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KET

Ttulos de la coleccin UNIR Emprende:

LA ALIANZA

Cmo gestionar el talento en la era de Internet

Reid Hoffman, Ben Canoscha y Chris Yeh

EL EMPRENDEDOR LEAN

Cmo los visionarios crean nuevos productos, desarrollan proyectos innovadores y transforman los mercados

Brant Cooper y Patrick Vlaskovits

LEAN UX

Cmo aplicar los principios Lean a la mejora de la experiencia de usuario

Jeff Gothelf con Josh Seiden

RUNNING LEAN

Cmo iterar de un plan A a un plan que funciona

Ash Maurya

LEAN ANALYTICS

Cmo utilizar los datos para crear ms rpido una startup mejor

Alistair Croll y Benjamin Yoskovitz

EXPERIENCIA DE USUARIO PARA LEAN STARTUPS

Cmo investigar y disear con mayor inteligencia y rapidez

Laura Klein

DESARROLLO DE CLIENTES LEAN

Cmo crear los productos que tus clientes comprarn

Cindy Alvarez

Cmo crear una gran marca que perdure en el tiempo? Cmo crecer de forma ms rpida y prolongada que las empresas de la competencia?

A travs de las historias de diecisis lderes empresariales de distintos sectores, Rocket te cuenta los secretos del xito de sus marcas y las claves del desarrollo de sus negocios, as como las ltimas tcnicas de mercado para conocer los comportamientos y deseos de tus clientes.

Si tienes consumidores leales y eres capaz de convertirlos en apstoles, difundirn tu palabra e impulsarn tu crecimiento. Rocket es la gua que te permitir comprender la mecnica de ese crecimiento.

Un libro de referencia para innovadores y expertos en marketing.

Historias muy interesantes y prcticas sobre algunas de las marcas ms importantes del mundo.

Bob Carter, vicepresidente snior de operaciones en Toyota

Este libro ofrece las claves del crecimiento empresarial y transmite un profundo conocimiento del comportamiento de los consumidores.

John Mackey, cofundador y CEO de Whole Foods

Rocket muestra exactamente cmo un equipo apasionado de empleados puede transformar una marca y llevarla al xito.

Isadore Sharp, fundador y presidente de Four Seasons Hotels and Resorts

Historias inspiradoras de gente real que est logrando resultados empresariales extraordinarios.

Irene Rosenfeld, presidenta y CEO de Mondelez International

Michael J. Silverstein

Es miembro del consejo de administracin de Boston Consulting Group y director del rea de prcticas de consumo a nivel global. Titulado en Empresariales con matrcula de honor por la Universidad de Harvard y en Economa e Historia por la Universidad de Brown, ha publicado varios best-sellers: Trading Up: The New American Luxury; A la caza del tesoro: en el interior de la mente del nuevo consumidor; Women Want More: How to Capture Your Share of the Worlds Largest, Fastest-Growing Market, y The $10 Trillion Prize: Captivating the Newly Affluent in China and India. Es considerado uno de los mayores expertos de BCG en branding e innovacin.

Dylan Bolden

Es socio snior de BCG y director del rea de fidelizacin del cliente a nivel global. Titulado en Empresariales con matrcula de honor por la Columbia Business School y en Ingeniera Qumica con matrcula de honor por la Universidad Estatal de Florida, es experto en branding global, experiencia del cliente, venta multicanal y estrategias de recuperacin empresarial.

Rune Jacobsen

Es socio snior de BCG y director del rea de consumo minorista a nivel global. Graduado por la Norwegian Business School, ha dirigido ms de 80 proyectos sobre comercio minorista a lo largo y ancho del mundo. Es experto en estrategias de recuperacin de mercado y crecimiento, desarrollo de marcas blancas, transformacin de comercios minoristas y gestin del cambio.

Rohan Sajdeh

Es socio snior de BCG y experto en el rea de bienes de consumo. Titulado en Administracin de Empresas por la Kellogg School of Management (Northwestern University), mster en Relaciones Internacionales por la Universidad de Cambridge y titulado en Empresariales por la University of Technology de Sdney, ha asesorado a empresas de todo el mundo.

ROCKETOcho lecciones para garantizar un crecimiento infinito

The Boston Consulting Group Michael J. SilversteinDylan BoldenRune JacobsenRohan Sajdeh

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para garantizar un crecimiento infinito

The Boston Consulting Group

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emprende

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Ttulo original: Rocket. Eight Lessons to Secure Infinite Growth.

Publicado por McGraw-Hill Education.

2016 by Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved.

Spanish edition 2016 Universidad Internacional de La Rioja, S. A. (UNIR)

Reservados todos los derechos de esta edicin para

Universidad Internacional de La Rioja, S. A.

Avenida de la Paz, 137

26006, Logroo (La Rioja)

www.unir.net

De la traduccin: Miguel Marqus Muoz, 2016

Director de la coleccin UNIR Emprende: Miguel Arrufat Pujol

Primera edicin en espaol: octubre de 2016

ISBN: 978-84-16602-45-2

Depsito legal: LR-1202-2016

Impreso en Espaa Printed in Spain

Tambin disponible en e-book

Queda rigurosamente prohibida sin autorizacin por escrito del editor cualquier for-ma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta obra, que ser sometida a las sanciones establecidas por la Ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de esta obra.

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NDICE

Prefacio 11

Introduccin. Cuida a tus apstoles para convertirte en una marca querida y emblemtica 15

CAPTULO 1. No preguntes a tus clientes qu quieren (porque no lo sabrn hasta que se lo digas t) 47

CAPTULO 2. Enamora a tus mayores fans (porque se lo merecen mucho) 75

CAPTULO 3. Agradece las quejas de tus clientes (porque te harn ms fuerte) 111

CAPTULO 4. Las apariencias importan (porque la gente no cree en realidad que las apariencias engaen) 161

CAPTULO 5. Transforma a tus empleados en discpulos apasionados (porque el amor es realmente contagioso) 193

CAPTULO 6. Ms te vale poner a punto tus relaciones virtuales (porque tus clientes ya lo estn haciendo) 233

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CAPTULO 7. Da pasos de gigante (porque no vas a ganar dando pasitos de baile) 263

CAPTULO 8. Descubre lo que es la esquismognesis (porque salvar tus relaciones) 313

Eplogo. Herramientas, tcnicas, desafos y consejos 363

ltimos consejos. Qu hace falta para construir una gran marca? 399

Bibliografa selecta 403

Agradecimientos 405

Sobre los autores 409

ndice analtico 413

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47

CAPTULO 1

No preguntes a tus clientes qu quieren (porque

no lo sabrn hasta que se lo digas t)

ESTE CAPTULO EN UN RECUADRO

Argumento principal

Los consumidores no pueden pensar en abstracto. No son capa-

ces de visualizar un nuevo concepto. No pueden predecir su

propia conducta. Solo pueden comparar una idea con su actual

marco de referencia. Por eso tienes que dar el gran salto por ellos.

Tienes que darles razones para comprar y un motivo para demos-

trar entusiasmo ante sus amigos. Es de esperar que cualquier idea

revolucionaria caiga en saco roto. Sin embargo, la gente cambia

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rpidamente el chip cuando son capaces de ver, tocar y explorar

cosas nuevas. Por eso, cuando presentas una idea verdadera-

mente rompedora se genera mucha atraccin. Hay mucho de lo

que hablar y mucho que alabar cuando una idea es distinta, agra-

dable, nica.

Por qu esta historia para este captulo

Les Wexner es uno de los pocos inventores que han triunfado de

manera reiterada. Ha inventado y redefinido sus propias reglas

para la venta minorista de productos especializados. Su primer

invento fue Limited, que sac la ropa deportiva femenina de los

aburridos grandes almacenes, donde no estaba bien definida.

Wexner la llev a primera lnea y us como escenario una tienda

de presencia ms bien discreta. La marca habl a las mujeres de

comodidad, seguridad, moda y color. En una reunin de presen-

tacin de ideas, la suya habra quedado en agua de borrajas. Pero

en las calles y centros comerciales ms ajetreados, se termin

materializando en la tpica tienda de paso obligado. Wexner repi-

ti maniobra con Express, dirigida a mujeres jvenes, y de nuevo

con Limited Too, para nias. Compr Abercrombie & fitch cuando

estaba a punto de quebrar y la especializ en ropa cuidada para

estudiantes de secundaria a precios prmium. Y luego encontr

la manera de hacer mainstream lo sexi con Victorias Secret. Saba

que las mujeres tenan llevaban en la cabeza la sensualidad con

todos sus matices, as que les dio productos sugerentes, impul-

sivos, frescos, optimistas, todos bajo una misma marca. Empez

por la lencera y escal a los productos cosmticos y el perfume

para obtener mrgenes ms altos, ms inercia y un xito interna-

cional inmediato.

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CAPTULO 1 49

Una tras otra, Limited, Express, Abercrombie y Victorias Secret

rompieron los mercados que se propusieron asaltar. Limited pro-

mocion ropa deportiva con conviccin y no tena escrpulos a

la hora de amontonar grandes pilas de material promocional en

escaparates impactantes. El minorista marcaba tendencias para

las mujeres de clase media y media-alta y se convirti en el dis-

pensador oficial de asombros de su momento. Express aplic esa

idea al mercado de las adolescentes. Abercrombie hizo accesible

a los estudiantes ropa joven y buena y subi el precio de sus art-

culos para dar sensacin de mayor calidad y valor. Victorias Secret

respondi a la demanda de glamour, comodidad y sex-appeal ven-

diendo no ropa interior sino lencera. Estas marcas revolucionaron

sus nichos con una razn irrepetible para comprar. A medida

que cada una de esas tendencias se haca mainstream, Wexner,

el astuto inversor, venda la marca a un precio muy superior o la

reinventaba para desarrollar la siguiente idea.

Resumen del captulo

Les Wexner, el gran maestro de la venta minorista que convir-ti Victorias Secret en la cadena de lencera ms importante del mundo, no cree que los consumidores sepan explicar qu es lo que quieren realmente. No cree en la investigacin de mercado tradicional, pero tiene a sus espaldas ms de medio siglo de glorias y xitos empresariales y miles de millones de ventas de productos que respaldan sus tesis.

En su opinin, los consumidores no hacen sino reaccio-nar. Saben lo que les gusta, pero son incapaces de explicar por qu. Saben lo que odian, pero tampoco pueden dar razones. Y cambian de opinin en un abrir y cerrar de ojos. Para Wexner, el xito en los negocios tiene que ver con la anticipacin, el

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instinto, la informacin privilegiada y, en ltima instancia, la curiosidad y la experiencia. No obstante, escuchar con atencin las precisas conclusiones extradas de los estudios sobre consumidores y siempre intentar comprender lo que llamamos la rueda de las emociones del consumidor. En su opinin, los consumidores no encajan exactamente en nin-gn segmento. Su comportamiento y su manera de comprar dependen del contexto. Hacia dnde van? Qu hacen? De quin se hacen acompaar? Qu conversaciones mantie-nen? Qu medios son los que ms recientemente han ledo o escuchado?

Qu impulsar su comportamiento en el momento de hacer una compra?

Titular: La curiosidad y la experiencia son la base para la inversin y el poder de la marca

Los sbados, Wexner suele ir de tiendas. Suele vestir chaqueta informal, gorra de bisbol y gafas de sol. A menudo lo acom-paa alguno de sus cuatro hijos o su mujer. Casi siempre le apetece curiosear por algn lugar inesperado: las callejuelas de Shanghi, las espectaculares tiendas de la parisina rue du Faubourg Saint-Honor, algn supermercado, Costco o el Easton Town Center, centro comercial que l mismo puso en marcha en Columbus, la capital de Ohio. Wexner habla con los consumidores en persona. Les pregunta qu les gusta y por qu. Estudia el funcionamiento de las tiendas y vigila si el gerente est visible e interacta con los clientes o si est embe-bido en cualquier actividad mundana y ajeno a la accin. Se fijar en qu productos se han agotado, estudiar el merchandi-sing y observar a los consumidores que miran los escaparates para decidir si entran o no en alguna de sus tiendas. Wexner apenas tiene tiempo para los estudios convencionales. Prefiere

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dejarse guiar por su curiosidad y experiencia. Tratar siempre de encontrar patrones y motivos que expliquen las decisiones de los consumidores.

Wexner hace gala de una curiosidad infatigable. La biblio-teca de su casa, en New Albany, cerca de Columbus, tiene ms de noventa metros cuadrados. Se trata de un laberinto de libros perfectamente organizado, con estanteras de hasta cua-tro metros de alto. Seala cualquier libro y lo habr ledo. Es capaz de responder sobre cualquier detalle de la vida y poca de todos los presidentes estadounidenses. Si le preguntas sobre Picasso, te contar con todo detalle la vida del artista, desde su niez hasta su ltima obra. Wexner es un experto en coches, historia y arquitectura. Lleva la curiosidad como un as en la manga.

Su curiosidad y su experiencia le han permitido dar a los clientes lo que quieren de verdad. Pero de verdad de la buena. Wexner dice que es capaz de ver a la vuelta de la esquina y de predecir los cambios en las tendencias y la conducta de los compradores.

A sus setenta y siete aos, Les Wexner sigue yendo a tra-bajar a diario con paso vivo y grandes sueos en la cabeza. Sigue encontrando energa y emocin en la venta de sujeta-dores, bragas, perfumes y velas. Cree que el mejor apstol de una marca es su propio creador, as que l mismo es el jefe de pista y gran impresario de sus marcas. Victorias Secret, PINK y Bath & Body Works son sus principales motores de ventas. Adems, invent y vendi por mucho dinero otras marcas, como Abercrombie & Fitch, Limited, Limited Too y Express.

Los creadores saben muy bien lo difcil que es crear una marca y entienden lo frgil que puede ser su patrimonio afirma. Sabemos que la fuerza de la gravedad probable-mente nos terminar haciendo caer. Sabemos que el xito es caldo de cultivo de la competencia. Y el consumidor ms

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leal es leal durante aproximadamente treinta y dos segun-dos. No podemos ni debemos contar con su lealtad. Hay que ganrselos reinventndonos. Todo cambia, as que si no ejer-citamos el msculo del cambio, perderemos la capacidad de cambiar. O evolucionas hacia posiciones distintas o te sales del negocio.

Wexner cree en el poder de las grandes marcas para apo-derarse de la imaginacin del consumidor e influir en cmo este gasta su dinero. Adems, sabe por experiencia que el lide-razgo requiere de evolucin e inversin continuas. Lo que hoy echa humo maana puede ser fiambre. Wexner ha estudiado y ha vivido la historia de las compras y del consumo. Sabe que cuando se produce el xito, aparecen los imitadores y cree que cuando aparecen precios relativos elevados, detrs vienen los descuentos. Afirma adems que para ganar ms que la media hay que dotar a nuestra propuesta de negocio de innovacin y profundidad, hacerla noticia.

Wexner empez a trabajar en 1963. No tena ms que sue-os. Era dueo de una pequea tienda en la que trabajaba desde las siete de la maana hasta la medianoche. Leslies Limited empezaba a vender ropa deportiva para mujer en un reducido local cerca del campus de la Universidad Estatal de Ohio en Columbus. Pidi dinero a una ta suya y obtuvo tam-bin un prstamo de 5.000 dlares de un banco local.

Hoy da, su imperio de tiendas vende por valor de 12.100 millones de dlares y tiene una capitalizacin en el mercado de 27.500 millones.1 Hace cinco aos, cuando la gran rece-sin tocaba fondo, sus acciones se vendan a 8 dlares. En el momento de escribir estas lneas, cuestan 94. Lexner opera casi 3.000 tiendas en Estados Unidos, Canad y Reino Unido y posee otras mil franquicias en otros mercados. Ms de la mitad

1 BCG Value Science Database; informes de anlisis y registro pblico de L Brands.

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de los beneficios de su empresa se ingresan entre noviembre y enero. Las tiendas situadas en otros mercados estn entre las que ms ganan de la compaa. Suelen ser establecimientos con poca presencia pero crecen muy rpidamente. La tienda Victorias Secret de Bond Street, en Londres, vende 80 millo-nes de dlares al ao. La de Dubi es la tercera ms grande del mundo. La pequea tienda existente en Chengdu, en China, vende productos por valor de 14 millones de dlares al ao. La expansin internacional de la marca se ha guiado por la paciencia y la meticulosidad. En general, la firma suele estable-cer acuerdos con una empresa local de confianza y se asocia a ella, controlando muy de cerca la marca, el merchandising y la formacin operativa.

Wexner hizo de la lencera sexi un producto para el gran pblico, sin ofender a nadie. Dio a sus clientes lo que real-mente queran: una imagen propia sexi y segura de s misma.

Titular: Djate llevar por la curiosidad y luego reinvntalo todo

Wexner afirma que la gran ventaja que le ha dado la vida es su curiosidad natural. Su historia est marcada por su perfil de curioso: la bsqueda constante de patrones y querer enten-derlos con mentalidad de vendedor puede constituir el camino a la riqueza, la fama y la felicidad. Es la suya asimismo una historia de reinvencin: moverse de una categora a otra, tras-ladando habilidades de negocio, conocimientos y experiencia, e invirtiendo para ir un paso por delante.

Conocemos a Wexner desde hace veinte aos. Es un tipo de modestia natural y verbo suave. Sabe escuchar muy bien y es un enorme lector. Cuando le hablas de t a t se muestra participativo, entretenido y vibrante. Le fascina el negocio de la venta al por menor y le encanta saber lo que hacen otras

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marcas. Dedica semanas a patearse el mercado, buscando conceptos ganadores y patrones en las tendencias de moda, y charlando a hurtadillas con los consumidores, ya sea en sus propias tiendas o en las de la competencia.

Estamos en la era digital, pero l no teme al comercio elec-trnico. Los humanos son criaturas sociales. Les gusta salir. Les gusta tocar lo que compran dice. Llevamos 4.000 aos acudiendo a los mercados a comprar cosas. A la gente le gusta rodearse de otra gente y la experiencia del intercambio comer-cial es una de las mejores formas de entretenimiento gratuito. Compramos en internet por comodidad, pero eso no significa el final de las tiendas. Las tiendas tienen que ofrecer energa, emocin, frescura. Las que lo consiguen, prosperan.

Tambin nosotros creemos que la curiosidad es la mayor fuente de conocimientos e ideas rompedoras en el comercio minorista. Una mente curiosa armada de habilidades, expe-riencia, conocimientos y patrones de actuacin puede dar pie a una gran revolucin de marca. Una mente curiosa no pre-gunta a los consumidores Qu queris?, sino que comprende el contexto, los comportamientos y la manera de gastar (los gastos totales de un da o a lo largo de la semana o del ao). Una mente curiosa hace las preguntas apropiadas, esas que le sueltan al consumidor la lengua y le hacen confesar sus insa-tisfacciones, esperanzas, deseos y sueos latentes. Una mente curiosa sabe que los productos funcionales y de alta rotacin ofrecen buenos ingresos, pero que las ganancias realmente revolucionarias tienen su origen en la satisfaccin de las necesi-dades emocionales del consumidor. Una mente curiosa no saca conclusiones precipitadas sino que hace pruebas metdica y meticulosamente. Una mente curiosa analizar todas las expe-riencias vitales que tiene a su alcance para llegar al gran aj! final. Los curiosos segmentan los datos por quintiles, por seg-mentos y por usuarios.

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Por naturaleza, las marcas terminan yendo a la deriva. Ya ests al frente de Disney, Starbucks o cualquier otra gran marca, hace falta una curiosidad constante y constructiva asevera Wexner. Ser curioso sin ms puede ser destructivo si te lleva al lugar incorrecto, as que hay que hacer pruebas. Tienes que asegurarte de que tu curiosidad es relevante siem-pre, y eso puedes demostrarlo en el mercado. Puedes formarte en el reconocimiento de patrones. Para tener ideas yo tengo que ver cosas. Si me das un trozo de papel en blanco y nada ms, yo te devolver un trozo de papel en blanco y nada ms.

Wexner lleg a la conclusin de que la ropa era un espa-cio fro en el que los consumidores queran comprar bien productos de bajo coste, bien productos del mximo lujo. No obstante, no estaba dispuesto a hacer una oferta especulativa sobre ninguna marca de lujo ni tampoco montar un negocio que tratase de competir en costes con Zara o H&M. As pues, en plena dcada de 1980, se fij en el mercado de la ropa inte-rior femenina e imagin un nuevo mercado con un competidor principal y un producto, la lencera, que hablase de seduccin, de romanticismo y de amor.

Se sirvi as de su curiosidad para reinventar el mercado de la lencera femenina. Wexner es, en efecto, el ejemplo ms claro del renovarse o morir. Nos ense que cuando una marca est en la cumbre, tiene mucho que perder y necesita invertir con ferocidad. Juntos nos propusimos identificar al mejor de cada categora, primero en los negocios de Wexner y a continuacin en muchos otros productos para el consumi-dor o conceptos de venta al por menor. El mejor era siempre el que nosotros juzgbamos el proveedor lder, el que aporta profundidad, surtido y variedad y adems est siempre en el candelero de su sector.

Los propietarios de las diligencias no inventaron el ferro-carril, los dueos de las lneas de ferrocarril no inventaron los

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vapores, y los dueos de los trenes y los vapores no fueron los que inventaron los aviones y las lneas areas. Los negocios hay que reinventarlos o terminan anticundose frente a sus suce-sores recita como quien declama un poema. En el campo de la venta al por menor, los grandes almacenes no inventaron las grandes superficies con descuentos y estos no inventaron las grandes superficies especializadas. Los grandes almacenes han quedado obsoletos.

La venta al por menor es un ecosistema especialmente duro. No obstante, las barreras para acceder a l con una primera tienda no son difciles de superar. Wexner solo necesit 10.000 dlares en efectivo en 1963. Hoy, uno se puede apaar con 100.000 o menos. El xito es fcil de leer: los nuevos surtidos de propuestas o funcionan o no fun-cionan. Si funcionan, es relativamente fcil crecer de una tienda a cien y de cien a quinientos. Pero Wexner advierte de que lanzar nuevas tiendas es como esquiar en una estacin de esqu famosa por sus avalanchas. Si ests esquiando y crees que pude producirse una avalancha, no puedes seguir esquiando hasta or el ruido de la nieve cayendo. Ser dema-siado tarde bromea. Hazte esta pregunta: ests oteando suficientemente el horizonte como para ver la avalancha antes incluso de orla?.

En su opinin, el sector de la moda hace necesaria una rpida capacidad de respuesta, el trazado continuo de patrones y la inversin sostenida para obtener nuevas ventajas tcnicas, funcionales y emocionales. Wexner es capaz de mencionar a muchos minoristas que estuvieron en la cresta de la ola pero cayeron. Tambin es capaz de mencionar otros tantos que hoy da se tambalean en la cuerda floja.

La curiosidad y la disposicin para reinventarse son impres-cindibles para la supervivencia.

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CAPTULO 1 57

Titular: S un inventor en serie, desarrolla habilidades para el trazado de patrones y explora nuevos territorios

Mi mujer me llama el gran disruptor dice Wexner. Y s, fuimos capaces de introducir una disrupcin en el ecosistema de los centros comerciales. Provocamos una disrupcin en el sector de la lencera. Provocamos una disrupcin en la especia-lizacin en moda. La disrupcin es simplemente una palabra que describe hoy da un fenmeno bsico que ocurre en el mundo. La pregunta es: t eres el disruptor o el objeto de las disrupciones? Si ocupas una posicin determinada pero te vuel-ves perezoso, al final te conviertes en el que sufre la disrupcin.

Wexner lo sabe bien. l ha provocado disrupciones en el sector de la ropa deportiva femenina, en la ropa para las jve-nes universitarias, en los perfumes y productos para el bao, en la ropa para los estudiantes de secundaria y, por fin, en la lencera.

Wexner afirma que no cree en la investigacin de mer-cado. Esto, no obstante, no es del todo cierto. Muchas de las cosas que afirma recuerdan un poco a los dilogos platnicos: Wexner trata de ensearnos a travs de la dialctica. Lo que realmente quiere decir es que no cree en la investigacin de mercado delegada. Wexner arruga el ceo ante la mera idea de ese tipo de investigacin de mercado en la que un asistente de marca contrata al director de una firma de estudios de mer-cado, quien a su vez llama a uno de sus empleados jnior y le ordena: Explcame cmo funciona el nicho de mercado del cliente. Wexner quiere averiguarlo por s mismo. No quiere informes densos, gordos y que no hacen sino dar vueltas sobre lo mismo una y otra vez.

Wexner siempre ha estado hambriento por conocer y por comprender. Devorar toda la informacin disponible sobre cualquier tema y se har experto en arte, arquitectura o

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historia del mundo o de sus personalidades. Conoce bien a los lderes histricos, desde los emperadores romanos a George W. Bush pasando por Washington. Nosotros lo apodamos Long Gun (Arma Larga) desde hace quince aos, una referencia a la ventaja competitiva que ha desarrollado a lo largo de sus muchos aos de vida en lo que a conocimientos se refiere. En la Europa del siglo XVI, los ejrcitos que disponan de armas de can ms largo podan disparar ms lejos y, por tanto, diez-mar con ms facilidad al enemigo.

Un sbado habamos quedado con l en su casa de Aspen, en Colorado. Estbamos trabajando en la estrategia de marca para su empresa. Habamos llegado a la conclusin evidente de que sus dos mejores marcas eran Victorias Secret y Bath & Body Works. Ambas obtenan grandes beneficios, ocupaban una amplia cuota de mercado y tenan legiones de consumi-dores leales y muchas perspectivas de seguir creciendo. El hombre que desdea la investigacin de mercado nos haba encargado cien entrevistas puerta a puerta con mujeres pro-fesionales solteras de veintisis aos de edad integradas en mercados urbanos. Habamos ido a sus casas, habamos con-tado, medido y evaluado su lencera y habamos preguntado por qu de mil maneras distintas. Lo redujimos todo a una nica diapositiva con un quebrado: 2/7. Esta era la cuota de cartera de Victorias Secret entre sus principales consumidores objetivo. Esas mujeres jvenes y sofisticadas nos contaron que se ponan Victorias Secret los viernes y sbados por la noche. Para ellas, era lencera sexi y glamurosa, y no importaba sufrir un poco por ella.

A Wexner le gust este nuevo dato, que le permita dar un paso adelante. Podra inventar la ropa interior para los lunes y tambin para el resto de la semana.

Cmo cambiamos eso?, pregunt en voz alta, sin diri-gir la pregunta especficamente a ninguno de nosotros. En ese

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momento estbamos contemplando las increbles vistas: hile-ras de chopos se extendan sobre las montaas distantes bajo un cielo azul, iluminados por un sol resplandeciente. Haca un da magnfico y lo nico que tenamos que hacer para jus-tificar aquel almuerzo de hamburguesas de pavo era dar una respuesta unvoca.

Habamos contado a Wexner que a las jvenes les encan-tan los conjuntos de sujetador y braguitas de Victorias Secret para los viernes y sbados por la noche: las noches para ligar. Esas mismas chicas jvenes afirmaban que estn dispuestas a vestir de manera especial esas noches, por si tienen algn tipo de encuentro social o una cita. Quieren sentirse feme-ninas y sexis. Saben que existe cierta posibilidad de que algn pretendiente termine queriendo comprobar qu lle-van bajo los vaqueros, el vestido o la falda. Los das de entre semana, sin embargo, todo cambia. Quieren estar cmodas. De ah el quebrado de la diapositiva: 2/7. Nuestros estudios demostraban que de domingo a jueves, esas chicas vestan mayoritariamente ropa interior de algodn: cmoda, barata y funcional. Victorias Secret era considerada una prenda para ocasiones especiales.

Wexner conoca la respuesta a su propia pregunta. Casi siempre es as. Dijo: El patrn es el siguiente: encontrad un producto, da igual en qu rincn del mundo, que rompa las barreras entre lo sexi, el glamur y la comodidad. Nuestro equipo, formado exclusivamente por mujeres, se embarc inmediatamente hacia Brasil, Japn, Francia, Italia, los Pases Bajos y otras mecas de la lencera. Volvieron con muestras que resolvan acertadamente el problema: productos que usaban microfibra en lugar de satn y diversas soluciones de ingenie-ra, que permitan, por ejemplo, usar tejido en lugar de metal para aportar consistencia.

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Titular: Emplea tu experiencia; no delegues; cambia las reglas

As comenz el viaje de Victorias Secret de ser un negocio especializado que haba encontrado su techo en los 2.000 millones de dlares a convertirse en una marca que mueve ms de 8.000 millones y se propone un objetivo global de ven-tas de 20.000. Ha sido esta una odisea marcada por el foco, la experimentacin meticulosa y unas maniobras de expansin tan metdicas como cuidadas, primero a Dubi y a continua-cin a Kuwait, Brasil, Singapur y finalmente China.

Wexner estuvo presente en cada una de las inversiones de las primeras etapas y en todas las grandes negociaciones. Es un minorista en serie, un genio de la venta al por menor con el instinto, la curiosidad y la experiencia necesarios para ver donde los otros no ven.

Wexner naci en Columbus, Ohio. Fue el tpico chico de pueblo que hizo las cosas bien y que no olvidara sus races. En su pueblo natal, donde se alcanz la mayora de edad como vendedor, se le considera algo as como el mago de Oz, con una diferencia: su savoir faire ha supuesto la creacin de miles de puestos de trabajos en la comarca y un rosario de proyectos filantrpicos en materia de educacin y sanidad. Muchos inversores de Columbus son millonarios gracias a su xito.

Su padre inmigr desde Rusia. Su madre era estadou-nidense y posea una modesta tienda de ropa femenina. El matrimonio trabaj duro para ganarse una vida por lo dems austera. Enviaron a su hijo a la Universidad Estatal de Ohio para que estudiase derecho y tuviese la oportunidad de esca-par de la sacrificada vida del tendero sin futuro. Por supuesto, el hijo jams ejerci. Para Wexner, el derecho no era un nego-cio creativo.

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Una vez lo dejaron solo al cargo de la tienda. Sus padres se iban a tomar sus primeras vacaciones en dcadas. El chico hizo algunas tareas de contabilidad bsicas y se dio cuenta de que la mayor parte del dinero vena de la ropa deportiva femenina. La ropa de vestir, los abrigos y los vestidos apenas se vendan. Cuando se lo dijo a su padre, este desde la observacin de su hijo. Lo termin despidiendo. En respuesta, ese joven soltero de veintisis aos pidi prestados 5.000 dlares a su ta y otros 5.000 a un banco de la ciudad y abri en uno de los barrios residenciales de Columbus una tienda de ropa deportiva para mujeres, Leslies Limited.

Wexner era tendero, cajero, hombre de la limpieza y director de proveedores. La tienda vendi un primer lote de sudaderas en una semana. En su primer ao como empre-sario, Wexner ingres 165.000 dlares en la tienda y obtuvo ganancias de aproximadamente 20.000, ms de lo que habra imaginado nunca. Hoy da, sera el equivalente a 1 milln de dlares en ingresos y 100.000 dlares en bene-ficios. Tras el xito inicial, no tard en expandirse por todo el Medio Oeste. Era una cadena de tiendas innovadora, con grandes espacios dedicados en el escaparate a un nico tipo de prenda y preocupada por acelerar el proceso de seleccin y compra por parte del cliente. Pronto les estaba robando cuota de mercado a los grandes almacenes regionales de toda la vida. l ofreca un servicio rpido, variedad y pro-ductos de moda.

Haba nacido la tienda moderna de ropa especializada.Despus de aproximadamente seis aos, Wexner ofreci un

tipo de oferta pblica inicial de acciones intraestatal a la que podan optar solo residentes del estado de Ohio, ms barata y menos reglamentada que las ofertas pblicas reguladas por la Comisin de Ttulos e Intercambios del gobierno. Entreg a sus padres acciones en calidad de fundadores y estos vendieron

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una pequea parte de sus propiedades. El departamento de relaciones de inversin de L Brands estima que 1.000 dlares en acciones de aquella oferta pblica se habran revalorizado hoy habiendo reinvertido todos los dividendos hasta los 43,3 millones.

Segn cuenta Wexner, hasta finalizada la treintena vivi para trabajar. Se cas a los cincuenta y cinco aos y ha tenido cuatro hijos a los que adora. En su despacho se pueden ver imgenes a tamao real de su hermosa esposa y vstagos. Conforme creci su fortuna, Wexner descubri el arte, los viajes, la arquitectura y la beneficencia. Se hizo famoso en la Universidad Estatal de Ohio por el tiempo dedicado como miembro de la junta directiva, por haber financiado un cen-tro artstico y otro mdico el Wexner Arts Center y el Wexner Medical Center y por haber hecho la donacin de dinero ms importante de la historia de esa universidad. Adems, Wexner ha hecho importantes contribuciones a la Kennedy School de la Universidad Harvard, a la organizacin no gubernamental United Way y a su propia fundacin, la Wexner Foundation.

Wexner sigue manteniendo un entusiasta sentido de la competitividad. Sus empresas siempre han estado a la altura de los grandes nombres de ropa especializada al por menor en Estados Unidos y actualmente compite con los grandes del sector en Espaa, Japn y los pases escandinavos. Wexner asegura que l mismo supervisa en persona las medidas para mejorar el crecimiento, la rentabilidad y el retorno de la inver-sin de los accionistas. l mismo en persona, en efecto, opera una fbrica de inventiva en el comercio minorista y no sabe lo que es un trimestre con prdidas. Wexner ha sabido siempre inventar, hacer crecer un negocio y, por fin, o convertirlo en otra cosa o venderlo.

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Titular: Cmo lo hizo. El secreto de Victorias Secret

Cuando trabajamos con Wexner le ayudamos a desarrollar un marco para el desarrollo de marca al que en ingls llama-mos las 9 pes, destinado a crear una marca de xito en el negocio minorista. Todo comienza en el Posicionamiento (positioning): determinar la esencia de la marca, su persona-lidad, la historia del fundador, la perspectiva, la actitud, las motivaciones, su carcter nico y sus aspiraciones. En el caso de Victorias Secret, la fundadora es la mtica Victoria, sensual y hermosa modelo francesa, hija de una abogado u hombre de negocios ingls.2 Actitud inglesa y sensibilidad francesa. Sex-appeal, glamur y sensualidad sin que falte la clase: esa es la tarjeta de presentacin de la marca. Tener un aspecto bello, en forma, deseable y sano es uno de los loables objetivos de Victoria y sus clientes. Y la marca es de lencera, no de ropa interior.

Ese conjunto fundamental de decisiones define el ncleo de la marca, mientras que el resto de elementos han de ser siem-pre consistentes y coherentes. En torno al posicionamiento giran el Precio (price) (y su valor), el Producto (product) (ocasin de uso, innovacin, nicho idneo), la Promocin (promotion), el Lugar (place) (el entorno de la tienda, la forma en que el cliente se mueve por ella, el impacto visual), la Gente (people) (la interaccin y relacin con los empleados, el guion de venta, la cultura de marca y el detalle en la ejecu-cin), la Proyeccin (projection) (desde el punto de venta al merchandising visual de la imagen en televisin o internet), los Patrones (patterning) (tendencias del cliente, de la compe-tencia y del mundo de la moda en general) y el Rendimiento

2 Michael J. Silverstein y Neil Fiske, Trading Up: Why Consumers Want New Luxury Goods and How Companies Create Them, Nueva York, Pen-guin, 2003.

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de beneficios (profit performance) (mtricas financieras y de clientes, cuotas y controles operativos).3

Victorias Secret era el buque insignia del porfolio de Wexner. Fue la marca que ms radicalmente evolucion en lo referido a aspiraciones, posicionamiento y rendimiento. Wexner propuso una serie de iniciativas para una ofensiva de negocio: lanzar nuevos productos con una intensidad indita, aplicando los principios de un estreno cinematogrfico. Wexner impuls el crecimiento sostenido de las unidades vendidas y el incremento del valor de transaccin y obtuvo amplios mrgenes y altos niveles de productividad.

Wexner, el rey de los vendedores, orquest conforme a una pauta definida el diseo, el mrketing, las tiendas y los esca-parates, y planific la agilizacin, la variedad y la profundidad del surtido de productos, la eficacia del merchandising y la innovacin. Recort mucho tiempo en el ciclo de fabricacin, reduciendo el ao y medio necesario para un lanzamiento a apenas semanas. Las tiendas Victorias Secret son coloridas, con vdeos en pantalla gigante y espectaculares presentacio-nes ininterrumpidas de braguitas y sujetadores. Son tiendas grandes, con lencera expuesta hasta donde se extiende la mirada. Al fondo estn las cajas, junto a las que se exponen perfumes, productos para el cabello y accesorios. Las cosas no son baratas: un sujetador cuesta el equivalente a 58 dlares, y unas bragas, unos 20. Sin embargo, la mayora de lneas de productos se venden a su precio de venta ntegro al pblico, y los mrgenes brutos de cada tienda alcanzan el 60 % o ms.4

Victorias Secret ha experimentado un crecimiento impre-sionante dentro de su categora, lo que prueba las hiptesis

3 E. Jerome McCarthy desarroll las 4 pes del mrketing en Basic Marketing: A Managerial Approach, Homewood, Illinois, Estados Unidos, Irwin, 1964; anlisis de BCG.

4 Estudio interno de BCG.

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de Wexner segn las cuales los negocios que aportan ven-tajas emocionales no se definen por el nivel de consumo del momento. El secreto de la empresa es competir con lo que nosotros llamamos capas de beneficios (benefit layers). La marca ofrece a sus clientes un producto nico identificado por una serie de caractersticas tcnicas y funcionales a diferentes precios recomendados. Esto permite a la empresa seguir avan-zando, construir la credibilidad de la marca y reforzar su papel emocional.

Que sepamos, hoy da se pueden comprar 167 tipos distintos de sujetadores Victorias Secret, que varan en carac-tersticas como la cobertura, el almohadillado o relleno, el forro, el tipo de cierre y su ubicacin, el tipo de material, el estilo y la estructura. La compaa se ha convertido en la reina de los sujetadores, lo que a su vez permite vender braguitas a juego.

El objetivo de Wexner es siempre ocupar la primera posi-cin en la mente de sus consumidoras objetivo y ser la marca en que ms gasten. Con Victorias Secret, Wexner ha con-seguido revolucionar el escalado en el sector de la lencera y ahora se lleva ms del 40 % del dinero gastado en esta catego-ra, lo que multiplica por ms de doce las cifras del siguiente competidor. Como vendedor y como fabricante, Wexner con-sigue un doble objetivo: optimizar el margen como minorista y tambin como mayorista. Su negocio global ofrece un retorno del capital infinito. Fuera de Estados Unidos, funcionan como franquicias: son otras personas las que invierten en las tiendas, el inventario y la puesta en marcha. Wexner se lleva un bene-ficio por la venta de productos y controla todos los elementos relacionados con las operaciones de venta.

El xito vivido por Wexner en el mundo de la lencera le ha permitido extender su negocio a nichos adyacentes: prendas para dormir, para nadar, para hacer yoga o ejercicio y, con PINK,

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ropa para la siguiente generacin de consumidoras. Adems, ha abierto la puerta al voluminoso sector del perfume de lujo.

El escalamiento es algo que Wexner entiende por pura intuicin. Sabe muy bien que ser el mejor en un nicho o cate-gora supone atraer trfico y, en ltima instancia, ventas. Si puedes mantenerte en esa posicin, obtendrs muchos benefi-cios relativos a la profundidad, la amplitud y los costes. Wexner tiene en las grandes inversiones promocionales el arma prefe-rida para incrementar la presencia de la marca, para empujar al potencial cliente a probarla y para crear trfico. En 2014, el Victorias Secret Fashion Show se celebr en Londres. Puesto en marcha en 1995, este desfile moda fue idea de Ed Razek, colega de Wexner desde largo tiempo atrs. Razek cuenta que quera organizar una pasarela en la que desfilasen las mujeres ms hermosas del mundo vistiendo lencera Victorias Secret. En l se respiran romance, sueos, pasin y arte. Justo antes de cada Navidad se anuncia a bombo y platillo la edicin de ese ao. Encajes, belleza y felicidad dice el anunciante ante el pblico preparado ya para disfrutar del espectculo. Regala a tu ngel el regalo que est deseando. Di que me quieres. Di que te quieres enamorar. Llvate a casa este espectculo en una bolsita con una prenda Victorias Secret.

La escala del negocio permite a Wexner gastar hasta 20 millones de dlares en el desfile de Victorias Secret cada mes de diciembre, invertir millones de dlares en promocin en los medios y crear ms estilos, patrones y productos que ninguna otra marca.

Titular: La entrevista con el apstol. Una fan de Victorias Secret

Nos reunimos con una cliente de Victorias Secret en su casa del barrio de Crown Heights, en Brooklyn, Nueva York. Jenny tiene

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27 aos y estudi en la Universidad de Chicago y en la Kennedy School of Government de Harvard. Gana 70.000 dlares al ao trabajando para una ONG. Mide un metro setenta centmetros y tiene el pelo oscuro y media melena. Naci en Corea pero se instal en Estados Unidos de nia y habla ingls sin acento. Lleva gafas de montura metlica y demuestra orgullosa estar en buena forma: corre, monta en bici y hace senderismo. Jenny es una apstol de Victorias Secret y jura lealtad a la marca: Me gusta su estilo. Quiero que mi ropa interior sea colorida y divertida. Me gusta ir a VS porque me ofrece cosas nuevas, emocionantes. Y me gusta mucho su escaparatismo.5

Jenny afirma que uno de los factores decisorios a la hora de decidir qu ponerse es lo que marca la ocasin. Hay ropa inte-rior que clasificara como mona y divertida y que me gusta usar en casa cuenta. Y hay otro tipo de ropa interior que me gusta ponerme cuando quedo con un chico. Para esas noches, prefiero cosas ms historiadas. El caso es que siempre me siento segura con lo que llevo. Mi ropa interior es siempre enseable.

Cuando mis amigas charlan sobre sujetadores o ropa inte-rior, yo siempre cuento que no compro ms que VS. Siempre les digo lo mismo: que es genial, dice Jenny. Jenny pasa por Victorias Secret una vez al mes y se gasta en la tienda unos 500 dlares al ao. Alrededor del 75 % de sus sujetadores y braguitas son de esa marca. Usa su ropa interior y lencera de manera rotativa e intenta mantener un inventario de unos treinta juegos para ir a trabajar, salir entre semana, hacer ejer-cicio y para los fines de semana. Le encanta abrir el cajn de la ropa interior y que emerja de l un arcoris de color.

Jenny quiere dejar clara su opinin: Es muy divertido poder elegir algo a propsito para enserselo a otra persona. Y ya es el colmo cuando a la otra persona le gusta.

5 Entrevista a consumidores interna de BCG.

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Jenny nos explica que en ese momento est saliendo con un chico, aunque tienen una relacin informal. No quiere casarse. Hay demasiados lugares a los que viajar y demasiadas cosas que hacer para sentar la cabeza an. Victorias Secret la hace sentirse sexi, glamurosa y cmoda. Jenny conecta con la marca de manera muy distinta a las mujeres que entrevistamos al respecto hace una dcada. La proporcin ha cambiado de 2/7 a 6/7. Esa sptima parte de su ropa interior que no es Victorias Secret responde a la promiscuidad esperable en cualquier con-sumidor: hay que probar otras marcas para validar la lealtad.

Titular: El largo camino entre los 2/7 y el conseguir ganar doce veces ms que el siguiente competidor

Wexner ha reinventado Victorias Secret para consumidoras como Jenny. En una dcada, ha pasado de ocupar 2/7 de las compras de las mujeres a ser la marca de preferencia de una gran mayora. Se las ha ingeniado para que estas consumi-doras pasen por sus tiendas al menos una vez al mes y que adems de lencera compren sujetadores para hacer deporte, perfumes, productos para la piel, baadores y otros muchos accesorios. Wexner vende a las Jennies del mundo a travs del canal Omni, en el que pueden comprar las veinticuatro horas del da y descubrir muchas cosas sobre las modelos de Victorias Secret, los nuevos productos y la tecnologa que se usa en ellos. Wexner tiene ya la lealtad de Jenny. La enorme variedad de productos de su marca le ha robado el corazn.

Los desfiles de moda y la exhaustiva labor de relaciones pblicas han dado a la marca imagen internacional. La inaugu-racin de nuevas tiendas en otros mercados congrega a cientos de personas. Est claro que existe una enorme demanda de ropa interior sexi, glamurosa y cmoda. En Oriente Medio, Amrica del Sur y Extremo Oriente, las clientes ms jvenes se

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convencen de que Victorias Secret las har ms deseables y las ayudar a conseguir ms citas. En todo el mundo, una mayor libertad sexual hace que poder elegir lencera se convierta en un ejercicio de seguridad y seduccin.

Titular: Jvenes para siempre, actuales para siempre, vendibles para siempre

En los ltimos momentos que compartimos con Wexner, este nos invit a pasar a otro de sus despachos. En la pared haba escrita una larga cita de Samuel Ullman, un hombre de nego-cios sureo no demasiado conocido que se retir para escribir poesa. Wexner nos cuenta que esa cita se encontraba original-mente en el despacho del general Douglas MacArthur durante la ocupacin de Japn tras la Segunda Guerra Mundial:

La juventud no es un periodo de la vida, es un estado mental; no la dan las mejillas sonrosadas, los labios rojos o unas rodillas flexi-bles: es una cuestin de voluntad, de poder imaginativo, de vigor emocional. Est en la frescura del profundo manantial de la vida.

Ser joven significa demostrar que el valor y el temperamento prevalecen sobre la timidez en los apetitos, que el amor por la aventura predomina sobre el gusto por lo fcil. Esto en ocasio-nes se da en hombres de ms de sesenta aos y en ocasiones no la encontramos en chicos de veinte. Nadie envejece por el mero hecho de cumplir aos. Envejecemos cuando abandonamos nuestros ideales. [...]

A los sesenta aos o a los diecisis, en todos los seres huma-nos vive el encanto por lo maravilloso, el infalible hambre del nio por ver qu viene despus y la felicidad de jugar el juego de la vida. En lo ms profundo de tu corazn y del mo hay una radio: mientras esa radio reciba mensajes de belleza, esperanza, alegra, valor y poder ya vengan de otros hombres o del infi-nito, sers joven.

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Cuando caigan las antenas de tu radio y cubran tu espritu las nieves del cinismo o el hielo del pesimismo, entonces te habrs hecho viejo. Aunque tengas veinte aos. Mientras tus antenas se eleven a la busca de las ondas del optimismo, mantendrs la esperanza de morir joven a los ochenta aos.6

Estas palabras de Ullman son el prisma a travs del cual Wexner contempla el mundo. Se ve el magnate a s mismo como un hombre de espritu joven y aventurero, que ansa poder seguir mejorando tanto en sus empresas como en sus empeos filantrpicos. Wexner no ha escrito ningn libro sobre el arte de vender, pero quiere dejar igualmente un legado. En su empresa guardan grabaciones en vdeo de l hablando en pblico sobre merchandising, organizacin de tiendas, econo-ma del negocio minorista y creatividad entendida a lo grande.

Wexner no repara en consejos. Ha pulverizado hasta sus sueos ms locos de juventud: vendedor global, filntropo, marido entregado y padre de cuatro hijos triunfadores, multi-millonario. Los lderes deben ser disciplinados asegura. Tienen que dar muestra de fuerza. Han de ser curiosos. Deben conocer la historia y aprender de ella para poder ver el futuro. Deben ser reflexivos e identificar pautas. No tienes que ser el primero. Tienes que ser el mejor.

Wexner sigue haciendo gala de una inmarcesible profundi-dad de espritu y de una proverbial curiosidad. Por supuesto, a Wexner no le da miedo asumir riesgos y elevar la exigencia en sus negocios. Es astuto y cuidadoso. Posee una mente vibrante y adopta un papel muy activo en la gestin de sus negocios. Puede ser muy explcito en sus directrices, puede ser muy claro y puede ahondar mucho en los detalles referidos al funcionamiento de las tiendas de su marca. Puede ser duro. No deja de refrescar nunca sus marcas, as que a efectos prcticos est en posesin

6 Samuel Ullman, Youth, en Jane Manner, The Silver Treasury: Prose and Verse for Every Mood, Nueva York, S. French, 1934, pp. 323-324.

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de la fuente de la juventud: sus marcas son jvenes para siempre, actuales para siempre y vendibles para siempre. La curiosidad y el valor son, por supuesto, requisitos imprescindibles.

*****

Lecciones que aprender de Victorias Secret

La curiosidad y la experiencia aportan la base para la inver-sin y el poder de marca. Hay que hacer pruebas y explorar. Hay que ser paciente y aprender sobre la marcha. Puedes aprovechar la experiencia de otros para representar posibles escenarios futuros, pero no esperes resultados distintos a menos que introduzcas elementos nuevos. Los expertos, esos que poseen la ventaja del conocimiento, corren muchos menos riesgos cuando le echan valor, se la juegan y fallan.

Ser inventor en serie exige contar con habilidades en el manejo de patrones y hace obligatorios la visin de futuro y el valor para explorar territorios nuevos. Recuerda: las marcas se hunden si no se las alimenta con novedad e inventiva. Si tu marca es lder en su sector, podrs obtener una gigantesca ven-taja en lo que se refiere a la escala. Cuando te hagas global, no cejes en el empeo. No tienes que ser el primero, sino el mejor.

Otra leccin que podemos aprender es la siguiente: el escalamiento en la venta minorista, bien definido, aporta com-bustible para obtener la ventaja necesaria sobre el competidor. Hacerse ms grande y mejor supone ms ventas por metro cuadrado. Te da mejores condiciones de franquiciado. Te da mayor presencia en la mente del consumidor y te ayuda a esca-lar hasta el primer puesto entre sus prioridades. Si adelantas hasta el primer puesto, los competidores se vern obligados a arrebatarte lo que es tuyo. Si te mantienes vigilante, guardas

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tu capacidad de respuesta y tomas decisiones en los momen-tos clave, podrs sacarles ventaja desde muy pronto. Podrs reclamar tu reinado sobre un sector a lo largo de muchas gene-raciones y obtener extraordinarios beneficios durante aos.

Sobre todo, recuerda que aunque hay mucho que apren-der de los consumidores, para entablar un dilogo de xito es necesario hacer algo ms que escuchar. Debes afinar el odo de la experiencia, mostrar confianza en tus interpretaciones e imponerte un objetivo valiente a fin de inventar algo que supere la realidad de hoy.

Tres consejos para llevarse puestos

1. S inventivo. Ver lo que el resto de la gente no puede ni imaginar

es fundamental para tener xito. Wexner introdujo el concepto de

lencera mientras el resto de Estados Unidos segua hablando de

ropa interior. Ayud a las mujeres consumidoras de entre 12 y 80

aos a dar un paso adelante emocionalmente. Haz como Wexner e

inventa una nueva realidad. Ayuda a tus consumidores a descubrir

un nuevo mundo.

2. El modelo de negocio ha de contar con un slido cimiento

econmico. El negocio de lencera de Wexner es caro. Hacen falta

tiendas bonitas, un inventario exclusivo e inversiones importantes

en diseo y fabricacin, amn de una cadena de suministro global.

Los eventos promocionales como el Victorias Secret fashion Show

cuestan muchos millones de dlares. El genio de Wexner radica en

el hecho de haber imaginado una empresa cinco veces mayor que

su rival inmediata. Saba que solo as obtendra las ventajas en los

costes que deseaba en los sectores de diseo, proveedores, ofertas

y rebajas, publicidad y promociones. Como inventor, fue l quien

fij el precio y estableci la estructura de mrgenes que mejores

beneficios da en la venta minorista de ropa especializada. Haz como

l y crea un negocio que te aporte una ventaja econmica. No te

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conformes con retornos de la inversin que no sean sino extraordi-

narios y multipliquen la inversin inicial. No es codicia: es inteligencia.

3. Ten claro cundo salir. Cuando te inventas un negocio, llega

siempre el momento en el que hay que vender. Wexner recogi

ganancias durante aos de Limited, Limited Too y Abercrombie &

fitch y los us para amasar una enorme fortuna. Los apenas 1.000

dlares invertidos en la oferta pblica inicial de Limited se han

convertido en ms de 43 millones hoy. Wexner, el rey de los vende-

dores, es tambin un trader. Sabe a qu caballo apostar, cundo y

en qu hipdromo correr y durante cunto tiempo. Tambin sabe

cundo jubilar un caballo. recuerda: debes inventar un negocio

y una marca sabiendo por seguro que algn da lo venders.

ALGUNOS PUNTOS DE ACCIN CLAVES

1. inventa a partir de anomalas econmicas. Por ejemplo,

cuando todos los beneficios de unos grandes almacenes pro-

vienen de un pequeo nmero de departamentos.

2. Ocupa espacios implacablemente.

3. Crea olas de demanda. inventa cosas trimestralmente.

4. Construye una cadena de demanda que obtenga los mejores

precios en origen, entregue el producto de manera automa-

tizada y sin interrupciones y te permita seguirle el ritmo a las

tendencias a base de reabastecimientos.

5. invierte en una promocin de coste fijo dirigida a consumi-

dores de un mismo sexo y diferentes edades (muy jvenes,

jvenes, adultos con gustos actuales y personas mayores de

corazn joven).

6. Emplea tus fondos efectivos para inventar la siguiente gran ola.

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Ejercita tu creatividad. Hazte estas preguntas: de dnde vie-

nen la mayor parte de los beneficios? Cmo puedo construir un

negocio que gire en torno a esa idea central? Cmo relleno com-

pletamente el espacio para apoderarme de todos los segmentos?

Cmo satisfago todas y cada una de las demandas de mis usua-

rios nucleares? Cmo impulso una organizacin con esta sencilla

frase: somos los mejores en esto?

Deja de perseguir todas las lneas de negocio de tu porfolio.

Apodrate de una idea. Completa sus lagunas. Cartografa el

actual modelo de compra y uso del producto. Cambia la manera

de hacer las cosas para que al menos una parte del mercado use

exclusivamente tu producto. Expndete a continuacin desde

ese usuario nuclear hacia el resto del ancho mundo. Describe tu

concepto en un relato corto de ocho palabras. responde a esta

pregunta: cul es tu equivalente a sexi, glamurosa y cmoda

todos los das?

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BiBLiOGrAfA SELECTA

Brandt, Richard L. One Click: Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com. Nueva York: Portfolio, 2012. [Versin en espaol: Un click (tr. Sandra del Molino). Barcelona: Gestin 2000, 2012.]

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391adjudicacin presupuestaria a marcas,

159 Airbnb, 237, 248-259

anfitriones, 254-256confianza, 253-258contacto bilateral entre anfitrio-

nes y huspedes, 253 diseadores grficos/fotgrafos,

257-258 innovacin en modelo de nego-

cio, 250-251 Millenials (mileniales), 251-

252 modelo operativo, 256 problemas de seguridad, 252-

253 sueos, 256-258 tpicos anfitrin y husped

(Dom y Peter), 253-255 Al Walid bin Talal, 226alfombrillas de conductor (problema),

334 Allen, Paul, 342Allen, Woody, 240 Amazon.com, 46, 238-248

caractersticas subyacentes, 238 centros de realizacin, 242-243cliente apstol, 245 cultura de obsesin por los

clientes, 244-245 distribucin descentralizada de

la invencin, 244-245

entrevista con apstoles, 245-246

equipo de operaciones, 243escalamientos, 244frugalidad, 247 jeff@amazon.com, 244 Kindle, 240lecciones aprendidas, 247-248 mrgenes estrechos, 247placa de Petri darwiniana, 241 Prime/Prime Instant Video, 245 Quidsi, 241reveses, 243 servicio de vdeo en continuo

(streaming), 240 telfono inteligente Fire, 243 tienda del todo o La tienda

de los sueos, 236, 241Zappos, 200-214

ambiente estimulante, 102Ambrosetti, Silvano, 307 Amys Kitchen, 117 analticas, 124, 294anomala econmica, 73aperitivos. Vase Frito-LayApodrate de una idea, 74 Apple, 28, 34-37, 41, 46, 219, 240, 245,

250, 258, 306, 371-373, 387-388Apple Experience, The (Gallo), 219asalto al nicho, 88atreverse, 264atributos positivos, 365-368 avalancha, 56 Avon, 276

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BBarreiros Passos, Pedro Luiz, 269 Bath & Body Works, 51, 58BCG Brand Advocacy Index, 33, 285,

305-306, 371-373BCG Consumer Sentiment Index, 34,

237, 248 BCG (estudio de espacios de deman-

da), 39, 365-366 Benetton, 166 Bezos, Jeff. Vase Amazon.comBienestar, estar bien (filosofa), 270 Blackstone, 137, 140, 143, 155-156 Blair Motion Pictures, 349 Boone, Garrett, 97-98botn Id Eat That (Facebook), 129 Bowden, Bobby, 343 Brand Advocacy Index, 33, 285, 305-

306, 371-373 Brunello Cucinelli, 163, 164-178, 191,

400 capitalismo humanista, 171-174 comisin de tica, 172-173 control de calidad, 169 cuatro principios de Levitt,

165-166 empleados (comerciales), 171-

174, 176 empresa de estilo de vida italia-

no, 177 entrevista con apstol, 174-176 hilo de cachemira, 166-168 horas de trabajo, 173 lecciones aprendidas, 176-178 merchandising visual, 162, 168,

191 OPI (2012), 171precios, 166-167presentaciones en la tienda, 178 promocin activa del cliente,

170 publicidad, 169 sede (castillo), 164 socios artesanos, 174

CCadabra, 238cadena de demanda, 73cadena de suministro (automatiza-

cin), 286, 297-298cambiar mentalidad, 286-287cambios drsticos en cuota de merca-

do, 264 Campaini, Turiddo, 307canal Omni, 68 canibalizacin, 108, 126, 158capas de ventajas, 65capitalismo consciente, 77-78capitalismo humanista, 171-174 CARE (Create A Rewarding Expe-

rience), 152 Carey, Al, 120Carlucci, Alessandro, 275, 278 Carrefour, 285, 288, 294, 305-306carriles, 141-142, 154 Carter, Bob, 323-324, 329-333, 335 Carvajal, Gaspar, 271 Chesky, Brian. Vase tambin Director

general digital de Airbnb, 248-253, 255, 257-258

Chobani, 117-118ciclo vital, 111-112cliente, 9, 13, 23-24, 28, 36-39, 44-45,

57, 61, 63, 66, 82, 85, 93, 95-97, 99, 101-105, 111, 116, 122-123, 140-141, 144, 148, 150-151, 154, 156-157, 166, 168-170, 178-179, 183, 195, 197-199, 202, 206, 208-210, 212-213, 217, 219, 226-228, 237-239, 242-245, 247, 250, 252-253, 256, 258-260, 266, 269, 275, 281, 284, 286, 288, 291, 293-295, 297, 299-300, 302, 307, 309, 321, 324, 327, 330-331, 333, 337, 345, 360, 364-365, 375, 396, 410

coherente, comprensible, pre-decible, 120-121

lealtad, 51-52, 77-78, 194-195mayor/mejor, 76-77 nuclear, 75-78 rueda de las emociones del con-

sumidor, 50 cliente como jefe, 293, 296, 299, 310, 401

Rocket_20_10_2016.indd 414 20/10/16 10:33

NDiCE ANALTiCO 415

cliente nuclear, 75-78 clientes que repiten, 210, 219, 229-230coherencia, 151-152 colaboracin en proyectos comunita-

rios no lucrativos, 86 competidores, 17, 41-42, 71, 95, 97-98,

113, 124, 129, 132, 136, 146, 154, 189, 191, 196, 209, 220, 287, 309, 315, 322, 329, 371

comercio electrnico, 53-54, 238comercio minorista basado en solucio-

nes, 101comisin tica, 172-173comparacin entre pares, 366concesionarios, 317, 328, 331-334, 389conexin emocional personal (CEP),

95, 199, 232conexin personal (espacio de

demanda), 143, 149-150Confianza, 26, 35, 38, 42, 53, 72, 78,

172, 177, 195, 245, 252-253, 259, 290, 293, 300, 308, 315, 327-328, 333, 348

Airbnb, 253-258 Amazon.com, 245-246soluciones perfectas, 103 Twitch, 249-250Whole Foods Market, 92, 96

conocer a tu consumidor, 402conocimiento como ventaja real, 402conocimiento especializado, 109Conscious Capitalism: Liberating the

Heroic Spirit of Business (Mackey), 82, 403-404

Consejos para llevarconsumidores apstoles, 106,

191 consumidor nuclear, 107 desesperanza, 361 empleados apasionados, 193,

229-231 era digital, 260-261 escala, 66, 71espacios de demanda, 402 expndete sin descanso, 108 implementa, implementa,

implementa, 159

inestabilidad de marca, 313-315, 360-361

inventiva, 12 inversiones valientes, 72 liderazgo, 52 Los consumidores se interesan

por todo lo que tengas que decir, 310

merchandising visual, 168, 191 precios altos para productos

superiores, 108, 109 priorizar oportunidades, 159 Regla de Oro, 231 Ten claro cundo salir, 73visualmente impactante, 162

consumidor. Vase Clienteconsumidor objetivo, 106, 231, 311consumidores apstoles, 38-39, 106, 191consumidores se interesan por todo

lo que tengas que decir, Los, 310 Container Store. Vase The Container

StoreContar hasta el ltimo cntimo, 101,

298contratacin, 88-89, 100, 205, 207, 217,

222-223, 346Coop Italia (cooperativa), 307-309 Costa, Iguatemi, 272 crecimiento centrado en demanda, 45,

120, 363, 370-371atributos positivos, 365-368 bis, 370 comparacin de pares, 366estudio estratgico, 366estudio sobre espacios de de-

manda de BCG, 35, 46, 365 introduccin, 365 meta/objetivo, 366, 368, 370 MindDiscovery (sesiones), 365,

366 plan comercial integrado, 369

Crer para Ver (programa), 277 crisis (gestin de). Vase tambin

National Football League (NFL); Toyota, 298, 300-302, 309, 310, 314, 315-316, 317, 320-323, 329

crisis del tsunami en Asia, 320, 323

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416 rOCKET. OCHO LECCiONES PArA GArANTiZAr UN CrECiMiENTO iNfiNiTO

crticas, 43, 119, 163, 176, 235, 254, 305, 306, 374

Cuban, Mark, 355 Cucinelli, Brunello. Vase tambin

Brunello Cucinelli, 163-178, 191, 400

cultura de obsesin por el cliente, 243-244

cultura empresarial impulsa la marca, La, 205, 228-229

cultura empresarial y marca de empre-sa (dos caras de la misma moneda), 213

curiosidad, 12, 29, 50-51, 53-56, 60, 70-71, 318, 399

DDAvenza, 177descentralizacin de la inventiva, 242 Deliplus Chica (moda para nias), 292 Deliplus (crema corporal al aceita de

oliva), 291 Delivering Happiness (Hsieh), 197,

403dieta Engine, 86 demografa, 38, 129, 135, 141, 146,

324, 353desarrollo sostenible, 270-271, 277-

278, 283, 284descuentos, 12, 52, 56, 90, 119, 201,

212, 227, 247, 285, 288, 306, 308, 315, 322

desesperanza, 36, 145, 361 desventaja ubicacional, 388-389detalles tcnicos, 70, 78, 157determinacin, 241, 327, 401 dilogo, 72, 114, 283diseo de establecimientos, 52-53, 72,

142, 145, 155, 226, 288, 293 Disney, Walt. Vase tambin Walt

Disney Company, 31, 55, 102, 164, 178-188

Disney Institute, 181distribuidora de alimentacin espao-

la. Vase Mercadona

distribuidoras de alimentacin sana. Vase Whole Foods Market (mapa trmico)

Diversin en compaa (espacio de demanda), 125-127, 130, 135

Do Us a Flavor (concurso), 128doble objetivo, 64 Doritos Loaded, 128 Doritos (taco de Taco Bell), 134, 159 DoubleTree, 139-143, 149-152, 154-159 Dropbox, 248-249

E eBay, 238economa compartida, 253educacin del cliente, 85elecciones del cliente, 39, 365elogios, 18, 106, 331 Eisner, Michael, 179 Embassy Suites, 139-140embudo de marca, 330 empleados, 9, 16, 19-23, 31-32, 43, 57,

63, 82-83, 86, 90, 99-102, 106-107, 113, 118, 164, 169, 173-174, 179-182, 189, 193, 195-197, 199-204, 206-209, 214, 216-225, 227-231, 240, 242, 245, 265, 276, 278, 281, 283, 286, 289, 292, 295-296, 301, 317, 354, 359, 369, 390, 403

apasionados. Vase tambin Four Seasons; Zappos, 31, 193, 206, 214

Mercadona, 286, 295-298 The Container Store, 99-102 Whole Foods Market, 88-91

emprendedores, 20, 24, 117, 118empresa cosmtica brasilea. Vase

Natura Cosmeticsempresa de alquiler de alojamientos

particulares on line. Vase Airbnb empresa madura, 159-160empresas estudiadas

Airbnb, 248-259 Amazon.com, 238-248 Brunello Cucinelli, 164-178 Four Seasons, 215-231 Frito-Lay, 115-137

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NDiCE ANALTiCO 417

Hilton Worldwide, 137-158Mercadona, 285-306 National Football League,

338-359 Natura Cosmetics, 266-285 The Container Store, 97-106 Toyota, 315-337 Victorias Secret. Vase

Victorias SecretWalt Disney Company, 178-190 Whole Foods Market, 80-97 Zappos, 196-214

Enrico, Roger, 115, 120equilibrio entre las partes interesadas,

83, 342, 354-358era digital. Vase tambin Airbnb;

Amazon.com, 16, 41, 54, 105, 163, 227, 233, 258, 260, 356

escala, 66, 71, 116, 134, 155, 160, 215, 288-289, 294

escala minorista, 71-72espacio de demanda. Vase tambin

Frito-Lay; mapa de espacio de de-manda de Hilton Worldwide, 38-41, 113, 114, 123, 126, 127, 129, 130, 133-135, 154, 157, 159, 366-369, 402

espacios para la comunidad, 86esquismognesis, 18, 33-34, 41-43,

313-362estilo de vida italiano (empresa de),

168estrategia de precios bajos, 288estudio de espacios de demanda, 366 evolucin continua/inversin conti-

nua, 52, 56 expandirse sin descanso, 108, 225, 234expansin internacional, 53 Experimenta tu marca (categora),

188 experiencias que merecen la pena, 154experto de categora, 104 Express, 47-48, 51365 Everyday Value, 85, 96

F Facebook, 128-129, 204, 253, 390, 398fabricacin a medida, 101, 162, 396

familias asediadas, 376, 380 Fay, Bill, 330 fidelizacin (programa de) (HHonors),

139, 152-154, 158filantropa, 60, 70, 79, 215, 225 Fire (telfono inteligente), 243 Ford, Martha, 343formacin profesional in situ

Four Seasons, 222, 223 The Container Store, 101-102 Zappos, 199

Four Seasons, 128, 194, 196, 215-231, 404

administracin de proximidad, 224

carcter sacrosanto de la marca, 228

contratacin, 217, 221, 223, 230 directores de hotel, 223 entrevista con apstol, 219, 221 formacin sobre el puesto, 222,

223 lecciones aprendidas, 226-228 mentor in situ, 223 programa de fidelizacin (pro-

grama de reconocimiento), 227

Reagan, Ronald y Nancy, 224, 225

Regla de Oro, 220 Tsunami de las Maldivas, 215

fragmentacin del gusto, 117 Fresh Fields, 81 friccin, 369 Friedman, Thomas, 252, 259 Frito-Lay, 39, 114, 115-137, 140-141,

158-159, 366-36710 espacios de demanda distin-

tos, 122, 123, 124-126 botn Id Eat That (Face-

book), 129Diversin en compaa

(espacio de demanda), 125-126, 130, 135

Doritos Loaded, 128 Do Us a Flavor (concurso), 128

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418 rOCKET. OCHO LECCiONES PArA GArANTiZAr UN CrECiMiENTO iNfiNiTO

enfoque centrado en demanda, 122

estudio de consumo en distin-tas regiones, 118, 125, 131

Joven y con hambre (espacio de demanda), 125

Lays (patatas fritas), 116, 126-128

mapa de espacios de demanda, 122, 124-126

mercado macro de aperitivos, 126

Mukherjee (entrevista), 131-133

Nooyi, Indra, 112, 135 nuevo mapa, nuevo plan de

batalla, 126-131 programas de impresin des-

centralizada, 130 publicidad y promocin en el

punto de venta, 130 sistema de distribucin por

puntos de venta, 116 solapamiento de marcas/cani-

balizacin, 108, 126, 158 taco de Doritos (Taco Bell),

134, 159 Tostitos Cantina, 127, 133

frugalidad, 26, 247, 379ftbol americano. Vase National

Football League (NFL)

GGates, Bill, 226 Gebbia, Joe. Vase tambin Airbnb,

248-249, 252, 257 Genchi genbutsu, 320General Motors (GM), 316gente (9 pes), 63 Goodell, Roger, 357gran revolucin de marca, 54 grandes almacenes, 48, 56, 61, 73, 77,

167, 211, 246, 298, 392 Greco, Tom. Vase tambin Frito-Lay,

115, 119-120, 122-131, 140-141Grupo Siro, 290

Guay y de moda (espacio), 88, 143, 146, 211, 365, 382, 386

HHampton Inn, 139-140, 153 Hashiba, Luciana, 270, 278hidrgeno (vehculo), 336 Hilton, Conrad, 40, 114, 137-159, 252,

367Hilton Worldwide, 40, 114, 137-158

apstoles, 152 CARE (Create A Rewarding

Experience), 152 carriles, 154Conexin personal (espacio

de demanda), 141, 142, 143 crecimiento previsto, 142, 155,

156 delicias exclusivas, 148 detalles tcnicos, 148 DoubleTree, 139-143, 154-155,

157, 158, 159 espacios de demanda, 142, 150,

152, 154-157, 158, 159 experiencias que merece la

pena compartir, 154galleta caracterstica, 149, 150,

151Guay y de moda (espacio de

demanda), 143, 146 Hilton McLean, 143, 148 investigacin de mercado

(entrevistas, etc.), 141, 146, 150

lecciones aprendidas, 157-158 lema del fundador, 147 OPI (2013), 155personalidad de marca, 147 posicionamiento, 142, 143-149,

156 precios justos, 148 programa de fidelizacin

(HHonors), 139, 152, 153, 154, 158

puntos de conexin a Internet, 148

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NDiCE ANALTiCO 419

Recargar pilas y renovar ener-gas (espacio de deman-da), 142, 146, 147

solapamiento de marcas/cani-balizacin, 158

vacas sagradas, 148 valores, 147

Hollis, Jack, 334-335 Holmes, Santonio, 86, 344 Holthouser, Jim, 141, 145, 154-155 HomeAway, 250hora bruja, 121 Hsieh, Tony. Vase tambin Zappos,

196-197, 205-211, 213-214, 229, 400, 403

humanidad, 22, 172, 371

I Iger, Bob, 179, 182 Implementa, implementa, implementa,

159inestabilidad de marca, 313-315, 360-

361iniciativas valientes, 300 innovacin (centros de), 300-303innovacin en el modelo de negocio,

250innovacin experiencial, 180innovacin radical, 300inteligencia emocional, 89 interproveedores, 290-291, 297-299invencin en serie, 57-59, 71 inventiva, 12, 62, 71, 242, 402inversiones promocionales, 66 iPhone, 34, 36, 372-373, 388Isabel II, 138, 403

JJackson, Michael, 138, 340, 403jerga empresarial, 113 Jones, Jerry, 268, 342, 403Joven y con hambre (espacio de

demanda), 125, 127, 134 just in time, 243

KKaizen, 243, 320, 335, 361Kan, Justin, 249 Kim, Jenny, 66-68 KIND, 117 Kindle, 240

L Laboratorios en tienda, 268, 304Lavernia & Cienfuegos, 291 Lay, Herman, 115 Lays (patatas fritas), 116, 126-128 Leal, Guilherme, 269lecciones aprendidas

Amazon.com, 247-248 Brunello Cucinelli, 176-178 Frito-Lay, 136-137 Hilton Worldwide, 157-158 Natura Cosmetics, 283-285 NFL, 358-359The Container Store, 104-106 Toyota, 336-337 Victorias Secret, 71-72 Walt Disney Company, 188-190 Whole Food Market, 95-97 Zappos, 213-214

Lencera. Vase Victorias Secret Lennon, John, 138lesiones de cabeza (conmociones

cerebrales), 339 Leslies Limited, 52, 61 Levitt, Ted, 165, 166, 177 Li, Jet, 216, 217 lder/liderazgo, 52, 101, 116, 132, 140,

147, 196, 229, 232, 241, 265, 278-281, 284, 292, 306, 315, 317, 326, 332, 360, 369, 400

caractersticas, 37 conocer la historia, 36-38, 42,

44 emprendedores de xito, 310,

347evolucin continua/inversin

continua, 52, 56 fuerza de carcter, 240-241 hablar e interactuar, 101

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420 rOCKET. OCHO LECCiONES PArA GArANTiZAr UN CrECiMiENTO iNfiNiTO

primer salto de gigante, 287 reunin de lderes (preguntas

para responder), 360liderazgo servicial, 89Limited, 73 Limited Too, 73 Lista de empresas estudiadas. Vase

Empresas estudiadaslugar (9 pes), 63lujo (hotel). Vase Four Seasonslujo (moda). Vase Brunello Cucinelli

MMacArthur, Douglas, 69 Mackey, John. Vase tambin Whole

Foods Market, 79-87, 89-90, 93, 96, 400, 403

Maldivas (tsunami), 215-218maravilloso, 69, 87, 131, 185, 196, 254,

387marcas blancas, 76, 85, 96, 264, 286,

289, 302, 308, 410marcas orientadas a servicios, 374Marco Aurelio, 172mrgenes delgados como el papel de

fumar, 247 Marrero, Ramn, alias Monchito,

138 marxismo, 172ms grande y mejor, 71matriz de materialidad, 278 McCains, 128mente curiosa, 54mentor in situ, 223mercado (investigacin de), 49, 57, 58,

120, 122, 141, 303Mercadona, 285-306

actividades subyacentes, 285-287

automatizacin de la cadena de suministro, 286, 298

cambio de mentalidad, 287, 303-304

centros de innovacin, 300, 301, 302-303

cliente como jefe, 293-295, 296, 299, 301, 304, 306

Contar hasta el ltimo cnti-mo, 298

demostraciones en tienda (500. 000 mujeres), 306

distribucin, 298 empleados, 295-296 entrevista con apstoles, 295,

305-306 estrategia de precios bajos,

287-288 familiar (empresa), 289 formacin, 304 iniciativa fresca, 304 innovacin radical, 302 integracin virtual, 299 interproveedores, 290-291,

297-299laboratorios en tienda, 304 lnea de productos, 299 monitores, 301-302 plan de transformacin digital

(2012-2018), 299 promocin, 293, 306 proveedores, 286, 289, 304 reciprocidad, 292-293 Roig (entrevista), 299-300 sorprender al consumidor,

288-292, 302 mercados ms exclusivos, 160mercados masivos, 160meritocracia, 89Mtodo Toyota, 318-320Millenials (mileniales), 251-252,

382-398Airbnb, 251-252entrevistas en profundidad,

384-398 Hombre de 25 aos criado

en Raleigh, Carolina del Norte (Erik), 395-398

Hombre de 25 aos residen-te cerca de Manhattan (Mark), 384-392

introduccin, 382-384 MindDiscovery, 365-366

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NDiCE ANALTiCO 421

mujer de 27 aos con sueldo de 90 000 dlares anuales (Andrea), 392-395

minorista on line de zapatos y ropa. Vase Zappos Ono, Yoko

Modell, Art, 346modelo de apstoles, 106 Moehringer, J. R., 341 Moms Clinics, 358 monitores, 301 Monroe (doctrina), 138, 201 Monster, 117, 181 Mrs. Gooch, 81 Muck City, 342-344 mujer amaznica, 271Mukherjee, Ann, 130-132msculo de cambio, 52

NNassetta, Chris. Vase tambin Hilton

Worldwide, 137, 139-141, 143, 146, 156

National Football League (NFL), 314, 338-359

aficionadas, 340-341 encrucijada, 357-358 equilibrio entre las partes inte-

resadas, 342, 354-358espacios emocionales del clien-

te, 345 facturacin, 347lecciones aprendidas, 358-359 lesiones de cabeza (conmocio-

nes), 339 liga asediada, 355 Madison Avenue, 342, 343, 344 misin comn, 345-347 Moms Clinics, 358moral, 340 Muck City, 342-344 NFL Films, 349, 350, 356 NFL FLAG Football, 353 NFL Properties, 347 NFL RedZone, 352 Pahokee, Florida, 343-345pensamiento liguero, 345

popularidad de la NFL, 341, 345, 348, 353

Punt, Pass & Kick (programa), 353

superfans, 350-352violencia de gnero, 356, 357

Natura Cosmetics, 266-285 asesores comerciales, 280, 281bienestar, estar bien (filoso-

fa), 269, 270, 281Crer para Ver (programa), 277 desarrollo sostenible, 270, 278 entrevista con apstol, 279 iniciativa educativa, 276, 277,

278, 280, 283 lecciones aprendidas, 283-285 lista de comprobacin interna,

280-281 lneas de productos, 272-273 matriz de materialidad, 278 objetivo bsico triple, 270-271 principios rectores, 281-283saltos de gigante, 269 selva amaznica, 266 sueldos de empleados, 283 tradiciones brasileas ancestra-

les, 272-274triunvirato fundador, 269-270

negocios adyacentes, 65 NFL. Vase National Football League

(NFL)NFL Films, 349, 350, 356 NFL Properties, 347 NFL RedZone, 352niveles de promocin activa. Vase

tambin BCG Brand Advocacy Index, 374

No te duermas en los laureles, 45, 107No tienes que ser el primero. Tienes

que ser el mejor, 70, 71 Nooyi, Indra, 112, 135 notas, 185, 200, 259notas al pie, 215, 317, 339ncleo de la marca, 63nueve pes del branding minorista, 63

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422 rOCKET. OCHO LECCiONES PArA GArANTiZAr UN CrECiMiENTO iNfiNiTO

OObama, Barack, 250, 319, 339-340 Oliva, 173, 291, 309

Ppaciencia, 53, 71, 264 Pahokee, Florida, 343-345, 349, 358Palmer, Janay, 356palomitas con caramelo, 303 parques temticos. Vase Walt Disney

Company Pasin, 17-18, 20, 22, 32, 35, 41, 66,

91, 195, 205, 207, 219-220, 273, 342, 351, 371, 395, 401

patrones (9 pes), 63 patrones, 28, 51, 53-57, 63, 66, 71, 168,

367 Pedroni, Marco, 309 Pegula, Terry, 343 Pei, I. M., 221Pensar en clave de propietario, 109 Pepsi, 115, 347PepsiCo. Vase tambin Frito-Lay, 39,

114-115, 130-131, 135pequeos detalles funcionales y tcni-

cos, 157persistencia, 239, 264Personalidad de marca, 147perturbacin, 57 PINK, 51, 65pia colada, 138 Pitanga (planta), 271-272placa de Petri darwiniana, 241plan comercial integral, 369Plank, Kevin, 364 Platn, 87, 270polticas de surtido de productos a

nivel nacional, 108 posicionamiento, 63-64, 118, 127, 142-

143, 271, 317, 324, 368precio (9 pes), 63 precios altos para productos superio-

res, 109precios justos, 148, 332presentaciones en tienda, 64, 178Presley, Elvis, 138

Prime/Prime Instant Video, 32, 245primeras impresiones, 163, 225 priorizar oportunidades, 159problema de aceleracin no deliberada

(retirada de vehculos), 321-323 producto (9 pes), 63programas de impresin descentrali-

zada, 130promocin (9 pes), 63promocin activa por parte del cliente,

337, 371, 374, 375promocin de coste fijo, 73promocin negativa, 374promocin positiva, 282, 305, 374, 375 Promus Hotel Corporation, 138, 150protesta en la cama (Lennon/Ono),

138proveedores, 16, 61, 72, 82-85, 95, 101,

104, 107, 130, 164, 169, 174, 200, 265, 272, 283, 286, 289-290, 297-299, 304, 315, 320

proximidad (administracin de), 224proyeccin (9 pes), 63publicidad, 15, 72, 85-86, 130, 146,

169, 176, 194, 205, 212, 253, 269, 316, 332, 335, 398

publicidad y promocin en el punto de venta, 130

Punt, Pass & Kick (programa), 353puntos clave. Vase Consejos para

llevar

Qquejas, 30, 106, 148, 244, 323, 329, 349quejas del consumidor, 30, 399 Quidsi, 241

R Razek, Ed, 66 Reagan, Ronald y Nancy, 224, 225 Recargar pilas y renovar energas

(espacio de demanda), 142 reciprocidad, 292redes sociales, 86, 204, 227, 245, 253,

301, 332, 335, 396, 398 Regla de Oro, 44, 208, 220, 231, 400

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NDiCE ANALTiCO 423

REI, 307reinvencin, 53, 55, 56, 126, 288, 402 relato corto de ocho palabras, 74rendimiento de beneficios (9 pes), 63responsabilidad social, 92-93 resultado diferente/aportaciones dife-

rentes, 71-72reyes del mambo, Los, 376, 379-380revisin estratgica, 368-369 Rice, Ray, 340, 356 ricos, felices y en equilibrio, 376, 377-

378RNB Cosmeticos, 291 Road to the Super Bowl (documental),

36 Robb, Walter, 93 Roig, Juan. Vase tambin Mercadona,

44, 286-293, 295-298, 299-300, 301, 304, 310

Rueda de emociones del consumidor, 50

Ruiz, Vicente, 291

SSaferWay, 80 sal de la tierra, La, 376, 381-382 salario mximo, 90saltos de gigante, 33, 263-311San Benito, 173Seabra, Antonio Luiz, 268, 269, 270,

310Seau, Junior, 358sector de ropa interior femenina. Vase

Victorias Secret segmentos de consumidores, 375-382

Familias asediadas, 376, 380-381

introduccin, 375ricos, felices y en equilibrio,

376, 377-378Seibel, Michael, 249selva amaznica, 266Sequoia Capital, 249, 250Ser el mejor, 66, 70sexi, glamurosa y cmoda, 68, 74 Shakespeare, William, 402

Sharp, Isadore. Vase tambin galleta caracterstica de Four Seasons, 44, 404

sntomas de problemas, 364 sistema adaptativo complejo, 214 Snapchat, 248 solapamiento de marcas/canibaliza-

cin, 108, 126, 158, 368 SpaceX, 248 Star Wars (franquicia), 181, 182, 183,

188 soluciones de almacenamiento y orga-

nizacin. Vase The Container Store Sorprender al consumidor, 264, 302statu quo, 22, 24, 27, 190, 265 Stone, Brad, 236, 237, 240, 241, 244,

404sugerencias desde el terreno, 195 supervisin de calidad, 169

T tienda de los sueos, La. Vase tam-

bin Amazon.com, 236, 241, 404 telemtica, 324ten claro cundo salir, 73tensin organizativa, 214 Tesla, 336The Container Store, 76, 79, 97-106,

108 ambiente estimulante, 102 categoras de precios de arma-

rios, 97, 103 cliente objetivo, 105 cliente tpico, 103-104 comercio minorista basado en

soluciones, 99, 102Contained Home (asesora),

104 empleados, 99-102, 106 formacin in situ, 100, 101-102 fbrica a medida, 101 gran compra inicial, 105 orgenes, 97-98principios subyacentes, 99-102propuesta de valor, 98, 104 proveedores, 101

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siete principios fundacionales, 99-102

soluciones perfectas, 104 They Call It Pro Football (documen-

tal), 349 Tindell, Kip, 79, 80, 97-103, 105, 400,

404 Tindell, Sharon, 97 Tostitos Cantina, 127, 133, 159 totalizador, 286 Toyoda, Akio, 326-328 Toyoda (preceptos), 318-320 Toyopet, 316 Toyota, 28, 30, 314, 315, 316-337, 361

calidad y fiabilidad (ventaja), 328

concesionarios, 317, 328, 331-334

crisis (2008-2011), 320-323 embudo de marca, 330 estrategia de una pgina para

responder a cuatro pre-guntas clave, 332

genchi genbutsu , 320General Motors (comparacin),

316 gestin de crisis, 329-332hidrgeno (vehculo), 336 introduccin histrica, 315-318 kaizen, 243, 320, 335, 361 lecciones aprendidas, 336-337 mtodo Toyota (principios

bsicos), 318-320problema con la alfombrilla del

conductor, 322-323 problema de aceleracin no

deliberada (retirada de vehculos), 321-323

propuesta de valor, 361 reaccin de Akio Toyoda a

la retirada de vehculos, 326-327

sede en EE. UU. (Plano, Texas), 336

Toyoda (preceptos), 318-320 tradiciones brasileas ancestrales,

272-274

transformacin por crecimiento cen-trado en demanda, 120

transparencia, 22, 27, 209, 229, 290 transparente, 16, 163triple objetivo bsico, 270-271 Truman, Harry S., 337

UUber, 248ubicuidad, 248, 388Ullman, Samuel, 69, 70 Ulukaya, Hamdi, 118 Under Armour, 364, 387universo de las pequeas empresas,

118

VVacation Rentals By Owner, 250Valentine, Don, 250 valor (propuesta de), 43, 98, 104, 106,

107, 203, 250, 255,