samuel cogan - em nuvenscbc2012.emnuvens.com.br/.../2012/11/lean-accounting...adaptado de lean...

Samuel Cogan

Cogan 2012 ®

Roteiro

1. Por que Contabilidade Lean?

2. Descrever as características básicas da 2. Descrever as características básicas da Manufatura Lean

3. Explicar o básico da Contabilidade lean

Cogan 2012 2

Por que Contabilidade Lean?

Cogan 2012 ®3

� 1985: MIT indústria automobilística 90 plantas montadoras de veículos 17 países;

� 1990: Resultado da pesquisa livro The Machine ThatChanged The World (Womack, Jones e Roos);

� Cunhado o termo LEAN para caracterizar o TPS (Toyota Production System) que se apresentou como novo

Histórico Lean

Production System) que se apresentou como novo paradigma em contraponto à produção em massa;

� Alta variedade e baixos volumes com custos mínimos, investimentos reduzidos e elevados padrões de qualidade;

� Menor presença: de operários em fábrica, de espaço para fabricação, de ativos fixos, de tempo para desenvolver novos produtos, de estoques, de defeitos etc. do que a produção em massa;

Cogan 2012 ®4

Por que Lean Accounting?

Inv Inicial 1,450,000Compr. MD 950,000Mão-de-obra Direta 900,000Custos Ind. Fabr. 350,000SubTotal 2,200,000

Inv Inicial 1,450,000Compr. MD 500,000Mão-de-obra Direta 900,000Custos Ind. Fabr. 350,000SubTotal 1,750,000

MASSA LEAN

Produção em Massa vs Produção Lean

SubTotal 2,200,000- Inv. Final 1,450,000 Custos Totais 2,200,000 Receita Total 3,000,000 Lucro (perda)-pré imp. 800,000

Fluxo Caixa-pré imp. 800,000

SubTotal 1,750,000- Inv. Final 150,000Custos Totais 3,050,000Receita Total 3,000,000Lucro (perda)-pré imp. (50,000)

Fluxo Caixa-pré imp. 1,250,000

Adaptado de Lean Thinking by Womack Cogan 2012 ®5

Manufatura LeanManufatura Lean

Cogan 2012 ®6

Manufatura Lean

� Uma abordagem de operação projetada paraeliminar o desperdício e maximizar o valor parao cliente

� Caracterizada pela entrega� Caracterizada pela entrega

• Do produto certo…

• Na quantidade certa…

• Com a qualidade certa (zero-defeito)…

• Na hora certa que o cliente precisa…

• Ao mais baixo custo possível

Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®7

� Princípios do Pensamento Lean:

• Especificar precisamente o valor para cadaproduto particular

Manufatura Lean

• Identificar o fluxo de valor

• Fazer o valor fluir sem interrupção

• Deixar o cliente puxar o valor do produtor

• Perseguir a perfeição


Valor pelo Produto� Valor é determinado pelo cliente

� O valor de um produto para o cliente é a diferença entre realização e sacrifício

Manufatura Lean

diferença entre realização e sacrifício

� Realização é o que o cliente recebe

� Sacrifício é o que o cliente desiste das características básicas e especiais do produto, como qualidade, marca, e reputação


Fluxo de Valor

� O fluxo de valor é constituído de todas as atividades, tanto as que agregam quanto as que

Manufatura Lean

atividades, tanto as que agregam quanto as quenão agregam valor, requeridas para trazer umafamília de produtos ou serviços de seu pontoinicial até o produto acabado nas mãos do cliente


Entrada do Pedido

Programação

Compras

Planejamen-to da

Produção

Células de Produção

Embalagem & Expedição

Faturamento do Cliente

Fluxo de Valor do Atendimento do PedidoConfigura-ção do produto

Movimentação de Materiais

Manutenção

Vendas

Manufatura Lean

Produção

Serviços Pós-Venda

Produção

Caixa e Contas a Receber

Expedição do Cliente

Engenharia de Produção

Contabilidade de Custos

Qualidade

Serviço ao Cliente

Fonte: Maskell e Baggaley (2004) Cogan 2012 11

Fluxo de Valor � Atividades que agregam valor (AV) são as que os clientes

desejam pagar

� Atividades que não agregam valor (NAV) são as que os clientes não desejam pagar, e são fáceis de remover do processo (desperdícios)

Manufatura Lean

� Atividades que não agregam valor (NAV) que os clientes não desejam pagar, mas são necessárias sob as condições existentes no processo

� Tipos/exemplos de fluxos de valor

• Da concepção do produto ao lançamento

• Atendimento do pedido

• Fluxo de valor do produto novo


1. Superprodução ocorre quando se produz mais do que o necessário;

Os Sete Tipos de Desperdícios

3. Superprocessamento ocorre quando um determinado passo do processo não agrega valor ao produto;

4. Inventário ocorre em consequência de estocagem de produtos acabados,

2. Retrabalho/correção ocorre em consequência dos retrabalhos e perdas em materiais/peças/produtos defeituosos;

4. Inventário ocorre em consequência de estocagem de produtos acabados, produtos em processo, matérias primas, etc;

5. Movimentação de materiais ocorre nos deslocamentos ou estoques temporários, criando passeios de materiais, funcionários e equipamentos;

6. Movimentação do operador ocorre pelo excessivo movimento das pessoas que operam as instalações de fabricação;

7. Tempo de espera ocorre quando o operário permanece ocioso, assistindo uma máquina em operação;

Cogan 2012 Fonte; Ohno (1997) 13

Identificando os fluxos de valor

• Matriz bi-dimensional

– Atividades/processos em um dos eixos

– Produtos no segundo eixo

Manufatura Lean

Roda Entrada do Planejamento Compras Célula de Célula d e Teste de Embalagem & FaturamentoModelo Pedido da Produção Alumínio(a) Aço(b) Esforço(c) E xpedição

A X X X X X XB X X X X X XC X X X X X X XD X X X X X X X


Fluir o valor� Reduzidos tempos de preparação/troca de máquina

• Reduz o desperdício devido aos tempos de movimentação e espera

• Viabiliza a produção de lotes menores em maior variedade

Manufatura Lean

� Manufatura celular• Escolhida fora da estrutura departmental porque reduz o tempo de processamento, diminui o custo do produto, melhora a qualidade e aumenta a entrega no tempo

• As células contém todas as operações tão próximas quantopossível necessárias para produzir uma determinada famíliade produtos


Layout Departamental Atual para a Produção de 10 un idadesMovimentação e Espera 16min

5 minutosFuradeira Esmerilha-

Espera deira8 min

4 minutos 3 minutosFuradeira Esmerilha- Espera Torno

deira 8 min 3 minutosInspeção

Movimentação e Espera 8 min &Acabame

Furadeira Esmerilha- Torno

Azul: Tempo do processo; Agregadorde valor

Vermelho:Movimentação e espera;Nãoagregadorde valor

Manufatura Lean

Furadeira Esmerilha- Torno deira

Tempo do ProcessoFuração .......................................... 50 minutos Torno .......................................... 30 minutosEsmerilhadeira .................................. 40 minutos Insp. & Acab. ................................... 30 minutosProcessamento Total........................... 150 minutos Movim. e Espera ................................ 40 minutosTotal de tempo do Lote...................... 190 minutos

Tempo de processamento que agrega valor = 150 minutosTempo de processamento que não agrega valor = 40 minutos

© Cogan 2012 Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009)16

Torno

Célula de Produção Proposta para a Produção de 10 unidades do Produto X

Furadeira

EsmerilhadeiraInspeção &

Acabamento

3 minutos

4 minutos

5 minutos

3 minutos

Manufatura Lean

Tempo processando (dez unidades) Tempo decorrido

Primeira unidade ......................................15 minutosSegunda unidade ......................................20 minutos (o processo começa 5 minutos

depois do primeiro)

Décima unidade ...................................... 60 minutos

Tempo economizado sobre a produção tradicional: 150min – 60min=90 min


Puxar o Valor

� A manufatura lean usa um sistema de puxar a demandaonde a produção é disparada pelo pedido do cliente

� Elimina o desperdício pela produção de um produto

Manufatura Lean

� Elimina o desperdício pela produção de um produtosomente quando é necessário, e somente nasquantidades demandadas pelos clientes

– Nenhuma produção surge enquanto não houver um sinal do processo que lhe sucede para indicar a necessidade de se produzir


Puxar o Valor� A demanda do cliente se estende para trás nacadeia de valor

� Afeta como o produtor negocia com osfornecedores

Manufatura Lean

fornecedores

– Compra JIT requer fornecedores para entregarem as peças e materiais na hora certa de ser usada naprodução

– Os fornecedores de peças precisam estar integrados à produção, que está integrada à demanda.


Puxar o Valor� Compra JIT explora integração com o fornecedor

– Negociar contratos de longo prazo com poucos fornecedoreslocalizados tão próximos quanto possíveis das instalações de produção.

– Estabelecer envolvimento mais extensivo com o fornecedor

Manufatura Lean

� Seleção do fornecedor– Não somente na base do preço

– A qualidade do componente, a habilidade de entregar comorequerido, e o comprometimento à compra JIT sãoconsiderações vitais

– Estabelece uma relação de parceria com os fornecedores


Perseguir a Perfeição

� Identificar e eliminar as causas do desperdício

Manufatura Lean

� Empregado comprometido

� Controle total da qualidade


Contabilidade LeanContabilidade Lean

Cogan 2012 ®22

Dois aspectos de Lean AccountingAplicação de Métodos e Pensamentos Lean aos Processos Contábeis da Companhia*(não é diferente da aplicação dos métodos lean em outros processos)

• Contabilidade de Custos, relatórios de mão-de-obra, ordens de produção;

Adequação da Contabilidade Gerencial para a Transformação Lean

*(mais importante)

• Relatório & tomada de decisão para suportar a produção lean & outros processos lean;

ordens de produção;

• Compras & contas a pagar;

• Avaliação & controle de inventário;

• Simplificação dos registros contábeis;

• Fechamento do mês, etc;

processos lean;

• Relatório financeiro que é entendido imediatamente & usado por todos;

• Sistema simples de contabilidade lean para a contabilidade gerencial & relatório financeiro;

• Processos contábeis focado no valor para o cliente, fluxos de valor, puxar, empowerment& melhoramento contínuo;

Fonte: BMA Inc. 2012 Cogan 2012 23

Contabilidade Lean

� As práticas contábeis deveriam seguir

de perto as mudanças na operação do negócio

� O gerenciamento de custo tradicional pode nãofuncionar bem no ambiente lean. Mudançasfuncionar bem no ambiente lean. Mudançasnas atividades de estrutura e procedimento paraa manufatura lean alteram

• O custeio do Produto

• O controle da Operação


A Rastreabilidade dos Custos Indiretos

� No ambiente lean, muitos dos custosindiretos distribuídos aos produtos usando-se alocação de direcionadores são rastreados

Contabilidade Lean

se alocação de direcionadores são rastreadosdiretamente aos produtos.

� Os custos rastreados diretamente produzemuma crescente precisão no custeio do produto.


Custos Que Incidem no Fluxo de Valor Vendas Planeja

mento do

Produto

Almoxarifado

Fabricação Expedição

Marketing e Despesas Projeto do

Materiais de

produção

Suporte de FacilidadesAluguel & Despesas de

Células de

Máquinas

Mão-de-obra de

Produção

FLUXO DE VALOR FAMÍLIA DE PRODUTOS A A

Fonte: Hall (2008)

Marketing e Despesas de Vendas

Projeto do produto

Materiais de

produção

Suporte de Mão-de-obra

FacilidadesAluguel & Manutenção dos Prédios

Despesas de Distribuição

Mão-de-obra de

Produção

Células de

Máquinas

FLUXO DE VALOR FAMÍLIA DE PRODUTOS B

A única alocação

usada regularmente

é para os custos de

facilidadesCogan 2012 ®

26

Fluxo de Valor 1 – Produtos A e B (Rodas de Alumínio)

Célula

EspaçoLivre

Fábrica 1 – Divisão de Rodas de Carro

• ‘

Fluxo de Valor 2 – Produtos C e D (Rodas de Aço)

Célula

Cogan 2012 27

Torno Furadeira

EsmerilhadeiraInspeção & Acabamento

3 minutos

4 minutos

6 minutos

4 minutos

6 minutos 6 minutos

6 minutos 6 minutos Produto BProduto A

Como entender os Custos na Produção Lean

Produção do produto A = 10 u/h;Produção do produto B = 10 u/h;Custo de conversão = R$580,00/h;Custo unit. de conv. de A = R$58,00/u (= R$580,00/10);Custo unit. de conv. de B = R$58,00/u (= R$580,00/10);Material do produto A = R$42,00;Material do produto B = R$42,00;

Custo do Produto A = R$ 100,00;Custo do Produto B = R$ 100,00;

Cogan 2012 Fonte: Maskell & Baggaley (2004)28

Múltiplos ProdutosCustos do Fluxo de Valor

Custo de Custos Custo de Custo de Outros CustoMaterial Externos Empregado Máquina Custos Total

Serviço ao cliente R$ 11.345 R$ 11.345Compras 15.670 15.670Célula I 258.512 16.790 16.543 21.230 313.075

Contabilidade Lean

Fonte: Maskell & Baggaley (2004) Cogan 2012 ®

Célula I 258.512 16.790 16.543 21.230 313.075Célula II 24.570 22.346 2.123 49.039Teste e retrabalho 9.904 12.090 21.994Montagem e teste final 129.060 1.350 130.410Embarque 2.358 2.358Garantia da qualidade 6.916 6.916Engenharia de produção 6.916 6.916Manutenção 6.916 6.916Contabilidade 6.916 6.916Sistema de informação 3.458 3.458Engenharia de projeto 8.560 3.458 12.018

R$412.142 R$8.560 R$102.998 R$30.756 R$21.230 R$575.68629

Múltiplos Produtos

� Os custos dos produtos do fluxo de valor são calculados usando o custo médio real.

� Os custos médios são usualmente

Contabilidade Lean

� Os custos médios são usualmentecalculados semanalmente e são baseadosnos custos reais

Custo do produtodo fluxo de valor

Custo total do fluxo de valor do período

Unidades expedidasno período

=


Relatórios do Fluxo de Valor� Os custos são coletados e reportados porfluxo de valor

� Cada fluxo de valor é tratado como uma

Contabilidade Lean

� Cada fluxo de valor é tratado como umaunidade de negócio independente

� O demonstrativo de resultado deve refletir o lucro/perda de cada fluxo de valor


Demonstrativo Simples de Lucros e Perdas Produtos de Produtos de Desenvol- Administra- Lucros &

Alumínio Aço vimento de ção e Custos Perdas daNovos Indiretos Companhia

Produtos Receita R$10.812.000 R$7.208.000 R$0 R$18.020.000 Custo de Materiais 3.670.000 2.268.000 32.000 5.970.000 Custos de Conversão 780.000 1.200.000 3.640.000 5.620.000

Lucro do Fluxo de Valor 6.362.000 3.740.000 ($3.672.000) 6.430.000 ROS do Fluxo de Valor 6,3% 5,2%

Custo de Empregados R$1.576.000 1.576.000

Contabilidade Lean

• Custos fora dos fluxos de valor (custos de sustentação) são reportados emuma coluna separada.

• A fim de evitar distorções do desempenho da semana atual, reduções de inventário são reportados separadamente das contribuições do fluxo de valor.

aROS = Retorno sobre as Vendas = Lucro ÷ Vendas

Cogan 2012 ®Fonte: Maskell e Bagaley (2004)

Custo de Empregados R$1.576.000 1.576.000 Despesas 1.272.000 1.272.000

Inventário do Período Anterior 10.512.000Inventário Atual 6.922.000

Ajuste de Inventário 3.590.000

Lucro Bruto da Companhia (8.000,00) ROS da Companhia 0

32

Demonstrativo de L&P Tradicional x DemonstrativoSimples de L&P Lean

(=) Receitas 19.040.000,00

(-)Custo dos Prod.

Vendidos13.853.000,00

(=) Lucro Bruto 5.187.000,00

(-)Variação no preço de

compra(63.000,00)

(=) Receitas 19.040.000,00

(-) Custo de Material 6.608.000,00

(-) Custo de Pessoal 3.900.000,00

(-) Processos externos 1.442.000,00

(-)Outros Custos de

Conversão2.513.000,00

Custeio Padrão Tradicional Custeio do Fluxo de Valor

(-) Variação de MD 1.075.000,00

(-) Variação de MO 927.000,00

(-) Variação de C.I. 2.902.000,00

(-)Desp. com vendas e

administrativas355.000,00

(=) Lucro Líquido (9.000,00)

Conversão

(-) Facilidades 993.000,00

(-)Desp. com vendas e

administrativas355.000,00

(=) Lucro Operacional 3.229.000,00

Inventário Anterior 10.477.000,00

Inventário Atual 7.391.000,00 (-) Ajuste de estoques (3.086.000,00)

(-) Custos Corporativos 152.000,00

(=) Lucro Líquido (9.000,00)

Fonte: Cooper & Maskell (2008) Cogan 2012 ®33

Medições de Desempenho

� Box Scorecard• Compara métricas operacional, de capacidade, e financeira com o desempenho da semana anterior e com o estado futuro desejado.

Contabilidade Lean

• Tendências no horizonte do tempo e as expectativasde alcançar algum estado desejável, no futuropróximo, são meios usados para motivar o constantemelhoramento no desempenho.

O controle lean utiliza uma mistura de mediçõesfinanceiras e não financeiras para o fluxo de valor.


Box Score

Semana Semana Próxima Semana Objetivo de Atual Semana de Semana

03/ago 10/ago 17/ago 24/ago 28/dez O- Vendas por pessoa 36,16 42,05 51,39 PE- Entregas no prazo 98,00% 94,00% 98,00% RA- Lead time doca a doca 23,58 23,5 16,5 CI- Até o primeiro defeito 46% 42% 50%

Contabilidade Lean

Fonte: Maskell & Baggaley (2004) Cogan 2012 ®

CI- Até o primeiro defeito 46% 42% 50% O- Custo médio p/unidade R$388,46 R$348,66 R$388,46 NAL Contas a receber dias 34,5 37 35

Recursos produtivos 9,30% 10,80% 11,90% CAPA- Recursos não produtivos 63,70% 54,80% 49,30% CIDADE Capacidade disponível 27% 34% 39%

Receita R$1.101.144 R$1.280.400 R$1.408.440 FINAN- Custo do material R$ 462.480 R$ 512.160 R$ 535.207 CEIRO Custo de conversão R$ 250.435 R$ 231.884 R$ 208.696

Lucro bruto flux. de valor R$ 338.228 R$ 536.356 R$ 664.537

35

Tomada de Decisão

� Usando o custo médio do produto para cadafluxo de valor significa que o custo individual do produto não é conhecido.

Contabilidade Lean

produto não é conhecido.

� Um custo pleno do produto, específico e acurado, não é necessário para a maioria das decisões.


Ilustração : Análise Financeira de 3 Cenários

� 1. Fazendo Internamente & Custeio Padrão Tradicional

� 2. Terceirizando

� 3. Fazendo Internamente & Custeio do Fluxo de Valor

Dados fornecidos: Demanda = 3.000 unidadesPreço unitário = R$45,00Retorno sobre as vendas = 15%

Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®37

Custeio Padrão Tradicional para X-43

Custos de Material R$17,50

Tempo de Mão-de-obra 750 segundos

Taxa de Mão-de-obra R$30,32/h

Custo de Mão-de-obra R$ Custo de Mão-de-obra R$

Taxa de Custo Indireto 293%

Custo Indireto R$

Custo Padrão R$





Custo de Mão-de-obra R$ 6,32




Custo Indireto R$

Custo Padrão R$









Custo Indireto R$18,52

Custo Padrão R$









Custo Indireto R$18,52

Custo Padrão R$42,34


Análise Financeira: Margem no Custo Padrão Tradicional

Lucratividade usando o Custo Padrão Tradicional

Preço R$45,00


Lucro por un.Lucro por un.

% Margem

Fazer o pedido?



Preço R$45,00


Lucro por un. R$ 2,66



% Margem

Fazer o pedido?



Preço R$45,00





% Margem 5,92%

Fazer o pedido?



Preço R$45,00





% Margem 5,92%

Fazer o pedido? NÃO


Fornecedor Asiático cotou a R$33,00 com um acréscimo de 7,5% decustos de desembaraço

Quantidade 3.000 un

Preço R$45,00

Custo da Terceirização R$33,00

Overhead da Terceirização 7,50%

Análise Financeira: Terceirização de Baixo Custo


Custo do Overhead R$2,48

Custo Total R$35,48

Lucro por unidade

% Margem

Fazer o Pedido



Quantidade 3.000 un

Preço R$45,00






Custo Total R$35,48

Lucro por unidade R$ 9,53

% Margem

Fazer o Pedido



Quantidade 3.000 un

Preço R$45,00






Custo Total R$35,48


% Margem 21,17%

Fazer o Pedido



Quantidade 3.000 un

Preço R$45,00






Custo Total R$35,48


% Margem 21,17%

Fazer o Pedido SIM


O fluxo de valor necessita capacidade extra para produzir as3.000un: Compra de 2 novas máquinas e contratação de 2funcionários para operar as máquinas

Análise Financeira: Custeio do Fluxo de Valor

Categoria de Custo

Custo Unitário Quantidade Adicional

Total do Custo AdicionalCusto Adicional Adicional

Material R$17,50/un 3.000 un R$52.500,00

Mão-de-obra R$4.738/mês 2 R$ 9.476,00

Máquinas R$1.533/mês 2 R$ 3.067,00


Estado Novo Estado Atual Pedido Futuro

Receita R$1.408.333 R$135.000 R$1.543.333

Custo dos Materiais R$ 765.000 R$ R$Custos da M. Obra R$ 267.083 R$ R$

Análise Financeira: Relatório de L&P do Custeio do Fluxo de Valor

Custos da M. Obra R$ 267.083 R$ R$Custos de Máquina R$ 59.433 R$ R$Outros C. de Conversão R$ 74.233 R$ R$

TOTAL R$1.165.749 R$

Lucro do FV R$242.584 R$

Retorno das Vendas 17,2% %



Receita R$1.408.333 R$135.000 R$1.543.333

Custo dos Materiais R$ 765.000 R$52.500 R$Custos da M. Obra R$ 267.083 R$9.476 R$

Análise Financeira: Relatório de L&P do Custeio

do Fluxo de Valor

Custos da M. Obra R$ 267.083 R$9.476 R$Custos de Máquina R$ 59.433 R$3.067 R$Outros C. de Conversão R$ 74.233 R$0 R$

TOTAL R$1.165.749 R$

Lucro do FV R$242.584 R$

Retorno das Vendas 17,2% %



Receita R$1.408.333 R$135.000 R$1.543.333

Custo dos Materiais R$ 765.000 R$52.500 R$817.500Custos da M. Obra R$ 267.083 R$9.476 R$276.560

Análise Financeira: Relatório de L&P do Custeio

do Fluxo de Valor

Custos da M. Obra R$ 267.083 R$9.476 R$276.560Custos de Máquina R$ 59.433 R$3.067 R$62.500Outros C. de Conversão R$ 74.233 R$0 R$74.233

TOTAL R$1.165.749 R$1.230.792

Lucro do FV R$242.584 R$312.541

Retorno das Vendas 17,2% 20,3%


Custo Pedido Estado Tradicional Baixo Preço Futuro

Receita R$1.408.333 1.543.333 1.543.333

Custo dos Materiais R$ 765.000 871.425 817.500Custos da M. Obra R$ 267.083 267.083 276.560Custos de Máquina R$ 59.433 59.433 62.500

Comparando as Alternativas

Custos de Máquina R$ 59.433 59.433 62.500Outros C. de Conv. R$ 74.233 74.233 74.233TOTAL R$1.165.749 1.272.174 R$1.230.792

Lucro do FV R$ 242.584 R$ 271.159 R$312.541

Retorno das Vendas 17,2% 17,6% 20,3%


Duas características

determinam a taxa do

fluxo: tamanho e

materiais usados

Múltiplos Produtos

Materiais

Tamanho Aço Comum Aço Inoxidável

Pequeno 0,90 1,10

Médio 1,00 1,20

Grande 1,25 1,50

Tabela do Custo de Conversão do Produto (Rodas de Aço Comum e de aço inoxidável)

materiais usados

Model C: R$82 R$32,50 1,00 R$114,50

Model D: R$82 R$32,50 1,20 R$121,00

Custo do

Material

Grande 1,25 1,50Custo médio de conversão = R$32,50

Taxa

de

Conversão

Custo

Unitário⁺ ×

×

×

=

=

=⁺⁺

Custo

Médio de

Conversão

Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 55

� COGAN, S.; Gestão pelos Números Certos – Uma novela sobre a transformação

da contabilidade gerencial para as empresas lean. Porto Alegre; Bookman, 2011.

� COOPER, R.; MASKELL, B.; How To Manage Trough Worse-Before-Better. MIT

Sloan Management Review, vol 49 no. 4, Summer 2008.

� HANSEN, D. R.; MOWEN, M. M.; GUAN, L.; Cost Management: Accounting &

Control. 6th edition, Cengage Learning, 2009.

Referências

� MASKELL, B.; BAGGELY B.; Practical Lean Accounting – A Proven System For

Measuring And Managing The Lean Enterprise. New York, Productivity Press, 2004.

� BMA Inc.; Transparências apresentadas por Brian Maskell em seminário no

Lean Institute Brasil, 2012.

� HALL, J. A. Accounting Information Systems. Ohio: Cengage Learning, 2008.

� WOMACK, J.P. AND JONES, D.T.; Lean Thinking: Banish Waste And Create

Wealth in Your Corporation (Simon & Schuster, New York,USA), 1996.

Cogan 2012 ®56

Cogan 2012 57

Obrigado!

[email protected]

Perguntas?

Cogan 2012 58

samuel cogan - em nuvenscbc2012.emnuvens.com.br/.../2012/11/lean-accounting...adaptado de lean...

Documents