spanish translation of pcinnovation facilitators guide final · 2019. 1. 4. · gary hamel, el...
TRANSCRIPT
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 1
PCInnovAción
Liberando continuamente la creatividad de nuestra gente y fomentándola hacia resultados concretos y notables para nuestros
beneficiarios, empleados, donantes y el mundo
Desarrollada por PCI
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 2
Contenidos
PCInnovAción ................................................................................. Error! Bookmark not defined.
Contenidos Error! Bookmark not defined.
Capítulo 1: ¿ De qué se tratan estos talleres? Error! Bookmark not defined.
1.1 ¿ Por qué hacer este taller? Error! Bookmark not defined.
1.2 ¿ Qué temas cubre este taller? Error! Bookmark not defined.
1.3 Objetivos del taller Error! Bookmark not defined.
1.4 Diseño del Taller Error! Bookmark not defined.
1.5 Participativo e interactivo Error! Bookmark not defined.
Capítulo 2: Una guía para cada sesión Error! Bookmark not defined.
Organización de la guía Error! Bookmark not defined.
Guías de las sesiones Error! Bookmark not defined.
Sesión 0: Introducción (Pre‐Sesión) ‐ Guía Detallada Error! Bookmark not defined.
Sesión 1: CULTURA ‐ Guía Detallada 15
Sesión 2: BARRERAS ‐ Guía Detallada 29
Sesión 3: SISTEMAS ‐ Guía Detallada 33
Sesión 4: VÍAS ‐ Guía Detallada 36
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 3
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 4
Capítulo 1: ¿De qué se tratan estos talleres?
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 5
1.1 ¿Por qué hacer este taller?
PCI ha definido la Innovación como una de las siete direcciones estratégicas con el objetivo de
integrar la innovación en la organización. Gary Hamel, el autor de "Lo que importa ahora" (What
Matters Now) y un experto muy buscado en lo que se refiere a innovación integrada hace tres
preguntas a los CEOs para evaluar si toman la innovación seriamente o no:
1. ¿Se capacita a las personas como innovadores?
2. ¿Se destina tiempo y capital a la innovación?
3. Las personas, ¿son responsables por la innovación?
Este taller está realmente diseñado para comenzar a capacitar a las personas como innovadores,
aclarar que la innovación es una expectativa en PCI y describir la forma en que PCI planea
establecer estructuras intencionales, procedimientos y políticas y una cultura que ayude a
liberar al personal a innovar y proporcionarles el tiempo, el capital y las herramientas para
impulsar la innovación.
1.2 ¿Qué temas cubre el taller?
El taller de un día cubre lo siguiente:
Sesiones de la mañana
Sesión 1: CULTURA
Cultura: Cómo es una cultura innovadora.
Sesión 2: BARRERAS
Barreras: Qué nos impide innovar.
Sesiones de la tarde
Sesión 3: SISTEMAS
Sistemas: Liberando nuestra fuerza de trabajo para crear.
Sesión 4: VÍAS
Vías: Impulsando la innovación y siguiendo sus resultados.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 6
Esperamos que disfruten organizando y facilitando estos talleres tanto como lo hemos hecho
nosotros, y que obtengan buenos resultados de los mismos.
1.3 Objetivos del taller
1. Entender el significado y los mecanismos de la innovación integrada y sus diferencias
con otros enfoques.
2. Explorar barreras a la innovación y enfoques para superarlas.
3. Revisar cambios del sistema global y desarrollar cambios a nivel local (departamento
o municipio/país) que ayudarán a facilitar la innovación.
4. Entender y poder navegar las vías a la innovación dentro de PCI.
1.4 Diseño del taller
Estas son guías. El diseño básico del taller asume que el personal a quien usted se dirige
no ha tenido exposición previa a los conceptos. Este taller ha sido adaptado sobre la
base del taller de un día y medio de capacitación desarrollado para el equipo de
liderazgo y gerentes de la oficina internacional realizado en febrero de 2013. Hemos
modificado esta capacitación para que sea realizada en un día y la hemos diseñado para
todo el personal. También se desarrollará una capacitación adicional de medio día para
trabajar con los altos mandos de la organización (equipos de gerencia de cada país, TSU,
etc.). El diseño es sólido, pero debe considerar las circunstancias y el contexto de los
destinatarios cuando prepare su implementación. Todo el taller está acompañado por
PREZI (una herramienta de presentación en línea) y materiales que deberían ayudar al
facilitador y su equipo.
El taller exige una cuidadosa preparación por parte del facilitador.
Lea los capítulos 1 a 4 antes de empezar su presentación.
¡Importante! Entregar el folleto 1.1 a los participantes un día antes del taller y
pídales que lo lean antes de asistir al taller.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 7
1.5 Participativo e interactivo
El taller ha sido diseñado para ser participativo e interactivo pero esto también va a
depender del rol del facilitador. Debemos tener siempre en mente que estamos
capacitando a adultos y que ellos aportan sus experiencias únicas a la situación de
aprendizaje. Debe permitir esto y planificar actividades y debates que utilicen las
habilidades y conocimientos de los participantes y no solo los conocimientos del
facilitador o los facilitadores.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 8
Capítulo 2: Una guía para cada sesión Objetivos, contenido y horarios sugeridos
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 9
Organización de la Guía
El contenido está organizado en sesiones y temas. Para cada sesión hay una tabla con el
Resumen de la sesión y una guía detallada por cada tema. La tabla con el resumen proporciona
una visión general de la sesión y los temas, indicando el objetivo, los materiales necesarios, la
duración sugerida, los presentadores y los temas cubiertos. También indica dónde tendrán lugar
los debates y ejercicios dentro de la sesión. La guía detallada provee al facilitador con puntos
específicos para la presentación e instrucciones para debates y ejercicios para cada tema.
Otras características importantes
a. Las sesiones están numeradas del 1 al 4 (1 ‐ Cultura, 2 ‐ Barreras, 3 ‐ Sistemas y 4 ‐ Vías).
b. Cada sesión estará compuesta por una serie de temas que tendrán una designación
numérica de .1, .2, .3, etc. a continuación del número de la sesión (por ejemplo, Sesión 1.1
es el tema dentro de la Sesión 1: Cultura).
c. Adicionalmente, la guía indicará bajo cada tema si hay o no un [DEBATE ] o un [EJERCICIO] o
una combinación de los dos (por ejemplo [DEBATE/EJERCICIO]) como parte del tema a
tratar.
Cada guía de sesión comienza con una tabla que establece el objetivo, los materiales
necesarios, la duración y los temas.
d. Los tiempos están expresados en horas y minutos, por ejemplo 1:20 significa una hora y
veinte minutos.
e. (Recomendaciones).Se proveen recomendaciones a lo largo de la guía para ayudar a mejorar
la facilitación.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 10
Guías de las sesiones
RESUMEN DE LA SESIÓN 0: INTRODUCCIÓN (PRE‐SESIÓN)
Objetivo Hacer que los participantes se sientan entusiasmados y motivados para aprender sobre la innovación así como proveer información logística clave y establecer las reglas.
Duración 0:30
Materiales necesarios
PREZI
Presentador
Líder de Departamento/ País y/o Gerente.
Descripción General
0.1 Bienvenida
Dar la bienvenida a todos al taller.
Presentar el equipo de facilitación y personal de apoyo.
Repasar aspectos administrativos y tomar nota de cualquier problema con el transporte, alojamiento, etc.
0.2 Por qué este taller es importante
Mostrar los productos de la innovación integrada.
La innovación es una de las 7 direcciones estratégicas de PCI.
Es una de las pocas direcciones estratégicas que tiene implicaciones globales en la forma en que nos organizamos y manejamos, en cómo crecemos y solucionamos problemas.
Este taller está diseñado para mostrarles de qué se trata, cómo está avanzando en PCI, y cómo pueden involucrarse en el proceso.
Mostrar la página de inicio de PREZI identificando las 4 sesiones que serán tratadas.
Habrá numerosos debates y ejercicios prácticos durante los talleres.
Conocer qué es la innovación integrada y cómo podrán comenzar a utilizarla inmediatamente constituyen el objetivo final de este taller.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 11
Sesión 0: Introducción (Pre Sesión) ‐ Guía Detallada
0.1 Bienvenida
Dar la bienvenida a todos y agradecerles por el tiempo que le han dedicado a esto. Recordarles que es un taller de un día y que su atención es muy importante para que podamos alcanzar nuestros objetivos. [EJERCICIO]. Presentar al equipo de facilitación y solicitar a cada participante que se presente (recomendación: si es un grupo grande, hacer que usen tarjetas de identificación)
Aclarar los horarios del taller y explicar que son 4 sesiones de una hora y media a dos horas cada una. Acordar horarios para el almuerzo y descansos. Recomendar tomar descansos después de cada sesión y que el segundo coincida con el almuerzo. Indicar que esto puede modificarse a medida que avance el día.
Informar de dónde están situados los baños, los lugares donde se sirven alimentos y bebidas (en caso de que se provean) y los detalles para el almuerzo.
[DEBATE]. Proponer una serie de reglas (escribirlas en un rotafolios) y consultar a los participantes si están de acuerdo o quieren agregar o eliminar alguna de las reglas. Una vez acordadas, estas reglas deben ser colocadas en un lugar que resulte visible a lo largo del día. Las reglas propuestas pueden incluir:
Participar plenamente para obtener lo mejor del taller.
Hacer preguntas.
En caso de desacuerdo, decirlo.
Prestar plena atención y concentración al taller.
Poner su teléfono celular en modo silencioso.
Respetar los horarios y ser puntual.
Respetar las opiniones y contribuciones del resto.
Hacer preguntas si hay algo que no le queda claro.
Mantener altos los niveles de energía.
Discutir cuestiones vinculadas con costos y reintegros de gastos de transporte y hospedaje.
0.2 Por qué es importante este taller
[EJERCICIO] Pase por la mesa y pídale a cada persona que defina rápidamente
"innovación" (en 10 palabras o menos) y que determine en una escala de 1 a 10 qué
importancia tiene en su trabajo (Recomendación: no usen el tiempo para discutir la
respuesta de cada persona. El propósito es simplemente medir la comprensión y la
importancia relativa percibida así como permitir un intercambio inicial).
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 12
[EJERCICIO]. Presentar la imagen de Google Earth y Post‐It [PREZI Diapositiva 2].
Preguntar a los participantes si conocen cuál es la relevancia de estos dos
productos. Después de que hayan tenido la oportunidad de responder explicar lo
siguiente:
o Estos son productos de 3M y Google. Estas dos empresas están dentro de
las pocas que han integrado seriamente la innovación en su organización;
o Estos productos específicos están dentro de los muchos que estas empresas
manifiestan que han sido desarrollados a través de sus estructuras de
innovación intencional; Google estima que el 50% de sus productos
provienen de sus procesos de innovación integrada y 3M considera que la
mayoría de sus productos son generados mediante procesos de innovación.
o En cada una de estas empresas, así como otras que se consideran las más
innovadoras y rentables en el mundo, la innovación no es accidental ni está
confinada a unos pocos empleados selectos sino que es un proceso
intencional y deliberado que involucra a todos en la organización.
o Además, muchos están pasando del enfoque centrado en los productos y
servicios tradicionales a ser los primeros en incorporar la innovación en los
procesos internos, la gestión y los modelos de negocio.
La innovación es una de las 7 direcciones estratégicas de PCI y se visualiza como un
motor o factor determinante clave para muchas de las otras direcciones estratégicas
junto con Game Changing Resources (Recursos para cambiar el juego) y
Organizational Excellence ("Excelencia organizativa”).
Es tal vez la única dirección estratégica que tiene implicaciones globales en la forma
en que nos organizamos y manejamos, en como crecemos y solucionamos
problemas.
En los próximos 3 años, PCI aspira ser la primera organización de desarrollo
internacional que intencionalmente integre la innovación y todos ustedes serán
parte de ese proceso.
Este taller está diseñado para mostrarles cómo es la innovación integrada y cómo
planeamos avanzar en PCI con decisión y rigor, pero también con gran flexibilidad y
espacio para el proceso creativo que resulta tan esencial para la innovación.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 13
También aprenderán la forma en que pueden involucrarse y efectivamente se
involucrarán en este proceso. Cambiar la cultura no siempre es fácil y va a requerir
de esfuerzos, deben saber que el resultado final no debería ser "trabajo adicional"
sino "trabajo integral y apoyado organizacionalmente".
Deberían saber que los 5 miembros de IOLT (y mencione el nombre del Director del
país) apoyan al 100% este esfuerzo y están comprometidos a aceptar los cambios
que ello implica dentro de sus áreas, como asimismo también dentro de la
organización como un todo. Todos han participado en un taller de liderazgo en
innovación y dictan este taller porque lo asumen como propio.
Mostrar la página de inicio de PREZI [PREZI Diapositiva 1] identificando las 4 sesiones que serán tratadas.
Habrá numerosos debates y ejercicios durante los talleres.
Conocer qué es la innovación integrada y cómo pueden comenzar a usarla es el
objetivo final de este taller.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 14
SESIÓN 1: CULTURA – CÓMO ES UNA CULTURA INNOVADORA
Objetivo Entender el significado y los mecanismos de la innovación integrada y cómo se diferencia de otros enfoques.
Duración 1:30
Materiales necesarios
PREZI, Folleto 1.1. (Estudio de Caso de Deloitte ) IMPORTANTE – DISTRIBUIRLOS Y LEERLOS EL DÍA ANTERIOR.; Folleto 1.2 (MIX 16); Folleto 1.3 (Infografía – Cómo es una cultura innovadora); Folleto 1.4 (Dirección Estratégica de la Innovación); Folleto 1.5 (Poster de la Definición de Innovación)
Presentador Miembro de IOLT, Director de País o Facilitador de la Innovación
Tema: 1.1. La necesidad de innovación y cómo se define
1.2. Enfoques de la innovación y el valor de la innovación integrada
1.3. [DEBATE] ¿Por qué PCI necesita crear una cultura de innovación integrada?
1.4. [DEBATE] Estudios de Caso de Deloitte
1.5. Gary Hamel – ¿Se toma usted en serio la innovación?
1.6. MIX 16: 16 Recomendaciones para la innovación integrada
1.7. Infografía de la Innovación Integrada
1.8. Definiendo PCInnovAción e Innovación en PCI
1.9. Papeles de la Innovación
1.10. Plan de implementación de la Innovación Integrada
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 15
Sesión 1: CULTURA – Guía Detallada
Consejo: Adelantar el PREZI al apartado CULTURA [PREZI Diapositiva 4] para empezar.
1.1. La necesidad de innovación y cómo se define
[PREZI Diapositiva 5]
El rápido cambio mundial lo requiere – Creo que todos estamos conscientes de
esto. Los paradigmas cambian casi a diario para las organizaciones como la nuestra
que participan en el ámbito mundial – desde los contextos políticos x 15 países,
epidemias, desastres, presupuestos y especialmente tecnología. Deberíamos ser
capaces de adaptarnos rápidamente y de forma creativa si vamos a ser eficaces;
La supervivencia organizacional lo exige – En el 2010 McKinsey realizó una
encuesta y encontró que el 84% de los directores ejecutivos creían que la
innovación era muy o extremadamente importante para sus estrategias de
crecimiento. Sin embargo, solo un poco más de la mitad creían que ellos eran más
innovadores que sus colegas. Ahora más que nunca, las organizaciones que confían
en el modelo del año pasado para alcanzar el éxito, este año ya no son relevantes –
solo pregúntele a Blockbuster.
Los donantes lo quieren – Los donantes están demostrando claramente interés en
la innovación y están planteándose su financiación de una forma similar a cómo lo
hacen las compañías innovadoras que promueven la innovación – Gates, USAID,
Rockefeller y otras compañías están invirtiendo pequeñas cantidades de dinero en
prototipos de ideas de las cuales un puñado recibirán con posterioridad dinero a
gran escala.
La cultura de PCI y que las personas prosperen con ella – Culturalmente, PCI se ha
resistido a los enfoques estereotipados para el desarrollo. Los retos y necesidades
individuales de la comunidad inspiran nuestro diseño. Como tal, estamos
planteándonos cada día cómo resolver problemas – al menos a nivel local. La
libertad para plantear soluciones sin consolidar por parámetros estrictos, lazos
religiosos o el peso burocrático es algo que muchos aprecian sobre nuestra cultura.
Crear mecanismos para preservar, fomentar y hacer crecer los resultados creativos
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 16
mostrará al personal la seriedad con que valoramos este aspecto de nuestra cultura
organizacional.
[PREZI diapositiva 6]
Hay un gran número de definiciones de innovación ahí afuera. Sin embargo, una de las
más sencillas y directa es Cambio que crea una nueva dimensión de actuación que fue
acuñada por Peter Drucker. En otras palabras, cambia el estándar por el cual nos
medimos, hace que los métodos o enfoques anteriores se queden anticuados u
obsoletos.
[PREZI diapositiva 7]
La innovación es fomentada o eliminada por la capacidad de la organización para
adaptarse. En muchos sentidos son dos caras de la misma moneda. De ahí que como
una referencia definamos adaptabilidad como la capacidad de cambiar con dificultad
limitada, con el fin de responder con eficacia a las necesidades, circunstancias,
entornos y oportunidades que surjan. Nuestra capacidad para integrar la innovación
dentro de PCI dependerá en gran medida de nuestra capacidad para crear sistemas y
estructuras que permitan el cambio. La rapidez y la facilidad con la que la organización,
sus unidades y sus individuos puedan adaptarse es fundamental. Este es el contrapeso
en la balanza en contraposición al cumplimiento, la normalización y la supervisión. Ellos
pueden coexistir. El problema es que a medida que las burocracias crecen tienden a
preocuparse solamente de la parte de la balanza que se refiere al cumplimiento.
1.2. Enfoques de la innovación y el valor de la innovación integrada
[PREZI diapositiva 8]
En términos generales hay tres enfoques para generar innovación dentro de una
empresa u organización (I + D., Skunkworks e innovación Integrada)
I. + D (Investigación y Desarrollo)‐ Personal de I + D dedicado; Implica inversión en
descubrir nuevas tecnologías y aumentar la capacidad; Normalmente requiere la
voluntad de renunciar a los beneficios actuales para invertirlos; Puede llevar a innovar
nuevos productos pero no garantiza que la I + D tendrá éxito;
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 17
Skunkworks ‐ Grupo de personas pequeño y libremente estructurado; Investiga y
desarrolla un proyecto principalmente por el bien de la innovación radical; A menudo
funciona con un alto grado de autonomía y libre de trabas burocráticas; A menudo se
realiza en secreto pero teniendo presente que si el desarrollo tiene éxito entonces el
producto se diseñará más adelante según el procedimiento habitual.
Integrado – A esto a veces se le llama innovación continua o sostenida. La Innovación
integrada ve la innovación como una competencia fundamental; Parte del marco
organizacional; Crea una capacidad sostenible más allá de una persona, equipo o líder;
Genera la innovación continua en todos los niveles; no limita la innovación a productos y
servicios, pero también pretende innovar internamente. Creemos que éste es el
enfoque a la innovación que mejor se adapta a nuestra organización, misión y valores.
[PREZI diapositiva 9]
Hay unas pocas compañías que en realidad lo han hecho. Pero aquellas que lo han hecho
son por lo general compañías muy poderosas en su industria. Como hemos señalado los
donantes están empezando a integrar la innovación – Gates y USAID han creado estructuras
específicas para impulsar la innovación. En el lado de las organizaciones sin fines de lucro,
sólo encontramos evidencias de una organización que lo está haciendo, la Sociedad
Americana contra el Cáncer.
[PREZI diapositiva 10 ‐ Animada]
Caso Whirlpool – En los años 90, después de un extenso proceso de planificación
de estrategia que finalmente resultó en ventas sin cambios, Whirlpool determinó
que el eslabón perdido era la innovación. A partir de finales de los 90, empezaron un
extenso proceso de innovación integrada que fue incorporado en el año 2002.
Desde entonces ha vendido $8 billones en productos innovadores, cerca del 100%
de la tasa de crecimiento anual compuesto de los ingresos de la innovación en los
últimos seis años – es decir, tienen ingresos de innovación doble cada año.
Compañías más innovadoras del Top 10 de la revista Fortune – Las compañías que
repetidamente aparecen en la lista de las más innovadoras en la revista Fortune
también tienden de forma consistente a ser las más admiradas y muchas de ellas
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 18
comparten protagonismo con lucrativas compañía petroleras y farmacéuticas por estar
entre las primeras 100 compañías más rentables.
Aunque PCI no es una empresa con fines de lucro, comparte los mismos deseos de ser exitosa, eficiente y eficaz en muchas esferas de su labor y esto es lo que diferencia a la organización de sus competidores. La innovación integrada puede ser una manera poderosa para lograrlo.
1.3. ¿Qué necesita PCI a crear una cultura de innovación integrada?
[PREZI diapositiva 11]
[DEBATE] basándose en lo que saben hasta este momento, ¿por qué creen que PCI
necesita crear e integrar la cultura de innovación? (recomendación: Tome nota mental
de lo que las demás personas están diciendo y haga referencia a ello cuando presente la
diapositiva MIX 16 )
1.4. Estudios de Caso de Deloitte
[PREZI diapositiva 12]
Describir a Deloitte como una enorme multinacional fundada hace más de 100 años.
Como una gran firma de contabilidad con 100 años de antigüedad, no es la primera
organización que le viene a la mente cuando piensa en – innovación. Sin embargo, la
organización es clasificada de forma consistente por Fortune como una de sus "100
mejores compañías para las que trabajar " y que dan pasos muy grandes para innovar en
su trabajo.
Se les debería haber dado a las personas la tarea de leer estos estudios de caso de
antemano. Explicar que se ha extraído la descripción del documento de Deloitte
Australia, imaginación. Innovación. Como la innovación integrada de Deloitte está en su
ADN.
[DEBATE] Preguntar a los participantes ¿Qué fue lo que les pareció más interesante? Algunos puntos a destacar…
o Personal – Maximizar el uso del talento, atraer el talento con mecanismos
intencionales para perseguir su creatividad; fomentar ese talento para beneficio
mutuo. Alejarse de la cultura "orientada a las tareas" y dirigirse a una de espíritu
emprendedor apasionado
o Equipo – Idea de tribus (crear comunidades de personas diversas y apasionadas)
– con destrezas claves que incluyen exploración, prototipos y comercialización
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 19
(es decir, soñadores, probadores y negociadores). Tiene poco que ver con el rol
o la posición. Puede ser ambiguo. Debe haber confianza.
o Corporativo – Una cultura que fomenta el pensamiento innovador y
perspectivas diferentes. Inversión de recursos y tiempo para asegurar la
concienciación y la penetración de la innovación a través de la compañía.
1.5. Gary Hamel – ¿Se toma usted en serio la innovación?
Recomendación: Asegúrese de poner en la cola el enlace al video de Gary Hamel: Se toma usted en serio la innovación ‐ http://www.managementexchange.com/video/gary‐hamel‐are‐you‐really‐serious‐about‐innovation antes de que comience el taller. Tendrá que salir momentáneamente del prezi para mostrar el video.
[PREZI diapositiva 13]
Este es Gary Hamel. Él es el autor de Lo Que Sucede Ahora (el libro sobre innovación
más vendido según el New York Times). En el 2008 The Wall Street Journal catalogó a
Gary Hamel como uno de los pensadores de negocios más influyentes del mundo, y la
revista Fortune lo ha llamado "el mayor experto mundial en estrategia de negocios. Creó
el término "Competencia Central"
Salir de PREZI y mostrar el video de Hamel ‐ http://www.managementexchange.com/video/gary‐hamel‐are‐you‐really‐serious‐about‐innovation
[DEBATE] Preguntar a los participantes ¿Qué fue lo que les pareció más interesante de la presentación de Hamel? Haga hincapié sobre las tres preguntas que él hace :
o ¿Están las personas capacitadas para ser innovadores?
o ¿Hay tiempo y capital para la innovación?
o ¿Son las personas responsables de la innovación?
1.6. MIX 16: 16 Recomendaciones para la innovación integrada
[PREZI diapositiva 14]
El MIX (Management Innovation Exchange) es un proyecto de innovación abierto
establecido en 2008 destinado a reinventar la gerencia para el siglo XXI. Ellos han
establecido el premio M‐Prize patrocinado por McKinsey y Harvard Business School.
Entre los participantes se incluyen algunos gigantes de los negocios, universidades,
empresas de tecnología y personas. MIX recientemente hizo una solicitud en línea para
los empresarios líderes relacionada con su Desafío M‐Prize innovando la innovación. Se
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 20
les pidió a los participantes que respondieran a la siguiente pregunta: ¿Cúal es la única
cosa que cambiaría para que las organizaciones estén más abierta a la innovación?
Más de 100 respuestas fueron enviadas y fueron resumidas en 16 recomendaciones.
[PREZI diapositiva 15‐30]
Recomendación: Mostrarcadaunadelas16diapositivasrápidamenteylea(ohagaquecadaparticipantelea)lostítulosdelasrecomendaciones.Estoserárevisadoposteriormente.Elobjetivoaquíessolamenteempezaradescribirunaimagendeloquedeberíaparecerunentornoinnovador.
1.7. InfoGrafía de la Innovación Integrada
[PREZI diapositiva 31]
Esta infografía fue desarrollada después de la evaluación comparativa que hicimos sobre
las mejores prácticas para la innovación integrada. Como usted puede ver, muchas, si no
todas estas prácticas fueron tratadas en las recomendaciones del MIX16. Aunque cada
organización/compañía personaliza su enfoque, existe una clara coherencia en los
principios y enfoques de innovación integrados que están representados aquí.
Rápidamente revisar cada uno de los elementos en la infografía.
[DEBATE] Preguntar a los participantes si están empezando a formarse una idea más clara de lo que parece la innovación integrada y lo que necesitamos hacer en PCI?
1.8. Definiendo PCInnovAción e Innovación en PCI
[PREZI diapositiva 32 ‐ Animada]
Como reflejo de lo que hemos aprendido de los demás, el IOLT dio un paso
extraordinario promoviendo y priorizando la innovación como una de las únicas 7
direcciones estratégicas para los próximos 3 años.
[primera flecha] El objetivo específicamente establece que PCI integrará la innovación
en toda la organización.
[PREZI diapositiva 33 ‐ Animada]
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 21
[segunda flecha] Muchas de las estrategias que hemos identificado han sido
contempladas y se está trabajando en ellas como parte del plan general. En nuestro plan
se incluye que:
o Reconoceremos, celebraremos y potenciaremos las innovaciones actuales y pasadas
en PCI.
o Fomentar el espíritu creativo de nuestro personal desarrollando un entorno
adaptativo que produzca la flexibilidad y la variedad estructural, intelectual y
estratégica.
o Calibrar todos los sistemas de gestión (Recursos Humanos, Finanzas, Operaciones,
Países, etc.) para apoyar más intencionadamente la innovación y la adaptabilidad.
o Apoyar, inspirar, y anticipar la innovación entre todo el personal proporcionándoles
el tiempo, las herramientas y los recursos para la innovación y recompensando los
asunción de riesgos medidos en vez de tratarlos como una responsabilidad.
o Crear caminos específicos de innovación para mejor solicitar, procesar, realizar un
seguimiento y difundir nuestras mejores innovaciones en el menor tiempo posible.
[PREZI diapositiva 32 ‐ Animada]
[tercera flecha] Finalmente, dimos el primer paso crítico y definimos y señalamos
tanto el proceso como la forma en que determinaremos lo que es la innovación
dentro de PCI. Estas definiciones no son inamovibles y tendremos oportunidad de
revisarlas al final del año para ver si están empujándonos hacia donde queremos
llegar. Sin embargo, representan los principios de promover un proceso continuo de
innovación. Para definir lo que es innovación, preparamos de forma concienzuda una
definición que pueda usarse en todos los departamentos y unidades, y que pueda
aplicarse tanto a productos como a procesos y que se aplique con igual rigor a lo que
podríamos referirnos como lo grande y lo pequeño. Lo que es más importante, crea
una prueba unificada y rigurosa para que todos entendamos lo que se necesita para
cumplir con las condiciones mínimas que deben cumplirse para que poder llamar a
algo una innovación.
[PREZI diapositiva 35]
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 22
PCInnovAción – Los términos operativos aquí son continua, concreto y notable y están
dirigidos hacia el beneficio de quienes estamos aquí para servir. Específicamente
hemos elegido esto como nuestra marca para que nuestro personal y los que están
fuera de la organización entiendan que esto no es sólo un principio para nuestro
conjunto de productos, sino un enfoque único adaptado a toda la organización que
hemos desarrollado
[PREZI Diapositiva 36]
¿Por qué la letra mayúscula “A”? – La letra mayúscula “A” es para recordarnos la
importancia crítica de la adaptabilidad. Es difícil que la innovación florezca si el
ambiente es restrictivo – en su pensamiento, en su entorno, en sus políticas y en sus
procedimientos. Debemos asegurarnos de que tenemos un ambiente adaptable para
que prospere la innovación.
[PREZI Diapositiva 37]
Cómo definimos la innovación dentro de PCI: Explique que hemos hecho muchas de
la investigaciones sobre las definiciones de innovación con el fin de ayudar a
desarrollar la siguiente definición. Basándonos en nuestra investigación, los elementos
clave son:
1. No existe una definición común usada por toda la organización.
2. Las innovaciones deberían estar vinculadas a los objetivos y a la misión de la organización.
3. Deben ser lo suficientemente amplias para que abarquen tanto al producto como al proceso de la innovación.
4. Deberían tener un criterio claro para la medición.
[Leer Definición.] Pondremos a prueba esta definición durante todo el próximo año
fiscal durante la fase inicial de innovación integrada. En base a lo efectiva que resulte
a la hora de satisfacer nuestras necesidades volveremos a revisarla para ver si se
necesita ajustar o modificar algo.
Además de la definición específica, es útil señalar algunas cualidades, características y
categorías de la innovación para que podamos apreciar todas las posibilidades para
innovar [Mostrar diapositivas de la 36 a la 40]
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 23
[PREZI Diapositiva 38]
Las innovaciones pueden caracterizarse por el ámbito en el que operan de forma más
cercana. Esto puede ser...
o Políticas y procedimientos: Aunque quizás no sean tan sexy como una
innovación pragmática, aquí la innovación es crítica. Muchas organizaciones
comprenden que si pueden encontrar formas innovadoras de racionalizar o
encontrar maneras más rentables y eficientes de trabajar, no pueden
permitirse pasar tiempo innovando en otras áreas.
o Personas y entornos: Además de las políticas y los procedimientos, nuestro
espacio físico y la forma en que reclutamos a nuestro personal, lo capacitamos
y lo apoyamos son grandes áreas para la innovación.
o Métodos, modelos o enfoques: Tradicionalmente se piensa en este ámbito
cuando pensamos en innovación y se asocia más con la innovación en nuestro
campo de trabajo. Sin embargo, se podría también aplicar a los modelos de
recaudación de fondos, enfoques financieros o corrupción por nombrar unos
pocos.
[PREZI Diapositiva 39]
Es importante notar que la innovación también puede ser definida por la amplitud del
impacto que tiene. Una innovación puede directamente impactar a toda la
organización, o limitarse solamente al IO o al país o incluso a un departamento o
unidad.
Esta distinción es importante porque queremos descentralizar el proceso de revisión y
aprobación de los avances en innovación. No hay razón por la cual el IOLT tendría que
opinar sobre una innovación que afecta principalmente a la forma en que funcionan
las unidades de TSU o Ops o Contabilidad. O una innovación que ocurre a nivel del
país.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 24
[PREZI Diapositiva 40]
Una innovación puede ser adoptada, adaptada o nueva.
o Adoptada: Una innovación adoptada sería una innovación de la que PCI tiene
conocimiento a través de otros en nuestra industria que la están usando (es
decir, el desarrollo internacional) y simplemente adoptarla en PCI con el
mismo propósito de conseguir un cambio significativo internamente (Nota: a
Jerome le gusta referirse a este término como segundos rápidos que hace
referencia a una organización que no inventó la innovación pero que la llevó a
todo un nuevo nivel de implementación)
o Adaptada: Una innovación adaptada sería una innovación usada en nuestra
industria u otras y que PCI ha modificado (mejorado) significativamente para
lograr el mismo propósito de forma más efectiva O adaptada para un
propósito diferente. Honestamente, muchas, si no la mayoría de las
innovaciones, entrarán en esta categoría ya que hay pocas cosas que sean
realmente nuevas.
o Nueva: Una nueva innovación sería una innovación que, hasta donde
sabemos, se ha creado dentro de PCI con ninguna comparación significativa
en nuestra industria u otras.
[PREZI Diapositiva 41]
Una innovación puede responder a un gran desafío. Quizás este es uno de nuestros
desafíos programáticos a los que nos tenemos que enfrentar tanto nosotros como los
demás en el mundo desarrollado – es decir, escasez de agua o de acceso a
saneamiento , baja productividad agrícola o algún subcomponente arraigado de estas
áreas técnicas. Un gran cambio también puede ser un gran desafío interno según lo
definen la dirección de la organización o los jefes de departamentos
Sin embargo no todos los desafíos que requieren innovación se perciben como
“grandes”. [Nota: Esto es a lo que Janine a veces le gusta referirse como la pequeña i)
En algunos casos no son percibidos por nadie excepto por unas cuantas personas que
están agobiadas por lidiar con este asunto a diario – quizás esté relacionado con un
procedimiento en particular tedioso e irrelevante, una ineficiencia en procedimientos
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 25
logísticos o algún aspecto de la operación que es costoso, ineficaz o ineficiente y que
en realidad los directivos no notan.
[DEBATE] Preguntar a los participantes si tienen alguna idea de lo que puede
considerarse un gran desafío o algo menos grandioso pero algo que quizás debilita los
recursos y el tiempo de la organización.
[PREZI Diapositiva 42]
Una innovación puede ser generada por alguien y por todo el mundo. Este es un
principio fundamental de la innovación integrada. La innovación no es dominio exclusivo
de unos poco excéntricos (aunque los excéntricos son bienvenidos). Es realmente
nuestra responsabilidad y la de la organización el que todos participemos en la
innovación. Como verán, esto no es solo una expresión verbal sino que lo que
esperamos es estar construyendo un medio por el cual cada persona y todo el mundo
pueda contribuir.
También tenga en cuenta que aunque usted no pertenezca a un departamento en
particular o unidad puede tener una idea innovadora para ese departamento o unidad.
O quizás usted es un conductor en Zambia y tiene una idea que afecta a toda la
organización. Tal vez no sea probable pero esto también es aceptable y ahora tenemos
un medio para recibir, revisar y procesar estas ideas fácilmente.
[EJERCICIO] Entregar a cada persona un folleto 1.5 en el cual se encuentra la definición de innovación y sus características. Pedirle a todo el mundo que lo cuelguen en cualquier parte de su cubículo u oficina y en un lugar prominente dónde lo puedan ver y usarlo como referencia constantemente. Esta es una forma muy buena de recordarnos a nosotros mismos lo que es la innovación y cómo la medimos.
1.9. Roles de la innovación
[PREZI Diapositiva 43]
Varias personas dirán – “Yo no soy creativo(a), así que esto no va a ser para mí.”
[PREZI Diapositiva 44 Animada]
Sinceramente yo no creo esto. Loa seres humanos son por naturaleza creativos y todos
somos seres humanos ¿correcto?
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 26
Pero por otra parte es importante notar que la innovación es realmente un deporte de
equipo. No es suficiente tener un puñado de tipos creativos a los que se les ocurren
grandes ideas pero no tienen las habilidades o disciplinas adecuadas para desarrollar
estas ideas e introducirlas en el mercado. Realmente es necesario tener un grupo de
personas (o tribu) que se apasionen con una idea en particular y que aporten diferentes
puntos de vista y habilidades.
o Generadores de Ideas: Por supuesto necesitamos personas que piensen de
forma innovadora. Puede que estas personas estén en el límite de ser un poco
locas o excéntricas. Ellos necesariamente no miran a algo a través del mismo
lente que lo hacemos nosotros. No los eviten, más bien acérquense a ellos.
Estas son siempre las personas que al final demuestran a todos nosotros que
estábamos equivocados y terminan cambiando lo que es una convención actual
o Facilitadores: Algunas personas son realmente buenas desempeñando este
papel. Pueden ser los intérpretes de las ideas más locas y de las que no lo son.
Pueden buscar formas para reunirlos a todos, mediar en los debates, encontrar
un terreno común y hacer que el proceso avance.
o Investigadores: Estas personas pasan mucho tiempo en la Universidad de
Google. Están constantemente explorando quien más está ahí afuera haciendo
lo mismo o algo similar, cuáles serán los posibles impacto, desafíos,
oportunidades. Nos ayudan a materializar y a contextualizar nuestra innovación
en hechos y lo que está sucediendo alrededor de nosotros en el mundo
o Incubadores: A estas personas les encanta probar ideas, jugar con ellas y nos
empujan para que las mejoremos. Deberían también ser buenos para establecer
un medio con el cual podamos medir los resultados de estas pruebas.
o Productores: Estas son las personas que pueden tomar una innovación ya
probada y aplicarla bajo las condiciones del mundo real. Ellos encuentran la
manera de hacerla funcionar a escala.
o Publicistas: Estos son nuestros vendedores Pueden tomar lo que hemos
innovado y expresar su relevancia en un lenguaje orientado a la audiencia a la
que quieren llegar.
Es importante no hacer asunciones sobre quién debería hacer qué en base a lo que es la
descripción oficial de su puesto de trabajo. La persona que mejor puede realizar la
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 27
publicidad de una innovación para una audiencia en particular puede que no esté
sentada en el departamento de marketing y comunicaciones. Igualmente, alguien que es
bueno incubando una idea puede estar sentado en la oficina de contabilidad o es un
conductor, o alguien que puede no estar asociado con este rol en particular. También es
muy probable que alguno de nosotros sea competente en más de un rol
[EJERCICIO] Veamos en este grupo que rol o roles usted cree que desempeña mejor. De
nuevo, esto debería estar basado no en lo que es su trabajo sino en base a cuáles son
sus talentos.
o Recomendación: Mientras recorre la habitación, tome nota de los papeles que
no están en el grupo. Pregunte a las personas ¿cómo podrían ellos llenar esas
lagunas? El mensaje debería ser que independientemente del departamento o
unidad al que se le ocurra la innovación, deberíamos buscar tener un equipo
que realice las funciones que podamos necesitar (en el momento apropiado
durante el desarrollo) y la formación de estos equipos debería de llegar a través
de disciplinas, departamentos e incluso localidades geográficas.
1.10. Plan de despliegue de la Innovación Integrada
[PREZI Diapositiva 45]
Por último, queremos compartir con ustedes nuestro plan de implementación.
El año 1 estará limitado a todo el personal y a las operaciones con base en Estados
Unidos y también en Guatemala que han estado de acuerdo con servir como países
pilotos de nuestro programa.
El objetivo del año 1 es realmente poner a prueba el proceso, y comenzaremos
experimentando con la innovación integrada como preparación para una
implementación más amplia. Sin embargo, el año 1 no es una simulación, es innovación
real que se recibe, se impulsa y se ejecuta. Somos en efectos los pioneros de este
proceso para el resto de la organización.
El año 2 será una amplia implementación. Probablemente será por regiones y puede
que se limite a ciertos países representativos.
El año 3 se hará la implementación completa a todos los países de PCI.
El proceso se puede acelerar o ralentizar en base a cómo progresemos. Estamos
realmente abriendo nuevos caminos. No hay otra organización en nuestro campo con la
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 28
que nos podamos comparar y hay solamente una puñado de compañías que hayan
hecho esto. Así que no sabemos si este proceso irá como la seda o será agitado.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 29
SESIÓN 2: BARRERAS – ¿QUÉ NOS IMPIDE INNOVAR?
Objetivo Identificar las barreras que PCI y el departamento específico o unidad específica pueden enfrentar para la innovación, e ideas para superar esas barreras
Duración 1:30
Materiales necesarios
PREZI, Folleto 2.1. (10 Barreras para la Innovación); Folleto 2.3 (El Poder del Fracaso);
Presentador Miembro de IOLT, Director de País o Facilitador de la Innovación
Tema: 2.1. [DEBATE] Identificar barreras en PCI
2.2. [DEBATE] Identificar barreras en la oficina de DC/TSU para la innovación.
2.3. [DEBATE] Artículo de revisión de Harvard Business 10 Barreras para la Innovación.
2.4. [DEBATE] ¿Cuales son algunas de las soluciones a estas barreras?
2.5. La importancia del fracaso.
2.6. [DEBATE] Ejemplos de fracasos en el desarrollo internacional
2.7. Daño de la Lluvia de Ideas/el Pensamiento Colectivo y la Colaboración Creativa.
2.8. [DEBATE] ¿Cómo podemos crear un entorno físico más colaborativo.
Sesión 2: BARRERAS – Guía Detallada
Consejo: Adelantar el PREZI al apartado BARRERAS [PREZI Diapositiva 46] para empezar.
Debate abierto de la audiencia: ¿Qué nos impide innovar en PCI?
2.1 Identificar barreras en PCI y 2.2 Barreras: Identificar barreras en la oficina de DC /TSU para
la innovación
Preguntar al grupo que digan rápidamente cuales son las barreras que ellos encuentran
para la innovación en PCI.
[PREZI Diapositiva 48]
Mostrar la diapositiva con las Barreras Principales, ¿Se nos pasó alguna?
o Falta de tiempo
o Falta de $/recursos
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 30
o Miedo al fracaso
o Las personas no sienten que es su responsabilidad
o Falta de un proceso para compartir innovaciones
o Las personas no saben
2.3 Debate sobre Barreras Culturales Ocultas
Compartir el artículo de Revisión de Harvard Biz sobre las 10 formas de inhibir la
Innovación,
[PREZI Diapositiva 49]
Compartir la diapositiva de barreras más sutiles para la innovación:
o El enfoque en resultados a corto plazo alejan las ideas que tardan mucho tiempo en
madurar.
o La mayoría de nuestros recursos están destinados a los negocios del día a día así que
quedan pocos recursos para las perspectivas innovadoras.
o No tenemos un proceso estándar para alimentar el desarrollo de nuevas ideas
o Los incentivos están orientados a maximizar los negocios actuales y a reducir los
riesgos.
o Los gerentes no están capacitados para ser líderes de la innovación.
o Vemos las oportunidades a través de lentes internas en vez de empezar con las
necesidades y problemas de los clientes.
o En énfasis en el consenso lleva a una cultura contraria al riesgo.
2.4 ¿ Qué otras barreras no hemos mencionado?
[PREZI Diapositiva 50‐51]
[DEBATE] Discusión abierta ahora que ellos han considerado barreras más sutiles,
presentar la diapositiva. ¿Cuáles son las otras barreras internas en PCI?
Queremos que sepan que hay un grado razonable de consenso sobre cuáles son las
barreras a la innovación. Por lo tanto, hemos comenzado a gestionar los cambios para a
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 31
hacer frente a muchas de estas barreras. Puede que no seamos capaces de hacer frente
a todas ellas con eficacia pero hemos comenzado a tomar medidas. Estas son algunas de
las cosas que están cambiando que esperamos que usted comenzará a ver o a emplear:
o 85/15 – indicar que se discutirá en la próxima sesión.
o Apoyo de liderazgo.
o Procesos flexibles y optimizados para impulsar la innovación.
o Recompensa y reconocimiento.
o Cambios en los sistemas—más en la siguiente sesión.
o Personal directivo intermedio
o Recursos para el prototipo
o Apertura a la toma de riesgos
o Etc., etc.
2.5 Fracasos
[PREZI Diapositiva 52]
[DEBATE] Se menciona a menudo que la barrera es la falta de un entorno para tomar
riesgos y para fracasar. Hablemos sobre el Fracaso‐‐¿por qué le tenemos miedo?
2.6 El aumento del fracaso
[PREZI Diapositiva 53]
Describir los Festivales de Fracaso del Banco Mundial y de dosomething.org. La
importancia de estos movimientos es que más y más organizaciones están usando el
fracaso como herramientas de aprendizaje, y para fomentar la toma de riesgos y la
innovación.
Mostrar websites de varias ONG (Organizaciones no gubernamentales) para discutir sus
fracasos: http://www.admittingfailure.com. La importancia de estos movimientos es
que más y más organizaciones están usando el fracaso como herramientas de
aprendizaje, y para fomentar la toma de riesgos y la innovación.
[DEBATE] ¿Qué podemos hacer para que PCI acepte de buena gana el fracaso, y
capitalice nuestros fracasos para fomentar la innovación integrada en PCI? Tome ideas
de esta discusión para utilizarlas en el ejercicio de plan de acción en la próxima sesión
sobre SISTEMAS‐
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 32
2.7 Evitar el Pensamiento Colectivo y la Colaboración Creativa
[PREZI Diapositiva 55]
Otra barrera a la innovación es el pensamiento colectivo. Muchas empresas fracasan
porque las personas con ideas diferentes o divergentes son rechazadas o se les da de
lado.
Por otra parte, los estudios sobre lluvia de ideas muestran que aunque esta práctica
puede generar muchas ideas, no son necesariamente las mejores. Como la lluvia de
ideas no fomenta el debate, las ideas no se discuten o evalúan con ningún nivel de
escrutinio para obtener las MEJORES ideas.
[PREZI Diapositiva 56]
Hacemos lluvia de ideas porque nuestras ideas no son criticadas. Nos hace sentirnos
bien. Estudios tras estudios muestran que aquellas personas a las que se les dio
instrucciones para que hicieran una lluvia de ideas, de forma consistente, aportaban
ideas poco relevantes que aquellas personas a las que se les animó a debatir e incluso
aquellas que se sentaron solas.
[PREZI Diapositiva 57]
En muchas organizaciones dicen que están abiertos al desacuerdo pero ya sea realidad o
percepción, las personas sienten que no es agradable. Esto es especialmente cierto en
las relaciones jerárquicas.
Necesitamos crear una atmósfera en PCI dónde podamos estar en desacuerdo y debatir
más que en la lluvia de ideas. Esta es la forma en que se desarrollan las buenas ideas.
Necesitamos pensar en cómo crear ese espacio con las personas que son nuestros
subalternos, el personal de campo y en toda la organización.
[PREZI Diapositiva 58]
También necesitamos crear oportunidades para que las personas conecten de formas
más orgánicas y menos estructuradas.
Ejemplos: Steve Jobs y Pixar, y el Edificio 20 de MIT
o En Pixar, Steve Jobs creó un entorno físico en dónde los empleados tendrían que
interactuar físicamente entre sí. Todos los servicios pertinentes —la cafetería,
el gimnasio, la habitación de la fotocopiadora —estaban situados en un atrio
común en medio del edificio.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 33
o El diseño de ingeniería del Edificio 20 de MIT en los años 50 se convirtió en el
primer tipo de entorno de sala de operaciones en el cual se derribaron todas las
paredes, y se caracterizaba por ejercicios de grupo y el método de discusión
socrático.
[DEBATE] ¿Qué podemos hacer en PCI para promover la colaboración creativa, el debate
y el diálogo?
2.8 Crear espacios más creativos
A veces, nuestro entorno físico puede inconscientemente inhibir la colaboración.
[DEBATE] Preguntar a los participantes cómo puede nuestro entorno físico apoyar las
interacciones espontáneas, físicas y frecuentes. ¿Qué formas usa su equipo para crear
colaboración ahora, y cómo pueden hacerlo mejor y con más frecuencia?
SESIÓN 3: SISTEMAS – LIBERANDO NUESTRA FUERZA DE TRABAJO PARA CREAR
Objetivo Revisar los cambios en el sistema global y desarrollar cambios a nivel local (departamento/país) que ayudarán a facilitar la innovación.
Duración 1:30
Materiales necesarios
PREZI, Folleto 3.1. 15% Política de Tiempo; Folleto 3.2. Formato de Calibraciones
Presentador Miembro de IOLT, Director de País o Facilitador de la Innovación
Tema: 3.1 Resumen de todos los sistemas que necesitan calibración.
3.2. 15% del tiempo
3.3. [DEBATE] ¿Qué procesos y sistemas necesitan adoptar lo departamentos/las unidades para apoyar la innovación?
3.4. [EJERCICIO] Crear un plan de 3 y 6‐meses para calibrar los sistemas de los departamentos/las unidades.
Sesión 3: SISTEMAS – Guía Detallada
Recomendación: Adelantar el PREZI al apartado SISTEMAS [PREZI Diapositiva 60] para empezar
¿Por qué es la calibración importante? La organización puede acordar filosóficamente
que la innovación es importante, pero los sistemas necesitan cambiar para que la
innovación sea sostenida y apoyada a largo plazo.
[PREZI Diapositiva 61]
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 34
DOS ENFOQUES PARA LA CALIBRACIÓN DE LOS SISTEMAS
o Eliminar/cambiar las reglas y/o procedimientos que pueden obstaculizar la
innovación.
o Crear normas o procedimientos que impulsen la innovación.
3.1 Resumen de todos los Sistemas
[PREZI Diapositivas de la 62 a la 67]
Debatir sobre por qué no se puede realizar la innovación a menos que nos
pongamos de acuerdo en hacer las cosas de diferente manera. ¿Qué sistemas
internos necesitan cambiarse para que podamos estar preparados para la
innovación?
o Sistemas de Personas
o Sistemas de Operaciones
o Sistemas Financieros
o Sistemas de Desarrollos
En cada departamento y unidad miraremos los sistemas que están al alcance de la
mano, que son fáciles de cambiar y que ayudarán a apoyar la innovación. Les
pediremos que miren a los sistemas que están aquí y que hagan lo mismo.
Algunos sistemas o políticas en realidad necesitan ser innovadas en lugar de ser
cambiadas. Por lo tanto podemos usar el proceso de PCInnovAción para transformar y
hacer más eficientes algunos de nuestros sistemas que representan un desafío.
3.2 15% Time
Ya hemos hablado sobre algunos de los cambios que estamos haciendo. Uno de los más
significativos es el del 15% del tiempo.
[PREZI Diapositiva 67]
15% del tiempo
o 15% del tiempo es una política que compañías como 3M y Google afirman que
son uno de los elementos más importantes y fuentes de innovación dentro de
sus compañías.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 35
o Los empleados bromearán diciendo que a veces ellos pasan ese 15% del tiempo
durante los fines de semana o las tardes pero lo codician porque se les da
permiso para trabajar en cualquier cosa , incluso si no está dentro de la
descripción de las tareas de su puesto de trabajo y la organización tanto lo
sanciona como lo adopta.
o Por primera vez les estamos diciendo a todos los empleados que queremos
invitarles a que se tomen tiempo para innovar.
o Muchas organizaciones tienen miedo de implementar dicha política.
Probablemente somos la primera organización sin fines de lucro en nuestro
campo que lo hace.
o [Ejercicio] Entregar el folleto 3.1: La política de 15% del tiempo. Haga que los
empleados lean en voz alta los 3 párrafos. Discutan sobre lo que significa y
cómo puede ser aplicada en TSU y DC
3.3 ¿ Qué cambios necesita su departamento?
[EJERCICIO] Explicar las secciones y motivos de 3.2: Formato de calibraciones [a)
calibraciones de corto plazo; b) mediano plazo; c) calibraciones personales; y d)
aplicación de 15%). Pídale a los participantes a trabajar en grupo por 20 minutos para
llenarlo.
Tome otro 20 minutes para resumir las en plenario
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 36
SECCIÓN 4: VÍAS – IMPULSANDO LA INNOVACIÓN Y SIGUIENDO SUS RESULTADOS
Objetivo Entender y ser capaces de navegar las diversas vías hacia la innovación
dentro de PCI y establecer las reglas para departamentos/unidades para
dirigir el proceso de innovación a ese nivel.
Duración 2:00
Materiales necesarios
PREZI, Folleto 4.1. Vías (segundo pagina de Handout 1.5); Folleto 4.2 Caso de Estudios; Folleto 4.3 Protocolos para el equipo revisor
Presentador Miembro de IOLT, Director de País o Facilitador de la Innovación
Tema 4.1. Resumen de las vías.
4.2. Características de las vías.
4.3 Proceso de pipeline1 de la innovación general.
4.5 Presentación/revisión integrada y sistema de rastreo.
4.6 [EJERCICIO] Estudios de caso y presentación del sandbox (modo de prueba) en el sistema
4.7 [EJERCICIO] Revisión del sandbox (modo de prueba).
4.8 [TAREA] Establecer normas a nivel de departamento /unidad para la revisión.
Sesión 4: VÍAS – Guía Detallada
Recomendación: Adelantar el PREZI al apartado VÍAS [PREZI Diapositiva 68] para empezar
4.1. Resumen de las vías
La innovación no se limita a un único proceso o vía y probablemente no sería uniforme si lo intentaran
Jim DiFrancesca lo compara con cruzar un río. Puedes caminar sobre las piedras, nadar, cruzarlo en un bote o usando otros medios. El objetivo y el resultado es el mismo, simplemente los métodos son diferentes.
Al mismo tiempo, una organización que ampliamente apoya y sanciona la arquitectura para la innovación requiere ciertos procesos y consistencia independientemente de la vía.
1 N. de T.: Proceso en el cual un proyecto pasa por varias etapas necesarias antes de convertirse en realidad.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 37
A través de PCInnovAción, creemos que hemos podido crear la flexibilidad ofreciendo una selección de 5 vías diferenciadas. Están definidas o diseñadas para tener en cuenta diferentes demandas, contextos y requisitos de los creadores de la innovación. Al mismo tiempo todas las vías, están diseñadas para que el proceso avance dentro de un marco común para el proceso y la evaluación de la innovación.
[PREZI Diapositiva 69‐74]
Estas vías son – Retroactiva, Propuesta, Pipeline, Definido por Usuario y Vía Rápida
Debemos señalar que hasta cierto punto esto es una opción en progreso‐. Si las cosas pasan fuera de este proceso. Eso están bien. Ya lo hacen. Pero ser parte de este proceso nos garantiza que vamos en la dirección correcta y lo certifica. Garantiza que las personas sean reconocidas por su contribución y brinda espacios sancionados, un proceso claro y fuentes para impulsar la innovación.
[PREZI Diapositiva 75]
Todas las vías, sea cual sea su única serie de parámetros, pasa por un proceso de interacción similar de equipos pequeños y dinámicos (puede empezar simplemente con una persona) y un pequeño equipo de revisión que juntos mueven la innovación hacia adelante. En general, este proceso ha sido diseñado para ser rápido, eficiente y con un nivel de esfuerzo gradual.
[PREZI Diapositiva 76]
Etapas – Dependiendo de la vía, una innovación puede empezar en diferentes puntos que revisaremos cuando miremos cada vía. Sin embargo, en total hay 4 posibles etapas por las que tiene que pasar una innovación – IDEA, CONCEPTO, PROTOTIPO Y EJECUCIÓN. Una idea es el nivel más simple y bajo del esfuerzo. Es más probable que sea presentada por una persona que por un grupo. La etapa de concepto requerirá un poco más de investigación y aportaciones. Es básicamente. darle vida a la idea e intentar sustentar sus alegaciones de que cumple con la definición de una innovación. La etapa de prototipo es la etapa en la que se comprueba que funciona antes de implementarla completamente y la etapa de la ejecución es básicamente ponerla en funcionamiento.
[PREZI Diapositiva 77]
Independientemente de la vía, hay un proceso mediante el cual los equipos desarrollan y revisan y el proceso avanza. La clave de cualquier proceso es que se tiene que hacer el caso de forma que cumpla con los requisitos de la definición de innovación. Es decir:
o Directa o indirectamente ayudarnos a cumplir con nuestras metas de transformar 10M millones de vidas
o Y cumplir con 2 de los 3 umbrales
Hacer obsoletas las prácticas actuales
Mejorar el valor (mínimo 50%)
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 38
Altamente valorado como único por nuestro donante, beneficiario o empleado
Todas las innovaciones, independientemente de la vía, si alcanzan la etapa de ejecución tiene que verificarse que se cumplió con los umbrales antes de que se la considere oficialmente como una innovación.
Finalmente, queremos difundirla y comercializarla.
Así que vamos a mirar un poquito a las vías y a los diversos puntos de partida para darles una idea de cuando se puede emplear una vía en particular y qué etapa sería el punto de partida.
4.2. Característica de la vía
[PREZI Diapositiva 78]
Retroactiva – La meta aquí es capturar y hacer referencia tanto a las innovaciones pasadas como a las potenciales innovaciones futuras que se desarrollaran sin tener necesariamente la intención de convertirse en una innovación. Obviamente porque es retroactiva, el punto de partida para la presentación va a ser la ETAPA DE EJECUCIÓN. Todos nosotros probablemente podríamos nombrar un puñado de innovaciones en nuestro campo de trabajo o en nuestros procesos que pueden cumplir con la definición. Una vez que las tengamos dentro de nuestro sistema es realmente cuándo podremos cuantificarlas, articularlas y comercializarlas. Tenemos un interno que trabajarás introduciéndolas en el sistema. El otro beneficio de ser retroactiva es que funciona avanzando. Una innovación puede ocurrir y no lo sabremos hasta que realmente suceda. Estas son un tipo de innovaciones accidentales – GROW puede ser un ejemplo de esto. La limitación de este método es que puede ser difícil capturar todas las innovaciones pasadas y puede que no hayan sido medidas de forma que podamos verificarlas y certificarlas como innovaciones.
[PREZI Diapositiva 79]
Propuesta – Esta es la forma en que se desarrollan muchas de nuestras innovaciones
programáticas. En este caso, sin embargo, el donante nos está pagando para que
desarrollemos un prototipo o por la ejecución completa. Por tanto, el punto de partida
para presentarla dentro del proceso de PCInnovAción puede ser el concepto (si todavía
no ha sido financiado), o podemos esperar por el resultado y presentarlo o como
prototipo si el componente de la innovación es pequeño y limitado o como ejecución si
es más extenso. El beneficio de esta vía es que el donante asume el costo y algunos de
los riesgos del prototipo y/o de la ejecución. La limitación de esta vía es que está
principalmente limitada a las innovaciones de campo y puede ser muy lenta como un
proceso para determinadas necesidades.
[PREZI Diapositiva 80]
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 39
Pipeline: Este es probablemente el vehículo más práctico y común para el desarrollo de la innovación. Esta estructura refleja el enfoque que han tomado otras organizaciones (y cada vez más agencias de desarrollo) en el desarrollo de la innovación. El beneficio es que proporciona un proceso uniforme, bien organizado y de toda la organización para impulsar la innovación. La limitación es que puede ser demasiado lenta o demasiado rápida para algunas necesidades o puede sentirse como que es demasiado restrictiva para algunos procesos creativos. Pipeline usa todas las etapas de desarrollo desde la idea a la ejecución.
[PREZI Diapositiva 81]
Definido por Usuario. Definido por Usuario simplemente quiere decir que se permite a un grupo de personas desarrollar ideas en sus propios términos y bajo su propio calendario de trabajo. Pueden utilizar la etapa de idea o saltársela y pasar directamente a la etapa de concepto. Como mínimo tienen que introducir en el proceso una idea puesto que es aquí donde presentarán un plan para hacer un prototipo. El beneficio de la vía Definido por Usuario es que le da a los usuarios flexibilidad para determinar el proceso más óptimo para ellos. La limitación es que requiere un líder para organizar e impulsar el proceso de innovación sin la ayuda de un sistema –hasta entrar en la fase de concepto. Puede que esto resulte ser un desafío mayor que usar el proceso.
[PREZI Diapositiva 82]
Vía Rápida– Hay algunas innovaciones que pueden requerir pasar directamente a la etapa de prototipo o ejecución. Algunos de los fundamentos para esto puede ser
o La idea ha sido ya desarrollada en profundidad por PCI u otros con suficiente investigación y evidencia para pasar directamente a las etapas posteriores o ;
o La urgencia o la oportunidad requiere pasar directamente a la implementación o al prototipo
o El departamento financiero tiene un buen ejemplo de una innovación de seguimiento (proponen la implementación de un sistema de información de gastos automatizado en línea. Tanto Kote como Peg han usado este sistema en las organizaciones en las que trabajaron anteriormente y experimentaron una mejora significativa)
El beneficio de la Vía Rápida es que proporciona una vía para procesos urgentes o para procesos que ya han sido bien desarrollados sin un proceso de grupo significativo. La limitación es que no se beneficia del proceso de grupo metódico que algunas de las otras vías de innovación presentan. La Vía Rápida todavía requiere crear un argumento claro y convincente pero creemos que puede hacerse verbalmente con el revisor principal (para ese nivel en particular) dando luz verde a la presentación del prototipo o plan de ejecución.
4.3 Proceso de Pipeline de la innovación general
[PREZI Diapositiva 83]
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 40
Algunos de ustedes puede que no tengan todavía claro a qué se parece este proceso. Permítanme usar la Pipeline como un ejemplo ya que tiene que pasar por cada una de las etapas.
La forma básica de la Pipeline presenta un extremo de entrada grande y un extremo de salida pequeño.
Bajo PCInnovAción, queremos asegurarnos de que modificamos la pipeline para garantizar que las cosas no se congestionen. Así que cuando se presente cada innovación identificaremos qué nivel de impacto se anticipa que tenga. Hay 4 niveles – El Nivel 1 es la amplitud de la organización – ¿quién creen ustedes que revisará y aprobará/declinará los movimientos de avance de esta innovación? Correcto, el IOLT; el Nivel 2 afectaría solamente al IO o a un país específico. Para el IO, también la revisión sería probablemente a nivel de IO pero a nivel del país, probablemente sería la persona de más antigüedad en ese nivel. El Nivel 3 serían innovaciones a nivel de departamento (y esto puede ser a nivel IO o a nivel país). Ustedes no necesitan o quieren que el IOLT firme las innovaciones a nivel de departamento. Cada departamento necesitará establecer sus propios procesos y procedimientos para el proceso de revisión. El Nivel de la Unidad es el nivel 4 y es el más bajo pero también es dónde tiene lugar muchas de las grandes innovaciones libre de responsabilidades pues necesitan la aprobación de los niveles más altos.
Las innovaciones se encuentran en una de las 3 categorías – Políticas y procedimientos, Personas y Entornos y Métodos, Modelos y Enfoques. Esta no es una ciencia exacta y no es tan importante en un contexto más amplio. Nosotros solo queremos animar a las personas para que piensen en la innovación creativamente.
La primera etapa de la pipeline es la etapa de la idea. Una vez integrada a nivel global, deberían tener varias ideas bajo consideración en todos los diferentes niveles y que representen diferentes categorías de la innovación.
Uno de los aspectos más poderosos del proyecto es que cualquier persona, desde cualquier sitio y en cualquier momento puede presentar una idea para algo y esa idea, aunque haya sido presentada por un conductor en Zambia, se le concederá el mismo tiempo y consideración que a una idea presentada por el presidente.
Se comprobará principalmente que las ideas cumplen con la definición. La revisión de los equipos se realizará se realizará en cada nivel – en la mayoría de los casos, nuestras ideas serán revisadas por nuestros compañeros.
Una vez que avancemos a la fase de concepto, se les pedirá que formen un equipo y profundicen más en respaldar que su idea es una innovación. Pero de nuevo solamente estamos hablando de 3 páginas de contenido. En esta etapa se les pedirá que compartan un plan para el protocolo de la innovación y presenten cualquier costo para este prototipo.
o [NOTA: Sí, tenemos un presupuesto para el prototipo. Este año la cantidad asciende a un total de $2,000 con la idea de que en promedio podremos apoyar 10 prototipos a $200 por prototipo. No es mucho, pero los prototipos, incluso en las grandes compañías no tienen la intención de ser caros R&D. Se supone que los prototipos son baratos y rápidos. Se configura una simulación con un grupo pequeño de personal, se construye un modelo de cartón, se descarga la versión de software de prueba gratuita. Pero hay que configurarlo para probar la efectividad – especialmente contra el criterio de innovación.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 41
Si se aprueba, a continuación pasa a la fase de prototipo. En esta fase es en dónde se prueba el prototipo y se presentan los resultados. De nuevo, esto no tiene que ser complicado. Un prototipo se puede llevar a cabo en tan sólo un par de horas dependiendo de la naturaleza de la innovación – algunos obviamente llevarán más tiempo. Pero se pretende que los procesos de pipeline se muevan con bastante rapidez. De lo que se trata es de que no queremos que la innovación se quede en el limbo. Queremos ponerla a trabajar para la organización.
La etapa de la ejecución obviamente tomaría más tiempo. Sin embargo, una vez que iniciado el proceso de innovación no está completo. Pedimos que haya una evaluación una vez que esté en marcha para certificar que está haciendo lo que se supone y que cumple con el criterio de innovación. También le pedimos al equipo que proponga una forma de difusión y de comercialización de la innovación.
Pasar de la etapa de la idea a la etapa de la ejecución no debería tomar más de 4 a 6 meses – de nuevo, esto es para el proceso de pipeline completo. La única razón por la que tomaría más tiempo es si el equipo de presentación necesita más tiempo. En muchos casos, este sería un buen ritmo ya que las personas solamente le están dedicando el 15% de tiempo.
Una innovación puede que avance, que sea declinada o aceptada como una mejora. Aceptada como una mejora significa que aunque no cumple con el criterio de innovación, puede hacerse a un bajo costo/bajo nivel de esfuerzo y es una mejora definitiva. Por lo tanto hemos construido dentro del sistema un medio para impulsar las mejoras incluso cuando no cumplen estrictamente con la definición de innovación. Si es declinada, se le dirá por qué. Si ustedes creen que el equipo de revisión se equivocó se les alentará para que hablen con ellos. Ustedes pueden presentarla de nuevo en cualquier momento y tantas veces como quieran. Pero al mismo tiempo, tenemos que reconocer y aceptar el fracaso cuando ocurre. Aquí no se trata de que se nos suba el ego. Esperamos que cuando se muestre la pipeline muchas de las ideas fracasarán.
4.7 Sistema de Rastreo de PCInnovAción
Sabíamos que si estábamos creando un sistema que requiere que las personas presenten y revisen muchos papeles, envíen correos electrónicos y monitoreen el progreso (en otras palabras, si el proceso de impulsar tuviera que ser completado por la fuerza laboral) nosotros perderíamos porque las personas estarían ocupadas encargándose de los procesos en vez de pasar el tiempo innovando
[PREZI Diapositiva 84]
Así que hemos creado un sistema completamente automatizado en línea.
También tendremos formularios que no son en línea en caso de que las personas no tengan acceso a internet
Está basado en la nube, así que ahora hay unidades comunes. Tampoco hay una contraseña especial o hay que registrarse para poder entrar. Es un enlace a una página. Hay que rellenar la información y pulsar enviar.
Los formularios están diseñados para ser fáciles y rápidos. Usamos menús desplegables y casillas de verificación en dónde podemos ver las instrucciones que se encuentran dentro del formulario.
Esto no solo hará la presentación más simple, sino que está conectado con el equipo de ventas y nos permite hacer un rastreo en tiempo real e informes sobre la innovación.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 42
[PREZI Diapositiva 85]
Hemos creado una página de inicio que es fácil y que será el punto de partida www.pciglobal.org/innovation.
[PREZI Diapositiva 86]
Hay 4 buzones para informacion
Presentar una innovacion – le lleva al página principal de vías para entrar en la sistema de presenter una innovación. Es la primera estapa en el adelanteo de processor una innovación.
Actualizaciones y Destacados – vea aqui para la información más corriente sobre las innovaciones y progresso de PCI.
Capacitacion y Orientation – Encuentro aquie todos las materialess and documentos par alas capacitaciones y orientaciones de personnel nuevo.
Recursos de Inovación – Un respositorio de articulos, vinculos de página web, videos, etc. dedicado a innovación.
[PREZI Diapositiva 87]
Determine su vía y le mostrará donde empezar. Haga clic en este enlace y ya estará encaminado.
4.6 [EJERCICIO] Estudios de caso y presentación del sandbox dentro del sistemas
Tómense 15 minutos y que varias personas lean los estudios de caso.
[PREZI Diapositiva 88]
Dirige cad persona a visitor www.pciglobal.org/innovación y entrar Presentar una Innovación. El motivo aquí solamente en para orientar y jugar un poco en la sistema.
Cuando regresen las personas, tómese 5 minutos y pregúnteles: ¿cómo les fue?
Pregúntele a las personas si recibieron un correo electrónico confirmando que formulario fue enviado correctamente.
Dígale a las personas que basándose en su nivel y el detalle del nivel seleccionado, el correo electrónico irá directamente al líder del equipo de revisión (cuyo nombre aparecerá en el correo electrónico de confirmación de envío).
4.7 [TAREA] Establecer las reglas a nivel de departamento/unidad para la revisión.
[PROBABLEMENTS NO SERIA SUFICIENTE TIMEPO PARA CUMPLIR ESTE TAREA DURANTE LA CAPACITACION. PERO INFORME LAS PARTICIPANTES DE ESTE TAREA Y CADA LIDER DE UNA PAIS, DEPARTAMENTO, Y UNIDAD DEBE HACER UNA FECHA PARA CUMPLIR ESTE TAREA.
PCInnovAción Guía del Facilitador
PCInnovAción 43
Dígale a los participantes que necesitarán decidir para sus departamentos y unidades en particular y que tendrán que tomar algunas decisiones.
o Ahora mismo el líder del equipo de revisión por defecto es ……..
o El periodo predeterminado para la revisión es de 30 días.
o No hemos establecido ninguna regla sobre cómo deberían ser revisadas las innovaciones a nivel unidad o departamento, cuántas o quién/quienes debería(n) participar.
o Durante la tarea necessitara responder a las áreas designadas bajo Folleto 4.3. Protocolos pare el equipo revisor. Incluyirá pregunatas como:
¿Quién quieren que sea designado como el líder del equipo para su departamento/unidad?
¿Son 30 días para realizar la revisión un tiempo adecuado o les gustaría que fuese más o menos tiempo?
Teniendo en cuenta los horarios de viaje y otras prioridades, ¿cuál es el mínimo quórum para una revisión del equipo y cómo debería estar constituido?
Cierre
Dar las gracias a los participantes por su participación.
Hágales saber que pueden empezar a mandar candidatos (o introduciéndolos ellos
mismos) para las innovaciones retroactivas.
Infórmeles de que completaremos nuestras capacitaciones a nivel departamental a
finales de Abril y de esta manera podemos tener un día de lanzamiento de la
innovación, que será el día en que se inaugurará el sistema.
Pueden enviar ideas ahora mismo si ellos quieren, pero deberían saber que hasta que
no terminemos con todas la capacitaciones, el equipo de revisión todavía no estará
preparado.
[DEBATE] Preguntar a los participantes cómo se sienten en este momento y permitirle a
las personas que hablen sobre si sienten ansiedad, se sienten emocionados o
abrumados
[PREZI Diapositiva 89]
Presentar el video Pensar de manera diferente