt Eschersheimer Landstraße 50 60322 Frankfurt Telefon: +49 69 1505-50

Köln Habsburgerring 2 50674 Köln Telefon: +49 221 8000-30

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Reutlingen Am Heilbrunnen 47 72766 Reutlingen Telefon: +49 7121 16272-25

Reutlingen Oskar-Kalbfell-Platz 14 72764 Reutlingen Telefon: +49 7121 3122-0

Wiesbaden Wettinerstraße 3 65189 Wiesbaden Telefon: +49 611 794-0

Wien Mariahilfer Straße 103 Stiege 2, Top44 1060 Wien Telefon: +43 1 715-9474

Zurich Talstrasse 62 Postfach 8021 Zurich

Telefon: +41 43 488-4400

Lausanne Rue du Petit Chêne 18 1003 Lausanne Telefon: +41 21 321-6800

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Towers Watson ist eine der führenden Unternehmensberatungen weltweit und unterstützt seine Kunden, ihren Unternehmenserfolg durch ein effektives HR-, Finanz- und Risikomanagement zu steigern. Weltweit sind wir mit rund 16.000 Mitarbeitern vertreten, in Deutschland, Österreich und der Schweiz mit ca. 900 Mitarbeitern an den Standorten Frankfurt, Köln, München, Reutlingen, Wies-baden und Wien sowie Zürich und Lausanne. Wir entwickeln Lösungen für die betriebliche Altersversorgung und Nebenleistungen, für das Personal- und Vergütungsmanagement sowie das Risiko- und Finanzmanagement, einschließlich der Beratung von Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen.

Impressum

Redaktionelle Umsetzung V.i.S.d.P Reiner Jung (Towers Watson) Carsten Sudheimer (Towers Watson) Rudolf Schnitzer (cotext)

Grafische Umsetzung Baxter & Baxter Werbeagentur GmbH

Die Beiträge dieser Publikation sind als allgemeine Hinweise zu verstehen. Für die Lösung einschlägi-ger Probleme greifen Sie bitte auf die angegebenen Quellen oder die Unterstützung unserer zuständigen Büros zurück.

Copyright © 2015 Towers Watson. All rights reser-ved. TW-EU-D-0314 August 2015

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W: Seite 2: OffSeite 31: OffSeite 42: OffSeite 53: OffSeite 64: OffSeite 75: OffSeite 86: OffSeite 97: OffSeite 108: OffSeite 119: OffSeite 1210: OffSeite 1311: OffSeite 1412: OffSeite 1513: Off

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