secret 26 01 · в блогах 39 Хотелось закричать:...

в блогах 39

Хотелось закричать: «интер-претить», «коррелизиро-вать», «реструкция»— неттакихслов! Вбизнес-средеанглийский замещаетсяновымязыком— Globish.Языковые правила задаютокраины, создающие «второйанглийский»

Джил Коркиндэйл

частная практикаСЕТЬ С ОТСРОЧКОЙ Инвестиции в сеть продо-

вольственных магазинов «Утконос» оказались значительнодлиннее, чем предполагалось изначально. Ускорить срококупаемости ритейлер надеется за счет выхода в новые сегменты

АЛЬЯНС С ПОДСТРАХОВКОЙ Номос-банк и чеш-ская PPF Group решили создать первый на российском банков-ском рынке совместный холдинг. Получится ли у партнеров «скре-стить» корпоративный банковский бизнес «Номоса» с чешскимопытом потребкредитования?

ЛАКОМЫЙ КУСОК Группе «Гута» и правительствуМосквы удалось создать на шоколадном рынке альянс, способ-ный противостоять транснациональным гигантам. Теперь «Объе-диненные кондитеры» идут в наступление на сегмент, к которомуиностранцы теряют вкус

КОНКУРЕНЦИЯ

СИНЕРГИЯ

АДАПТАЦИЯ

06

30

36

39

40

41

принципы,,Во время продажи«Инны тур» СМИ уделялией так много негативноговнимания, что у людейпоявился интерес к ком-пании. И стоимостьее брэнда стала тольковозрастать,, Дмитрий Горин

идеиУПАКОВЩИКИ ИННОВАЦИЙ Помимо по-

становки создания новых продуктов на поток в компании 3Mвнедрили и инновационный способ коммерциализации идей

wowЭнергетические отходы / Пуповинав подарок / Экспресс-марка для посылки / Вирту-альная примерка

УРБАНИЗАЦИЯ ВТОРОГО ПРИЗЫВА Прогнозыо массовом исходе из мегаполисов не подтвердились. Новый«креативный класс» не хочет жить в пригородах

ПЕЩЕРНЫЙ МАРКЕТИНГ Отказавшись от уникаль-ного позиционирования брэнда, компания GEICO используетдля его продвижения все — от гекконов до неандертальцев

В СЕТЯХ ЗДОРОВЬЯ Основательница сайтаDrugMe Евгения Кронберг построила бизнес на всеобщемнедоверии к врачам и придумала новую форму самолече-ния — интерактивную

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневникнаблюдений

Продайте вашу идеютаким же, как вы, пред-принимателям и необращайте вниманияна то, что считается, буд-то франшиза — бизнесгигантских корпорацийКонстантин Бочарский

У «Роснефти» нет необ-ходимости оставлять«Прану» внакладе. И де-ло даже не в том, чтоименно эта компанияпомогла значительнопополнить конкурснуюмассу ЮКОСаАлександр Бирман

в колонках

Выиграла или проиграла Россия, полу-чив Олимпиаду-2014? / Откуда будетдуть «Белый ветер» / В чем отличиечерных списков авиаперевозчиковв РФ и ЕС / Какой овощ подхлестнул ин-фляцию / Как «Финам» стал крупней-шим венчурным инвестором / Зачемшвейцарскому туристическому концер-ну UTE Megapolus / Какой аптечныйформат приготовил для России Кон-стантин Ордовский-Танаевский / Чемзаймется Элдар Разроев в «Системемасс-медиа» / Как Unilever дезодори-рует Европу с помощью Петербурга /Куда уйдет «Большевик» / Как Apple об-валил AT&T с помощью iPhone / Поче-му для «Шереметьево» Стамбул не ме-нее важен, чем Москва / Кто взял «Бас-тион» / Пять примеров, как компаниисоздавали low-cost отрасли

42

47

50

Секрет фирмы 09.07____

15.07.2007____

№26 (209)№26

38

15

58

c03

16

22

26

лабораторияСО СТРАХОМ БЕЗ УПРЕКА Принято считать,

что лидеру стыдно бояться. Однако «Секрету фирмы» стали известныстрахи ряда руководителей бизнеса, для которых боязливость —вовсе не порок. Менеджеры с повышенной тревожностью нередкооказываются эффективнее бесстрашных

ПРОДУКТ ОСОБОГО НАЗНАЧЕНИЯ При веде-нии войн часто требуется организовать диверсию в тылу врага, про-верить на прочность чужую оборону или занять позицию с минималь-ными потерями. В маркетинговых войнах эти задачи решают с помо-щью продуктов особого назначения

ЛУЧШИЕ СОВЕТЫ автору июньского кейса «Секретафирмы» и новый кейс для читателей журналаБАНК РЕШЕНИЙ

БРЭНДЫ-ДИВЕРСАНТЫ

УПРАВЛЕНИЕ ФОБИЯМИ

42«Бесстрашный руко-водитель машетшашкой наобум.А мне потом прихо-дится расплачивать-ся за его смелость»

16Видимо, «Утконосу»придется пересмот-реть красивую кон-цепцию: малообес-печенным людямформат ИТ-продвину-того дискаунтера не-понятен

ИД «Коммерсантъ» готовит тематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:

Кабинет 10 сентября

Приглашаем к сотрудничеству компании, заин-тересованные в размещении рекламных мате-риалов. Телефоны для справок: (495) 101-2353,

(499) 943-9112, 943-9110, 943-9108

почтаспроси

04

55 Секрет фирмы

c04

почта [email protected]

«Мы уже живем в виртуальном пространстве,и чем дальше, тем сильнее матрица затягивает. Мы идем к „статусу присутствия в жиз-ни”. Скоро человеку будет достаточно посмотреть на смартфон и понять состояниедругого человека. С появлением веб-камер тебе вообще не нужно будет идти пить пи-во, достаточно включить кнопку и наслаждаться виртуальной кампанией с помощью„Скайпа”. Я работаю в телекоммуникационном бизнесе и осознаю все последствиявиртуальной жизни. Мы перестаем встречаться в жизни реальной. Все идет к безли-кой модели, в которой уже не будут востребовано осязание. Чем дальше мы развива-емся, тем меньше я стараюсь в свободное от работы время окружать себя электрон-ными игрушками. У меня нет цифрового фотоаппарата, плазменного ТВ с кабельнойсетью или спутниковой антенной, ноутбука, смартфона. Иногда отключаешь сотовыйтелефон и тогда просто пропадаешь. Нет, не пропадаешь, а отдыхаешь. Отдыхаешь от„статуса присутствия в жизни” и начинаешь жить по-настоящему».

Владислав Светлов, Москва«Статус доступа»СФ №25(208) 02.07.2007

«Прочитал в вашем журналенебольшую заметку о необычныхтрехмерных обоях, которые придумала и продает одна западная компания. Не могу невыразить своего восхищения этой идеей. Я работаю инженером в ИТ-компании, а сей-час занимаюсь ремонтом своей трехкомнатной квартиры. И как каждому новоселумне тоже хочется придумать что-нибудь эдакое — нестандартное, запоминающееся,чтобы друзья ходили и восхищенно цокали языками. Правда, после посещения нашихстроительных рынков и разных хозяйственных гипермаркетов у меня возникло стой-кое ощущение, что всего полно, выбор огромный, но на самом деле предлагают до-вольно банальные вещи. Выделиться сложно, особенно если бюджет не безразмер-ный. Поэтому предложение сделать фотомонтаж и изобразить необычные оптическиеэффекты вокруг предметов, расставленных в комнате, мне кажется очень удачным.Как инженер подтверждаю: рассчитать все эти иллюзии несложно, главное заранеерешить, что где будет стоять и висеть. Здорово, что человек раскинул мозгами и теперьможет на этой идее зарабатывать деньги. Вряд ли, конечно, эта компания привезетсвой продукт в Россию. Но если кто-то предложит аналогичную идею на российскомрынке, я бы не только купил, но и даже взялся помочь с расчетами».

Александр Митрофанов, Москва«Сюр на стенах»СФ №25(208) 02.07.2007

«Да, тенденция интересная,и я лично ее бы приветствовал,но не в российских реалиях. Как мне кажется, наши люди пока не готовы прилежноработать на результат, да и возможностей работать дома у многих мало — дети, де-ла, лень и т. п. Как полумеру могу рекомендовать еще один способ сэкономить нааренде: ввести для офисных работников двусменную работу, например с 7.00 до15.00 и с 15.00 до 23.00. Тем самым можно решать проблему пробок на дорогах,использования рабочего пространства (техники, лицензий, оборудования и т. п.)более полно».

Вадим Николаев, Москва«Вон из офиса»СФ №23(206) 18.06.2007

09.07____

15.07.2007____

№26 (209) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 26 (209) 09.07 — 15.07. 2007

Редакция журнала

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ,ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ ДАНИИЛ ЖЕЛОБАНОВ,ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ДМИТРИЙ КРЮКОВ,ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

ОБОЗРЕВАТЕЛИ НИКОЛАЙ ГРИШИН,АЛЕКСЕЙ ГОСТЕВ, ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ИВАН МАРЧУК,ЮЛИАНА ПЕТРОВА, ОКСАНА ЦАРЕВСКАЯ

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, ВЛАД ГРИНКЕВИЧ,АНАСТАСИЯ ДЖМУХАДЗЕ, ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН,ВЛАДИМИР УСТИНОВ, ДАРЬЯ ЧЕРКУДИНОВА

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР),АЛЕКСАНДР ВАСИН (ХУДОЖНИК),НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

Редакционные службы

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СОФЬЯ КАСЬЯН

ФОТОРЕДАКТОРЫ ЕВГЕНИЙ СЕДОВ, ПЭДЕР ХУЗАНГАЙ

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ ПАВЕЛ ИОСАД,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовых коммуникацийи охране культурного наследия. Свидетельство ПИ№ФС77–27323 от 26,02.2007

Издатель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ЕКАТЕРИНА КУЗНЕЦОВА; тел. (499)943–9110, 943–9108; (495)101–2353

ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (499)943–9784

ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУ

ЗАО «Коммерсантъ. Инком-Пресс»;

тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077

ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, Коувола

ТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

АДРЕС РЕДАКЦИИ

105066, Москва, Токмаков пер., д. 21/2, стр. 1

Тел. (495)960–3118, 797–3171, 504–1731,267–2933 E-mail: [email protected]

ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: WWW.SF-ONLINE.RU

Редакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы», а также на сайте www.sf-online.ru, допускается только с разрешения авторов(издателя) и с письменного разрешения редакции

® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»

© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2007

© ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы», 2006

09.07____

15.07.2007____

№26 (209) Секрет фирмыc06

дневник наблюденийзолотые слова➔ c08кто кого ➔ c09три вопроса ➔ c10продолжение следует ➔ c13пять примеров ➔ c14

Выбор столицы Зимних Олимпийских игр 2014 года ре-шился в пользу Сочи. Голосование прошло 4 июля на119-й сессии Международного олимпийского комитета(МОК) в Гватемале. В компании других городов-претендентов —австрийского Зальцбурга и южнокорейского Пхенчхана — Сочи считал-ся явным аутсайдером. Дело в том, что в опубликованном за месяц доголосования докладе оценочной комиссии МОК проект Сочи был при-знан «очень хорошим», тогда как предложения его конкурентов — «от-личными». В городах-претендентах должны иметься 11 спортивных объ-ектов, соответствующих требованиям МОК. В Зальцбурге практическивсе они уже есть, в Пхенчхане нет семи объектов, а на российском ку-рорте отсутствуют все 11. Но в Зальцбурге своя проблема: не хватаеткрупных гостиниц. Организовать же доставку болельщиков на стадионыиз небольших семейных отелей, по мнению МОК, там слишком сложно.В результате главным претендентом остался Пхенчхан.

Компенсировать слабость инфраструктуры Сочи в Гватемалу отпра-вился сам президент Владимир Путин. Это не первый подобный случай.Например, два года назад в Сингапуре Париж, Лондон и Москва спори-ли за право принимать летнюю Олимпиаду-2012, и все единодушнопрочили победу столице Франции. Однако ключевую роль сыграл при-езд Тони Блэра, тогда — премьер-министра Великобритании: победабыла отдана Лондону. И хотя в этот раз в Гватемалу приехали и прези-дент Южной Кореи Но Му Хен, и федеральный канцлер Австрии Альф-ред Гузенбауэр, Владимир Путин, видимо, оказался покрепче.

Ожидаемая прибыль от Олимпиады составляет $485 млн. В частности,$125 млн планируется получить от продажи билетов на соревнования,

около $300 млн — от местных спонсоров. Ещечто-то даст доля от продажи МОК международ-ных спонсорских прав. Стоит заметить, что невсе олимпиады оправдывали подобные ожида-ния. Организаторы Летних игр 1976 года в ка-надском Монреале гасили долги несколько лет.

Да и ожидаемые прибыли — мизер по срав-нению с объемом инвестиций. Только из феде-рального бюджета в развитие инфраструктурыСочи планируется вложить 195,1 млрд руб.Около 40% будет потрачено на спортивныеобъекты. Еще 30% уйдет на транспортную ин-фраструктуру — на строительстве трассы, свя-зывающей Сочи и Красную Поляну, уже освое-но около 5 млрд руб. Наконец, около 20% тре-буют на разработку градостроительной доку-ментации и предпроектные работы. Все статьирасходов достаточно проблемные с точки зре-ния окупаемости. Еще 118,8 млрд руб. будетвложено частным капиталом. Уже сегодняв регионе присутствуют такие крупные инвес-торы, как «Базэл» Олега Дерипаски, «Интер-рос» Владимира Потанина и «Газпром». В пер-вую очередь на их деньги будут построены гос-тиницы и торгово-развлекательные объекты.

Но главная проблема — не деньги, а время:такие объемы работ сами требуют серьезнойинфраструктуры. «В XXI веке в Красной Поляне,куда мы хотим пригласить мировую спортивнуюэлиту, нет электричества и нормальной канали-зации,— напоминает председатель правленияООО „Фирма «Альпика-сервис»” Петр Федин.—А без этого бессмысленно говорить о каких-ли-бо объектах». По экспертным оценкам, если си-туация в корне не изменится, построить все за-явленные объекты можно от силы за 15 лет,а не за оставшиеся семь. Не устранены покаи сложности с землеотводом: часть объектоврасположена вблизи природоохранных зон.

Впрочем, очевидно, что объекты будут сда-вать в срок любой ценой — пусть даже разго-вор об экономической эффективности олим-пийского проекта отпадет совсем. «Проект по-литический. Если уже на этапе заявки вложе-ны такие инвестиции, не успеть построить объ-екты просто невозможно»,— считает Петр Фе-дин. «Сейчас от нас ждут реализации заявлен-ных проектов, и времени на раскачку нет,— го-ворит гендиректор заявочного комитета „Со-чи-2014” Дмитрий Чернышенко.— МОК будетвнимательно следить за соблюдением заяв-ленных сроков строительства и результатамитестовой эксплуатации объектов».

Сочинская инфраструктура

пока ближе к природе, чем

к олимпийским стандартам

Наша странадобилась права принять первую в сво-ей истории зимнюю олимпиаду. Российским строите-лям досталась обязанность построить в срок то, чтопостроить невозможно. ТЕКСТ: денис тыкулов

Низкий старт

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

деловой еженедельник

09.07____

15.07.2007____


c07

дневник наблюдений

Domo наконец прорвалась на столичный рынок, купивна прошлой неделе сеть «Белый ветер — Цифровой»,владеющую 47 магазинами, половина из которых рас-положены в Москве и Подмосковье. Большинство ма-газинов «Белого ветра» имеют площадь до 400 кв. м,недавно также открылись четыре магазина площадьюболее 1 тыс. кв. м.Группа компаний Domo была образована в 1998 году, ее контрольныйпакет принадлежит Татфондбанку, одному из крупнейших банков в рес-публике. Компания сразу перешла к агрессивному захвату региональ-ных рынков. Метод применялся один и тот же: Domo покупала регио-нальную сеть, а затем проводила ребрэндинг. С 2004 года в Domo вли-лись сеть КГБ из четырех магазинов в Ханты-Мансийске и «Бигмак»из шести магазинов в Тюменской области. В августе прошлого годаDomo купила сеть «Айсберг» — 16 точек в Алтайском крае, Кемеров-ской и Новосибирской областях. Сейчас Domo владеет 118 магазина-ми, торгующими бытовой техникой в 86 городах (16 регионов), однаков Москве у нее до сих пор магазинов не было.

Точный размер пакета акций и сумму сделки стороны не раскрыва-ют, однако известно, что теперь Domo принадлежит в «Белом ветре»пакет не меньше контрольного. Часть прежних владельцев — группафизических лиц, куда входит председатель совета директоров ЮрийДубовицкий,— сохранила свои акции, в сумме им теперь принадле-жит пакет меньший, чем контрольный. Небольшая доля акций доста-лась организатору сделки — инвестфонду Volga River One CapitalPartners.

Эксперты оценивают покупку в $60–100 млн.По мнению Михаила Стукало, вице-президентафонда Renova Capital, год назад рассматривав-шего возможность покупки «Белого ветра», пол-ная стоимость сети может составлять$130–150 млн, однако из этой суммы следуетвычесть долги, оценивающиеся примернов $50 млн. Директор департамента управленияактивов ИК «Русские фонды» (владеют 40% се-ти «Цифроград») Владимир Вольперт согласенс такой оценкой. Годовой оборот компании,по его мнению, составляет примерно $250 млнпри рентабельности 4–7%.

В Domo говорят, что уже определились состратегией развития «Белого ветра». «Мы не пла-нируем объединять сети, в планах лишь слияниеслужб логистики и доставки,— говорит руководи-тель пресс-службы Domo Наталья Титова.— Же-лания иметь магазины под вывеской Domoв Москве у нас нет, а „Белый ветер”, учитываяего специфику продаж, имеет хорошие возмож-ности для развития на столичном рынке».

Все руководители «Белого ветра» сохранятсвои посты. Как рассказал СФ генеральный ди-ректор компании Илья Тимченко, в задачи сетивходит к концу 2010 года увеличить количествомагазинов до 150, а оборот — до $700 млн.«Именно для такого сценария нам и потребова-лись недолговые средства»,— говорит Тимченко.Он уверен, что компания сможет занять своюнишу на рынке. «Российский рынок еще толькоформируется, а наш потребитель традиционносклонен доверять специализированным мага-зинам»,— утверждает Тимченко.

Однако коммерческий директор сети«М.Видео» Михаил Кучмент скептически оце-нивает перспективы «Белого ветра»: «Покупкавыглядит сомнительно: позиции сети сильнытолько в московском регионе и в основномлишь в сегменте ноутбуков,— говорит он.—Вряд ли стоило покупать слабого игрока навысококонкурентном рынке».

«Сейчас тенденции на рынке электроникитаковы, что малые формы неизбежно отмира-ют, уступая место гипермаркетам и большиммагазинам площадью от 2 тыс. кв. м»,— гово-рит PR-директор «Техносилы» Надежда Сенюк.По ее мнению, магазины-«специалисты», ра-ботающие с одним видом товаров, не смогутдолго выдерживать конкуренцию. «Я думаю,велика вероятность, что Domo рано или позд-но проведет ребрэндинг и окончательно по-глотит купленную сеть, расширив ее ассорти-мент,— уверена Сенюк.— Об этом говорит всяистория развития Domo». Очевидно, такой ва-риант в Domo все-таки рассматривают: каксообщили в «Белом ветре», уже решено, чточасть новых магазинов будет открываться под«общей» вывеской.

Казанская сеть электроники и бытовой техникиDomo купила крупнейшую сеть компьютерныхмагазинов «Белый ветер— Цифровой», которая,возможно, вскорепрекратит существование.ТЕКСТ: иван марчук

«Белый ветер» из Казани

«Белый ветер» ориентиро-

ван на слишком узкую

аудиторию

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

09.07____

15.07.2007____


Такой список существуетв Евросоюзе с 2006 года,и 4 июля его как раз обнови-ли. В список входят авиаком-пании, на рейсах которых ава-рии случаются чаще всего —в основном это африканскиеи индонезийские перевозчи-ки. У нас же в черный списокрискуют попасть собственныеавиакомпании: обновлятьпарк машин им мешают им-портные пошлины, доходящиедо 40% от цены самолета.

Инфляцию по-прежнему пыта-ются удержать в рамках зало-женных в бюджет 8% в год, од-нако за шесть месяцев она ужесоставила 5,7%. Беда пришлаоткуда не ждали: неожиданноподорожали огурцы, и на нихбыло решено свалить вообщевсе. Вот только, по даннымРоскомстата, овощи-фруктызанимают в обороте рознич-ной торговли лишь около 3%.Вряд ли они одни могли так ра-дикально испортить картину.

Мы можем создатьтак называемые чер-

ные списки, в которыебудем вносить наиболее

„отличившихся”авиаперевозчиков,,

,,

К сожалению, в июнеинфляция ускорилась.

Основной причинойстал рост цен на плодо-овощную продукцию,,

,,

ГеннадийЛощенов,замруководителяФедеральногоагентства воздушноготранспорта

СергейИгнатьев,председательБанка России

золотые слова

c08


Инвестиционная компания «Финам» решилаприобщиться кбогатствам конверсионныхтехнологий инаправить $250млн на разра-ботку высокотехнологичных систем безопасности. ТЕКСТ: юлия гордиенко

Рискованная безопасность«Финам» неожиданно выступил в роли крупнейшего венчурногоинвестора России. В числе планируемых «Финамом» проектов —разработка комплекса видеоконтроля периметра охраняемых объ-ектов, системы трехмерного распознавания лица и даже распоз-навания запахов. Это увлечение наукой возникло неслучайно. «В Росатоме про-исходят серьезные изменения, и многие ФГУП сейчас будут акционированы,— выска-зывает свое мнение руководитель проектов центра инвестиций в высокие технологииИК „Финам” Алексей Аверков.— До последнего времени они были закрыты, теперь жеруководство Росатома пытается выводить эти разработки на открытый рынок».

Именно к таким разработкам «Финам» и планирует подобраться через торговыйдом «Элерон», с которым он на прошлой неделе заключил соглашение о сотрудни-честве. «Элерон» отчасти выступает как брокер: имея свое ФГУП, он также продаетразработки других предприятий. «Во многих институтах накоплен большой научно-технический потенциал, который пока не реализован,— уверен владелец „Финама”Виктор Ремша.— Наша задача — внести в эти проекты практическую составляю-щую». Ежегодно планируется финансировать около десяти программ с бюджетамиот $1 млн до $40 млн.

В итоге в компании рассчитывают на прибыль 100–300%. Однако дастся она не-просто. Под каждую разработку «Финам» собирается создавать отдельную компа-нию: как пояснил Аверков, проекты изначально разрабатывались отдельными ко-мандами, да и рынки сбыта у них практически не пересекаются. Кроме того, отмеча-ет Аверков, придется повозиться с сертификацией — так что даже на техническиготовые проекты уйдет от года до трех: «Если через два года продукт появится нарынке, дай бог, чтобы через три он окупился и пошла чистая прибыль».

Менеджер по связям с инвесторами компании Troika Capital Partners АлександрПанков считает, что «Финам» слишком разбрасывается, ведь не так давно компаниязапустила еще и «Финам — фонд информационных технологий». «На их месте я бы сна-чала сконцентрировался на ИТ, где они чувствуют себя наиболее комфортно,— совету-ет Панков.— У них еще не так много успешно реализованных венчурных проектов».

Но Алексей Аверков, напротив, не исключает, что впоследствии «Финам» можетпереключиться и на другие инновационные секторы, сумма вложений в которыебудет сопоставима с вложением в системы безопасности.

Сложности адаптации к рынку могут перечеркнуть

все выгоды нового начинания «Финама»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

Аптека-переростокКонстантин Ордовский-Танаевский собралсяпредложить россиянам новый формат аптек,о котором бывалые фармацевты еще толькомечтают. ТЕКСТ: николай гришинНа днях в Москве открылся первый магазин венесуэльской сети

Locatel. По франшизе проект развивает Константин Ордовский-Тана-

евский, двоюродный брат основателя корпорации «Ростик групп» Рос-

тислава Ордовского-Танаевского Бланко. За пять лет в России и СНГ

планируется открыть 60 магазинов Locatel, каждый из которых обой-

дется в $2,5–3,5 млн. Учредителем ООО «Локател» является «Ростик

групп», но в самой компании утверждают, что проект будет развивать-

ся на личные деньги Константина Ордовского-Танаевского. Locatel —

аптека-гипермаркет с расширенным ассортиментом лекарств, пара-

фармацевтики, медоборудования и т. д. В сеть входит около 40 аптек

в странах Латинской и Северной Америки. Средняя площадь магази-

на, по замыслу Ордовского-Танаевского, составит около 1,5 тыс. кв.

м, а ассортимент превысит 25 тыс. наименований, то есть оба показа-

теля будут существенно выше, чем у средней российской аптеки.

В последнее время российские фармацевты экспериментируют

с крупными форматами до 1 тыс. кв. м, но эти точки используются

в первую очередь в рекламных целях. «У нас есть аптека площадью

700 кв. м — это витрина марки, где мы обкатываем последние техно-

логии,— рассказывает гендиректор „Natur Produkt ритейл” Алексей

Батулин.— Но рентабельность у этой аптеки 2–3%, тогда как у обычной

100-метровой точки она 6–8% — это самый прибыльный формат».

Ключевым преимуществом Locatel должен стать широкий ассорти-

мент парафармацевтики. Наценка на многие лекарства регулируется

государством, а цены на сопутствующие товары можно устанавливать

произвольно. Однако эти товары продаются и в других местах. «Зачем

мне идти в Locatel, если в крупных торговых центрах, как правило,

есть и аптеки, и косметические магазины?» — рассуждает Алексей

Батулин.

Другая проблема Locatel — острая нехватка подходящих под формат

площадей. «Вероятность успеха проекта обратно пропорциональна

площадям аптек,— убежден гендиректор DSM Group Александр Ку-

зин.— Любой сетевой формат убыточен, пока сеть не достигнет опре-

деленного размера, а быстро найти и оборудовать такие помещения

практически невозможно».

кто кого

Швейцарский туристический концерн Kuoni Travel Holding пришел на россий-ский рынок, чтобы загрузить свои принимающие компании вдругих странах.ТЕКСТ: екатерина трофимова

Выезд вместо въездаНа прошлой неделе Kuoni TravelHolding — один из пяти крупнейшихтуристических холдингов Европы —объявил о покупке 80% акций рос-сийского туроператора UTE Mega-polus Group. Остаток акций по-прежнемубудет принадлежать президенту и одному изоснователей компании Эдуарду Кузнецову,который продолжит руководить своим дети-щем. В сделке участвуют четыре компании:оператор выездного туризма UTE Megapolus,розничная сеть «Мегаполюс путешествий»,рекламное агентство «Мегамаркетер» и транс-портная фирма «Мегаполюс экспресс». Суммасделки не разглашается, но большинство иг-роков склонны оценивать Megapolus в суммуот $4 млн до $7 млн. «За туристическую ком-панию сейчас обычно дают 10–13% ее годо-вого оборота»,— поясняет председатель сове-та директоров компании «Пакс» Сергей Приго-ловкин.

В течение года UTE неоднократно вела пере-говоры с потенциальными инвесторами. Одна-ко, как уверяет директор по туризму UTE Mega-polus Group Ксения Огиенко, сам туроператорпокупателя не искал, просто рассматривал по-ступавшие предложения. В частности, летом2006 года велись переговоры с «Интуристом»,владеющим 51% акций еще одной структуры

UTE — авиаброкера «Мегаполюс-авиачартер»,не участвовавшего в сделке с Kuoni. «Мы отка-зались от покупки, потому что компания недо-статочно структурирована для нас, к тому же об-ладает довольно большим портфелем направ-лений без какой-либо заметной доли хотя бы наодном из них. А Kuoni как раз таким индивиду-альным туризмом и занимается»,— пояснилСФ президент ВАО «Интурист» Александр Ару-тюнов. «Российский рынок располагает исклю-чительно большим потенциалом в области орга-низации туров для россиян с высокими дохода-ми»,— подтверждают в Kuoni.

Такая стратегия нетипична для швейцарско-го концерна, который обычно покупает иност-ранные компании, чтобы организовывать при-ем своих туристов на местном рынке, а не на-оборот. Но логика здесь ясна: в большинствестран мира туризм держится на въездном по-токе, однако в России развит прежде всего вы-ездной туризм. В итоге, скорее всего, Kuoniзамкнет UTE на собственные принимающиекомпании, чтобы продавать свой продукт нароссийском рынке.

Впрочем, в самой UTE не собираются бро-сать внутренние направления. Например,по словам Ксении Огиенко, часть полученныхденег компания направит на строительство ту-ристического комплекса на Валдае.


09.07____

15.07.2007____

№26 (209) Секрет фирмы дневник наблюдений

У Kuoni достаточно свободных мест

для богатых российских туристов

DP

A/

PH

OTA

S

09.07____

15.07.2007____



«Секрет фирмы»: Полгода назад «Евросеть» объяви-ла, что теперь будет не расширять бизнес, а по-вышать его эффектив-ность. Ваш уход не связан со сменой стратегии?Элдар Разроев: Нет. Я очень рад,

что мне удалось работать в «Ев-

росети». Но мне поступило инте-

ресное предложение, от которого

я не смог отказаться. Развитие

услуг triple play, объединяющих

интернет, телевидение и телефо-

нию,— самое перспективное на-

правление в телекоме.

СФ: От СММ будет отделе-на кинокомпания Thema Production, которую воз-главит ваш предшествен-ник по СММ Михаил Дуна-ев. Чем оправдано такое разделение?ЭР: Кинопроизводство — огром-

ный бизнес, требующий времени

и значительных ресурсов. Поэто-

му решение выделить это на-

правление вполне разумно. Од-

нако в СММ остается производ-

ство контента для платного теле-

видения.

СФ: Не будет мешать то, что у вас мало опыта рабо-ты в медиабизнесе?ЭР: Раньше я занимался кино-

и видеопроизводством, а также

консультировал «Комкор» и Divo

TV. И что такое платное ТВ, смогу

даже сам кое-кому объяснить.

3три вопроса

Новый генеральныйдиректор компании«Система масс-медиа»Элдар Разроев расска-зал, почему предпочелэту работу посту прези-дента «Евросети».

Societe Generale решила ускорить получениеконтроля над Росбанком. Врезультатерекордной по сумме сделки группа станетвторым по величине иностранным игрокомроссийского рынка. ТЕКСТ: юлия гордиенко

Росбанк возьмутдо срокаНа прошлой неделе французская группа Societe Generale реши-ла направить в ФАС и ЦБ запрос на разрешение реализоватьопцион по покупке 30% плюс две акции Росбанка за $1,7 млрд.Помимо Росбанка в российский портфель Societe Generale входят ипотечный банк«Дельта кредит» и специализирующийся на автокредитовании Русфинансбанк,а также универсальный Банк Сосьете Женераль Восток. Но даже самый крупныйиз них, БСЖВ, занимает по активам лишь 36 место. Теперь же французы обретутконтроль над шестым по величине частным российским банком, заплатив за негов целом $2,3 млрд. Среди иностранных участников российского рынка SocieteGenerale будет уступать лишь австрийской Raiffeisen. К слияниям Росбанку не при-выкать: в 2005 году он завершил интеграцию с банком ОВК, брэнд которого тожебыл закрыт. Теперь сеть Росбанка крупнейшая в стране после Сбербанка, именноэто и стало причиной беспрецедентной для российских банков цены сделки.

В июне 2006 года «Интеррос» продал 10% акций Росбанка Societe Generale за$317 млн. В сентябре холдинг расстался еще с 10% без одной акции, тогда же бы-ли оговорены и условия по выкупу контроля над банком: исполнить опцион SocieteGenerale могла до конца 2008 года. Однако, как считает член правления Междуна-родного московского банка Андрей Юматов, французы увидели, что политическаяситуация в стране не осложняется, и эти риски отошли для них на второй план.

Как полагают на рынке, вхождение в Societe Generale позволит Росбанку претен-довать на место в первой пятерке крупнейших российских банков. «Перспективыроста банковского сектора настолько очевидны, что Societe Generale не былосмысла дожидаться истечения срока опциона,— продолжает Юматов.— Гораздологичнее получить контроль над Росбанком и участвовать в этом росте уже сейчас».После сделки у «Интерроса» останется 47% акций Росбанка. По словам руководи-теля центра общественных связей «Интерроса» Андрея Кирпичникова, пока хол-динг намерен сохранить их за собой.

Эксперты приходят к заключению, что хотя Росбанк будет крупнейшим в россий-ской обойме Societe Generale, скорее всего, его брэнд прекратит существование.«На мой взгляд, им есть смысл развивать два собственных брэнда: Societe Generaleи „Русфинанс”,— говорит зампред правления банка „Авангард” Валерий Торхов.—Один, европейский, привлечет хороших клиентов, другой пригодится для болеерискованных, чтобы продукты с разными ставками не шли под одним брэндом».

Росбанк скоро может растворить-

ся в бизнесе Societe Generale

AF

P/

EA

STN

EW

S


09.07____

15.07.2007____

№26 (209) Секрет фирмы дневник наблюдений

Американская Kraft Foods покупает уфранцузской Danone направление мучныхкондитерских изделий иопять поборется сNestle за лидерство на российскомкондитерском рынке. ТЕКСТ: иван марчук

«Большевик» ушел в АмерикуКомпания Kraft Foods на прошлойнеделе сообщила, что предложилаDanone $7,2 млрд за ее подразде-ление, занимающееся производ-ством печенья. Danone не толькоподтвердила факт переговоров,но и заявила, что стороны близкик заключению сделки.Если сделка состоится, то Kraft Foods получитбрэнды LU, Tuc и Prince, а также 36 произ-водств в 20 странах мира. В России, в частно-сти, под контроль американской компанииперейдет фабрика «Большевик».

В 2006 году Danone продала печеньяи мучных продуктов на $2,7 млрд, или 18%продаж. Kraft Foods, наоборот, больше ори-ентирован на печенье — из $6,7 млрд про-даж в 2006 году на него пришлось $5 млрд.По-другому ситуация выглядит на россий-ском рынке: «Большевик», пока принадлежа-щий Danone, контролирует 17% рынка муч-ных кондитерских изделий и около 40% рын-ка вафельных тортов, а мучные продуктыKraft в России не представлены вообще.«Благодаря сделке мы усилим позиции на

восточноевропейском рынке печенья, осо-бенно в России, где Danone являлась лиде-ром сегмента»,— заявила предправленияKraft Foods Айрини Розенфельд.

Danone в свою очередь, избавившисьот мучной продукции, сконцентрируется найогуртах и молочных продуктах. «Мы сможемболее серьезно заняться исследованиями,а также развитием маркетинговых, производ-ственных и коммерческих проектов в такихсегментах, как кисломолочные продуктыи минеральная вода»,— говорит генераль-ный директор группы Danone Франк Рибу.

Аналитики полагают, что теперь Kraft Foodsв состоянии потеснить на российском рын-ке своего основного конкурента — Nestle.В прошлом году Nestle получила 12,4% рынкашоколада против 8,3% у Kraft Foods (подроб-нее о ситуации на шоколадном рынке — настр. 26). «Покупка актива Danone поможетKraft Foods чувствовать себя уверенно в кон-курентной борьбе с Nestle»,— считает анали-тик ФК «Открытие» Ирина Яроцкая. Не выиг-рав у Nestle битву за рынок шоколада, KraftFoods решила отыграться на печенье.

Россия становится крупным экспортером парфюмерии: в целях экономии англо-голландский концерн Unilever переносит в Петербург все свое производствостиковых дезодорантов. ТЕКСТ: дарья черкудинова

Русский дух UnileverДо конца года Unilever собираетсяудвоить объем производства дез-одорантов-стикеров на своемпетербургском заводе «Северноесияние»: к концу 2008-го их должновыпускаться 47 млн штук в год.В модернизацию и расширениепроизводства планируется вложитьоколо 7 млн евро.Петербургская фабрика уже выпускает дезодо-ранты под брэндами Rexona, Dove и Ахе. К концугода к ним добавятся Sure, Sterilan, Brut и Lynx,которые будут производиться только на экс-порт. На российское предприятие переезжаетвсе производство стиковых дезодорантов, ра-нее базировавшееся в Лидсе (Великобрита-ния). Теперь там будут производиться только

спреи. Участники рынка и эксперты сходятся вомнении, что производить в России и экспорти-ровать продукцию в страны Европы и СНГ дляUnilever будет выгодно. «Компания сможет зна-чительно сократить издержки, в первую оче-редь за счет более дешевой рабочей силы»,—считает генеральный директор компании«Лаборатория Emansi» Валентина Деменко.

Открыть свои производства в России стре-мятся многие транснациональные косметиче-ские компании. Так, еще в 2004 году Avonзапустил собственные мощности в подмос-ковном Наро-Фоминске. Сейчас, по словамменеджера по коммуникациям российскогопредставительства Avon Светланы Фроловой,на мощностях этого завода производится про-дукция для рынков России, Украины, Казах-

стана и Киргизии. «Производство в России да-ло нам возможность построить более гибкуюлогистику»,— уверяет она. Еще один конкурентUnilever, компания Procter & Gamble, произво-дит в России на собственных мощностях брит-венные станки, которые потом экспортируетна мировые рынки.

Для Unilever российский рынок является при-оритетным. Что не мудрено: по оценкам вице-президента ЭМГ «Старая крепость» Анны Дыче-вой-Смирновой, западные рынки косметикии парфюмерии растут на 2–3% в год, тогда какВосточная Европа, Россия и Латинская Амери-ка прибавляют по 12–15%. «Переведя произ-водство ближе к быстро растущему рынку, мож-но более оперативно реагировать на его изме-нения»,— считает Дычева-Смирнова.

C покупкой «Большевика» Kraft Foods сразу получит

новые сильные позиции на российских прилавках

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

09.07____

15.07.2007____



«Аэропорт Шереметьево» хочет развивать свое присутствие как вРоссии,такиза границей. Правда, вкомпании пока не знают, где взять на это деньги. ТЕКСТ: денис тыкулов

«Шереметьево» метит все ширеНа прошлой неделе стало известно,что госкомпания «Международныйаэропорт Шереметьево» в ближай-шее время намерена принять учас-тие в тендере на строительство но-вого терминала в Sabiha, втором повеличине стамбульском аэропорту.Партнером станет турецкая Celebi GroundHandling, предоставляющая услуги по назем-ному обслуживанию самолетов. По словамсотрудников «Шереметьево», инициаторомпроекта стала турецкая компания. Согласноусловиям конкурса, предварительно намечен-ного на 9 июля, победитель получит правона строительство здания и управление новымтерминалом в течение 20 лет.

Это первые планы компании, не связанныес развитием инфраструктуры московского аэ-ропорта, однако ограничиваться ими руко-водство «Шереметьево» не намерено. «Ещеодним проектом компании может стать рекон-струкция аэропорта в Белгороде»,— делитсяпланами и. о. начальника центра обществен-ных связей аэропорта Шереметьево ИринаКолесникова.

Экспансия «Шереметьево» за пределы мос-ковского региона вызывает удивление. Какзаметил заместитель гендиректора компанииНРК Константин Тетерин, Стамбул не являетсястратегическим направлением для аэропор-та, а в Белгороде пассажиропоток и вовсе не-большой. «Диверсификацией бизнеса этотрудно назвать, ведь в настоящее времяу компании достаточно проблем и в самом аэ-ропорту Шереметьево»,— говорит директорконсалтинговой компании «Инфомост» БорисРыбак.

Сегодня в Шереметьеве идет возведениемногоуровневого паркинга на 2,5 тыс. маши-номест, реконструкция первого терминала,строительство третьей взлетно-посадочнойполосы. Общий объем инвестиций оценивает-ся в 1,13 млрд евро, тогда как выручка аэро-порта за 2006 год составила всего 4 млрдруб., а чистая прибыль — 608 млн руб. По сло-вам Бориса Рыбака, даже реализация сущест-вующих проектов идет в основном на заем-ные средства. Появление же новых проектовможет сделать долговую нагрузку компаниичрезмерной.

Анонсированный еще вначале 2007года iPhone, первый мобильный телефонот компании Apple, бьет рекорды продаж: запервые три дня вСША было прода-но 700тыс. аппаратов. ТЕКСТ: анна козлова

AT&T не устояла перед AppleТакого ажиотажного спроса наiPhone не предсказывал ни одинаналитик. Фанаты занимали оче-редь в магазины за несколькодней до официальной даты началапродажи iPhone — 29 июня. Надо от-дать должное Apple — нехватки аппаратов,как, например, при запуске продаж SonyPlayStation 3 осенью прошлого года, не бы-ло. Каждый, отстояв очередь, получал свойзаконный iPhone — правда, не более двухштук в одни руки.

Вот только воспользоваться ими получи-лось не у всех. Дело в том, что в США iPhoneпродаются всего по $499 за модель с 4 Гб па-мяти и $599 — за модель с 8 Гб, однако лишьвместе с контрактом от мобильного операто-

ра AT&T (от $59,9 в месяц). И сеть компаниине выдержала такого наплыва пользовате-лей: у некоторых покупателей на активациюаппаратов ушло до 30 часов. Два дня у поль-зователей AT&T на западном побережье СШАне было стабильного доступа к интернету.

Следующим рынком, где будет запущенiPhone, станет Европа. Там аппарат появитсяосенью, и хотя цены и обслуживающие опе-раторы еще не определены, перспективыу него довольно радужные. Тем не менеемногие эксперты сомневаются, что Appleудастся повторить успех плееров iPod, ко-торых по всему миру продано уже более100 млн. «Дважды хорошо сыграть на одноми том же поле получается редко,— считаетаналитик компании „Уралсиб” Константин

Чернышев.— Сомневаюсь, что iPhone ждеттакая же популярность, как и iPod, который,несомненно, стал культовым продуктом».

В российском сегменте интернета на про-шлой неделе уже появились первые неофи-циальные предложения «разблокирован-ных» iPhone — однако цены на них начинают-ся с $1,5 тыс. Причем, как уверяет ведущийаналитик Mobile Research Group ЭльдарМуртазин, у таких аппаратов не работаетчасть уникальных опций, которые долженпредоставлять провайдер. Перспективыже официальных продаж нового аппаратав России пока совсем туманны. «Точно изве-стно лишь, что iPhone официально не будетв России до середины 2008 года»,— говоритМуртазин.

Размах Шереметьево может оказаться

шире его возможностей

ИТА

Р-Т

АС

С

c13


09.07____

15.07.2007____


В середине июня в одном из федеральных изданий появиласьстатья о том, как бурно растут продажи брэнда «Бастион» и какинтенсивно развивается коньячный рынок в целом. Произво-дители крепкого алкоголя сразу же заговорили о том, что владе-лец марки, компания РВВК, ищет для нее покупателей. И неошиблись — на прошлой неделе стало известно, что перегово-ры о продаже марки группе ОСТ близки к завершению, в прес-се указывалась даже сумма сделки — $28 млн. Правда, в самойОСТ утверждают, что торг еще идет. «Мы настаиваем на однойсумме, РВВК — на большей, сойдемся, наверное, где-нибудь по-середине,— уточняет гендиректор „ОСТ-Алко” Алексей Ер-шов.— В зависимости от этого окупаемость проекта колеблетсяот года до двух».

Не исключено, что ОСТ удастся сбить цену. «Приятно, конеч-но, что брэнд, к созданию которого я приложил руку, можетбыть продан за такие деньги, но лично я больше $15 млн за негобы не дал»,— заявил СФ бывший вице-президент по маркетин-гу РВВК Герман Климовский.

Мотивы РРВК понятны — компания уже около двух лет соби-рается выходить из алкогольного бизнеса, но все никак не мо-жет найти покупателей на свои активы. Однако и владелец ОСТВладимир Пекарев, похоже, подумывает о более предсказуе-мом деле, нежели производство алкоголя. Недавно, к примеру,он занялся девелопментом в Подмосковье. А генеральный ди-ректор группы ОСТ Александр Лазуто уже говорил о готовностипродать любую часть бизнеса — от воды до алкоголя.

Так зачем ОСТу понадобился «Бастион»? «Мы дополняем нашпортфель коньячных марок — к коньяку из нижнего ценовогосегмента „Шустовъ” присоединяется более дорогая марка „Бас-

тион”,— рассуждает АлексейЕршов.— В результате порт-фель будет более сбалансиро-ванным и капитализация хол-динга вырастет». При этомкомпания выходит в более до-ходный сегмент — с декалитра«Бастиона» ОСТ будет получать$50, а на «Шустове» зарабаты-вает в полтора раза меньше.

Причем «ОСТ-Алко» даже непридется запускать для разли-ва «Бастиона» новые мощнос-ти — коньяк уже сейчас произ-водится по контракту произво-дится на Черноголовском заво-де группы. Правда, лидерствона рынке коньяка «ОСТ-Алко»все равно не светит — по дан-ным Союза участников алко-

гольного рынка, доля «Бастио-на» в натуральном выраженииколеблется на уровне 1,3%рынка, а у «Шустова» — всего0,2%. Тогда как, например,на коньяк «Московский» (заводКИН) приходится более 17%.

Более того, компания риску-ет растерять уже завоеванные«Бастионом» позиции. «Сменавладельца брэнда — отличныйповод для торговых сетей разо-рвать контракты и снова по-требовать плату за вход,— счи-тает Герман Климовский.—Сейчас судьба марки зависитот профессионализма коман-ды „ОСТ-Алко”, которая поканичем еще не успела себя про-явить».

«Хотите немного водки —пожалуйста, часть водногобизнеса — не вопрос»

СФ№22/2007, стр. 22–27

продолжение следует дневник наблюдений

От группы ОСТ все ожидали скорой продажи бизнеса. Вместо этого она покупаетконьячную марку «Бастион»— правда, лишь для того, чтобы нараститькапитализацию для последующей перепродажи. ТЕКСТ: николай гришин

Предпродажная покупка

ИСТОРИЯ ВОПРОСА ГК ОСТ и РВВК связывают давние отношения.

С 2001 года Черноголовский завод «ОСТ-Алко» разливает ключевую

марку РВВК — водку «Флагман». В 2005 году продажи этой водки упа-

ли на треть, сократилась и загрузка Черноголовского завода, мощнос-

ти которого до сих пор загружены лишь наполовину. В начале 2006 го-

да ОСТ и РВВК затеяли слияние. В итоге должен был получиться хол-

динг с лидирующей долей рынка в Москве — более 22% и сильными

позициями в регионах — около 10%. Однако сделка сорвалась — по не-

которым данным, против нее выступили миноритарии, доли которых

стали бы размыты.

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ОСТ даже не придется создавать новые мощности под «Бастион» — завод в Черноголовке недозагружен

c14

Как компании создавалиlow-cost отраслиЦелые направления бизнеса спокойноразвивались до тех пор, пока не появлялиськомпании, которые решали поступитьсярентабельностью в обмен на обороты.

2№

3№

4№

№

Электричка дальнегоследования.В начале июля ОАО РЖД заявило о намере-нии создать новый формат железнодорожныхперевозок — low-cost. Таким образом госмонополиярассчитывает увеличить ежегодный прирост пассажиропо-тока на 5–7% (сейчас он составляет только 2%) и в итогеповысить свою рентабельность. В 2006 году убыток пас-сажирского направления РЖД составил 24,5 млрд руб.По оценке компании, порядка 20 млн жителей страны не

могут себе позволить даже билет в плацкартном вагоне стоимостью 500–800 руб.Между тем цена проезда в low-cost поездах будет на 20% дешевле, чем в обычныхсоставах. Правда, за это пассажирам придется поступиться многими элементарны-ми удобствами. Вагоны для них будут без отопления и водоснабжения. При этом сампроект будет отнюдь не дешевым. По оценкам экспертов, чтобы запустить составыиз 20 вагонов хотя бы по ста маршрутам, РЖД понадобится 25,5 млрд руб.

№

Мягкая посадка цен. Опыт, который РЖД надеется приме-нить в железнодорожных перевозках, давно используется в авиации.Первой авиакомпанией-дискаунтером стала американская SouthwestAirlines, основанная в 1974 году. С тех пор она постоянно демонстриру-ет прибыльность. После терактов 11 сентября Southwest Airlines оказа-лась единственной авиакомпанией в США, которая не ушла в минус.В 2006 году ее парк насчитывал около 500 Boeing-737, а оборот со-ставил $9 млрд. В России low-cost авиация развивается с большимопозданием: первый и пока единственный бюджетный перевозчикSkyExpress начал выполнять полеты лишь в январе 2007 года.

Книга как хлеб. Магазинами-диска-унтерами в продуктовом ритейле никого неудивить. А вот в книжной рознице пока этотформат развивает только компания «Топ-кни-га». В 2003 году она создала сеть «Литера»,которая сегодня насчитывает 20 магазинов постране. Книги в них можно купить в среднем на20–25% дешевле, чем в других местах. Такиецены объяснимы не только экономией на тор-говых площадях (магазины «Литера» напоми-нают мелкооптовые склады), но и позициями«Топ-книги» на рынке. По данным компании,на ее долю приходится почти 80% российскойоптовой книготорговли.

Жизнь со скидкой. Компании ис-пользуют тягу потребителей к экономии дажев страховании жизни. Например, американ-ские Costco Wholesale, Sam’s Club и Blue Crossпродают страховые полисы на случай смертив результате болезни или несчастного случаяна 20% дешевле, чем конкуренты. Индивиду-альная страховка у них стоит около $1,5 тыс.,семейная — около $3 тыс. Правда, воспользо-ваться дисконтом могут только молодые и здо-ровые люди. Так, одна из самых дешевых стра-ховых программ Blue Cross доступна лишьлицам в возрасте от 19 до 29 лет.

5Недвижимый дисконт. На рын-ке недвижимости тоже есть место дискаунте-рам. В США их бум начался после 2001 года,с развитием кризиса в экономике. Еслиобычно риэлтеры брали за свои услуги 6%от стоимости сделки, то дискаунтеры типаRealEstate.com и ZipRealty — только 1,5–2%.В итоге покупатель экономил в среднем$7–10 тыс. Но, выбрав вариант из базы дан-ных агентства, должен был все переговоры понему вести сам. В России наиболее крупнымриэлтером-дискаунтером является «Агент002» с комиссией 2,3%. Впрочем, сюда невходят юруслуги, которые могут стоить поменьшей мере столько же.

дневник наблюдений пять примеровР

ИА

-НО

ВО

СТИ

KE

YS

TON

E/

PH

OTA

S


09.07____

15.07.2007____


c15

«Прана» уходит со сцены, оставшись такой же загадкой, каки «Байкалфинансгруп». Эти фирмы сделали одно дело — выложи-ли по нескольку миллиардов долларов за активы, которые позд-нее все равно достались «Роснефти». Но БФГ использовалась длятого, чтобы купить главный юкосовский актив со значительнымдисконтом. А «Прана» — чтобы заплатить за юкосовский головнойофис цену, в пять раз превышающую стартовую. Просто «Юганск-нефтегаз» продавался в начале второго путинского президентско-го срока. «Прана» же появилась менее чем за год до избрания по-ка еще неизвестного «преемника». Самое время отдавать долгии получать гарантии.Символично, что как раз на днях в резиденции Джорджа Буша-старшего со-стоялась очередная российско-американская встреча в верхах. Там, в штатеМэн, Владимир Путин смог лично удостовериться, как может жить прези-дент-отставник, ушедший со своего поста в полном соответствии с демо-кратическими процедурами. Накануне отъезда Путина в США сам «вели-кий и ужасный» заместитель руководителя президентской администрацииИгорь Сечин вышел из тени, представ на собрании акционеров «Роснефти»в образе главного народолюбца и защитника обиженных миноритариев.

Правда, о сделке с «Праной» (видимо, чтобы лишний раз не смущатьучастников народного IPO) «Роснефть» объявила уже после собрания ак-ционеров. Стоимость очередной покупки до сих пор держится в тайне.Но счастливым обладателям акций «Роснефти» не стоит беспокоиться.Затраты компании, связанные с приобретением пресловутого лота №13,покроет Внешэкономбанк, очень своевременно покупающий у нее 50%«Томскнефти» — еще одного бывшего юкосовского актива. Если основы-ваться на результатах конкурсных торгов, этот пакет стоит примерностолько же, сколько и «умный дом» Михаила Ходорковского. К тому жеВЭБу не впервой помогать «Роснефти». Именно он профинансировал ос-новную часть сделки по покупке «Юганскнефтегаза». И, видимо, в значи-тельной степени благодаря такой щедрости и отзывчивости глава ВЭБаВладимир Дмитриев сумел пролоббировать свой вариант трансформа-ции госбанка в корпорацию развития.

Иными словами, у госкомпании нет необходимости оставлять «Прану»внакладе. И дело даже не в том, что именно она помогла значительно по-полнить конкурсную массу ЮКОСа. Хотя, казалось бы, самые лакомыеобломки империи Ходорковского достались «Роснефти». Обоюдовыгод-ное разрешение коллизии вокруг лота №13 позволяет рассчитывать, чтовернувшиеся к «Пране» $4 млрд еще послужат если не всем, то, по крайнеймере, самым преданным акционерам «Роснефти».

Автор — экономический обозреватель телекомпании «Рен-ТВ»

нОбоюдовыгодное разрешениеколлизии вокруг лота №13позволяет рассчитывать,что вернувшиеся к «Пране» $4млрд еще послужат самым преданным акционерам «Роснефти» , ,

енапрасная «Прана»

АЛЕКСАНДРА бирманаверсии

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru

09.07____

15.07.2007____


АДАПТАЦИЯ

ЕВГЕНИЙ ДУДИН

c17


АДАПТАЦИЯчастная практика

синергия ➔ c22 конкуренция ➔c26

ИНВЕСТИЦИИ В СЕТЬ ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫХ МАГАЗИНОВ«УТКОНОС» ОКАЗАЛИСЬ ЗНАЧИТЕЛЬНО ДЛИННЕЕ,

ЧЕМ ПРЕДПОЛАГАЛОСЬ ИЗНАЧАЛЬНО. УСКОРИТЬ СРОКОКУПАЕМОСТИ РИТЕЙЛЕР НАДЕЕТСЯ ЗА СЧЕТ ВЫХОДА

В НОВЫЕ СЕГМЕНТЫ.

Сеть с отсрочкой

текст:

влад гринкевичдмитрий крюков

Конечно, гипермаркетами их можно на-звать с большой оговоркой: площадь ма-газинов такого формата должна быть неменее 8–10 тыс. кв. м, тогда как у «Утконо-сов» она составляет всего 200–300 кв. м.Зато по ассортименту они вполне сопос-тавимы с крупнейшими магазинами —в каждом «Утконосе» сегодня около60 тыс. наименований. Для сравнения:у «Ашана» на площади 16 тыс. кв. м раз-мещено около 40 тыс. товарных пози-ций. Тотальная оптимизация простран-ства в «Утконосе» достигается благодарятому, что 95% товара представлено нев торговом зале, а на сайте компании.Так что получить доступ к продуктовомуизобилию можно только через интернетили через специальные электронныетерминалы, установленные в магазине.После чего система управления регист-рирует заказ и отправляет его на рас-пределительный склад. Заказы аккуму-

лируются и в течение суток развозятсяпо магазинам. Клиенту необходимоприйти на следующий день, оплатитьи забрать товар.

Такая концепция работы позволяеткомпании расширять ассортимент поч-ти до бесконечности. Весной 2007 года«Утконос» стал торговать мобильнымителефонами, а в скором времени займет-ся фармацевтикой. Как утверждает пред-седатель совета директоров компании«Новый импульс» (управляет сетью «Утко-нос») Алексей Грицай, к концу 2008 годаассортимент должен увеличиться до ас-трономической цифры 150–200 тыс. наи-менований. Проблема в том, что количе-ство позиций в прайс-листе — далеко несамый главный критерий успешностирозничного магазина. Гораздо важнеесрок возврата инвестиций. А с этим пока-зателем дела у «Утконоса» обстоят не такрадужно.

09.07____

15.07.2007____


Полки со скудным набором товаров первой необходимости:растительное масло, крупы, напитки. Цены с точностью докопейки. Неулыбчивые продавцы, кучкующиеся возле кас-сы. Песня Аллы Пугачевой из динамиков. В общем, атмосфе-ра хорошего советского гастронома. Так выглядят гипермар-кеты сети «Утконос», которая позиционирует себя как самыйтехнологичный формат розничной торговли в Москве.

c18

частная практика

09.07____

15.07.2007____


Отсутствие логистических мощностей долгое времясдерживало развитие «Утконоса»

Импульс «Северстали»СВОИМ ПОЯВЛЕНИЕМ «УТКОНОС» обязанволне интернет-торговли, захлестнувшеймир в конце 1990-х. В 1998 году в Рунетепоявился магазин «Озон», специализиру-ющийся на доставке книг, год спустя —«Служба 77», занимавшаяся доставкой надом продуктов питания. «Озон» существу-ет до сих пор: в 2005 году его выручка вы-росла на 75% — до $19,3 млн. А вот «Служ-ба 77» в том же году прекратила свое суще-ствование. Потому что интернет-коммер-ция хороша для продвижения товаровотложенного спроса, например книг илибытовой техники, но плохо работаетв продуктовом ритейле.

Основатель компании «Новый им-пульс» Сергей Разумов узрел эту истинуеще на рубеже 2000-х. Поэтому, загорев-шись идеей продвижения продуктов че-рез интернет, решил развивать ее на базесети «магазинов шаговой доступности».Преимущество проекта-гибрида передтрадиционными форматами торговли ви-делось в экономии на аренде недвижимо-сти и персонале: как говорит Алексей Гри-цай, это позволяло удерживать рознич-ные цены на 10–15% ниже, чем в среднемпо рынку. С другой стороны, заставляялюдей приходить за товарами в магази-

ны, «Утконос», в отличие от той же «Служ-бы 77», значительно экономил на логис-тических издержках. «Мы проводили экс-перименты, просили наших сотрудниковпоехать по адресам своих знакомых илиродственников и несколько минут посто-ять у квартиры, имитируя выдачу заказаи прием денег. Оказалось, чтобы вовремядоставить заказы со склада, нужно покаждому адресу отправить по одной ма-шине»,— вспоминает Алексей Грицай.В противном случае клиент получал свойзаказ не в 18.00, а в полночь. Поэтомукомпания отказалась от доставки това-ров до двери.

Выработка новой концепции занялабольше года. А вот найти деньги под про-ект оказалось нетрудно. В конце 1990-х —начале 2000-х Сергей Разумов работал ис-полнительным директором в торговомдоме «Эллит», который занимался экспор-том металлопродукции холдинга «Север-сталь». Владелец «Северстали» АлексейМордашов и стал основным инвесторомпроекта, по-дружески вложив в него не-сколько сотен тысяч долларов.

На эти средства в 2001-м — прошлобольше года с момента рождения замыс-ла — «Новый импульс» приобрел в Зелено-граде помещение под склад площадью

6 тыс. кв. м, а в марте 2002-го открыл в томже городе два первых магазина под вывес-кой «Утконос». Название сети произошлоиз корпоративного сленга: «утконосами»в компании прозывали складских рабо-чих, формировавших заказы с помощьюспециального прибора — универсальноготерминала комплектовщика (УТК),или «утки».

Тяжелое подспорьеАЛЕКСЕЙ МОРДАШОВ не мог нарадовать-ся на проект своего друга. «В Зеленоградемагазины просто штурмуют»,— заме-тил он в одном из интервью в 2002 году.По словам Алексея Грицая, средняя днев-ная выручка зеленоградских магазиновв тот момент составляла 150 тыс. руб.Путем несложных калькуляций можновысчитать, что за год каждый из них при-носил по $2 млн. У «Пятерочки», подрос-шей в 2002 году на 62 магазина, каждаяторговая точка в среднем приносила при-мерно $3,5 млн в год. В защиту «Утконоса»можно сказать, что тогда он еще не ис-пользовал в полную силу свое ассорти-ментное преимущество — магазины тор-говали всего 4,5 тыс. наименований. Впро-чем, на тот момент компания едва управ-лялась даже с таким товарооборотом.

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c19


Из-за несовершенства компьютерныхпрограмм покупатель подчас получал не-верно собранный заказ, а то и не получалего вовсе. Так продолжалось до тех пор,пока компания не перешла на информа-ционную систему SAP/R3 — а это случи-лось лишь в 2005 году. И это при том, чтодействительность подстегивала компа-нию к более активным действиям.

В конце 2002 года во время одного изсвоих традиционных субботних объездовмэр Москвы Юрий Лужков посетил мага-зин «Утконос». Градоначальник приятноудивился демократичным ценам. Поэто-му уже в феврале 2003 года было принятопостановление «О развитии в Москве сис-темы торговли по предварительным зака-зам населения на примере опыта Зелено-града». Затем последовал конкурс на пра-во реализации программы. Это была чис-тая формальность: два других кандидата

не имели ни опыта, ни практических на-работок. В итоге компания «Новый им-пульс» заключила с правительством Моск-вы контракт, по которому к концу 2006 го-да должна была открыть более 400 мага-зинов с ассортиментом не менее 50 тыс.наименований. Кроме того, в течение10 лет она обязалась поддерживать ценына 15–20% ниже среднего уровня по Моск-ве (последний рассчитывается на основеданных Росстата). В обмен городские влас-ти обещали выделить для сети необходи-мое количество нежилых помещений.«Новый импульс» брал их в аренду на пятьлет с условием последующей пролонга-ции — по ценам более низким, чем накоммерческую недвижимость на вторич-ном рынке.

«Это серьезное подспорье,— считает ди-ректор по брэндингу формата супермар-кет УК „Виктория” Владимир Попик.—

09.07____

15.07.2007____


ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ «НОВЫЙ ИМПУЛЬС» (управляет сетью

«Утконос») зарегистрирована в июле 2000 года

торговым домом «Эллит» — структурой, подконт-

рольной ОАО «Северсталь». В настоящий момент

основными владельцами компании являются ее

основатель Сергей Разумов и структуры, аффили-

рованные с акционерами «Северстали».

«Утконос» — сеть магазинов шаговой доступно-

сти, которая работает в необычном для рознич-

ного рынка формате. Покупатель через специ-

альный терминал в магазине, на интернет-сай-

те компании или по телефону заказывает то-

вар, на следующий день приходит за ним и рас-

плачивается. Первые «Утконосы» появились

в Зеленограде в 2002 году. Сегодня сеть на-

считывает 160 магазинов. К концу 2007 года

«Новый импульс» обещает довести их количест-

во до 250. Данные о выручке компании не раз-

глашаются.

Чтобы сократить сроквозврата инвестиций,компания «Новый импульс»:

расширяет ассортимент своих магазинов засчет принципиально новых товарных категорий;

занялась доставкой товаров на дом, чтобыуйти от имиджа магазинов для пенсионерови привлечь людей со средним и выше средне-го уровнем дохода;

предложила использование своих логистиче-ских мощностей конкуренту — сети «Мосмарт».

НОУ-ХАУ

РЫНОК РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ является в Рос-сии одним из наиболее динамичных. По даннымсамих ритейлеров, в 2006 году его объем превы-сил $250 млрд (примерно на 12% больше, чемгодом ранее). На продовольственные товары приходится46,1% продаж. Доля сетей в общем обороте про-довольственной розницы выросла в 2006 годус 21% до 29%. Крупнейшие игроки по количест-ву точек — сети «Магнит» (свыше 1,5 тыс. магази-нов), «Пятерочка» (более 750) и «Дикси» (более320). Все они работают в формате дискаунтеров,то есть ориентируются на ту же аудиторию, чтои «Утконос». Правда, несмотря на увеличениеконцентрации торговых сетей, степень обеспе-ченности магазинами современных форматовостается недостаточной даже в Москве, не гово-ря уже о региональных городах.По прогнозам экспертов, насыщение сегментацивилизованного ритейла должно произойтик концу 2008 года. После этого рост рынка сни-зится примерно до 8% в год.

РЫНОК

Из-за несовершенства компьютерных программпокупатель подчас получал неверно собранныйзаказ, а то и не получал его вовсе


c20


Сети, которые ищут помещения самосто-ятельно, должны создавать дирекции раз-вития и широкие агентские сети для сбо-ра информации. К тому же помещения,за которыми охотятся сети, давно прива-тизированы, и их владельцы устраиваютнастоящие аукционы, в ходе которых сто-имость существенно вырастает». Цены,предлагаемые департаментом имуществаМосквы, действительно «несколько нижекоммерческих на вторичном рынке».

С другой стороны, многие помещения,которые власти выделяли для «Утконоса»,никак нельзя назвать лакомой недвижи-мостью. Ритейлеров широкого профиляинтересуют в первую очередь торговыеплощадки от 400–500 кв. м, расположен-ные в проходных местах. Но, например,никак не будки теплоцентрали (недавнопрошла информация, что правительствоМосквы собирается поселить магазины«Утконоса» в помещениях ЦТП — центровподключения систем тепловодоснабже-ния к центральным городским системамМосковской энергетической компании).

Между тем в обмен на покровительствогорода «Новый импульс» фактическивзвалил на себя невыполнимые обяза-тельства. За два года, к концу 2005-го, оноткрыл всего 10 магазинов, причем лишьодин из них в пределах МКАД. Чтобы осу-ществить качественный скачок, компа-нии требовались инвестиции — и гораздобольшие, чем предполагалось вначале.

Дутый ассортимент«ПО СРАВНЕНИЮ С ЛЮБЫМ ДРУГИМ роз-ничным бизнесом „Утконос” требовал бе-зумных инвестиций. Речь идет о созданиираспределительного центра и информаци-онной системы»,— говорит управляющийпартнер «Ритейлер групп» Даниил Сомов.

Полнофункциональная система SAP/R3могла обойтись компании в несколькомиллионов долларов. А гигантский рас-пределительный центр в Южном Бутове,где должны были храниться товары,не поместившиеся на полках тесныхмагазинов, по оценкам экспертов, стоил$225 млн. (Основным инвестором высту-

пали структуры, близкие к акционерам«Северсталь-групп», судя по тому, что по-мимо Сергея Разумова именно они на сего-дняшний день являются крупнейшимиакционерами «Нового импульса».) На этисредства можно было открыть по мень-шей мере 10 гипермаркетов с торговойплощадью 10 тыс. кв. м. Но ввод новойплощадки дал мощный толчок развитиюсети: к настоящему моменту «Утконос»разросся до 160 магазинов, и его ассорти-мент подскочил с 4,5 тыс. до 60 тыс. наи-менований. Сейчас годовая выручка сред-него магазина по сети оценивается при-мерно в $4,2 млн. Но при чистой рента-бельности продуктового ритейла в сред-нем 6–7% инвестиции в распределитель-ный центр вернутся лет через пять. Каксчитают эксперты, при текущей бизнес-модели «Утконоса» реальный срок возвра-та может достичь и 10 лет. Тогда как гипер-маркеты могли бы окупиться года за два.

Руководство «Нового импульса» рассчи-тывает сократить срок возврата инвести-ций за счет интенсивного открытия но-вых магазинов (склад в Бутове рассчитанна обслуживание до 250 «Утконосов»),а также добавления в ассортимент новыхтоварных групп. Например, мобильныхтелефонов.

Исполнительный вице-президент сети«Цифроград» Владимир Пляко уверен, чтосотовый ритейл не займет существеннойдоли в общем обороте сети: «При продажеаппарата необходим грамотный консуль-тант, который сможет рассказать о функ-циях телефона, помочь выбрать необхо-димую модель и объяснить, как ею поль-зоваться». У Алексея Грицая на этот счетсвое мнение: «Вы пришли в специализи-рованную сеть, рассмотрели интересую-щую модель, вам профессионально рас-сказали обо всех плюсах и минусах, потомвы пришли в „Утконос” и купили дешев-ле». Другое дело, что удешевляться «Утко-носу» особо некуда. Ведь специализиро-ванные операторы работают с вендораминапрямую, а «Утконосу» из-за малых объе-мов продаж приходится закупать товару оптовиков, то есть на 2–3% дороже.

Не менее спорным является и другоеначинание ритейлера — торговля фарма-цевтикой. В общей сложности компаниярассчитывает продавать 10 тыс. наимено-ваний лекарственных препаратов; ассор-тимент стандартной аптеки — 5–6 тыс.наименований. «Если „Утконос” в своих160 помещениях откроет 160 обычныхаптек, то он сразу займет существенную

09.07____

15.07.2007____


«По сравнению с любым другим розничным биз-несом „Утконос” требовал безумных инвести-ций. Речь идет о создании распределительногоцентра и информационной системы»

Алексей Грицай хотел бы видеть в магазинах «Утконос»не только пенсионеров, но и обеспеченных людей

c21



долю рынка,— признает генеральный ди-ректор аптечной сети А5 Владимир Кин-цурашвили.— Но система заказа лекарствс отсрочкой смысла не имеет. Потому чтокогда человек заболел, он хочет прийтив аптеку и сразу получить нужное лекар-ство». «Вообще, покупка аптечных това-ров через интернет не пользуется боль-шой популярностью в России,— подлива-ет масла в огонь генеральный директораптечной сети „Ригла” Ольга Шелудчен-ко.— Многие потребители не доверяюткачеству товаров, продаваемых через ин-тернет. Чаще покупатели отдают предпо-чтение аптекам, где они могут купить то-вар гарантированного качества, прокон-сультироваться с фармацевтом и восполь-зоваться различными дополнительнымиуслугами». Наконец, так же как и в случаес сотовым ритейлом, «Утконосу» вряд листоит рассчитывать на выгодные условиясотрудничества с фармдистрибуторами.

Новый путь«УВЕЛИЧЕНИЕ АССОРТИМЕНТА им не по-может. „Утконос” изначально мертворож-денный проект,— еще более категориченв своих оценках Дмитрий Потапенко, вла-делец продуктовых сетей „Продэко” и „Га-строномчикъ”.— Они уже пять лет обеща-ют, что вот-вот разовьются и тогда прине-сут прибыль. Но этого не происходит».Чтобы наконец порадовать инвесторов,«Утконосу», скорее всего, придется пере-смотреть свою красивую концепцию. Ведьдо сих пор он ориентировался на малообе-спеченных и в первую очередь пожилыхлюдей, чем отчасти и снискал расположе-ние московских чиновников. Однако этакатегория населения часто не отличаетсятехнической подкованностью, а потомускорее предпочитает более понятные ма-газины-дискаунтеры наподобие «Пятероч-ки», «Копейки» или «Дикси». Так что сего-дня Алексей Грицай всерьез задается во-просом: «Что такое социальный проект?В магазине „Азбука вкуса” бутылка конья-ка может стоить 12 тыс. руб., а у нас такаяже — 6600 руб. Этот магазин удобен какдля людей со скромными доходами, кото-рые имеют возможность приобрести това-ры по низким ценам, так и для обеспечен-ных, которые экономят время».

Чтобы сэкономить время обеспеченныхграждан, компания вернулась к моделиработы, отвергнутой в далеком 1999 году,а именно к доставке продуктов на дом. Те-перь, когда число магазинов перевалилоза сотню, это стало рентабельно, посколь-

ку везти заказ можно не из центральногораспредцентра, а с небольшого склада, на-ходящегося при каждом магазине. Стои-мость услуги — 99 руб. Правда, удастся лизавоевать лояльность обеспеченных лю-дей — большой вопрос. Для многих из нихимидж ритейлера имеет не последнее зна-чение, и не факт, что они захотят отовари-ваться в «магазине для пенсионеров».

Гораздо реальнее другой вариант разви-тия событий. Логистический центр, от-нявший у компании столько ресурсов,может сам по себе стать весьма доходнымнаправлением бизнеса. В середине июня2007 года «Утконос» и «Мосмарт» заклю-чили соглашение о создании некоммерче-ского партнерства «Ника-ритейл» дляэффективной работы с поставщиками.«Этот проект будет способствовать повы-шению рентабельности обеих сетей»,—

скупо комментирует заместитель гене-рального директора компании «Мосмарт»Семен Слуцкий. По словам участниковрынка, истинная суть соглашения в том,что «Утконос» передаст «Мосмарту» около40% своих логистических мощностей.Ведь распределительный центр в ЮжномБутове сегодня явно недозагружен.

С учетом того, что совокупная рента-бельность логистического бизнеса оцени-вается сегодня в 25%, владельцы «Новогоимпульса» вполне могут переключиться наэтот проект с утратившего первозданнуюпривлекательность «Утконоса». Не случай-но «Новый импульс» планирует ввестив строй еще три крупных распредцент-ра — гораздо больше, чем требует план раз-вития сети. Под один из них, расположен-ный в Новокосине, компания уже завер-шает оформление земельного участка. СФ

09.07____

15.07.2007____


«Если „Утконос” в своих 160 помещенияхоткроет 160 обычных аптек, то сразу займетсущественную долю рынка. Но система заказалекарств с отсрочкой смысла не имеет»

c22 09.07____

15.07.2007____


До сих пор иностранные банки с удоволь-ствием приобретали доли в российскихкредитных организациях или покупалиих целиком. Societe Generale владеет 20-процентным пакетом акций Росбанка иимеет опцион на приобретение еще 30%акций за $1,7 млрд, группа Raiffeisen про-водит слияние с Импэксбанком, а бель-гийская KBC Group приобрела 92,5% Абсо-лют банка за $1 млрд. Однако совместныхс зарубежными финансовыми организа-циями холдингов на российском банков-ском рынке пока не было. Если сделка«Номоса» с PPF Group будет завершена (по-ка стороны лишь подписали меморандумо партнерстве), она создаст прецедент. Хо-тя утверждать, что их примеру тут же по-следуют другие банки, было бы прежде-временно: обстоятельства, подтолкнув-шие игроков к странному союзу, весьмаспецифичны.

В детский садПЕРВОГО ЗАЕМЩИКА «НОМОСА» по име-ни Паша Дмитрий Соколов помнит до сихпор. Настолько хорошо, что мог бы дажепоставить ему памятник, подобный мемо-риалу в честь первого вкладчика Сбербан-ка Николая Кристофари, недавно установ-ленному рядом с офисом этой государст-

НОМОС-БАНК И ЧЕШСКАЯ PPF GROUP РЕШИЛИ СОЗДАТЬ ПЕРВЫЙНА РОССИЙСКОМ БАНКОВСКОМ РЫНКЕ СОВМЕСТНЫЙ ХОЛДИНГ. УДАСТСЯ ЛИПАРТНЕРАМ «СКРЕСТИТЬ» КОРПОРАТИВНЫЙ БАНКОВСКИЙ БИЗНЕС «НОМОСА»С ЧЕШСКИМ ОПЫТОМ ПОТРЕБКРЕДИТОВАНИЯ? текст: юлия гордиенко

Альянс с подстраховкой

частная практика СИНЕРГИЯ

Председатель правления и один из ак-ционеров Номос-банка Дмитрий Соколовне расстраивается из-за того, что «Но-мос» упустил лавры первого частногобанка, решившегося на IPO. «Поддер-жание акций на публичном рынке —тяжелое бремя»,— так он теперь гово-рит. Однако ход, на который взаменрешились акционеры банка, столь жеоригинален, сколь и рискован.

Дмитрий Соко-лов верит, чтоальянс с PPFGroup сделаетбанк более уни-версальным

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

09.07____

15.07.2007____


c23


венной организации. Останавливает Со-колова только одно прискорбное обстоя-тельство: кредит Паша так и не вернул.

В смутном 1993-м старые знакомыеиз компании ИСТ предложили двумвнешнеторговым работникам — самомуСоколову и нынешнему главе Евразий-ского банка развития Игорю Финогено-ву — попробовать «торговать деньгами».Это проще, чем металлоконструкциями,рассудили друзья — и арендовали под бан-ковский офис комнату в детском садике.Вскоре «детсадовцы» шагнули в корпора-тивный бизнес: более надежных, чем Па-ша, клиентов разыскали акционеры груп-пы ИСТ во главе с Александром Неси-сом — ходили по знакомым и оповещалиих о том, что в компании завелся собст-венный банк. Помогли и связи возглавив-шего банк Игоря Финогенова, который,работая в Торгово-промышленной пала-те, одно время занимался военно-промы-шленным комплексом и был знаком с ди-ректорами многих оборонных предприя-тий. Также с помощью знакомых в числеклиентов появились предприятия систе-мы Минатома.

За 14 лет своего существования «Номос»превратился из детсадовской игрушкив мощный корпоративный банк: по объе-му активов и размеру собственного капи-тала он уже несколько лет входит в двад-цатку крупнейших российских банков,кредитуя клиентов в таких сферах, какВПК, атомная энергетика и золотодобыча.

В узких кругахХОТЯ ПРИМЕРНО с 2002 года банк стал вы-ходить на международные рынки заимст-вований и привлекать крупные синдици-рованные кредиты, громкого имени, ко-торое стало бы известно широкой публи-ке, он так и не приобрел. «„Номос” всегдавоспринимался как банк второго эшело-на — очень устойчивый, но ничем не при-мечательный»,— отмечает аналитик Аль-фа-банка Наталья Орлова. «Наверное,раньше нам было достаточно своего биз-неса, так что мы не уделяли должноговнимания известности»,— оправдывает-ся Соколов.

Пока банк работал в основном на рын-ке корпоративного кредитования и про-ектного финансирования, отсутствиевнятного имиджа не слишком мешало.Однако прошлой осенью в Номос-банкерешили провести IPO. Сначала предпола-галось разместиться в 2008 году, а позжеи вовсе было решено идти на биржу сразу

после ВТБ — летом 2007-го. Стать первымчастным банком, проведшим IPO,— хоро-ший способ обрести известность.

Предпродажные мероприятия стали за-метны весной: к маю банк вполовину со-кратил состав правления, перерегистри-ровался из ЗАО в ОАО и оптимизировалструктуру капитала. В частности, долив банке приобрели его конечные бенефи-циары: Александр Несис (20%), НиколайДобринов (15%) и Алексей Гудайтис (15%),а ООО «ИСТ-капитал» вышло из состава ак-ционеров банка.

Несмотря на ставшую более прозрач-ной структуру, известность, которая ожи-дала банк после IPO, могла оказаться во-все не того рода, на которую рассчитыва-ли его акционеры. «После всех предыду-щих сделок M&A стало понятно: толькобанк, обладающий развитой инфраструк-турой и большим кредитным портфелемна рынке розничного кредитования, мо-жет быть оценен достаточно высоко, как,например, „Абсолют”»,— поясняет анали-тик ФК «Уралсиб» Леонид Слипченко.

Развитой розницей «Номос» похвастать-ся не мог, хотя Соколов и старался позици-онировать банк как универсальный. У Но-мос-банка сильные позиции на рынкекорпоративного кредитования и проект-ного финансирования, он является од-ним из крупнейших операторов рынкаценных бумаг, а вот доля розничного биз-неса в его портфеле, по оценкам старшегоаналитика компании «Русрейтинг» ЮлииАрхиповой, не превышает 3%. В такой си-туации, предрекали аналитики, за 20% ак-ций банк смог бы выручить не более$200–250 млн.

Кроме того, в отсутствие не только роз-ницы, но и серьезной региональной сети(16 филиалов) «Номос» вряд ли мог рассчи-тывать на то, что им заинтересуется стра-тегический иностранный инвестор.

Чешские товарищиОТГОВОРИТЬ от заведомо невыгодногоIPO акционеров банка удалось консультан-ту — The Boston Consulting Group. Одно-временно с объявлением о том, что пуб-личное размещение откладывается «на не-определенный срок», в середине мая Но-

мос-банк подписал меморандум «о взаимо-понимании с целью достижения стратеги-ческого партнерства» с чешской компани-ей PPF Group, у которой уже есть один рос-сийский актив — «Хоум кредит энд фи-нанс банк» (ХКФБ), занимающий 22% рын-ка потребительского кредитования (вто-рое место после «Русского стандарта»). Под-писание договора должно привести к со-зданию универсальной банковской груп-пы, которой владельцы Номос-банкадолжны передать свои акции, а PPF — ак-ции ХКФБ. Взамен акционеры кредитныхорганизаций получат доли в холдинге.Пропорции, в которых «Номос» и PPF бу-дут владеть акциями новой компании,должны быть рассчитаны после аудитабанков за первое полугодие — примернов сентябре этого года. Однако, полагаютаналитики, контролировать холдинг ско-рее всего будут чехи. Сделку планируетсязакрыть в четвертом квартале.

При этом в рамках холдинга банки про-должат самостоятельное развитие — усло-вием сделки является неизменность какполитики, так и состава менеджмента

Имени, известного широкой публике, «Номос»так и не нажил: он всегда воспринимался какбанк второго эшелона — очень устойчивый,но ничем не примечательный


ДОСЬЕ

НОМОС-БАНК был основан в 1993 году в интере-

сах финансово-промышленной группы ИСТ. Сей-

час входит в число 20 крупнейших российских

банков, а также в список 700 крупнейших банков

мира. Конечные бенефициары банка — несколько

физических лиц, включая Александра Несиса

(20%), Николая Добринова (15%), Алексея Гу-

дайтиса (15%), Дмитрия Соколова и Игоря Фино-

генова (размер их долей не сообщается). На 1 ян-

варя 2007 года активы банка по МСФО составили

109,5 млрд руб., кредитный портфель — 73,7 млрд

руб., собственный капитал — 15,5 млрд руб. Чис-

тая прибыль банка за 2006 год выросла более

чем вдвое — до 2,3 млрд руб.

PPF GROUP — международная финансовая груп-

па со штаб-квартирой в Нидерландах. Специали-

зируется на страховании, потребительском кре-

дитовании и управлении активами. Основана

в 1990 году. В 2006-м объем активов, находящих-

ся под управлением группы, превысил $10 млрд.

ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК работает

на российском рынке потребкредитования

с 2002 года. Является членом Home Credit Group

и входит в международную группу PPF. Активы

банка по итогам первого квартала 2007 года со-

ставили 47,4 млрд руб., капитал — 10,2 млрд руб.

c24


обеих организаций. Сферы деятельностиНомос-банка и «Хоум кредита» практичес-ки не пересекаются, а потому объединятьих — занятие рискованное и даже бес-смысленное. «Не факт, что от интеграцииони смогут выиграть в стоимости»,— пре-дупреждает генеральный директор «Ин-терфакс-ЦЭА» Михаил Матовников.

Что же принесет сторонам этот «фик-тивный брак»?

Интерес «Хоум кредита» к «Номосу» по-нятен: ХКФБ работает в самом массовоми самом рискованном сегменте банков-ского ритейла — на рынке потребкреди-тования, где доля невозвратов, по мне-нию экспертов, зашкаливает за 20–30%.При этом на рынке отмечают, что «Хоумкредит» лидирует по доле просроченнойзадолженности, правда, во многом из-затого, что полностью раскрывает данные,а не использует различные схемы для спи-сания невозвратов. Соколов называет ци-фру 14%, но даже к таким показателям он

не привык: просрочка по кредитам в «Но-мосе» составляет 0,3%, а списаний безна-дежных долгов и вовсе нет. Альянс с бан-ком, который имеет устойчивый корпо-ративный бизнес, сложившийся кругклиентов и консервативную стратегию,—хороший способ компенсировать риско-ванный бизнес «Хоум кредита».

Немало выгоды может принести чеш-ской стороне доступ к зарплатным клиен-там «Номоса», которых сейчас насчитыва-ется свыше 300 тыс.,— лакомый кусок длябанка, специализирующегося на потреб-кредитовании.

Розница с накладкойЕСЛИ ВЫГОДА PPF от альянса с «Номосом»более или менее понятна, то о россий-ской стороне этого не скажешь. Да, ХКФБможет поделиться опытом в потребитель-ском кредитовании, которое хочет разви-вать Номос-банк. Но Соколов подступает-ся к этому бизнесу не без опаски. «Психо-

логия российского банкира, прошедшегочерез кризисы 1990-х, сформирована так,что он не привык к потерям. Мы на этотак и не решились,— объясняет он.—Но сейчас приходит новый партнер, ко-торый обладает безусловными знаниямив этой области».

Главную же задачу «Номоса» — постро-ение полноценной розницы — альянсс чехами пока не решает. Розничная сетьХКФБ достаточно специфична: чаще все-го кредитование происходит непосредст-

09.07____

15.07.2007____


Несмотря на более прозрачную структуру,известность, которая ожидала банк после IPO,могла оказаться вовсе не того рода, на которуюрассчитывали акционеры

Номос-банк:оптимизировал структуру капитала, отка-

зался от проведения IPO, заключив соглаше-ние с чешской PPF Group о создании совмест-ной универсальной банковской группы;

наращивает розничное подразделение,развивая автокредитование и ипотеку;

к 2008 году собирается довести свою фили-альную сеть до 100 точек продаж.

Хоум кредит энд финанс банк:достиг второго места на рынке экспресс-

кредитования;в порядке диверсификации рисков запус-

тил программы ипотеки и автокредитования.

НОУ-ХАУ

СПРОС ЗАРУБЕЖНЫХ ИНВЕСТОРОВ на акциироссийских банков велик как никогда. Так, в хо-де дополнительной эмиссии Сбербанк привлек$8,8 млрд, а ВТБ за время IPO — около $8 млрд,что стало крупнейшим в мире первичным раз-мещением первой половины 2007 года. О пла-нах проведения IPO заявляли «КИТ финанс»,Газпромбанк, МДМ-банк и прямой конкурент«Номоса» банк «Зенит». Другой ближайший со-перник — Промсвязьбанк, также игравший в ос-новном на рынке корпоративного кредитова-ния, сейчас активно развивает банковскийритейл. Между тем рынок потребительскогокредитования переживает не лучшие времена.С 1 июля 2007 года ЦБ обязал банки раскры-вать эффективные ставки по кредитам. Это се-рьезно ударит по банкам, специализирующим-ся на экспресс-кредитовании,— им придетсялибо снижать ставки, либо терять клиентов,объявляя реальные проценты. Многие игрокиэтого рынка, включая лидеров — «Хоум кредит»,«Русский стандарт» и «Ренессанс Капитал», на-чинают переориентацию на менее рискован-ные сегменты ипотеки и автокредитования.

РЫНОК

Зарплатные клиенты Номос-банка совсем не помешаютспециализирующемуся на потребкредитовании «Хоум кредиту»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c25



венно в торговых сетях, собственныхкредитно-кассовых офисов у ХКФБ лишьоколо 60 (у Росбанка, обладающего са-мой крупной в стране частной регио-нальной сетью, примерно 600 точек об-служивания). Поэтому «Номосу» все жепридется развивать филиальную сеть:до конца 2008 года он обещает довестичисло точек до ста.

Что касается ассортимента, то и тутдействия «брачующихся» также не слиш-ком согласованы. Стремясь снизить рис-ки, ХКФБ, подобно другим банкам, спе-циализирующимся на экспресс-креди-тах, начал развивать автокредитованиеи ипотеку. В том же сегменте собирает-ся играть и наращивающий ритейл «Но-мос». Пока договоренностей о том, какбанки будут разводить дублирующие биз-несы, нет. «На базе „Номоса” можно былобы развивать стандартный розничныйбизнес, оставив ХКФБ сектор потреби-тельского кредитования»,— предполага-ет Матовников. Другие аналитики, на-против, предлагают поручить всю розни-цу «Хоум кредиту», оставив «Номосу» то,в чем он разбирается,— корпоративныйбизнес. Сам Соколов высказывается кате-горично: «Пока я не готов передать ХКФБни одного сотрудника. Банк — очень пси-хологичный и тонкий механизм, резкиедвижения тут неуместны».

В «Номосе» рассчитывают на помощьХКФБ в «окучивании» многочисленныхторговых сетей, с которыми тот работа-ет,— российский партнер надеется пре-доставлять им кредиты как юридичес-ким лицам. Однако, как замечает ЮлияАрхипова, в розничных сетях помимоХКФБ работает множество других банков:«Если „Хоум кредит” разместил своих со-трудников на территории какого-либомагазина, это еще не значит, что его вла-делец будет готов обслуживать свои сче-та у партнера ХКФБ». Кроме того, у боль-шинства торговых сетей давно сложи-лись отношения с кредитующими их бан-ками, и «Номос» должен будет предло-жить более выгодные условия, чтобыих переманить. Кредитные точки ХКФБв этом вряд ли помогут.

К новым IPOПОЖАЛУЙ, ЕДИНСТВЕННЫЙ существен-ный плюс для «Номоса» от союза с чеха-ми — доступ к более дешевым денежнымресурсам. Конечно, на рынке заимствова-ний «Номос» не новичок — в свое время,например, он оказался первым банком,

начавшим привлекать так называемыезолотые синдикаты для нужд кредитуе-мых им золотодобывающих компаний.Однако одно дело использовать эти день-ги для перекредитования, получая при-быль, другое — пускать их на собствен-ное развитие. «Номос-банку альянс с PPFможет облегчить доступ к рынкам капи-тала,— считает аналитик Fitch RatingАлексей Кечко.— он сможет привлекатькапитал от большего круга инвесторов,заинтересованных как в его корпоратив-ном бизнесе, так и в розничном бизнесе„Хоум кредита”».

Впрочем, это отдаленная перспектива:пока банки только начинают обсуждатьдетали будущего взаимодействия. Инвес-тиционную привлекательность, обещаетДмитрий Соколов, новая структура обре-тет через полтора-два года. Председательправления не исключает, что тогда-то хол-динг сможет наконец выйти на IPO. «Еслибудет консолидированная отчетность по

МСФО, то у холдинга с хорошо диверсифи-цированными рисками намного большевозможностей, чем у банков по отдельно-сти,— даже если „Номос” все же станетуниверсальным»,— говорит Юлия Архи-пова. «Крупный актив может быть инте-ресен инвесторам,— рассуждает началь-ник отдела M&A МДМ-банка Олег Сень-ков.— С другой стороны, их может сму-тить, что он представляет собой два бан-ка — розничный и корпоративный: какправило, инвесторы предпочитают такназываемые монолайны».

Пока же, говорят эксперты, создаетсяощущение, что альянс нужнее PPF и «Хоумкредиту» с их рискованным бизнесоми просроченными задолженностями,а вот Номос-банк вполне мог бы разви-вать розницу самостоятельно. И тут же до-бавляют: если банки так и не удастся при-вести к единому знаменателю, сторонырасстанутся безболезненно. Альянс —очень удобная форма для «развода». СФ

09.07____

15.07.2007____


Сферы деятельности Номос-банка и «Хоум кре-дита» практически не пересекаются, а потомуобъединять их — занятие рискованное и даже бессмысленное

Нарастание итоговдинамика активов Номос-банка

МЛРД РУБ.

Другой масштабдинамика активов Хоум кредит энд финанс банка

Источник: ЦБ РФ, Номос-банк

Источник: Хоум кредит энд финанс банк

19,3

30,8

45,6

74,7

109,5

2002

2003

2004

2005

2006

0,34

8,03

25,45

33,67

38,20

2002

2003

2004

2005

2006

c26 09.07____

15.07.2007____


конкуренция частная практика

лось, что иностранцы потеснят россий-ских игроков с их непрозрачной акцио-нерной структурой, устаревшими техно-логиями и слабым маркетингом. «Отече-ственные кондитерские компании с со-ветских времен привыкли работать в ус-ловиях дефицита, поэтому не удосужива-лись развитием полноценных систем дис-трибуции,— рассказывает коммерческийдиректор дистрибуторской компании„Ай-Си-Эс” Алексей Ражба.— До создания„Объединенных кондитеров” четкой сис-темы продаж не было, невостребованныемарки шли в нагрузку к популярным,в коммерческих отделах процветала кор-рупция».

Между тем российский рынок активнорос на 15–20% в год, привлекая крупней-ших иностранных игроков. В 1995 годуNestle выкупила самарскую «Россию», а че-рез три года — фабрики «Камская» (Пермь)и «Алтай» (Барнаул). Mars в 1996 году пост-роил внушительный завод в подмосков-ном Ступине; годом позже своими мощ-ностями обзавелись Cadbury — в Новго-родской области и Stollwerck — во Влади-мирской (в 2002 году все европейские ак-тивы Stollwerck перекупила компанияKraft Foods). Наконец, в 2002 году инвест-фонд Baring Vostok Capital Partners выку-пил контрольный пакет кондитерскогообъединения «Сладко», а в начале 2005 го-да перепродал его норвежскому концер-ну Orkla.

Из крупных российских игроков «слад-ким» рынком заинтересовался лишь одинхолдинг — известная своими жесткимиметодами поглощения активов группа«Гута» (до 2003 года «Госинкор-холдинг»).С начала 2000-х годов компания приня-лась активно скупать небольшие конди-терские фабрики в регионах. К 2002 годуона консолидировала контрольные паке-ты Сормовской, Воронежской, Тульской,Биробиджанской и других кондитерскихфабрик, а также трех крупнейших мос-ковских производителей: «Красный Ок-тябрь», «Бабаевский», «Рот Фронт». По-

Если иностранные корпорации берутся за какой-нибудь сегмент российского FMCG-рынка, то де-лают это всерьез. К примеру, на рынке пива илисигарет независимые отечественные производи-тели — среди аутсайдеров и довольствуются, какправило, узкими нишами.В итоге на рынке пива совокупная доля российских компанийне превышает 10%, а крупнейший игрок с отечественным капи-талом «Очаково» контролирует около 6% продаж. Другое делошоколад. Несмотря на экспансию тройки крупнейших миро-вых корпораций — Nestle, Kraft Foods, Mars, лидирует на немроссийская группа «Объединенные кондитеры» (73,7% принад-лежит холдингу «Гута», 26,3% — правительству Москвы). Такоеположение дел объясняется просто: «Гута» успела скупить са-мые привлекательные кондитерские активы в столице и в реги-онах, а столичные власти передали в холдинг свои пакеты ак-ций крупных московских фабрик («Бабаевский», «Рот Фронт»,«Красный Октябрь»). Альянс чиновников и холдинга с рейдер-ской хваткой оказался успешным — «Объединенные кондите-ры» контролируют сейчас, по оценкам СФ, 22,5% рынка.

Шоколадный фронтЕЩЕ ТРИ-ЧЕТЫРЕ ГОДА НАЗАД отраслевые эксперты предрека-ли кондитерскому рынку «пивной» сценарий развития — каза-

Группа «Гута» и правительство Москвы создали на шоколадном рынке альянс,способный противостоять транснационалам. Теперь «Объединенные конди-теры» идут в наступление на сегмент, к которому иностранцы теряют вкус.

Лакомый кусок текст: николай гришин

DP

A/

PH

OTA

S


частная практика09.07____

15.07.2007____


С этой точки зрения странной выглядитстратегия Alfred Ritter в России. В 2004 го-ду компания арендовала на 49 лет земель-ный участок в Чеховском районе Москов-ской области и объявила о планах постро-ить там за $70 млн шоколадную фабрикупроектной мощностью 15 тыс. тонн. Одна-ко в июне 2007 года выяснилось, что нем-цы не только не начали строить завод вПодмосковье, но и не собираются этого де-лать, по крайней мере в ближайшие двагода. По мнению управляющего партнераконсалтинговой компании «Дельта ме-неджмент» Дмитрия Добровольского, ме-неджеры Alfred Ritter скорректировалисвои планы из-за изменения конъюнкту-ры рынка. И действительно, компаниясейчас продает в России около 6 тыс. тонншоколада, что явно недостаточно для пол-ноценной загрузки фабрики.

Демарш Alfred Ritter иллюстрируетскорее другую тенденцию — большинст-во крупных иностранных игроков резкоснизили инвестиционную активностьв кондитерской отрасли: Nestle и KraftFoods активно развивают кофейный биз-нес, а Mars инвестирует в производствокормов для животных.

В таких условиях «Гута» со своими «Объ-единенными кондитерами» имеет всешансы закрепиться в статусе лидера рын-ка. Но «Гута» никак не похожа на профиль-ного инвестора. По мнению опрошенныхСФ участников рынка, группа изначаль-но инвестировала в кондитерскую от-расль для последующей перепродажи хол-динга иностранцам. «Получив контрольнад „Объединенными кондитерами”, лю-бой западный игрок уходит в отрыв отконкурентов — у компании есть оченьсильные и раскрученные брэнды,— объ-ясняет аналитик ФК „Открытие” ИринаЯроцкая.— Ее стоимость может составить$1,3–1,5 млрд». Правда, иностранцы поупомянутым выше причинам вряд ли рас-кошелятся на такую сумму, так что у груп-пы «Гута» есть все шансы и дальше оста-ваться лидером на шоколадном рынке.

скольку миноритарными долями в московских фабриках владе-ло правительство Москвы, «Гута» договорилась с ним о созданиихолдинга «Объединенные кондитеры», в который стороны вне-сли свои пакеты акций кондитерских компаний. Получилсямощный, хотя и не очень эффективный конгломерат. «Наш хол-динг состоялся как единая компания только пять лет назад.Он всего несколько лет занимается построением системы наци-ональной дистрибуции, а транснациональные компании нача-ли вести бизнес на нашем рынке 10–15 лет назад»,— поясняетзаместитель управляющего директора «Объединенных конди-теров» Евгений Шилов.

До недавнего времени холдинг разрастался за счет того, чтомосковские власти акционировали кондитерские ГУПы и пере-давали их на баланс «Объединенных кондитеров». Теперь стра-тегия может измениться. В мае 2007 года холдинг привлек де-бютный облигационный заем на 3 млрд руб., а уже в июне вы-купил компанию «Русский шоколад» (эксперты оценили сделкув $100–150 млн). Если раньше «Объединенные кондитеры» де-лали ставку на старые советские брэнды «Аленка», «Бабаев-ский», «Вдохновение», которые выпускали на своих региональ-ных и московских мощностях, то теперь вторгаются в новуюнишу: «Русский шоколад» занимает 17,8% рынка в сегменте по-ристых плиток (у лидера сегмента Nestle 18,7%). «Мы хотимбыть лидерами практически во всех категориях»,— скромноотмечает Евгений Шилов.

Лидер поневолеНЕ ИСКЛЮЧЕНО, ЧТО КОМПАНИИ удастся реализовать свои ам-бициозные планы, ведь для иностранцев шоколадный рынокуже не так интересен, как пять-семь лет назад. Темпы его ростазамедляются — если в 2002 году, по данным ACNielsen, рынокв натуральном выражении вырос на 8,8%, то в 2006 году всегона 2%. «По объемам потребления шоколада на душу населениямы уже опережаем средние показатели по Восточной Евро-пе»,— отмечает замруководителя аналитической службы «Биз-нес Аналитики» Снежана Равлюк.

Единственным оазисом на шоколадном рынке является пре-миальный сегмент: по данным ACNielsen, продажи кондитер-ских изделий по цене от 390 руб. за килограмм в рознице в2006 году выросли на 7% в объеме и на 16% — в денежном выра-жении. Впрочем, некоторым производителям удалось побитьи эти рекорды. «Премиальная марка „Коркунов” увеличила про-дажи за прошлый год почти на 40%, а у итальянской компанииFerrero продажи в столичном регионе взлетели на 60%»,— гово-рит Алексей Ражба. Компания Wrigley даже не побоялась впер-вые за свою более чем вековую историю войти в шоколадныйбизнес, купив в начале 2007 года российскую Одинцовскую кон-дитерскую фабрику, выпускающую конфеты «Коркунов».

Крупные иностранные игроки резко снизилиинвестиционную активность в кондитерской отрасли: Nestle и Kraft Foods развивают кофей-ный бизнес, а Mars инвестирует в производствокормов для животных

c27

c28


09.07____

15.07.2007____


1 кг шоколадных плиток съедает за год россиянин. В странахЗападной Европы этот показатель в 2–2,5 раза выше

NestleКомпания первой из крупных иностранных игро-ков вышла на российский шоколадный рынок,благодаря чему сумела обойти своего заклятогоконкурента Kraft Foods.Доля рынка в 2005 году•:11,9%Доля рынка в 2006 году••:12,4%Стратегия: транснациональный холдинг быстро стартовали до создания «Объединенных кондитеров» был безоговороч-ным лидером на рынке. Однако сейчас эпоха поглощений и бур-ный рост на шоколадном рынке у Nestle закончились. Зато ком-пания строит завод по производству растворимого кофе в Крас-нодарском крае и фабрику кормов для животных в Калужскойобласти. Из $50 млн российских инвестиций Nestle в 2006 годулишь $10 млн были направлены на развитие кондитерскихмощностей. Между тем предприятия нуждаются в модерниза-ции — в отличие от Kraft Foods или Mars, у Nestle в России нетфабрик, построенных недавно с нуля.Тактика: ассортиментная матрица Nestle во многом напоми-нает предложение «Объединенных кондитеров» — неплохиепозиции в развесном и упакованном шоколаде. Однако приэтом у компании есть сильная марка «Шок» в маржинальномсегменте батончиков.Проблемы: практически во всех сегментах рынка компания за-нимает лишь вторую позицию.Результат: у Nestle самый сбалансированный из крупных игро-ков ассортимент.Новые цели: если до недавнего времени основной целью хол-динга было наращивание рыночной доли, то сейчас на первыйплан выходит рост прибыли.

После бурного вторжения на российский рынок Nestle решила передохнутьРазвесные конфеты — основа бизнеса «Объединенных кондитеров»,но сейчас в компании положили глаз и на шоколадные плитки

«Объединенные кондитеры»Скупив 14 кондитерских фабрик и наладив на нихвыпуск известных еще с советских времен марокшоколада, группа «Гута» опередила иностранцев.Доля рынка в 2005 году•:22,2%Доля рынка в 2006 году••:22,5%Стратегия: компания стремится стать лидером практическиво всех сегментах рынка. Сейчас ее позиции наиболее сильныв нише развесных конфет, однако их продажи снижаются. Дляпроникновения на высокомаржинальный сегмент плиточногошоколада «Объединенные кондитеры» выкупили компанию«Русский шоколад».Тактика: холдинг запустил производство популярных брэн-дов «Аленка», «Вдохновение», «Бабаевский» на собственных фа-бриках в регионах; при этом региональные производители со-хранили часть своего локального ассортимента. Компания со-здает единую систему дистрибуции по образцу западных игро-ков. В Москве, Подмосковье и Екатеринбурге созданы единыеторговые площадки, выполняющие функцию распределитель-ных центров.Проблемы: холдингу предстоит переместить производство«Красного Октября» на территорию «Бабаевского».Результат: за прошлый год оборот компании вырос на 14,5%и достиг 20,6 млрд руб. «Объединенные кондитеры» обошлиNestle в сегменте конфет в подарочных упаковках.Новые цели:усиление экспортного направления. Если в 2006 го-ду экспорт принес компании $15,6 млн, то в 2007-м, по планам,должен вырасти до $20 млн.•данные «Бизнес Аналитики»

••расчеты СФ на основе данных «Бизнес Аналитики»

KEYSTONE/PHOTAS DPA/PHOTAS


частная практика09.07____

15.07.2007____


c29

$300 млн заплатила за 80% акций Одинцовской фабрикикомпания Wrigley — это абсолютный рекорддля отечественных кондитерских компаний

MarsКомпания вырвалась в лидеры рынка благодарясовременному производству и узкой специализа-ции. Теперь она пытается диверсифицироватьсвой ассортимент.Доля рынка в 2005 году•:9,4%Доля рынка в 2006 году••:9,4%Стратегия: в отличие от Nestle компания не стала покупать рос-сийские кондитерские фабрики, а построила в 1996 году свойзавод под Москвой. Изначально Mars сделала ставку всего наодин сегмент рынка — шоколадные батончики.Тактика: Mars лидирует среди кондитеров по объему рекламногобюджета (согласно данным АКАР, в 2006 году она потратила в ATL$61 млн). По мнению коммерческого директора дистрибуторскойкомпании «Ай-Си-Эс» Алексея Ражбы, Mars на первом месте и пошироте дистрибуции — по некоторым оценкам, на компанию ра-ботает несколько тысяч торговых представителей. Неудивитель-но, что марки Mars, Snickers, Bounty не просто среди лидеров попопулярности, но и представлены практически в любом киоске.Проблемы: компании не удалось закрепиться в нише развес-ных конфет. В 2000 году Mars специально для российского рын-ка разработала марку «Держава», но продажи не пошли (участ-ники рынка списали провал на проблемы с позиционировани-ем), а в 2003 году производство было свернуто.Результат: по данным «Бизнес Аналитики», компания контро-лирует 65,1% рынка шоколадных батончиков.Новые цели: закрепиться в сегменте премиального плиточно-го шоколада. Недавно компания начала производство плитокпод маркой Dove, которые импортировала в Россию еще в нача-ле 1990-х годов.

Kraft FoodsКомпания №2 на мировом рынке продуктов пита-ния познакомилась с российскими сладкоежкамипозднее других игроков и теперь ей приходитсявыступать в роли догоняющего.Доля рынка в 2005 году•:7,8%Доля рынка в 2006 году••:8,3%Стратегия: с начала 1990-х годов Kraft Foods лишь импортиро-вала в Россию кофе и чипсы через независимых дистрибуторов.Однако в 2002 году холдинг выкупил весь европейский бизнескомпании Stollwerck, в том числе и недавно построенную шоко-ладную фабрику в Покрове Владимирской области. Помимо из-вестного брэнда Alpen Gold (российский лидер в сегменте мо-лочного плиточного шоколада с долей рынка 26%), Kraft Foodsполучила в нагрузку еще и масштабную сеть из 126 дистрибуто-ров по всей России.Тактика: компания активно экспериментирует со вкусамии с видами упаковки, пытаясь расширить аудиторию брэндаAlpen Gold. К примеру, недавно она выпустила эти плиткисо вкусом бренди и апельсина. Инновацией стала и упаковкаflow-pack, которую обычно используют для батончиков, а не пли-ток. Два года назад компания приступила к покорению преми-ального сегмента плиток с популярной в Европе маркой Milka.Проблемы: компания активнее развивается на других рынкахи, похоже, отдала приоритет кофейному направлению. К при-меру, недавно Kraft Foods вложила $100 млн в фабрику по произ-водству кофе в Ленинградской области.Результат: лидерство в сегменте плиточного шоколада с долей29,5% (данные «Бизнес Аналитики»).Новые цели: догнать и перегнать Nestle. СФ

Попытки Mars внести разнообразие в ассортимент до недавнего времени проваливались

Выкупив европейский бизнес Stollwerck, Kraft Foods быстро нашла путь к сердцам российских сладкоежек

DPA/PHOTAS BILDERBERG/PHOTAS

c30

адресе компании 3M указано: Сент-Пол, Миннесота. Сент-Пол— город-фантом. Притулившийся кмиллионному Миннеа-полису, он что-то вроде подмосковных Мытищ или Бутова. Ес-ли, конечно, вАмерике возможна такая штука, как Бутово.Вместо спальных районов и массовой застройки — территория, по-ставляющая центральному офису 3М рабочую силу,— классическаяодноэтажная Америка. Гигантские хайвеи и домики, подозрительнопохожие на «садовые, щитовые» с обязательными лужайками. Какправило, две машины перед домом, одна из которых грузовичок.

Миннесота — штат, расположившийся примерно на равном расстоянии от Восточ-ного и Западного побережий. Он приклеился к северной границе США, недалеко отКанады, его называют страной десяти тысяч озер, а один из самых популярных мест-ных сувениров — магнит на холодильник с огромным комаром и подписью «Помнио Миннесоте». Здесь начинается река Миссисипи, а в аэропорту на демонстрационныхстендах автосалонов места машин занимают катера и байдарки.

3М — главный работодатель здешних мест. В более чем 30 корпусах того, что приня-то называть штаб-квартирой, работают около 7 тыс. человек. Эта штаб-квартира — са-ма по себе город. Больше века назад пять предпринимателей поддались ажиотажу «зо-лотой лихорадки», но вместо золота нашли лишь породу, которая стала сырьем дляпроизводства абразивных материалов, знакомых нам по наждачке и точильным кру-гам. В 1910 году компания Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3М) переехалав Сент-Пол, а в 1925-м молодой лаборант компании Ричард Дрю создал первую клей-кую ленту, получившую название «скотч». Просидев больше века в стране десяти ты-сяч озер, 3М по сей день остается одной из самых инновационных компаний мира.Для этого у нее имеется оригинальная технология.

В шлюзеСКОТЧ 1931 ГОДА похож на индукционную катушку. А скотчи, выпущенные в 1932-ми 1935-м, мало чем отличаются от современных. Мы — в музее инноваций 3М. Дорогасюда идет через шлюзовую систему со светящимися синим неоном стенами.

Упаковщикиинновацийтекст:константин бочарскийиллюстрация:роман годунов

wow ➔ c36деньги под ногами➔ c38мысли ➔ c39методы ➔ c40своя игра➔ c41

в

3М— одна из самых инновационных компаний мира.Кроме изобретения новых продуктов и творческогоосвоения бюджета на исследования, превышающего$1млрд, здесь придумали еще и инновационный способкоммерциализации идей.

идеизаявка на будущее

09.07____

15.07.2007____


— Нам нужно обязательно закрыть двери,— говорит КоллинХаррис, наш корпоративный экскурсовод. Мне это напоминаеткоридор перед суперкомпьютером в подземелье корпорацииUmbrella, если вы, конечно, смотрели «Обитель зла». Там, гдебойцов спецназа разрезали на мелкие кусочки лучи защитнойсистемы. У нас лучи тоже появляются. Но вместо требований от-дать вирус нам рассказывают о корпоративной миссии компа-нии, где слово «инновации» повторяется чуть ли не чаще, чемвсе остальные, включая предлоги и междометия.

— Это специальная пленка, при проекции на которую воз-никает полная иллюзия того, что мы имеем дело с телевизион-ным экраном,— объясняет Колин Харрис.— Она создает впе-чатление, будто изображение формируется не вне, а внутристен. На самом деле это просто проекция. Ощущение, точноимеешь дело с гигантским телевизором, только клеится онапочти как обои.

Пройдя шлюзовую систему, мы попадаем в луна-парк.

Выставка достиженийИННОВАЦИОННЫЙ ЦЕНТР КОМПАНИИ сдан в эксплуатациювсего несколько месяцев назад. Он окружен не до конца закатан-ными газонными коврами и заботливо высаженной осокой.На этой траве удобно валяться, правда, никто из персонала это-го не делает. В смысле, мы за этим занятием никого не видим.Хотя, признаться, в этом гигантском комплексе из стекла и лег-ких конструкций мы вообще мало кого видим.

Мы — делегация журналистов, прибывшая знакомиться с тем,как работает сердце компании, сделавшей инновации своим фе-тишем. Сердце работало спокойно, даже расслабленно.

Если сбежать с презентаций и прогуляться по зданию, пора-жаешься количеству конференц-залов, комнат переговоров,холлов и закутков с расставленной мебелью, подключеннымикомпьютерами и выключенным светом.

— А где люди? — спрашиваю я у пред-ставителя 3М.— Почему пусто?

— Работают,— уклончиво отвечает он.Инновационный центр не место, где

творятся инновации. Это место, где онидемонстрируются. Появился он вот покакой причине. Каждое подразделение3М имеет свои лаборатории. При каж-дой из них есть демонстрационные стен-ды, в которых клиентам всегда смогутпоказать новый продукт или перспек-тивную технологию. Посмотрел RFID-датчики в центре мониторинга и безо-пасности, сел в автобус, проехал не-сколько километров, познакомилсяс принципом работы энергосберегаю-щих технологий в центре электротехни-ческих решений. В городе 3М более30 гигантских корпусов. Теперь 3М со-брала все свои продукты вместе.

— Сколько их у вас всего? — спраши-ваю у вице-президента по международ-ным операциям Инге Тулина.

— Это очень хороший вопрос,— раду-ется он.— Мы как-то даже специальновзялись подсчитать. Получилось что-тооколо 50 тыс., если учитывать все lineextension.

Сегодня у 3М около 40 ключевых под-разделений, чьи технологии в компанииназывают платформами, и 60 географиче-ских (локальных) компаний. Откуда жеберется такой ассортимент?

3М следит за тем, чтобыу компании не осталосьни одного неохваченногорегионального рынка

DP

A/

PH

OTA

S


09.07____

15.07.2007____


c33

идеи

Только на одной технологии многоразового клея, на которойоснован знаменитый продукт 3M Post-it, сделаны сотни продук-тов. В самых разных сферах — от безопасности дорожного дви-жения до офисных товаров — можно встретить поляризацион-ные пленки. Принцип создания новых продуктов в 3М прост догениальности: нужно приложить изобретенную технологию ковсем продуктовым рынкам, а все сделанные на ее базе продук-ты — ко всем территориальным. От возникающего в результатемультипликатора кружится голова.

Апгрейд компанииЗАДАЧА ИНГЕ ТУЛИНА — следить за тем, чтобы у 3М не осталосьни одного неохваченного регионального рынка, а каждый за-хваченный региональный плацдарм органично развивалсяв двух специфических координатных осях. В вертикальной (ор-ганизационное становление) компания должна преодолетьпуть из трех шагов: sales & marketing, manufacturing и labs.То есть сначала выйти на рынок с офисом, занимающимся изу-чением рынка и организацией сбыта, затем наладить производ-ство и, наконец, разработки. А в горизонтальной (продуктовой)оси необходимо обеспечить максимальную представленностьтехнологий 3М.

Поднимите развитие территории с первого уровня на второйи запустите там вместо трех продуктовых подразделений шесть.Тут же получите кратный рост оборота и прибыли. Немного на-поминает компьютерные игры. Проведем апгрейд замка и пост-роим новую лесопилку. На международные операции у 3М при-ходится более 60% оборота. И этот показатель будет только рас-ти. По прогнозам 3М, доля международных рынков в ее оборотев 2011 году составит более 70%.

Инге Тулин, швед по национальности, не так давно возглав-лял офис российской 3М. В наследство своему британскому пре-емнику Тони Стоуксу он оставил задачу по строительству заводаи поднятию статуса местного представительства с первого уров-ня на второй. Российский замок апгрейд прошел успешно.В прошлом году компания ввела в строй сервисно-техническийцентр — смесь лаборатории и демонстрационной площадки,миниатюрный аналог инновационного центра в Сент-Поле.Осенью этого года войдет в строй завод в подмосковном Волоко-ламске. Его первая очередь запустит в производство продукциюв трех товарных категориях: защита от коррозии, средства ин-дивидуальный защиты и товары для дома и офиса. Планы о за-пуске других товарных групп компания пока не разглашает,но очевидно, что за этим дело не станет. Потому что именно таккапитализируются инновации.

Творческий прорывДЕМОНСТРАЦИОННЫЙ ФИЛЬМ о компании 3М начинаетсяс вопроса: «How to innovate?» Отличный вопрос. На него намдолжен ответить Эндрю Оудеркирк, ведущий научный со-трудник 3M.

— Что было первым изобретением в истории человечест-ва? — спрашивает он. Идеи про огонь и колесо им отвергнуты.

— Камень,— утверждает Эндрю.— Древний человек обна-ружил камень оригинальной формы, а затем стал инвестиро-вать свои ресурсы — время и смекалку — для поиска новыхкамней.

В 3М говорят о трех видах инноваций — прорывных, ассо-циативных и эволюционных. Прорывная инновация в поня-

тийной системе 3М вполне соответству-ет философии, описанной КлейтономКристенсеном в «Дилемме инноватора»,только без трагизма. Прорывная иннова-ция по 3М — это, как правило, простаяидея, вызывающая шквал идей-последо-вателей, причем по всем направлениям.«Инновации на 360 градусов»,— поясня-ет Оудеркирк.

Такой инновацией стал, например,транзистор, изобретение которого созда-ло индустрию полупроводников. А для3М это могут быть и крохотные зубчикинаждачной бумаги, напоминающиеслишком правильные пирамидки. Зуб-чики позволяют как производить самоза-тачивающуюся наждачную бумагу, таки превращать дорожные знаки в безбли-ковые, светящиеся в темноте экраны.От адгезивов до оптики, от проминстру-мента до безопасности дорожного дви-жения. Маленькие пирамидки путешест-вуют от подразделения к подразделению,от продуктового портфеля к портфелю,повышая капитализацию идеи.

С ассоциативными и сопутствующимиинновациями все гораздо проще. Высмотрите на новую идею, и вам тут жеприходят на ум новые. Просто модифи-цируете старые. «Только несколько про-центов из предлагаемых на рассмотре-ние идей оказываются революционны-ми,— рассказывает Оудеркирк.— Около15% — ассоциативные. Остальные — эво-люционные».

— А сколько их всего должно быть, что-бы получить подобные пропорции?

— Несколько сотен идей в месяц. Выбы видели те списки идей, которые на-брасываются за время мозгового штурма!

«Исследования — это трансформацияденег в знания»,— считают в компании.Чтобы сделать процесс наиболее эффек-тивным, в 3М говорят о «языке иннова-ций» как способе управления процес-сом. Каждому процессу нужны правилаигры, а значит, и свой понятийныйаппарат.

Принцип создания новых про-дуктов в 3М прост до гениальнос-ти: нужно приложить изобретен-ную технологию ко всем продук-товым рынкам, а все сделанныенаее базе продукты— ко всемтерриториальным

проблем поднимается со дна бурильныхскважин.

Затем нам демонстрируют пленки, об-ладающие уникальными тепло- и свето-проводными свойствами, материалы длязубных протезов, умеющие самостоятель-но наращиваться, и наконец кто-то доста-ет из кармана стальную шайбу, чтобы по-казать ее сечение. Это кусок кабеля, спо-собный передавать напряжение в линияхэлектропередачи с меньшими потерями,он обходится меньшим количествомопор. Интересно, они всегда носят шайбус собой?

— За один хороший мозговой штурму тебя может лежать на столе до700 идей,— признается Эндрю Оудер-кирк.— Другое дело отобрать из них те,что достойны финансирования на даль-нейшие разработки из фондов компании.

Все дело в волшебных пузырьках— ЭТО СТЕКЛЯННЫЕ ШАРИКИ,— начинает рассказ Майк Сте-раковски, руководитель проектов в департаменте Oil & GasBusiness, удивительно похожий на Дитера Болена из группыModern Talking, тряся перед нашими лицами колбой со стран-ной вроде бы пылью.

— Раньше нефть залегала неглубоко,— продолжает он.— Те-перь ее все чаще приходится добывать с 3 тыс. м и более. Насо-сы, которые смогли бы ее выкачивать с таких глубин, стояточень дорого. Поэтому мы придумали специальные стеклянныешарики, которые сами выталкивают нефть из скважин.

Честно говоря, как работают эти шарики и почему они об-легчают добычу нефти, я так и не понял. Как, мне показалось,и мои коллеги. Еще про волшебные шарики стало известно то,что если их добавить, скажем, в цемент, то он становится легчеводы, а с конструкциями, изготовленными из него, проще уп-равляться.

Но вот Майк пенит керосин в огромном миксере (керо-син и правда превращается в пену), затем показывает, какс помощью этой пыли грязь становится легче, а нефть без

За один хороший мозговой штурм у тебя может лежать на столе до 700 идей. Другоедело отобрать из них те, что достойны фи-нансирования на дальнейшие разработки ,,

09.07____

15.07.2007____


Никто лучше увлеченных сотрудников не обратит клиента в свою веру

DP

A/

PH

OTA

S


09.07____

15.07.2007____


c35

идеи

Шоу в лабораториях — продолжение креативного луна-парка,который строит у себя компания 3М. Никто лучше увлеченныхсотрудников не обратит клиента в свою веру. И вот мы уже кру-тим рукоятки каких-то насосов и слушаем через стетоскоп шо-рохи в трубах, имитирующих нефтяные скважины. А также ра-дуемся фантастическим показателям, которыми обладают такдо конца и не понятые нами изобретения.

3М тасует технологии как карты. Переупаковать апробиро-ванную технологию, адаптировать ее для нужд нового рынка де-шевле, чем изобретать с нуля. Соответственно, чем больше у те-бя площадок, тем больше количество приложений.

Расширение вселенной«WE ARE IN BUSINESS, NOT IN UNIVERSITY»,— полагает ЭндрюОудеркирк. И все же 3М очень похожа на университет. Огром-ные корпуса лабораторий, щедрое финансирование исследова-ний — за последний год оно выросло на 20% и достигло$1,2 млрд. Увлеченные люди, проекты, научные форумы, призына шкафчиках…

«У вас есть только одна возможность эффективно делитьсятехнологиями — делать это через network»,— уверен Френд По-ленски.

Мистер Поленски сделал, как выражается корпоративное из-дание 3М Stemwinder, полный круг. Придя в компанию докто-ром наук в области органической химии и присоединившиськ центральной исследовательской лаборатории в Сент-Поле30 лет назад, он прошел практически все R&D-структуры компа-

нии, возглавлял ряд бизнес-подразделе-ний. Теперь он вернулся к своим R&D-кор-ням, став CTO и исполнительным вице-президентом по R&D. Сегодня главнаяидея Поленски — центральная роль лабо-раторий в росте компании.

«Наша задача — разрабатывать и пре-вращать технологии в продукты, что под-держит рост стратегических направле-ний компании»,— рассуждает он. В 3Ммного технологий. Цель — максимальнополно связать эти технологии с рынка-ми, их многообещающие рыночные воз-можности с клиентами. Этим и занима-ется каждый сотрудник инновационнойкомпании.

«Инновации, магия и воображение нерождаются исключительно в лаборато-рии. Они также приходят, когда кто-ни-будь говорит: „Я знаю свой рынок, и еслиты можешь сделать Х, я знаю, что смогуэто продать”,— высказывает свое мне-ние Поленски.— Успех требует не толькопередовых технологий, но и глубокогознания и понимания рынка. Вся наша ис-тория — это история расширения инно-ваций». СФ

c36

wow

итайский фермер из провинции Шэньси пока толькоищет тех, кто мог бы спонсировать и запускать в про-изводство обогреватель на основе его идеи. Сейчасна крыше бани установлена система из 66 обычныхзеленых бутылок из-под пива, по которым медленнопроходит вода. Перетекая из одной бутылки в другую,она успевает нагреться на солнце достаточно для то-

го, чтобы можно было мыться. Затрат такой солнечный водонагрева-тель не требует практически никаких, только придется для начала вы-пить довольно много пива. Идею изобретателя уже повторили десять егоодносельчан.

Коммунальная контора «Фонда Либенау» в поселке Мекенбойерн (Герма-ния) представила специальную печь, которая может перерабатывать пам-персы в тепло. Фонд объединяет большое число предприятий в Германии,Австрии и Швейцарии, там работает почти 5 тыс. сотрудников, готовых,в частности, собирать использованные памперсы, чтобы экономить при-родные ресурсы. Установка сжигает в год около 5 тыс. тонн бумажного му-сора. Подана заявка на патент, но изобретение уже доказало свою эффек-тивность: более 40 окрестных детских домов и больниц поставляют дляэкопечи «топливо».

Экономия составила более 350 тыс. евро: кроме того что не приходитсяплатить за отопление, еще и не надо отдавать деньги за вывоз и утилиза-цию 2 млн памперсов в год. Как оказалось, самое сложное — получить раз-решение на использование необычной печи, потому что в ЕС памперсы ни-где не фигурируют как потенциальное топливо. Теперь производителькомплекса совместно с фондом собирается не только добиться изменениязакона, но и выйти со своим изобретением на общеевропейский рынок.

Послать с комфортомВ немецких отделениях компании DHL,одного из крупнейших в мире пере-возчиков, решили упростить процеду-ру оформления посылок.Ноу-хау элементарно и удивляет скорее тем, по-

чему никто не додумался до такого решения

раньше. Небольшие наклейки, в которые впи-

сывается адрес, становятся и «документом»,

подтверждающим оплату,— как почтовая мар-

ка. Пока нововведение распространяется на

грузы до 2 кг и размером не более 60 х 30 х

15 см. Купить три наклейки-оплаты можно в лю-

бом почтовом отделении или представительст-

ве DHL за 11,70 евро. После этого вы сами клеи-

те марку на посылку и просто оставляете ее в от-

делении. Пока таким образом можно отправ-

лять груз только в пределах страны, но, как счи-

тают представители компании, практика будет

расширяться.

Родственные связиАнгличане не ограничиваются призы-вом«Позвоните родителям» всоциаль-ной рекламе, а подкрепляют его делом. Недавно американское отделение креативного

бутика Mother, основанного в Великобритании,

предложило необычный товар: искусственную

пуповину. MaternaCord— это длинный силиконо-

вый шнур с присосками по обеим сторонам,

имитирующий обычную пуповину. По замыслу

авторов, такой подарок символизирует духов-

ную связь с матерью и становится символом

любви и взаимопонимания. В проморолике

предлагается кататься на велосипедах, зани-

маться йогой и даже ужинать в ресторане вмес-

те с мамой — и при этом быть в буквальном

смысле связанным с ней пуповиной. Насколько

высок спрос на экзотичный предмет, компания

Mother не сообщает.

идеи

к

Поиски альтернативныхисточников энергиизаставляют изобретателейпридумывать самыеневероятные вещи, чтобыполучить тепло. текст: Анастасия Джмухадзе

AF

P/

EA

STN

EW

S

ALA

MY

/P

HO

TAS

DP

A/

PH

OTA

S


09.07____

15.07.2007____


c37

идеиwow

ключевые измерения, можно создатьсвой личный образ, а в «личном магази-не» окажутся только нужные товары.

Луиза Вэнниер, исполнительный ди-ректор компании myShape, рассказыва-ет, что для создания базы данных онив течение пяти месяцев сняли меркис более чем 20 тыс. женщин. Зато теперьточно знают, как и кого одевать.Forrester Research, правда, предполага-ет, что массового покупателя myShapeудастся привлечь только когда они уп-ростят систему измерений. По словаманалитиков, «компания пока опережаетсвое время».

С задачей упрощения справилась ком-пания Intellifit, сделавшая офлайновыевиртуальные примерочные кабинки.Прозрачные помещения, чем-то напоми-нающие душевые, стоят уже в 12 магази-нах Америки. Покупателю там не требу-ется раздеваться: специальный сканерсчитывает параметры фигуры, после че-го выдает распечатку с размерами и ре-комендациями. Альберт Чарпентьер,основатель компании, говорит о пла-нах наладить партнерские отношенияс myShape: он мог бы воспользоваться ихбазой данных по меркам одежды и ее со-ответствиями женским фигурам, потомукак сейчас Intellifit сотрудничает толькос небольшим числом джинсовых брэн-дов. Луизе Вэнниер в свою очередь этопомогло бы выйти за рамки интернетаи также постоянно пополнять данные пофигурам. Как считают оба руководителя,из проекта может вырасти совершенноновый формат бизнеса, гораздо болеекрупный, чем сейчас, и полностью меня-ющий представления о шопинге.

Личный консультант по стилю или шопинг-гид экономят время и помогаютвыбрать одежду, но их услуги не всем покарману. Специально для тех, кто хочеттратить на шопинг минимум средств и усилий и не разочароваться, создаютпроекты, где эти проблемы решает электроника. текст: Анастасия Джмухадзе

Виртуальная примерка

начала попадание было небольшим, около50%»,— рассказывает Роберт Холлоуэй, ис-полнительный директор американского ин-тернет-проекта Zafu, ищущего идеально сидя-щие джинсы. Созданная в 2004 году компания дол-го работала над своей базой данных, а в начале2005-го позвала добровольцев протестировать систе-

му и помочь ее отладить. Суть нововведения: Zafu, учитывая особенностифигуры, подбирает производителя, марку, модель и размер джинсов. «От20% до 50% всех джинсов, продающихся в сети, возвращают назад. Медлен-но, но верно мы шли к своему результату: 94% женщин, которые пользова-лись нашей услугой, считают, что выбранные нами джинсы им как раз»,—говорит Холлоуэй.

К концу 2006 года посещаемость сайта достигла 100 тыс. человек в ме-сяц, при том что из тестового режима сервис вышел только в августе.Для покупателей он бесплатен, зарабатывает Zafu на онлайн-магазинах,с которыми заключены партнерские соглашения: с каждой пары джин-сов от 5% до 15% стоимости.

В США за прошлый год, по данным консалтинговой компании ForresterResearch, клиенты потратили на покупки в онлайне $9,6 млрд, или около5% от объема всех приобретений. Как считают аналитики фирмы, одна изглавных причин в том, что покупать через интернет одежду неудобно: еенельзя примерить. За создание виртуальной примерочной взялась ком-пания myShape, предлагающая не только выбирать размер, но и по типуфигуры формировать образ. Основных типов семь. К каждому прилага-ются подробные комментарии, каким способом определить контур, под-черкивающий достоинства и скрывающий недостатки. Если ввести все

За создание виртуальнойпримерочной взялась ком-пания myShape, предлага-ющая не только выбиратьразмер, но и формироватьобраз по типу фигуры

Покупателю нетребуется раз-деваться: спе-циальный ска-нер считываетпараметры фи-гуры, после че-го выдает рас-печатку с раз-мерами и ре-комендациями

«c

AG

E/

EA

STN

EW

S

09.07____

15.07.2007____


Братья Тарик и Камран Фариды владели цветочным магазиномв городе Ист Хэвен, штат Коннектикут. Конкуренция на этом рынкебыла та еще, и братья сделали «шаг вбок»: продолжили продаватьбукеты, только… из фруктов. А через год открыли свой первыйфраншизный магазин.Сегодня у проекта Edible Arrangements («Съедобные штучки») 727 франчайзив США, Канаде, Великобритании, Пуэрто-Рико. Оборот компании — $45,6 млн,ее рост за три года составил 4383%, при этом в ней работают всего 45 человек.Один на каждый миллион долларов непростого франчайзингового бизнеса.

Эта история была бы отличным примером латерального маркетинга:компания заработала на стирании границ между рынками свежих фруктов,подарков и цветов. Или точного позиционирования на рынке, который покане обрел четких границ. Так, по данным национальной федерации рознич-ной торговли США, только ежегодный рынок подарков на Mother’s Day (ана-лог нашего 8 Марта) оценивается в $13,8 млрд. Но на самом деле эта исто-рия — о микрофранчайзинге.

Как-то я общался с экспертами по развитию франшиз и спрашивал, подхо-дит ли этот инструмент для малого бизнеса. «Нет,— говорили они.— Слиш-ком велики издержки на правовую защиту и организационные усилия.Познакомившись с идеей, ее будут красть без отчислений, а бороться с этимдорого. Коммуникация же даже с несколькими десятками бестолковыхфранчайзи потребует кучу персонала. Плюс построение и развитие брэнда,то есть реклама». И приводили в пример «Техносилу» или «Пятерочку». Хоро-шо, что братья Фариды не были знакомы с точкой зрения моих экспертов.

Британская Fastframe предлагает своим клиентам рамы. Для картин, фото-графий и любых других предметов. «Мы оформим даже ваш телевизор»,—уверен СЕО компании Брайан Харпер. Сегодня Fastframe — лидер на шести-миллиардном рынке рамок для картин. Компания поддерживает своихфранчайзи региональной рекламой в рамках $10–20 млн годового бюджета.Но по-прежнему в душе остается малым бизнесом, выросшим из мастерскойпо обрамлению картин.

EmbroidMe занимается вышивкой. Под девизом Corporate Casual Revolu-tion она предлагает компаниям нашить (или вышить) фирменные знаки, сло-ганы и эмблемы на любую одежду, головные уборы, аксессуары. Abrakadoodleприобщает к рисованию и вообще к искусству детей в возрасте от 20 месяцевдо 12 лет. Основа франшизы — программа, разработанная основателем ком-пании Мэри Роджер, и это уж без сомнения самый настоящий малый бизнес.

К стратегиям слияния и поглощения и органического роста прибавиласьеще одна. Продайте вашу идею таким же, как вы, предпринимателям и не об-ращайте внимание на то, что считается, будто франшиза — бизнес гигант-ских корпораций.

мПродайте вашу идею таким же, как вы, предпринимателям и не обращайте внимание на то,чтосчитается, будто франшиза— бизнес гигантских корпораций ,,

деньги под ногами идеи КОНСТАНТИНА бочарского

икрофранчайзинг

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru


c39

Джефф Джарвис,предприниматель и журналистВыход iPhone от Apple положит на-

чало новому виду медиа — назо-

вем его event streaming. При помо-

щи видеокамеры и выхода в ин-

тернет миллионы людей смогут

транслировать новости всему ми-

ру. Новостные порталы становятся

дирижерами прямых трансляций

с сотнями независимых точек зре-

ния. Жизнь превращается в 24-ча-

совой новостной канал, и мы учим-

ся воспринимать новости через

глаза и уши живых свидетелей.

BLOG: Buzz Machinehttp://www.buzzmachine.com

Джил Коркиндэйл, бизнес-тренер«Вы говорите по-международно-

му?» Мне пришлось задать этот

вопрос самой себе, когда я поте-

ряла нить разговора, происходив-

шего между менеджерами из раз-

ных стран. Все, казалось, пре-

красно понимали друг друга,

но мне хотелось закричать: «ин-

терпретить», «коррелизировать»,

«реструкция» — нет таких слов!

В бизнес-среде английский заме-

щается новым языком. Назовем

его Globish. Языковые правила

теперь задают окраины, создаю-

щие «второй английский».

BLOG: Letter from Londonhttp://discussionleader.hbsp.com/corkindale

Марк Андреессен, создатель Netscape и браузера MosaicЧасто говорят: на работу надо

брать самых умных. Microsoft выяв-

ляла «умных» при помощи голово-

ломок, а Google испытывает сла-

бость к научным званиям. Но дей-

ствительно ли эти компании доби-

лись успеха благодаря «умным»?

Хорошо известно, что сотрудников

с ученой степенью труднее всего

заставить создать коммерческий

программный продукт. Мой прин-

цип — не гнаться за «умными»,

а брать на работу мотивированных.

BLOG: Often Wrong, Neverin Doubthttp://blog.pmarca.com

мыслиидеи

Рост новой экономики и появление«креативного класса» грозятпокончить с эпохой пригородов,породив «новый урбанизм». текст: Алексей Гостев

ом в пригороде, гараж, лужайка и большая добрая соба-ка — таким наверняка представлялось буржуазное счас-тье человеку XX века. Весь прошлый век прошел под зна-ком бегства «хорошего общества» из больших городов.После исчезновения буржуазии «городские центры» за-полнялись куда менее респектабельной публикой. Бомжи, уныло перекатывающие магазинные тележки со скар-бом, по-хозяйски рассевшиеся на тротуарах наркоманы с таб-

личкой «Дайте мне денег, чтобы купить траву!» — так выглядят центрымногих больших американских городов вроде Сан-Франциско. Города в XXвеке «вышли из моды», и в 1960-е философы типа Маршалла Маклюэнастали рассуждать о скором конце «городской цивилизации».

Тем не менее в начале XXI века окончательного «рассасывания» горожанпо комфортабельным пригородным поселкам не случилось: на их местопотянулся новый «креативный класс». В отличие от буржуазии «старого ти-па» новое сословие гораздо более мобильно и не стремится навсегда осестьв семейных коттеджах на окраинах. Города как центры коммуникаций дляних более естественная среда обитания. Жить в городе вновь стало «мод-но». За новым средним классом подтянулась и экономика, так что нынеш-няя мировая конкуренция — это во многом соревнование нескольких ог-ромных городов. Журнал Fast Company придумал для них специальныйтермин — Fast Cities. Лондон, Дубай, Буэнос-Айрес или Шанхай становятсямагнитом для людей и денег, превращаясь в метрополии-конкуренты.

«Бюргер» (от немецкого Burg — город), «буржуа», «гражданин» — все этиназвания «третьего сословия» отражают его городской характер. Сегоднякапитализм вновь становится городским. Американский архитектор Пи-тер Браун предлагает называть нынешнюю эпоху временем новых метро-полий. «Города вновь завоевывают свое место как центры притяжения длясреднего класса»,— говорит он. Сегодня успех страны — это прежде всегоуспех ее городов. «В новых условиях невозможно обойтись без возвраще-ния к масштабному городскому планированию»,— считает Браун. Огром-ные города-аэропорты в Таиланде или Дубае или полностью перестроен-ный Шанхай — вот примеры масштабного планирования новых метропо-лий. От того, будут ли сделаны аналогичные усилия в России, напрямую за-висит, пополнят ли Москва и Новосибирск список Fast Cities.

д

лучшее из блоговА

ЛЕ

КС

АН

ДР

ЖИ

ТОМ

ИР

СК

ИЙ

Отказавшись от уникального позиционирования брэнда, GEICOиспользует для его продвижения все — от ящериц до суперкатеров

09.07____

15.07.2007____


идеи

Agency донесло до потребителямысль, что страховку в GEICOсделать проще простого. Рабо-та с GEICO стала для агентства«лакомым кусочком»: тольков 2005 году GEICO потратилана рекламу $502 млн.

В 2004 Хьюз полностью рест-руктурировал компанию: самотошел в тень, отдал право при-нимать решения небольшимкомандам, нанял восемь новыхсотрудников и назначил 11 кре-ативных директоров. «Когда-тосложность была признакомплохой рекламы. Сегодня онастановится конкурентым пре-имуществом»,— говорит о рек-ламе Martin Agency известныймаркетолог Грант Маккрэкен.Потребитель, брэнд и реклам-ное агентство претерпевают од-ну и ту же структурную перест-ройку: они перестают бытьчем-то единым. Маркетинг поХьюзу становится сознательно«шумовым». И это работает: по-требители с интересом смотрятна самостоятельные и непред-сказуемые сюжеты (иногда со-зданные разными командамимаркетологов).

Деконструктор брэндовХьюз сумел вывести свою фир-му на пятое место в рейтингеамериканских рекламныхкомпаний по версии журна-ла Adweek; в 2006 году обо-рот Martin Agency составил$50,3 млн. Сейчас еще одногопрорыва ждут от компанииблагодаря выигранному в на-чале года тендеру на ведениерекламной кампании с бюдже-том $580 млн для гиганта ри-тейла Wal-Mart.

еандертальцы — тоже люди. Эту политкорректную, хотяи далекую от автострахового бизнеса идею уже второйгод пытаются донести до американской публики пер-сонажи с покрытыми шерстью лицами и здоровенны-ми надбровными дугами. «Неандертальцы» участвуютв рекламной кампании автостраховой фирмы GEICO.Заменить традиционные рекламные ролики неверо-

ятно смешным и пародирующим американскую политкоррект-ность сериалом про «пещерных людей», посещающих психоанали-тика и участвующих в ток-шоу, придумал директор рекламногоагентства Martin Agency Майк Хьюз.«Мы даем брэндам возможность рассказать другую историю, и это отлича-ет нас от обычного рекламного агентства»,— рассказывает Майк Хьюз.«Другая история» заключается в представлении о брэнде как о множественелогичных, иногда бессвязных и непоследовательных сюжетов, насы-щенных большим количеством, казалось бы, не имеющего отношенияк делу «шума». Концепция Хьюза кажется полностью противоречащей тра-диционным понятиям брэнда и позиционирования. «Раньше реклама бы-ла сосредоточена на уникальном позиционировании брэнда. Теперь мыможем добиться большего успеха, одновременно действуя на многих фрон-тах»,— считает Хьюз.

Образы, которые вывели на рынок команды Хьюза, стали всемирно из-вестными — как ящерица для GEICO. Вместо того чтобы бороться с непра-вильным произношением аббревиатуры, сотрудники нарисовали первое,что у них ассоциировалось с брэндом,— маленького геккона, и сделалиего символом кампании.

Следующим шагом стала телевизионная сага про «пещерных людей» с ре-альными актерами. При помощи своих «пещерных метросексуалов» Martin

Пещерный маркетингтекст: Анастасия Джмухадзе, Алексей Гостев

методы

Майк Хьюс— президент и креатив-ный директор агентст-ва Martin Agency, в ко-тором работаетс 1965 года. В2004 году, выйдяизбольницы после ле-чения от рака легких,решил изменить струк-туру компании, разбивее нанесколько неза-висимых юнитов и поз-волив им разрабаты-вать конфликтующиенарративы для однихитех же брэндов. Вян-варе 2007 года выиг-ралтендер на кампа-нию для Wal-Mart сбюд-жетом $580млн.В2006 году стал однимиз девяти лучших креа-тивных директоровАмерики, по версииAdweek.

н

Когда-то слож-ность была при-знаком плохойрекламы. Сего-дня она стано-вится конку-рентным пре-имуществом ,,

AP


c41

идеи

рекомендациям врача, не со-брав в сети мнение людей с те-ми же проблемами. На сайтеDrugMe доморощенные экс-перты могут дискутироватьс врачами-профессионаламина интерактивных тематичес-ких конференциях. «Социаль-ная сеть в первую очередь ос-нована на доверии и непред-взятости, в этом смысле какраз здоровье — та тема, гдеэто наиболее важно»,— ком-ментирует Евгения.

Сайт был запущен в середи-не мая 2007 года, после тогокак полностью была готовапрограммная часть и основ-ные элементы контента. Ос-новные вложения на созданиеDrugMe были получены от од-ного из крупнейших россий-ских инвестиционных холдин-гов — «Финама». Для запускасайта потребовалось около$10 тыс., в основном это день-ги на зарплаты сотрудникови услуги фрилансеров. «В „Фи-наме” считают, что сейчасв России благоприятный мо-мент для вложений в иннова-ционные модели»,— коммен-тирует Евгения Кронберг.

По оценкам руководителейпроекта, у него хорошие фи-нансовые перспективы. Каксчитает Кронберг, через полго-да, используя методы вирусно-го маркетинга, можно будетвыйти на посещаемость око-ло 100 тыс. человек в день, тог-да будет иметь смысл делатьплатными некоторые допол-нительные сервисы, разме-щать прямую и контекстнуюрекламу. Доход от проекта,по мнению Кронберг, будет со-ставлять около $50 тыс. в ме-сяц: одна контекстная рекламапринесет от $600 в сутки.

егодня мало кто доверяет врачам. Построить бизнесна всеобщем недоверии к последователям Гиппократапридумала основательница сайта DrugMe Евгения Крон-берг. «Люди, пишущие на нашем сайте, сами становятсяэкспертами, которые делятся своим опытом и вникаютв чужой, к тому же есть помощь практикующих врачей»,—рассказывает Евгения.

Бывший физик Евгения Кронберг недолго проработала в лабораториии вскоре ушла в небольшую компанию менеджером по рекламе. Там онавпервые столкнулась с работой над интернет-проектом — это был корпора-тивный сайт. Зимой 2006 года Евгения совместно с директором E-genera-tor.ru Юрием Белоусовым начала разрабатывать концепцию и бизнес-план собственного проекта, решив, что наиболее востребованным на ин-тернет-рынке окажется новый формат — социальная сеть.

DrugMe организован по принципу блога, но не ограничивается простосообщениями, здесь также есть специальные сервисы, связанные с темойздоровья. Каталог больниц, медучреждений и врачей не повторяет «Жел-тые страницы»: в результатах поиска сразу выводятся рейтинг и все отзы-вы посетителей с комментариями, чтобы пользователь мог получить пол-ную картину и сразу же обсудить возникшие вопросы. Можно формиро-вать собственный круг общения через систему ленты друзей и искать ин-формацию с помощью тэгов. «Нам важно, чтобы сообщения, которые здесьразмещаются, были эффективны и неангажированы,— объясняет руково-дитель сайта.— Поэтому мы постоянно привлекаем врачей, чтобы они ком-ментировали все посты. У человека есть выбор: мнение знакомого или то-го, кто побывал в аналогичной ситуации, плюс мнение специалиста».

DrugMe становится площадкой, которая не только информирует, нои выполняет определенную образовательную функцию: пользователи на-чинают лучше разбираться в проблемах здоровья, они могут оцениватьв том числе и традиционную медицину и даже немного заниматься самоле-чением. Интернет-медицина — это новый тренд, меняющий отношениек обычным поликлиникам. Сейчас уже практически никто не последует

В сетях здоровьятекст: Анастасия Джмухадзе

своя игра

cплан действий

привлечение посетителей на сайт(как минимум 100тыс. посещенийв сутки)ввод дополнительных платных сер-висов для пользователей и привле-чение рекламодателейполучение к концу года ежемесяч-ного дохода свыше $50тыс.

Евгения Кронберг придумалановую форму самолечения —интерактивную

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

09.07____

15.07.2007____



c43



лабораториябрэнды-диверсанты ➔c47

банк решений ➔c50

Принято считать, что лидеру стыдно бояться. Однако «Секретуфирмы» стали известны страхи ряда руководителей бизнеса, для

которых боязливость — вовсе не порок. Менеджеры учатсяиспользовать собственные страхи как ресурс для управления.

Со страхом без упрека

текст:

дмитрий лисицин

иллюстрации:

александр васин

Экстремальное лидерствоПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ Андрей Зыкин (владелец восьми компаний, в том чис-ле Game Zona, Game Trade и PR-агентства AZ Communications) принципи-ально не нанимает на работу менеджеров, лишенных чувства страха.«Бесстрашный руководитель машет шашкой наобум,— убежден Зыкин.—А мне потом приходится платить за его смелость».

Современные теоретики управления все чаще сходятся во мнении, чтотревожные и боязливые менеджеры на самом деле нередко оказываютсяэффективнее бесстрашных. Успешный руководитель обязан не только про-считывать риски, но и чувствовать их, что называется, нутром. Так,на взгляд профессора INSEAD Манфреда Кетса де Вриса, менеджер дол-жен уметь воспринимать болевые сигналы (см. СФ №15/2007). Автор книгиExtreme Leadership Стив Фарбер называет это чувство Oh Shit! moment(в вольном переводе с английского —- «момент страха»). Успех руководите-ля, по Фарберу, зависит от того, умеет ли он культивировать собственныестрахи. «Если у вас не щемит под ложечкой, если вы не пугаетесь каждыйдень и не чувствуете Oh Shit! moment, значит, вы и не делаете ничего важ-ного»,— пишет Стив Фарбер в своем блоге.

У страха есть как минимум две полезные функции. Во-первых, он являет-ся инструментом мобилизации. «Страх — внутренний индикатор, говоря-щий, что вы идете в правильном направлении»,— считает Фарбер. Менед-жер, подавляющий в себе страх, лишает себя этого компаса и тем самымперестает понимать окружающую действительность.

Во-вторых, страх выполняет функцию тормоза, ограждающего человекаот необдуманных действий. В некоторых видах бизнеса менеджер, не ис-пытывающий чувства тревоги, вообще не сможет зарабатывать деньги.«Если андеррайтер, функция которого заключается в оценке рисков, будетлишен страха, компания может разориться, выплачивая страховку»,— уве-рен заместитель генерального директора по имущественному андеррай-тингу компании «АльфаСтрахование» Ирина Алпатова.

09.07____

15.07.2007____


c44

лаборатория

Конечно, часть страхов, например аэрофобия (боязнь летатьна самолете), обладают слишком большой тормозящей силой.Но все же многие из них можно капитализировать, то есть обра-тить во благо себе и своей компании. «Секрет фирмы» опросилболее десятка руководителей компаний и выявил три основныхтипа менеджерских страхов, а также способы управления ими.

Без лицаСУЩЕСТВУЕТ такая китайская поговорка: «Лицо необходимо че-ловеку, словно дереву кора». Китайцы больше всего на свете бо-ятся потерять свое лицо, то есть быть униженными публично.Российские руководители опасаются утратить лицо ничуть неменьше китайцев, порой их страх принимает разные формы.

Например, если позвонить на мобильный телефон исполни-тельного директора Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko

Сергея Рябокобылко, автоответчик его го-лосом обязательно пообещает перезво-нить в ответ. И Сергей непременно выпол-нит свое обещание — он опасается пропус-тить важный звонок. А вот генеральногодиректора компании «Камис-приправы»Сергея Максюту беспокоит другое: «Боль-ше всего боюсь оказаться никому не нуж-ным, когда не будут писать даже спамеры».

На самом деле оба руководителя опаса-ются одного — уронить свой личный ста-тус. Сергей Максюта не хочет потерятьвнимание и уважение партнеров и со-трудников, а за страхом Сергея Рябоко-былко стоит боязнь показаться недоста-точно профессиональным, особеннов глазах подчиненных. К тому же Рябоко-былко является лицом компании, поэто-му, игнорируя звонки клиентов, он по-даст не очень хороший пример своим со-трудникам.

Страх нанести ущерб собственному Я —пожалуй, наиболее распространенная ме-неджерская фобия. Чаще всего она прояв-ляется в виде боязни принять неверноерешение, повредить карьере или пока-заться непрофессионалом. Слишком силь-ный страх может выбить у человека почвуиз-под ног и лишить его возможности дей-ствовать, принимать решения и брать насебя ответственность. Но если научитьсяиспользовать его мобилизующую силу,то он может стать хорошим инструментоммотивации. Словно спортсмен, которыйне хочет прийти к финишу последним, та-кой сотрудник начинает усиленно трени-роваться. Так что иногда именно страх,а не амбиции и мотивация к достижениюцели приводят человека к вершине.

Например, директор по консалтингукомпании «Экопси консалтинг» МарияМакарушкина в свое время знала топ-ме-неджера одной крупной компании. Этотчеловек боялся выглядеть дилетантомв глазах своего начальника и очень не хо-тел ударить в грязь лицом. Чтобы повы-сить свое профессиональное мастерство,он штудировал по ночам книги и оплачи-вал тренинги из собственного кармана.В итоге неожиданно для себя он переросуровень своего начальника и даже сумелобогнать его по служебной лестнице.

09.07____

15.07.2007____


«Если у вас не щемит под ложечкой,если вы не пугаетесь каждый деньи не чувствуете Oh Shit! moment, значит,вы и не делаете ничего важного»

Автора этого рисунка (топ-менеджер, пожелавший остаться неназванным)пугает масштаб задач, стоящих перед компанией



Неумолимая судьбаКОГДА ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР сети салонов экзотическоймебели «Галереи Matahari» Лилия Протасова думает о гряду-щей поездке в Индонезию, она представляет, как густонасе-ленный город уходит под землю, а на его руинах оседает пе-пел. Это не столько страх туриста, сколько опасения бизнес-мена — в мае прошлого года землетрясение уничтожило фаб-рику основного поставщика Matahari. Парадоксально, но биз-несу это даже пошло на пользу — постоянный страх передприродными катаклизмами в Индонезии заставляет Лилиюискать новых поставщиков, расширяя ассортимент сети.

Страх перед неожиданными ударами судьбы — один из са-мых глубоких и древних страхов. В каком-то смысле его можноназвать страхом немедленной смерти, которая в бизнесе мо-жет наступить от чего угодно — природных бедствий, неожи-данных действий со стороны государства, конкурентов и т. п.

Президент компании—разработчика видеоигр NivalInteractive Сергей Орловский постоянно опасается атаки состороны государства. Орловский боится неожиданного из-менения в российском законодательстве, в частности воз-можного запрета на аутсорсинг рабочей силы, грозящегокомпании невозможностью продолжения бизнеса в России.На всякий случай Орловский заранее подготовил план от-ступления — при невозможности вести бизнес в РоссииNival Interactive, может, например, переехать в Китай, гдеесть дешевые и достаточно квалифицированные работники.«Наш бизнес не сильно привязан к конкретной стране»,—объясняет Орловский.

У страха «немедленной смерти» есть положительная сторо-на — он вырабатывает у руководителя особое восприятиериска. Именно оно помогло президенту группы «Витрина А»Вадиму Куликову защитить бизнес в трудную минуту.

В последние несколько лет Куликов начал серьезно опа-саться рейдерских атак. «У нас много активов,— рассказыва-ет Куликов,— и они уязвимы». Страх не мешал ему нормаль-но работать, но все-таки давил на психику. Куликов не сталподавлять в себе этот страх или обращаться к психологам.

Он поступил рационально — начал го-товиться к рейдерской атаке. Компанияобратилась к консультантам, разрабо-тавшим для «Витрины А» новую схемусобственности — она сделала бы невы-годным враждебное поглощение фир-мы. Но юридическими мерами Куликовне ограничился. В борьбу с собственны-ми страхами он вовлек и сотрудни-ков — организовал для них антирейдер-ские тренинги, где участники делилисьна захватчиков и защитников и разыг-рывали сценарии возможных атак на«Витрину А».

Такая скрупулезная подготовка оказа-лась весьма полезной в 2005 году. Худ-шие опасения Куликова оправдались:на компанию действительно нацели-лись рейдеры. Однако это нападениене стало для людей шоком, и компаниясмогла отстоять свои активы. «Я не могусказать, что мы победили, потому чтопотратили много денег на бесчислен-ные судебные разбирательства,— гово-рит Куликов.— Однако мы выстоялии продолжали вести бизнес даже в мо-мент атаки».

09.07____

15.07.2007____


Иногда именно страх, а не амбициии мотивация к достижению целиприводят человека к вершине. Словноспортсмен, который не хочет прийтик финишу последним, он начинает усиленнотренироваться

c46


Жестокие люди«АД — ЭТО ДРУГИЕ»,— отметил когда-то французский философи писатель Жан-Поль Сартр. Особую группу менеджерских фо-бий составляют так называемые социальные страхи, связанныес поведением других людей — акционеров, партнеров по бизне-су, сотрудников и т. п. Многие менеджеры всерьез опасаются не-ожиданного удара в спину, то есть предательства.

«Я относилась к партнерам с легкомысленным доверием,—рассказывает генеральный директор группы „Комкон” ЕленаКонева.— А они фактически отобрали у нас петербургскую ком-панию». Несколько лет назад менеджеры питерского офисагруппы, у которых была небольшая доля акций, перерегист-рировали акции петербургского «Комкона» в свою пользу.«Комкон» довольно быстро сумел восстановить позиции напитерском рынке, создав новую компанию. Однако после этойистории Конева стала внимательнее вглядываться в свое окру-жение.

Социальные страхи менеджера могут обернуться для бизнесабольшим злом, если человек не умеет их контролировать. В та-ких компаниях, как правило, царит атмосфера всеобщего недо-верия и слежки друг за другом. Однако эти фобии можно ис-пользовать и во благо. Например, страх потерять ценных со-трудников помогает Елене Коневой удерживать людей: «Когдако мне в кабинет заходит сотрудник с грустным лицом, по кожебегут мурашки. Почему-то сразу думаю, что он пришел уволь-няться». Свой страх она начинает анализировать и пытаетсяпонять, чем потенциально может быть недоволен человек,даже если в настоящий момент он ни на что не жалуется. В ре-зультате руководитель несколько раз прибегала к превентив-ным мерам и таким образом смогла предотвратить уход ценныхсотрудников.

Лекарство от страхаПОЧТИ В КАЖДОМ СТРАХЕ есть полезная составляющая. Вседело в том, как ее извлечь.

Каждый управленец должен оценить степень выраженностисвоего страха — опасен ли он для бизнеса, мобилизует или, на-оборот, привносит дискомфорт. Для этой оценки можно ис-пользовать временной критерий: если человек больше думает

о страхе, чем о своих делах, значит, уро-вень тревожности превысил критичес-кую отметку и со страхом пора начинатьосознанную работу.

Кроме того, нужно решить важный во-прос: стоит ли делиться своими страхамис подчиненными? Некоторые менеджерыполагают, что страх — это тайное оружиеруководителя, поэтому не нужно пока-зывать его подчиненным и партнерам.«Внешне лидер всегда должен быть уве-ренным, какие бы страхи ни беспокоилиего»,— считает генеральный директорхолдинга «Помидорпром» Максим Прота-сов. В противном случае у подчиненныхпоявится повод манипулировать страхомначальника. Но опыт других руководите-лей показывает, что за потерю своего ли-ца не стоит бояться — гораздо эффектив-нее «заразить» (в хорошем смысле) и мо-билизовать сотрудников своим страхом.Как это сделал, например, Вадим Куликовиз «Витрины А».

Страх постепенно становится вернымспутником успешного менеджера. И, воз-можно, в описание топ-менеджерских ва-кансий компании скоро будут добавлятьновое требование — умение развиватьсвои страхи. СФ

09.07____

15.07.2007____


«Когда ко мне в кабинет заходитсотрудник с грустным лицом, по кожебегут мурашки. Почему-то сразу думаю,что он пришел увольняться»

Шаткие домики могут отражать неуверенность автора рисунка (попросил не раскрыватьего имя) в партнерах

09.07____

15.07.2007____


c47


лаборатория БРЭНДЫ-ДИВЕРСАНТЫ

Примкнуть зонты«МОЖНО СДЕЛАТЬ потрясающе красивыйролик шампуня. Можно сделать сексуаль-ный ролик геля для душа. Но эта рекламане будет цеплять так, как реклама интим-ного мыла,— так отреагировал в 2002 годурежиссер Тимур Бекмамбетов на предло-жение агентства Art-Com снять ролик длякомпании „Красная линия”.— Про шам-пунь снимать не буду, про интимное мы-ло — буду». Мэтр рекламы верно угадалмаркетинговую стратегию заказчика.

Планы у «Красной линии» были наполе-оновские — с линейкой среднеценовыхпродуктов стать одним из лидеров рынкакосметики. Сложность была в том, что

в 2001 году гигиенические средства, в томчисле шампуни и мыло, стали одной из са-мых рекламируемых категорий на телеви-дении. По оценкам компании «Видео ин-тернешнл», совокупный бюджет отрасле-вых рекламодателей достиг $30 млн — бо-лее 6% всей рекламы на основных телека-налах. Вкладываться в продвижение шам-пуней было бессмысленно. Компания немогла позволить себе расходы, которыебы сравняли ее по доле рынка с россий-скими конкурентами: «Чистой линией»и «Черным жемчугом».

Штурм рынка с подачи специалистов Art-Com президент компании Алексей Бакланрешил доверить непривычному для потре-

бителя продукту-локомотиву — интимно-му мылу. Предлагая странный товар подмаркой средств для ухода за телом, «Крас-ная линия» стала продвигать зонтичныйбрэнд — по схеме, напоминавшей популяр-ный в те годы прием водочных компаний.

В ответ на ограничения рекламы креп-кого алкоголя производители породилибесчисленные зонтичные брэнды. Это поз-воляло рекламировать, например, безо-бидную минералку, а фактически продви-гать одноименную водку. На рынке про-дуктов-«зонтиков», прикрывавших алко-гольные брэнды, отметилось большинст-во производителей: так, минералкой-двой-ником обзавелась популярная «Гжелка»,а «Русская вино-водочная компания» выпу-стила конфеты «Флагман», напоминавшиепотребителю о главном продукте компа-нии. Украинская Nemiroff поручила про-движение своего брэнда на российскомрынке маринованным перчикам. А компа-ния «Веда», тоже заявляя о себе как о про-изводителе сельхозпродукции, довериламаркетинг водки «Русский размер» абст-рактному титаническому огурцу.

«Зонтики» вызывали недовольство Фе-деральной антимонопольной службы,но росли как грибы, пока в июле 2006 го-да новая редакция Закона «О рекламе»прямо не запретила подобную практику.

В случае с «Красной линией» никакихнарушений не было. Мини-фильм Бекмам-бетова с элементами мягкой эротики запе-чатлел в сознании потребителей назва-ние марки, хотя затраты производителяна рекламу по сравнению с ближайшимиконкурентами были невелики. В 2002 году«Красная линия» оплатила на телевидении703 GRP (1 GRP, gross rating point — контактс 1% целевой аудитории), «Чистая линия»

ПРИ ВЕДЕНИИ ВОЙН ЧАСТО ТРЕБУЕТСЯ ОРГАНИЗОВАТЬ ДИВЕРСИЮ В ТЫЛУ ВРАГА,ПРОВЕРИТЬ НА ПРОЧНОСТЬ ЧУЖУЮ ОБОРОНУ ИЛИ ЗАНЯТЬ ПОЗИЦИЮС МИНИМАЛЬНЫМИ ПОТЕРЯМИ. В МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЙНАХ ЭТИ ЗАДАЧИРЕШАЮТ С ПОМОЩЬЮ ПРОДУКТОВ ОСОБОГО НАЗНАЧЕНИЯ. текст: владимир устинов

Продукт особого назначения

«Красная линия» продвигала средства интимной гигиены так усердно, что потребитель начинал чаще мыть голову

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c48


и «Черный жемчуг» — 1 786 и 3 314 GRP.В следующем году компания потратиласьна 1 867 GRP, ближайшие конкуренты —на 2 224 и 4 885 GRP соответственно. Приэтом более половины роликов «Краснойлинии» были посвящены именно интим-ному мылу.

Но оно так и не стало новой популяр-ной товарной категорией. Зато, как иожидалось, в результате оригинальногопродвижения необычного продукта рос-ла узнаваемость брэнда, а вместе с ней —продажи традиционных продуктов: шам-пуней, средств по уходу за кожей и волоса-ми, бальзамов и кондиционеров. По дан-ным исследования M-Index компанииGallup Media, в 2005 году уровень потреб-ления марки среди жителей крупных го-родов страны достиг 24,5% — немногоменьше, чем у недорогой «Чистой линии»(31,6%), и выше, чем у премиального «Чер-ного жемчуга» (17,5%). Маркетинговая за-дача, поставленная перед «штурмовым»продуктом, была выполнена.

Ценовые диверсантыКЛАССИЧЕСКИЙ БРЭНД-УБИЙЦА, подоб-но алкогольному «зонтику», не вызываетодобрения участников рынка и регулиру-ющих инстанций. Его задача — выдавитьконкурента с рынка посредством низкойцены. Брэнд-убийца стоит немного де-шевле противника, паразитирует на егомаркетинге и зачастую внешне схожс жертвой до степени смешения.

Бывает, впрочем, и так, что «диверсион-ный» продукт нацелен сразу на несколь-ких конкурентов, овладевших рынкомблагодаря просчетам бывшего лидера.Тогда он не имеет паразитических черт,а его миссию создатели считают отнюдьне подрывной — напротив, чуть ли не ос-вободительной.

Такую борьбу пришлось вести елабуж-ской «Эссен продакшн», чей майонез подмаркой «Махеев» стал самым амбициоз-ным продуктом на российском масложиро-вом рынке. Предметом изначальной гордо-сти компании была высокая 30-процент-ная жирность продукта. Правда, она не поз-воляла снижать цену. Продвигая маркув Татарии, Удмуртии и Башкирии, «Эссенпродакшн» столкнулась с противодействи-

ем конкурентов, выпускавших более деше-вый товар. Рынок оспаривали фирма «Сча-стливые времена» (брэнд «Обжорка»), та-тарстанская компания «Блик» и ижевская«Радуга», выпускавшие майонезы низкойжирности, упакованные в пластиковые ве-дерки. «Махеев» стремительно терял с тру-дом завоеванные позиции.

«Ситуация казалась безвыходной,—вспоминает президент „Эссен продакшн”Леонид Барышев.— Ничей опыт мы неизучали, просто сели за стол, собрав им-провизированный антикризисный коми-тет, и задумались — что делать?» За круг-лым столом и возникла идея выпуститьэконом-марку. Тут же родился и брэнд-нейм — «На всякий случай».

Когда продажи держатся на отношени-ях с оптовиками, достаточно предложитьсвой продукт на несколько рублей дешев-ле, чем конкуренты,— и произойдет пере-лом. Майонез «На всякий случай», цена ко-торого определялась на основе цен другихкомпаний (хоть на рубль, но ниже!), опто-вики приняли на ура. С 2002 по 2004 го-ды продажи «На всякий случай» ежегодноросли вдвое, достигнув 45 млн руб. Мар-ка кормила себя сама, покрывая прода-жами зарплату сотрудников и логистичес-кие издержки.

Пережив тяжелые времена, татар-станские майонезники столкнулись с не-бывалым ростом спроса на «Махеева».С 2003 по 2005 годы объемы продаж брэн-да выросли в 14 раз и достигли 883 млнруб. Леонид Барышев объясняет это при-ходом в регионы крупных ритейлеров:«„Махеев” — магазинная марка, по качест-ву, дизайну и маркетинговой поддержкеотвечающая критериям требования се-тей. И ее продажи будут расти с ростомблагосостояния покупателей».

В схожем положении оказался в 2004 го-ду предприниматель Валерий Покорняк,генеральный директор барнаульскогохолдинга «Алтан», выпускающего средне-ценовые макароны «Гранмулино». Неожи-данную конкуренцию компании состави-ли мукомольные комбинаты «Алейскзер-нопродукт» и «Мельник», начавшие вы-пуск дешевых макарон. В ответ «Алтан»запустил марку эконом-сегмента «Семей-ный гарнир».

Маркетинговую политику нового про-дукта Валерий Покорняк описывает эле-ментарной формулой: «Чем больше поку-паешь, тем дешевле». Уровень рентабель-ности «Семейного гарнира» колебалсяоколо нулевой отметки. Но, как и в случаес «Махеевым», конкурентам «Гранмулино»пришлось ввязаться в ценовую войну и за-быть о среднеценовом рынке.

Сегодня «Алтан» продолжает выпуск де-шевых макарон. Их задача — контролиро-вать эконом-сегмент. Основную прибыльв компании рассчитывают получать отпродаж «Гранмулино», но «отвлекающий»брэнд «Семейный гарнир» зажил самосто-ятельной жизнью. «У продукта появилсясвой покупатель,— говорит Валерий По-корняк.— Мы улучшили качество, упа-ковку, и сегодня марка вполне соответст-вует требованиям ритейла».

Иначе сложилась судьба майонеза«На всякий случай». «Махеев» настоятель-но требовал производственных мощнос-тей, которые были частично загруженынизкодоходной маркой. Оставив против-никам на растерзание сегмент дешевогомасложира, «Эссен продакшн» в 2006 годузакрыла производство эконом-продукта:диверсант сделал свое дело — диверсантможет уходить.

Разведка боемСПЕЦИФИКА РИТЕЙЛОВОГО БИЗНЕСАпозволяет проводить «тестовый» ребрэн-динг магазинов и отделений. Иногда этопросто необходимо, чтобы избежать зна-чительных потерь: для изменения имид-жа торгового предприятия мало сменитьлоготип и провести рекламную кампа-нию. Значительная часть расходов прихо-дится на ресурсоемкие ремонт и дизайнпомещений.

Ребрэндинг сети магазинов «СтарикХоттабыч», проведенный в 2006 году,стал не самым заметным, но одним из са-мых дорогих — на него было потрачено$12 млн. Магазин сети в подмосковныхХимках стал опытным полигоном: прове-дя его рестайлинг и ремонт на год рань-ше, чем в других точках, специалисты ис-следовали реакцию покупателей, отме-чая плюсы и минусы проекта.

Еще более непростой была задачаЛУКОЙЛа, приобретшего в 2000 годуамериканскую сеть заправок Getty Pet-roleum Marketing, а в 2004 году — бен-зоритейлера Mobil, принадлежавшегоConocoPhillips. Завладев более чем 2 тыс.заправочных станций на Восточном по-

09.07____

15.07.2007____


Брэнд-убийца стоит немного дешевле противника,паразитирует на его маркетинге и зачастую внеш-не схож с жертвой до степени смешения


бережье США, российская компаниярешилась вложить $30 млн в их реб-рэндинг лишь в 2005 году — после того,как «прощупала» отношение американ-цев к российскому брэнду на несколь-ких автозаправках.

Суббрэнд, которому суждено былостать пробным, запустил в 2003 году Аль-фа-банк. Опыт кредитной организации,вложившей в развитие розничной сетиАльфа-банк Экспресс (АБЭ) около $50 млн,многие расценивали как неудачный. Дек-ларируя высокую технологичность обслу-живания и индивидуальный подходк клиенту, АБЭ, по мнению ряда наблюда-телей, не смог выполнить всех обещаний.

Однако в самом Альфа-банке ситуациювидят по-другому: сеть АБЭ появиласьна рынке вовремя и свою задачу решила.«Альфа-банк Экспресс задумывался каквысокотехнологичный современныйсуббрэнд с трехвалютными банкомата-

ми, с управлением счетами через мо-бильный телефон и интернет,— говоритЛеонид Игнат, директор по информаци-онной политике и связям с обществен-ностью Альфа-банка.— Однако высокийспрос на новые услуги заставил банк пе-ренести экспериментальный форматна всю розничную сеть».

В Альфа-банке отчасти согласны, чтоАБЭ не смог соответствовать ожиданиямклиента. Но, по данным компании, за-пуск суббрэнда способствовал увеличе-нию спроса: в 2005 году, например, кли-ентская база банка выросла на 300%. По-следовавший ребрэндинг Альфа-банка

и всей его сети нареканий у наблюдате-лей практически не вызвал. Весь негативприняла на себя ушедшая в историю мар-ка Альфа-банк Экспресс.

Конечно, отвлекающий брэнд — не за-лог победы, а вынужденная мера. Он ли-бо берет на себя роль локомотива, кото-рый тянет основную линейку, либо уво-дит конкурентов по ложному следу, ли-бо выступает «подопытным кроликом»в маркетинговых экспериментах. Но,как показывает практика, разработка«обманного» брэнда требует такой жетщательности и креативности, как и раз-витие брэнда «правдивого». СФ

09.07____

15.07.2007____


Отвлекающий брэнд либо берет на себя роль ло-комотива, либо уводит конкурентов по ложномуследу, либо выступает «подопытным кроликом»в маркетинговых экспериментах

c50 09.07____

15.07.2007____


банк решенийСОВЕТЫ

Кейтеринговый бизнес год от года теряетв доходности. По данным агентства «Техноло-гии роста», рентабельность кейтеринговыхоператоров ежегодно падает в среднем на1,5–1,8%. Увеличение арендных ставок на производственные площади,опережающий инфляцию рост фонда заработной платы, усили-вающаяся конкуренция не позволяют игрокам удерживать па-дающую доходность. Еще один немаловажный фактор, негатив-но влияющий на снижение прибыли,— нестабильность в по-ставках. В основном это касается закупок мяса и картофеля —основного сырья для любой кейтеринговой компании.

По мнению генерального директора «Мега фудз» НиколаяБондаренко, удельный вес этого фактора в потере доходностивсего бизнеса составляет не менее 25%. Аналитики уверены, чтограмотная работа с закупками может поднять рентабельностьпродаж кейтерингового оператора от 3% до 12%. Но как это сде-лать? Может, стоит искать другие резервы повышения рента-бельности?

Эти вопросы были вынесены на обсуждение в рамках совме-стного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджерови профессионалов E-xecutive.ru «Банк решений». Мы получили17 решений, из которых члены жюри отобрали пять лучших.

Автор проблемыНиколай Бондаренко, генеральный директор компании «Мега фудз»:— Наиболее полным показалось решение Алексея Кузьмина.В числе советов, которые стоит брать на вооружение,— сниже-ние чувствительности меню к неформатному сырью, повыше-

ние рентабельности отдель-ных блюд ассортимента, внед-рение новых технологий хра-нения. Хотя его идея с верти-кальной интеграцией и темболее с покупкой мясокомби-ната вряд ли осуществима.

Симпатию вызвало реше-ние Людмилы Гиндулиной —все очень четко изложено,сразу видно: формулировалжесткий управленец. Заслу-живает внимания и предложе-ние Андрея Судиловского сег-ментировать клиентскийпортфель. Хотя тут можнои поспорить: в той ситуации,которая складывается на рын-ке, трудно увеличить прибыльпутем введения в меню низко-бюджетных обедов.

Правильная мысль былау Алексея Иванова, вспом-нившего о системе работы justin time, практикуемой, напри-мер, в Wal-Mart. С нашей сто-роны проблем в создании та-кой оперативной информаци-онной системы для взаимо-действия с поставщиками нет.Но все дело в компаниях-по-ставщиках. Насколько это ак-туально для них?

Уверен, что проблемы с сы-рьем связаны с технологичес-кими проблемами производ-ства полуфабрикатов и их хра-

Как оценивалисьбизнес-решенияЧлены жюри выбрали

несколько наиболее по-

нравившихся им реше-

ний, которые далее об-

суждались более де-

тально. Затем эксперты

оценили каждое реше-

ние по одному интег-

ральному показателю,

в качестве которого бы-

ла выбрана эффектив-

ность рекомендаций

по решению проблемы,

описанной в кейсе.

По этому параметру

три эксперта независи-

мо друг от друга оцени-

вают решения в баллах

(от 1 до 10). Далее вы-

числяется среднее

арифметическое от

проставленных экспер-

тами баллов для каждо-

го решения. Победите-

лем становится то из

них, которое получает

максимальный итого-

вый балл.

Чтобы поддержать приемлемый уровеньрентабельности, кейтеринговому оператору«Мега фудз» нужно решить проблемус поставками сырья. Какими способами?

Мега-барьертекст: оксана царевская

Тамара РЕШЕТНИКОВА

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

банк решений

c51

09.07____

15.07.2007____


нения. Будущее за новыми раз-работками, например, за тех-нологией шокового охлажде-ния (cook and chill). Ее исполь-зование при централизован-ном производстве на удален-ных фабриках-кухнях позво-лит существенно снизить из-держки. Тогда на наших кух-нях исчезнет необходимостьв полном цикле производстваготовых блюд. А значит, упадутзатраты на аренду площадейи зарплату.

ПрактикСергей Куликов, заместитель генерального ди-ректора по московскому реги-ону компании «Корпусгрупп»:

— При оценке решенийя принципиально отбрасывалвсе, касавшиеся вертикальнойинтеграции бизнеса. Это абсо-лютно тупиковый путь. Еслиинтегрироваться вниз, т. е.приобретать фермерские хо-зяйства и предприятия про-мышленной переработки сы-рья, придется покупать и ихголовную боль. Принимать насебя проблемы сельского хо-зяйства — самоубийство длякейтера.

Наиболее близким тем ша-гам, которые мы сами пред-принимаем, оказалось реше-ние Алексея Кузьмина. Понра-вилась его идея управления ас-сортиментом. Я считаю, что

проблема сырья — это пробле-ма власти над поставщиком.Решать ее можно разными спо-собами. Один из вариантов ис-пользуется у нас: мы снижаемчувствительность производст-ва к качеству сырья и составля-ем меню так, чтобы консоли-дировать закупки вокруг уз-кой группы продуктов.

Алексей Кузьмин также упо-мянул об организации качест-венного буферного хране-ния — создании своего родацентрального склада, которыйбы позволил выстроить рит-мику производства. На самомделе, многие проблемы упира-ются в необходимость освое-ния новых технологий хране-

ния. Это также перекликаетсяс тем, что мы делаем. Так, мыпланируем потратить на при-обретение оборудования дляхранения по технологиям cookand freeze и cook and chill око-ло $10 млн.

Заслуживает внимания идеяАлексея Кузьмина использо-вать специфику работы мясо-комбинатов. Действительно,можно попытаться догово-риться о сотрудничестве с мя-сокомбинатом и из закупаемо-го им сырья отбирать и выку-пать только кондицию. Другойход — купить мясокомбинат.Так сделали мы, приобретяАлексинский мясоперераба-тывающий завод. Правда, ос-новная цель покупки — созда-ние на его площадях фабрики-кухни. Но потом мы все же ре-шили оставить часть произ-водства. Это позволит нам не-сколько снизить чувствитель-ность к качеству сырья.

Показалась довольно инте-ресной (мы такое пока не прак-тиковали) идея Сергея Маш-ковцева — совместная работас поставщиками. Речь, конеч-но, не идет об их покупке илио полном погружении в их биз-нес. Сотрудничество должновыражаться в совместных про-цедурах контроля качества по-ставляемой продукции, учас-тии в совместных акцияхи т. д. Это очень интересно, но,похоже, является все-таки сле-дующим уровнем рыночнойвласти. Чтобы поставщики пу-стили в свои закрома, нужностать для них очень серьезнымпартнером.

Попытка найти резервы дляувеличения рентабельностине в отношениях с поставщи-ками, а в организации произ-водства была у Виталия Ди-кермана. Он говорит о цент-рализации производства и со-здании фабрики-кухни.На мой взгляд, это правильно,потому что основная пробле-ма все-таки кроется не в сы-рье, а в технологической мо-дели, которую сейчас исполь-

Николай БОНДАРЕНКО

Авторы самых интересных решений

МЕСТО БАЛЛ АВТОР КОМПАНИЯ ДОЛЖНОСТЬ ГОРОД

1 6,7 ЛЮДМИЛА ГИНДУЛИНА ООО «ДВА ЛЬВА» ДИРЕКТОР НОВОСИБИРСК

2 5,7 АЛЕКСЕЙ КУЗЬМИН ЗАО «СМАРТГЕЙМЗ» ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ МОСКВА

3 5,0 ИЛЬЯ ГРУШНИКОВ «ГРЭЙФОРТ ТЕХНОЛОГИЯ» ДИРЕКТОР ПО ПРОДАЖАМ МОСКВА

4 4,7 АНДРЕЙ СУДИЛОВСКИЙ «3 Х 6 ДИНАМИЧЕСКИЕ КОНСТРУКЦИИ» ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО МАРКЕТИНГУ МИНСК

5 3,7 СЕРГЕЙ МАШКОВЦЕВ ООО «ЭКСМО» РУКОВОДИТЕЛЬ ГРУППЫ МОТИВАЦИИ МОСКВА


«Если интегрироваться вниз, то вместе с фермерскимихозяйствами придется покупать также их головнуюболь. Принимать на себя их проблемы — самоубийство для кейтера»

Сергей КУЛИКОВ

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c52

зуют все кейтеры. Например,у нас производство пока рас-пылено по 40 точкам, что, ес-тественно, отражается в из-держках на единицу продук-ции. Уменьшить издержки по-может перенос производстваза город, где более низкиеарендные ставки и более де-шевая рабочая сила.

В прошлом году мы с колле-гами потратили месяц, путе-шествуя по Европе и изучаяопыт работы кейтеринговыхоператоров. У них у всех цент-рализованное производство,вынесенное за пределы мега-полисов — туда, где дешеваярабочая сила и низкие аренд-ные ставки. А для того, чтобыв города еда приходила свежаяи вкусная, используются спе-циальные технологии хране-ния. Естественно, бизнес за-падных кейтеров пронизанинформационными техноло-гиями, позволяющими кон-тролировать качество и из-держки, вести прозрачныйучет. Но самое главное,$5–10 млн, вложенных в техно-логии хранения и ИТ-систе-му,— серьезный барьер, позво-ляющий отсечь мелких игро-

ков. Основная причина паде-ния рентабельности на нашемрынке — приход на рынок но-вых игроков, которые, борясьза клиентов, постоянно игра-ют на понижение.

ТеоретикТамара Решетникова, генеральный директор иссле-довательской компании «Тех-нологии роста»:— Интересными показалисьсоветы Людмилы Гиндулиной.Один из них — встать на пози-цию поставщика и понять, каксделать так, чтобы ему быловыгодно производить продук-цию, нужную кейтеринговымоператорам. Это поможет най-ти пути сближения интересовс поставщиками.

Резонный вопрос задает Па-вел Сапожников: а является ли«Мега фудз» для партнеров хо-рошим покупателем? Этот во-прос крайне важен для компа-нии, чей бизнес столь зависимот поставщиков. Для постав-щика кейтеринговый опера-тор — клиент, которого он оце-нивает по таким параметрам,как стабильность заказов,своевременность оплаты и т. д.

Быть может, здесь кроется ко-рень проблемы с закупками?

Практический подход проде-монстрировал Илья Грушни-ков, предложивший пошаго-вую инструкцию по внедре-нию прогрессивной системыуправления движением сырья.

Натик Бахшалиев дал оченьхороший совет, который,в принципе, лежал на поверх-ности. Он предложил сменитьперсонал в службе закупок —поставить тех, кто кровно былбы заинтересован в оптимиза-ции ее работы. Это, конечно,непросто. Ведь люди, занимаю-щиеся снабжением, имеютособый менталитет, и их инте-ресы очень сложно переориен-тировать.

Показалось спорным пред-ложение некоторых участни-ков перейти в нижний цено-вой сегмент. Вроде бы эконо-мически это оправданно, по-скольку можно будет исполь-зовать неформатное сырье, на-пример, остатки от нестан-дартного куриного филе иликусков мяса. Однако я бы не со-ветовала идти по такому пути:значительного эффекта подходне даст из-за увеличения адми-нистративных и организаци-онных затрат, зато неминуемоприведет к размыванию брэн-да. У «Мега фудз» есть четкаярыночная позиция и вполнеопределенная клиентура. Врядли клиенты с пониманием от-несутся к тому, что другимкомпаниям их партнер прода-ет обеды гораздо дешевле.

Любопытное предложениеу одного из читателей: делатьотдельное меню для женщин.Многие дамы стараются сле-дить за фигурой, или предлага-емая порция для них просто

велика. Цена на такие порциисовсем не обязательно должнабыть пропорционально мень-ше цены на стандартное блю-до. Его можно продвигать в ка-честве отдельное меню, ска-жем, как фитнес-питание. Дру-гой вариант примененияуменьшенных порций — дет-ское питание премиум-сегмен-та в частных учебных и до-школьных заведениях. Этошаг навстречу новой целевойаудитории, кстати, довольнообширной.

Я бы вообще порекомендо-вала больше внимания уде-лять дифференциации конеч-ного потребителя. Понятно,что первоочередная задача насегодняшнем этапе — выправ-ление ситуации с рентабельно-стью путем сокращения издер-жек, что в первую очередь воз-можно за счет стандартизацииассортимента и технологий.Но невнимание к потребнос-тям клиентов, нежелание со-здавать и поддерживать разно-образные по ассортименту ме-ню и вариативность обслужи-вания могут отпугнуть значи-тельную часть потребителей.Сужать возможность выбораопасно стратегически. СФ


Ценные советы по сложным проблемамВ своей бизнес-практике вы навер-

няка сталкиваетесь с проблемами,

которые по тем или иным причинам

не можете решить самостоятельно.

Помочь найти выход из сложных си-

туаций или просто дать совет могут

другие практики или консультанты

в рамках нашего проекта «Банк

решений». Чтобы получить помощь

представителей делового мира,

вам достаточно прислать краткое

описание своей проблемы в редак-

цию «Секрета фирмы» по электрон-

ной почте [email protected]

09.07____

15.07.2007____


— Чтобы уменьшить риски от не-стабильности в поставках, необ-ходимо активнее выстраиватьдолгосрочное сотрудничествос российскими производителямимяса и картофеля как в Подмос-ковье, так и в других регионах.Для этого необходимо:1_Разрабатывать и внедрять сов-местные программы с произво-дителями сырья, направленныена улучшение качества их продук-ции, совершенствование логис-тики. Производители получат га-

рантированный сбыт, подкреп-ленный долговременным кон-трактом, кейтеринговый опера-тор — качественное сырье.2_Предложить фермерам по-мощь в хранении картофеля: тог-да не придется каждую весну «от-браковывать до 50% российско-го картофеля». Например, можноустановить за свой счет или напаритетных началах автоматизи-рованную систему управленияклиматом в овощехранилище.3_Забрать у фермеров дистрибу-цию. Ведь это не их дело, а у кей-терингового оператора огромныйопыт в логистике.

С полным вариантом решенияможно ознакомиться на сайтежурнала www.sf-online.ru

ПОБЕДИТЕЛЬ

ЛюдмилаГиндулина, директорООО «Два льва»,Новосибирск:

«Основная причина падениярентабельности кейтеринговогобизнеса — приход на рынок новыхигроков, которые постоянноиграют на понижение»

c53

09.07____

15.07.2007____



Чтобы снять напряженность междусотрудниками производственногои клиентского отделов, компании«Деликатный переезд» нужно увязатьих интересы. Но как это лучше сделать?

Деликатнаянапряженностьтекст: оксана царевская

С каждым месяцем таких во-просов становилось все боль-ше — люди активно менялимебель, приобретали кварти-ры, переезжали. Скоро на ди-ком рынке услуг по переездупоявились первые иностран-ные компании: Interdean,Froesch, Voerman. Усачеву ста-ло ясно — время терять нель-зя, и в 2000 году он создал му-винговую компанию «Деликат-ный переезд». Теперь людис вопросами, подобными «кудадеть?», в числе его клиентов:компания не только перевозитмебель, но и принимает ее наответственное хранение.

В компании с годовым оборо-том $2,5 млн уверены, что каж-дый год только в Москве переез-жают около 140 тыс. семей и бо-лее 200 тыс. компаний. А ещеесть Санкт-Петербург и Ниж-ний Новгород, где у «Деликатно-

го переезда» филиалы. «Людихотят получать качественныеуслуги переезда, поэтому рабо-ты у нас прибавляется с каж-дым днем»,— объясняет владе-лец и генеральный директоркомпании «Деликатный пере-езд» Аркадий Усачев.

Сбавьте оборотыВ КОМПАНИИ РАБОТАЮТ око-ло 100 человек. Ядро фирмы —клиентский и производствен-ный отделы. На их плечах ос-новная работа: клиентский от-дел продает клиентам услугупереезда, а производственныйэту услугу исполняет.

Координаторы клиентскогоотдела принимают заявки потелефону. Если ситуация про-стая, скажем, клиент хочет от-править теще свой старый хо-лодильник или семья «перево-зит» свою однокомнатную хру-

щевку, заказ оформляется потелефону. В случае неординар-ной ситуации и тем более когдаречь идет о деликатной транс-портировке личной библиоте-ки в 12 тыс. томов или о переез-де домашнего террариума, ме-неджеры отдела выезжаютк клиенту и формируют заказна месте. Это необходимо, что-бы точно рассчитать стоимостьпереезда, ведь она объявляетсяклиенту только один раз и уве-личиться не может.

Чем больше заказов сформи-руют сотрудники клиентскогоотдела, тем выше их эффек-тивность, а значит, и премия.Лучшей мотивации труднопридумать: чувствуя зависи-мость зарплаты от собствен-ной активности, клиентскийотдел нередко демонстрируетстахановские результаты.

У сотрудников производст-венного отдела главным кри-терием эффективности рабо-ты является показатель, на-прямую связанный с показате-лем работы клиентского отде-

ла,— количество выполнен-ных заявок на переезд. Други-ми словами, зарплата специа-листов отдела (а в «Деликат-ном переезде» нет простыхгрузчиков) напрямую зависитот количества заказов, приня-тых клиентским отделом. Но,как признается Усачев, произ-водственный отдел иногда бы-вает недоволен своими колле-гами. И как ни странно, ихударными темпами.

«Я возвращаюсь из Санкт-Пе-тербурга утренним семичасо-вым поездом. Мне приходитSMS от координатора произ-водственного отдела. Оказыва-ется, что у него нет ни одногочеловека на переезд в 10.00»,—вспоминает Усачев. Что делатьв такой ситуации гендиректо-ру и владельцу компании?

Правильное решение толь-ко одно: нужно взять с собойиз офиса тех, кто свободени имеет опыт работ на переез-де, переодеться, захватить ин-струмент и упаковочнуюпленку и отправиться на за-каз. В тот день, признаетсяУсачев, упаковывали и грузи-ли диваны и офисную мебельне только менеджеры из кли-ентского отдела и координа-тор производственного отде-ла, но и он сам.

«У нас, как в любом клиент-ском бизнесе, то пусто, то гус-то»,— говорит Усачев. Иногдапроизводственный отдел про-стаивает, но чаще ему прихо-дится работать в режиме мак-симальной нагрузки. Причемздесь нет однозначной сезон-ной зависимости.

Такая ситуация не может неотражаться на отношенияхвнутри компании. Как прави-ло, недовольство сотрудниковпроизводственного отделасвоими коллегами из клиент-ского проявляется в личныхразговорах и жалобах началь-ству. Что, конечно, не улучша-ет психологический микро-климат в коллективе. Однаж-ды даже пришлось пресечь по-пытку сговора.

10 лет назад сотрудник мебельной компанииАркадий Усачев не смог ответить на вопрос кли-ента, купившего в его фирме новую мебель:«А вы не знаете, куда старую можно деть?»

банк решений ПРОБЛЕМА

c54 09.07____

15.07.2007____


Менеджеры производствен-ного отдела, на которых оче-редной заказ свалился в пери-од пиковой нагрузки, попроси-ли по-хорошему сотрудниковклиентского отдела от этого за-каза отказаться или на худойконец перенести его на другуюдату. Те, хотя это и противоре-чило интересам самого кли-ентского отдела, отношенияобострять не стали и просьбурешили удовлетворить.

Но финишировала эта исто-рия в кабинете у гендиректора.«Мы все собрались, посидели,поговорили и еще раз вспом-нили, что основное правилонашей компании — предостав-ление услуг переезда в те сро-ки, в которые удобно клиен-ту»,— рассказывает Усачев.В итоге заказ был выполнен.

Ограниченный ресурс«ПРОБЛЕМА в несопостави-мых ресурсах каждого из отде-лов,— уверен Усачев.— И какследствие, в их разных интере-

сах». Клиентский состоит изпяти человек — этого количе-ства хватает, чтобы не тольковыполнять, но и перевыпол-нять план. То есть ресурсову него с избытком. Конечно, онпостарается сделать так, чтобызагрузка производственногоотдела была равномерно рас-пределена по дням. Но все рав-но в какой-то момент появятсязаявки, которые будут выхо-дить за границы пиковых по-казателей.

А вот ресурсы производст-венного отдела, в штате кото-рого числятся 60 человек, все-гда ограничены. Как показыва-ет семилетняя статистика ком-пании, загрузка производст-венного отдела колеблется от10 занятых человек в день до200 и более. «Но мы же не в со-стоянии держать про запас все200 человек, которые в итогемогут быть заняты лишь разв неделю»,— рассуждает Уса-чев. И дело тут не только в рен-табельности. Даже если в «Де-ликатном переезде» пойдут на

дополнительные затратыи расширят штат до максиму-ма, пострадает качество — лю-ди начнут терять квалифика-цию в связи с недозагрузкой.

Казалось бы, поможет кар-динальное решение: надотолько отказаться от частныхзаказов и сосредоточиться накорпоративных переездах, гдевсе более предсказуемо. Хотясреди клиентов «Деликатногопереезда» частных лиц по ко-личеству значительно больше,чем фирм, выручка от них по-ступает приблизительно в оди-наковом объеме.

Однако гендиректор счита-ет, что именно благодаря част-ным переездам его компанииудается поддерживать высо-кий уровень «деликатности»переездов корпоративных.«Для сотрудников производст-венного отдела частный пере-езд — отличная школа,—убежден Усачев.— Ни одинофис-менеджер не сможетпроконтролировать процесспереезда так, как это сделаетдомохозяйка».

Несмотря на то что Усачев нехочет раздувать штат, кадро-вый запас он все же создает. Се-годня формула, по которойрассчитывается количествопроизводственного персоналав штате на текущий период,выглядит так: среднее количе-ство задействованных людейв предыдущий период плюс25–30%. В случае необходимос-ти вызываются профессио-нальные совместители, рабо-тающие по договору подряда.Однако такая стратегия лишьотчасти позволяет сгладить ос-новные колебания спроса,но полностью проблему в пи-ковые дни не решает.

Есть еще одна идея, призван-ная увеличить ресурсы произ-

водственного отдела и снятьнапряженность в отношенияхс клиентским подразделени-ем. На заказы «Деликатный пе-реезд» выезжает бригадами,состоящими, как правило,из шести человек: бригадира(руководитель и исполнительв одном лице) и пяти специа-листов (исполнители). «А мыхотим, чтобы все сотрудникипроизводственного отделаимели управленческие навы-ки»,— делится планами Уса-чев. Уже сейчас бригадиры го-товят себе заместителей, ком-пания такое наставничестводополнительно оплачивает.

В будущем, если каждый изсотрудников сможет испол-нять функции руководителя,то в случае пиковой нагрузки«Деликатный переезд» сможетпривлекать на подрядной ос-нове еще 30 человек исполни-телей. Таким образом, однабригада из шести человек, ко-торая, например, обслуживаетпереезд двухкомнатной квар-тиры, превратится в шестьбригад, которые смогут пере-везти шесть таких квартир.

План обнадеживает. Но всели деликатные моменты учлив «Деликатном переезде»? СФ

Слово для печати

Свои решения данной проблемы

вы можете присылать в редакцию

«Секрета фирмы» ([email protected]),

а также оставлять на сайте

и интернет-ресурсе www.e-xecutive.ru

(раздел «Мастерская») до 27.07.07.

Указывайте, пожалуйста, свои имя

и фамилию, место жительства

и компанию, в которой вы работаете,

а также свою должность.

Присланные решения будут

опубликованы на нашем сайте.

О лучших решениях, выбранных

независимым жюри, «Секрет

фирмы» и www.e-xecutive.ru сообщат

06.08.07, тогда же мы объявим

и победителя конкурса.

Сотрудники клиентского отдела по-казывают стахановские результаты.Но производственникам этоне всегда нравится

Аркадий Усачев хочет, чтобы все грузчикив его компании были менеджерами


c55


Дмитрий ГОЛИКОВСанкт-Петербург

За культурную торговлюТоргуем одеждой и сталкиваемся с проблема-ми в работе персонала: плохое обслуживание,хищения. Как бороться?Во-первых, надо смириться с тем, что в розничной торгов-ле модными товарами очень высокая текучка кадров. Да-же в таких крупных сетях, как Mexx и Sasch, она достигает80% в год: многие молодые продавцы рассматриваютсвою работу как временную. Специалиста же с опытоми рекомендациями заинтересует зарплата от 25 тыс. руб.Ее предложит не каждая компания: средний оклад продав-ца по отрасли не превышает 15 тыс. руб.Следовательно, не стоит держаться за низкооплачиваемо-го специалиста, в адрес которого идут нарекания. Лучше,собрав «пул» успешных продавцов, составить из них костякколлектива, не забывая мотивировать материально.Несколько советов дает Руслан Панин, брэнд-директорЗАО «Гленко», представляющего в России марку Glenfield:«Персонал быстро начинает узнавать в лицо большинствоколлег и менеджеров компании. Поэтому стоит периодичес-ки производить контрольные покупки, привлекая для этогосторонних лиц. Сама осведомленность о такой практикедисциплинирует людей. Вообще же сотрудники должнызнать, что начальство о них помнит и заботится, а не тольколовит за руку при попытке мошенничества. Кроме того, естьправила, которым стоит следовать при подборе кадров. Так,даже если вы нуждаетесь в сезонных работниках, не сове-тую брать ярко выраженных студентов-„неформалов”. Не ле-нитесь наводить справки об истории отношений соискателяс законом — это действительно важно. И, наконец, старай-тесь формировать смены так, чтобы сотрудники не создава-ли сообществ вне работы: если появляется клановость, онаработает против руководства фирмы».

Константин ФЕДУЛОВИвановская область

Рекламный общакМы строим коттеджи и садовые домики. На рекламууходят немалые деньги. Как минимизировать затраты?

Шамиль МАГОМЕДОВМосква

На плечах сотрудниковГотовимся к переезду. Что лучше — нанять грузчиков илизаставить персонал перетаскивать мебель?

спроси cекрет фирмы

Если не хотите сокращать реклам-ный бюджет, попытайтесь разде-лить рекламную нагрузку — на-пример, с партнерами. Наверня-ка у вас есть постоянные постав-щики стройматериалов — кирпи-ча, щебня, древесины. Кроме то-го, окна и двери вы тоже закупае-те не в рознице. Возможно, най-дется крупный и амбициозныйпартнер, который тратит средствана собственную рекламу. Так по-чему бы вам не объединить уси-лия и бюджеты?Этот прием довольно часто ис-пользуется, когда речь идет о про-движении торговой марки на но-вых рынках. Например, лет пятьназад российские производителиводки, пытаясь выйти на рынки

Западной Европы и США, делилирасходы с дистрибуторами.Особенно щедры на дотацию рек-ламных бюджетов своих партнеровглобальные корпорации. Так, у Intelсуществует программа спонсорст-ва рекламы партнеров. При прода-же процессоров российским сбор-щикам Intel перечисляет в марке-тинговый фонд до 6% от стоимостиконтракта. После этого сборщикможет возмещать из средств фондадо 80% затрат на продвижениесобственной продукции. Если по-лоса рекламы в журнале стоит$10 тыс., то производитель ком-пьютеров оплатит лишь $2 тыс., ос-тальное внесет фонд. Естественно,что в рекламе должен фигуриро-вать логотип Intel Inside.

Использование труда офисныхработников в качестве неквали-фицированной рабочей силыявляется распространеннойпрактикой. Однако стоит знать,что заставить служащих перено-сить мебель по закону нельзя,если только они не являются штат-ными грузчиками.Поэтому гораздо проще нанять му-винговую компанию или частныхгрузчиков. Это обойдется несколь-ко дороже (мувинговые компанииберут минимум 250–300 руб. зачас работы), но позволит избе-жать ненужных конфликтов с пер-соналом. Известно, что офисныеработники традиционно неохотно

участвуют в переездах, считая пе-ренос мебели тяжелой и откро-венно тупой работой.С другой стороны, можно попро-бовать добиться добровольногосогласия сотрудников. Однакотогда придется поискать для нихдополнительную мотивацию. Какговорят HR-специалисты, здесьхорошо работают методы немате-риального стимулирования. По-пробуйте, например, учредить«медаль» «За героический пере-езд» и завершить этот процесскорпоративным пикником. В этомслучае переезд может оказатьсянеплохим способом командооб-разования.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

АЛ

ЕК

СА

НД

РЖ

ИТО

МИ

РС

КИ

Й

09.07____

15.07.2007____


Раньшемне мешала излиш-няя самокритичность, которая непозволила стать владельцем биз-неса, и я остался топ-менеджером.Но у меня есть жизненный принцип:никогда не говори никогда. Можно попы-таться, не покидая корабля, то есть нев ущерб существующему бизнесу, парал-лельно создать свое дело. Сейчас я какраз над этим работаю.

Туризм— это терапия. Потому чтопознание нового — лучший способ выйтииз стрессовой ситуации. Знаете, интерес-ная вещь: когда был кризис 1998 годаи люди перестали покупать машины,недвижимость, единственные отрасли,где продажи почти не сократились,—медицина и туризм.

Когдапутешествую сам, всегдапользуюсь услугами других компа-ний. Так можно сравнивать свой бизнесс тем, что делают другие, учиться на опы-те коллег. Вообще предпочитаю отдыхатьв спортивном передвижении, но с четкойпроработкой карты маршрута.

Однаждымы с супругой плылина лодке по реке в Африке и увиделикрокодила. Он был совершенно непо-движен, и мы даже попытались попастьв него кусочками льда. Супруга попалаему в глаз. Тогда он раскрыл челюсти,и мы увидели, что такое настоящий кро-кодил. Появилось реальное чувство опас-ности.

Самые удачные проекты для ме-ня — это люди. Я ценю больше всего лич-ность и ее творчество. Туризм — это ведьне бизнес недвижимых или топливныхактивов. Это бизнес людей.

Вуправленииследую теорииоткрытых дверей и доступного теле-фона.Я специально свой мобильный теле-фон указываю на визитной карточке. Нашапрофессия такова, что, когда человеку пло-хо в какой-то точке земного шара, иногдаименно телефон первого лица компаниистановится палочкой-выручалочкой.

Меня раздражает умение некото-рых людей преподнести, переоценитьсебя.Назовем это «пыль в глаза».

Хорошаяидея приходит во сне. Поэтому у меня нет понятия рабочих часов.

Очень сложно быть белым в зачастую «сером» бизнесе.Это стоит больших денег и налогов.Но это нужно делать. Поэтому компании,которые пошли по такому пути, сейчаснаходятся в лидерах.

Элемент скандала позволяеточень хорошо заявить о себе. Во вре-мя продажи «Инны тур» СМИ так многонегативного внимания уделяли компа-нии, что у людей появился к ней интерес.И стоимость ее брэнда стала только возра-стать.

Я не бросаю начатое дело. Для менямомент, когда Инна Бельтюкова, осно-вавшая «Инну тур», была вынуждена про-дать компанию, был очень страшным.Компания могла обанкротиться. Вообще,есть проблема, когда компанию называ-ют именем человека. Для меня «Иннатур» — это еще и компания, носящаяимя крестной моих детей. И я не хотел,чтобы это имя исчезло и те 10 лет, кото-рые мы вместе вложили в бизнес, былипотрачены зря. Поэтому тогда Иннаушла, а я остался.

Верюв династии. Поэтому в бизнесеработает моя жена, и я вижу интерес к не-му со стороны моих маленьких детей.Очень часто из уст младенца можно услы-шать настоящую истину. Иногда они за-мечают такие вещи — тот же сервисв туризме, которые я бы, возможно,не заметил.

Во мнемного от ребенка. В детст-ве я любил наблюдать за небом, смотретьна облака. Потом это переросло в любовьк авиации. И когда я нахожусь в самолете,меня не оставляет ощущение, что я чувст-вую пилота. Посадка, взлет, изменениевысоты — все очень интересно. Вообще,есть мечта управлять самолетом. Мечтажизни, можно сказать. записал Дмитрий Крюков

СФ

принципыГенеральный директор компании «Инна тур» болен авиацией. С детства он мечтал стать пилотом,а уже взрослым летал на дельтаплане над водопадами в Африке. Сегодня возглавляемая им компания является крупнейшим агентом «Аэрофлота».

Дмитрия Горина

читайте в следующем номере(в продаже с 16 июля)

а также каждую неделю:главные деловые события;практика лучших российских компаний;самые заметные отставки и назначения

Секретфирмы

идеи«Транспортная проблема» дает колоссальныевозможности для предпринимательскойинициативы. Пытаясь нащупать выход из тупика,бизнесмены уже сегодня помогают представить,каким будет транспорт будущего

лабораторияВойна с пиратами докатилась и до тренинговогорынка. Пока не у всех тренеров хватает времении сил доводить сражения до конца, но, возмож-но, скоро появятся первые жертвы

частная практика«Метрополис тур» — единственный игрок рос-сийского туристического рынка, организующийсобственные морские круизы. Однако в нынеш-нем летнем сезоне компания лишилась этогобизнеса

secret 26 01 · в блогах 39 Хотелось закричать:...

Documents