organização da produção - porter

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Organização da Produção – 3°Seminário do 2°Semestre

17/08/2012Camila SorrijaBruno Ribeiro

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The five competitive forces that shape strategy Michel E. Porter

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Agenda

• Introdução

• The five forces that shape industry competiton

• Rentabilidade dos setores industriais

• Análise das indústrias na prática

• Passos a serem seguidos na análise de uma indústria e erros comuns

• Competição

• Conclusões

Organização da Produção

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Agenda

• Introdução





• Competição

• Conclusões


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Introdução

• Porter – um dos maiores especialistas do mundo em administração estratégica, formado em engenharia mecânica em Princeton, hoje professor da Harvard Business School.

• Conceitos como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas e das três fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização em mercado específico.


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Agenda

• Introdução





• Competição

• Conclusões


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The five forces that shape industry competition


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• Ameaça da entrada de novos competidores – trazem nova capacidade e desejo de ganhar parcelas do mercado, interferindo e pressionando preços, custos, taxas de investimento necessárias para competir. Podem alavancar suas capacidades e fluxo de dinheiro e atacar a concorrência

• Poder dos fornecedores – podem lucrar mais aumentando os preços, diminuindo a qualidade dos serviços e produtos, acabando por diminuir significativamente a lucratividade de uma empresa que não tem condições de repassar adiante estes custos.

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• Poder dos compradores – o lado oposto aos fornecedores, irão “lucrar” forçando os preços para baixo, exigindo melhores qualidades dos produtos ou serviços e comumente jogando indústrias concorrentes cada vez mais umas contra as outras, diminuindo assim a lucratividade das mesmas.

• Ameaça da substituição - um produto ou serviço substituto irá satisfazer as necessidades dos compradores, clientes de maneira integral ou alternativa. Ex.: Pepsi x Coca-Cola, E-mail x correio convencional.

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• Rivalidade entre competidores – a rivalidade pode assumir várias formas: descontos, introdução de novos produtos, campanhas publicitárias. Quanto maior a rivalidade, mais limitada torna-se a lucratividade. O grau de rivalidade depende da intensidade da mesma e com que freqüência ela ocorre.

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Agenda

• Introdução





• Competição

• Conclusões


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Rentabilidade dos setores industriais


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Agenda

• Introdução





• Competição

• Conclusões


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Análise das indústrias na prática

• Uma boa análise deve avaliar com rigor os fundamentos da rentabilidade de uma indústria e especialmente, avaliar o horizonte de tempo adequado.

• O ponto em analisar uma indústria não é declarar se ela é atrativa ou não, mas sim entender os fundamentos da concorrência e o que influencia em sua lucratividade.

• O poder das forças competitivas afeta:preços, custos e os investimentos necessários paracompetir.

• Uma boa análise não foca apenas em pontos negativos e positivos, mas trata a indústria no geral, como um sistema.


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Agenda

• Introdução





• Competição

• Conclusões


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Passos na análise de uma indústria e erros comuns

• Definir uma indústria relevante.

• Definir os participantes do segmento.

• Determinar no geral a estrutura da indústria, sua consistência e

avaliar mudanças recentes e possivelmente futuras, seus aspectos

negativos e positivos.

• EVITAR: uma análise muito ampla ou muito estreita, usar análises

estáticas e ignorar tendências, não usar escolhas estratégicas,

etc..


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Agenda

• Introdução





• Competição

• Conclusões


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Competição

• As forças competitivas revelam quem realmente domina a competição entre as indústrias.

• Um estrategista que enxerga além de seus rivais terá uma visão

ampla de ameaças que possam lhe afetar e ao mesmo tempo,

uma compreensão macro pode revelar novas oportunidades de

crescimento.

• Entender a estrutura de uma indústria também é importante para os investidores, para que estes antecipem mudanças negativas ou positivas antes que se tornem óbvias para o público em geral.


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Agenda

• Introdução





• Competição

• Conclusões


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Conclusões

• Uma visão ampla do mercado e seus participantes é

crucial.

• Definir estratégia antes de agir leva à vantagem.

• Observar tendências e não apenas resultados

estáticos.


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Agenda

• Introdução

• O conhecimento tácito

• A indústria ocidental e oriental

• Atingindo os objetivos

• Disseminando o conhecimento

• Exemplos mostrados

• Conhecimento tácito para explícito e estímulos

• Conclusões


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Conclusões

• The steps we take are not the strategy. Vídeo – Michel Porter:

What is strategy?

• http://www.youtube.com/watch?v=ibrxIP0H84M


http://www.youtube.com/watch?v=ibrxIP0H84M

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MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO!

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