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OSCemprendedorasLos desafíos de impulsar la misiónmediante el autofinanciamiento

NonprofitEnterprise andSelf-sustainabilityTeam

Serie de aprendizajesNESsT

OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamientoCopyright © NESsT 2003

Resumen

En OSC emprendedoras: Los desafíos de impul-sar la misión mediante el autofinanciamiento,se analizan las experiencias de 45 organiza-ciones del sector civil (OSC) que trabajan en prodel cambio social sistémico en 15 países y quegeneran ingresos propios mediante actividadesde autofinanciamiento. En la investigación seevalúan los impactos financieros y cualitativosde estas actividades en dichas organizaciones; ala vez, se destacan las demandas que impone alas OSC la búsqueda de la llamada “rentabili-dad múltiple”, al momento de unir la filosofíay prácticas que rigen su misión con las de suincursión en el mercado. A partir de estos ha-llazgos, se identifican los desafíos más impor-tantes que enfrentan las OSC emprendedoras,se sugieren estrategias para abordar talesdesafíos y se establece un marco de referenciamás amplio para medir y administrar el desem-peño de las actividades generadoras de talesingresos, a fin de maximizar los impactos posi-tivos en la organización matriz.

OSC emprendedoras

Los desafíos de impulsar la misión mediante el auto-financiamiento

Serie de AprendizajesNESsT

Lee Davis, Nicole Etchart, MaríaCecilia Jara y Brian Milder


Esta es una publicación de:

Grupo para la Autosustentación de las Organizaciones del Sector Civil (NESsT)José Arrieta 89Providencia, Santiago, CHILETel: +(56 2) 222-5190Fax: +(56 2) 634-2599Email: [email protected]://www.nesst.org

NESsT promueve los derechos sociales, políticos, económicos y religiosos de todas las personasy no discrimina por razones de género, raza, nacionalidad, discapacidades mentales o físi-cas, orientación sexual, ni opiniones o afiliación política ni religiosa.

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Esta publicación contiene información elaborada por fuentes ajenas aNESsT, así como opiniones basadas en esa información. NESsT procuraofrecer información precisa y opiniones adecuadamente fundamentadas,pero ello no significa que la información y opiniones expuestas en estapublicación se encuentren libres de errores.

NESsT ha realizado esta publicación con el fin de informar; no intentaprestar ninguna clase de asesoría ya sea legal, contable o de otro tipo, nipretende que sea en sí misma, una de ellas. Debido a que tal asesoríaprofesional debe ajustarse a las circunstancias específicas de cada caso, lainformación y opiniones aquí expresadas no deben utilizarse como unsustituto de la asesoría de un profesional competente.

NESsT no se compromete a actualizar esta publicación.

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Índice de contenidos

Agradecimientos ......................................................................................4

Definiciones ..............................................................................................6

Capítulo 1Organizaciones híbridas de cambio social .............................................9

Capítulo 2Recolectando datos ................................................................................27

Capítulo 3Impacto en la misión .............................................................................45

Capítulo 4Desempeño financiero ...........................................................................67

Capítulo 5Impacto en las operaciones, cultura y orientación organizacional y en las relaciones con los stakeholders ......................93

Capítulo 6Impacto en la diversificación de los recursos, creación de patrimonio y autonomía organizacional .......................................141

Capítulo 7Hacia el éxito del autofinanciamiento ................................................169

Apéndice IResúmenes de los casos .......................................................................185

Apéndice IIDatos de las OSC .................................................................................277

Bibliografía ............................................................................................291

Sobre NESsT ........................................................................................296

Publicaciones NESsT ............................................................................298

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Agradecimientos

NESsT desea expresar su agradecimiento a las siguientes personas einstituciones por su invaluable apoyo para la elaboración de estelibro.

En primer lugar y por sobre todo, deseamos hacer un reconocimien-to a los directores y al personal de las 45 OSC que participaron en elestudio. Este estudio no habría sido posible sin la disposición mostra-da al responder nuestros cuestionarios y entrevistas; y a la gran canti-dad de preguntas de seguimiento. Apreciamos inmensamente elcompromiso que tuvieron al compartir sus experiencias sobre el autofinanciamiento con la comunidad de organizaciones de lasociedad civil en general.

En segundo lugar, a las fundaciones que facilitaron el apoyofinanciero para la realización del estudio, agradecer sinceramente susgenerosos aportes:

The Aspen Institute Nonprofit Sector Research FundThe David and Lucile Packard FoundationThe Tinker Foundation

En tercer lugar, quiséramos hacer un especial reconocimiento a lossiguientes donantes, cuyo apoyo general a nuestro trabajo en EuropaCentral y América Latina hizo posible la realización de esta investi-gación:

American Express FoundationCharles Stewart Mott FoundationRockefeller Brothers FundThe Staples Trust

Por último, deseamos expresar nuestra gratitud a todas aquellas per-sonas que contribuyeron con su tiempo, ideas y creatividad a la inves-tigación y producción de OSC emprendedoras.

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Colaboradores en la investigación Lisa Cannon: Asistencia en la investigación y redacción del estudiode caso de CASE.Phil Collyer: Asistencia para la actualización del estudio de caso deGreater DC Cares.Allyson Hodgins: Asistencia en la investigación y redacción del estu-dio de caso del Shorebank Neighborhood Institute.Sherry Hudson: Asistencia con la investigación y redacción del estu-dio de caso del Geneva Centre for Autism.Christine Jasper: Emprendedora Residente de NESsT (NESsTER),participante en la investigación de varios de los estudios de caso.Sara Olsen: Asistencia en la investigación del estudio de caso delShorebank Neighborhood Institute.

La investigación en los países de Europa Central se realizó en colaboración con:Lotos o.p.s. (República Checa)Centre for Nonprofit Management (Eslovenia)Civil Society Development Foundation (Hungría)Partners for Democratic Change (Eslovaquia)

Producción Carolina García: completo diseño y diagramación de la versión eninglés y español. Janis Foster: edición de la versión en inglés. László Falvay: diseño de todas las ilustraciones del conejo y la tortuga. Piera Lombardi: diseño y diagramación de la versión en inglés y en español.Bernardo Martínez: fotografía del conejo y la tortuga. José Neira: diseño de la versión en inglés y en español. Ana Victoria Soto: traducción y edición de la versión en español.Reuben Stern: diseño de todos los gráficos y de varios de los cuadros.Duplimedia y Magnetica Media - Chile: Impresión y grabado de los CDs.

¡Gracias a todos!

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Definiciones

Actividad empresarial: los términos “emprendedor social” o “activi-dad empresarial” han sido utilizados en una amplia gama de contex-tos y pueden hacer referencia a personas o entidades que buscan elcambio social mediante la obtención de ingresos propios o la real-ización de actividades de negocios, o simplemente a personas o enti-dades que utilizan métodos innovadores para promover el cambiosocial, aunque no necesariamente generen sus propios ingresos.

Actividad empresarial sin fines de lucro: véase actividades de autofinan-ciamiento.

Actividades de autofinanciamiento: estrategias que utiliza una OSCpara generar ingresos entre las que se pueden encontrar el cobro detarifas por servicios, venta de productos, uso de activos tangibles eintangibles, cobro de cuotas a los miembros y obtención de dividen-dos por inversiones.

Stakeholders/actores interesados: grupos tales como los beneficia-rios, miembros o socios de la organización, otras OSC y donantes, loscuales tienen una relación directa con una OSC y un interés particu-lar en su trabajo.

Cobro de cuotas a los miembros: actividad de autofinanciamientoque genera ingresos mediante el cobro de cuotas a los miembros obeneficiarios de una OSC, a cambio de algún tipo de producto, servi-cio u otro beneficio (por ejemplo, un boletín, revista o descuentos enlos productos o servicios ofrecidos por la organización).

Costos sociales: costos adicionales, por encima y más allá de los cos-tos regulares de un negocio, en los que se incurre en los esfuerzospor alcanzar una misión social. Estos incluyen: el tiempo adicionalnecesario para supervisar a trabajadores posiblemente desacostum-brados al lugar de trabajo; costos agregados de mano de obra debidoa que los empleados muchas veces son menos productivos que los deun negocio tradicional con fines lucrativos; o incrementos en los cos-tos debido a que una organización se adhiera a normas ambientaleso sociales más rigurosas que las que imponen las leyes internas.

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Cultura organizacional: dinámica cualitativa de trabajo existenteentre el equipo interno de la organización (es decir, el personal,directorio y voluntarios).

Desvío de la misión: término aplicado a las OSC que emprendenactividades de autofinanciamiento y terminan centrando su atenciónen tales actividades a expensas de su misión social.

Dividendos por inversiones: actividad de autofinanciamiento en laque una OSC obtiene ingresos de las inversiones que realiza, ya seaen forma pasiva mediante los intereses devengados de sus cuentas deahorros o inversiones en fondos mutuos, o en forma activa mediantetransacciones de valores o negociaciones de canje de deuda, en elmercado.

Filantropía de inversión: modalidad de la filantropía comprometida,que busca el desarrollo de destrezas y la sustentabilidad de largoplazo entre las organizaciones de la sociedad civil, a menudotrasladando a ese sector, prácticas de negocios.

Impulsada por los clientes: término aplicado a las OSC que asumenproyectos nuevos en función de las demandas de los clientes concapacidad de pago, y no necesariamente de acuerdo a prioridadesdeterminadas por su misión.

Impulsada por la demanda: Véase impulsada por los clientes.

Empresa con fines sociales: entidad dedicada a la generación deingresos que a menudo es propiedad y es operada por una organi-zación sin fines de lucro, cuyo propósito expreso es dar empleo aclientes en situación de riesgo en el marco de su actividad.

Empresa sin fines de lucro: negocio con fines lucrativos operado poruna OSC y gestionado ya sea en el marco de su estructura legal, ocomo una entidad subsidiaria independiente (es decir, no cuenta conaccionistas particulares).

Organización de la sociedad civil (OSC): cualquiera de la ampliagama de organizaciones sin fines de lucro, no estatales y formal-mente registradas, así como asociaciones de base comunitaria que seencuentran fuera del ámbito del sector público y privado.

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Programas de recuperación de costos: son aquellos en los que seimpone una tarifa a actividades relacionadas con la misión con el finde recuperar en forma total o parcial los costos de operación de laactividad (antes que el de generar utilidades).

Rentabilidad doble: término referido a los negocios que persiguenobjetivos tanto financieros como sociales. El término “rentabilidadtriple” abarca también los objetivos ambientales.

Rentabilidad múltiple: término referido a los negocios que no per-siguen solamente la obtención de ganancias económicas, sino quepor lo común tienen también objetivos sociales o ambientales.

Tarifas por servicios: actividad de autofinanciamiento en la que unaOSC trabaja por contrato remunerado con sus clientes dentro delsector público o privado (por ejemplo, prestando servicios de consul-toría a compañías o al gobierno local).

Uso de activos intangibles: actividad de autofinanciamiento en la queuna OSC genera ingresos de su propiedad intelectual, por ejemplo apartir de patentes o acuerdos de licencia, o avalando productosdeterminados con el nombre o prestigio de la organización.

Uso de activos tangibles: actividad de autofinanciamiento en la queuna OSC alquila propiedades, equipos u otros recursos físicos cuan-do no los está utilizando, para actividades relacionadas con su mis-ión.

Venta de productos: actividad de autofinanciamiento en la que unaOSC vende los productos de un proyecto (por ejemplo, libros u otraspublicaciones), revende productos obteniendo un margen de ganan-cia (por ejemplo, especies donadas) o produce y vende productosnuevos (camisetas, artesanías, entre otros).


Capítulo 1

Organizaciones híbridasde cambio social

Las OSC se están convirtiendo en entidades híbridas,capaces de unir misión y negocios.

OSC emprendedoras

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OSC emprendedoras Organizaciones híbridas de cambio social


1.1 Introducción

Durante las últimas dos décadas hemos presenciado cómo se desdibu-jan las líneas divisorias tradicionales entre los sectores con y sin finesde lucro. Cada vez más, las empresas introducen ideas que histórica-mente se asociaban al sector sin fines de lucro y a las entidades guber-namentales, por ejemplo en el campo de la salud, asistencia social ydesarrollo internacional. En forma paralela, en un esfuerzo simultáneopor desarrollar una mayor independencia financiera e impulsar susvaliosas misiones sociales, muchas organizaciones del sector civil(OSC)1 de todo el mundo y de distintos campos de actividad, handesarrollado una mejor forma para desenvolverse en el mercado,intentando generar sus propias fuentes de ingresos. Ya sea que lasmotiven objetivos sociales como los de ofrecer oportunidades deempleo a sus beneficiarios, o la necesidad de generar recursos ante lafalta de apoyo de donantes, las organizaciones sin fines de lucro estánevolucionando para convertirse en entidades híbridas, capaces de unirla filosofía y práctica de su misión con su participación en el mercado.

Para muchas OSC, las actividades generadoras de ingresos, ya sea quese les llame de "autofinanciamiento” o “empresariales” les han depara-do éxitos notables, no sólo desde el punto de vista financiero sino tam-bién desde una perspectiva social y organizacional.2 No obstante, talesactividades también les han planteado espinosas interrogantes éticas ydesafíos prácticos adicionales a organizaciones que trabajan en condi-ciones, en todo caso, arduas. El estudio expuesto en OSC emprendedoras

1 En esta investigación, NESsT utiliza el término “organización del sector civil” (OSC) para referirse auna amplia gama de organizaciones inscritas formalmente como sin fines de lucro y no estatales, asícomo a las asociaciones de base comunitaria y grupos que se encuentran fuera del ámbito del sec-tor estatal y privado.2 Los términos “actividades de autofinanciamiento,” y “actividades empresariales” se emplean parareferirse a las distintas estrategias aplicadas por las OSC para generar ingresos. Entre las actividadesde autofinanciamiento se encuentran el cobro de tarifas por servicios, venta de productos, uso deactivos tangibles e intangibles, cobro de cuotas a los miembros y obtención de dividendos medianteinversiones. Estas son utilizadas por las OSC para generar sus propios ingresos, a fin de complemen-tar los fondos provenientes de donantes externos. Los términos “emprendedor social” y “empren-dimiento social” se han utilizado en una gama variada de contextos y pueden hacer referencia apersonas o entidades que trabajan en pos del cambio social mediante la generación de ingresos omediante actividades empresariales, o simplemente a personas o entidades que recurren a métodosinnovadores para impulsar el cambio social pero que no necesariamente generan sus propios ingre-sos. En su trabajo, NESsT utiliza la primera definición de actividad empresarial; si bien especificaque tales actividades son planificadas, tienen un elevado potencial de promover el cambio social ygenerar a la organización ingresos no comprometidos. Este término no se utiliza para los efectos deeste libro, ya que el estudio abordó en términos más amplios las actividades de autofinanciamientode las OSC, que en muchos casos son estrategias para generar ingresos, en lugar de negocios conun elevado impacto social.

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Organizaciones híbridas de cambio social OSC emprendedoras


ofrece el marco inicial para evaluar los distintos impactos de las activi-dades de autofinanciamiento en las organizaciones, desde varias pers-pectivas fundamentales; específicamente, OSC emprendedoras dibujasobre la experiencia de 45 OSC que trabajan en pos del cambio socialy realizan actividades de autofinanciamiento en 15 países diferentes,con el fin de examinar los múltiples costos-beneficios a los que seenfrentan las organizaciones sin fines de lucro en sus intentos porgenerar sus propias fuentes de ingresos.

El libro pretende ayudar a profesionales de las OSC a evaluar sus activi-dades de autofinanciamiento de una manera más “holística”, que lespermita identificar y maximizar los beneficios que tales actividadespuedan depararles, por una parte, a la vez que anticipar y prevenir losescollos potenciales por otra. Se describen los diversos obstáculos parael éxito del autofinanciamiento y se advierte a las organizaciones sobrelos peligros de aplicar estrategias para generar ingresos, simplementecon ese objetivo y sin antes realizar una cuidadosa planificación preli-minar. Empero, en su conjunto, se concluye que las actividades de autofinanciamiento han producido impactos positivos en la mayoría delas OSC participantes en el estudio. A partir de estos hallazgos se buscainformar al lector respecto de la corriente que alimenta el debate ac-tual sobre la fusión de la misión y los negocios, así como asistir a losdonantes y encargados de formular y definir políticas efectivas parapromover las actividades de autofinanciamiento, en forma exitosa yresponsable; todo ello en el esfuerzo más general de crear una mayorsustentabilidad financiera entre las OSC y potenciar su valiosa contri-bución a la sociedad.

1. 2 Organizaciones híbridas: la fusión entremisión y negocios El creciente traslape entre los sectores tradicionales con y sin fines delucro ha derivado en una gama de organizaciones híbridas que sepueden clasificar en dos categorías. La primera de ellas incluye a losnegocios que aplican prácticas social y ambientalmente responsables,tales como Ben & Jerry’s Homemade, The Body Shop, Newman’s Own,Patagonia y Café Pura Vida3. La segunda categoría incluye a las OSCque son propietarias y realizan actividades de autofinanciamiento, yasea en el marco de su estructura legal de entidades sin fines de lucro ocomo entidades subsidiarias independientes. El Cuadro 1.1 muestraestos dos tipos de organizaciones híbridas “impulsadas por la misión”.

3 Es importante anotar que la definición de estos conceptos es subjetiva, al no existir principios generalmente aceptados para definirlos.

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Las organizaciones que se analizan en este libro se encuentran den-tro del segundo grupo. Si bien ambas fórmulas institucionales híbri-das pueden definirse en general como organizaciones impulsadas porla misión, en esta publicación se analizan dos diferencias fundamen-tales entre un negocio socialmente responsable y una OSCemprendedora.

1) Prioridades y responsabilidad. Ambos tipos de instituciones pro-mueven una “rentabilidad doble” entre el logro de la misión y ellucro, aunque las diferencia el orden de prioridades. En el nego-cio con fines de lucro las decisiones se toman en última instanciasobre la base de la rentabilidad o la responsabilidad anteaccionistas que buscan la generación de ganancias. La OSC por suparte, si bien se mantiene atenta a la rentabilidad de sus activi-

CUADRO 1-1: EMPRESAS GUIADAS POR LA MISIÓNLa fusión entre una empresa lucrativa tradicional y una OSC sin fines delucro, genera dos tipos híbridos de "negocios guiados por la misión."

Sin fines de lucro

1) misión/valores;2) lucro

Se reinvierte en las activididadesrelacionadas con la mision, o enadministración/actividades principalesde la OSC (requeridos ya sea por leyo por políticas organizacionales )

Stakeholders

Lucrativo

1) lucro;2) misión/valores

Se distribuye a los socios/accionistas/dueños (tal vezun porcentaje es donado acaridad, dependiendo deldesempeño financiero)

Accionistas

Tipo:

Prioridades:

Destino de lasganancias:

Transparencia/responsabilidad:

NEGOCIOSGUIADOSPOR LAMISIÓN

OSCEMPRESAS

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dades de autofinanciamiento, debe ante todo y por sobre todomantenerse fiel a su misión social, siendo responsable en torno ala organización, ante los actores involucrados (stakeholders).

2) Destino de los ingresos. Para una OSC todos los ingresosobtenidos mediante actividades de autofinanciamiento debendedicarse a promover el trabajo relacionado con la misión, entanto las utilidades de un negocio con fines de lucro se distribuyenentre sus propietarios y accionistas.4

Estas diferencias fundamentales resaltan el hecho de que, si bien unnegocio con fines de lucro puede optar por la adopción de prácticassocialmente responsables, tales medidas no son vinculantes desde elpunto de vista legal. Si existe la percepción de que las prácticassocialmente responsables inhiben la rentabilidad financiera del nego-cio, éstas pueden modificarse. Así, cuando surgen tensiones entre losobjetivos financieros y la misión social de estos negocios, por lo gene-ral existen incentivos y presiones abrumadoras para darle prioridadal desempeño financiero a expensas de los valores sociales.

En cambio, la organización sin fines de lucro que realiza actividadesde autofinanciamiento enfrenta dilemas mucho más complejos. Lamisión de la organización debe ocupar siempre un lugar de primor-dial importancia, sin embargo, no puede darse el lujo de dar unasecundaria importancia al desempeño financiero de sus actividadesde autofinanciamiento. La realidad es que con el fin de aprovecharde manera efectiva estas estrategias, las OSC deben establecer un ba-lance entre prioridades muchas veces en conflicto, que pueden exi-girle a la organización dedicar su limitado tiempo, recursos yconocimientos especializados en diferentes direcciones. De no serasí, frustrarán más bien todo el propósito que las llevó a involucrarseen el autofinanciamiento en primer lugar y pondrán en peligro suslimitados recursos financieros y, lo que es aún más fundamental, sucapacidad para alcanzar su misión social.

4 Algunos negocios con fines de lucro pueden optar voluntariamente por apartar una porción desus ingresos a causas sociales o ambientales. Por ejemplo, Ben & Jerry’s otorga el 7,5% de susingresos, antes de pagar los impuestos, a causas sociales sin fines de lucro, en tanto Patagonia donael 10% a proyectos ambientales.

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5 En el sitio Web de la International Association of Investors in the Social Economy(http://www.inaise.org) se puede encontrar más información sobre este tema. Para obtener unpanorama general sobre el papel de las “actividades de autofinanciamiento” en la Unión Europea,véase Community Economic Development and Social Enterprises: Experiences, Tools andRecommendations. Technologie-Netzwerk Berlin e.V. y European Network for Economic Self-Helpand Local Government. Berlín. 1997. 6 Las corporaciones de desarrollo comunitario tales como New Community Corporation, Bethel NewLife y The East Los Angeles Community Union han utilizado las actividades de autofinanciamientoen forma efectiva para rejuvenecer áreas antiguas y arruinadas en ciudades estadounidenses comoNewark, Chicago y Los Angeles, respectivamente.7 Un artículo de Christine Letts publicado en el Harvard Business Review suscitó un debate sobrelas similitudes y diferencias entre donantes e inversionistas de capital de riesgo. Véase Christine W.Letts y otros, “Virtuous Capital: What Foundations Can Learn from Venture Capitalists,” en:Harvard Business Review (Marzo-Abril 1997), y la respuesta de Bruce Sievers, “If Pigs HadWings…,” en Foundation News & Commentary (Noviembre-Diciembre 1997) pp. 44-46.

1.3 Idea antigua, fenómeno creciente

Si bien es cierto que las OSC recurren con creciente frecuencia a lasactividades de autofinanciamiento en el contexto de un panoramafinanciero incierto, el uso de tales estrategias no es una novedad enel sector. Desde camisetas con motivos específicos, venta de produc-tos de panadería, hasta actividades de negocios más sofisticadas,como el establecimiento de fondos de inversión, las OSC de todos lostipos han realizado actividades generadoras de ingresos durantemuchos años. A principios de los años 80, en los Estados Unidos seprestó gran atención al análisis sobre el uso de las actividades de autofinanciamiento (en ese entonces llamadas “empresas sin fines delucro”), en respuesta a los recortes de gastos en los montos del go-bierno federal para el sector sin fines de lucro durante la administra-ción Reagan. De manera similar, en Europa Occidental bajo ladenominación de “economía social”, la histórica influencia delmovimiento cooperativista con empresas controladas por los traba-jadores o sus miembros en pos del bien común, tuvo un impactodecisivo en el panorama económico, político y social.5

A finales de los años 80 y principios de los años 90, cuando decayó elperfil de las actividades empresariales en los Estados Unidos, muchasorganizaciones continuaron realizando y expandiendo sus actividadesen forma exitosa.6 Durante el auge económico de finales de los 90,las empresas sociales se convirtieron una vez más, en un tema degran discusión entre los donantes, desencadenado a su vez por eldebate en torno a los méritos de una forma de filantropía más com-prometida7, con frecuencia denominada “filantropía de inversión.”8

El filántropo de inversión busca el fortalecimiento institucional y lasustentabilidad de largo plazo de las organizaciones del sector civil, a

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menudo trasladando prácticas de negocios a dicho sector. Algunascomo Ashoka, una organización internacional sin fines de lucro,ofrecen apoyo directo para el desarrollo de destrezas a emprende-dores sociales particulares, principalmente a especialistas que traba-jan por el cambio social de una manera innovadora o “emprendedo-ra”, aunque no necesariamente mediante actividades de autofinan-ciamiento. Otras, tales como New Profit, Inc., con sede en Boston,trabajan con organizaciones exitosas sin fines de lucro para repro-ducir y “agrandar la escala” de su modelo. Los miembros de un ter-cero grupo –entre los que se encuentran Common Good Ventures enMaine, el Roberts Enterprise Development Fund en California yNESsT en Europa Central y América Latina– promueven específica-mente las actividades de autofinanciamiento de las OSC receptorasde sus inversiones. Los resultados de estos esfuerzos influirán en lasposibilidades que tienen los proveedores occidentales de fondos,para que continúen promoviendo tales actividades o dejen a las OSCemprendedoras por su propia cuenta.9

El resurgimiento de las actividades de autofinanciamiento entre lasOSC de los países “más desarrollados”, ha sido imitado con el lanza-miento de actividades similares entre las OSC de las regiones “endesarrollo”. Irónicamente sin embargo, mientras los donantes hanpresionado por promover este tipo de actividades en los países“desarrollados”, su retirada de los países “en desarrollo” ha motivadoa las OSC de esos países a adoptar este tipo de prácticas por sí mis-mas. En las distintas democracias emergentes de Europa Central,Europa Oriental y América Latina, una generación de OSC másjoven y en expansión, está recurriendo cada vez más a actividadesgeneradoras de ingresos en respuesta a la disminución de la ayudainternacional, así como a las deficiencias de la filantropía local.10

8 Christine Letts acuñó el término "filantropía de inversión" en su artículo publicado en 1997 porHarvard Business Review. El Instituto Morino y su afiliada Venture Philanthropy Partners han estadoa la vanguardia en la promoción de este campo emergente. NESsT convocó, en octubre del 2001,al primer Foro Internacional sobre Filantropía de Inversión en Budapest, Hungría, donde reunió adonantes particulares e institucionales que aplican estrategias filantrópicas, a fin de promover la sus-tentabilidad de largo plazo entre las organizaciones del sector civil. En tiempos más recientes esteenfoque se ha denominado "filantropía comprometida". 9 Para obtener una perspectiva general sobre más de 50 organizaciones nacionales e internacionalesinvolucradas en la filantropía de inversión, véase el artículo Venture Philanthropy 2002: AdvancingNonprofit Performance Through High-Engagement Grantmaking (elaborado por CommunityWealth Ventures y publicado por Venture Philanthropy Partners en enero del 2002; http://vppart-ners.org/learning/reports/report2002/report2002.html).10 Véase, por ejemplo, Lee Davis y Nicole Etchart, 1999. Profits for Nonprofits: An Assessment ofChallenges in NGO Self-Financing. NESsT, Budapest, para un análisis exhaustivo sobre las activi-dades de autofinanciamiento en el sector sin fines de lucro en cuatro países de Europa Central (República Checa, Hungría, Eslovaquia y Eslovenia).

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Muchas OSC de las “naciones en desarrollo” de África y del SudesteAsiático han recurrido también al mercado, motivadas ya sea porfilosofías religiosas o culturales que favorecen la autosuficiencia, osimplemente por las condiciones económicas y la falta de otrasopciones de financiamiento11. Estas tendencias concurrentes entreOSC que operan en diversas regiones del mundo y enfrentan dife-rentes realidades, reflejan el inmenso potencial de las actividades deautofinanciamiento para fortalecer la capacidad de las OSC de alcan-zar su misión.

Entretanto, las investigaciones en torno al sector sin fines de lucroapenas empiezan a registrar los acontecimientos más recientes eneste campo. Hasta hace poco tiempo, los pocos estudios empíricosque se habían realizado eran en su mayor parte descriptivos y gene-ralmente se centraban en las organizaciones de los Estados Unidos,Europa Occidental y otros países desarrollados12. A finales de los años80 aparecieron una serie de guías prácticas para las actividades deautofinanciamiento y varias organizaciones intermediarias de apoyotales como el Grantsmanship Center, Center for Community Change,International Fund Raising Group (también conocido comoResource Alliance), así como la Cruz Roja Internacional, comen-zaron a publicar materiales de capacitación teórica y práctica básicaen los que se incluyen referencias a las actividades empresariales13.Sin embargo, cuando NESsT inició la investigación para OSCemprendedoras en 1999, había pocos estudios analíticos –quizásninguno– sobre este tipo de actividades y menos aún que examinaranel uso de tales prácticas en los países en desarrollo.

11 Para un análisis sobre dieciséis OSC, que han lanzado actividades de autofinanciamiento, enrespuesta a los cambios en las tendencias del financiamiento internacional para el desarrollo, entrece países y de cuatro continentes, véase Lee Davis, The NGO–Business Hybrid: Is the PrivateSector the Answer? Program on Social Change and Development, Johns Hopkins University Schoolof Advanced International Studies. Washington, 1997.12 Véase James C. Crimmins y Mary Keil, Enterprise in the Nonprofit Sector. Partners for LivablePlaces y Rockefeller Brothers Fund. Nueva York, 1983. Para un estudio igualmente descriptivo peromás reciente sobre las actividades empresariales en Australia, véase Paul Bullen et al., 1997.Nonprofits in Busine$$: Business Ventures Operated by Community Organizations in NSW and theACT. WorkVentures. Surry Hills, 1997. 13 El trabajo de Edward Skloot, en particular su obra The Nonprofit Entrepreneur: Creating Venturesto Earn Income. The Foundation Center. Nueva York, 1988, aporta reflexiones sobre la planifcacióne implementación de actividades empresariales entre las organizaciones sin fines de lucro en losEstados Unidos. De manera similar, el trabajo de Richard Steckel sobre el aquejado Museo Infantilde Denver ofrece útiles orientaciones prácticas a las organizaciones estadounidenses sin fines delucro, sobre la puesta en práctica de “alianzas con fines públicos” y estrategias de generación deingresos. Asimismo, el Charities Advisory Trust en Londres ha elaborado algunos consejos prácticospara “negocios en caridad” en el Reino Unido, específicamente The Charity Shops Handbook, deHillary Blume. Charities Advisory Trust. Londres, 1995, y algunas investigaciones sobre las tenden-cias en este tipo de negocios entre las organizaciones británicas de trabajo voluntario.

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Durante los últimos dos años una cantidad considerable de libros yartículos le han conferido una importancia creciente a este campo,ofreciendo análisis más exhaustivos sobre las actividades de autofi-nanciamiento y una gama más amplia de herramientas para los“emprendedores sociales”. Dos libros recientemente publicados porJ. Gregory Dees, Jed Emerson y Peter Economy, junto con las obras yestudios de Sutia Kim Alter, Jerr Boschee, Peter Brinckerhoff, LeeDavis y Nicole Etchart (NESsT), Rolfe Larson (Fundación AmherstH. Wilder) y Andy Robinson, se ubican a la vanguardia de esta olareciente de publicaciones14. No obstante, los estudios disponiblessobre las estrategias de generación de ingresos en los países en desa-rrollo y las democracias emergentes todavía se limitan, en esencia, aanalizar la sustentabilidad en el desarrollo de áreas como el micro-crédito y la pequeña empresa15. Son pocas las investigaciones realiza-das en cuanto a la relevancia o aplicación de estos enfoques a cam-pos de actividad como el desarrollo comunitario, cultura, educación/capacitación, medio ambiente, salud y asistencia social.

1.4 Medición del desempeño

La expansión de las actividades de autofinanciamiento entre las OSCha suscitado un debate en cuanto a la forma de medir su impacto. Enlos últimos tiempos el concepto de evaluación en función de la lla-mada “rentabilidad doble”, la que abarca tanto los retornosfinancieros como los sociales, ha adquirido relevancia entre los nego-

14 Véase J. Gregory Dees, Jed Emerson y Peter Economy. Enterprising Nonprofits: A Toolkit for SocialEntrepreneurs. John Wiley & Sons. Nueva York, 2001, y Strategic Tools for Social Entrepreneurs:Enhancing the Performance of Your Enterprising Nonprofit. John Wiley & Sons. Nueva York, 2002.Véase además Sutia Kim Alter: Managing the Double Bottom Line: A Business Planning ReferenceGuide for Social Enterprises. PACT Publications. Washington, 2000, y Social Enterprise: A Typologyof the Field Contextualized in Latin America. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington,2003; Jerr Boschee: The Social Enterprise Sourcebook. Northland Institute. Minneapolis, 2001; PeterC. Brinckerhoff: Social Entrepreneurship: The Art of Mission-Based Venture Development. JohnWiley & Sons. Nueva York 2000; Andy Robinson, Selling Social Change (Without Selling Out):Earned Income Strategies for Nonprofits. Jossey-Bass. San Francisco, 2002; y Rolfe Larson, VentureForth: The Essential Guide to Starting a Moneymaking Business in Your Nonprofit Organization.Amherst H. Wilder Foundation. St. Paul, 2002; Lee Davis y Nicole Etchart. En sus marcas, listos... encamino hacia el autofinanciamiento. NESsT. Santiago, 2003. 15 El crecimiento del campo del micro-crédito durante la década pasada ha derivado en un cuerpode literatura elaborada por organizaciones como SEEP Network y ACCIÓN, sobre la sustentabilidadde las instituciones locales de micro-financiamiento. El Banco Interamericano de Desarrollo publicóun estudio sobre el autofinanciamiento entre los centros de desarrollo empresarial en AméricaLatina (Lara Goldmark, Business Development Services: A Framework for Analysis. BancoInteramericano de Desarrollo. Washington, 1996).

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cios socialmente responsables y puede aplicarse también a las OSCemprendedoras, aunque con ciertas modificaciones. Una evaluaciónmás ambiciosa incorpora un componente ambiental, de tal maneraque se evalúe una “rentabilidad triple”, que abarque “la gente, elplaneta y el lucro”.16

Uno de los aportes recientes más notables al campo de la evaluaciónde actividades empresariales en el sector civil proviene del RobertsEnterprise Development Fund (REDF) en San Francisco17. El reportepublicado en 1996 por el REDF, con el título de The New SocialEntrepreneurs, fue el primero en su tipo en evaluar sistemáticamentelos efectos financieros, legales y en la gestión, así como los costos ybeneficios, de los “negocios con fines sociales” entre las organiza-ciones receptoras de sus inversiones, todas las cuales ofrecen oportu-nidades de empleo y capacitación laboral a jóvenes y adultos sinhogar en el área de la Bahía de San Francisco. De particular relevan-cia resulta el trabajo pionero del REDF, orientado al cálculo de larentabilidad social de la inversión (RSI) de los negocios con finessociales que conforman su cartera. Este enfoque busca demostrar elvalor de tales empresas en términos de la rentabilidad financiera (esdecir, el valor económico) y su valor público y socioeconómico (esdecir, el ahorro que implican para la sociedad y su impacto en la vidade sus empleados)18. Más recientemente, el REDF desarrolló unmarco de medición de desempeño conocido como OASIS, diseñadopara monitorear resultados siguiendo los lineamientos de la RSI,pero aplicándose a la organización sin fines de lucro en su totalidad,en lugar de únicamente a sus actividades de autofinanciamiento19.

16 Véase Boleslaw Rok, “Merging Mission and Market,” en: NGO Venture Forum: Lessons in Self-Financing from the International Gathering. NESsT. Santiago, 1999, pp. 31-38. Véase tambiénhttp://www.tbli.org, el sitio en Internet de la organización con sede en Ámsterdam, BrooklynBridge, anfitriona de una conferencia anual sobre inversiones sustentables, la cual trabaja con com-pañías con fines de lucro para promover el triple rendimiento.17 El Roberts Enterprise Development Fund define a “las empresas con fines sociales” como “empre-sas generadores de ingresos que son propiedad y son operados por organizaciones sin fines delucro, con el propósito expreso de dar empleo dentro de la actividad de negocios a clientes ensituación de riesgo”; Diane Flannery y Kriss Deiglmeier, “Leading the Social Purpose Enterprise: AnExamination of Organizational Culture”, en: Social Purpose Enterprises and Venture Philanthropy inthe New Millennium. Roberts Enterprise Development Fund. San Francisco, 1999. En este libro seutiliza la misma definición para el término “empresa con fines sociales,” que aplican varias OSCparticipantes en el estudio –en particular las que trabajan con clientes con discapacidades físicas omentales– y que han sido desarrollados por tales entidades para promover su misión y a la vezcomo estrategias para autofinanciarse.18 Véase Roberts Enterprise Development Fund, New Social Entrepreneurs (1996), Social PurposeEnterprises and Venture Philanthropy in the New Millennium (1999), y Social Return on InvestmentCollection (2000). Todas las publicaciones del REDF se encuentran disponibles en su sitio Web(http://www.redf.org).

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Otros trabajos innovadores en el campo de la auditoría social hansurgido de la New Economics Foundation (NEF), con sede enLondres. Esta organización ha marcado la pauta en la definición deprocesos para la realización de auditorías sociales en forma paralela ala divulgación de las auditorías financieras, ya sea que se trate de fir-mas con o sin fines de lucro.20 Tanto el REDF como NEF han diseña-do modelos innovadores de medición de resultados (es decir, delimpacto social) de las actividades de autofinanciamiento entre orga-nizaciones del sector civil, más allá de su desempeño estrictamentefinanciero.

Al mismo tiempo, las innovaciones en materia de medición deldesempeño en el sector lucrativo, se adaptan cada vez más al contex-to no lucrativo. Al desarrollar el enfoque del Balanced Scorecard aprincipios de los años 90, Robert Kaplan y David Norton se pro-pusieron sustituir los índices tradicionales de medición de desem-peño corporativo, que en su opinión tienden a poner un énfasisexcesivo en los indicadores de corto plazo (causa), por una evalua-ción más integral de la salud de la organización en la que los indi-cadores de resultados (efecto) permitieran a la compañía diseñar lasestrategias de cara al futuro.21 New Profit, Inc., organización men-cionada anteriormente, ha trabajado con Kaplan y Norton para adap-tar el enfoque y evaluar el desempeño entre los miembros de sucartera de OSC. Al implementar el Balanced Scorecard, New ProfitInc. se ha centrado en evaluar el desempeño a nivel de la organiza-ción, en lugar de enfocarse en las actividades de autofinanciamientoque manejan los receptores de sus inversiones.

Recientemente, Jed Emerson y su equipo en la Fundación William yFlora Hewlett aportaron el que quizás sea el mapeo más exhaustivode las organizaciones e instituciones que “intencionalmente tratan degenerar valor social, económico y/o ambiental, ya sea mediante lagestión de inversiones de capital (independientemente del tipo derendimiento que se busque) o la gestión de una compañía en parti-cular (con o sin fines de lucro)”.22 Este mapa, de valor combinado,

19 An Information OASIS. Roberts Enterprise Development Fund. San Francisco, 2002.20 Véase Sara Murphy, “Measuring Impact: Methods for Social Auditing” en: NGO Venture Forum:Lessons in Self-Financing from the International Gathering. NESsT. Santiago, 1999, pp. 39–46.21 Para las publicaciones más recientes sobre el Balanced Scorecard, véase Robert Kaplan y DavidNorton, “The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance,” en: Harvard BusinessReview (Enero-Febrero 1992). Si se desea una explicación más completa sobre esta metodología,véase Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. Boston, 1996.22 Jed Emerson, Sheila Bonini y Kim Brehm, The Blended Value Map: Tracking the Intersects andOpportunities of Economic, Social and Environmental Value Creation. The William and Flora HewlettFoundation. Menlo Park, 2003.

inicialmente intenta definir lo que está ocurriendo en lo que losautores llaman “cuatro silos de actividades relacionadas: 1– responsa-bilidad social de la compañía; 2– actividades de autofinanciamiento;3– inversiones sociales; y 4– filantropía comprometida.”Específicamente, los autores se centran en tópicos fundamentales,organizaciones y recursos e iniciativas importantes que estén teniendolugar dentro de cada silo. Enfatizan que se trata de un mapeo inicial,el cual ofrece un marco para la identificación de los muchos aspectosen común entre ellos, e instan a reforzar los de fortalecimiento insti-tucional, gestión estratégica y financiamiento.

En términos de la medición de desempeño y la métrica de las activi-dades de autofinanciamiento,23 el estudio resume la dificultad paravalorar el impacto de estas organizaciones:

“En el sector se le ha dado un creciente enfoque a la rendición decuentas y la medición de resultados, lo que le plantea muchostemas a las actividades de autofinanciamiento, independiente-mente de si se trata de entidades lucrativas o sin fines de lucro.Los impactos sociales y ambientales provocados por este tipo deactividades, no siempre pueden ser monitoreados y medidos confacilidad. En forma adicional, no existen aproximaciones efectivasy ampliamente aceptadas para medir el valor social y ambiental,existiendo además, al ser más medibles, el riesgo de dar un énfa-sis excesivo al valor financiero y a los resultados de corto plazo.Muchos emprendedores sienten que el monitoreo y la mediciónde resultados es una tarea muy costosa y que toma mucho tiempo,topándose muchos con dificultades para recaudar fondos enapoyo a dichos esfuerzos. Por otra parte, existe la percepción deque la presión por una rendición de cuentas representa una cargadesigual para los negocios más pequeños debido a su falta derecursos y conocimientos especializados.”

Asimismo, el estudio plantea la urgente necesidad de desarrollarpatrones, términos y una métrica común; crear una metodologíapráctica para la recolección de información; presupuestar fondosespecíficamente para medir el desempeño; incluir la participación de

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23 En este estudio se definen a las actividades empresariales como a “un conjunto creciente de cor-poraciones, tanto con fines como sin fines de lucro”. Algunos ejemplos: empresas con rentabilidaddoble, empresas con fines sociales, empresas sin fines de lucro y empresas basadas en la misión. Ensu mayor parte, si bien el término RSE [responsabilidad social empresarial] se utiliza en el contexto decompañías grandes, sean nacionales o multinacionales, la actividad empresarial se utiliza paradescribir a empresas pequeñas o medianas, que usualmente generan ingresos anuales inferiores a losUSD 50 millones y que han sido fundadas para generar retornos tanto sociales como financieros.

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especialistas para definir los procesos y patrones que se establezcan; ydefinir un sistema que mida la métrica en su totalidad, es decir, unsistema de medición integral que incorpore los indicadores económi-cos, sociales y ambientales, sin darle mayor énfasis a ninguno.

Sin embargo –y quizás tan importante como lo anterior– existe lanecesidad de definir un marco para monitorear los impactos queinvolucra el proceso de desarrollo y gestión de actividades de autofi-nanciamiento en las OSC mismas. Los hallazgos que se muestran enOSC emprendedoras apuntan hacia la necesidad fundamental deestablecer un nexo entre el desarrollo del autofinanciamiento y lasalud general de la organización matriz. Ninguno de los sistemas demedición actuales, dentro del campo de las actividades de autofinan-ciamiento, lo hace intencionalmente y ninguno analiza este aspectoen el contexto de economías emergentes. Sin embargo, si las activi-dades empresariales se basan en la premisa de fortalecer a las organi-zaciones sin fines de lucro para promover el cambio social, entoncesresulta imperativo medir y administrar el efecto de estas activi-dades en el desarrollo y la sustentabilidad organiza-cional de largo plazo. Dicho marco permitirá quelas OSC no solo midan estos impactos una vezque han ocurrido, sino, lo que es más impor-tante, los anticipen y diseñen en sus actividadesde autofinanciamiento según corresponda, conel fin de fundir las filosofías y prácticas de lamisión y el mercado en forma exitosa.

1.5 Metodología de investigación

En 1999, NESsT se abocó a la tarea de definirun marco para responder a esta interrogante.La investigación resultante, que se presenta enOSC emprendedoras, se basa en un examen deta-llado de 45 estudios de casos de OSC, prove-nientes de quince países que trabajan por elcambio social, y que cuentan con iniciativas deautofinanciamiento. El proceso para identificar loscasos dependió considerablemente del trabajo de NESsTen Europa Central y en América Latina y se complementó con orga-nizaciones que le fueron referidas a NESsT provenientes de otraspartes del mundo. NESsT no se propuso identificar un grupo de his-torias de autofinanciamiento “exitosas”, más bien, los casos se selec-

“Existen variadostipos y tamaños deestrategias de auto-financiamiento”.

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cionaron de modo que representaran una variedad de características,entre ellas la distribución geográfica, que fuesen OSC que trabajarantanto en entornos rurales como urbanos, a nivel local y nacional, quetuvieran una variada gama de campos de actividad (por ejemplo,desarrollo comunitario, cultura, educación/capacita-ción, medio ambiente, salud y asistencia social), y una variedad demétodos de autofinanciamiento utilizados. Se dio preferencia a orga-nizaciones locales más pequeñas, aunque el estudio incluyó especial-mente algunas más grandes, que ilustraran innovadores enfoques deautofinanciamiento.

TTIIPPOOSS DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEESS DDEE AAUUTTOOFFIINNAANNCCIIAAMMIIEENNTTOO

Los términos “actividades de autofinanciamiento “ y “actividades empresariales” serefieren a diferentes estrategias empleadas por las organizaciones para generar ingre-sos, como por ejemplo:

Tarifas por servicios: contratación remunerada de trabajos para clientes del sectorpúblico o privado (por ejemplo, servicios de consultoría a empresas o gobiernoslocales).

Venta de productos: venta de productos de un proyecto (por ejemplo, libros o publica-ciones), reventa de productos a un precio más elevado (por ejemplo, artículos enespecie, donados), o producción y venta de productos nuevos (por ejemplo, camise-tas, artesanías).

Uso de activos tangibles: alquiler de propiedades, equipos u otros recursos físicos cuan-do no están siendo utilizados para actividades relacionadas con la misión

Uso de activos intangibles: generación de ingresos a partir de patentes mediante acuer-dos para el otorgamiento de licencias o aval de productos, aprovechando el nombreo la reputación de la OSC.

Cobro de cuotas a los miembros: recaudación de ingresos cobrando cuotas a los miem-bros o beneficiarios de la organización a cambio de algún producto, servicio u otrobeneficio (por ejemplo, un boletín, una revista o descuentos en los productos o servi-cios de la OSC).

Dividendos por inversiones: obtención de ingresos por concepto de inversiones ya seaen forma pasiva, (intereses devengados por cuentas de ahorro o fondos mutuos) oen forma activa, negociando títulos en el mercado de valores o mediante opera-ciones de canje de deuda.

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Los 45 casos analizados en este libro se documentaron usando unproceso de tres etapas. Primero, mediante una serie de investiga-ciones y recomendaciones de colegas del sector no lucrativo, NESsTidentificó cerca de 100 OSC alrededor del mundo, involucradas eninnovadoras actividades de autofinanciamiento. Segundo, estas orga-nizaciones completaron un cuestionario corto, diseñado pararecolectar información general sobre ellas. Esta información se uti-lizó para identificar los casos potenciales y seleccionar 45 organiza-ciones que satisfacían los criterios establecidos para la investigación.Tercero, se realizaron entrevistas en los lugares o telefónicamente,con personal clave de las OSC, miembros de sus directorios y benefi-ciarios, utilizando una herramienta para entrevistas de 30 páginas ydesarrollada por NESsT, para recolectar información detallada sobrecada OSC en siete áreas: 1) información general, financiera y organi-zacional; 2) descripción de las actividades de autofinanciamiento; 3)experiencias con el inicio de tales actividades; 4) gestión del autofi-nanciamiento; 5) leyes y regulaciones relacionadas con el autofinan-ciamiento; 6) impactos de las actividades de autofinanciamientosobre áreas clave en la OSC; y 7) reflexiones y recomendaciones enrelación con el autofinanciamiento.

Aun cuando esta metodología generó datos abundantes y extensos,es importante hacer algunas advertencias. Primero, aunque no todaslas OSC participantes en el estudio tienen “historias exitosas”, todasrealizan actividades de autofinanciamiento; y no necesariamente hancaptado los valiosos aprendizajes de otras organizaciones que hanemprendido infructuosos negocios de autofinanciamiento o cuyasactividades han fallado. Y a pesar que de las 45 OSC estudiadas algu-nas están endeudadas o están perdiendo dinero como resultado desus actividades de autofinanciamiento, sus experiencias aportanimportantes reflexiones. Segundo, los datos incluidos en el estudiofueron proporcionados por las mismas CSO estudiadas, por lo quepueden ser parcializados. La única forma de haber obtenido datoscompletos y verificables independientemente, habría sido prolongan-do el tiempo de investigación, ampliando la información de líneabase y realizando más entrevistas con los actores involucrados (stake-holders). Tercero, los diferentes sistemas de contabilidad y procedi-mientos utilizados por las organizaciones estudiadas, dificultan uncálculo constante y “exacto” de los costos y beneficios, financieros ysociales de las actividades de autofinanciamiento.

Cuarto, los datos para los estudios de caso se recolectaron original-mente en 1999. Cerca de una cuarta parte de estos casos se actuali-zaron entre los años 2000 y 2002, pero el conjunto completo de datos

no se ha actualizado en forma sistemática. Sin embargo, si bien algu-nas situaciones específicas pueden variar, el estudio no tiene uncarácter temporal, en el sentido que, en esencia, los temas y lec-ciones fundamentales aprendidas no sufrieron cambios. Quinto, enla mayoría de las organizaciones el estudio fue realizado por investi-gadores de NESsT, en el idioma nativo de los encuestados, para luegohacer una traducción profesional al inglés; aun así, varias OSC deEuropa Central y Europa Oriental optaron por responder directa-mente en inglés. Por último, las observaciones hechas por los investi-gadores de NESsT sobre las organizaciones estudiadas no pretendenser de carácter general, sino que más bien se trata de evaluacionesespecíficas sobre los múltiples impactos de las actividades de autofi-nanciamiento en las organizaciones.

1.6 De cara al futuro

Aunque el análisis presentado en este libro se basa en la considerablecantidad de 45 casos realizados por el equipo de investigadores,NESsT espera que los datos y el respectivo análisis de las experienciasde las OSC participantes no sean simplemente descriptivos, sino quemás bien ilustren temas y conceptos más generales y relacionadoscon la realización de actividades empresariales en el sector civil. En elApéndice I se presenta más información sobre las OSC estudiadas ysus actividades de autofinanciamiento; en el Apéndice II, se muestrandatos de los casos.

Una vez presentados estos datos, el libro se aboca a un análisis másprofundo sobre los impactos del autofinanciamiento a nivel organiza-cional, en ocho campos. Estas áreas, que se muestran en el Cuadro 1-2, fueron desarrolladas por NESsT en la forma de indicadores clavespara evaluar los efectos del autofinanciamiento en la sustentabilidadgeneral de las organizaciones.

El análisis sobre estos campos ha sido cuidadosamente ordenado conel propósito de definir un marco más amplio para medir y monito-rear el desempeño de las actividades empresariales:

Capítulo 3: Impacto en la misión. ¿Qué efectos directos e indirectostuvieron las actividades de autofinanciamiento en la misión de lasorganizaciones? ¿Variaron estos efectos dependiendo de la relación

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de las actividades de autofinanciamiento con la misión? ¿Modificaronlas organizaciones la misión institucional como resultado de susactividades de autofinanciamiento?

Capítulo 4: Desempeño financiero. ¿Generaron las actividades de aut-ofinanciamiento ingresos para las organizaciones? ¿Cumplieron conlas metas financieras preestablecidas por la organización? ¿Quédesafíos enfrentaron las organizaciones en la gestión financiera desus actividades empresariales? ¿Planteó la gestión orientada a la saludfinanciera de las actividades algún conflicto con la consecución de lamisión social de las organizaciones?

Capítulo 5: Impacto en las operaciones, cultura y orientación organi-zacional, y en las relaciones con los stakeholders. ¿En qué forma elautofinanciamiento afectó la cultura interna de las organizaciones,

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5

67

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OSCOSC

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Misión y valores:¿Tiene la actividad de autofinancia-miento algún impacto en la misión,prioridades y en los valores centralesde la organización?

Desempeño financiero: ¿Estácumpliendo la organización con losobjetivos financieros fijados para laactividad de autofinanciamiento?

Creación de un patrimonio:¿Ha contribuido elautofinanciamiento a generaruna fuente más estable deingresos? ¿Ha contribuido a quela organización se haga deactivos más permanentes? ¿Haincrementado la organizaciónsu fondo de reserva?

Cultura organizacional:¿Está influyendo la actividadde autofinanciamiento en laactitud y/o conductas al interiorde la organización? ¿Ha tenidoalgún impacto en la organi-zación, la adopción de unamentalidad y métodosorientados al lucro?

Diversificación de los recursos:¿Está la actividad de autofinan-ciamiento ayudando a la orga-nización a valerse de una gamamás amplia de fuentes deingresos? ¿Contribuye el auto-financiamiento a atenuar losriesgos financieros asociados ala dependencia de unas pocasfuentes?

Operaciones/Funcionamientoorganizacional: ¿Cuál ha sidoel impacto de la actividad deautofinanciamiento en lasoperaciones de la organización?¿Le ha ayudado a desarrollarsistemas más transparentesy eficientes?

Autonomía organizacional:¿Está ayudando la actividadde autofinanciamiento a laorganización a trabajar ytomar decisiones con mayor“independencia”?

Relaciones con los stakeholders:¿Ha tenido la actividad de auto-financiamiento algún impacto(ya sea positivo o negativo) en lasrelaciones de la organización conlos distintos stakeholders?

CUADRO 1-2: EFECTOS DEL AUTOFINANCIAMIENTO EN LAS OCHOÁREAS ORGANIZACIONALES

tanto a nivel filosófico como operativo? ¿Qué efectos tuvo en el traba-jo en equipo y en la capacidad de las OSC para lograr su misiónsocial fundamental? ¿Qué impactos tuvo en los diferentes stakehold-ers? ¿De qué manera el autofinanciamiento cambió la imagen exter-na de las organizaciones?

Capítulo 6: Impacto sobre la diversificación de recursos, creación depatrimonio y autonomía de la organización. ¿Permitió el autofinan-ciamiento que las organizaciones diversificaran sus fuentes de finan-ciamiento, acumularan activos y crearan fuentes estables de ingresos?¿Generaron las actividades ingresos netos no comprometidos, quepermitieran a las OSC tener una mayor independencia de losdonantes externos e incrementaran la autonomía organizacional?

Capítulo 7: Hacia el éxito del autofinanciamiento. El capítulo final sebasa en los capítulos anteriores para volver a plantear la interrogantefundamental de este estudio: ¿Cómo equilibran las OSC emprende-doras las diferentes demandas que surgen cuando funden lasfilosofías y prácticas de la misión y los negocios? En este capítulo seanalizan los aprendizajes más importantes expuestos en el transcursodel libro y se brindan sugerencias para atenuar los obstáculos y ries-gos asociados al autofinanciamiento en el sector civil, con el fin defacilitar el desarrollo de actividades empresariales e incrementar susbeneficios tanto para la organizaciones matriz, como para la sociedaden su conjunto.

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OSC emprendedoras

Capítulo 2

Recolectando datos

Las OSC que incursionan en el auto-financiamiento poseen diferentes características.


OSC emprendedoras Recolectando datos

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2.1 Introducción

En el presente capítulo se resume la información básica sobre las 45organizaciones participantes en el estudio, con el fin de ofrecer unpanorama general sobre los tipos de OSC a las que se refiere y lostemas en común que surgieron del estudio. Durante este capítulo yen el resto del libro, se entremezclan ejemplos específicos de los estu-dios de caso para ilustrar las tendencias más generales. Este capítuloincluye además un cuadro en forma de Apéndice (II), con informa-ción sobre cada OSC y sus actividades de autofinanciamiento. Sidesea información adicional sobre las distintas organizaciones, en elApéndice I se incluyen reseñas de dos páginas, con información másdetallada de cada caso.

2.2 Visión general sobre las organizacionesLos 45 casos compilados por NESsT conforman una variada gama de OSC:

• Son diversas desde el punto de vista geográfico. Los casos que abarcó lainvestigación se encuentran repartidos en quince países y cuatrocontinentes. La mayoría se ubica en las dos regiones donde NESsTtrabaja– Europa Central (20) y América Latina (18)–, aunque tam-bién se extrajeron casos de América del Norte (5), Europa Oriental(1) y África del Sur (1). NESsT se esforzó a su vez por contar conuna gama de organizaciones provenientes tanto de ciudades capi-tales, como de ciudades más pequeñas y pueblos, logrando quemás de la mitad de los casos se ubiquen fuera de las grandes ciu-dades.

• Se encuentran registradas oficialmente como organizaciones sin fines delucro. Todas las OSC que abarcó el estudio se encuentran regis-tradas oficialmente de acuerdo con las leyes equivalentes al sectorno lucrativo en sus respectivos países. Cuatro de ellas fungen a suvez como fundaciones donantes.

• Son organizaciones nacionales. Cuarenta y tres de los casos investiga-dos son OSC locales y las dos restantes tienen nexos formales conuna OSC internacional (Partners for Democratic Change –Eslovaquia se fundó originalmente como Partners for DemocraticChange International; todavía pertenece a esta red internacional,pero desde 1994 funciona como una entidad independiente.


Recolectando datos OSC emprendedoras

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Entretanto, Lipnice Summer School se estableció en 1978 alamparo de la Socialist Youth Organization; se registró como organi-zación independiente en 1989 y desde 1991 es integrante de la redOutward Bound International).

• Trabajan en distintos campos. Las organizaciones que abarcó el estu-dio se desempeñan en diversos campos de actividad y muchas deellas lo hacen en más de una área. De las 45 OSC estudiadas, vein-tiséis trabajan en educación y capacitación, catorce prestan servi-cios sociales, once ofrecen servicios de salud, nueve trabajan en lacreación de empleos, nueve en sostenibilidad y recursos naturales,ocho en desarrollo comunitario (tanto a nivel rural como urbano)y ocho trabajan en el ámbito cultural. Otras nueve organizacionesse desempeñan en otras categorías, tales como desarrollo de lapequeña empresa, resolución de conflictos, derechos laborales ytrabajo voluntario.

• Son organizaciones jóvenes. Se trata de entidades establecidas hace relativamente poco tiempo: del total de 45 casos, diecinueve fun-cionan desde 1990, trece iniciaron sus actividades durante los años80, siete durante los años 70 y apenas seis existían antes de 1970.

• Sus presupuestos operativos varían de manera importante. Los pre-supuestos anuales de estas organizaciones oscilan entre USD 6.000para YHD en Eslovenia y entre USD 17,6 y USD 102,7 millonespara el Hogar de Cristo (Chile) y FES (Colombia), respectiva-mente. Si se excluyen estos dos presupuestos por ser excepcional-mente cuantiosos y poco representativos, el presupuesto promedioen los casos analizados asciende a USD 875.000. Ocho organiza-ciones cuentan con presupuestos de más de USD 1 millón, entanto once cuentan con sumas anuales de menos de USD 100.000.La media de los presupuestos asciende a USD 372.000 anuales.

• Presentan variaciones significativas en cuanto al tamaño de su personal. ElHogar de Cristo en Chile cuenta con el equipo más numeroso (752empleados de tiempo completo), seguido por FES en Colombia(636 empleados de tiempo completo); entretanto, KUD y YHD,ambas en Eslovenia, tienen los dos equipos humanos más reduci-dos: 60 y 4 empleados de medio tiempo, respectivamente; ningunade ellas tiene personal de tiempo completo. En promedio, las orga-nizaciones –sin incluir al Hogar de Cristo y a FES– cuentan conveintiocho empleados de tiempo completo, mientras la media–incluyéndolas a todas– es de once.

Dieciséis organizaciones cuentan con cinco o menos funcionariosde tiempo completo y apenas cinco tienen más de 100 empleadosen esa condición. La gran mayoría de las organizaciones (36) contratan además personal de medio tiempo, con un promediogeneral de catorce y con una media de cuatro.

• Realizan actividades de autofinanciamiento. En promedio, las organiza-ciones estudiadas realizan actividades de autofinanciamiento desde1989 (la media es desde 1992) y abarcan en promedio 2,8 tipos deactividades (con una media de tres). Un total de 41 cobran hono-rarios por los servicios que ofrecen, 39 se dedican a la venta de pro-ductos, 21 generan dividendos por inversión, quince utilizan susactivos tangibles, quince cobran cuotas a sus miembros y cinco uti-lizan sus activos intangibles.

2.3 Motivación y metas del autofinanciamiento

Si bien las OSC mencionan diversas razones para haber emprendidosus estrategias de autofinanciamiento, en términos generales fuerondos razones distintas, pero interrelacionadas: 1) la necesidad de dis-minuir la dependencia de los fondos provenientes de donantes, amenudo impredecibles e insuficientes; y 2) el deseo de promover sumisión abarcando tanto el nivel práctico como el filosófico.

2.3.1 Mayor independencia financiera La mayoría de las OSC consideran que el apoyo de los donantes porsí solo no les permite sostenerse, de forma que incursionaron en elcampo del autofinanciamiento con el fin de adquirir mayor indepen-dencia y mejorar su salud financiera en general. La perspectiva deThe Children’s Foundation es representativa de esta creencia másextendida entre las OSC: “Nuestro fin es reducir nuestra dependen-cia de los subsidios y donaciones de otras organizaciones. Estasfuentes de ingresos no son estables ni suficientes”. En esta mismadirección, MEXFAM opina: “Antes de emprender actividades de aut-ofinanciamiento vivíamos con la angustia de que los donantes seirían del país y desapareceríamos”.

En general, al momento del estudio, las OSC no se sentían del todosatisfechas con su situación financiera, aunque tampoco se encontra-ban en crisis (Gráfico 2-1).

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Y a pesar que más de dos tercios de las OSC se sentíansatisfechas, en un mínimo, con su situación financiera,la mayoría informó no contar con una seguridad en ellargo plazo. Se han visto motivadas a recurrir al autofi-nanciamiento debido en gran parte a la limitada cali-dad del financiamiento existente y no sólo a la reduc-ción en las cantidades. En términos más específicos,dichas organizaciones incursionaron en el autofinan-ciamiento por los siguientes motivos:

• Debido a lo incierto en la obtención de donaciones, tanto defuentes estatales como internacionales. Ante todo, la ma-yoría de las OSC estudiadas intentan diversificar susfuentes de ingresos y disminuir su dependencia dedonantes externos. De las 43 organizaciones querespondieron a la pregunta, 30 emprendieron tales actividades afin de sustituir o reducir alguna otra fuente de financiamiento,incluyendo las fuentes internacionales tales como fundaciones pri-vadas, gobiernos extranjeros e instituciones multilaterales (13);gobiernos locales (10); o entidades privadas talescomo fundaciones nacionales de carácter privado(4)1. De las trece organizaciones que no intentaronreemplazar o reducir los fondos provenientes deotras fuentes, la mayoría indicó que el autofinan-ciamiento ha representado siempre un componentesignificativo de su estrategia organizacional o quesimplemente deseaban agregar otra fuente de finan-ciamiento, aunque su situación financiera no lasobligaba a hacerlo.

A principios de la década de los 90, muchas OSC latinoamericanasempezaron a perder financiamiento internacional proveniente degobiernos y fundaciones, en particular de Europa Occidental.CODEMU, por ejemplo, en sólo un año perdió su única fuenteproveniente de una OSC internacional, obligándola a recurrir alautofinanciamiento para subsistir: “Cuando nos vimos sin el apoyode Oxfam nos desesperamos. Muchas de las OSC que se encontra-ban en situaciones similares se fueron. Nosotros sabíamos queteníamos que continuar; no podíamos abandonar nuestro trabajo ya toda la gente que dependía de él”. La organización lanzó su

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¿Cómo evaluaría la situaciónfinanciera de su organización?

Suficiente28

Inestable 9

Buena 5

Muy buena 3

Mala 3Muy mala0

Gráfico 2-1 Auto evaluaciones de lasituación financiera de las OSC

TOTAL 4488

A principios de la década delos 90, muchas organizacioneslatinoamericanas empezarona perder financiamientointernacional proveniente degobiernos y fundacionesprincipalmente de EuropaOccidental.

1 Aunque se hicieron las mismas preguntas a todas las OSC de acuerdo con la metodologíaestablecida al inicio del proyecto, no todas respondieron a todas las preguntas. Es por ello, queen varias partes del libro se presentan los datos basándose en el número de organizaciones querespondieron, el cual no siempre fue 45.

actividad de autofinanciamiento, un negocio de lavandería, enrespuesta a esta crisis financiera.

Para una cantidad importante de OSC, sobre todo centro euro-peas, la falta de financiamiento o de subsidios estatales resultó seruna motivación clave para emprender actividades de autofinan-ciamiento. Así, MCH quien contaba con fondos estatales durante elrégimen comunista, los perdió con el actual régimen. Tyr Centerconsideró incierta la obtención de subsidios estatales en un futuro,así que decidió generar sus propias fuentes de ingresos.

• Para financiar actividades relacionadas con sus programas que no se ajus-tan a las prioridades de los donantes. Veintiocho OSC atribuyen susproblemas para identificar fuentes de financiamiento al hecho deque sus necesidades no coinciden con las prioridades o las directri-ces de los donantes. Fundamor en Colombia se expresa en térmi-nos tajantes: “No existe apoyo estatal para las personas con el virusVIH/SIDA”. Diecisiete organizaciones se sienten aún más limitadaspor el hecho de que los donantes apoyan sólo proyectos de cortoplazo. “El autofinanciamiento fue visto como una oportunidad parareducir la dependencia de las donaciones provenientes de funda-ciones, que no estaban garantizadas y que requerían solicitarse enforma anual”, explica SNI. Seis OSC tienen dificultades paraencontrar financiamiento para su trabajo porque éste es “demasia-do controversial”. En particular varias mencionaron tener dificul-tades para atraer el apoyo de los donantes hacia el trabajo en elcampo de los derechos humanos y la cultura.

No es de sorprenderse que más de dos tercios de las organiza-ciones estudiadas (33) encuentren que lo más difícil es obtenerrecursos para sus actividades centrales y labores administrativas, lasque tradicionalmente son menos atractivas a los ojos de losdonantes que las relacionadas con programas. Un número másreducido considera difícil identificar recursos para proyectosespecíficos (12) o señala a las actividades de lobbying y/o de legis-lación, como particularmente difíciles de financiar (9).

• Para incrementar su autonomía organizacional y sustentabilidad en el largoplazo. A los ojos de Green Line, el no depender del financiamientoestatal resulta vital para obtener una posición de independencia enla comunidad, lo cual le permite defender ciertos intereses ambien-talistas. Otros grupos tienen motivaciones menos políticas parahacer énfasis en el autofinanciamiento. CISA afirma:

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“Aunque respetamos la importancia de la cooperación interna-cional, creemos que ésta debe ser temporal y enfocada en eldesarrollo institucional. En términos generales, el período devida de organizaciones como la nuestra es entre el inicio y eltérmino de un proyecto, pasando a un período de crisis einestabilidad justo cuando éste termina y que le ha permitidosubsistir. Es así que queremos tener un mejor control duranteestos períodos de crisis, de lo contrario la organización podríasimplemente desaparecer.”

En este mismo sentido, SODEM afirma: “Deseábamos constituir aSODEM como una institución menos dependiente de donacionesexternas”.

2.3.2 Impulso a la misión organizacional La vasta mayoría de las OSC iniciaron actividades de autofinan-ciamiento que se encuentran directamente relacionadas con su mi-sión social. Existen objetivos tanto prácticos como filosóficos queexplican esta tendencia.

• El deseo de fortalecer las actividades relacionadas con la misión. Trece delas 45 OSC tienen un componente de capacitación laboral ocreación de oportunidades de empleo, con frecuencia dirigido abeneficiarios con discapacidades mentales o físicas. La posibilidadde ofrecer a dichos clientes una vida, tanto por razones económi-cas como psicológicas, constituye una parte importante de la mi-sión que han logrado incorporar mediante sus actividades de auto-financiamiento. Entre estas organizaciones cabe mencionar laAsociación ESE, INFRA-BER, KÁLLFÓ, Nephrocentrum, SENT ySNI.

Otras han logrado sus objetivos de una manera más exitosa aúngracias a iniciativas de autofinanciamiento. Por ejemplo, Fundamoramplió su campo de actividad al ofrecer capacitación laboral yoportunidades de empleo, de los pacientes del virus VIH/SIDA asus familiares y amigos. Además de generar un beneficio económi-co, esto les permite pasar más tiempo cerca de sus seres queridosmientras reciben tratamiento. De manera similar, las tarifascobradas por la Fundación Cirena por realizar ecografías le permi-tieron abrir una clínica en una comunidad caleña de bajos ingresosy desposeída.

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• La meta de “practicar lo que se predica”. Organizaciones como CIEDsintieron la necesidad de llevar a la práctica la propia misión deayudar al pequeño productor a autosustentarse “Nuestros serviciosdeben ser también sustentables en el mercado; debemos estar visi-blemente conscientes de los costos de nuestras actividades”. Demanera similar, al ser una organización dedicada al desarrolloempresarial como medio para generar empleo, Fundaempresa semanifiesta convencida de que debe funcionar como un negocio yser autosustentable.

La ética cristiana de Elim Písek contribuye a su enfoque emprende-dor; su gerente cita la Biblia: “Trabajad y no depended de otros”.Otros grupos como FEPP plantean su actividad de autofinan-ciamiento dentro de una lógica más política; su gerente de finan-zas expresa la creencia organizacional de que “los recursosfinancieros deben ser generados por un sector y regresar al mismoen formas que beneficien a toda la comunidad y no sólo a unospocos, como en el caso de los bancos tradicionales”.

• El propósito de demostrar la credibilidad de un nuevo programa o idea. LasOSC indicaron que con mucha frecuencia han logrado dar pruebade su legitimidad o justificar su trabajo ante los donantes, sólo

mediante actividades de autofinanciamiento.Varias utilizaron esta estrategia para iniciarciertas actividades que a los ojos de los

donantes no valían la pena. SONCEK, porejemplo, lanzó un programa que en unprincipio el gobierno eslovaco consideró

poco importante, pero que cuandose demostró su mérito, el Estadocomenzó a prestarle su apoyo.

2.4 El inicio

En promedio, las OSC iniciaron unaactividad de autofinanciamiento dentro

de los seis primeros años desde sucreación. Nueve de ellas lo hicieron el

mismo año de su creación, diez dentro delos dos primeros años y otras nueve, dentro de los cinco primerosaños.

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“No todas las OSC seprepararon con el mismo cuidadopara el auto-financiamiento.”

Resulta interesante destacar que a las organizaciones con más añosde vida les tomó mucho más tiempo adoptar estas actividades. Así, laFundación Corona estableció su fondo de capital permanente en1986, veintidós años después de que fuera creada. El Geneva Centrefor Autism, establecido en 1974, comenzó a vender sus servicios sólohasta 1991. KUD comenzó a cobrar cuotas simbólicas a sus miembrosdesde su fundación en 1919, pero comenzó a vender boletos y pro-ductos durante los años 60 y 70. MEXFAM, fundada en 1965, tam-bién cobró cuotas a sus miembros desde el principio, peroemprendió sus estrategias de autofinanciamiento, deliberadamente,23 años más tarde.

El descubrir que las OSC más jóvenes iniciaron sus actividades de autofinanciamiento más rápido que sus similares más antiguas, coin-cide con las amplias tendencias en lo que respecta al financiamiento.Muchas de las OSC fundadas durante las décadas de 1980 y 1990 enEuropa Central, y sobre todo en América Latina, comenzaron aperder su financiamiento externo al poco tiempo de su creación, deforma que se vieron obligadas a buscar mecanismos alternativos; encambio las organizaciones más antiguas, en especial las centroeuro-peas que muchas veces recibieron recursos estatales, eran impedidasde involucrarse en actividades con fines lucrativos durante la eracomunista. De ahí que no resulte sorprendente que sólo en tiemposrecientes recurrieran al autofinanciamiento, cuando fueron disminu-yendo sus fuentes tradicionales de apoyo.

La idea de recurrir al autofinanciamiento surge dedistintas fuentes. Dieciocho de los 45 casos indicanque el planteamiento nace en sus directorios; otrostrece aseguran que la idea fue planteada por la direc-ción ejecutiva o el equipo gerencial; cuatro mencio-nan una decisión colectiva de planificación estratégicaen la que participó todo el equipo organizacional. Entres OSC la idea surgió a partir de factores externos,entre ellos el apoyo de un donante o cambios de legis-lación; en otras tres el autofinanciamiento ha sidoparte de la filosofía organizacional desde su fun-dación. El caso de KUD ilustra esta tendencia: “El aut-ofinanciamiento es una tradición en nuestra organi-zación desde 1919”.

Casi todas las OSC emprendieron sus esquemas de autofinanciamien-to por su propia cuenta, sin socios en el sector privado ni en el sectorno lucrativo (sólo cuatro lanzaron al menos una de sus actividades

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Casi todas las OSCemprendieron sus esquemasde autofinanciamiento por supropia cuenta, sin socios delsector privado ni del sectorno lucrativo (sólo cuatrolanzaron al menos una de susactividades con un socio),aunque muchas de ellas hanestablecido algún tipo decolaboración, ya sea conentidades con fines lucrativoso instituciones públicas.

con un socio), aunque muchas de ellas han establecido algún tipo decolaboración, ya sea con entidades con fines lucrativos o institucionespúblicas. En términos generales, las que iniciaron actividades de autofinanciamiento sin contar con socios o apoyo de otras institu-ciones, enfrentaron mayores desafíos para lanzar y gestionar susactividades que aquellas que recibieron asistencia externa.

Este tema constituye uno de los argumentos centrales del libro, apun-tando a la necesidad de crear y fortalecer una red de apoyo para eldesarrollo de iniciativas de autofinanciamiento en el sector civil.

2.5 Selección de una estrategia

Entre las estrategias de autofinanciamiento utilizadas cabe mencionarel cobro por servicios, venta de productos, uso de activos tangibles yactivos intangibles, cobro de cuotas a sus miembros y la generaciónde ingresos para inversión. De las 45 participantes en el estudio, 37utilizan más de un método de autofinanciamiento y veintitrés aplicanmás de dos; el promedio es de tres estrategias, las que la mayoría delas organizaciones diversificaron al poco tiempo de lanzar su primeraactividad.

Las OSC seleccionaron métodos específicos de autofinanciamientopor varias razones; algunas escogieron la forma más sencilla y naturalde generar ingresos en base a los recursos y destrezas de su personalexistente; para otras, la actividad escogida se ajustaba al perfil de laOSC y promovía directamente su misión al crear oportunidades deempleo y capacitación laboral o al ampliar y mejorar los serviciosofrecidos a sus beneficiarios. Unas cuantas organizaciones simple-mente vieron una oportunidad de negocios y decidieron aprovechar-la y otras dos escogieron una actividad determinada porque notenían conocimiento de otras opciones.

A continuación se exponen las cifras de organizaciones involucradasen cada tipo de actividad de autofinanciamiento y unos cuantosejemplos representativos.

2.5.1 Cobro de honorarios por serviciosEl cobro de honorarios por servicios prestados es el método de auto-financiamiento más extendido: 41 de las 45 OSC estudiadas ofrecen

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algún tipo de servicio en forma remunerada. Algunas sencillamentecomenzaron a cobrar honorarios por un servicio o programa ya exis-tente; otras comenzaron a ofrecer sus servicios en forma remuneradaa clientes nuevos –empresas comerciales– o desarrollaron servicioscompletamente nuevos, en general aprovechando destrezas yaadquiridas. En algunos casos, tales servicios fueron ofrecidos enforma individual, mientras en otros por contrato, para cubrir costostotales o parciales.

La anterior estrategia de autofinanciamiento en general ha resultadoser la más lucrativa: de las OSC que la aplican, 21 generan más del50% de sus ingresos de esa manera. CASE se autofinancia en un100% mediante la venta de servicios de investigación; PEP vende ser-vicios de rehabilitación a sus clientes, con lo cual produce el 88% desus ingresos brutos; en tanto, la Fundación Cirena genera el 80% desus ingresos ofreciendo ecografías y la Fundación Ideal obtiene el69% de sus ingresos mediante la venta de servicios de rehabilitación.

2.5.2 Venta de productosTreinta de las 45 OSC venden algún tipo de producto para generaringresos; la mayoría vende productos obtenidos mediante los progra-mas relacionados con su misión. Por ejemplo, Business Law Centervende una guía para inversionistas sobre derecho comercial enGeorgia. Casa de la Paz, el Centro Chaloupky, Green Line y LSSvenden sus manuales de capacitación en educación ambiental; CIEDvende semillas, almácigos, productos agrícolas y animales para crian-za a sus miembros y a otros pequeños productores. MEXFAM vendeanticonceptivos por medio de sus clínicas; SNI vende artículos pro-mocionales decorados con diseños artísticos personalizados, hechospor los participantes de sus programas de capacitación.

Otras organizaciones revenden artículos donados; por ejemplo, ElimPísek vende libros sobre temas religiosos y ropa usada que recibedesde el extranjero; Fundamor tiene una tienda de artículos donadosy de segunda mano. Algunos grupos como CIEM y EkoCenter traba-jan en acuerdo con artesanos locales para vender sus productos.Otros, como ESE, Fundamor y Tyr Center, ensamblan o desarrollanproductos para la venta con el fin de crear empleos y generar ganan-cias. Por último, numerosas entidades, entre ellas SONCEK, UMANOTERA y YHD, venden las camisetas y calcomanías tradi-cionales de las OSC, así como otros productos más que para generarutilidades en forma significativa, con fines promocionales.

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La confitería de Tyr Center produce pastelería empacada con elnombre y logotipo de la organización, demostrando ser la mejor herramienta promocional del Centro. Muchas OSC han subsidiado eldesarrollo y/o producción de sus artículos, en especial las publica-ciones, utilizando fondos aportados por sus donantes. En estos casos,lo típico es que se haga la publicación con los fondos donados yluego se busque venderla, ya sea para recuperar los costos o paragenerar una pequeña ganancia.

2.5.3 Uso de los activos tangibles Dieciséis de las 45 OSC se valen de algún tipo de activo tangible paragenerar ingresos, por lo general propiedades o equipos. El uso máscomún que se les da a tales activos es el alquiler de locales que no seestén utilizando en actividades relacionadas con la misión. Muchasorganizaciones han adquirido propiedades u obtenido alquileres sub-sidiados o gratuitos de manos del gobierno local o de particulares, ytrabajan para remodelar estos espacios para aprovecharlos en sus pro-gramas. Estas inversiones en bienes raíces constituyen útiles fuentes deingresos brutos para numerosas OSC, las que a menudo lasaprovechan para vender sus servicios, y como fuente de ingresos porconcepto de alquileres. Por ejemplo, la Fundación Szeged utiliza suedificio ocupando el espacio para sus propias oficinas y las de sus afiliadas lucrativas y no lucrativas; además alquila salones y espacio pararestaurante. De manera similar, Fundamor no sólo aprovecha su cen-tro para recibir a sus clientes y ofrecer servicios de consultoría externaen orientación y psicoterapia, sino que además lo alquila para confer-encias y otras actividades especiales.

Otras organizaciones utilizan sus equipos, además de sus oficinas, paragenerar ingresos; EkoCenter utiliza el centro de cómputo creado parala publicación de sus libros ecológicos, ofreciendo servicios de diseñográfico. Tanto CIED como Nephrocentrum alquilan sus camiones,mientras Tyr Center alquila su vehículo de envíos y MCH arrienda sumaquinaria y equipo de transporte cuando no lo está utilizando.

En la mayoría de los casos el usar activos tangibles por una OSC cons-tituye un método relativamente pasivo, pero lucrativo, al invertirlo enla seguridad organizacional en el largo plazo y para generar ingresossin comprometer significativamente sus recursos financieros yhumanos, como lo demandan otros métodos. No obstante, el alquilerde activos físicos puede conllevar ciertos costos adicionales que esnecesario tomar en cuenta. Por ejemplo, KUD y el Stoka Theater, que

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en ambos casos alquilan espacios para actividades especiales y fiestas,han descubierto que los clientes de las tabernas que también estánlocalizadas en sus edificios a menudo perturban los espectáculos cul-turales que son el centro de su misión, e incluso han hecho destrozosen su propiedad. Así, aunque el uso de activos tangibles puede pareceruna forma sencilla de generar fuentes sustentables de ingresos, estaestrategia al igual que cualquier otra puede traer consigo ciertos incon-venientes.

2.5.4 Uso de activos intangiblesEl uso de activos intangibles, por ejemplo la venta de un nombre,metodología o idea y el aprovechamiento de la reputación, constituyela estrategia de autofinanciamiento menos mencionada entre las OSCque abarca el estudio. Sólo cinco de las 45 participantes utilizan talesactivos como fuente de ingresos, si bien otras aplican esta estrategiapero la clasifican como venta de productos. Otra cantidad importantede organizaciones cuenta con activos intangibles, con potencialidadesde las que no se han percatado. En general, este es el método de auto-financiamiento más subutilizado entre las organizaciones que partici-paron en la investigación. En la medida en que éstas reciben másreconocimiento por su trabajo e ideas, aumentan las oportunidades deaprovechar sus activos intangibles para generar ingresos.

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OSC QUE APROVECHAN SUS ACTIVOS INTANGIBLES PARA GENERAR INGRESOS

FFUUNNDDAACCIIÓÓNN AALLTTEERRNNAATTIIVVAA:: Desde 1993, la Fundación Alternativa vende la licencia para utilizar su SIOS(Sistema de Información sobre Organizaciones Sociales) a otras OSC e instituciones.

FFUUNNDDAAEEMMPPRREESSAA:: Al ser una de las pocas organizaciones colombianas con experiencia en negocios que se inician, Fundaempresa vende la licencia de su metodología de desarrollo empresarial a una extensa gamade clientes del sector público y privado.

HHOOGGAARR DDEE CCRRIISSTTOO:: La organización mantiene varios contratos de regalías por el uso de su nombre, uno conun cementerio importante y otro con una compañía funeraria que vende sus servicios por adelantado.

LLSSSS:: Consciente que su metodología para cursos de capacitación en exteriores es única en el mercadocheco, estableció un acuerdo con una compañía editorial para publicar una selección de los juegos utiliza-dos por los instructores en sus cursos.

WWCCAA:: La organización recibe pagos por regalías de varios de sus proveedores de sus programas de com-pra grupal, a través de los cuales ofrece a sus miembros productos y servicios a precios de descuento.

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El uso de activos intangibles por lo general requiere una inversiónmínima en términos de tiempo y personal. No obstante, la organi-zación debe tener cuidado para conseguir contratos que le resultenfavorables, protejan los derechos de reproducción y que no pongan enriesgo su prestigio o imagen. Otorgar un permiso para usar el nombrede la OSC a cambio de regalías, por ejemplo, la relacionará pública-mente con una empresa en particular, lo que puede resultar riesgosoya sea porque ésta pudiera no compartir los valores de la OSC o senci-llamente porque la percepción del público sobre ella tienda a cambiar.Por ejemplo, el Hogar de Cristo ha sido erróneamente percibido comoel propietario de una compañía que lleva su nombre, juzgándoselecomo una organización grande y próspera, perjudicando su potencialpara obtener donaciones; recientemente ha decidido distanciarse deesta estrategia.

2.5.5 Cobro de cuotas a los miembrosQuince de las 45 OSC recurren al cobro de cuotas a sus miembroscomo un medio para generar ingresos. En general este es el menoslucrativo de los sistemas de autofinanciamiento, aunque en ocasionessirve para incorporar a los miembros de la organización de una man-era más activa a los programas.

En términos generales, las OSC con miembros institucionales –porejemplo Elim Písek, SONCEK y WCA– parecen estar en mejor capaci-dad de generar ingresos significativos a partir de este método, queaquellas cuyos miembros son personas físicas, con la excepción delHogar de Cristo, quien cuenta con medio millón de miembros parti-culares.

Con mucha frecuencia el pago de estas cuotas es voluntario, pues alas organizaciones les preocupa la posibilidad de perder miembros siestablecen cuotas demasiado altas. De hecho, algunas incluso las fijande acuerdo con la capacidad de pago de éstos.

La mayoría de las OSC ofrecen también beneficios adicionales comoincentivo para atraer miembros nuevos y mantener a los actuales,involucrados e informados sobre sus actividades. Así, los 50 miembrosde Green Line pagan una cuota relativamente modesta de SKK 240(unos USD 7) por año; a cambio de ello reciben un boletín trimes-tral gratuito, precios de admisión reducidos a sus actividades, uso gra-tuito del espacio de la organización, invitaciones a la fogata anualque se realiza durante los meses de la primavera y a la función de

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beneficencia que se realiza durante el verano, además de oportu-nidades para hacer trabajo voluntario durante los fines de semana ensu proyecto de humedales amenazados. Los 200 miembros de LSSpagan una cuota anual de aproximadamente USD 30 y reciben des-cuentos de hasta el 60% en sus programas. Por su parte, los miem-bros de WCA tienen acceso a su fideicomiso de salud y reciben des-cuentos por la compra de publicaciones, así como en otros servicios através de sus programas de compras grupales.

Algunas organizaciones han descubierto a su vez, que sus miembrosestán dispuestos a comprar otros productos y servicios que ellaspuedan ofrecer. Por ejemplo, la amplia base de 4.500 miembros conque cuenta SONCEK constituye el mercado primario de sus capacita-ciones y productos, pudiendo sus miembros ordenar productos deSONCEK por el catálogo que reciben con el pago de la cuota desocios.

2.5.6 Dividendos por inversiónVeintiún de las 45 organizaciones informan que generan ingresosmediante dividendos de inversión; muchas otras, como generan sólomontos reducidos de ingresos mediante inversiones, no los reportan.Algunas adoptan un enfoque sumamente pasivo hacia la inversión,depositando por adelantado fondos recibidos de donantes en suscuentas de ahorros, obteniendo ganancias por los intereses produci-dos; en cambio otras, han comenzado a utilizar las ganancias acumu-ladas provenientes de estos depósitos y otros sistemas de ahorro, conel fin de invertir en forma más activa y obtener mayores rendimien-tos. Algunas han establecido fondos de inversión o estrategias para lacreación de un fondo de capital permanente, dentro del cualinvierten en instrumentos de más largo plazo, con frecuencia uti-lizando los ingresos para su reinversión, en lugar de cubrir necesi-dades de corto plazo. Para algunas de las que aplican este últimoenfoque, las ganancias por concepto de inversiones se han conver-tido en una fuente de ingresos primordial (y en un par de casos, laúnica) para cubrir gastos operativos.

2.6 Gerencia y dirección de las actividades deautofinanciamiento

Al estructurar la gerencia de sus actividades de autofinanciamiento,las OSC participantes en el estudio han adoptado diversos enfoques:

• Uso del personal existente. Cuarenta de las 43 OSC que respondieron aesta pregunta, en gran medida dependen del personal existentepara sus actividades de autofinanciamiento. Dentro de este grupo,cinco utilizan además personal contratado específicamente paraese propósito y cinco utilizan los servicios de expertos o consul-tores independientes. Estas organizaciones contratan los serviciosde consultores o personal nuevo para administrar ciertos aspectosde las actividades o para mantener una cierta separación conrespecto a otras actividades. Apenas dos OSC han contratado per-sonal para trabajar en sus actividades subsidiarias, específicamente.

• Uso del directorio existente. La gran mayoría de las OSC (37) han opta-do por dejar el control de sus actividades en manos de sus directo-rios existentes. Dos organizaciones (KÁLLFÓ y Greater DC Cares)crearon un directorio independiente para supervisar sus activi-dades empresariales.2

• Establecimiento de subsidiarias independientes. Diecisiete de las organi-zaciones que comprende la investigación establecieron una o mássubsidiarias por medio de las cuales realizan algunas de sus activi-dades de autofinanciamiento; otras tres se encontraban en procesode fundarlas al momento del estudio. Estas subsidiarias tienen unoo más de los siguientes objetivos:

1. Preservar la “cultura” de la OSC. Por ejemplo, Lipnice SummerSchool en un principio consideró la posibilidad de ofrecer servi-cios comerciales con el nombre de la OSC, lo que estaba permi-tido por la legislación existente. Sin embargo, más adelantedecidió establecer estrictas divisiones entre el lado lucrativo y elno lucrativo de la organización a fin de minimizar la fricciónentre ambas entidades, dado que se rigen por normas y culturasdiferentes.

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2 Greater DC Cares creó un nuevo directorio para supervisar su subsidiaria lucrativa, Cares@Law,pero su propio directorio administra su otra actividad de autofinanciamiento, Business Shares.

2. Separar las contabilidades por motivos legales o para obtener una condi-ción tributaria más favorable. De acuerdo con la reciente Ley sobreFundaciones promulgada en la República Checa, Children’sFoundation no tiene la posibilidad de involucrarse en activi-dades lucrativas. Por esta razón, su gerencia decidió estableceruna compañía de responsabilidad limitada para llevar a cabo susactividades de autofinanciamiento, cuyo único propietario es laFundación.

3. Obtener un nuevo contrato o aprovechar una oportunidad de negocios.Fundamor ha celebrado contratos con varias subsidiarias de lasque es total o parcialmente propietaria, como una forma de lle-var a cabo actividades específicas de la manera más conveniente.

El aspecto de la dirección resulta de vital importancia para las OSCque crean subsidiarias lucrativas. En la mayoría de los casos ésta espropietaria en un 100% de la subsidiaria, la que es supervisada gene-ralmente por el mismo directorio. Existen varios ejemplos de sub-sidiarias que cuentan con directorios diferentes, pero incluso enestos casos hay una cierta superposición en la conformación deambos directorios. Muchas OSC destacan la importancia de este tipode relación, cuyo propósito es mantener una cohesión entre ambasentidades y garantizar que no se comprometa su misión en ningunadecisión de negocios. Sin embargo, como se analizará en profundi-dad en el Capítulo 5, una fuerte participación del directorio en lasactividades de autofinanciamiento trae consigo algunas dificultades.

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2.7 CONCLUSIÓN

Las organizaciones participantes en este estudio fueron en general y con-siderablemente, representantes de OSC más pequeñas (en contraste conOSC institucionales más grandes como universidades y hospitales).Provienen de diferentes regiones del mundo, con historias, culturas ypatrones de desarrollo diferentes, además de ser diversas en cuando a sutamaño y niveles de financiamiento. Trabajan en todos los campos y apli-can distintos tipos de estrategias para autofinanciarse.

Sin embargo, comparten las motivaciones para iniciarse en el autofinan-ciamiento y similares experiencias al emprender y administrar estas activi-dades. Las experiencias en común de este diverso grupo de OSC reflejanlos desafíos subyacentes con los que se topan las entidades sin fines delucro que persiguen el cambio social sistémico, en sus esfuerzos porgenerar sus propios ingresos mediante actividades de autofinanciamiento.En los siguientes capítulos se analizarán las experiencias de las OSC en elmanejo de actividades de autofinanciamiento y se abordarán específica-mente los impactos en su misión, el desempeño financiero, el aspecto delfuncionamiento y cultura organizacional, las relaciones con los stakehold-ers externos y la sustentabilidad financiera en su conjunto.


OSC emprendedoras

Capítulo 3

Impacto en la misión

Muchas OSC descubrieron que a pesar que el auto-financiamiento planteaba inconvenientes, como

un todo las fortaleció en su capacidad para llevar a cabo su misión.


OSC emprendedoras Impacto en la misión

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3.1 Introducción

Las OSC existen para cumplir con una misión social, por lo quecualquier actividad de autofinanciamiento debe complementar estepropósito, no inhibirlo. No obstante, a menudo esta premisa resultamás fácil de afirmar que de aplicar. La mayoría de las organizacionestienen poca pericia en el campo de los negocios y un limitado accesoa capitales; incluso para las que logran obtener los recursos humanosy financieros requeridos, surgen retos inesperados. Las OSC queincursionan en el mercado pueden verse empujadas hacia direc-ciones contrapuestas y terminar centrando su atención en sus activi-dades empresariales a expensas de su misión social. Este alejamientode los valores fundamentales, al que en este libro nos referiremoscomo “desvío de la misión”, puede conllevar un resultado indeseadopara la organización.

Pese a que este escenario es sin lugar a dudas posible––de hecho,ocurrió en unos cuantos casos entre las OSC estudiadas––los hallaz-gos de esta investigación indican que el desvío de la misión es unfenómeno que de ninguna manera está implícito en el modelo deautofinanciamiento. Así, mientras muchas organizaciones seesfuerzan por lograr un equilibrio entre los distintos desafíos queplantean sus actividades de autofinanciamiento, en última instanciala mayoría considera que éstas fortalecen y amplían su misión devarias maneras, medibles o no.

En este capítulo se exponen ventajas y retos en base a la evaluacióndel impacto global del autofinanciamiento en la misión y programasde las OSC estudiadas. En la primera parte del capítulo se examina elimpacto del autofinanciamiento en la misión organizacional y sugrado de correlación con la actividad generadora de ingresos. Esteanálisis revela los principales desafíos que plantea el autofinan-ciamiento a la misión de las distintas OSC. En la segunda parte delcapítulo se elaboran los datos recolectados directamente de las orga-nizaciones sobre el tema, con el fin de profundizar en tales impactos.De esta forma y desde el punto de vista conceptual, expondremos eneste capítulo un panorama general sobre cómo las distintas estrate-gias de autofinanciamiento inciden en la misión organizacional, paraluego describir las experiencias y perspectivas de ciertas OSC enáreas específicas.


Impacto en la misión OSC emprendedoras

47

3.2 Vínculo e impacto de la misión

NESsT inició su investigación para OSC emprendedoras, partiendo de lahipótesis que el vínculo entre la misión y la actividad de autofinan-ciamiento de una OSC, tiene un impacto muy importante en la influ-encia que dicha actividad tenga o no en la misión y en cómo ésta sede. De una manera particular, la hipótesis plantea que las actividadesde autofinanciamiento que están relacionadas con la misión organi-zacional implicarán menos riesgos que aquéllas no relacionadas (esdecir, involucran un menor potencial de desvío de la misión). Estahipótesis está expresada en el Cuadro 3-1.

CUADRO 3-1: NIVEL DE RIESGO, SEGÚN PROXIMIDAD A LA MISIÓN

En las siguientes sub secciones se analiza la validez de esta hipótesis.

3.2.1 Productos o servicios existentes dirigidos a clientesya existentes Muchas OSC iniciaron sus actividades de autofinanciamiento con elfin de cubrir todos o parte de los costos de sus programas; incluso,

Clientes existentesProducto o servicioexistenteBajo riesgo para la misión

Clientes existentesProducto o servicionuevoRiesgo moderado parala misión

Clientes nuevosProducto o servicioexistenteRiesgo moderado parala misión

Clientes nuevosProducto o servicionuevoAlto riesgo parala misión

MISIÓN DE LA OSCServicios especificados en suActa Constitutiva, Estatutos, Misión

Aumento de riesgo

Aum

ento

de

ries

go

SIN RELACIÓN CONLA MISIÓN DE LA OSC



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generar ingresos, cobrando una cuota por los productos o serviciosque ofrecen a sus clientes ya existentes. Las actividades de autofinan-ciamiento clasificadas en esta categoría son las que guardan másestrecha relación con la misión organizacional.

Algunas OSC han obtenido contratos con terceros con los quecubren total o parcialmente las cuotas introducidas. Por ejemplo, elInstituto Colombiano de Bienestar Familiar cubre una parte significa-tiva de las cuotas que la Fundación Ideal cobra a los jóvenes por losservicios de salud que ofrece. De manera similar, el Ministerio deEducación de Chile ofrece financiamiento a todos los estudiantes dela escuela de SODEM. Cuando no existen tales contratos, a menudoresulta poco lucrativo cobrarle a los clientes ya existentes, dada laprobabilidad de que ellos no puedan cubrir el costo total de estosprogramas. En estos casos, la misma OSC debe subsidiar el productoen forma parcial, recurrir a otros clientes con capacidad de pago ocombinar ambas estrategias en una suerte de subsidio cruzado, sis-tema que se explica en mayor detalle en el Capítulo 4.

Por ejemplo MEXFAM, después que perdió una parte del finan-ciamiento proveniente de donantes para sus servicios de planifi-cación familiar, empezó a cobrarle a su clientela. Dado que se tratabaante todo de mujeres y jóvenes que no podían pagar el costo total delmismo, sólo les cobraba una parte. Para cubrir los costos de la aten-ción de estos clientes de bajos ingresos, MEXFAM comenzó a ofrecersus servicios a clientes de ingresos más altos, que contaban con unacapacidad de pago superior. “Al ofrecer servicios más sofisticados,hemos atraído a un nuevo tipo de cliente, con mayor capacidad depago y sin abandonar a los de antes, quienes ahora además, tienenacceso a servicios de mejor calidad”.

Para las organizaciones que comienzan a cobrar tarifas por activi-dades que ya realizaban para un grupo existente de clientes, losaspectos principales que influyen en la misión son desde el punto devista filosófico, la introducción de una tarifa, y el precio en sí desde laperspectiva más práctica. Ambos se ven mitigados como en los ejemp-los de la Fundación Ideal y SODEM, donde un tercero –un gobier-no– cubre la tarifa en lugar de que sean los beneficiarios quienespaguen directamente. La gestión de la actividad de autofinanciamien-to tiende a ser relativamente sencilla, ya que la OSC continúa traba-jando dentro del marco de su competencia central. No obstante, lagestión administrativa y financiera puede plantear distintos retosdependiendo de la escala de la actividad, sin importar cuán rela-cionada esté tal actividad a la misión organizacional.

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3.2.2 Nuevos productos o servicios dirigidos a clientesya existentes Muchas OSC han desarrollado para sus actuales clientes, productos yservicios nuevos, contando con variadas motivaciones para hacerlo.En algunos casos se encuentra el deseo de ofrecer a sus beneficiariosun programa nuevo, además de la posibilidad de generar ingresosbrutos. Este es el caso de CISA, quien deseaba ofrecer servicios másamplios a sus miembros institucionales; para ello desarrolló una seriede herramientas de software y sistemas de información, satisfaciendolas necesidades de sus clientes y produciendo ingresos adicionalesademás. En otros casos, buscando la forma de producir ingresos, unaOSC encuentra un producto o servicio nuevo que resulta de interéspara sus beneficiarios. Por ejemplo, MEXFAM comenzó a venderanticonceptivos a sus clientes provenientes de clínicas, actividaddirectamente relacionada tanto con su misión organizacional deplanificación familiar como con las necesidades de sus beneficiariosexistentes, constituyéndose además, en una fuente de ingresos.

El Geneva Centre for Autism inicialmente se esforzó por equilibrarsu misión generando ingresos mediante la venta de un productonuevo. Su misión es ofrecer capacitación y servicios educativos apadres y otras personas encargadas de la atención de niños autistas.En 1991, después que la comunidad médica desarrollara una inno-vadora técnica para el tratamiento del autismo, el Centro comenzó aimpartir talleres con esta técnica. Pese a ser compatible con su mi-sión, la decisión de cobrar por estos talleres no resultó sencilla; en unprincipio se actuó con timidez, cobrándose a los familiares de niñosautistas apenas USD 3; la afluencia de participantes fue escasa alcomienzo, pero mejoró en la medida en que el Centro fue aumen-tando el precio hasta los USD 13.

Preocupado por brindar un trato justo las familias de niños autistas,el Geneva Centre analizó cuánto debía invertir para producir untaller. Una vez establecido el costo de los talleres a precios de merca-do, los clientes comenzaron a reconocer el valor de las sesiones,aumentando su popularidad. Si bien les tomó algún tiempo per-catarse del valor de los nuevos talleres, no objetaron su pago y elCentro logró ampliar su misión, generando a la vez significativosingresos a través de esta actividad, relacionada a la misión.

En general, los temas relacionados con el impacto en la misión y eluso de productos nuevos con clientes existentes tienden a ser simi-lares a los que plantea la categoría de recuperación de costos analiza-

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da más arriba. Y en particular, es importante mencionar el dilema encuanto al cobro hacia los beneficiarios –es decir, si se les cobra ycuánto– y el desafío de gestionar la actividad sin distraer a la OSC desu misión, existiendo además, el riesgo adicional de que este cobrotraiga consigo un resultado no deseado. Quizás se considere quedicho producto es excelente y que sus beneficiarios actuales debenpagar por él; pero si éstos no coinciden con esta opinión, entonces laOSC estará desperdiciando recursos valiosos y desviándose de su mis-ión. Esto no significa que una OSC no pueda evolucionar con el paso

del tiempo y adoptar nuevos sectores de clientescuando le resulte conveniente, sino que la búsque-da de nuevas formas de generar ingresos por con-cepto de ventas puede distraerla de sus objetivosfundamentales. Resulta importante considerar estaposibilidad para evitar que se presente.

Las interrogantes pueden ser más complejas aúnpara las OSC que emprenden actividades de autofi-nanciamiento como un medio para crear empleopara sus beneficiarios. Estas actividades se ubican

también dentro de la categoría de ofrecer nuevos servicios a benefi-ciarios existentes, pues pese a que los productos varían y a menudono corresponden a la misión organizacional, las actividades sí soncompatibles con los objetivos de emplear a sus beneficiarios tradi-cionales. El reto en este caso consiste en establecer un balance entrelas necesidades de éstos y la generación de ingresos o, en el peor delos casos, mantenerse a flote financieramente. Esto puede resultardifícil, en particular para una organización con poca experiencia enel manejo de un negocio.

Las organizaciones que emplean a sus beneficiarios a menudo incur-ren en costos sociales que la mayoría de los negocios ni siquiera con-sideran. Por ejemplo, los empleados de Nephrocentrum, en su mayo-ría con discapacidades físicas, trabajan desde sus hogares haciendodistintos productos de polietileno para ser vendidos por la organi-zación. Si bien este no es el arreglo más eficiente desde una perspec-tiva económica, le permite a Nephrocentrum proporcionar empleosa personas que rara vez los podrían encontrar en el mercado conven-cional. A su vez, las organizaciones que manejan un negocio confines sociales pueden enfrentar un dilema, toda vez que el fin deofrecer capacitación laboral y oportunidades de empleo enunciadoen su misión, entre en competencia con la meta financiera de gener-ar ingresos. Por ejemplo, SNI administra un negocio con fines

A su vez, las organizacionesque manejan un negocio confines sociales pueden enfrentarun dilema, toda vez que el finde ofrecer capacitación laboraly oportunidades de empleoenunciado en su misión, entreen competencia con la metafinanciera de generar ingresos.

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sociales con el nombre de Studio Air, donde ofrece a los jóvenescapacitación en las artes y desarrollo emprendedor. La OSC describeeste difícil balance:

“Ha tomado tiempo –y todavía se está aprendiendo–eldeterminar la proporción correcta de tiempo que ha deinvertirse tanto en la misión social (enseñanza a los niños)como en la misión de generar ganancias (producir ventas).Si un donante está dispuesto a aportar computadoras paraun nuevo tipo de desarrollo de producto, el tiempo adi-cional y la inversión en capacitación podrían disminuir losesfuerzos que habría que realizar para vender los productosexistentes, si bien esto facilitaría el desarrollo de destrezasentre los adolescentes en un área novedosa.”

3.2.3 Productos y servicios existentes, para nuevos clientesEntre los casos estudiados hay muchos ejemplos interesantes y crea-tivos de OSC que aprovechan lo que tienen o hacen y comienzan aofrecer estos productos o servicios a una nueva base de clientes. Enalgunos casos, como el de Fundaempresa que se describe más ade-lante, es un nuevo grupo de beneficiarios el que se dirige a la organi-zación en busca de un producto o servicio que ésta ya ofrece. Enotros, la organización busca nuevos beneficiarios porque ello le da laoportunidad de extender su misión, generar ingresos brutos denuevas fuentes o ambos. Esto le ocurrió a Casa de la Paz, que vio unaoportunidad de promover su misión ambientalista y generar nuevasfuentes de ingresos ofreciendo consultorías ambientales a empresaslucrativas.

Muchas OSC clasificadas dentro de esta categoría dan en alquileractivos subutilizados a clientes que puedan pagar. En este caso setrata de ofrecer un producto existente a una nueva clientela. Porejemplo, la Fundación Ideal le arrienda a un consultorio médico y aun servicio de cafetería, una parte de sus instalaciones; el Hogar deCristo le alquila las carrozas funerarias y espacio, a su propia empresafunera-ria, además de darle edificios en arriendo a una cadena de supermer-cados. Por su parte, Fundamor remodeló varias de sus oficinas y lasconvirtió en apartamentos para alquilar al público. En estos casos esimportante tener cuidado de no arrendar locales a grupos que irres-

peten la propiedad (como le ocurrió a KUD y al Stoka Threater,mencionados en el Capítulo 2) o cuyos valores entren en conflictocon los propios. Sin embargo, si bien el alquiler de propiedadespuede conllevar responsabilidades administrativas importantes, entérminos generales esta opción plantea pocos desafíos a la misiónorganizacional.

En otros casos, la relación con el nuevo sector de beneficiarios esmucho más activa. Fundaempresa ofrece apoyo y capacitación para eldesarrollo empresarial a profesionales y no profesionales de bajosingresos. Hace algunos años, una compañía que estaba haciendorecortes de personal buscó a Fundaempresa para que asistiera a losempleados despedidos durante la transición, tanto con apoyo emo-cional como con capacitación para el desarrollo de actividades denegocios. La organización tenía sus reservas en un principio, pues noquería que se le asociara ni a este tipo de proceso corporativo, ni aldesempleo resultante. Sin embargo, en última instancia decidió queel asistir a estos trabajadores era compatible con su misión de propor-cionar capacitación y apoyo a profesionales desempleados, ya queademás le entregaba a este nuevo grupo de beneficiarios algo concre-to y útil. En la actualidad la OSC ofrece estos servicios a corpora-ciones, como parte de su “programa de ajuste laboral”; ya ha capaci-tado en la adquisición de nuevas destrezas de desarrollo empresarial,a cientos de empleados despedidos.

El impacto en la misión asociado a una estrategia de autofinan-ciamiento que utilice un producto o servicio existente con un gruponuevo de beneficiarios, tiene que ver en muchos sentidos con elenunciado de su misión y con la posibilidad de ampliarla. Antes deagregar a su trabajo un nuevo grupo de beneficiarios, por lo generalla OSC analiza primero si el grupo es compatible con su misión ac-tual y, en segundo lugar, si debe ajustarla para incluir a ese grupo.Aún cuando la misión organizacional no se vea amenazada, la necesi-dad de trabajar con un grupo totalmente nuevo de clientes puederequerir un conjunto diferente de destrezas que impongan deman-das adicionales a la organización. Así, antes que ampliar su misión,podría delimitarse muy bien el nuevo grupo de clientes como partede su estrategia de lucro, separándolo por completo de los progra-mas relacionados con su misión.

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3.2.4 Nuevos productos o servicios dirigidos a nuevos clientesLa última categoría de autofinanciamiento asociada a la proximidadcon la misión incluye a aquellas OSC que desarrollan un producto oservicio nuevo para ofrecérselo a un grupo nuevo de clientes. Deacuerdo con nuestra hipótesis, la que aplica en algunos casos aunqueno en todos, esta categoría plantea a la misión la mayor cantidad deriesgos dado que estas organizaciones incursionan en un terrenonuevo y a menudo desconocido. En general, engloba dos tipos deactividades; la primera es la venta de productos como una forma de“venderles una parte de la misión”; por ejemplo, Fundamor tiene unprograma en el que los clientes pagan por enviar un saludo, a nom-bre de la organización, a sus amistades o parientes en ocasiones espe-ciales. Además, vende galletas como una forma decrear conciencia en el público sobre el virusVIH/SIDA, generando ingresos a la vez. Por su parte,el Hogar de Cristo cuenta con un programa similarde envío de saludos, y vende también tarjetas deNavidad como una forma de obtener apoyo para sutrabajo y a la vez generar ingresos. Este tipo de activi-dad conlleva pocos riesgos y en muchas formas bor-dea el límite de ser un programa de donaciones: elcomprador recibe algo a cambio de apoyar la misión.Pero en general, se trata de un sistema que beneficiaa todas las partes y plantea pocas amenazas a la mi-sión organizacional.

El segundo tipo de actividad dentro de esta categoría se refiere almanejo de empresas, totalmente independientes de la misión de laOSC. Así, una organización como CODEMU, dedicada a defenderlos derechos laborales de las mujeres, maneja un autoservicio delavandería; SODEM, que trabaja en pro del desarrollo comunitario,administra una escuela privada; Greater DC Cares, que promueve eltrabajo voluntario en el área metropolitana de Washington DC, ubicatemporalmente a abogados con clientes corporativos. A primera vistaeste tipo de autofinanciamiento conllevaría el mayor nivel de riesgopara la misión organizacional, ya que las actividades se encuentranfuera del campo de trabajo de la OSC y de sus grupos meta tradi-cionales, siendo además posible que la organización carezca de lasdestrezas y experiencia necesarias para su funcionamiento. Es posibleque surja un dilema moral si la actividad de alguna manera espercibida como incompatible con la misión, o quizás demande tiem-po y recursos a expensas del trabajo relacionado con la misión. Sibien este es un punto importante en cualquier actividad de autofi-

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Los casos estudiados revelanque los impactos negativosen la misión no son unresultado inherente a lasactividades no relacionadascon la misma. Más bien, talimpacto está estrechamentevinculado a la forma en quela iniciativa se encuentreestructurada y seaadministrada.

nanciamiento, resulta más preocupante cuando la actividad no guar-da relación con los programas tradicionales de la OSC o con sus gru-pos demográficos meta.

Los casos estudiados revelan que los impactos negativos en la misiónno son un resultado inherente a las actividades no relacionadas conla misma. Más bien, tales impactos están estrechamente vinculados ala forma en que la iniciativa se encuentre estructurada y sea admin-istrada. Estos impactos pueden evitarse separando la estructura legaly la de dirección, así como separando la gestión cotidiana de la activi-dad de la OSC en sí. La empresa de Greater DC Cares, llamadaCares@Law, está constituida como una subsidiaria con fines de lucroindependiente de la primera, con su propio personal y un directoriolegalmente diferenciado, aunque comparte un par de miembros conel directorio de la OSC original. Todo superávit generado por laempresa va a Greater DC Cares. Debido a que no existe una trasposi-ción entre los objetivos de la misión y la administración de la OSCcon la actividad empresarial, no se establecen conflictos entre el tra-bajo organizacional asociado a la misión y la búsqueda del lucro de laactividad. De esta forma, la independencia de ambas entidadesgarantiza un impacto mínimo.

Los casos de CODEMU y SODEM son diferentes, ya que ambas orga-nizaron sus actividades lucrativas independientemente de sus OSC,pero utilizando el mismo personal y directorio para operarlas. El per-sonal de ambas organizaciones ha debido invertir una considerablecantidad de tiempo en el aprender sobre las actividades empresaria-les; y, como se analiza en más detalle en el Capítulo 4, en la actuali-dad ninguna de las dos genera ganancias. Sin embargo, resulta

interesante destacar que las dos consideran quesus actividades de autofinanciamiento les handeparado experiencias de aprendizaje sumamentepositivas, mostrándose ambas optimistas en cuantoa que en el corto plazo producirán utilidades.

Las experiencias de grupos que ofrecen un pro-ducto o servicio nuevo a un sector nuevo declientes sugieren que este tipo de emprendimien-to puede ser, aunque no necesariamente, más ries-

goso que si se ofrece un producto o servicio nuevo a un grupo yaexistente o si se ofrecen productos o servicios existentes a un gruponuevo. Podría argumentarse que estas dos últimas categoríasplantean incluso más riesgos, debido a que las actividades no están

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El estudio indica que cuando setrata de prevenir el desvío de lamisión, el vínculo entre ésta y lasactividades de autofinanciamien-to es menos importante que laforma en que la OSC equilibre laspresiones contrapuestas cuandoéstas se presenten.

del todo separadas de la misión organizacional; de no tener cuidado,la OSC puede comenzar a alejarse de sus beneficiarios o misión origi-nal sin percatarse de ello. Así, el estudio indica que cuando se tratade prevenir el desvío de la misión, el vínculo entre ésta y las activi-dades de autofinanciamiento es menos importante que la forma enque la OSC equilibre las presiones contrapuestas cuando éstas se pre-senten.

3.2.5 Consideraciones para prevenir el desvío de lamisión El análisis anterior demuestra que el Cuadro 3-1 puedeser de utilidad, pero la realidad es mucho más comple-ja. No obstante, hay algunos aspectos clave que tra-scienden las distintas categorías y ofrecen un buenindicador de los factores que la OSCdebe vigilar con el fin de no desviarse desu misión.

• El cobro de honorarios a los clientes puedeplantear problemas a la OSC si ellos nopueden pagarlo, negándoseles el acceso alproducto o servicio. Específicamente estopuede: 1) producir una reacción adver-sa por parte de los clientes mismos uotros sectores interesados; 2) ocasionarquiebres internos del personal, del directorio o del personal volun-tario; o 3) llevar a la organización a focalizar sus esfuerzos en losclientes que remuneren sus servicios o compren su producto, endesmedro de los que no lo hacen. Aunque los beneficiarios pudier-an pagar los precios establecidos, este giro simbólico de igualforma podría causar una reacción externa adversa o discrepanciasinternas.

• Generar ingresos puede resultar incompatible con los valores de una organi-zación. Fundaempresa se enfrentó a este dilema cuando compañíasque deseaban hacer recortes de personal buscaron sus servicios;Casa de la Paz se enfrentó a algo parecido con grandes corpora-ciones como Shell Oil. De igual forma pueden plantearse dilemaséticos cuando una organización invierte en ciertos tipos de nego-cios o celebra con una compañía, un contrato de licencia o derespaldo de un producto.

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“El sólo ‘lanzarse’ alautofinanciamiento,

aumenta los riesgos.”

• El personal de una OSC podría no estar en capacidad de operar la activi-dad de autofinanciamiento. Esto puede conllevar una serie deimpactos negativos con respecto a la misión organizacional: 1) lanecesidad de que el personal invierta tiempo adquiriendo lasdestrezas para administrar la actividad, tiempo que de otra manerase invertiría en llevar a cabo la misión; 2) si el equipo desempeñafunciones legales o financieras que se encuentran fuera de su áreade competencia puede poner en riesgo el prestigio o la saludfinanciera de la organización en su conjunto; 3) quizás el personalesté totalmente calificado para operar una actividad financiera-mente exitosa, pero el tiempo invertido en esta empresa podríaalejarle de los programas con los que se impulsa la misión.

3.3 Perspectiva de las organizaciones sobre elimpacto en la misión

El impacto del autofinanciamiento en la misión de las OSC compren-didas en este estudio, ha sido sumamente positivo en su mayor parte.De los 45 casos analizados, cuarenta califican al uso de esta estrategiacomo positiva para su misión; cuatro opinan que no ha tenidoningún efecto y una considera que el efecto ha sido negativo. Estaúltima organización, la Fundación Cirena, identifica dos factoresexternos como responsables de tal efecto –una relación tensa conuna institución asociada y un giro en las políticas estatales– aunquetambién menciona varias formas en las que el autofinanciamiento haincidido positivamente en su misión.

En general, las organizaciones dan cuatro razones para explicar susrespuestas positivas:

• El autofinanciamiento les ha permitido ampliar y fortalecer su misión enforma directa. Fundamor explica: “Tenemos más programas y servi-cios que contribuyen a mejorar la calidad de vida de los pacientescon [el virus] VIH/SIDA”. De manera similar, el Centro Chaloupkyafirma: “El autofinanciamiento nos ha permitido ampliar la gamade nuestros programas de educación ecológica”. Este ha sido tam-bién el caso de las trece OSC que ofrecen capacitación laboral yoportunidades de empleo a sus clientes. Por ejemplo, KÁLLFÓemplea a un total de 140 personas, la mayoría con discapacidadesfísicas o mentales, en una región subdesarrollada de Hungría;

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Nephrocentrum da empleo, a través de sus distintas actividadesempresariales, a 110 personas en su mayoría pacientes en recu-peración de enfermedades renales y otras discapacidades físicas,con dificultades para encontrar trabajo en el mercado conven-cional. Por medio de Studio Air, su subsidiaria lucrativa, SNIcumple con su misión en pro del desarrollo comunitario en el dis-trito sur de Chicago, ofreciendo capacitación en diseño artístico ajóvenes en situación de riesgo social, a quienes “les resulta atractivoinvolucrarse en un negocio real que es creativo y divertido”. Losservicios de capacitación que Fundaempresa vende a compañíasque están ejecutando planes de recorte de personal, le permitenofrecer apoyo a personas en situaciones de vulnerabilidad extrema,tanto a nivel personal como financiero.

• El autofinanciamiento, de manera indirecta, apoya su misión al generarfondos sumamente necesarios. Como anota FEPP: “El autofinan-ciamiento nos permite continuar implementando actividades quemejoran la vida de los pobres y por lo tanto nos permite cumplircon nuestra misión”. Por su parte, la Fundación Corona afirma:“Nos ha permitido alcanzar nuestra misión institucional al podercubrir los costos del personal y de los programas”. Eco-Center expli-ca: “El autofinanciamiento nos permite mantener funcionando pro-gramas de largo plazo, sin fines de lucro y durante un períododeterminado, incluso en el caso que estemos esperando unadonación”. WCA asegura: “Los recursos provenientes del autofinan-ciamiento nos dan un respiro para no preocuparnos por nuestrosgastos diarios, mientras desarrollamos nuevos programas y nuevossocios financieros para estos programas”.

• El autofinanciamiento le da a su equipo de trabajo un sentido de indepen-dencia, orgullo y un sentimiento de validez. De acuerdo con el BusinessLaw Center: “Somos más independientes y estamos mejor capacita-dos para llevar a cabo nuestra misión”. En palabras de CISA: “Elautofinanciamiento le ha dado a la organización una nueva perso-nalidad e imagen. Ahora implementamos nuestra misión conmayor orgullo”. El Centro Chaloupky asegura que el autofinan-ciamiento “le da a la organización una mayor confianza en símisma”. Y Greater DC Cares afirma: “Con sólidos programas de autofinanciamiento podemos determinar nuestro propio destino,no dependiendo tan completamente de los caprichos de otros. Esteconcepto es de suma importancia porque nos permite, en conse-cuencia, asumir nuestro propio futuro y determinar nuestros pro-gramas”.

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• El autofinanciamiento ha sido una experiencia útil de aprendizaje. ParaCIEM, el autofinanciamiento “inició un fabuloso diálogo internoque nos ha acercado a nuestra misión”. CODEMU señala: “Aún nohemos alcanzado nuestra meta financiera, pero nuestra experienciade aprendizaje ha sido sumamente positiva”. SODEM coincide conesa afirmación: “Internamente, no cabe duda de que el aprendizajeque se ha dado ha permitido desarrollarnos profesional e institu-cionalmente”. Para Acceso, su positiva experiencia de aprendizajele ha deparado beneficios tanto internos como externos: “Tenemosnuestra primera experiencia en la búsqueda de una sustentabilidadfinanciera, que es algo que podemos compartir con nuestrosclientes organizacionales”. Estas perspectivas apuntan a las múlti-ples ventajas del autofinanciamiento, las cuales se extienden másallá de la mera generación de ingresos.

CCAASSAA DDEE LLAA PPAAZZ:: AMPLIANDO LA MISIÓN

Cuando se fundó en 1988, Casa de la Paz ofrecía talleres y reali-zaba publicaciones sobre educación ambiental dirigidos a OSC ydocentes. Desde que inició sus actividades de autofinanciamientoen 1990, la organización ha ampliado gradualmente su misiónpara incluir a clientes de otros sectores, ofreciendo en la actualidad estos mis-mos servicios a gobiernos y corporaciones. Al preguntársele si el hecho detener clientes corporativos, entre ellos compañías petroleras como Shell, le hagenerado problemas relacionados con su misión, su directora ejecutivaresponde: “Shell es un cliente, pero sabe que no puede influenciar a Casa de laPaz. Si comenzaran a hacer demandas no razonables, dejaríamos de trabajar

con ellos. Las compañías que vienendonde nosotros, lo hacen con la actitudcorrecta. Quienes nos tocan la puertasaben que su misión es compatible.” Casade la Paz modificó formalmente su misiónpara incluir a este nuevo sector declientes. Así, de acuerdo con su nuevadeclaración, trabaja “para hacer que cadapersona tome conciencia sobre el ambien-te, con el fin de reconciliar la protecciónambiental con la producción económica y la igualdad social”.

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CCIIEEMM:: PERMANECER CERCA DE LA MISIÓN

CIEM es una OSC de desarrollo comunitario en la región deAconcagua, ubicada al norte de Santiago, en Chile, que apoyamediante el fortalecimiento institucional y la educación, la preservación delmedio ambiente y promueve la cultura y las artes locales. Genera significativosingresos como resultado de sus contratos estatales para ofrecer asistencia téc-nica y consultoría a pequeños emprendedores locales, así como cursos decapacitación en artes y oficios dirigidos a jóvenes. Si bien algunos de estos cur-sos se ofrecen semi subsidiados a través de donaciones gubernamentales, CIEMtambién cobra una cuota para generar ingresos adicionales.

En 1997, CIEM comenzó a vender muebles de madera y fierro forjado fabrica-dos a pedido. La organización atrajo a un número de clientes que valorabansu trabajo y reputación. Sin embargo, en cuestión de meses descubrió que noestaba en capacidad de cubrir sus costos de producción. CIEM evaluó la activi-dad y se dio cuenta que se había distanciado de su misión y competencia pri-mordial como centro de capacitación, al expandirse a la fabricación de produc-tos. Por otra parte, muchos de los asistentes a sus cursos que son aprendices,todavía no poseían las destrezas y habilidades necesarias para hacer un produc-to de alta calidad y satisfacer las expectativas de los clientes que demandabandichos productos. Con base en esta evaluación, CIEM decidió eliminar la activi-dad en forma progresiva.

En cambio, al examinar las cifras de los programas relacionados con su misióndescubrió que se encontraba en mucho mejor posibilidad de cubrir sus costos eincluso generar un superávit. Luego valoró cada una de sus actividades de aut-ofinanciamiento y descubrió que esta lógica se aplicaba a todas: el café noestaba generando ingresos, en gran parte debido a que el personal que loadministraba sabía poco sobre el negocio de restaurantes. La organizacióndecidió que podía hacer dinero si vendía el café a la dueña de un restaurante yle cobraba por el alquiler del local. Entretanto, el cine y la galería de arterequerían poco mantenimiento, cubrían sus propios costos y proporcionabanun servicio que es parte de la misión institucional y de su ámbito de competen-cia, por lo que decidió mantenerlos en funcionamiento.

Dado que cuenta con limitados recursos humanos yeconómicos, CIEM aprendió que obtiene mejores resulta-dos –financieros y de otra índole– si mantiene sus activi-dades de autofinanciamiento estrechamente relacionadasa su misión. En el año 2000 lanzó una nueva ronda decursos de fortalecimiento institucional para residenteslocales en las artes y oficios que han resultado lucrativas,además de haber ampliado el ámbito e impacto de su trabajo.

3.4 Impacto del autofinanciamiento en losprogramas

Las actividades de autofinanciamiento de las OSC que comprende elestudio, han tenido una serie de impactos en sus programas y en susbeneficiarios.

3.4.1 Impacto en el número, tamaño, y campo de losprogramas relacionados con la misión • Un incremento en el número y tamaño de los programas. Del total de 43

organizaciones que respondieron, 31 consideran que el autofinan-ciamiento les ha permitido aumentar el número y/o el tamaño desus programas y actividades existentes. En muchos casos, el autofi-nanciamiento está directamente vinculado a los programas: en lamedida en que dichas actividades han crecido en tamaño, obte-niendo un mayor alcance, el impacto de su misión se expande deigual forma. Por ejemplo, los talleres sobre terapias para el autismoque ofrece el Geneva Centre, relacionados con su misión, se hanaumentado de doce a más de 130 por año gracias al incremento enla demanda por este tipo de capacitaciones. De manera similar,desde 1996 cuando UMANOTERA lanzó sus servicios de consul-toría en desarrollo sostenible dirigidos a gobiernos locales, activi-dad que está relacionada con su misión, han crecido en forma pau-latina, generando a la vez ingresos brutos significativos.

• Creación de programas nuevos. De las 43 organizaciones querespondieron esta consulta, veintidós señalan que el autofinan-ciamiento les ha permitido introducir nuevos tipos de actividades y programas. De nuevo, la razón para esto es que la actividad deautofinanciamiento es en sí misma un programa nuevo y/o que losingresos brutos generados mediante esta estrategia han financiadoel establecimiento de tales programas. Las empresas con fines sociales por medio de las cuales las OSCdan trabajo a sus propios beneficiarios, se encuentran dentro de laprimera categoría. Dentro de la segunda categoría, el Hogar deCristo genera el 86% de su presupuesto anual, el cual asciende aUSD 17,6 millones, y se mantiene estableciendo programas nuevosgracias a estos recursos. En el caso de PROCOSI, los dividendos desus inversiones le han permitido iniciar un programa de fortalec-imiento institucional dirigido a los miembros de su red.

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• Capacidad para mantener programas existentes. Para algunos grupos, elautofinanciamiento les ha permitido mantener la escala y el tipo deactividades y programas que ya ofrecían. Tales son los casos deFundamor, FES, PEP y WCA, para los cuales el autofinanciamientoes un componente incorporado a los programas relacionados consu misión. Para otras OSC como Acceso, Casa de la Paz y TyrCenter, se ha convertido en una estrategia viable para mantenertales programas en funcionamiento, ante la disminución de fondosprovenientes de donantes. En palabras de Acceso: “La venta de ser-vicios nos ha permitido continuar creando y ofreciendo serviciosasociados a nuestra misión, a pesar de la insuficiencia de fondosprovenientes de la comunidad internacional. Los fondos generadospor las actividades de autofinanciamiento cubren los costos de nuestros programas relacionados con la misión cuando el apoyo delos donantes es insuficiente”. En el caso de FEPP, el autofinan-ciamiento “nos permite financiar nuestro trabajo, de lo contrario,tendríamos que hacer mucho menos o eliminar actividades.”

• Eliminación de programas. Por otra parte, seis de las organizacionesaseguran que el autofinanciamiento las ha llevado a eliminaralgunos de sus programas. Si bien estas respuestas son notables,pueden resultar en alguna medida engañosas. Por ejemplo, TyrCenter se vio obligado a cerrar uno de sus negocios con finessociales –una pastelería– no por cuestiones relacionadas a las otrasactividades de autofinanciamiento, sino porque no había suficientedemanda local para sus productos. El Centro todavía vende produc-tos de pastelería a pedido, pero redujo la cantidad de personal y laregularidad de la actividad.

De manera similar, la Fundación Cirena dejó de vender ecografíasdurante algún tiempo debido a tensiones en su relación con unimportante socio institucional, pese a ser una actividad de autofi-nanciamiento relacionada con su misión; reinició esta actividad enotro local, aunque en una escala más reducida. MCH registraimportantes recortes de gastos: “Las actividades que no generanganancias dejaron de realizarse, sobre todo debido a la falta detiempo” citando específicamente a dos áreas no programáticas,como aquellas en las que ha reducido sus gastos: desarrollo organi-zacional y la remodelación de sus edificios. Otras dos organiza-ciones, Green Line y SENT, no especifican cuáles de sus programashan sido eliminados, ni las razones de ello.

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SNI, que es la sexta organización en este grupo, considera que lareducción en sus programas es un subproducto positivo del autofi-nanciamiento: “Ahora estamos más enfocados, dado que la defini-ción y ejecución de un plan de negocios ha centrado a todos losactores en los mismos objetivos. En la medida en que la progra-mación se centralizó, ciertos programas tuvieron que eliminarse”.Hoy en día, SNI da mayor énfasis a la capacitación de jóvenes en lasartes y opina que este enfoque le ha permitido mejorar la calidad dela actividad de autofinanciamiento relacionada con su misión. “Elautofinanciamiento ha solucionado una serie de cuestiones. Es decir,el financiamiento externo a menudo se basa en el número declientes atendidos. El autofinanciamiento ha disminuido esteenfoque y lo ha ampliado para brindar una mejor atención a unnúmero más reducido de clientes, disminuyendo su rotación”.

3.4.2 Impacto en la calidad de los programas Una mayoría de las OSC estudiadas (28 de las 41 que respondieron)consideran que la calidad de sus programas y actividades ha mejora-do gracias al autofinanciamiento. Las razones expresadas se clasificanen tres categorías:

• La organización dispone de más recursos con los cuales trabajar. Comoasevera el Hogar de Cristo: “Al tener más recursos, tantofinancieros como humanos, podemos ofrecer programas de mejorcalidad”. De manera similar comenta la Fundación Corona: “Alcontar con “más recursos, tanto financieros como humanos, mejoróla calidad y riqueza de los programas”.

• La organización se encuentra más a tono con las necesidades y demandasde los clientes. De acuerdo con MEXFAM: “Con el fin de atraer másclientes, necesitamos ofrecer servicios de mejor calidad”. FEPPexplica: “Dos personas dentro de la organización han tenido queespecializarse en este tipo de actividad [de autofinanciamiento],logrando ofrecer un servicio de mejor calidad en esta área”.Fundaempresa asegura: “Hemos mejorado nuestros programasmetodológica, pedagógica y tecnológicamente”.

• La organización ejerce un mayor control de los programas y de su calidad.CISA explica: “Debido a que los productos que vendemos han sidohechos por nuestra organización, tenemos gran confianza en loque ofrecemos”. WCA agrega: “Nos dimos cuenta con los progra-mas de compras grupales de que nuestros miembros son clientes y

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que podían tomarnos o dejarnos en cualquier momento. Así quesentimos que teníamos que regirnos por los más elevados están-dares en todo lo que hacernos”. Casa de la Paz se expresa en térmi-nos similares: “Ahora somos más demandantes en todos los aspec-tos de nuestro trabajo”.

De las restantes trece organizaciones que respondieron, onceopinan que el autofinanciamiento no ha tenido ningún impacto enla calidad de sus programas, en tanto dos sienten más bien, que lacalidad de los programas relacionados con su misión ha descendi-do, en gran parte a causa de sus actividades de autofinanciamiento.Pareciera que a estas dos últimas, Children’s Foundation y GreenLine, el tiempo que las actividades de autofinanciamiento lesdemanda, los ha alejado de los programas relacionados con su mis-ión. Green Line en particular puede cubrir sólo una parte de loscostos de sus programas mediante el cobro de honorarios y semuestra frustrada al sentir que el tiempo invertido no producemejores resultados económicos: “La energía que ponemos todavíaes ‘subestimada’. Si intentáramos cobrarle a nuestros clientes elcosto total de los servicios que proporcionamos, ellos no podríancostearlos”. Children’s Foundation compensa su respuesta negativamencionando a la vez un efecto positivo del autofinanciamiento ensu misión: “Gracias al autofinanciamiento, los precios de las vaca-ciones terapéuticas para los niños bajaron y por lo tanto unnúmero mayor de clientes puede pagarlos”.

3.4.3 Impacto en el número de beneficiarios Para la mayoría de las organizaciones (35, de las 42 que respondie-ron), la cantidad de beneficiarios a los que llegan sus productos oservicios ha aumentado gracias al autofinanciamiento. En la mayoríade los casos, la actividad misma ha crecido con el paso del tiempo, locual se traduce en un aumento en el número de beneficiarios atendi-dos. MEXFAM asegura: “Debido a la índole de la actividad de autofi-nanciamiento, ahora tenemos mucho más servicios clínicos yclientes”. De acuerdo con WCA, “no cabe duda de que una cantidadde miembros se ha unido a nosotros debido a uno u otro programade compra grupal” El programa más popular es nuestro fideico-miso de salud, donde poco más de la mitad de nuestros miembrosparticipan en él.” En el caso de Fundamor, el número de portadoresdel virus HIV/SIDA a los que la Fundación asiste pasó de 2.044 en1996, a 3.181 en 1998, incremento que estuvo directamente asociadoa un crecimiento paralelo en muchos de sus programas de cobro dehonorarios por servicios.

De las restantes siete organizaciones que respondieron, seis no regis-tran un impacto evidente en el número de beneficiarios y una regis-tra una baja. No obstante, la organización CISA, presenta este decrec-imiento en el número de beneficiarios como un subproducto positi-vo de su actividad de autofinanciamiento: “Hemos identificado nues-tra clientela con mayor precisión y estamos poniendo énfasis en laidea de que la calidad supera la cantidad”.

3.5 Orientación hacia la misión

Veinticuatro organizaciones, es decir un poco más de la mitad, hanvisto reforzada su orientación hacia el cumplimiento de su misióncomo resultado de sus actividades de autofinanciamiento y la mayoríade las restantes (17) sostiene que éstas no han tenido ningúnimpacto en este sentido. Otras dos organizaciones (Stoka Theater yCASE) opinan que la orientación hacia su misión ha decrecido comoresultado de tales actividades. Por otro lado, a muchas de ellas el autofinanciamiento les ha permitido cumplir con su misión, llevar acabo sus programas, y, en algunos casos, ampliar ambos. Debido alestrecho vínculo que mantienen con sus actividades de autofinan-ciamiento, o porque esta estrategia les ha permitido generar losrecursos necesarios para llevar a cabo sus programas, o por ambasrazones, las organizaciones opinan que ahora se encuentran mejororientadas hacia su misión. En palabras de Tyr Center: “Paranosotros, utilizar el autofinanciamiento es la mejor manera decumplir con nuestra misión”.

Aquellas OSC a las que el autofinanciamiento no ha impactado sumisión de ninguna forma, aclaran que tampoco se han desviado deella. Por ejemplo, el Business Law Center afirma: “Nuestra misión deautofinanciamiento, está relacionada y por lo tanto no ha tenido unimpacto negativo en ningún sentido.” CISA explica: “Nuestra misióninstitucional estaba ya definida cuando iniciamos nuestras actividadesde autofinanciamiento. Hasta ahora no hemos visto la necesidad derevisar la misión”. Empero, estas respuestas no significan, a su vez,que el autofinanciamiento les haya permitido alcanzarla.

Dos de las OSC estudiadas opinan que el esfuerzo de autofinanciarselas ha desviado de su misión. El ex director ejecutivo de CASE expli-ca cómo se presentó este efecto adverso: “El andar persiguiendo

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dinero significa que uno debe asumir un trabajo que escasamente seajusta a tu misión”. La decisión de CASE de distanciarse de una estra-tegia de autofinanciamiento en un 100% y comenzar a buscar algode apoyo por parte de donantes, se basó en la percepción de queestaba siendo “impulsada por la demanda”, en lugar de dirigir susesfuerzos a la realización de investigaciones que se consideraban deimportancia crítica. En el caso de Stoka Theater, las demandas hacialos actores que impone la administración de la taberna y el hecho deestar sumamente endeudados, los ha apartado de su mi-sión. De nuevo, el que no exista un vínculo entre la actividad de autofinanciamiento y la misión, junto con la falta de personal califica-do, ha tenido un impacto generalizado y negativo en la misión orga-nizacional.

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3.6 CONCLUSIÓN

Una de las conclusiones más importantes como resultado de este estu-dio es que, pese a la gran cantidad de obstáculos, la mayoría de lasOSC se expresan, en general, en términos muy positivos sobre susactividades de autofinanciamiento y sobre su impacto en la misión ylos programas. Tales actividades les han permitido generar ingresos,facilitando el financiamiento de sus programas existentes y, en algunoscasos, la creación de programas nuevos. Además, han permitido a lasorganizaciones ponerse en mayor sintonía con las necesidades de susclientes y les han dado un sentido de independencia y de validez.También han precipitado valiosas experiencias de aprendizaje que, a suvez, han fortalecido su capacidad para ofrecer productos y servicios dealta calidad.

Con algunas excepciones entre las OSC estudiadas, estos beneficioshan venido aparejados con ciertos costos y desventajas. Muchas hanvisto su misión amenazada al comenzar a cobrar a sus beneficiariospor sus productos; al establecer alianzas con nuevos grupos declientes; al poner a prueba a su personal y algunas veces, a desviarlodel trabajo relacionado con la misión. Estos desafíos a menudo surgenen el momento en que la OSC intenta integrar estas actividades a sutrabajo. Los datos demuestran que incluso aquellas que se mantienenvigilantes ante los efectos de tales actividades, pueden desviarse de sumisión. No obstante, este fenómeno no se considera una consecuenciainevitable del autofinanciamiento, sino que más bien, con el fin deminimizar los impactos potencialmente negativos en su misión, lasOSC aprenden a establecer un balance entre las distintas demandascon respecto a su tiempo, pericias y recursos. En este sentido, mientrasvarias organizaciones identificaron nuevos desafíos asociados a susactividades de autofinanciamiento, la mayoría indicó que, en su con-junto, los programas relacionados con su misión, al igual que suimpacto social, se han visto fortalecidos y ampliados gracias a ellas.


OSC emprendedoras

Capítulo 4

Desempeño financiero

Para muchas OSC, la búsqueda de gananciasresultó ser en un principio un desafío mucho

mayor que el previsto.


OSC emprendedoras Desempeño financiero

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4.1 Introducción

Las organizaciones que comprende este estudio se valen de activi-dades de autofinanciamiento para alcanzar no sólo sus metasfinancieras, sino también sociales, y en muchos casos, ambientales---larentabilidad doble o triple que se describe en el Capítulo 1. Porejemplo, en un principio algunas OSC se proponían generar utili-dades “per se” además de recuperar ya fuera parcial o totalmente loscostos de algún programa. Otras tenían interés en ofrecer capacita-ción laboral y oportunidades de empleo a sus clientes, sin esperargenerar ganancias necesariamente. Otras sí buscaban generar ganan-cias, pero no consideraban a sus actividades como exitosas a menosque les retribuyeran beneficios sociales y/o ambientales. Así, para lasOSC analizadas en este estudio la “rentabilidad” de sus actividades deautofinanciamiento no es el único indicador de su desempeñofinanciero, ni siquiera el más importante en ciertos casos.

En el presente capítulo se evalúan las metas en términos de los ingre-sos establecidos por las OSC antes de lanzar sus actividades, el gradoen que las han logrado, así como los distintos factores que han influi-do en su desempeño financiero. A diferencia de los Capítulos 3, 4 y5, el Capítulo 4 no se centra en los impactos del autofinanciamientoen un área organizacional particular, sino que analiza directamenteel desempeño económico de las actividades propiamente y las expe-riencias de las OSC al emprender y gestionar tales actividades. En laprimera parte del capítulo se examinan las metas financieras y cuali-tativas generales de las organizaciones, con el fin de establecer lasexpectativas de base para sus actividades de autofinanciamiento.Luego se compara la meta cuantitativa de cada organización con sudesempeño financiero real, tanto en términos del porcentaje de supresupuesto anual cubierto, mediante ingresos brutos y provenientesde tales actividades, como en términos de su rentabilidad.

Al realizar las encuestas que dieron los resultados numéricos de lastablas/gráficos, las organizaciones de este estudio han podidoresponder a lo solicitado de tal manera, que muchas veces hay másde una respuesta por pregunta.

En la segunda parte del capítulo se analizan los aspectos de la planifi-cación preliminar, lanzamiento y gestión de las actividades de autofi-nanciamiento para determinar la correlación, si la hubiere, entredichos factores y el desempeño financiero real. Por último, el capítu-


Desempeño financiero OSC emprendedoras

69

lo examina los factores específicamente relacionados con toda activi-dad comercial para precisar el impacto de tales factores en el desem-peño financiero, como por ejemplo, la determinación de los preciosy los esfuerzos de mercadeo.

A lo largo del capítulo se intenta identificar las experiencias y ten-dencias comunes a las OSC, a fin de explicar por qué algunas activi-dades de autofinanciamiento han tenido un mejor desempeño queotras.

4.2 Metas y resultados financieros

4.2.1 Metas cualitativasSe formuló la siguiente pregunta con el fin de evaluar las metasfinancieras generales, para las actividades de autofinanciamiento:“¿Qué intenta lograr su organización mediante el autofinanciamien-to? De las seis opciones ofrecidas, tres tienen unamayor orientación financiera, en tanto las otras tresestán más orientadas hacia la misión (Gráfico 4-1).

Más de dos tercios de las organizaciones (33) men-cionaron a las metas no financieras de promover sumisión y adquirir una mayor sustentabilidad, entre losobjetivos del autofinanciamiento; resulta interesantenotar que la misma cantidad de organizaciones men-cionó a la meta financiera de generar ingresos entre losobjetivos del autofinanciamiento, en tanto un númerosignificativo se refirió a la expectativa de cubrir sus cos-tos administrativos y los de sus programas. Este balanceentre las motivaciones más orientadas a la misión y lasmás orientadas al aspecto económico, se hace patenteen todo el estudio, tanto en los objetivos de las OSCantes de emprender sus actividades, como en su evalu-ación de los beneficios que les han deparado.

4.2.2 Metas cuantitativasLas OSC estudiadas han sido bastante ambiciosas en la proyección de

¿Qué intenta lograr suorganización mediante elautofinanciamiento?

Adquirir mayorsustentabilidadcomoorganización33

Generar ganancias /ingresos netos 33

Otros 3

Cubrir costosde sus

programas21

Cubrir gastosadministrativos/

de oficina 25Crear mayorconcienciasobre nuestrotrabajo 16

Promover lamisión 33

Gráfico 4-1 Metas de autofinanciamiento



70

sus metas de captación de ingresos a través del autofinanciamiento.De las 43 organizaciones que respondieron, veintisiete se proponíangenerar en un principio más de la mitad de sus ingresos anuales confuentes financiadas por ellas mismas; de estas 27, veinte se proponíangenerar tres cuartas partes o más; sólo cinco de estas organizacionesesperaban alcanzar ingresos del 10% o menos mediante actividadesde autofinanciamiento; todas estas OSC superaron ampliamente esameta. En la Tabla 4-2 se comparan, en porcentaje de sus presupues-tos anuales, las metas de financiamiento de las organizaciones conrespecto a sus ingresos reales.

De las 27 organizaciones que indicaron que pretendían generar másdel 50 % de su presupuesto anual a través del autofinanciamiento,

TABLA 4-2: METAS DE INGRESOS

Meta de ingresos Ingresos reales Año No de puntos porcentuales(como % del pre- (como % del pre- en los que se superó (+)

Caso supuesto anual) supuesto anual) o no se superó (-) la meta

1. Acceso 26 - 50 63 1998 + 132. Business Law Center 76 - 100 15 1998 - 613. Casa de la Paz1 76 - 100 29 1998 - 474. CASE 76 - 100 100 1998 —5. Chaloupky Center 51 - 75 76 1998 + 1

6. Children’s Foundation 26 - 50 17 1998 - 97. CIED 11 - 25 15 1998 —8. CIEM 26 - 50 27 1998 —9. CISA 76 - 100 27 1998 - 4910. CODEMU 76 - 100 7 1998 - 72

11. EkoCenter 51 - 75 78 1998 + 312. Elim Písek 76 - 100 79 1998 —13. ESE Association 51 - 75 30 1998 - 2114. FEPP 26 - 50 41 1998 —15. FES 76 - 100 76 1998 —

16. Fundación Alternativa 26 - 50 83 1998 + 3317. Fundación Cirena 51 - 75 89 1998 + 1418. Fundación Corona 76 - 100 67 1998 - 919. Fundación Ideal 76 - 100 98 1998 —20. Funda-empresa 76 - 100 79 1998 —

1 Casa de la Paz considera que está en un nivel de autofinanciamiento más elevado que el querefleja el estudio. La organización incluye a todas las donaciones dentro de la categoría de hon-orarios por servicios prestados, por lo tanto, ingresos por concepto de autofinanciamiento. Sinembargo, para efectos de coherencia con este estudio, estos montos se clasificaron como pro-venientes de donaciones, por lo que el grado de autofinanciamiento disminuyó a 28%. Lo ante-rior dista significativamente de la meta de generar el 76%-100% de sus ingresos anuales através de actividades de autofinanciamiento.

71



21. Fundamor 76 - 100 61 1998 - 1522. Geneva Centre 0 33 1998 N/A23. Greater DC Cares 51 - 75 9 1998 - 4224. Green Line 51 - 75 78 1998 + 325. Hogar de Cristo 26 - 50 86 1998 + 36

26. INFRA-BER 76 - 100 90 1998 —27. KÁLLFÓ 76 - 100 60 1998 - 1628. KUD 6 - 10 45 1998 + 3529. LSS 76 - 100 91 1998 —30. MCH 76 - 100 90 1998 —

31. MEXFAM 51 - 75 40 1998 - 1132. Nephro-centrum 11 - 25 21 1998 —33. PDCS 26 - 50 40 1998 —34. PEP 76 - 100 88 1998 —35. PROCOSI 76 - 100 40 1998 - 36

36. SENT 6 - 10 30 1998 + 2037. SNI 0 13 1998 N/A38. SODEM 26 - 50 52 1998 + 239. SONCEK 6 - 10 40 1998 + 3040. Stoka Theater 76 - 100 19 1998 - 5741. Szeged Foundation 11 - 25 50 1998 + 2542. Tyr Center 76 - 100 49 1998 - 2743. UMANOTERA 6 - 10 28 1998 + 1844. WCA 76 - 100 89 1998 —45. YHD 1 - 5 9 1998 + 4

Meta de ingresos Ingresos reales Año No de puntos porcentuales(como % del pre- (como % del pre- en los que se superó (+)

Caso supuesto anual) supuesto anual) o no se superó (-) la meta

sólo catorce lograron alcanzar o superar las metas propuestas; estonos sugiere que muchas de ellas tenían expectativas financieras pocorealistas, lo que se ha visto reforzado por el hecho que, de las quinceOSC cuyas metas fueron menos ambiciosas, generar del 5%-50%,todas las cumplieron e incluso superaron.

Al momento del estudio algunas organizaciones recién habían lanza-do sus actividades de autofinanciamiento, por lo que evaluar sudesempeño hubiera sido prematuro. Otras estaban atravesando porabrumadores obstáculos para lanzar sus actividades, y todo indicabaque podría tomarles varios años superarlos. Sin embargo, todas ycada una de estas OSC afirmaron su compromiso con el autofinan-ciamiento y su intención de continuar con sus actividades y hacerlasrentables con el tiempo.

4.2.3 Rentabilidad financiera Quizás más importante que el porcentaje real del presupuesto auto-financiado, es el grado en el que las actividades de autofinanciamien-to generan utilidades. El Gráfico 4-3 muestra la rentabilidadfinanciera a través del tiempo.

En términos de rentabilidad inicial, once de las 42 organizacionesque respondieron esta sección generaron utilidades dentro de losprimeros doce meses, tres alcanzaron su punto de equilibrio y 28experimentaron pérdidas. En un lapso de tres años, estas propor-ciones habían variado en forma significativa, con dieciséis OSCgenerando utilidades, dieciocho en el punto de equilibrio y apenasdiez con pérdidas.2 Estos desgloses corresponden a los del inicio decualquier negocio en general, pues una proporción significativa fra-casa en el lapso de unos pocos años y aún a aquellas que con el tiem-po llegan a ser exitosas, a menudo les toma un par de años alcanzarel punto de equilibrio o incluso comenzar a generar un superávit.3

Si se considera que las OSC son entidades movidas u orientadas porsu misión, con poca experiencia –a veces ninguna– en materia denegocios, estos resultados son bastante positivos. Aún así, es impor-tante recordar que para una OSC, las consecuencias de no generarutilidades pueden resultar mucho más riesgosas que para una com-pañía comercial, ya que ello puede poner en peligro su prestigio ydificultar el alcanzar su misión social.

En cuanto a su condición en términos de rentabilidad, de las 42 orga-nizaciones que respondieron, dieciocho estaban generando utili-dades, once estaban en el punto de equilibrio y trece estaban per-diendo dinero. Sin embargo, no parece haber un único factor deter-minante del éxito financiero ya que no surge ningún patrón al com-parar el desempeño financiero de las actividades empresariales con lacantidad de métodos de autofinanciamiento utilizados, el grado derelación de las actividades con la misión organizacional, los años defuncionamiento y de experiencia en el mundo empresarial o el gradode preparación. Cabe destacar que algunos grupos experimentaronuna rentabilidad general, aunque sin alcanzar el punto de equilibrioen algunas de sus actividades. Con el fin de simplificar los datos, sepidió a las OSC que indicaran su nivel de rentabilidad global, enlugar de desglosarlo por cada una de sus actividades.

72



2 De las 42 organizaciones que respondieron, 38 tenían más de 12 meses realizando actividadesde autofinanciamiento y 34 tenían más de 24 meses. 3 Para ver estadísticas relacionadas con el desempeño financiero de pequeñas empresas en losEstados Unidos, véase http://www.sba.gov.

73



Distintos factores explican por qué trece OSC registran pérdidas.Primero, es importante tener en cuenta que algunas de ellas no bus-caban necesariamente generar ganancias, sino que deseaban recupe-rar en forma parcial o total los costos de sus programas (SNI, CIEM yla Fundación Ideal). En este sentido, cabe destacar que de las treceOSC con pérdidas, cinco (CIEM, FEPP, FES, Fundación Ideal yMCH) cumplieron con sus metas de obtención de ingresos comoporcentaje de los ingresos totales, gracias al autofinanciamiento;otras dos (KUD, SODEM) incluso superaron sus metas. En algunoscasos (Greater DC Cares, CISA, FEPP y CODEMU) las actividades deautofinanciamiento eran relativamente nuevas y no había transcurri-do aún el tiempo suficiente de maduración. En otros, (MCH, CIEM yKUD), las organizaciones no cubrían sus costos y estaban sencilla-mente perdiendo dinero porque no existía suficiente demanda parasus productos o servicios. Hubo dos casos y los más serios (SODEM yStoka Theater), cuyas organizaciones además de estar endeudadas,no lograban cubrir sus costos operativos del momento. Por último,dos organizaciones que en un momento dado operaban actividadesde autofinanciamiento con gran éxito (Fundación Ideal y FES), esta-ban atravesando por bajas en sus ventas en gran parte debido a larecesión económica que existía en Colombia, su país de origen.

0

5

10

15

20

25

30

GRÁFICO 4-3: RENTABILIDAD FINANCIERA A TRAVÉS DEL TIEMPO

11 11

1618

11

8

11

28

16

10

13

3

No. con costos superiores a sus ingresosNo. con costos iguales a sus ingresosNo. con costos inferiores a sus ingresos

1-12 meses 13-24 meses 25-36 meses Condición actual

4.3 Expectativas para el futuro

En su conjunto, las OSC se mostraron optimistas en cuanto a larentabilidad futura de sus actividades de autofinanciamiento(Gráfico 4-4). Diecisiete consideraron que sus ingresos brutos con-tinuarían aumentando durante los siguientes seis meses; dieciocho

opinaron que se mantendrían en el mismo nivel, entanto las cifras para los siguientes doce meses, eran de23 y doce, respectivamente. Cuatro esperaban quedichos ingresos se redujeran durante los siguientesdoce meses y tres no sabían qué iba a ocurrir. En ellargo plazo, el optimismo continuó creciendo: de las43 organizaciones que respondieron, 28 creyeron quesus ingresos brutos iban a incrementarse durante lossiguientes tres años y cinco que se mantendrían relati-vamente en el mismo nivel; sólo una organización(PROCOSI) predijo que éstos continuarían disminu-yendo durante los siguientes tres años.

Aunque hasta cierto punto inexplicable, existía unimportante optimismo aún entre las trece OSC queregistraban pérdidas (Tabla 4-5). Nueve opinaban queel desempeño financiero de sus actividades mejoraría,y sus ingresos brutos aumentarían en un lapso deentre doce meses a tres años; otras tres no estaban tanseguras, una predecía que se mantendrían en elmismo nivel y una consideraba que disminuirían.

No obstante, pocas organizaciones pueden explicar suoptimismo en términos concretos; algunas de ellastenían planes específicos de hacer un giro haciaactividades con márgenes más altos de utilidad. Porejemplo, SNI dejaría los contratos de pedidos person-alizados, con un margen de ganancia del 35%, paracambiar hacia la venta de productos al detalle conmárgenes del 200%. CIEM tomó una decisiónestratégica similar: eliminar en forma paulatina losproductos hechos a medida, los que implicaban cos-

tos más elevados de mano de obra, para concentrarse en ofrecer cur-sos de capacitación en las artes y oficios en los que como tiene másexperiencia, puede generar utilidades con mayor facilidad. Sinembargo, la mayor parte de las organizaciones no contaban con unplan de negocios o proyecciones financieras claras, por lo que funda-

74



¿Cuál opina usted que será larentabilidad futura de suactividad de autofinanciamiento?

Próximos seis meses

Próximo año

Próximos tres años

Disminuirá 4

Se mantendrá18

No sabe 4

Aumentará17

Disminuirá 4

Se mantendrá12

No sabe 3

Aumentará23

Disminuirá 4

Se mantendrá5

No sabe 9

Aumentará28

Gráfico 4-4 Expectativas para el futuro

mentaron su optimismo más en tendencias anteriores y a la experien-cia adquirida, que en planes concretos para el futuro.

4.4 Condiciones para lanzar las actividades deautofinanciamiento

En esta sección se analizan las condiciones en las que las OSCemprendieron sus actividades de autofinanciamiento a fin de deter-minar: 1) si contaron con suficiente capital inicial; 2) si formularonun plan de negocios antes de emprenderlas; 3) si disponían deconocimientos especializados en materia de negocios; y 4) si estabanen capacidad de gestionarlas con éxito.

4.4.1 Financiamiento inicial En general, las OSC estudiadas no contaban con suficiente capitalinicial; la mayoría se vio forzada a reunir pequeños montos de distin-tas fuentes. Veintisiete, de las 45, utilizaron sus propios recursos para

75



TABLA 4-5 EXPECTATIVAS DE LAS OSC CON PÉRDIDAS

OOSSCC

CCIIEEMM 1998 Pérdidas Igual Igual Aumento

CCIISSAA 1997 Pérdidas No sabe No sabe No sabe

CCOODDEEMMUU 1997 Pérdidas Igual Aumento Aumento

FFEEPPPP 1997 Pérdidas Aumento Aumento Aumento

FFEESS 1977 Ganancias No sabe No sabe No sabe

FFuunnddaacciióónn IIddeeaall 1978 Ganancias Disminución Disminución No sabe

GGeenneevvaa CCeennttrree 1991 Pérdidas Igual Aumento Aumento

GGrreeaatteerr DDCC CCaarreess 1998 Pérdidas Igual Igual Aumento

KKUUDD 1960 Pérdidas Disminución Disminución Igual

MMCCHH 1992 Pérdidas Aumento Aumento Aumento

SSOODDEEMM 1995 Pérdidas Igual Igual Aumento

SSttookkaa TThheeaatteerr 1996 Pérdidas Igual Aumento Aumento

SSNNII 1996 Pérdidas Aumento Aumento Aumento

AAññoo ddee iinniicciiooddeell aauuttooffiinnaann--cciiaammiieennttoo

SSiittuuaacciióónn eenn llooss ttrreesspprriimmeerrooss aaññooss

IInnggrreessoosseessppeerraaddooss eenn66 mmeesseess

IInnggrreessoosseessppeerraaddooss eenn1122 mmeesseess

IInnggrreessoosseessppeerraaddooss eenn33 aaññooss

76



1. Acceso 100,000 X X

2. Business Law Center 4 0 X X X X

3. Casa de la Paz 2,500 X X

4. CASE 0 X X

5. Chaloupky Center 6,500 X X X

6. Children’s Foundation 60,000 X X X X X X

7. CIED N/A

8. CIEM Aconcagua 29,000 X X X

9. CISA 3,289 X X

10. CODEMU 22,000 X X

11. EkoCenter 0

12. Elim Písek 694 X X

13. ESE Association N/A X

14. FEPP 190,000 X X

15. FES N/A

16. Fundación Alternativa 320,000 X X

17. Fundación Cirena 60,960 X X X

18. Fundación Corona 2,000 X

19. Fundación Ideal N/A X X

20. Fundaempresa 8,431 X

Recu

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TABLA 4-6: CAPITAL INICIAL

Monto utilizado

(USD)

emprender sus actividades; 21, con una donación específicamentedesignada para ese fin y ocho para otro proyecto. Un ejemplo dentrode esta segunda categoría es el de CIEM, quien originalmente recibióuna donación para la compra del equipo para su programa de cine.Luego convirtió este programa en una actividad de autofinanciamien-to, estableciendo un precio de entrada por la proyección de pelícu-las. Un número importante de organizaciones (13) también recibióapoyo en especie, desde asistencia legal y contable hasta asistencia devoluntarios para montar las instalaciones eléctricas. Un grupo másreducido recurrió a las donaciones de amigos, miembros y voluntar-ios (8), recursos locales (7), así como de miembros de su personal ydirectorio (6).

77



Recu

rsos

inte

rnos

Dire

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Fond

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Otro

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espe

cie

Fond

o Py

mes

Monto utilizado

(USD)

21. Fundamor 5 144,657 X X X

22. Geneva Centre for Autism 30,000 X

23. Greater DC Cares 350,000 X X X

24. Green Line 290 X X

25. Hogar de Cristo N/A X X

26. INFRA-BER N/A

27. KÁLLFÓ 55,000

28. KUD N/A X X

29. LSS 3,333 X X

30. MCH 3,000 X X X

31. MEXFAM 10 million6 X

32. Nephrocentrum N/A X X

33. PDCS 5,882 X X

34. PEP 180,000 X X X

35. PROCOSI 10,000 X X X X

36. SENT 41,000 X X X

37. SNI 100,000 X X

38. SODEM 170,000 X X X

39. SONCEK 7 N/A X X X X X

40. Stoka Theater 57,071 X X X X X

41. Szeged Foundation 454 X

42. Tyr Center 31,140 X X X

43. UMANOTERA 17,647 X X X

44. WCA 80,000 X X

45. YHD 1,765 X X

TTOOTTAALL 27 8 21 6 1 8 2 3 7 1 13 2

4 Business Law Center, usó su oficina, equipo y empleados, por lo que le fue imposible calcular loscostos de sus comienzos.5 La cantidad para iniciar Fundamor fue la inversión inicial para sus talleres, su finca y para la con-strucción de su centro. Todas las otras actividades requirieron fondos internos, pero no hay infor-mación específica sobre la cantidad usada. Además mucho se hizo con voluntarios y sin capital.6 MEXFAM recibió de USAID como estrategia de salida, una donación para la construcción dequince clínicas en todo México.7 SONCEK recibió algunos fondos de la lotería nacional para su lanzamiento.

En general, el uso de recursos internos fue una combinación deltiempo del equipo y ahorros obtenidos de otros proyectos. En la ma-yoría de los casos se trató de cantidades pequeñas de efectivo y canti-dades significativas del tiempo del personal de planta y voluntario.Las OSC no siempre disponían de los cálculos exactos de estas inver-siones. Si bien es cierto que tanto los donantes como los miembrosde sus directorios hicieron algún tipo de aporte financiero inicial, enla mayoría de los casos este tipo de apoyo fue más bien reducido. Así,en términos generales el aporte por parte del personal, beneficiarios,miembros y voluntarios de las organizaciones fue mucho mayor entérminos de su tiempo que de dinero.

El aporte de recursos iniciales por parte de las institucionesfinancieras tradicionales fue escaso. Aunque once organizacionesadquirieron algún tipo de préstamo para lanzar su actividad (tres delEstado, siete de fuentes privadas y uno de amigos o miembros delpersonal), una cantidad importante de organizaciones no era sujetode crédito en los bancos debido a su condición legal, falta de garan-tía o al nivel de riesgo financiero percibido. Dos organizaciones(SODEM y Stoka Theater) incurrieron en deudas sustanciales que almomento del estudio estaban cancelando con los ingresos prove-nientes de sus actividades de autofinanciamiento. Greater DC Caresideó un interesante esquema de préstamo para establecerCares@Law. Su director ejecutivo solicitó a diez amigos y colegas quele prestaran a la organización USD 25.000 cada uno, a una tasa deinterés del 12% y con un plazo de cancelación de 36 meses. La orga-nización logró obtener USD 150.000, aunque insuficiente para alcan-zar su meta inicial, fue suficiente para emprender la actividad sintener que recurrir a las instituciones crediticias tradicionales.

Como indica la Tabla 4-6, el rango de fondos necesarios fue variable,dependiendo de la OSC y de su método de autofinanciamiento.Algunas requirieron poco o ningún capital inicial. EkoCenter porejemplo, tenía ya el equipo y personal con los conocimientos espe-cializados necesarios para comenzar a ofrecer servicios de diseño aclientes externos y el Business Law Center también contaba con losrecursos internos necesarios para ofrecer sus servicios de consultoríaa clientes con capacidad de pago. En cambio, otras OSC hicieroninversiones iniciales por concepto de locales, remodelaciones,equipos y, en menor medida, capacitación y mercadeo. LasFundaciones Cirena, MEXFAM y SODEM requirieron de capital parala compra de edificios, en tanto el Stoka Theater y Fundamor necesi-

78



taron fondos para remodelar sus locales; por su parte, Acceso requi-rió de financiamiento para ensayar las metodologías que planeabavender.

En general, las OSC estudiadas encontraron dificul-tades para obtener el capital inicial y necesario paralanzar sus actividades de autofinanciamiento, por loque una estrategia común entre ellas consistió en jun-tar recursos de distintas fuentes para lograrlo, ya que,en general, carecían de los recursos para financiar susactividades y de capacidad crediticia en el sistema bancario tradicional.

4.4.2 Planificación e investigación preliminar Pocas OSC hicieron algún tipo de planificación preliminar formalantes de lanzar sus actividades de autofinanciamiento. De las 45 queparticiparon en el estudio, sólo cinco empezaron con un plan denegocios. Otras 21 hicieron algún tipo de investigación en factibili-dad: un estudio completo, consultas a profesionales, y la realizaciónde algunos cálculos.

Si bien lo anterior sugiere una falta generalizada de planificaciónpreliminar, cabe destacar que muchas organizaciones simplementecomenzaron a cobrar honorarios o establecieron una tarifa por unprograma que ya existía. Aunque la prudencia aún aconseja realizarun análisis de mercado para determinar la situación de la competen-cia y los precios del producto o servicio que se piensa ofrecer antesde iniciar la actividad, son menores las complejidades en estos casosque en los de organizaciones que lanzan una actividad de autofinan-ciamiento del todo nueva.

4.4.3 Otros obstáculos para el lanzamientoAdemás de contar con un capital inicial insuficiente y una planifi-cación preliminar limitada, las OSC mencionaron una serie deobstáculos con los que se toparon al emprender sus actividades deautofinanciamiento, con un impacto posterior en su desempeñofinanciero. Tales impedimentos tienden a ubicarse en las siguientescategorías:

1. Falta de financiamiento para la labor de mercadeo 2. Resistencia del personal a la idea de cobrar a sus clientes 3. Falta de experiencia en materia de planificación empresarial

79



Una estrategia comúnconsistió en juntar recursosde distintas fuentes parareunir el capital inicial, pueslas OSC en general carecíande los recursos para financiarsus actividades y decapacidad crediticia en elsistema bancario tradicional.

4. Inestabilidad del entorno externo ya fuera legal, político oeconómico

5. Resistencia de los clientes a pagar honorarios o tarifas 6. Competencia del mercado, en especial con otras OSC que

ofrecían productos o servicios subvencionados. 7. Falta de asesoría experimentada8. Inhabilidad para gestionar la actividad 9. Elevados costos de mano de obra

Salvo los casos de resistencia al cobro o pago de una tarifa por partedel personal o de los clientes, la mayoría de estos problemas inicialesson comunes a todo negocio regular con fines lucrativos. Así, no esde sorprenderse que los mismos problemas surgieran entre las OSCimpulsadas por su misión, con una escasa planificación empresarial ycon recursos humanos sin la pericia necesaria y con intereses socialesagregados y relacionados con sus programas y valores centrales. Noobstante, estos aspectos conllevan importantes desafíos organiza-cionales que muchas OSC no están preparadas para manejar y quedesde un punto de vista más amplio, pueden poner en riesgo tantosus actividades de autofinanciamiento, como su misión y programas.

4.5 Gestión del autofinanciamiento

4.5.1 Experiencia en el campo de los negocios De las 42 OSC que respondieron en este aspecto, 29 contaban conalgún tipo de experiencia en materia de negocios entre su personal olos miembros de su directorio. La índole de esta experiencia era va-

riable: algunas organizaciones contaban con alguienque había administrado uno o más negocios; otrasdisponían de una persona con una destreza técnicaespecífica, por ejemplo en contabilidad, ventas o rela-ciones públicas.

En un tercer grupo, la misma misión lleva a la OSC atener personal o integrantes en su directorio con estetipo de experiencia, ya sea en la pequeña empresa oen finanzas. En un cuarto grupo, están las organiza-ciones que intencionalmente atrajeron a su directorio

personas con experiencia en materia de negocios, con el fin de queles asistieran en general, en sus esfuerzos de recaudación de fondos yen particular, en sus actividades de autofinanciamiento.

80



Las organizaciones recurrentambién a expertosindependientes para lanzarsus actividades deautofinanciamiento. En sumayor parte, esta asistenciaexterna es facilitada enespecie o subvencionadamediante donaciones.

Como se verá en detalle en el Capítulo 5, las organizaciones estudia-das también recurren a expertos independientes para lanzar susactividades de autofinanciamiento. En su mayor parte, esta asistenciaes facilitada en especie o subvencionada mediante donaciones.

La falta de experiencia empresarial ha planteado una gama dedesafíos a las OSC. Por ejemplo, numerosas organizaciones hanincursionado en sectores de la economía sin ninguna relación con sumisión central, con el objetivo de crear empleos parasus beneficiarios (por ejemplo, los contratos deINFRA-BER y de KÁLLFÓ con compañías comer-ciales, la venta de suministros de oficina deNephrocentrum, la venta de helados y otros negociosdetallistas de PEP, los negocios de costura y lavanderíaautomática de Tyr Center, así como el de paisajismode SENT). El aprendizaje de estos oficios y elenfrentarse a las necesidades de sus clientes planteadesafíos al personal y a las organizaciones en su conjunto. Como sevio en el Capítulo 3, pese a estos desafíos muchas consideran que elproceso de aprendizaje interno ha sido de suma utilidad y les hadeparado una serie de beneficios tangibles. Entre otros, las OSCmencionan el desarrollo de sistemas de contabilidad más claros ytransparentes, un mejor entendimiento de sus costos y una mayorreceptividad hacia los intereses de su clientela.

4.5.2 Planificando negociosAunque la mayoría de las organizaciones no contaban con un plande negocios al principio, 26 de ellas, es decir un poco más de lamitad, lo tuvieron después. Para desarrollar estos planes, los que vandesde detallados y exhaustivos análisis financieros, a lo que podríadefinirse más exactamente como planes estratégicos, muchos de losgrupos contaron con la asistencia de miembros de su directorio.

Los siguientes ejemplos ilustran las variantes encontradas en ellos; enun extremo, la Fundación Corona contaba con un plan financiero decinco años para la creación de su fondo de capital permanente ydesarrollado por un comité compuesto por miembros del Directorio,el director ejecutivo y el director financiero de la organización, asícomo de un consultor independiente. El plan incluía objetivos deinversión para cada uno de los cinco años, así como estrategiasespecíficas para alcanzarlos. En el otro extremo de la balanza, CIEMcontaba con un plan sumamente básico, con ciertas metas de flujo decaja, metas que la organización no siempre alcanzaba a cumplir.

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Las organizaciones asegurancontar con sistemas contablesmás claros y transparentes,una mejor comprensión encuanto a sus costos y unamayor receptividad hacia losintereses de su clientela.

Ubicada en la mitad de este espectro de planificación, Casa de la Pazcontaba con un plan estratégico, estudio de mercado y una serie deplanes para el corto plazo. Al igual que todo buen emprendedor,Casa de la Paz afirma: “Lo que parece funcionar mejor es ser opor-tunista y estar listo para responder al mercado”. Como ilustran estosejemplos, las organizaciones se valen de los recursos humanos a sualcance y de la improvisación para conducir sus actividades enrespuesta a su entorno.

4.5.3 Gestión y desarrollo empresarial

Además de la limitada experiencia en materia de negocios yplaneamiento empresarial, las OSC se toparon con una serie dedesafíos en la gestión de sus actividades de autofinanciamiento, conun marcado impacto en su desempeño financiero. Entre los desafíostípicos se encuentran los siguientes: 1. El contar con recursos limitados para la labor de mercadeo e inves-tigación de mercados.2. La falta de tiempo para dedicarle a las actividades de negocios, porparte del personal.3. Los impuestos a los ingresos obtenidos como producto del autofi-nanciamiento.4. La competencia entre empresas con fines de lucro y aquellas sinfines de lucro, cuyos costos son subvencionados mediante dona-ciones.5. La imposibilidad de cobrar a los clientes precios de mercado o suresistencia a pagar por los servicios recibidos.6. La incapacidad de acceder a un segmento importante del mercado 7. Las condiciones determinadas en el ambiente externo (recesióneconómica, transiciones políticas, regulaciones poco claras o cam-biantes).8. La falta de capital de trabajo.

Como indica esta lista, la falta de financiamiento para las inversionesrequeridas, un entorno inestable y los “costos sociales” agregados deadministrar sus negocios enfocados al cumplimiento de la misión,imponen las principales amenazas en cuanto a los resultadosfinancieros de las actividades de autofinanciamiento.8

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4.5.4 MercadeoAntes de lanzar sus actividades de autofinanciamiento, la mayoría delas OSC dependían en gran medida de herramientas de mercadeodirigidas al público sin fines de lucro, especialmente materialesimpresos como publicaciones, boletines y volantes. Empero, al incur-sionar en el mercado muchas se encontraron conque se requería de técnicas de mercadeo másnovedosas para llegar a clientes y compradorespotenciales y mantenerse al paso con la competen-cia. Lamentablemente muchas OSC no disponíande los fondos necesarios para esto y debierondepender de las referencias de boca en boca, publicidad limitada y sumamente estratégica y presentaciones individuales. Children’sFoundation rememora: “En un principio fue muydifícil hacer que la gente, los clientes y las organizaciones tomaranconciencia sobre nuestras actividades. Ahora todos están satisfechoscon nuestros servicios y los mismos clientes los buscan”.

Así, muchas OSC han descubierto que al ofrecer un producto de altacalidad pueden atraer a una clientela mayor, sin incurrir en costosascampañas de mercadeo. Por otra parte, este tipo de mercadeo pasivoa menudo se traduce en un pobre desempeño financiero durante lasetapas iniciales de operación de la actividad.

4.5.5 Condición tributariaAunque este estudio no permite hacer una investigación profundasobre la situación legal y tributaria de quince países, sí permitemostrar que en la mayoría de los casos la carga tributaria para unaOSC con actividades de autofinanciamiento es muy diferente a la queimponen las regulaciones en los Estados Unidos, donde las OSCreconocidas como organizaciones 501(c)(3) están exentas del pagode impuestos, por todas las fuentes de ingresos generados medianteactividades relacionadas con la misión. Aunque el enfoque de cober-

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8 En “Quantifying Social Costs: A Case Example from Rubicon’s Buildings & Grounds Business”,Kim Starkey define los costos sociales como “los costos adicionales, por encima y más allá de loscostos regulares de un negocio, en los que se incurre en los esfuerzos por alcanzar una misiónsocial”. (en: Social Purpose Enterprise and Venture Philanthropy in the New Millennium, REDF:1999). Entre estos costos adicionales pueden encontrarse la mayor cantidad de tiempo necesariopara supervisar a trabajadores que quizás no estén acostumbrados al lugar de trabajo; costos agre-gados de mano de obra porque los empleados a menudo son menos productivos que los de unnegocio lucrativo tradicional; así como incrementos en los costos debido a que los estándaressociales y ambientales deben ser más rigurosos que los que imponen las leyes nacionales.

Lamentablemente, la mayoría delas OSC no disponen de losfondos necesarios para una laborde mercadeo y deben dependerde las referencias de boca enboca, publicidad limitada ysumamente estratégica ypresentaciones individuales.

tura múltiple hacia el pago de tributos por parte de las organiza-ciones sin fines de lucro y de las empresas elimina el riesgo de lacompetencia desleal, no reconoce de manera adecuada los beneficiossociales agregados y el ahorro a las finanzas públicas que generan lasactividades de autofinanciamiento, implementadas por las OSC parala sociedad en su conjunto.

Estos beneficios son tanto directos (capacitación y creación deempleos para sectores de la población que por lo común no son con-tratados por los empleadores tradicionales), como indirectos (gene-ración de ingresos en apoyo a la valiosa misión social con quecumplen las organizaciones). Las OSC le ahorran al público el tenerque pagar impuestos más elevados, a la vez que evitan un incrementoen el gasto público. Sin embargo, para muchas organizaciones partic-ipantes en el estudio, las regulaciones fiscales en vez de promover lasactividades de autofinanciamiento, las desmotivan. En Eslovaquia, lacarga del impuesto sobre la renta e impuesto de ventas oscila entre el

15% y el 40%: un costo significativo para las actividades de auto-financiamiento establecidas por las OSC, las cuales –a diferen-

cia de sus similares en el sector lucrativo– no puedentraspasárselos fácilmente a sus clientes que en su mayoríason de bajos ingresos.

4.5.6 CompetenciaDe 41 OSC que respondieron, 29 enfrentan competidores tanto

en términos de precios como de calidad. Tales competidores, enparticular entidades con fines lucrativos, disponen a menudo demás recursos para invertir en el desarrollo de recursos humanos,

salarios, tecnología y publicidad. Tampoco es común que el hechode promover una misión social por sí solo les dé a las OSC una ven-

taja comparativa. En palabras de LSS: “Una OSC no tendrá éxitoa menos que tenga un producto de alta calidad”. Así, aunquemuchas organizaciones aprovechan su misión para promoversus productos, como se verá en mayor detalle en el Capítulo 5,la mayoría ha descubierto que los beneficios agregados queaportan a la sociedad, tanto como organizaciones como con sus

actividades de autofinanciamiento, no son suficientes como parahacer que sus productos o servicios sean más atractivos a los ojos deconsumidores y clientes potenciales sino que, por el contrario, debensuperar estas desventajas y competir directamente en el mercado.

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“Los productos yservicios ofrecidospor las OSC debenpoder competir con igualdad en el mercado.”

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Al grupo de OSC que le pesa particularmente la competencia, es alque vende servicios de capacitación o fortalecimiento institucional.Por un lado, hay muchas organizaciones –con y sin fines de lucro–que ofrecen servicios de capacitación; por otro, hay varias entidadessin fines de lucro que subsidian sus capacitaciones con donaciones,por lo tanto pueden ofrecerlas a precios más bajos o incluso enforma gratuita, de tal modo que muchas organizaciones mencionanexperiencias similares a la de Fundaempresa, para la cual el desafíomás importante durante el lanzamiento de su actividad fue “el tiem-po que nos tomó posicionarnos en el mercado y enfrentar a competi-dores que ofrecían servicios similares con subsidios mucho mayores,ya que ellos no tenían el autofinanciamiento como una meta institu-cional”.

Para algunas OSC, sin embargo, la competencia no ha sido un factorde peso, en la medida en que ofrecen servicios que otros no estáninteresados en ofrecer porque no reditúan ganancias significativas.Este fue el caso con algunos modelos de generación de empleos, porejemplos los de Nephrocentrum y Tyr Center.

TYR CENTER: APROVECHAMIENTO AL MÁXIMODE NUESTRA VENTAJA COMPARATIVA

El negocio de confección de ropa de Tyr Center práctica-mente no tiene competencia, porque proporciona un ser-vicio a personas desfavorecidas ante todo. Además devender productos textiles manufacturados, el Centroofrece servicios menores que no son rentables para otros negocios deconfección de ropa. La organización destaca su lema: “Nuestro negocioes un negocio social”. La línea de producción se esfuerza por “coser loque otros no cosen” (es decir, textiles para el hogar, tipos especiales deropa de trabajo y hacer arreglos menores.) “Nosotros ofrecemos a losdesfavorecidos varios servicios menores que no son rentables del todo yesta es la principal diferencia entre nosotros y un negocio con fines delucro”, comenta su director. “La sastrería local, nuestra competencia,definitivamente no va a pegarle los botones a la ropa de un hombreviudo por SKK 36 (aproximadamente USD 1), ni modificarla o arreglarla.A un establecimiento comercial, no le vale la pena”, agrega.

El centro compensa estos pedidos que no son rentables produciendoartículos que le resultan más lucrativos, por ejemplo mantas anti alérgicas(cuya fabricación requiere aproximadamente el mismo tiempo que pegaruna cremallera y sin embargo genera una ganancia significativamente

mayor). Todos los empleados de Tyr Center eran jóvenes desempleadoscon discapacidades físicas o mentales. Empero, si bien el Centro hace unfuerte énfasis en los fines sociales de sus actividades de autofinan-ciamiento, con el paso del tiempo la organización adoptó un enfoquemás profesional: “Iniciamos el proyecto como seres humanos quequeríamos ayudar a la gente. Es posible que hayamos tenido que madu-rar y llegar a darnos cuenta que una cierta concepción y un cierto planestratégico son necesarios para nuestro trabajo”. En este sentido, TyrCenter ha mantenido su compromiso con su misión social, adoptando ala vez estrategias que hagan sus actividades de autofinanciamiento másviables desde el punto de vista económico.

4.5.7 Determinación de precios y subsidiosOtro desafío constante para las OSC consiste en fijar los precios de susproductos o servicios. Como se analizó en el Capítulo 3; muchas deellas se enfrentan al dilema de cobrar por servicios que sus clientesestán acostumbrados a recibir en forma gratuita. Al introducir el cobrode honorarios o incrementar sus precios, muchas organizaciones temenalejar a beneficiarios que no puedan o no quieran desembolsar esedinero. Aparte de los obstáculos filosóficos, varias OSC han encontradoque las tarifas que pueden cobrar no cubren sus costos reales. Este esquizás uno de los obstáculos más grandes para los negocios impulsadospor una misión, los cuales a menudo incurren en costos sociales agrega-dos. Acceso explica las dificultades que tuvo al fijar los precios de susservicios de comunicación estratégica: “Es difícil explicar el alto costodel servicio que ofrecemos y la diferencia en la calidad de los serviciosen el mercado. Invertimos mucho tiempo en educar a los clientes sobreuna variedad de conceptos relacionados con Internet, con el fin depoder explicarles las diferencias en calidad y en precios”.

Muchas organizaciones continúan utilizando fondos de donantes parasubvencionar sus productos y servicios y mantener precios razonablespara sus beneficiarios. Acceso utiliza tales fondos para desarrollarnuevas metodologías y materiales de fortalecimiento institucional,aunque también los usa para ofrecer “becas” a beneficiarios que noestán en capacidad de pagar por sus servicios. Elim Písek cobra unapequeña tarifa diaria a los clientes de su centro de rehabilitación, peroesto representa sólo el 15% del total de sus gastos (la organización uti-liza los ingresos de sus tiendas de libros para subvencionar la diferencia).

De manera similar, la Children’s Foundation recurre a los fondos dedonantes para subvencionar las tarifas que cobra a los niños y sus fami-

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lias por sus vacaciones terapéuticas; la Fundación Ideal mantiene con-tratos con la Municipalidad de Cali y con el Instituto Colombiano deBienestar Familiar, con los que subsidia los costos de los servicios queofrece a menores, jóvenes y adultos con discapacidades.

Otra forma de subsidio, conocida como subsidio cruzado, consiste encargar a los clientes de mayores ingresos una tarifa más elevada por untipo de producto o servicio, a fin de cubrir total o par-cialmente los costos del mismo o de un tipo diferentede producto o servicio ofrecido a clientes de menoresingresos. MEXFAM aplica esta estrategia en sus quinceclínicas ubicadas en todo México, ofreciendo unaamplia gama de servicios a clientes de altos ingresos,con lo cual compensa los costos de ofrecer servicios másbásicos a sus clientes de bajos recursos: su principalgrupo de beneficiarios. De manera similar,Fundaempresa ha desarrollado una serie de cursos y consultas sobredesarrollo empresarial que vende tanto a instituciones como a particu-lares, aplicando un sistema de tarifas. Las tarifas cobradas a institu-ciones cubren los costos organizacionales y generan una reducidaganancia, utilizada para subvencionar consultas más personalizadas quese ofrecen a particulares. A los profesionales de este grupo de particu-lares que deseen empezar un negocio, se les cobra más que a los noprofesionales y a los asalariados de bajos ingresos.

La creación de escalas de precios es una estrategia coincidente, aunqueun tanto distinta. A partir de un modelo escalonado de precios, la orga-nización cobra diferentes tarifas por el mismo producto a diferentesgrupos de clientes. Por ejemplo, Acceso cobra a las organizaciones concapacidad para pagarlas, tarifas más elevadas que el costo real y a lasque no están en capacidad de hacerlo, una tarifa menor con respecto alcosto real.

Si bien estas escalas de precios pueden servir como un subsidio cruza-do, como en el caso de Acceso recién descrito, esta estrategia no impli-ca necesariamente una subvención. Por ejemplo, Casa de la Paz cobrauna sobre tarifa de 5% a los educadores y a otras OSC; una sobre tarifade un 10% a las instituciones públicas y una sobre tarifa del 20% a lascompañías privadas. De esta forma, cada grupo de clientes le reditúauna ganancia, pero hace más dinero gracias a los clientes corporativosque a las instituciones públicas y, a su vez, obtiene más ingresos de lasinstituciones públicas que de los educadores y de otras OSC.

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Al introducir el cobro dehonorarios o incrementar susprecios, muchas organizacio-nes temen alejar a beneficia-rios que no puedan o noquieran desembolsar esedinero.

4.5.8 Participación en el mercadoEl reducido tamaño de la mayoría de las actividades de autofinan-ciamiento de las organizaciones participantes en el estudio y la falta decapital para invertir a gran escala, para muchas de ellas son impedimen-tos al intentar acaparar un segmento rentable del mercado. Como

explica Greater DC Cares, uno de los retos consiste en“hallar el punto correcto de ingreso al mercado y asícompetir con los que tienen una ventaja y orientaciónhacia los negocios mucho mayor”. En términos gene-rales, las OSC tienen poco financiamiento para dedicara una investigación del mercado. Fundaempresacomenta: “El obstáculo más grande es la reducida canti-dad de recursos disponibles para realizar estudios másamplios de mercadeo y para el desarrollo completo de

productos”. Además, las OSC se enfrentan al dilema adicional de rein-vertir sus ganancias en el crecimiento de sus actividades de autofinan-ciamiento o en su misión y programas.

Pareciera que a las organizaciones que ofrecen sus productos y serviciosmediante contratos a pedido, obtienen mejores resultados que aquellasque venden al detalle. El trabajo mediante contratos es bastante común,sobre todo entre aquellas con actividades en el área del cuidado de lasalud. Por ejemplo, la Fundación Cirena y la Fundación Ideal trabajancon proveedores de servicios de salud que las contratan para ofrecerservicios a sus clientes. La Fundación Ideal mantiene también contratoscon la Policía y la Fuerza Aérea de Colombia para ofrecerle a susempleados servicios de rehabilitación. Todos los servicios de rehabilita-ción de PEP son remunerados mediante contratos con el estado deMaryland, EE.UU. Entretanto, WCA mantiene un contrato para ges-tionar el fideicomiso del seguro de salud que estableció para sus miem-bros. Fuera del sector de la salud, Fundamor estableció una alianza conla Fundación Competir, una organización sin fines de lucro, para hacerla labor de mercadeo y ventas de sus uniformes encargados por pedido.De manera similar, SNI fabrica la mayor parte de sus productos promo-cionales y trabaja a pedido, solicitados con anticipación (aunque laorganización ha descubierto que los retornos son en promedio seisveces superiores por la venta de productos al por menor).

Aún así, este tipo de contratos no está libre de inconvenientes. LaFundación Cirena ha tenido problemas importantes para recibir elpago oportuno de los proveedores de servicios de salud que utilizan susservicios, situación que se ha agravado debido a la crisis económica porla que atraviesa Colombia. La dependencia de PEP al recibir todos sus

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Si bien la creación de escalasde precios puede servir comoun subsidio cruzado, como enel caso de Acceso descritoanteriormente, estaestrategia no implicanecesariamente un subsidio.

honorarios de un único contrato, la hace particularmente susceptible asituaciones imprevistas. Debido a que su contrato es con un gobiernoestatal, incluso cambios menores en la legislación o en las políticaspúblicas podrían ponerlo en peligro.

Además de contar con limitados recursos para un esfuerzo de mer-cadeo que les permita llegar a un mayor número de clientes poten-ciales, las OSC han descubierto que los problemas dedistribución son un obstáculo para incrementar la ventade sus productos. En este sentido, varias han intentadohacerlo asociándose con compañías distribuidoras. Así,Fundamor se asoció a una entidad con fines de lucropara distribuir sus galletas en Cali. LSS trabajó con unnegocio editorial para producir y distribuir su librosobre metodología de capacitación. Tyr Center, en cambio, tuvo quecerrar su confitería cuando se hizo evidente que en el pueblo donde seencontraba ubicada no existía el mercado suficiente como para man-tener una tienda funcionando diariamente (no obstante, mantiene fun-cionando el negocio a pedido).

4.5.9 Vulnerabilidad al mercado Las OSC son más vulnerables a los giros en el mercado que sus pareslucrativas. Como se analizará en más detalle en el Capítulo 6, la mayorparte de las OSC participantes en este estudio tienen limitadas reservasfinancieras para ayudarse a amortiguar los efectos de las bajas en elmercado. De hecho, tres de ellas, que al momento de este estudio regis-traban pérdidas (Fundación Ideal, FES y CODEMU), en parte eradebido a la recesión económica por la que atravesaban Colombia yChile, respectivamente.

Una OSC rara vez puede costear una tecnología novedosa o acceder acapital adicional para invertir, como le ocurre a Children’s Foundation,la que no puede mantenerse al paso con el acelerado desarrollo de laingeniería informática. Incluso cuando hay disponibilidad de fondos,otros obstáculos se interponen en el camino. SNI comenta: “Undonante puede estar dispuesto a suplir computadoras para un nuevotipo de producto y, si bien esto podría facilitar el desarrollo de destrezasen un área nueva, el tiempo e inversión adicionales podrían restarlerecursos a los esfuerzos por vender los productos existentes”.

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Varias organizaciones hanintentado ampliar ladisponibilidad de susproductos asociándose concompañías distribuidoras.

4.5.10 Capital adicional La necesidad de capital continúa siendo un problema para muchasOSC participantes en el estudio. Varias mencionan a la falta de capitalde trabajo (necesario para cubrir períodos de escasez en el flujo decaja) y a la de capital para hacer más inversiones en sus actividadeslucrativas, como limitantes fundamentales en sus esfuerzos de autofi-nanciamiento. Por ejemplo, Greater DC Cares requiere capital de traba-jo para cubrir los períodos de escasez en el flujo de caja; la organizaciónpaga a sus abogados por adelantado y luego debe esperar meses paraque sus clientes corporativos le reembolsen el dinero. La FundaciónCirena tenía al momento del estudio, una cuenta por cobrar de milesde dólares con uno de sus clientes más importantes, experimentandodificultades en el flujo de efectivo mientras esperaba este pago. SODEMrequiere de capital para invertir en la ampliación y mantenimiento desu escuela y CODEMU requiere comprar un vehículo para su serviciode lavandería a domicilio. Y, como ya se ha mencionado, la mayoríasino todas las organizaciones, requieren además capital para expandirsus actividades de autofinanciamiento, contratar personal, así comopagar por la realización de estudios y campañas de mercadeo.

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4.6 CONCLUSIÓN

La mayoría de las OSC participantes en el estudio están cumpliendo consus metas de ingresos y se encuentran en su punto de equilibrio, e inclusogenerando ganancias. Pese a sus escasos niveles de planificación empre-sarial, personal de planta con pericia en materia de negocios y capital ini-cial y de trabajo, además de los desafíos y costos sociales que plantea elhecho de estar impulsadas por su misión, la mayoría de estas OSCcumplen con sus metas financieras, entre ellas el financiamiento de loscostos administrativos y los asociados a programas nuevos. Más allá definanciar sus necesidades inmediatas, algunas invierten en su sustentabili-dad en el largo plazo como se analizará en mayor profundidad en elCapítulo 6.

Por otra parte, un número significativo––casi una tercera parte–– todavíaregistra pérdidas provenientes de sus actividades de autofinanciamiento. Sibien algunas de estas organizaciones sólo intentan recobrar una parte delos costos de los programas relacionados con su misión, otras llevan acabo actividades no relacionadas con su misión con la meta explícita degenerar ingresos netos, libres de obligaciones. En estas y otras OSC quellevan a cabo actividades relacionadas con su misión pero que a la vez bus-can generar ganancias, el desempeño financiero se encuentra rezagado.Si bien la mayor parte de las OSC con pérdidas esperaban alcanzar elpunto de equilibrio o generar utilidades en el futuro cercano, sólo doscontaban con planes específicos para hacerlo.

En términos de desventajas, la mayor parte de las OSC enfrentan desafíosque un negocio regular no encuentra: dilemas relacionados con sus valo-res fundamentales, costos sociales asociados a la contratación de emplead-os que requieren de una supervisión adicional, así como la necesidad demantener relaciones positivas con sus beneficiarios, similares del sector civily con los donantes. La necesidad de colocar la misión por delante de lasganancias representa un desafío permanente, desafío que genera pre-siones en el desempeño financiero pero que la mayoría de las organiza-ciones están aprendiendo a manejar.

No existe una explicación obvia de por qué a algunas organizaciones les vamejor que a otras, ya que no es posible establecer una correlación entre eldesempeño y los años de funcionamiento, niveles de financiamiento,mejor acceso a capital, planificación empresarial o participación de los sec-tores interesados. Sí existe, sin embargo, un fuerte indicador de que conmayores niveles de todo lo anterior, la organización estará en mejorescondiciones para superar los desafíos relacionados con su misión y con elmercado.

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OSC emprendedoras

Capítulo 5

Impacto en las operaciones,cultura y orientación organizacional y en las relaciones con los stakeholders

En muchos casos y pese a ciertos desafíos, las OSCfortalecieron sus operaciones y cultura

organizacional gracias el autofinanciamiento.


OSC emprendedoras Impacto en las operaciones, cultura y orientación organizacional y en las relaciones con los stakeholders

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5.1 Introducción

En este capítulo se evalúa el impacto que ha tenido el autofinan-ciamiento en las operaciones, la cultura organizacional y las rela-ciones con los actores involucrados (stakeholders)1 de las organiza-ciones estudiadas. La primera parte examina cómo el autofinan-ciamiento ha afectado a las OSC en dos áreas claves de su fun-cionamiento: la gestión financiera y la gestión de recursos humanos.En la segunda parte se analiza cómo las actividades de autofinan-ciamiento han incidido en las relaciones del equipo, miembros deldirectorio y personal voluntario. En la tercera parte, se revisa elimpacto del autofinanciamiento en la dimensión cultural de las orga-nizaciones, incluyendo la orientación de las OSC hacia los siguientesaspectos: 1) los negocios; 2) el lucro; 3) la competencia; 4) la buro-cracia; 5) la capacidad emprendedora; 6) la toma de decisiones; y 7)la ética. Además, se explora cómo han cambiado las actitudes de lasOSC hacia cada uno de esos aspectos en relación con sus actividadesde autofinanciamiento y se destacan las estrategias adoptadas por lasorganizaciones para asegurarse que el autofinanciamiento tenga unefecto positivo general en su cultura y operaciones.

La cuarta parte del capítulo examina el impacto de las actividades deautofinanciamiento en los diferentes grupos “externos” de actoresinvolucrados (stakeholders) (directorio, donantes, otras OSC y sectorempresarial local). Al evaluar tales impactos en cada sección, se con-sidera la relación inicial de las organizaciones con el grupo específicode actores involucrados (stakeholders), si dichas actividades han oca-sionado algún cambio en su participación, y en qué medida estoscambios han sido positivos o negativos. Es importante tener en cuen-ta que los resultados se basan principalmente en respuestas de laspropias OSC y que pueden no reflejar con exactitud la opinión quetienen los distintos actores involucrados (stakeholders) de las activi-dades de autofinanciamiento de las organizaciones.

5.2 Impacto en las operaciones

La adopción de actividades de autofinanciamiento ha guardado unarelación directa con cambios más amplios en la gestión de los recur-

1 Stakeholders: internos o externos, son grupos, organizaciones y personas involucradas de algu-na forma con la organización.


Impacto en las operaciones, cultura y orientación organizacional y en las relaciones con los stakeholders OSC emprendedoras

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sos financieros y humanos a nivel organizacional. En algunos casos, laorganización ha modificado conscientemente sus estructuras admi-nistrativas para promover sus actividades de autofinanciamiento,mientras que en otros, las exigencias operativas relacionadas conéstas requirieron llevar a cabo cambios gerenciales de carácter másfundamental. Sin importar qué haya impulsado estoscambios, casi todas las OSC aseguran que el autofi-nanciamiento ha tenido impactos positivos en ambasáreas de su funcionamiento.

5.2.1 Gestión financiera A nivel organizacional, uno de los impactos más fre-cuentes del autofinanciamiento en las OSC partici-pantes del estudio, fue el generar una mayor concien-cia de sus finanzas y el mejoramiento en su capacidadde gestión. Aunque no todas las organizaciones man-tenían estados financieros separados para sus activi-dades de autofinanciamiento, ni desarrollaban estados de pérdidas yganancias que reflejaran su desempeño empresarial, resulta evidenteque la mayoría obtuvo una comprensión más cabal de dóndeprovenía y de cómo se gastaba su dinero, que la que tenían antes deiniciar tales actividades. Estos resultados se ven fuertemente reforza-dos por la auto evaluación de las organizaciones: 36 de las 44 OSCque respondieron aseguraron que su gestión financiera mejoró en elcurso de sus actividades de autofinanciamiento, en tanto ocho nopercibieron ningún cambio en este sentido. Ninguna de las organiza-ciones consideró que su gestión financiera se haya visto afectada enforma negativa.

Las OSC mencionan diferentes razones para este mejoramiento. Casade la Paz cree que el equipo a cargo del programa asumió un mayorsentido de propiedad de la gestión financiera organizacional, debidoa la doble responsabilidad de atraer clientes y de satisfacer los costosde sus programas. Para Chaloupky Center, la necesidad de mejorar laadministración interna y los sistemas de contabilidad significó trabajoadicional, pero adquirió un mayor control de su gestión financiera.De manera similar para CODEMU, la necesidad de mantener regis-tros financieros claros de su lavandería se tradujo en una mayor con-ciencia y atención hacia la situación financiera de la organización enun sentido más amplio. Esto a su vez, la guió a llevar un control másestricto de su flujo de caja e identificar los problemas financierosantes de que fueran graves.

Estos resultados se venfuertemente reforzados porla auto evaluación de lasorganizaciones: 36 de las 44OSC que respondieron,aseguraron que su gestiónfinanciera mejoró en el cursode sus actividades deautofinanciamiento, en tantoocho no percibieron ningúncambio en este sentido.



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La estrategia de autofinanciamiento de CASE produjo un cambioimportante en la gestión organizacional, tanto en el ámbitofinanciero como en de los recursos humanos. Al igual que la vastamayoría de las organizaciones estudiadas, CASE experimentó mejorasen su gestión financiera, pero al contrario de la mayoría de las OSC,también enfrentó dificultades en la administración de sus recursoshumanos con resultados mixtos, tanto en su cultura interna como enla orientación hacia su misión. Aunque se trata de un caso extremo,los obstáculos que ha enfrentado muestran los problemas con los quetodas las OSC en este estudio se encuentran y que se discuten a lolargo de este capítulo.

CCAASSEE:: DEMASIADO DE ALGO BUENO

Desde su fundación en 1985, CASE aceptó unacombinación de donaciones y contratos para realizarsus investigaciones sobre temas raciales, de pobreza y desigualdad en supaís de origen, Sudáfrica. Con la llegada de un nuevo director ejecutivo amediados de los años 90, CASE comenzó a modificar su modelo operativo.El director ejecutivo estaba frustrado con la idea que los servicios suminis-trados por las OSC eran inferiores a los suministrados por los sectores pri-vado o público y que por lo tanto debían ofrecerse en forma gratuita. Bajosu liderazgo, la organización adoptó un modelo de tarifas por servicios, enun esfuerzo consciente por llegar al 100 % de autofinanciamiento.Además de poder desarrollar autonomía, CASE consideró que este enfo-que tendría la ventaja adicional de mejorar sus relaciones con los clientes,ya que al pagar por los servicios, éstos tendrían el derecho a exigir unaexcelencia en la calidad de su trabajo.

La organización impuso controles estrictos sobre los ingresos brutos gene-rados por el modelo de tarifas por servicios; entre los controles habíanvarias medidas administrativas diseñadas para llevar un registro de la inver-sión en términos de recursos y de tiempo del personal. Asimismo, a losmiembros del equipo se les exigió elaborar sus propios presupuestos y seles encargó atraer proyectos adicionales remunerados. Estos cambios sehicieron al interior de la organización y sin utilizar consultores externos, yaque la organización creía que incluir a su propio equipo en las reformas lesdaría un mayor sentido de propiedad y reforzaría su compromiso con elproceso de autofinanciamiento.

La organización tuvo éxito en gran medida, al aumentar su autofinan-ciamiento de un 50% a un 85% en un período de dos años, llegando al100% en los siguientes dos años. Sin embargo, la transición también

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provocó algunos inconvenientes. Previo a esto, el equipo de la organi-zación tomaba las decisiones por consenso, algo típico de las organiza-ciones radicales, sin fines de lucro durante ese período en Sudáfrica. Noobstante, con la puesta en práctica del modelo de tarifas por servicios, latoma de decisiones se concentró en la alta gerencia. Si bien el personalrecibió aumentos que se les debían desde mucho tiempo atrás, muchos seresistieron a los cambios en la cultura organizacional y en la orientaciónhacia un modelo impulsado por el mercado que respondía enteramente alas prioridades de sus clientes. Con el tiempo, CASE se percató que estosnuevos contratos de investigación rara vez se concentraban en los gruposmarginados que antes habían sido el eje del trabajo de la organización.Debido a que no estaba recibiendo ofertas para proyectos de investigaciónen esas áreas, ya no estaba realizando este trabajo de acuerdo al modelode tarifas por servicios.

A partir de ese descubrimiento y en respuesta a las quejas de su equipo,dentro del año en que estuvo en un 100% autofinanciada, CASE decidiócomenzar a aceptar de nuevo donaciones. Estas podían utilizarse paracubrir los gastos de proyectos de investigación no solicitados en base acontratos y sin hacer que la organización se volviera dependiente de esosfondos. Al reflexionar sobre el recorrido de la organización hasta quealcanzó un balance óptimo en su modelo de autofinanciamiento, elantiguo director ejecutivo de CASE reflexiona: “Existía una tensión entreganar tanto como pudiéramos mientras nos asegurábamos que nuestrosservicios pudieran ser accesibles por las comunidades más pobres.Seguiríamos buscando fondos para ampliar nuestra capacidad e impacto ypermitirnos trabajar para estas comunidades, sin preocuparnos continua-mente por el margen de utilidades; así podríamos emprender investiga-ciones que pudieran satisfacer necesidades tanto inmediatas como de máslargo plazo”.

5.2.2 Gestión de los recursos humanos De las 40 OSC que respondieron, 26 opinaron que la gestión de susrecursos humanos había mejorado con el autofinanciamiento, treceno percibieron ningún cambio y una consideró que había empeora-do. Resulta hasta cierto punto sorprendente que la mayoría de lasorganizaciones experimentaran resultados positivos en lo que respec-ta a la gestión del personal, ya que en muchos casos se le demandómás horas de trabajo y se le pidió mantener un balance con el dobledesafío de implementar programas relacionados con la misión y conlas actividades de autofinanciamiento. También resulta paradójico

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que para muchas OSC estas mayores exigencias hacia el personal entiempo de trabajo, hayan redundado en una mayor eficiencia y cohe-sión internas, así como en un mayor sentido de propiedad hacia lasactividades organizacionales. EkoCenter puntualizó: “El tiempo denuestros trabajadores se invierte más efectivamente”. CISA agregó:“Se comparten sanamente las responsabilidades y no existe una ten-dencia a dividir el “trabajo sucio” de generar ingresos brutos, del “tra-bajo puro” de cumplir con los programas. FEPP opinaba: “Lo másimportante es que en la institución cada uno asume la actividadcomo si fuera su propio proyecto”.

Un resultado inesperado fue cuando 32 de las 40 organizaciones querespondieron, indicaron que la cantidad de tiempo del personal de-dicado a actividades relacionadas con la misión había aumentadodesde el inicio de sus actividades de autofinanciamiento, cinco noregistraron ningún cambio y sólo tres opinaron que el personal lededicaba menos tiempo. Algunas indicaron que el aumento en losrecursos financieros provenientes de las actividades de autofinan-ciamiento, les permitió contratar más personal o aumentar elnúmero de horas de trabajo, de medio tiempo a tiempo completo, loque a su vez tuvo un efecto positivo en la atención prestada a los pro-gramas relacionados con la misión. Por otro lado, para muchas orga-nizaciones que llevaban a cabo actividades de autofinanciamientorelacionadas con la misión, las complicaciones adicionales a la

gestión financiera, significó que el personal debíadedicar más tiempo a la planificación, evaluación yadopción de cambios.

Entre las OSC que separaron las actividades gener-adoras de ingresos de sus programas sin fines de lucrocreando una subsidiaria lucrativa, algunas de ellas re-gistraban efectos positivos e inesperados en cuanto a

la gestión de sus recursos humanos.

Tal es el caso de LSS la cual por medio de su subsidiaria lucrativaCzech Way Ltd, se dedicó a la venta de talleres sobre vida silvestre yfortalecimiento del trabajo en equipo dirigidos a empresas. La orga-nización trasladó el orden y profesionalismo propios del estilo de tra-bajo del ámbito lucrativo, al entorno sin fines de lucro. Al mismotiempo, la cultura sin fines de lucro le infundió a la entidad lucrativasu creatividad, sentido de trabajo en equipo y entusiasmo característi-cos. Este intercambio se ha visto facilitado naturalmente porque, sibien se trata de actividades distintas desde el punto de vista legal, en

Para Acceso: “La combinaciónde proyectos financiados pordonantes y la venta deservicios requiere de distintosestilos de trabajo yparámetros temporales”.

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algunos casos son las mismas personas quienes trabajan en ambasdivisiones de la organización. En consecuencia, los miembros del per-sonal tienen un sólido sentido de lealtad a la organización en su con-junto y no simplemente hacia una de sus divisiones. Sin embargo,LSS no había llegado a un equilibrio perfecto en la gestión de susrecursos humanos; miembros del personal que dictaban cursos deeducación ambiental dirigidos a la juventud, trabajaban en forma ad-honorem debido a las limitaciones presupuestarias de la organizacióny una parte importante del mismo personal también trabajaba paraCzech Way Ltd., percibiendo un salario. Pese a que la mayor partedel equipo tiene un fuerte compromiso ideológico con el trabajorelacionado con la misión de LSS, este esquema de remuneraciónhizo que el personal concentrara una mayor cantidad de su tiempoen la actividad lucrativa.

De manera similar, otras organizaciones indicaron que la carga adi-cional que implica la gestión de las actividades de autofinanciamien-to, dirige al personal en direcciones contradictorias. Para Acceso, losproblemas se originaron cuando el personal debió compartir las fun-ciones de la venta de servicios y la administración de los proyectos:“La combinación de proyectos financiados por donantes y la venta deservicios requiere de distintos estilos de trabajo y parámetros tempo-rales”. Al momento de este estudio la organización no disponía delos recursos financieros para contratar personal adicional que alivia-nar a esa carga. Estaba sujeta a rigurosas normas, creyendo que ladoble exigencia en el tiempo del personal estaba afectando la calidadde su trabajo en ambas áreas. Stoka Theater menciona desafíos simi-lares: “Dado que tenemos que dedicar nuestra energía a administrarla taberna, nos queda poco tiempo para el teatro”.

Incluso las organizaciones que separan sus actividades lucrativas delas no lucrativas desde el punto de vista legal y administrativo,encuentran que los problemas asociados con los recursos humanossurgen simplemente debido a las diferencias en la cultura laboral.PDCS, organización que emplea dicho modelo explica:“Hay dosmundos diferentes y se está haciendo cada vez más difícil unirlos.Existe una tensión natural, pero hay un esfuerzo por restringir la ten-sión únicamente a las misiones y no permitir que se extienda a lagente”.

Las organizaciones encaran los retos de administrar agendas múlti-ples de diferentes maneras. Algunas trabajan dentro de su estructuraexistente y desarrollan estrategias creativas para la gestión de susrecursos humanos, a fin de evitar discordias internas. Por ejemplo, al

pasar a la venta de talleres, el Geneva Centre for Autism se encontrócon el reto de administrar su creciente fuerza laboral, para que no sedividiera en dos grupos: por un lado los “glamorosos”, los presenta-dores de talleres, quienes disfrutaban de beneficios reales opercibidos por los viajes de trabajo, y por otro, el personal que sequedaba en casa. La organización encaró el problema aplicando unestilo de administración equitativo. Para quienes participaban en losnuevos talleres remunerados, la alta gerencia los dirigía con su ejem-plo, mostrándoles lo que se tenía que hacer haciéndolo junto conellos; para quienes se quedaban en las oficinas, se invirtió en desarro-llo profesional de alta calidad, suministrado por instructores exter-nos. El Geneva Centre encontró que esta estrategia de subrayar la

igualdad de oportunidades profesionales para todo elpersonal, fue eficaz para integrar a los nuevos miem-bros al equipo, así como para minimizar la división defunciones entre el personal.

La gestión de los recursos humanos ha planteadootros problemas. 1) En algunas organizaciones, unlíder administra la empresa de autofinanciamiento sin

integrar a otros miembros del personal y sin institucionalizar lasactividades dentro de la organización en su conjunto. INFRA-BERexplica que el éxito de sus actividades empresariales dependía engran parte del carisma de su gerente y sus redes de contactos en elsector empresarial regional. En casos como éste, la pérdida delmiembro clave del equipo podría poner en peligro las actividades deautofinanciamiento. 2) Algunas OSC tienen problemas para atraer yconservar personal calificado. MCH, que está ubicada en un pequeñopueblo eslovaco, se encontraba con dificultades para encontrar ger-entes calificados porque “la gente más eficiente se traslada a la ciu-dad”. Otras organizaciones no disponen de los recursos financierospara pagar sueldos competitivos a gerentes de finanzas calificados. 3)El reto de obtener un equipo de trabajo cohesionado, puede compli-carse con la adición de integrantes con formación y experienciafinanciera. Algunas organizaciones que han tenido éxito en reunirlos recursos para contratar a un gerente financiero calificado, hanencontrado que surgen tensiones dentro del equipo que trabaja ensus programas, ya que a menudo posee una preparación comparable,pero en áreas que por tradición no son tan bien remuneradas. 4)Cuando no existe la posibilidad de un aumento de sueldos, la organi-zación debe encontrar maneras de aumentar los incentivos nofinancieros. La experiencia del Geneva Centre aporta un ejemplo decómo enfrentar este tipo de problemas.

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El reto de obtener un equipode trabajo cohesionado, sepuede complicar cuando seañaden personas conformación y experienciafinanciera.

Aún así y aunque estos problemas plantearon retos difíciles a lasorganizaciones en estudio, la opinión prevaleciente entre las OSC fueque la gestión de sus recursos humanos mejoró en relación con susactividades de autofinanciamiento. Casa de la Paz es un ejemplo deello.

CCAASSAA DDEE LLAA PPAAZZ:: UNA NUEVA CULTURA

Cuando adoptó un esquema de autofinanciamiento, Casa dela Paz también emprendió cambios fundamentales, tanto ensu misión organizacional como en su cultura interna que lepermitieron trabajar más eficaz y eficientemente. Cuando la organizaciónperdió el financiamiento de donaciones internacionales a principios de losaños 90, empezó a explorar la idea de vender servicios de capacitación ypublicaciones sobre temas ambientales. La directora ejecutiva y el direc-torio llegaron a la conclusión que para cumplir con su misión, Casa de laPaz tendría que incursionar en el mercado. Esta decisión no fue bientomada por algunos miembros del personal que se oponían ideológica-mente a dedicarse a actividades que veían como capitalistas. De hecho,varios integrantes del equipo no aceptaron este nuevo enfoque y dejaronla organización. Sin embargo, los que se quedaron y los que se han inte-grado luego, aceptaron la idea que para poder cumplir con su misión,Casa de la Paz debe trabajar con clientes con capacidad de pago y recu-perar sus costos.

De su ingreso al mercado, Casa de la Paz ha aprendido que debe adap-tarse a las necesidades, intereses y estilos de sus clientes. La organizaciónimplementó su estrategia de autofinanciamiento, vender una “canastade bienes”; cuando nadie la compró, se percató que primero necesitabaescuchar a sus clientes. Debido a que Casa de la Paz trabaja con clientesdel sector gubernamental, no lucrativo y empresarial, debe estar prepara-da para responder a los diferentes conjuntos de necesidades. Esto exigeun estilo de trabajo muy intenso, marcadamente diferente de su anteriorestilo de trabajo –según sus propias palabras, cuando dependía de dona-ciones se volvió un tanto “holgazana” en el cómo utilizaba estos fon-dos.– En su propia opinión, el impacto general de estos cambios ha sidopositivo. Tanto el personal como los consultores aseguran sentirse máscercanos a su trabajo y a sus clientes. La organización evita que su traba-jo se vea excesivamente “impulsado por sus clientes” y continúa labúsqueda de financiamiento para los programas que considera impor-tantes, a través de donaciones.

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5.3 Cambios en la cultura organizacional

El autofinanciamiento a menudo ha producido cambios importantesen la cultura organizacional a nivel del personal, miembros del direc-torio y voluntarios.

5.3.1 Impacto en el personal

Desde el comienzo, el personal tendió a apoyar el uso del autofinan-ciamiento: veintiocho de las 39 organizaciones que respondieron eneste sentido indicaron que todo su personal apoyó la actividad deautofinanciamiento desde el comienzo, mientras que once señalaronque la idea fue apoyada sólo por algunos. Tal respaldo por parte delequipo desde el inicio no debe sorprender, dadas las motivaciones delas OSC para recurrir a esta estrategia en primera instancia: mejorarsu situación financiera, adquirir una mayor independencia económi-ca, llevar a cabo las actividades relacionadas con la misión y estar encapacidad de producir más y mejores programas. Las organizacionesque no contaron con el apoyo de todo el personal citan una o másde entre tres razones principales: el temor a que se les pidiera apren-der un nuevo conjunto de destrezas; la incomodidad ante la idea devender servicios; la oposición a que se les impusiera un volumen detrabajo adicional. Estas inquietudes iniciales también coinciden conalgunos de los problemas que luego surgieron, al poner en práctica ygestionar las actividades de autofinanciamiento.

Además en todos los casos estudiados, con la excepción de uno, elpersonal pagado ha tenido a su cargo la supervisión de las actividadesde autofinanciamiento. De las 43 organizaciones que respondieron,40 pusieron en manos de personal existente la gestión y adminis-tración de sus actividades de autofinanciamiento. De esta cifra, cincoutilizaban además los servicios de personal contratado específica-mente para este propósito y otras cinco contrataron expertos o con-sultores externos. De las tres OSC que no estaban utilizando el per-sonal existente, una contrató a una persona específicamente paragestionar su iniciativa de autofinanciamiento y las otras dos lohicieron con consultores externos.

Existen tres razones principales por las que se ha utilizado al perso-nal existente en la operación de las actividades de autofinanciamien-to: 1) la organización siente que su personal tiene las destrezas y elcompromiso necesarios para administrarlas y que no se necesita con-

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tratar más personal; 2) la organización no desea entregar el controlde la actividad a consultores externos; y 3) el uso de personal exis-tente resulta rentable y a la vez eficiente en términosde la inversión de tiempo.

Aunque muchas organizaciones opinan que el uso delpersonal existente es efectivo y a la vez coherente consu misión, estructura y capacidades humanas, variastambién sienten que están demandando demasiadode su personal. Esto se debe en parte al volumen detrabajo y en parte a la falta de experiencia de sus fun-cionarios en los negocios. En términos del volumende trabajo, de 41 organizaciones que respondieron 32 indicaron quelas horas laborales aumentaron como resultado de las actividades deautofinanciamiento, dos indicaron que disminuyeron y siete noexperimentaron cambios en este sentido. En opinión deFundaempresa: “Los nuevos programas han permitido generar másrecursos, pero también significan un incremento considerable de lashoras trabajadas”. FEPP declara: “Las horas trabajadas han aumenta-do porque ahora necesitamos más tiempo para planificar, evaluar yhacer los cambios necesarios”.

Como nota positiva, gracias a las actividades de autofinanciamientomuchas de las organizaciones perciben una mayor participación y unsentido de mayor importancia del personal con respecto a su trabajo.De 39 organizaciones que respondieron, veintiocho indicaron quetales actividades intensificaron el nivel de participación de su equipo,diez no registraron ningún cambio y una consideró que la partici-pación de su personal había disminuido. SODEM anota: “Los miem-bros del personal están comprometidos con el autofinanciamientocomo una manera de mantener las actividades relacionadas con losprogramas”. Green Line señala: “Más funciones significan una mayorparticipación”; FEPP puntualiza: “El personal ha asumido más roles”.CISA agrega en este sentido: “Su autoestima ha aumentado”.

Entre las organizaciones que no registran cambios en los niveles departicipación de su equipo, Acceso declara: “La venta de servicios hasido difícil de administrar pero no creemos que haya influido en elnivel de participación”. INFRA-BER, quien reporta un descenso enla participación del personal, tuvo que reducirlo en parte cuandopasó de ser una organización operacional, a una donante. Noobstante, continúa dando empleo a sus beneficiarios para la produc-ción de los instrumentos quirúrgicos de su contrato con la compañíaalemana.

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Gracias a las actividades deautofinanciamiento muchasde las organizacionesperciben una mayorparticipación y un sentido demayor importancia delpersonal con respecto a sutrabajo.

Stoka Theater es un ejemplo de una OSC que se ha esforzado porencontrar equipo calificado para operar su actividad de autofinan-ciamiento, lo que a su vez ha tenido efectos importantes en la organi-zación en general.

SSTTOOKKAA TTHHEEAATTEERR:: ATENDIENDO MESAS

Cuando el Stoka Theater decidió abrir una taberna para financiarsus actividades relacionadas con la misión, la idea llamó la aten-ción de los actores quienes dijeron: “En cada teatro debe haberun lugar dónde sentarse”. Sin embargo, ninguno de ellos teníaexperiencia previa en el campo de los negocios. Después de unainversión considerable de tiempo y recursos humanos para

remodelar el teatro y acondicionarlo para incluir la taberna, el StokaTheater no pudo encontrar personal calificado para administrarla. Comoresultado, el presidente de la asociación y sus colegas administraban lataberna; siete personas trabajaban tiempo completo y una a tiempo par-cial, no siendo una situación ideal. En palabras del presidente: “Somos afi-cionados en los negocios”.

También fue difícil encontrar meseros competentes y honrados. Sólo hastadespués de sufrir robos en varias ocasiones encontraron cuatro meserostrabajadores y confiables; las instalaciones además, sufrieron daños porparte de clientes irrespetuosos. Al momento del estudio, la taberna gene-raba suficientes ingresos para pagar los préstamos contraídos, pero no losuficiente para cubrir los costos administrativos que involucra el teatro ylos sueldos de los actores. Asimismo, el manejo del negocio desvía tiempoy energía que debería dedicarse al teatro. No obstante, sienten que estánen control de la organización y dada la falta de financiamiento estatal parasu trabajo, no ven otras opciones. Aunque el arranque y la administraciónde la taberna han producido una fuga significativa de tiempo y recursosdel personal, el equipo se mantiene comprometido con su éxito.

De las 39 organizaciones que respondieron, 29 consideraron que suimagen había mejorado a nivel de su equipo: una cifra coherente

con el hallazgo que los miembros del personal se sien-ten más involucrados y más importantes; otras ochono experimentaron ningún cambio y dos indicaronque su imagen empeoró. Entre las organizaciones delúltimo grupo, PEP explica que muchos de los miem-bros de su equipo “tienen una mentalidad de protestade los años 70 y se oponen a la idea del lucro”.

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El impacto en el personal hasido significativo y positivo,pues el autofinanciamientolos ha acercado a susbeneficiarios y les ha dado unmayor control sobre susprogramas y financiamiento.

La transición hacia el autofinanciamiento no ha sido fácil para el per-sonal de las OSC, quien en general asumió tareas adicionales y rela-cionadas con tales actividades, sin eliminar otras. También hantenido que lidiar con las presiones y dilemas que trae consigo el auto-financiamiento, muchos de los cuales no tienen una solución senci-lla. Sin embargo y como un todo, el impacto en el personal ha sidosignificativo y positivo, pues el autofinanciamiento los ha acercado asus beneficiarios y les ha dado un mayor control sobre sus programasy financiamiento.

5.3.2 Impacto en el directorio Los directorios de las organizaciones han tenido un papel muy direc-to en la adopción de esquemas de autofinanciamiento entre las OSCestudiadas. De las 39 OSC que respondieron en este sentido, 37 indi-caron que sus directorios tenían plena responsabilidad en la toma dedecisiones con respecto a la actividad de autofinanciamiento, mien-tras que sólo dos (Greater DC Cares y KÁLLFÓ) indicaron quetenían un directorio aparte para tales actividades.

De las 42 organizaciones que respondieron, 37 tuvieron el apoyototal de su directorio ante la idea de recurrir a algún esquema de aut-ofinanciamiento, en tanto las cinco restantes contaron sólo con elapoyo de algunos de sus miembros. Aquellas que no tuvieron elapoyo total del directorio, enfrentaron su resistencia ante la idea decobrar a los beneficiarios o frente a la de lanzar una actividad empre-sarial que pudiera desviar la energía hasta ese momento, dedicada aalcanzar su misión.

En muchos casos, el directorio jugó un papel clave durante la faseinicial del autofinanciamiento. De las 44 organizaciones querespondieron, veinte indicaron que fue idea del directorio empren-derlo, ya que en muchas de estas OSC el directorio se ha visto moti-vado por un fuerte deseo de disminuir la dependencia de losdonantes y dar mayor sustentabilidad a sus organizaciones. SODEManota que sus miembros fundadores e integrantes de su directorio“siempre consideraron que la institución debía organizarse como unaempresa, por lo que se necesitaba invertir en la creación de sucapacidad emprendedora, no sólo en términos de los proyectos y lamisión, sino también en términos de su sustentabilidad financiera”.De manera similar y guiada por la mentalidad de negocios de su fun-dador, quien es también miembro del directorio, Children’sFoundation incorporó desde sus inicios la generación de ingresos asu misión.

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Los miembros del directorio han jugado un papel central, no sólo enel desarrollo inicial de las estrategias de autofinanciamiento, sinotambién al concretarlas en la realidad. Seis organizaciones recibieronapoyo financiero inicial de los miembros de su directorio. GreaterDC Cares inició Cares@Law con un préstamo de USD 150.000 prove-niente de sus miembros fundadores, muchos de los cuales integrantambién su directorio. El 70% de los USD 10.000 utilizados por PRO-

COSI para establecer su fondo de inversión, fue finan-ciado con donaciones y el apoyo administrativo de losmiembros de su directorio.

Además de suministrar recursos financieros, quienesintegran los directorios de las organizaciones hancontribuido con su tiempo, conocimientos ypreparación en materia de negocios. Fundaempresa

fue establecida por miembros prominentes de la comunidad empre-sarial colombiana y desde el comienzo ha cumplido con su compro-miso de autofinanciarse recurriendo a la experiencia y conocimien-tos de los miembros del directorio. Los fundadores de INFRA-BER ylos miembros de su directorio son personas de negocios que ayu-daron a que la organización estableciera su relación con la compañíaalemana cuyos instrumentos quirúrgicos INFRA-BER distribuye enEuropa Central y del Este.

De las 41 OSC que respondieron, 24 indicaron que los miembros desu directorio se involucraron más en la organización desde que éstaincursionó en el autofinanciamiento, mientras que las diecisieterestantes no percibieron cambios en este sentido. Los miembros delos directorios se involucran más porque, como se dijo anterior-mente, aportan a ellas sus propias ideas, financiamiento, experienciay destrezas. Tal fue el caso de Fundamor: “Las tareas iniciales se dis-tribuyeron entre los miembros del directorio”. Para MEXFAM, sudirectorio “participa más porque hay más decisiones qué tomar”.

De las 41 organizaciones que respondieron, 29 aseguraron que laimagen que el directorio tenía de la organización mejoró como resul-tado del autofinanciamiento; en otras once no hubo cambio y unaconsideraba que tal imagen había empeorado. Entre las que citaronun cambio positivo, las razones claves parecieron ser un mayor nivelde participación y de reconocer que el autofinanciamiento estabainfluyendo en la organización. Sin embargo, también se produjeronalgunos problemas asociados al directorio. Un área problemáticapara varias organizaciones era definir qué tipo de participación debíatener: cuáles eran las decisiones que le correspondía tomar al direc-

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Los miembros del directoriose han visto motivados por unfuerte deseo de disminuir ladependencia de los donantesy dar mayor sustentabilidad asus organizaciones.

torio, y cuáles eran decisiones “gerenciales” que debían delegarseprecisamente a la dirección y al equipo principal de la organización”.Las actividades de autofinanciamiento a menudodemandan decisiones rápidas y oportunas, que nosiempre se pueden lograr con los procedimientos deun directorio.

Otro aspecto de dificultad surge cuando los miembrosdel directorio se resisten a los cambios que trae consi-go el autofinanciamiento. Existe un caso donde elfundador de una fundación y presidente del directo-rio, se oponía a que se terminara la relación con uncliente que producía pérdidas financieras impor-tantes. Otra organización contrató un gerente paraque administrara su actividad de autofinanciamiento,con el poder para la toma de decisiones todavíarecayendo en el directorio. Como su frustración fue muy grande antela imposibilidad de tomar las decisiones necesarias en la adminis-tración cotidiana de la actividad, renunció.

Obtener el apoyo inicial del directorio resulta crítico para el éxitodel autofinanciamiento, ya que le permite a la organizaciónaprovechar los contactos y conocimientos especializados de susmiembros. Así también, es importante definir las líneas de respons-abilidad para administrar actividades de autofinanciamiento y dar ala alta gerencia una cierta flexibilidad en la operación de la empresa.

5.3.3 Impacto en el personal voluntario La mayoría de las OSC participantes en el estudio han contado con elapoyo y participación de personal voluntario en sus esfuerzos porlograr el autofinanciamiento. Veintidós de 37 organizaciones repor-taron que todo su personal voluntario apoyó la iniciativa de autofinan-ciamiento y diez aseguraron que sólo algunos la habían apoyado; lascinco restantes indicaron que este personal no se había visto afectadopor la actividad de autofinanciamiento o no expresaron ningunaopinión relevante. Entre aquellas organizaciones que no recibieron elapoyo total del equipo de voluntarios, las inquietudes de éstos fueronsimilares a las mencionadas con los miembros del directorio en la sec-ción anterior: les preocupaba el proceso de aprendizaje que implicabael asumir una actividad empresarial o temían el impacto que éstapodría haber tenido en los grupos de beneficiarios y en los programas.

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Un área problemática paravarias organizaciones eradefinir qué tipo departicipación debía tener eldirectorio: cuáles eran lasdecisiones que lecorrespondía tomar, y cuáleseran decisiones “gerenciales”que debían delegarse precisa-mente a la dirección y alequipo principal de laorganización”

Para muchas de estas organizaciones el personal ad-honorem jugó unpapel de particular importancia durante la fase inicial. Con pocofinanciamiento disponible para la planificación e implementación,muchas OSC dependieron de voluntarios para esta etapa, entre ellosamistades y familiares del equipo central y de los miembros del direc-torio. Así, CODEMU comenzó su lavandería de autoservicio exclusi-vamente con apoyo voluntario: algunos la instalaron, otros repartie-ron volantes para anunciar su apertura y otros limpiaron y pintaronel local; algunos estudiantes universitarios ayudaron con las propues-tas de financiamiento y la organización aprovechó la asistencia devoluntarios externos para aprender a utilizar y dar mantenimiento alas máquinas.

Durante la fase inicial de sus actividades de autofinanciamiento,muchas organizaciones también recurrieron a exper-tos externos, quienes proporcionaron asesoría enaspectos legales, contables, de mercadeo, finanzas yotros campos técnicos. Aunque en general estosexpertos no trabajaron regularmente en forma volun-taria para las organizaciones, muchos suministraronuna asistencia muy importante de manera gratuita. Alfinal, veinte de 30 organizaciones que respondieronseñalaron que la experiencia proporcionada en estasáreas técnicas se ofreció en forma voluntaria.

Dieciocho de 32 OSC registraron una mayor participación voluntariaen la organización desde que esta emprendió su actividad de autofi-nanciamiento; trece opinaron que la participación voluntaria se man-tuvo en el mismo nivel y una opinó que había disminuido. Para lamayoría de las OSC que respondieron, la evidencia sugiere que elaumento en la participación voluntaria guarda una directa relacióncon la mayor cantidad y diversidad de tareas que trae consigo el auto-financiamiento. Según Fundamor, al haber un incremento en lasactividades “hay más posibilidades”.

En ciertos casos, las organizaciones recurrieron a voluntarios para asistirles en sus esfuerzos por extender sus actividades de autofinan-ciamiento. Al momento del estudio, Acceso utilizaba los servicios dedos voluntarios a tiempo completo para desarrollar su programa decomunicación estratégica e iniciar una evaluación del impacto deInternet entre las OSC. SNI recurrió a los servicios de estudiantes deMaestría en Administración de Negocios (MBA) provenientes de uni-versidades locales “porque necesitamos su conjunto de destrezas y suinterés en el emprendimiento social”.

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Con poco financiamientodisponible para la planifica-ción e implementación,muchas OSC dependieronpara este apoyo inicial, devoluntarios entre ellosamistades y familiares delequipo central y de losmiembros del directorio.

En términos generales, el autofinanciamiento hatenido un impacto positivo en el personal voluntario,tanto en términos cuantitativos como cualitativos, elque a su vez, ha hecho aportes significativos a lasactividades de autofinanciamiento de las OSC. Lasconsecuencias negativas no han sido evidentes, quizásdebido al hecho que a los voluntarios se les asignanfunciones de acuerdo con sus destrezas y disponibili-dad.

5.4 Impacto en la orientación organizacional

El autofinanciamiento ha tenido un impacto significativo en la orien-tación organizacional en varias áreas de importancia crítica.

5.4.1 Orientación comercial No es de sorprenderse que la mayoría de las OSC estudiadas (38)tuvieran la percepción de tener una mayor orientación comercial,que dos opinaran que esa orientación había disminuido y que trescontestaran que el autofinanciamiento no había tenido impacto enrelación con su nueva orientación comercial. Muchas de las organiza-ciones empezaron a tomar sus decisiones claves desde una perspecti-va empresarial; en un sentido estricto, esto se definió por la preocu-pación de reducir costos y por aumentar las ventas y los ingresos.Como dice Acceso: “Estamos trabajando con mayores controles sobrelos costos, con la meta de que cada programa sea sustentable y que,como mínimo, tenga sus fuentes de financiamiento identificadas”.PEP añade: “Hemos mejorado en cuanto a la rendi-ción de cuentas, eficiencia y eficacia”. Sin embargo,en un sentido más amplio, esta mayor orientaciónhacia los negocios fue dada por un amplio giro orga-nizacional hacia el trabajo. Por ejemplo, ChaloupkyCenter reporta: “Anteriormente el dinero estaba enun segundo lugar; ahora está junto a nuestras actividades en elprimer peldaño”. En la declaración más radical hecha por una OSCsobre este tema, la Fundación Cirena dice: “Ahora pensamos máscomo una compañía privada”.

En general, las organizaciones vieron este cambio en la orientacióncomo positivo, pues el adoptar una actitud empresarial se equiparó

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Para la mayoría de las OSCque respondieron, laevidencia sugiere que elaumento en la participaciónvoluntaria guarda una directarelación con la mayorcantidad y diversidad defunciones que trae consigo elautofinanciamiento.

Muchas de las organizacionestoman ahora sus decisionesclaves desde una perspectivaempresarial.

con un mayor profesionalismo y calidad. Green Line lo expresó enlos siguientes términos: “El autofinanciamiento requiere un enfoquede trabajo de mayor calidad”. De manera similar, MCH comentó:“Era necesario volverse más profesionales y mejorar la calidad de losservicios proporcionados”. Sin embargo, las organizaciones hicieronuna clara distinción entre el adoptar ciertas prácticas tradicional-mente asociadas al mundo de los negocios y en transformarse neta-mente en un negocio. Para Fundaempresa, adoptar una actitudempresarial “no significa ser un negocio, simplemente significa nooperar con un espíritu de perder dinero”. Las OSC participantes enel estudio enfatizaron que el autofinanciamiento las había inducido aadoptar ciertos enfoques y mentalidades de negocios que en térmi-nos generales las fortalecieron, sin debilitar su compromiso funda-mental con su misión social.

5.4.2 Orientación lucrativaRelacionada con la orientación comercial está la necesidad de asumiruna “orientación hacia el lucro”. Como se vio en el Capítulo 4, algu-nas organizaciones intentaron recuperar una parte o todos los costosde sus programas, mientras que a otras les interesaba generar unexcedente en sus ingresos brutos, lo que les permitiría cubrir costosadministrativos o de programas nuevos. En respuesta a una preguntasobre si opinaban que su “orientación hacia el lucro” había crecido,28 OSC respondieron afirmativamente y trece lo hicieron en formanegativa. CODEMU, quien administra un negocio no relacionadocon su misión, estaba ”preocupada por las ganancias todo el tiempo”.FES, cuyos fondos de inversión estaban diseñados para generarganancias fortuitas anuales para sus clientes organizacionales,

declara: “Las utilidades son fundamentales para losfondos permanentes de contrapartida.” De manerasimilar, Fundamor dice: “Necesitamos utilidades parafortalecer y construir nuestro fondo de capital perma-nente”.

El tema de la orientación hacia el lucro es complejopara las OSC. Aunque resulta claro que aquellas queoptaron por el autofinanciamiento lo hicieron paragenerar ingresos, existe el temor que al poner énfasis

en la producción de utilidades, se ponga en riesgo el enfoque haciael cumplimiento de la misión y su condición de entidades sin finesde lucro. Asimismo, existe el temor de que la búsqueda de gananciasse convierta en un fin en sí mismo, lo que explicaría por qué muchas

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Sin embargo, lasorganizaciones hicieron unaclara distinción entre eladoptar ciertas prácticastradicionalmente asociadas almundo de los negocios y entransformarse netamente enun negocio.

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de las agrupaciones se mostraron renuentes a declarar que estabanmás “orientadas hacia el lucro”, al no asignar calificativos a estarespuesta. Por ejemplo, Chaloupky Center se apresura en señalar:“Hacemos negocios para nuestra misión y no para generar mayoresganancias”. Para Acceso, la tensión organizacional entre la misión yla orientación hacia las ganancias –tanto a nivel real como percibido–ha sido un problema importante en el desarrollo de sus actividadesde autofinanciamiento.

FUNDACIÓN ACCESO: UNA SITUACIÓN ESTRESANTE

Durante años Acceso ofreció servicios de fortalecimiento insti-tucional y comunicación estratégica a OSC y organizaciones comunales en su país de origen,Costa Rica, y en toda América Central. En 1996, Acceso se enfrentó con la disminución delfinanciamiento internacional para las OSC centroamericanas. Con el apoyo de la FundaciónFord y basada en una comprensión de las necesidades de sus clientes desarrollada a lo largode muchos años de experiencia, la organización reformuló estos servicios y comenzó avenderlos.

Acceso sigue trabajando con muchos de sus clientes originales, pero al momento del estudiono podía ofrecer sus servicios a quienes no podían costearlos. Muchas de las organizacionesque no podían pagar obtuvieron financiamiento para este propósito mediante donaciones.Empero, el hecho de que muchas otras OSC no pudieran pagar directamente los servicios deAcceso ni encontrar fuentes alternativas de financiamiento, resultaba problemático desde elpunto de vista de la misión organizacional, haciendo que muchos miembros del equipo estu-vieran descontentos con esta situación. En respuesta a ello, Acceso comenzó estableciendoun “Fondo Robin Hood” que le permitiría subvencionar los costos de aquellos clientes queno podían pagar sus honorarios. La organización se expresó en términos bastante pragmáti-cos: “En el mediano y el largo plazo, queremos estar en capacidad de subsidiar a aquellosclientes que no puedan pagar el costo total, pero primero tenemos que estabilizarnosfinancieramente ofreciendo servicios a los que sí puedan pagarlos”.

Al evaluar su transición hacia un modelo de tarifas por servicios, la directora ejecutiva re-flexiona: “Fue difícil manejar el giro de ‘regalar servicios’ a ‘vender servicios’. Los miembrosde nuestro personal se sentían como vendedores... para algunos de nuestros clientes, elcambio también fue difícil. Algunos creen que ya no somos una ONG sino una firma consul-tora.” Una organización cliente aseguró: “Negociar un precio con Acceso agrega una ciertatensión a nuestra relación”. La directora ejecutiva continúa: “Es saludable pensar en obtenerganancias que nos permitan consolidarnos y hacer que la organización crezca en términosde la cantidad de personas atendidas, y los servicios prestados. No obstante, esto puede serconfuso y estresante para el personal y para la organización en su conjunto”.

5.4.3 Orientación competitivaLigada a la orientación hacia los negocios y a la de los ingresos seencuentra la orientación hacia la competencia. Treinta de las 38 OSCque respondieron en esta área, opinaron que se volvieron más com-petitivas como resultado del autofinanciamiento; siete opinaron queno hubo impacto y una consideró que era menos competitiva. Paramuchos de estos grupos ha sido una competencia “saludable”, en elsentido de que ha estado dirigida a producir productos de mejor cali-dad. Según Fundaempresa, “el esfuerzo de hacer un muy buen traba-jo es altamente valorado. Esto nos obliga a revisar constantementenuestros procesos en términos de calidad, precio y tiempo”.Fundamor también cree que su orientación más competitiva aumen-tó su impacto social. Empero, al igual que con el lucro, muchas orga-nizaciones se apresuran a añadir que son más competitivas sólo ensus actividades empresariales y no en lo que respecta a sus progra-mas.

Otras organizaciones expresaron inquietudes en relación con suscompetidores. El Hogar de Cristo dio cuenta de una mayor compe-tencia con otras OSC en la venta de tarjetas de Navidad, pues estaactividad ha cobrado gran popularidad en el sector sin fines de lucroen Chile, de forma que hoy en día sus márgenes de ganancia son bas-tante escasos. Los programas de compra grupal de WCA tambiéndebían ser competitivos: “Para tener éxito, tenemos que buscar servi-cios que compitan con otros, lo que nos hace ser más competitivos ysin la misma disposición de compartir ‘secretos comerciales’ comoantes”. Por último, como se analizó en el Capítulo 4, la competenciatambién representa un factor cuando una OSC compite con otrasque pueden ofrecer servicios similares, pero a precios subvenciona-dos o en forma gratuita.

5.4.4 Orientación burocráticaPara algunas OSC estudiadas, aunque no para tantas como podríaesperarse, el autofinanciamiento ha traído consigo una mayor buro-cratización: trece del total de 41 que respondieron, consideraron que

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A pesar de estos retos, Acceso continuaba cobrando tarifas por sus ser-vicios. Con más experiencia en el autofinanciamiento, se sentía mejorpreparada para enfrentar y superar los retos que surgieran, en vez dedejarlos enconarse y que dividieran la organización internamente o quela distanciaran de su población objetivo.

tenían una mayor orientación burocrática, diecinueve no percibieronningún impacto en esta área y nueve respondieron que su orienta-ción burocrática había disminuido. Pareciera que existía una líneadivisoria entre los grupos que se volvieron más emprendedores, elim-inando procedimientos burocráticos ineficientes, y los que adoptaronnuevos procedimientos a partir de la necesidad de supervisar susactividades de autofinanciamiento y de administrar sus costos.

Las organizaciones que han tomado una posición activa pararacionalizar sus procesos internos en busca de una mayor eficiencia,reportaron resultados positivos en el campo de la burocratización.MEXFAM cree que su “burocracia ha disminuido debido a un mayorénfasis en producir resultados”. Otras organizaciones se volvieronmás burocráticas y no estaban contentas con estaevolución. Para PROCOSI, el autofinanciamiento sig-nificó “más controles burocráticos para la evaluación yutilización de los recursos”. CODEMU expresa: “Haymás papeleo relacionado con la lavandería. Hacerinformes toma tiempo”. Green Line expresa frus-tración porque “dedica más tiempo al trabajo en laoficina y menos tiempo al contacto con los clientes enel campo”.

Estos resultados desiguales indican que, a diferenciade otras áreas discutidas en esta sección, no hay unacorrelación clara entre el autofinanciamiento y laburocracia. El autofinanciamiento ha precipitado cambios positivosentre algunas organizaciones, en lo que respecta a la racionalizaciónde procedimientos en busca de una mayor eficiencia y ha resultadoen un mayor papeleo y trabajo administrativo en otras. El impactodel autofinanciamiento en la burocracia tiene mucho que ver con eltipo de iniciativa y con la manera en que ésta se gestione.

5.4.5 Orientación emprendedora Las OSC estudiadas desarrollaron altos niveles de innovación ycapacidad emprendedora. Gracias al autofinanciamiento, de 41 OSCque respondieron, 34 señalaron tener una mayor orientaciónemprendedora, mientras que las siete restantes no experimentaroncambios en este sentido. Estos resultados no son sorprendentes,dados los importantes esfuerzos que muchas de ellas hicieron al lan-zar sus actividades empresariales, al expandirlas para incluir otrosproductos y grupos de beneficiarios y al crear nuevos tipos de alian-

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El autofinanciamiento haprecipitado cambios positivosentre algunas organizaciones,en lo que respecta a laracionalización deprocedimientos en busca deuna mayor eficiencia y haresultado en un mayorpapeleo y trabajoadministrativo en otras.

zas y relaciones. El Geneva Centre for Autism explica: “Hemos con-tinuado innovando: dos días al año se dedican a la realización desesiones de “lluvia de ideas” sobre posibles negocios.” A un nivel másconceptual, Fundaempresa dice: “El autofinanciamiento exige cre-atividad y genera capacidad emprendedora”.

Un patrón interesante encontrado gracias a este estudio, se refiere ala disposición de los líderes organizacionales a probar cosas nuevas.Muchas OSC estaban pensando en forma lateral, expandiéndose deuna actividad a otra y construyendo a partir de lo que funcionaba. Esasí como la Fundación Cirena se expandió ofreciendo ecografías en

su clínica recién establecida, para luego proporcionarservicios de fotocopiado. Elim Písek declara:“Seguimos pensando en nuevas posibilidades para noquedarnos nunca sin una respuesta”. Por su parte,WCA repitió su programa de compras grupales con elfin de ofrecer a sus miembros variedades en servicios.

Muchas organizaciones también fortalecieron la con-fianza en sí mismas y adquirieron una mayor disposi-ción a correr riesgos. Por ejemplo, la FundaciónCirena compró una clínica; MEXFAM construyó 15clínicas; SODEM decidió convertir su centro de capa-citación en un centro educativo privado, pese a que la

organización conocía poco sobre la educación privada. El StokaTheater corrió riesgos al fundar su taberna. El sólo echo de vender un servicio, estrategia aplicada por 41 organi-zaciones en el estudio, conlleva un riesgo significativo.

Por su misma naturaleza, el autofinanciamiento exige una ciertacapacidad emprendedora, ya que una organización no sólo adoptanuevos enfoques, sino que también, nuevas ideas y formas. El gradode desarrollo de esta capacidad emprendedora dentro de la organi-zación, a menudo depende de la personalidad de un miembro conliderazgo y de su habilidad para atraer al resto de la organización apensar y a actuar de manera creativa y cohesionada. Sin embargo,aunque esta capacidad a menudo brota de un líder carismático, paratener éxito en el largo plazo es primordial que estos procesos cre-ativos se integren a la institución en su conjunto.

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Un patrón interesanteencontrado gracias a esteestudio, se refiere a ladisposición de los líderesorganizacionales a probarcosas nuevas. Muchas OSCestaban pensando en formalateral, expandiéndose deuna actividad a otra yconstruyendo a partir de loque funcionaba.

5.4.6 Toma de decisiones en equipo De 43 organizaciones que respondieron, 26 opinaron que comoresultado del autofinanciamiento su enfoque de equipo hacia latoma de decisiones mejoró. Quince declararon que el autofinan-ciamiento no tuvo ningún impacto en la toma de decisiones y dosafirmaron que el impacto fue negativo. En algunos casos, por el solohecho que las organizaciones dedicadas a actividades de autofinan-ciamiento estuvieran lidiando con una mayor cantidad de decisiones,tuvieron que reforzar su orientación hacia el trabajo en equipo.Según FEPP, “Todo el personal es parte del proceso de toma de deci-siones”. Fundaempresa añade: “El desarrollo y ejecución de todos losprogramas se hace de manera participativa y las decisiones las tomael equipo”.

Otras OSC explicaron que el autofinanciamiento lasllevó a una descentralización administrativa y porende de la toma de decisiones. Esto parece coincidircon el hecho que el autofinanciamiento trajo mayoresniveles de responsabilidad entre el personal. Comoexplica Green Line: “Hay un mayor conocimientoentre el equipo, lo que lleva a una mayor capacidadpara tomar decisiones”.

Sólo dos OSC reportaron que, como resultado de las actividades deautofinanciamiento, la toma de decisiones en equipo había empeora-do. El ejemplo de CASE se expuso en detalle al principio de estecapítulo; la otra organización, PEP, ha sufrido divisiones internas porlas mismas razones que se expusieron en el punto 5.3.1.

5.4.7 Orientación éticaUn área crítica que despertó inquietud en muchas OSC, fue la depuntualizar si el autofinanciamiento podría haber llevado a la organi-zación a un comportamiento poco ético, o a que pudiera ser percibi-da como poco ética. De las 41 OSC que respondieron en esta área,veinte expresaron que tenían una mayor orientación ética, otrasveinte mantuvieron que su orientación ética no cambió y una queésta disminuyó. La línea divisoria en esta pregunta fue similar a ladescrita en la sección 3.5. Las que respondieron parecían tener lapreocupación que el estar “más éticamente orientadas” podría sig-nificar que permitieron que el autofinanciamiento influyera en suética, por lo que muchas, rápidamente señalaron que esta estrategiano tuvo “ningún impacto”.

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En algunos casos, por el solohecho que las organizacionesdedicadas a actividades deautofinanciamientoestuvieran lidiando con unamayor cantidad de decisiones,tuvieron que reforzar suorientación hacia el trabajoen equipo.

Las organizaciones que afirman tener una mayor orientación ética,explican que como resultado de sus actividades de autofinanciamien-to han surgido interrogantes en este campo, las cuales han tenidoque encarar con sensibilidad. CIEM afirma: “Somos muy cuidadososcon esto, regresamos a nuestros beneficiarios originales, tratando deser justos con los precios y pidiéndole al personal que pague todoslos productos consumidos”. Varias organizaciones mencionan especí-ficamente la necesidad de transparencia. El Hogar de Cristo generamillones de dólares mediante sus actividades de autofinanciamiento ypublica un informe anual en el que detalla de dónde proceden estosfondos y cómo se gastan. La organización tiene particularmente pre-sente el mantenerse abierta para disipar acusaciones que han surgidoen el pasado en el sentido de que es “demasiado grande y demasiadocomo un negocio”. CISA declara: “Estamos trabajando en un ambien-

te más transparente. Este contexto revela rápidamen-te cualquier cambio que se aleje de la ética profesion-al”. De esta forma, en parte porque la organizaciónsiente que está siendo escudriñada externamente y enmás detalle, es particularmente diligente endemostrar su comportamiento ético.

Varias OSC han tratado de abordar las cuestiones éti-cas desarrollando su propio conjunto de principiosrectores. Así, Fundamor y Fundaempresa explicanque sus programas se ofrecen bajo ciertos principios

éticos. Antes de decidir si adoptaba el “programa de ajuste laboral”mencionado en el Capítulo 3, Fundaempresa examinó con sumocuidado los pros y los contras, en especial en la parte ética. En unprincipio, la organización se resistió a las solicitudes de ciertas com-pañías para ayudar a reintegrarse a la fuerza laboral a los empleadosdespedidos por ellas mismas, porque sintió que este tipo de trabajosignificaría aliarse con un comportamiento corporativo que noaprobaba, pero más adelante se percató de que ello sería coherentecon su ética de ayudar a los trabajadores desempleados. Otras organi-zaciones han desarrollado un enfoque interno para resolver asuntoséticos, incluso si tal enfoque no se ha puesto necesariamente porescrito ni ha sido oficialmente autorizado.

El código de ética de CODEMU ha sido puesto a prueba en repetidasocasiones desde que lanzó su negocio de lavandería, y sus experien-cias demuestran que muchas veces no hay respuestas sencillas a losdilemas éticos que surgen del autofinanciamiento.

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Las organizaciones queafirman tener una mayororientación ética, explicanque como resultado de susactividades deautofinanciamiento hansurgido interrogantes en estecampo las cuales han tenidoque encarar con sensibilidad.

CCOODDEEMMUU:: LA COHERENCIA CON LO QUEPREDICAMOS

La lavandería de CODEMU es un negocio no relaciona-do con su misión, cuyo fin fue el de generar ingresospara sustituir el decreciente financiamiento internacional. Se inscribió comoun pequeño negocio privado, lo que significó el pago de una gran cantidadde permisos y cargos para poder empezar, a pesar de recibir en repetidasocasiones el consejo de personas ajenas a la organización,de hacer lo que hacen otros negocios pequeños en Chile yno pagar esos cargos. Sin embargo, el personal de CODE-MU rechazó estos consejos, temiendo que el no pagardichas cuotas empañaría su reputación. Como organizacióndedicada a la defensa de los derechos de los trabajadores,está comprometida con el respeto a los códigos legales detrabajo del país.

A medida que las ganancias de la lavandería caían, la orga-nización se vio obligada a tomar una decisión difícil: recor-tar el salario del empleado de la lavandería o continuar perdiendo dinerotodos los meses. CODEMU luchó con esta cuestión ética porque recortar elsalario del empleado debilitaría la propia esencia de su misión organizacional:promover salarios dignos para los trabajadores. Al final, CODEMU decidiórecortar el salario del empleado, con la esperanza de que en el largo plazopodría aumentarlo de nuevo, ya que generaría mayores ingresos por concep-to de sus ventas, en pro de la misión organizacional. Si bien esta decisión fuenecesaria desde una perspectiva pragmática, existió incomodidad en la orga-nización al hacer este tipo de sacrificio ético, aunque se requiriera para man-tener la viabilidad de su actividad de autofinanciamiento.

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5.5.1 Los beneficiarios

Más de la mitad (20) de las 39 organizaciones que respondieron enesta área, aseguraron que todos sus beneficiarios apoyaron la idea delautofinanciamiento antes de emprenderlo. En diez de ellas la ideafue apoyada por algunos, en cinco casos la pregunta no aplicaba yotras cuatro respondieron que no sabían. Ninguna de las organiza-ciones indicó que sus beneficiarios no apoyara del todo la idea. Estasrespuestas coinciden con los cuatro tipos generales de relaciones quelas organizaciones mantienen con sus grupos de beneficiarios, cadauna de las cuales los involucra con la iniciativa misma de autofinan-ciamiento, en diferentes grados.

En el primer grupo de casos, los beneficiarios de la OSC no tienenconocimiento de las actividades de autofinanciamiento ni tampoco seven afectados por ellas. Por ejemplo, el Hogar de Cristo trabaja pri-mordialmente con personas y familias de bajos ingresos; aunque aellos la mayoría de las veces no les cobra por los servicios quereciben, sí les pide una contribución voluntaria; tales aportes sonsumamente reducidos en relación a las actividades principales de

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Beneficiarios Gobierno

Miembros

Otras OSCSector privado

Donantes

CUADRO 5-1: IMPACTO EN LOS STAKEHOLDERS EXTERNOSEl autofinanciamiento influyó en las relaciones de las OSC con los stakeholdersexternos de muchas maneras. Dichos sectores apoyaron a las organizacionesen su totalidad, si bien algunos más activamente que otros.

IMPACTODEL AUTO-

FINANCIAMIENTO

IMPACTODEL AUTO-

FINANCIAMIENTO

5.5 Relaciones con los stakeholders externos

autofinanciamiento que tiene, y que involucran a los miembros yclientes de sus programas, los que han sido específicamente diseña-dos para generar ingresos (membresías, programas de saludos, tarje-tas navideñas, regalías y alquileres). Debido a la separación entre losclientes de las actividades de autofinanciamiento y los beneficiariosde los programas relacionados con la misión, estas organizacionespor lo general no se topan con mayores problemas asociados con susbeneficiarios.

En un segundo grupo se encuentran las organizaciones cuyos benefi-ciarios tienen conocimiento sobre las actividades de autofinan-ciamiento, pero no necesariamente participan o se ven afectados porellas. Las beneficiarias de CODEMU son trabajadoras de la industriatextil que participan en sus programas de fortalecimiento institu-cional. Ellas saben que CODEMU tiene una lavandería; de hecho,tienen que atravesar el local para llegar al comedor y a las oficinas dela organización. También saben que la lavandería tiene el propósitode generar ingresos para cubrir los gastos operativos de la organi-zación. Sin embargo, la mayoría no utiliza los servicios de este nego-cio y no se ven directamente afectadas por él en ningún sentido.

Los beneficiarios de las OSC comprendidos en un tercer grupo sí seven afectados por las actividades de autofinanciamiento, pero nonecesariamente se encuentran involucrados en la toma de decisiones.Este es el caso de la mayoría de las organizaciones, ya sea porque susbeneficiarios pagan por los productos y servicios ofrecidos o, en cier-tos casos, porque participan en la producción o generación de talesproductos o servicios. Algunos ejemplos dentro de esta categoría sonel Business Law Center, el cual cobra por los servicios legales que lepresta a empresarios; Chaloupky Center, que en ciertos casos lescobra a los docentes por los programas de educación ambiental; yNephrocentrum, quien da empleo a sus beneficiarios en la fabri-cación de los productos de polietileno, los que a suvez vende. Los beneficiarios de organizaciones cuyasactividades de autofinanciamiento se encuentran den-tro de esta categoría son quienes tienen mayoresprobabilidades de verse afectados por tales activi-dades.

Por último, los beneficiarios de un cuarto grupo deOSC no sólo se ven afectados por las actividades deautofinanciamiento, sino que además se encuentran directamenteinvolucrados en la toma de decisiones. Este es el caso de organiza-ciones como FEPP, cuyos beneficiarios son miembros que decidieron

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Los beneficiarios de un cuartogrupo de OSC no sólo se venafectados por las actividadesde autofinanciamiento, sinoque además se encuentrandirectamente involucrados enla toma de decisiones.

emprender dichas actividades y cuyos productos son vendidos por laorganización. Para las OSC que se encuentran en este grupo, ladecisión de incursionar en el autofinanciamiento estuvo fuertementerelacionada con el deseo de reducir su dependencia del finan-ciamiento proveniente de donantes y poder controlar sus fuentes deingresos. Por lo tanto, no se han presentado tensiones significativasen este grupo, debido a que los beneficiarios de estas OSC no sólopropusieron las actividades de autofinanciamiento, sino que hantenido un papel decisivo en su diseño y operación.

El impacto general del autofinanciamiento en los beneficiarios fuecalificado como positivo por las OSC estudiadas, en el sentido que lespermitió ofrecer más servicios y programas, a la vez que mejorar lacalidad de los mismos (véase el Capítulo 3). Asimismo, y como lasorganizaciones lograron tener un mayor alcance, pudieron agregarnuevos grupos a su trabajo. Al preguntárseles si la participación delos beneficiarios cambió de alguna manera debido al autofinan-ciamiento, veintiocho del total de 38 que respondieron, afirmaronque éstos se involucraron más, nueve aseguraron que no huboningún cambio y una consideró que sus beneficiarios se involucraronmenos.

Existen tres razones esgrimidas por las OSC, para justificar los cam-bios en la orientación y nivel de participación de sus beneficiarios.

En primer lugar se encuentra la capacidad para servir a un mayornúmero de beneficiarios. El Hogar de Cristo explica que debido a susactividades de autofinanciamiento, “más gente está siendo asistida”.PROCOSI opina que el autofinanciamiento había creado “mayores

oportunidades para llegar a más gente... Hemos podi-do atender a pacientes a quienes de otra manera nohabríamos podido ayudar”.

Una segunda razón, interrelacionada con la primera,es la capacidad para ofrecer más programas y de mejor cali-dad. Fundamepresa señala: “Hay una mayor orienta-ción hacia los beneficiarios, en el sentido que hemoslogrado una mayor cobertura y hemos mejorado nue-

stros servicios”. Por su parte, Acceso puntualiza: “La venta de un ser-vicio, en vez de regalarlo, le da al cliente un mayor poder parademandar un servicio de mejor calidad”. CASE reporta: “Ahora esta-mos más enfocados y los beneficiarios se sienten mejor atendidos”.

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El impacto en losbeneficiarios no ha sidosiempre positivo, ya que enciertos casos hay grupos quehan tenido que comenzar apagar por servicios que antesrecibían en forma gratuita.

La tercera razón es que existe un mayor nivel de compromiso y partici-pación. Fundaempresa manifiesta: “El nivel de compromiso aumentódebido al grado de contacto directo”. FEPP afirma que sus beneficiar-ios “ahora se sienten parte del programa”. SNI explica que debido altrabajo de Studio Air con los jóvenes, “los adolescentes se sienten unelemento central en las operaciones de nuestra organización”.

El impacto en los beneficiarios no fue siempre positivo, ya que enciertos casos hubo grupos que tuvieron que comenzar a pagar porservicios que antes recibían en forma gratuita. —Esto no es necesaria-mente negativo en sí mismo, ya que varias organizaciones mejoraronlas relaciones con sus beneficiarios desde que empezaron a cobrarles;muchos valoraron en mayor medida los servicios que recibían al exis-tir una remuneración de por medio asociada a tales servicios, aunquefuese reducida y simbólica (véase el ejemplo del Geneva Centre en lasección 3.2.2). Sin embargo, en varios casos, esto significó un impor-tante cambio en las relaciones entre ambos, ya que se tuvo que dejarde atender a beneficiarios que ya no podían costear un serviciodeterminado algunas veces, aunque ciertas organizaciones continua-ron subvencionando, al menos en parte, a estos grupos de menoresingresos.

Si bien resultan más difíciles de medir, otros elementos han afectadoen forma indirecta a los beneficiarios. Algunas OSC que los emplea-ban, tuvieron que despedirlos o disminuir sus salarios (véase el ejem-plo de CODEMU en la sección 5.4.7). Otras, que no disponían de losrecursos para contratar personal adicional, terminaron desviando desus beneficiarios originales la atención prestada por su equipo. En sumayoría, las organizaciones lograron identificar estas cuestiones ycon éxito evitar que se convirtieran en problemas más serios. Aún así,muchos problemas no tienen una solución sencilla y las OSC amenudo se vieron forzadas a hacer difíciles elecciones entre susmetas desde el punto de vista filosófico y las demandas prácticas queconlleva el autofinanciamiento.

5.5.2 Los miembros El impacto del autofinanciamiento en los miembros de las organiza-ciones se encuentra fuertemente asociado al vínculo original entreambos. De las 37 organizaciones que respondieron en este sentido,veinte indicaron que todos sus miembros apoyaban la idea del autofi-nanciamiento; doce aseguraron que sólo algunos de sus miembros laapoyaban y otras cinco indicaron que la pregunta no aplicaba.

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Como se analizó en el Capítulo 2, aunque muchas de las OSC teníanuna membresía, sólo quince habían establecido programas de cobrode cuotas. Cinco de ellas (Chaloupky Center, Elim Písek, Fundamor,Hogar de Cristo y Geneva Centre) cobrándole cuotas a los que apo-yan sus programas, en lugar de a los beneficiarios de dichos progra-mas. Quien opta por una membresía sabe desde el principio queestará pagando una cuota para apoyar el trabajo de la organización,de forma que este tipo de iniciativa no genera resentimientos entrelos miembros.

Las otras diez organizaciones cobran cuotas a miembros que a la vezson sus beneficiarios, pero se diferencian de las otras en la medidaen que atienden únicamente a este grupo. Así, grupos como CISA,SONCEK y WCA son “asociaciones” o “redes” que existen primordial-mente para prestar apoyo a sus miembros, aunque sus servicios estánabiertos también para quienes no tengan una membresía. Los miem-bros, a su vez, se benefician directamente de las actividades de autofi-nanciamiento de la organización, ya que ésta al cobrar cuotas porejemplo, puede ofrecer servicios en mayor cantidad y de mejor cali-dad. De acuerdo con WCA, el nivel de satisfacción entre sus miem-bros respecto de los programas de autofinanciamiento, incide en sudecisión de renovar su membresía: “Nos dimos cuenta con los pro-gramas de compra grupal, que los miembros eran clientes quepodían tomarnos o dejarnos, así que sentimos que teníamos quemantener los más elevados estándares de calidad en todo lo quehacíamos”. Los 4.000 miembros de SONCEK’S constituyen el merca-

do primario de sus productos y servicios. Por su parte,CISA no sólo vende servicios a sus miembros, sino quetambién comercializa y vende los productos que ellosfabrican.

En los casos de CODEMU, Green Line, KUD, LSS,MCH, SENT y SODEM en cambio, apenas unapequeña proporción de sus beneficiarios son tambiénmiembros. Quien adquiere la membresía obtiene cier-

tos beneficios, aunque ello no significa de ninguna manera que laorganización trabaje impulsada por ellos. Aún así, aunque no depen-den del cobro de estas cuotas, algunas dudan si vender sus productoso servicios a los miembros por temor a alejarlos. Este fue el caso deMCH y Chaloupky Center, pero ambas organizaciones, desde quelanzaron sus iniciativas de autofinanciamiento, descubrieron queéstos no objetaban el tener que pagar a cambio de sus servicios.

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Para WCA, el nivel desatisfacción de sus miembroscon respecto de losprogramas deautofinanciamiento, incide ensu decisión de renovar sumembresía.

De las 30 organizaciones que respondieron a la pregunta sobre elimpacto del autofinanciamiento en sus miembros, diesiciete hanexperimentado un mayor nivel de participación, nueve no consider-an que haya ningún cambio evidente y otras cuatro perciben unmenor nivel de participación. En respuesta a una pregunta relaciona-da, quince de 25 OSC afirman que la imagen de la organizaciónentre sus miembros ha mejorado con la adopción de actividades deautofinanciamiento; ocho afirman que se mantiene igual y dos con-sideran que ha empeorado.

Para aquellos grupos cuyos miembros apoyan sus programas pero noson sus beneficiarios principales, el autofinanciamiento no parecetener un impacto directo. De hecho, la razón por la cual estos miem-bros decidieron unirse a la organización fue para prestarle apoyofinanciero en sus inicios. Para aquellas organizaciones cuyos miem-bros constituyen su principal grupo de beneficiarios, el impacto hasido similar al experimentado y descritos en la sección 5.5.1, tercergrupo.

En la mayoría de los casos las actividades de autofinanciamiento hanbeneficiado a los miembros de las organizaciones de manera directa,debido a que ahora ofrecen más y mejores programas, y en conjunto,la estrategia parece haber tenido un impacto positivo en sus miem-bros, ya que con frecuencia aumentó su nivel de apoyo y partici-pación en la organización. Los miembros de OSC cuyo trabajo estáimpulsado por ellos mismos, se han visto particularmente beneficia-dos, algo que no debe sorprender dado que los programas de autofi-nanciamiento están directamente dirigidos a ellos.

5.5.3 DonantesAun con los ingresos que las OSC generan a partir de sus actividadesde autofinanciamiento, los donantes continúan desempeñando unpapel fundamental en la situación financiera gener-al de la mayoría de las organizaciones estudiadas.Así, la opinión que los donantes tengan de las activi-dades de autofinanciamiento de la organizaciónreceptora, tiene considerable importancia ya que superspectiva puede incidir en su decisión de incre-mentar, reducir o mantener el financiamiento.Veintidós de las 39 OSC que respondieron, indi-caron que todos sus donantes apoyaron la idea del autofinanciamien-to, mientras que otras trece aseguraron que sólo algunos donantes

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Veintidós de las 39 OSC querespondieron indicaron quetodos sus donantes apoyaronla idea del autofinanciamiento,mientras otras trece asegura-ron que sólo algunos donantesapoyaron tales iniciativas.

apoyaron tales iniciativas; en los restantes cuatro casos, la preguntano aplicaba o no sabían.

Este respaldo general por parte de los donantes, coincidía con suinterés de lograr que las organizaciones receptoras disminuyeran sudependencia de las donaciones desarrollando otras fuentes de ingre-sos autogenerados, que les permitieran garantizar de una mejor man-era su sustentabilidad en el largo plazo. Los donantes no solo apo-yaron la idea del autofinanciamiento en general, sino que muchostambién jugaron un papel clave en las fases iniciales de tales activi-dades. Como se ilustra en el Cuadro 4-6 (Capítulo 4), veinte organi-zaciones utilizaron los fondos provenientes de donaciones específica-mente asignados para el lanzamiento de sus actividades y otras ochoutilizaron donaciones de proyectos que guardaban alguna relacióncon ellas. Entre las organizaciones que recibieron apoyo específicopara el autofinanciamiento está Acceso, quien recibió una donaciónde la Fundación Ford para el desarrollo e implementación de unprograma piloto de metodologías relacionadas con su programa decomunicación estratégica, así como para crear varios sitios Web.Como se mencionó antes, PROCOSI y MEXFAM recibieron apoyo dela Agencia Estadounidense para el Desarrollo Internacional (USAID)para lanzar sus actividades de autofinanciamiento. No obstante, sibien este apoyo económico fue de utilidad no siempre fue suficiente.En palabras de MEXFAM: “Habríamos estado en mejor posibilidadde aprovechar los recursos financieros si hubiéramos tenido una asis-tencia técnica oportuna y adecuada”.

Las organizaciones dentro de la segunda categoría, recibieron dona-ciones para proyectos que han logrado canalizar en forma creativahacia inversiones iniciales para sus actividades de autofinanciamien-to. CIEM recibió una donación del FONDART en Chile, la queaprovechó para equipar su cine en el marco de un programa deapreciación cinematográfica y capacitación institucional que estabadesarrollando. El cine se encuentra ya en funcionamiento y generaingresos permanentes a la organización.

Un tercer tipo de apoyo proveniente de donantes se dio en la formade donaciones en especie. Fundamor recibió el edificio que albergasu Centro, con un contrato de alquiler de cinco años suscrito con lafundación propietaria del inmueble. A la Fundación Cirena le fuedonado el equipo para ecografías con el cual inició su actividadlucrativa. Todos los artistas que exhiben sus obras en la galería dearte de CIEM, donan una pintura a la organización de forma que

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estas obras pasan a formar parte de su fondo de capital permanente.Ben and Jerry’s Homemade, Inc., una firma socialmente responsable,le cedió una franquicia a PEP cuando abrió una tienda en la ciudadde Baltimore, en la que planeaba dar empleo a algunos de sus benefi-ciarios con discapacidades mentales.

Si bien el apoyo de los donantes ha tenido una importancia vital parael éxito de muchas OSC, es importante recordar que la mayoría deellas (30 de 43, como se vio en la sección 2.3.), iniciaron sus activi-dades de autofinanciamiento con el fin de sustituir o disminuir sudependencia del financiamiento proveniente de esas fuentes. Comoexplicó la Fundación Corona, el autofinanciamiento les ha permitidodesarrollar la “capacidad de contar con recursos sin depender de lascircunstancias de otros”. PDCS prefiere el autofinanciamiento a larecaudación de fondos porque su organizaciónadquiere importancia y confianza con esta opción:“En lo que respecta a la recaudación de fondos,todavía nos sentimos como mendigos, porque los quepueden darse el lujo de donar son más poderososque los solicitantes”. Por este motivo, PDCSpreferiría prescindir totalmente de los fondos prove-nientes de fundaciones.

En ocasiones, los mismos donantes alentaron e incluso facilitaron elapoyo inicial para el autofinanciamiento como una “estrategia de sali-da”, antes de cortar el financiamiento. Tal fue el caso de USAID,quien antes de retirar por completo el apoyo financiero que le brin-daba a MEXFAM, le proporcionó algunos fondos para que lanzarasus actividades de autofinanciamiento. El panoramapara PDCS fue similar: “De hecho, nos vimos forzadospor los estadounidenses a emprender esta lucha porel autofinanciamiento. La decisión final fue, noobstante, el resultado de discusiones y de unplaneamiento estratégico en nuestra organización”.

De las 32 organizaciones que respondieron, diecinue-ve registraron una mayor participación por parte desus donantes desde el lanzamiento de sus actividades;en ocho no hubo ningún cambio en este sentido yotras cinco reportaron una menor participación. Eneste último grupo, varias organizaciones mencionaron que el éxitomismo de sus actividades de autofinanciamiento disuadió a susdonantes de seguir apoyándolos, lo que irónicamente incrementó lanecesidad por tales actividades. PDCS afirmaba: “La imagen de una

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PDCS prefiere elautofinanciamiento a larecaudación de fondosporque su organizaciónadquiere importancia yconfianza con esta opción.

En este último grupo, variasorganizaciones mencionaronque el éxito de sus actividadesde autofinanciamiento,disuadió a sus donantes deseguir apoyándolos, lo queirónicamente incrementó lanecesidad por talesactividades.

organización exitosa llevó a algunas fundaciones a vernos como unaorganización que no necesitaba de donaciones”. De manera similar,Elim Písek señalaba: “La gente piensa que si somos los dueños deuna librería hemos de ser ricos y por lo tanto no tiene sentido apo-yarnos”. En opinión del Hogar de Cristo, “hay algunas personas queya no nos apoyan porque piensan que somos demasiado grandes ytenemos suficientes fondos, pero nuestra respuesta a esta crítica esque hay mucho por hacer”.

Las organizaciones que cuentan con donantes que están involucradosen ella en un mayor grado, mencionaron tres tipos de participación:1) los donantes tienen una relación directa con la actividad de autofi-nanciamiento porque aportaron los fondos para lanzarla; 2) muchoscontinúan prestando apoyo para subvencionar estas actividades opara financiar nuevas; 3) nuevos donantes se han visto atraídos haciala organización gracias a la publicidad asociada a sus actividades de

autofinanciamiento. Es así como Acceso continuórecibiendo donaciones que le ayudaron a desarrollarnuevos programas y a subvencionar servicios ya exis-tentes para su clientela. MEXFAM explica: “Debido aque otros de nuestros donantes nos vieron abandona-dos por la USAID, ahora están más interesados enapoyarnos”. Para Fundación Alternativa, “la búsquedadel autofinanciamiento ha enviado una señal positiva

a nuestros donantes y socios, hasta el punto que los primeros que enun principio no apoyaron la iniciativa de autofinanciamiento, ahoraestán aportando fondos específicamente en esta área.”Greater DCCares comenzó a recibir el patrocinio de corporaciones para suseventos como resultado de la publicidad generada por su programaBusiness Shares, a través del cual vende programas de voluntariado acompañías privadas del área. A un nivel más general, SNI comentabade su subsidiaria Studio Air: “Su visibilidad como un actor dentro delmercado es una buena promoción para la organización matriz SNI,porque muestra cómo la creación de empleos, que es parte de la mi-sión, se está cumpliendo. Esto refuerza nuestra capacidad para obte-ner fondos”. Algunas OSC aseguraron que si bien ya no estaban reci-biendo gran cantidad de fondos de parte de los donantes, éstosparecían estar comprometidos con ellas facilitándoles otro tipo deapoyo, como refleja este comentario de Fundaempresa: “Aunque suapoyo monetario se ha reducido, su compromiso con la organizaciónno”. Por su parte, SNI señala: “Los donantes con experiencia en eldesarrollo de actividades de autofinanciamiento, frecuentementecomparten sus conocimientos”.

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MEXFAM explica: “Debido aque otros de nuestrosdonantes vieron que éramosabandonados por la USAID,ahora están más interesadosen apoyarnos.”

Un último tipo de apoyo, quizás menos tangible, es el del respeto ycredibilidad ganados por las OSC, como resultado de sus iniciativasde autofinanciamiento. En este sentido, CODEMU asegura que susdonantes se encontraban “impresionados por el negocio de lavan-dería”. Fundamor señala: “Los resultados alcanzados mediante el autofinanciamiento nos dan una mayor credibilidad”. En efecto, alpreguntárseles si la imagen de la organización ante los donanteshabía cambiado de alguna manera, 30 de las 41 organizaciones querespondieron consideraron que había mejorado; siete consideraronque se mantuvo igual; y cuatro pensaron que empeoró. Dentro deeste último grupo, Acceso explica que mientras algunos donantescontinuaron apoyando sus actividades de autofinanciamiento enforma directa, otros no aprobaban el que la organización vendierasus servicios. Los donantes de WCA consideraron que la organizaciónno debía cobrar cuotas a sus miembros y PEP no se sentía cómodasolicitando fondos a los donantes, en el momento que comenzó acobrar por sus servicios. Por último, EkoCenter no especificó por quéhabía empeorado su imagen ante los donantes.

Pese al apoyo inicial a las actividades de autofinanciamiento porparte de muchos proveedores de fondos, pareciera que no existíatanta disponibilidad para las siguientes fases de desarrollo y expan-sión. Las OSC mencionaron reiteradamente como un factor claveque inhibe el crecimiento de sus actividades a la falta de capital parainvertir en equipos nuevos, contratar más personal, ofrecer capaci-tación, cubrir los déficit en el flujo de efectivo, cance-lar sus préstamos, realizar esfuerzos de mercadeo, así como ampliar la producción e incrementar lasventas.

En general el autofinanciamiento ha tenido unimpacto positivo en los donantes, ya que en su mayorparte se sienten satisfechos con la forma en la que lasOSC aprovecharon su incursión en el mercado, prestándole su apoyopara el lanzamiento y, en muchos casos, para la continuación de lasiniciativas. La independencia financiera como resultado de estasactividades le permitiría a las OSC cumplir con su misión con mayorautonomía, fortaleciéndolas a su vez y reforzando su impacto en lasociedad. Sin embargo, para que esto sea posible deben explorarse ydesarrollarse otros tipos de financiamientos y diferentes tipos dedonantes para respaldar a las organizaciones durante las etapas deplanificación, lanzamiento y operación de sus actividades.

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Fundación Alternativa: “Elapoyo monetario de losdonantes se ha reducido, masno así su compromiso con laorganización”.

5.5.4 Otras organizaciones de la sociedad civil La relación con sus colegas del sector civil es sin duda importante,

aunque menor que la relación con otros stakehold-ers. Trece de las 35 OSC que respondieron a lapregunta, indicaron que todas las OSC de suentorno apoyaron la idea del autofinanciamiento,y otras quince aseguraron que solo tuvieron elapoyo de ciertas ellas. Las restantes organizacionesindicaron que sus colegas no se manifestaron alrespecto (4), que no saben (2) o que no tuvieronapoyo de ellas (1).

En general, las otras OSC respondieron de una decuatro formas ante las iniciativas de autofinan-ciamiento de las OSC del estudio:

1. Algunas han emulado la actividad de autofinanciamiento e incluso se hantransformado en la competencia. En un principio el Hogar de Cristoera la única OSC que vendía tarjetas de Navidad en Chile. Hoy endía cuenta con gran cantidad de competidores, ya que muchasorganizaciones han adoptado este programa; aún así, el Hogar deCristo mantiene que “la competencia es bienvenida porque esmucho lo que hay que hacer”.

2. Otras han ayudado a las organizaciones a lanzar sus actividades. Este hasido particularmente el caso en Colombia, donde Fundaempresarecibió el apoyo significativo de varias OSC nacionales. Esto nosólo contribuyó a establecer la organización, sino a desarrollar suestrategia de cobro de tarifa por servicios. La Fundación Corona,una de las OSC participantes en el estudio, jugó un papel significa-tivo al ayudar a otras OSC colombianas a crear sus fondos de capi-tal permanente. Asimismo, miembros del equipo gerencial de laFundación tienen puestos en los directorios de muchas otras fun-daciones y ofrecen orientación para el desarrollo de sus estrategiasde inversión. De manera similar, el programa de fondos de contra-partida de FES trabaja con otras organizaciones del sector civil–cuatro de los otros cinco grupos colombianos que participaron eneste estudio– en la creación de fondos de capital permanente queles reditúen a éstas dividendos por inversión.

3. Ciertas organizaciones se han resistido u opuesto al uso del autofinan-ciamiento y gradualmente han llegado a apoyarlo. EkoCenter experi-mentó una importante resistencia de otras OSC que consideraron

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Gráfico 5-2

(De un total de 35 OSC)

¿De las otras OSC, cuántas apoyanla idea del autofinanciamiento?

Todas apoyan

la idea 13

No tuvieronapoyo 1

Solo algunasapoyan la idea15

No opinan 4

No saben 2

que “se estaba vendiendo” cuando comenzó a cobrar por sus servi-cios de diseño gráfico, pero luego ellas mismas comenzaron a uti-lizar los servicios de EkoCenter. PDCS se topó con una inmensaoposición de sus colegas del sector civil cuando comenzó a venderservicios de fortalecimiento institucional. “Al principio podíanoírse las voces que afirmaban que los servicios del Centro erandemasiado caros. Hoy, pareciera que muchas ONG han aceptadoeste modelo. Ahora ellas mismas están cobrando por sus servicios”.

4. Algunos grupos se resistieron al autofinanciamiento desde un principio ycontinúan recelosos ante estas actividades y ante las motivaciones de lasOSC para emprenderlo. Este es el caso de Acceso, quien manteníatensas relaciones con ciertas OSC y clientes desde que impuso unatarifa por sus servicios (Véase la sección 5.4.2). La FundaciónCirena descubrió que después de haber iniciado su actividad deautofinanciamiento, sus nexos con un socio (no otra OSC si no unhospital privado), pasó de ser una alianza estrecha a una abiertacompetencia.

Al preguntárseles si se toparon con la competencia de otras OSC o decompañías lucrativas, 29 de las 41 organizaciones que respondieron lohicieron en forma afirmativa. En particular, varias mencionaron la com-petitividad de sus colegas dentro del sector civil. Green Line identificócomo a sus competidores a “otras ONG en el área de la capacitaciónambiental”. PEP citó “otros proveedores comunitarios”. Fundamor hizoreferencia a “otras ONG que trabajan con el HIV/SIDA”. Al pregun-társeles si competían con otras OSC en forma directa por una clientela,diecisiete de las 23 que respondieron, lo hicieron en forma afirmativa.En términos de la participación de sus colegas en el sector no guberna-mental, 21 de 37 organizaciones señalaron que sus similares se involu-craron más en sus actividades tras el inicio del autofinanciamiento;catorce no experimentaron ningún cambio y dos sintieron que sus simi-lares se encontraban menos involucradas. De nuevo, muchas OSC des-cubrieron ya sea que sus colegas intentaron emularlas, o que lesprestaron su colaboración en alguna medida. La mayoría de las que noregistraron ningún cambio explicaron que son únicas en su campo detrabajo y que otras OSC no estaban interesadas o eran demasiadopequeñas como para cooperar con ellas.

Veintinueve de las 41 organizaciones opinaron que su imagen entre sussimilares había mejorado desde que lanzaron sus actividades de autofi-nanciamiento; el éxito de tales actividades, la realzó en muchos casos,así como a otras les inspiró tal confianza que llevaron a cabo iniciativas

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similares. De las doce organizaciones restantes, nueve no registraronningún cambio y tres opinaron que su imagen había empeoradodebido al autofinanciamiento. Para este último grupo, el hecho de quecobrara tarifas por sus servicios despertó críticas de parte de algunas delas OSC que eran sus clientes y colegas. PEP, cuya imagen en general nose había visto afectada, indicó no obstante que otras OSC se mostrarondesconfiadas cuando la organización abrió su heladería Ben & Jerry.Para Acceso, la tensión con otros grupos no gubernamentales repercu-tió en forma negativa en su personal: “La venta de servicios ha dejadoun sinsabor en la boca de varios miembros del equipo, ya que muchasONG no ven con buenos ojos el autofinanciamiento”. Sin embargo, esa

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FUNDACIÓN CIRENA: EMPUJADA EN UNA NUEVA DIRECCIÓN

La Fundación Cirena fue creada en Cali, Colombia en 1974 con la misión defomentar la salud y el bienestar de los recién nacidos provenientes de familiasde bajos ingresos. Tradicionalmente ha ofrecido una amplia gama de servi-cios de apoyo a los padres y sus bebés trabajando desde un hospital local,financiando su trabajo mediante una combinación de donaciones y dividendos por conceptode intereses.

En 1986, le fue donado a la Fundación un equipo de ecografías y comenzó a ofrecerexámenes a pacientes del hospital, quienes pagaban. Con el paso del tiempo se consiguie-ron equipos adicionales, ampliándo su actividad de tal forma que durante diez años la ventade estos servicios fue su fuente primordial de ingresos. Sin embargo en 1997 el hospitaldesde donde la Fundación trabajaba, determinó que podría generar sus propios ingresosofreciendo las mismas ecografías a sus pacientes. Adquirió su propio equipo y el personalhospitalario dejó de referir pacientes a las oficinas de la Fundación, las que estaban dentrodel centro de salud, enviándolos más bien donde ofrecía sus propios servicios. En consecuen-cia, la Fundación Cirena no sólo perdió a todos sus pacientes de ese centro hospitalario, sinoque se desarrolló una tensa relación entre ambos. En respuesta a esta crisis financiera y a lapérdida de confianza institucional con un stakeholder crucial para ella, la Fundación estable-ció una clínica para pacientes externos, en un área de bajos ingresos, cercana y comenzó aofrecer las ecografías allí, utilizando el mismo modelo de cobros de tarifas por servicios.

Además de restablecer la fuente de ingresos que tanto necesitaba, el traslado a esta comu-nidad de escasos recursos, le permitió a la Fundación de una manera indirecta, extender susprogramas para beneficio de una población desfavorecida. La organización continúa ofre-ciendo servicios al hospital, pero en una escala reducida. Y pese a los resultados positivosque le ha deparado su traslado a la comunidad, el caso sirve a manera de advertencia paralas OSC que realizan actividades de autofinanciamiento, en cuanto a la necesidad de man-tenerse alerta ante la competencia, un elemento que puede surgir incluso dentro de ungrupo de colegas o socios.

misma organización sugirió que esta estrategia potencialmente podríatener un efecto positivo con otras OSC: “Tenemos experiencia deprimera mano en la búsqueda de la autosustentación financiera, la quepodremos ofrecer a nuestras organizaciones meta”.

En algunos casos, ciertas OSC son directamente afec-tadas por usar el autofinanciamiento de una organi-zación a través de los servicios que ofrece, o al estable-cerse una competencia directa; en otros casos los efec-tos son indirectos, a través de la observación o la emu-lación. Sin embargo, el efecto global del autofinan-ciamiento en las otras OSC parece ser positivo.

5.5.5 GobiernoEl Gobierno juega un papel muy importante en la existencia de lasOSC, tanto en forma directa al establecer las regulaciones que rigenal sector y a menudo aportar financiamiento para actividades rela-cionadas con su misión, como en forma indirecta, al definir el con-texto social, político y económico más general en el que ellas traba-jan. Las OSC participantes en este estudio trabajaban en diversasregiones, con tradiciones políticas y panoramas de actualidadamplios y diferentes; esto ha dificultado el poder hacer generaliza-ciones en cuanto a la relación entre los gobiernos y las OSC que apli-can mecanismos de autofinanciamiento. No obstante se perfilan dostendencias:

1. Algunas organizaciones recibieron apoyo estatal para lanzar sus activi-dades y muchas operan tales actividades con los fondos de contratos guber-namentales. Tres organizaciones, MCH, Nephrocentrum y PEP,recurrieron a préstamos gubernamentales para emprender susactividades. Una cuarta organización, PROCOSI, obtuvo unadonación de la USAID para comprar una parte de la deuda enmoneda local con el gobierno boliviano; el gobierno recompensóa PROCOSI otorgándole un monto adicional en moneda local, sinnecesidad de comprarlo. Un número aún más grande de organiza-ciones realizaban sus actividades de autofinanciamiento con ingre-sos provenientes de contratos gubernamentales. El de CASE es unejemplo fascinante en este sentido. Al momento de su fundaciónen Sudáfrica, en 1985, su trabajo de investigación tenía el propósi-to directo de socavar al régimen del apartheid. Después que elCongreso Nacional Africano asumió las riendas del gobierno en1994, CASE comenzó a aceptar contratos gubernamentales en el

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Para algunas OCS, el hechode que cobrara tarifas por susservicios, despertó críticas departe de algunas de las OSCque eran sus clientes ycolegas.

marco de sus actividades de autofinanciamiento, por lo que almomento del estudio, sus numerosos contratos reflejaban el mejo-ramiento de sus relaciones con el gobierno. Otras organizacioneshan tenido nexos menos tumultuosos con el gobierno: una granparte (88%) del monto total de ingresos anuales de PEP, el cualasciende a USD 4.7 millones, proviene de su contrato de honora-rios por servicios con el estado de Maryland, E.E.U.U., en tanto laCorporación CIEM y Casa de la Paz generan, respectivamente, el16.5% y el 19% de sus presupuestos anuales cobrando tarifas porsus servicios, la mayoría de los cuales provienen de contratos conel Estado chileno.

2. Otros grupos se vieron motivados a emprender actividades de autofinan-ciamiento para reducir su dependencia de los fondos gubernamentales.Treinta de las 43 OSC que respondieron lanzaron tales actividadespara disminuir su dependencia de la financiación externa.Después de las fundaciones, el gobierno constituye la segundafuente de fondos identificada que las organizaciones buscaronsustituir. Este fue, en particular, el caso de las OSC centroeuropeas.Por ejemplo, Tyr Center, Chaloupky Center, KÁLLFÓ y StokaTheater expresaron fuertes opiniones sobre su independencia delos fondos gubernamentales. Para muchas organizaciones, depen-der del apoyo estatal resultaba problemático debido a que podíalimitar su libertad para hacer un trabajo de promoción de políti-cas, crítico hacia al gobierno. Esto se aplica en especial a las OSCque promueven agendas alternativas en campos como el del medioambiente (Green Line, UMANOTERA), cultura (KUD, StokaTheater) y política (CASE cuando el régimen del apartheid aúnexistía), e incluso en temas controversiales relacionados con lasalud como el virus HIV/SIDA (Fundamor), en cuyo caso la mismamisión muchas veces plantea un enfrentamiento con las políticasgubernamentales.

En su mayor parte, las relaciones entre las OSC y los gobiernos mejo-raron desde que las organizaciones iniciaron actividades de autofi-nanciamiento. De las 33 que respondieron en este sentido, nueveregistraron un incremento en los subsidios gubernamentales paraactividades relacionadas con la misión; 21 opinaron que no huboningún cambio; y tres aseguraron que tales donaciones disminu-yeron. Los subsidios gubernamentales ofrecen una fuente constantede fondos para las actividades relacionadas con la misión de muchasorganizaciones, en especial para las que trabajan en campos vincula-dos con la salud. Por ejemplo, el 74% de los ingresos de

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Nephrocentrum provienen de esta fuente, al igual que el 58% de losingresos del Geneva Centre, el 50% de los de SONCEK y el 40% delos de SENT. Entre las OSC que experimentaron reducciones,Chaloupky Center calificó como positivo el impacto de este cambio.La Fundación Ideal, establecida en Colombia, mencionaba la crisiseconómica de ese país y no su inicio en el campo del autofinan-ciamiento, como la causa de la reducción en los fondos estatales querecibía. PEP, la tercera organización que reportó una disminución enlos fondos gubernamentales, experimentó un incremento propor-cional en los contratos con el gobierno a cambio de sus servicios. (En1996, obtenía el 55% de sus ingresos por concepto de subsidiosgubernamentales y el 43% por concepto de contratos con el Estado;para 1998 recibía el 10% y el 88% respectivamente por concepto desubsidios y contratos gubernamentales).

Por otra parte, al momento del estudio, algunas organizaciones regis-traban pérdidas por sus actividades de autofinanciamiento debido alpapel del gobierno, precisamente. Tal es el caso de la FundaciónCirena, quien luchó por mantener la rentabilidad de sus ecografíascuando el programa de seguros de salud que ofrecía el gobierno, yano cubría estos servicios. Otra OSC colombiana, FES, vio eliminadasu principal actividad de autofinanciamiento con la decisión del go-bierno de nacionalizar su fondo de capital permanente de USD 30millones, debido a que no pudo recaudar el capital necesario paragarantizar el pago de sus obligaciones pendientes, como lo requierela Autoridad Bancaria de Colombia. En ambos casos, sin embargo,estos cambios guardaban una relación directa con la crisis económicapor la cual atravesaba el país, no reflejando tensión entre las organi-zaciones y el gobierno, ni tampoco una situación de señalamientoparticular hacia ellas.

Otras organizaciones se toparon con que el gobierno estatal no sabíacómo regular sus actividades de autofinanciamiento. Este tipo deproblema prevalece sobre todo en los países de Europa Central,quienes experimentaron cambios políticos y económicos fundamen-tales a principios de la década de los 90. Por ejemplo, en el caso deElim Písek no existían normas claras de contabilidad ni medidas tri-butarias cuando inició sus actividades de autofinanciamiento; en unprincipio los empleados de la Agencia de Seguridad en el Empleo nosupieron cómo tratar a una organización sin fines de lucro quetuviera una actividad de autofinanciamiento, recibieron indicacionescontradictorias de parte de funcionarios públicos, para luego serpenalizados por apegarse a ellas. Experiencias como estas no son la

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excepción entre OSC centroeuropeas, en donde sistemas legalescompletos han sido totalmente rediseñados durante la última décaday los ajustes para la existencia de nuevos tipos de organizacioneshíbridas han tomado su tiempo.

Por último, varias organizaciones se quejaron de la falta de una legis-lación que respaldara sus actividades de autofinanciamiento. Denuevo, esto ocurría más en Europa Central que en las otras regionesrepresentadas en el estudio. Dos grupos checos identificaron al régi-men tributario de su país sede, como la principal limitación para susactividades de autofinanciamiento. El Business Law Center, con sedeen la ex-república soviética de Georgia, mencionó las restriccionesestatales impuestas, no a la generación de ingresos, sino que al usoque se pudiera hacer de ellos (la carga tributaria es diferente depen-diendo de cómo se invierte el dinero). Las OSC eslovacas (GreenLine, MCH, PDCS, Stoka Theater y Tyr Center) expresaron su frus-tración general con el gobierno; una de ellas se quejó específica-mente de que no existía una legislación que respaldara las activi-dades de autofinanciamiento.

Las relaciones de las OSC con los gobiernos tienen aspectos positivosy negativos, pero en términos generales mejoraron o en el menor delos casos no sufrieron cambios desde que éstas lanzaron sus activi-dades. Varias OSC experimentaron un incremento en las donacionesprovenientes de fuentes gubernamentales desde que se iniciaron enel autofinanciamiento, aunque unas cuantas registraron reducciones.Por otra parte, algunas lanzaron sus iniciativas con el propósitoespecífico de disminuir su dependencia del apoyo gubernamental yuna cantidad importante expresó su frustración con el entorno regu-lador en su país sede.

5.5.6 Empresas localesLas OSC experimentaron variadas reacciones por parte del sector pri-vado ante sus estrategias de autofinanciamiento. Sólo seis de las 37organizaciones que respondieron consideraron que contaban con elrespaldo general del sector privado, once afirmaron contar con uncierto apoyo, siete no tienen este apoyo del todo, en tanto cuatroindicaron que no sabían. Al preguntárseles si hubo algún cambio encuanto a la participación de dicho sector en sus organizaciones a raízdel autofinanciamiento, trece de las 35 OSC que respondieron indi-caron que sí y las 22 restantes indicaron que no.

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La reacción y nivel de participación de las empresas locales guardauna estrecha relación con el tipo de vínculo que tenían con las orga-nizaciones y sus actividades. Aquellas que no tenían una relación conlas empresas locales, ya fuera como clientes, competencia o colabo-radores, en general respondieron que no contaban con apoyo, que eltema no se aplicaba a su caso o que no se había presentado ningúncambio como resultado de sus actividades de autofinanciamiento.Otras organizaciones no tenían ninguna relación con compañíaslocales antes de lanzar sus actividades, pero desde que lo hicieron,pudieron cultivar vínculos asociados al desarrollo de éstas.

Las organizaciones que tenían contacto directo con compañíaslocales, por ser clientes de sus actividades de autofinanciamiento,Casa de la Paz, CASE, CIEM, Fundación Ideal, Fundación Cirena,Fundaempresa, Greater DC Cares y el Hogar de Cristo, calificaronestas relaciones como generalmente buenas. Las organizaciones queavalaban productos o servicios de algún negocio, en general maneja-ban estos nexos con cautela a fin de evitar que se les identificara enforma demasiado estrecha con un negocio en particular.

Al preguntárseles si se enfrentaron con la competencia de compañíaslucrativas que ofrecían los mismos servicios que ellas con sus activi-dades de autofinanciamiento, 29 de las 32 que respondieron lohicieron afirmativamente; además, dieciséis especificaron que estacompetencia provenía de empresas locales. Children’s Foundationcompetía con compañías locales de transporte comercial; MCH, quevendía boletos para su ferrocarril histórico ubicado en un bosque,competía con instituciones de la industria de viajes; SODEM, concentros educativos privados; la Fundación Ideal, con ortopedistas,zapaterías y médicos privados; y Fundamor, con fabricantes de uni-formes y productos de limpieza para el hogar. Unas pocas OSC noestaban en competencia directa con ningún negocio local. —Así, TyrCenter llenaba un nicho entre los negocios de sastrería porque hacíatrabajos de costura sumamente sencillos que a otras sastrerías enBratislava no les interesaba realizar. Pero la gran mayoría respondióafirmativamente, puntualizando en su mayor parte que esa compe-tencia abarcaba tanto la calidad como la cantidad de los productos oservicios ofrecidos.

Al preguntárseles si utilizaban su misión como una forma de pro-mover su producto o servicio, 34 del total de 45 organizacionesrespondieron que sí lo hacían. KUD, WCA y MEXFAM, por ejemplo,consideraron que su reputación les ayudaba a vender sus servicios.

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No obstante, la mayoría de las OSC opinó que aún tenían que com-petir por igual y bajo las mismas condiciones con entidades lucrativasy sin fines de lucro. Para organizaciones del sector civil como CASE,el Hogar de Cristo FEPP, FES y PROCOSI su credibilidad era un ele-mento central y al fin y al cabo de respaldo en la promoción de susproductos y servicios. A pesar de tratarse de organizaciones rela-cionadas con una misión, estas OSC subrayaron que debían ofrecerun producto o servicio de muy alta calidad.

Algunas señalaron que no utilizaban su misión para promover susproductos o servicios. Para estas organizaciones, en particular paralas que utilizaban modelos de generación de empleo, el utilizar a su

clientela para propiciar las ventas podía resultar másperjudicial que beneficioso, ya que los compradorespodrían percibir que los productos o servicios noeran de alta calidad. Otras organizaciones se mostra-ban susceptibles ante la posibilidad de “explotar” asus clientes de esta manera. Como explicaba PEP:“Nosotros no anunciamos que nuestros beneficiariosestaban vendiendo en la heladería Ben & Jerry. Sin

embargo, sí teníamos un cartel de PEP”. SONCEK comentaba:“Promovemos la calidad de los productos y no la forma en que sehacen”.

En términos de la llamada “competencia desleal”, muchas OSC paga-ban las mismas tasas tributarias por concepto de los ingresos genera-dos mediante el autofinanciamiento que los negocios lucrativos, deforma que no tenían una “ventaja desleal” con respecto a ellos.Treinta y tres OSC respondieron a la pregunta sobre qué cantidad desus ingresos se encuentra gravada: ocho indicaron que todos losingresos provenientes de actividades de autofinanciamiento; seis indi-caron, que sólo los ingresos por encima de un nivel determinado; ydiecinueve afirmaron que todos los ingresos provenientes de activi-dades no relacionadas con la misión. Veintiuna OSC, de un total de30, indicaron que los ingresos provenientes de sus actividades de autofinanciamiento están gravados con la misma tasa impuesta a lasentidades con fines de lucro. Al preguntárseles si algún negocio localse había quejado de competencia desleal en razón de un tratamientofiscal favorable, una abrumadora mayoría respondió en forma negati-va (20 de 23); una respondió en forma afirmativa y otras dos indi-caron que la pregunta no aplicaba. Muchas de las organizacionesexplicaron que no tenían una ventaja impositiva con respecto acualquier otro negocio local y que existía suficiente demanda en elmercado para que muchas entidades ofrecieran productos similares o

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No obstante, la mayoría delas OSC opinó que aún teníanque competir por igual y bajolas mismas condiciones conentidades lucrativas y sinfines de lucro.

que, al ser organizaciones relacionadas con una misión, asumían cos-tos adicionales que no afectaban a la mayoría de las entidades confines de lucro.

Existen algunos ejemplos muy interesantes de colaboración entrealgunas OSC y empresas locales, como por ejemplo el hecho de quevarias organizaciones ofrecían espacio publicitario a empresas locales.MCH hizo esto como una forma de conseguir apoyo y a la vez paraatenuar sus gastos.

El Hogar de Cristo vendía espacios publicitarios a compañías localesen su revista Socios. WCA guardaba una estrecha relación comovendedora con varios negocios que ofrecían servicios y tarifas espe-ciales a los miembros de la organización. Consciente de que nopodía costear un oneroso equipo y la capacitación necesaria paracrear páginas de Internet, Acceso estableció una alianza estratégicacon una empresa de servicios tecnológicos llamada Internexo, lo quele permitió ofrecer a sus clientes servicios de Internet. Así, Acceso tra-bajaba con sus clientes en la conceptualización, organización y redac-ción del contenido de las páginas e Internexo se encargaba del dis-eño gráfico y la programación. En forma adicional, ambas organiza-ciones compartían el local y los equipos.

En resumen, las compañías locales no tenían un papel clave comoactor involucrado para algunas organizaciones, y no se vieron afec-tadas porque ellas recurrieron al autofinanciamiento. Otras organiza-ciones en cambio, sí tenían una relación directa o indirecta con elsector empresarial. Entre las OSC que mantenían contratos conempresas, las relaciones con sus clientes en general eran buenas,pero a menudo se requería de un enfoque adaptado a las necesi-dades de dichas entidades lucrativas. La competitividad era en sumayor parte saludable, existiendo varios ejemplos de relaciones decolaboración directa entre empresas locales y OSC que demostraronser de beneficio mutuo.

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5.6 CONCLUSIÓN

Los hallazgos expuestos en este capítuloapuntan a que mediante el autofi-

nanciamiento la mayoría de lasOSC ha mejorado su fun-cionamiento interno, tanto en lagestión de sus recursosfinancieros como humanos. Enparticular, las organizaciones tien-den a tener una mayor conciencia

y control de sus finanzas y la ma-yoría ha experimentado mejoras enlo que respecta a la eficiencia ycohesión de su personal de planta.Pese a ciertas inquietudes rela-

cionadas a la demanda excesiva detrabajo impuesta al personal, la mayor parte de las organizacionesopina que el autofinanciamiento les ha ayudado a fortalecer sucultura interna de trabajo, al involucrar en mayor medida no sólo alos miembros de su personal, sino también a los de su directorio y

voluntarios. Este último grupo ha desempeñado papeles importantes enmuchas organizaciones, ayudándolas en el lanzamiento de sus estrategiaspara autofinanciarse, particularmente facilitando su experiencia y conocimien-tos especializados, y en repetidas ocasiones con su apoyo financiero y trabajofísico.

Durante las etapas de planificación, lanzamiento y operación de tales estrate-gias, las OSC han adoptado algunas características tradicionalmente asociadasa las entidades con fines de lucro. Así, en la mayoría de las OSC ha crecido laorientación hacia los negocios y la capacidad emprendedora y, en un gradoligeramente menor, hacia el lucro y la competitividad. La mayoría de las orga-nizaciones hacen hincapié en que estos giros se han dado en el contexto másamplio de su misión fundamental y que no han sacrificado sus valores con elfin de ser más hábiles en su manejo de las finanzas. En este sentido, la mayo-ría ha experimentado mejoras en los procesos de toma de decisiones enequipo, así como mejoras –o en todo caso ningún cambio– en su orientaciónética. Empero, cabe destacar que el autofinanciamiento ha producidoimpactos no deseados en una cantidad significativa de OSC, en la forma deuna mayor burocratización, aunque un número más grande de organiza-ciones asegura que sus actividades no han tenido ningún impacto en térmi-nos de sus procedimientos burocráticos internos.

“Las buenas relaciones con losstakeholders externos, resultanfundamentales para el éxitodel autofinanciamiento.”

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En conjunto, las OSC han fortalecido sus vínculos con los distintos stakehold-ers a través de sus actividades de autofinanciamiento. En particular, las rela-ciones con sus beneficiarios y miembros han tendido a mejorar desde que lasorganizaciones incursionaron en el mercado, a menudo porque las OSC estánofreciendo programas más extensos y de mejor calidad que los beneficiandirectamente. Las relaciones con los donantes han mejorado también en lamayoría de los casos, pues éstos tienden a ver a las OSC con un mayorrespecto y algunos están dispuestos a apoyarlas en sus esfuerzos hacia unamayor sustentabilidad e independencia financiera. En el mediano y largoplazo, es vital el apoyo de los donantes hasta que se logre el autofinan-ciamiento.

Una estrategia crucial de autofinanciamiento ha sido el cobro de tarifas porservicios, las cuales muchas veces son cubiertas mediante contratos guberna-mentales, razón por la cual muchas OSC aseguran tener mejores relacionescon sus gobiernos. Por otra parte, una cantidad importante de organizacionesse quejan del entorno regulador en sus países, el que no estimula el autofi-nanciamiento, imponiendo elevados impuestos a los ingresos generados,incluso cuando se derivan de actividades relacionadas con la misión.

Las relaciones con sus colegas de la sociedad civil experimentaron cambios decarácter más bien mixto, ya que en un principio, muchas de ellas desconfia-ban de los motivos de las OSC del estudio para incursionar en el autofinan-ciamiento. En el largo plazo, estos vínculos han tendido a mejorar aunque enalgunos casos las tensiones aún permanecen. El stakeholder que parece tenerla reacción más negativa ante las actividades de autofinanciamiento de lasOSC, es el de sector empresarial local, aunque en muchos casos esto se debesimplemente a que estos negocios nunca han tenido un papel en las activi-dades de las organizaciones.

El uso del autofinanciamiento parece causar un efecto multiplicador: a mayornúmero de actividades, mayor número de personas, mayor interacción ymayor cantidad de decisiones –tanto en el ámbito interno como externo–,todo lo cual redunda en una mayor cantidad de trabajo y responsabilidades,por una parte, y un mayor impacto y reconocimiento, por otra.

Como se expuso en este capítulo y en los anteriores, la adopción del autofi-nanciamiento requiere de enfoques y estrategias novedosas que la ma-yoría de las organizaciones desarrolla con el paso del tiempo. Si bien el apren-dizaje constituye un elemento esencial en este proceso, las organizacionesdeben proceder con sumo cuidado, ya que los pasos en falso pueden oca-sionar problemas en el funcionamiento interno, la cultura laboral y las rela-ciones con los stakeholders que pueden minar la capacidad de las organiza-ciones para alcanzar su misión fundamental.

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OSC emprendedoras

Capítulo 6

Impacto en la diversificación derecursos, creación de patrimonioy autonomía organizacional.

Las OSC que no adquirieron bienes permanentes, descubrieron que el auto-

financiamiento no siempre las llevó a una mayorsustentabilidad financiera.


OSC emprendedoras Impacto en la diversificación de recursos, creación de patrimonio y autonomía organizacional

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6.1 Introducción

En este capítulo se examina el impacto de las actividades de autofi-nanciamiento en la sustentabilidad financiera hacia el largo plazo delas OSC comprendidas en el estudio. Como se analizó en el Capítulo2, la mayoría de las organizaciones se vieron motivadas a lanzar susactividades originalmente con el propósito de reducir su dependen-cia de proveedores externos de fondos, cuyas cambiantes prioridadesy estipulaciones con frecuencia ofrecen una escasa seguridad finan-ciera en el largo plazo. Ellas vieron en este tipo de estrategia unvehículo para lograr un mayor control de sus ingresos, lo cual a suvez les permitiría adquirir una mayor independencia de sus financis-tas externos, así como una mayor autonomía organizacional para lle-var a cabo su misión.

La diversificación de recursos es un aspecto vital en cuanto a la inde-pendencia y sustentabilidad económicas, ya que minimiza el riesgode crisis en caso de que la OSC se vea sin una de sus fuentes definanciamiento. Por consiguiente, en la primera sección de este capí-tulo se examina el grado hasta dónde han llegado las OSC en la

diversificación de sus fuentes de financiamiento y susactividades empresariales en particular. El reducir la dependencia del financiamiento prove-niente de donantes cuando se realizan actividades ge-neradoras de ingresos, no garantiza necesariamenteuna estabilidad financiera en el largo plazo, por lo quela segunda sección se centra en la capacidad de lasorganizaciones para hacer crecer sus activos y lograruna mayor sostenibilidad en los ingresos producidosmediante el autofinanciamiento. La tercera secciónparte desde las conclusiones expuestas y analizadas enlas primeras dos, con el fin de extraer resultados delautofinanciamiento, en relación al grado de indepen-dencia financiera y autonomía. Así como en el

Capítulo 5 se examinaron los impactos que el autofi-nanciamiento ha producido en la cultura organizacional

y en las relaciones con los stakeholders en el mediano ylargo plazo, en este capítulo se evalúan los efectos más profundos enla salud financiera de las organizaciones en el largo plazo y en sucapacidad para llevar a cabo su misión.

“El uso de unaestrategia de autofi-nanciamiento, amenudo lleva a uti-lizar muchas otras.”


Impacto en la diversificación de recursos, creación de patrimonio y autonomía organizacional OSC emprendedoras

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6.2 Diversificación de los recursos

6.2.1 Niveles de diversificación En general y en alguna medida, las OSC estudiadas han diversificadosus fuentes de recursos. Del total de 45 casos, sólo CASE depende deuna única fuente (el autofinanciamiento) y ya ha empezado a buscarfondos provenientes de donantes para evitar que su trabajo se veaexcesivamente “impulsado por sus clientes”1 . Los restantes 44 casostienen tres o más tipos de ingresos en la forma de subvenciones,donaciones y otros provenientes del autofinanciamiento.

La mayoría de las organizaciones reciben apoyo de al menos dos delos siguientes tipos de fuentes: 1) donaciones internacionales; 2) sub-sidios gubernamentales; 3) donaciones de particulares; 4) dona-ciones provenientes de fundaciones; 5) donaciones de empresas 6)autofinanciamiento; y 7) otros (donaciones en especie, préstamos,intereses por concepto de pagos por anticipado, etc.). De las 43organizaciones que respondieron, la gran mayoría (29) recibe apoyode tres o cuatro tipos diferentes de fuentes; siete obtienen apoyo deuno o dos tipos y otras siete lo obtienen de cinco o seis tipos diferen-tes. No parece haber ninguna relación entre la adopción de las activi-dades de autofinanciamiento y un cambio en el número de fuentesde financiamiento, aunque es difícil evaluar esto sin datos que seremonten al momento en que se emprendieron tales actividades.

En un poco menos de la mitad de los casos estudiados (21), las orga-nizaciones redujeron su relativa dependencia de fuentes externas definanciamiento e incrementaron la proporción de ingresos auto ge-nerados, en el transcurso de tres años. Entre estas organizaciones, losingresos provenientes del autofinanciamiento variaron entre cinco y45 puntos porcentuales, con un aumento promedio de quince pun-tos porcentuales. En quince de estos casos, los porcentajes desglosa-dos entre los ingresos derivados del autofinanciamiento y aquellosprovenientes de subsidios o donaciones, se mantuvieron constantes,con cambios de no más de cuatro puntos porcentuales. En unoscuantos casos, el porcentaje de ingresos como resultado de activi-dades de autofinanciamiento, incrementó durante el segundo año

1 Si bien CASE se autofinanciaba en un 100% –por lo tanto se considera como la única fuente defondos para efectos del presente estudio–, generaba ingresos a partir de un modelo de tarifas porservicios mediante una combinación de contratos gubernamentales y con fundaciones. Por lo que,aunque no se había diversificado en términos del tipo de ingresos, sí lo había hecho en términosde la fuente de tales ingresos.

% DE INGRESOS PROVENIENTES DEL AUTOFINANCIAMIENTO



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TTAABBLLAA 66--11:: CCAAMMBBIIOOSS EENN LLOOSS IINNGGRREESSOOSS PPRROOVVEENNIIEENNTTEESS DDEELL AAUUTTOOFFIINNAANNCCIIAAMMIIEENNTTOO

1. Acceso 50* 63 46 Ninguno2. Business Law Center 15 15 — Ninguno3. Casa de la Paz 30* 29 24 + 64. CASE 100 88 85 + 155. Chaloupky Center 76 58 32 + 44

6. Children’s Foundation 17 17 15 Ninguno7. CIED 15 15 18 Ninguno8. CIEM Aconcagua 27 50 21 + 69. CISA 27 7 2 + 2510. CODEMU 22* 7 10 + 12

11. EkoCenter 78 75 70 + 812. Elim Písek 79 76 91 - 1213. ESE Association 30 20 — + 1014. FEPP 41 41 41 Ninguno15. FES 76 77 — Ninguno

16. Fundación Alternativa 60* 83 100 - 4017. Fundación Cirena 89 74 84 + 518. Fundación Corona 41* 67 — - 2619. Fundación Ideal 98* 98 96 Ninguno20. Fundaempresa 78* 79 75 Ninguno

21. Fundamor 61 42 56 + 522. Geneva Centre 33 29 — Ninguno23. Greater DC Cares 9 12 9 Ninguno24. Green Line 78* 77 79 Ninguno25. Hogar de Cristo 82 71 — + 11

26. INFRA-BER 90 — — —27. KÁLLFÓ 60 55 — + 528. KUD 45 55 47 Ninguno29. LSS 91 78 52 + 3930. MCH 90 98 98 - 8

Cambio en puntosCaso Último año Año anterior Primer año porcentuales

pero disminuyó de nuevo durante el último año, lo cual dificultaestablecer un patrón más general. Tres organizaciones (INFRA-BER,SODEM y la Fundación Szeged) ofrecen información sobre ingresosprovenientes del autofinanciamiento sólo para un año, de forma queen estos casos no es posible establecer los cambios (Tabla 6-1).

% DE INGRESOS PROVENIENTES DEL AUTOFINANCIAMIENTO

145



Seis organizaciones experimentaron una caída en el porcentaje deingresos auto generados, con respecto a los provenientes de subsidioso donaciones. Los ingresos provenientes del autofinanciamientocomo porcentaje del total de las entradas, disminuyó en diez puntosporcentuales o menos en los casos de MCH, SENT y SONCEK; endoce puntos porcentuales en Elim Písek; en 26 puntos porcentuales,en el caso de la Fundación Corona y 40 puntos porcentuales en elcaso de la Fundación Alternativa. Esta última pasó de un 100 % deautofinanciamiento a un 60% tras emprender un esfuerzo conscientepor buscar fuentes alternativas de financiación. CASE pretendía ini-ciar un proceso similar, aunque es muy probable que continúe man-teniendo una proporción más alta de ingresos provenientes del auto-financiamiento.

6.2.2 Diversificación de las estrategias de autofinanciamientoOtro tipo de diversificación de recursos se refiere la diversificaciónde las actividades de autofinanciamiento. Como se analizó en elCapítulo 2, 37 de las 45 organizaciones utilizan más de un tipo deestrategia de autofinanciamiento y 23 aplican más de dos. En prome-dio, las OSC del estudio fueron establecidas a finales de los años 80(la media es el año 1989), lanzaron sus primeras actividades de auto-financiamiento a principios de los 90 (la media es 1992), diversificán-dose luego utilizando al menos dos estrategias diferentes.

31. MEXFAM 40 34 — + 632. Nephrocentrum 21 19 20 Ninguno33. PDCS 40 35 30 + 1034. PEP 88 83 43 + 4535. PROCOSI 40 30 20 + 20

36. SENT 30 40 40 - 1037. SNI 13 — — —38. SODEM 53 52 47 + 639. SONCEK 30 40 40 - 1040. Stoka Theater 19 18 — Ninguno41. Szeged Foundation 50 — — —42. TYR Center 49 46 44 + 543. UMANOTERA 28 33 2 + 2644. WCA 89 93 91 Ninguno45. YHD 9 0 0 + 9

* Proyectado

Cambio en puntosCaso Ultimo año Año anterior Primer año porcentuales

146



Para muchas de las organizaciones, el haber tenido éxito con un tipode estrategia las motivó y abrió oportunidades para recurrir a otras.Por ejemplo, las organizaciones más antiguas tales como MEXFAM yKUD, se iniciaron en el autofinanciamiento en escalas reducidasdesde sus etapas iniciales, para intensificar estos esfuerzos durante ladécada siguiente y agregar nuevas estrategias casi todos los años.Fundamor proliferó sus estrategias en un período bastante corto, conal menos dos actividades distintas dentro de los diferentes tipos deestrategias de autofinanciamiento. La Tabla 6-2 ilustra la adopcióngradual de nuevos tipos de estrategias de autofinanciamiento cuatrocasos estudiados.

Muchas de las OSC no sólo iniciaron diferentes tipos de estrategiasde autofinanciamiento sino que, al igual que Fundamor, también sediversificaron dentro de un tipo determinado. De esta forma, muchasvenden un producto o servicio existente a un nuevo grupo declientes o venden un producto o servicio nuevo a un grupo ya exis-tente de clientes (Véase la Sección 3.2). Veintisiete de los 45 casoscomenzaron con un determinado producto o servicio, para luegoexpandirse y llegar a nuevos grupos de clientes, con ese producto asícomo con nuevos. Incluso las organizaciones que utilizan sólo untipo de estrategia de autofinanciamiento a menudo lo hacen de dis-tintas formas. De las ocho organizaciones que se encuentran dentrode esta categoría, cuatro diversificaron el uso de su estrategiaexpandiéndose hacia la venta de nuevos productos o servicios o hacianuevos grupos de clientes.

• La Asociación ESE comenzó vendiendo las alfombras que producea su fábrica de tejido de alfombras, para luego venderle a consig-nación, artículos de segunda mano a su tienda de beneficencia.

• Greater DC Cares comenzó cobrando a los clientes de su programaBusiness Shares; y ahora ofrece, además, y por medio de su firmaCares@Law, servicios de ubicación de empleados temporales a bufetes.

• INFRA-BER comenzó distribuyendo instrumentos quirúrgicos deuna compañía alemana; ahora además, realiza investigaciones paraesa misma compañía; a su vez da empleo a sus beneficiarios condiscapacidades, quienes realizan uno de los pasos para el ensambla-je del instrumento.

• PDCS comenzó vendiendo sus servicios de capacitación y consultoríasa clientes del sector sin fines de lucro. Ahora, a través de su sub-sidiaria ARK, Ltd., los vende también a clientes con fines de lucro.

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1993• Venta deproductos(artículos desegundamano)

1995• Tarifa por servicios(centro deconferencias)• Venta de productos(saludos telefónicos)• Dividendos porinversiones (FondoPermanente deContrapartida)

1994• Tarifa porservicios(terapia)• Venta deproductos(productosde limpieza)

1997• Cobro decuotas a susmiembros (Plan“Padrinos”para patrocinarun niño)• Venta deproductos(alimentossaludables)

1998• Dividendospor inver-siones(fondosespecialespara áreasprogra-máticas)

1999• Activostangibles(alquiler deauditorioy aparta-mentos)

1990• Cobro de cuotasa sus miembros• Tarifa porservicios (cursos deverano)

1993• Tarifa por servicios(capacitación ”outdoors”para empresas y centroseducativos, vendidos por susubsidiaria lucrativa, CzechWay Ltd.)

1997• Activos intangibles(licencias de juegosy metodología decapacitación)

1994• Venta de productos(materiales educativos)• Activos tangibles(alquiler de equipospara exteriores)

1979• Cobro de cuotas a sus miembros• Tarifa por servicios (servicio deventas, por ejemplo de pólizas desalud para sus miembros)

1992• Venta deproductos(publicaciones)

1999• Activos intangibles (regalías porvalidación)• Dividendos por inversiones (interesesdevengados en cuenta de reserva)

1990• Cobro decuotas a susmiembros

1994• Tarifa porservicios(excursionesambientales)

1995• Tarifa por servicios(campamentos deverano)• Venta de productos(camisetas ycalcomanías)

1996• Venta deproductos(materialeseducativos)

1997• Tarifa por servicios(seminarios de educaciónambiental)• Activos tangibles (alquiler deedificio para uso como centrorecreativo)

TABLA 6-2: DIVERSIFICACIÓN DEL AUTOFINANCIAMIENTO

GREEN LINK

LSS

WCA

FUNDAMOR

148



Tres de las cuatro organizaciones que no se han diversificado dentrode su estrategia de autofinanciamiento, (FES, Fundación Corona yPROCOSI) utilizan dividendos obtenidos a partir de sus ingresos,generados mediante sus fondos de capital permanente. Si biendependen sólo de un tipo de estrategia, las organizaciones han diver-sificado sus carteras de inversión y están utilizando mecanismos paragarantizarse alguna protección ante la vulnerabilidad del mercado2 .KÁLLFÓ, que es la última de estas cuatro OSC, depende en granmedida de su estrategia de venta de productos, la cual no ha diversi-ficado; sin embargo, los beneficiarios de KÁLLFÓ producen para lacompañía NÓRDICA, añadidos para botas de esquiar. Si bien laorganización no mantiene otros contratos, hasta la fecha este haresultado confiable, al permitirle no solo generar el 60% de susingresos anuales de esta forma, sino también dar empleo a 140 per-sonas de una zona rural y subdesarrollada de Hungría.

FUNDAMOR: LA SUSTENTABILIDAD A TRAVÉSDE LA DIVERSIFICACIÓN

Fundamor fue establecida en 1992 para ofrecer serviciosintegrales a portadores y pacientes terminales delHIV/SIDA. Consciente de que son pocos los fondos disponibles a travésde donaciones para tales pacientes en Colombia, el fundador y directorejecutivo desarrolló la organización sobre la premisa de que cada unade sus actividades llegaran a ser autosustentables. Por medio de esteenfoque holístico hacia el combate y tratamiento del HIV/SIDA, laorganización coordina programas para el cuidado directo de lospacientes, prevención de la enfermedad, así como empleo y edu-cación. Cada una de estas áreas, a su vez, se ha diversificado en unao más actividades de autofinanciamiento, permitiéndole a Fundamor

desarrollar una diversificación significativa en sus fuentes definanciación.

En el área de la atención directa y la prevención, Fundamorofrece servicios residenciales gratuitos a sus beneficiarios debajos ingresos (tanto niños como adultos), aunque cobra una tari-fa por sus servicios externos de consulta y terapia. La organizaciónha dado un uso creativo a su residencia, la que le fue donada poruna fundación colombiana; es una extensa finca ubicada en las

afueras de Cali. Allí produce productos orgánicos para sus residentes, losque además vende a otras residencias y clínicas para pacientes con este

2 Como se describe en el resumen del caso de FES, la empresa financiera perteneciente a esta orga-nización fue nacionalizada por el gobierno colombiano, con lo que perdió temporalmente susingresos por concepto de autofinanciamiento. Sin embargo, la razón más importante para ello,no fue una falta de diversificación.

mismo mal. Asimismo, alquila su auditorio y varios apartamentos construi-dos en su edificio. En el área de generación de empleos, la organizacióndirige dos talleres de producción (productos de limpieza para el hogar yuniformes escolares), en los que emplea a amistades y familiares de susresidentes. Gracias a una serie de contratos empresariales con ditribuido-res, la organización vende estos productos, así como los alimentos orgáni-cos, sin incurrir en elevados costos de mercadeo y distribución.

En el campo educativo, Fundamor coordina conferencias para trabajadoresdel sector de la salud y otros sobre temas relacionados con la prevención ytratamiento del virus HIV/SIDA. La participación en estas actividades ledepara ingresos, así como su sistema de bonos por la vida, mediante elcual se envían saludos a familiares y amigos en ocasiones especiales.Además, la organización es propietaria de una compañía que vende galle-tas que se colocan a la venta en dispensadores en todo Cali, en un esfuer-zo por crear conciencia entre el público con respecto al SIDA. De unamanera más pasiva, pero una vez más ligado a sus esfuerzos para la tomade conciencia y apoyo, la organización ofrece a los colombianos la oportu-nidad de apadrinar y pagar por el cuidado de un niño enfermo de SIDA.Asimismo, mantiene contratos con una compañía de inversiones que lepaga una parte de las comisiones que obtiene.

En la actualidad, maneja once actividades distintas de autofinanciamiento,las cuales generan un poco más del 60% de sus ingresos. La mayoría deéstos, nutren directamente sus programas, aprovechando así sus compe-tencias y activos existentes. A partir de su núcleo primario, la finca y susresidentes, las actividades fluyen hacia un grupo secundario de usuarios(otros pacientes y centros a los que les brinda atención) y por último haciaun grupo terciario (trabajadores del sector de la salud y el público en gen-eral). Al centrarse en su misión y capitalizar el uso de sus fortalezas, laorganización ha alcanzado una mayor diversificación y sustentabilidad ensu base de financiamiento.

6.3 Creación de fuentes sustentables de ingresos

Como se analizó en el Capítulo 4, la mayoría de las organizacionesque participaron en el estudio han generado ganancias desde quelanzaron sus actividades de autofinanciamiento o han registradoincrementos en el monto de sus ingresos por concepto de tales activi-dades. De las 37 organizaciones que respondieron en este sentido, 32indican que el autofinanciamiento ha contribuido a la sustentabili-dad de sus organizaciones en el largo plazo y cinco opinan que no loha hecho, o al menos no todavía. Las que respondieron afirmativa-mente destacan las razones financieras y programáticas. Así, desde elpunto de vista económico, Chaloupky Center opina que el autofinan-

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ciamiento constituye la “parte principal de su estabilidad financiera”.Children’s Foundation afirma: “Hoy en día podemos garantizar nue-stros ingresos”. Green Line señala que el autofinanciamiento“nosproporcionó una forma de garantizar nuestras finanzas durante elaño, por medio de nuestros servicios.”

Sin embargo, los motivos financieros son, desde luego, inseparablesde los programáticos, ya que la estabilidad financiera le permite a laorganización centrarse en el trabajo relacionado con sus programas.SNI explica: “El autofinanciamiento nos dio la oportunidad de enfo-carnos en el desarrollo y capacitación en las artes, un área que tradi-cionalmente ha estado desprovista de suficientes fondos”.Fundaempresa agrega: “Nos ha permitido generar un excedente ypor lo tanto ha contribuido a la sustentabilidad financiera de la orga-nización, generando un mayor flujo de caja y un superávit, para usar-los en la creación de nuestro fondo de capital permanente y en laadministración de nuestros programas”. Para MCH, esta estrategiatiene una importancia crucial: “Sin el autofinanciamiento, nuestroprograma –la operación del ferrocarril– no existiría”. PDCS aseguraque el autofinanciamiento “nos permite mantener en el largo plazo,a trabajadores valiosos, no solo durante el período de una donación”.

Una estrategia que resulta clave en términos de la sustentabilidadfinanciera consiste en la adquisición de activos que permitan generaringresos frescos, para reinvertirlos luego con el fin de alcanzar unaseguridad financiera en el futuro. El autofinanciamiento ha permiti-do a algunas de las organizaciones comprar y construir activos, enparticular tierra y propiedades, para generar ingresos directa o indi-rectamente mediante su uso. En algunos casos, los edificios se hanconvertido en centros donde la organización cobra una tarifa por laprestación de sus servicios. En otros, la organización percibe ingresosal alquilar los activos subutilizados por ella, aunque son pocas las quehan desarrollado estrategias o políticas deliberadas de inversión paraemplear parte de sus ingresos brutos con estos fines.

6.3.1 Adquisición e inversión de activos propios El contar con activos de su propiedad es una estrategia subutilizadaentre las OSC, en gran parte debido a que tradicionalmente no hayfinanciamiento disponible para adquirir bienes de capital, ni paracrear fondos de capital permanente. Esto es una lástima, ya que losactivos físicos y financieros pueden ser en muchos casos inversionesde bajo riesgo, relativamente fáciles de mantener y cuyo valor aumen-

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ta, lo que las convierte en una fuente de sustentabilidad financieraen el largo plazo. Aparte de su valor económico, los activos físicoscomo edificios y equipos pueden ser utilizados por las OSC paraoperar los programas relacionados con su misión.

La mayoría de las organizaciones comprendidas en el estudio sondueñas de algún tipo de activo: 20 del total de 45 tienen espacio deoficina, en tanto otras 32 están totalmente equipadas con algunacombinación de máquinas de escribir, computadoras personales,impresoras, módems, facsímiles y equipos de fotocopiado. Trece deestas 32 OSC cuentan también con otros activos como autos,camiones, proyectores de Power Point y equipos técnicos especializa-dos (por ejemplo, equipos médicos, de empaque y de lavandería).

Ciertas organizaciones han llegado a adquirir estos bienes o hanampliado sus existencias gracias a los ingresos derivados de sus activi-dades de autofinanciamiento. Para algunas OSC, el ser propietariasde un edificio constituye un componente clave en sus esfuerzos deautofinanciarse. Las propiedades ofrecen un doble retornofinanciero en el sentido de que éste puede ser alquilado en el pre-sente y por lo general su valor aumenta con el paso del tiempo, tra-duciéndose en un incremento en el valor de cara al futuro. Entre lasOSC que alquilan sus edificios se encuentran las siguientes:

• Chaloupky Center: En 1994, la asociación adquirió una propiedadantigua ubicada en el campo, para utilizarla como centro ambien-tal. La organización recaudó fondos de fuentes nacionales e inter-nacionales para adquirir el sitio y asumió la responsabilidad adi-cional de remodelar y darle mantenimiento al edificio. En la actua-lidad, la organización está ahorrando una parte de sus ingresosprovenientes del autofinanciamiento para su remodelación.

• CIEM: En 1991, a CIEM le fue dado el uso de un convento yantiguo orfanato que era propiedad de la Arquidiócesis Católica deSan Felipe, para ser restaurado y utilizado como un Centro para lasArtes y Oficios. El edificio se incendió, pero la Arquidiócesis leayudó a CIEM a adquirir el financiamiento inicial para su restau-ración y desde entonces, continúa utilizando donaciones, así comouna parte de sus ingresos brutos, para continuar con la remod-elación y equipamiento del Centro. En la actualidad, la organi-zación alquila las instalaciones para actividades locales, por ejem-plo seminarios y cursos, así como para actividades privadas patroci-nadas por otras organizaciones.

151



• Green Line: En1995, Green Line recibió el alquiler gratuito de suedificio junto con la zona verde ubicada a sus alrededores.Trabajando con personal voluntario, la organización utiliza unaparte de los ingresos provenientes del autofinanciamiento pararenovarlo y convertirlo en un centro ecológico. Cuando no utilizael edificio para sus actividades de educación ecológica, Green Linelo alquila al público como centro recreativo o a grupos de jóvenespara sus reuniones y para ofrecerles alojamiento.

• Lipnice Summer School: En 1997, LSS adquirió un edificio y unapropiedad para usarlos como un centro educativo y para organizarsus cursos de Outward Bound en las zonas rurales de la RepúblicaCheca. Más del 50% de los ingresos generados mediante autofinan-ciamiento se invirtieron en la remodelación.

• MCH: El Estado confirió a esta organización la propiedad de un fer-rocarril de montaña por el precio simbólico de SKK 1 (cerca deUSD 0,03). MCH requiere de una cantidad significativa de fondospara reconstruir la estación y las vías del ferrocarril (USD 29.000cada kilómetro de los 17 del recorrido). Todos los ingresos deven-gados mediante el autofinanciamiento están dirigidos a financiarlas obras, lo cual permite a MCH reparar cerca de 500 metros alaño.

• MEXFAM: Con el apoyo financiero de USAID, MEXFAM construyóquince clínicas en todo México para ofrecer servicios de planifi-cación familiar a poblaciones marginadas. Ya que todas las clínicasse encuentran bien equipadas y pueden ofrecer servicios sofistica-dos, atraen a usuarios de mayores recursos económicos que lapoblación meta de la organización. Las tarifas cobradas a estosusuarios sirven para compensar los costos de ofrecer los servicios alos beneficiarios de menores ingresos, quienes a su vez tienen acce-so a un mejor servicio, que no podrían recibir de otra manera.

El aumento en el valor de la tierra, los edificios y los equipos ofrecena estos grupos un cierto nivel de seguridad, a la vez que una fuentede ingresos para el futuro.

6.3.2 Obtención de ingresos mediante los activos Además de utilizar los ingresos provenientes del autofinanciamientopara adquirir y actualizar sus activos, muchas de las organizaciones sevalen de éstos, como parte de sus estrategias de autofinanciamiento.

152



Como se vio en el Capítulo 2, dieciséis de las 45 OSC aprovechan susactivos tangibles como fuente de ingresos. En la mayoría de los casos,tales bienes son empleados para llevar a cabo las actividades rela-cionadas con sus programas y se alquilan cuando no se están utilizan-do con ese fin. Aunque el uso de activos tangibles ofrece a la mayoríade las organizaciones una fuente modesta de fondos, la estrategia esrelativamente fácil de implementar en el sentido de que demandapoca inversión en términos de recursos o tiempo del personal.

Algunas organizaciones indican que el alquiler de sus activos harequerido una inversión adicional para cubrir los costos de manten-imiento y reparaciones. Empero, en la mayoría de los casos los ingre-sos obtenidos superan los costos, en especial porque cubren tambiénlos costos de reparación y mantenimiento necesarios, para darle a losactivos su uso programático. A continuación se exponen algunosejemplos de organizaciones que utilizan sus activos para generaringresos:

• Children’s Foundation adquirió un bus para sus vacaciones terapéu-ticas, el cual alquila a agencias de viajes y otras organizacionescuando no lo está utilizando para sus programas.

• CIED arrienda sus camionetas y locales de oficina a otras institu-ciones sin fines de lucro.

• Cuando no utiliza las computadoras para sus publicaciones sobreecología, EkoCenter emplea el equipo originalmente compradocon fondos de donantes para ofrecer servicios de diseño gráfico ypublicidad a clientes en forma remunerada.

• La Fundación Alternativa alquila su proyector de Power Point aotras instituciones sin fines de lucro.

• La Fundación Ideal arrienda una parte de su local totalmenteequipado, tanto a un consultorio privado de ortodoncia, como aladministrador de una cafetería en ese mismo lugar.

• El Hogar de Cristo es propietario parcial de edificios que albergantres verdulerías y recibe ingresos por concepto de alquiler con baseen el volumen de las ventas. Además, es propietaria en un 99% deuna funeraria que paga a la organización un alquiler por el uso desu edificio y carrozas funerarias.

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• Cuando no se está utilizando para los programas propios de laorganización, KUD ocasionalmente alquila sus instalaciones a otrasorganizaciones para la realización de mesas redondas, conferenciasde prensa y otras actividades especiales.

• Cuando no se está utilizando para el trabajo de sus contratos,Nephrocentrum alquila a sus clientes con capacidad de pago suscamiones y los servicios de sus chóferes.

• La Fundación Szeged estableció una fundación aparte para man-tener y apoyar a los ocupantes de su edificio, un antiguo club demilitares. Las principales fuentes de ingreso de la nueva fundaciónson las donaciones del ejército y el alquiler de habitaciones,salones y el restaurante ubicado en la parte de abajo.

6.3.3 Fondos de capital permanente y otros fondos Los ingresos obtenidos mediante los dividendos de inversiones consti-tuyen otra fuente sustentable de entradas para veintiún de las 45 OSC.En algunos casos, las organizaciones adoptan un enfoque sumamentepasivo hacia la inversión, por ejemplo devengando intereses de cuen-tas de ahorros creadas a partir de depósitos anticipados o fondos dedonantes. En otros, han comenzado a utilizar las ganancias acumu-ladas mediante estos depósitos y otros dineros ahorrados para invertirde manera más dinámica y obtener mayores rendimientos. Hay orga-nizaciones que han establecido de manera deliberada un fondo deinversiones o aplican una estrategia para la creación de un fondo decapital permanente, por ejemplo invirtiendo en instrumentosfinancieros de más largo plazo y a menudo reinvirtiendo losrendimientos en lugar de utilizarlos. Para algunas de las organiza-ciones que aplican este último enfoque, los ingresos por concepto deinversiones se han convertido en una fuente crucial, cuando no laúnica, de ingresos operativos.

En alguna medida, estas estrategias deliberadas de inversión son máscomunes entre las organizaciones más amplias y consolidadas: siete delas diez OSC con un presupuesto anual de más de USD 1 millón,cuentan con algún tipo de fondo. Por otra parte, las estrategias deinversión se encuentran estrechamente correlacionadas con ladisponibilidad de asistencia técnica de expertos en finanzas. En estesentido, las experiencias de las OSC colombianas son particularmentereveladoras. La Fundación Corona ha trabajado activamente con otrasOSC colombianas en el desarrollo de sus estrategias de inversión y

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FES ha ofrecido su programa de Fondos Permanentes deContrapartida como una forma de asistir a otras OSC en la creaciónde sus propios fondos de capital permanente. Gracias a esta asistencia,organizaciones más pequeñas como la Fundación Cirena (con un pre-supuesto anual de USD 323.000) y Fundamor (con un presupuestoanual de USD 280.000) han comenzado a establecer sus fondos decapital permanente. Además, en el caso de Fundamor, como seanalizará en detalle a continuación, la organización se ha valido delapoyo externo de FES, para desarrollar en la actualidad, sus propiasestrategias de inversión. Si bien es cierto que las OSC a menudocomienzan a pensar en estrategias de inversión de largo plazo sólohasta que adquieren un tamaño considerable, se debe principalmentea que las más pequeñas no tienen acceso a expertos en finanzas, másque porque no están “listas” para emprender tales estrategias.

Entre las 21 organizaciones que generan dividendos a partir de susinversiones, existen cinco tipos de fondos de inversión; se encuen-tran dentro del espectro de los que tienen una mayor orientaciónhacia el corto plazo y la generación de ingresos operativos, en com-paración con aquellos con una mayor orientación hacia el largoplazo y la generación de capital para inversiones futuras. El grado desustentabilidad financiera que ofrecen estos distintos tipos de fondosaumenta en razón de la duración del período, siendo las estrategiasde más largo plazo las que ofrecen rendimientos más estables.

1. Fondos de reserva: Nueve de las 21 organizaciones cuentan en laactualidad con fondos de reserva. Dichos fondos son de caráctermás reducido y devengan intereses por concepto del dinero ahor-rado. En la mayoría de los casos se emplean para cubrir gastosoperativos o para responder a problemas en el flujo de caja. Enocasiones, el capital invertido en estos fondos es usado para llenarvacíos en la recepción de recursos para los programas o parainvertir en equipos y capacitación, de acuerdo con las necesidades.

2. Fondos de emergencia o contingencia: Dos de los 21 casos hanasignado un fondo para casos de emergencia. Casa de la Paz uti-liza una parte de los intereses devengados de su fondo y en oca-siones ha hecho uso del capital. La organización tiene el firmepropósito de mantener el monto correspondiente a seis meses degastos operativos con fines de reserva y siempre reemplaza eldinero que toma prestado. En el caso del Hogar de Cristo, elfondo se estableció con la donación de una propiedad y nunca hasido utilizado. La organización ve este fondo estrictamente comoun recurso para invertir y emplearía el capital sólo en caso de una

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emergencia crítica, por ejemplo si tuviera que reconstruir susinstalaciones por motivo de un sismo.

3. Fondos de crédito: Tres organizaciones poseen fondos de créditoque pueden poner a disposición de sus beneficiarios. Las metas deestos fondos van en tres direcciones: por una parte, son de carác-ter programático y tienen el propósito de dar a los beneficiariosacceso a crédito para sus propios fines productivos; por otra parte,tienen también el propósito de producir ingresos operativos y pro-gramáticos para la organización. Por ejemplo, CIED maneja unfondo de crédito y obtiene ingresos sobre los préstamos que hacea pequeños productores.

4. Fondos de inversión: Este tipo de fondo está a un paso de ser unfondo completo de capital permanente, en el sentido de que esmás voluminoso y se invierte en instrumentos de más largo plazo yofrece una fuente crucial de ingresos brutos a la organización.Dichos ingresos, sin embargo, tienen el propósito expreso derespaldar los gastos operativos de la organización y por lo tanto nosiempre se reinvierten para acumular capital. El fondo de inver-sión de PROCOSI se utiliza con fines relacionados con los progra-mas, en ocasiones.

5. Fondos de capital permanente: Siete organizaciones tienen fondosde capital permanente, que son los de más largo plazo dentro delos seis tipos de fondos. Cuatro de estas siete organizacionesmantienen fondos permanentes de contrapartida, que son unaestrategia para la creación de fondos de capital permanente ofreci-da a muchas OSC colombianas por la Fundación FES. LaFundación Corona y FES son las únicas dos organizaciones conestrategias deliberadas para crear sus fondos de capital perma-nente, si bien ambas estrategias son muy distintas. WCA decidiórecientemente que comenzaría a establecer un fondo de capitalpermanente a partir de sus fondos de reserva.

La mayoría de los casos se encuentran dentro de la categoría másmaleable de fondos de reserva y unos cuantos se encuentran dentrode las categorías más permanentes de fondos de inversión o de capi-tal permanente. La mayor parte han colocado el dinero en instru-mentos de inversión pasiva de corto plazo y no tienen ningún tipo depolítica o estrategia de inversión. Esto se debe a que, como se indicóantes, tradicionalmente han sido muy pocas las oportunidades paraque las organizaciones creen sus fondos de capital permanente.

156



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CCUUAADDRROO 66--33:: TTIIPPOOSS DDEE FFOONNDDOOSS

Acceso X

Casa de la Paz X

CASE X

Chaloupky Center X

CIED X X

CIEM X

FEPP X

FES X

Fundación Alternativa X X

Fundación Cirena X

Fundación Corona X

Fundación Ideal X

Fundaempresa X

Fundamor X

Hogar de Cristo X

KUD X

LSS

MEXFAM X

Nephrocentrum X

PROCOSI X

Szeged Foundation X

WCA X X

TOTALES 9 2 3 2 8

Caso

Fondo de contingencia oemergencia

Fondo decrédito

Fondo dereserva

Fondo inversiones

Fondo decapitalpermanente

Muchas desconocen en qué punto deben establecer tales fondos ycarecen de la experiencia para lanzar o gestionar estrategias de inver-sión más sofisticadas. Además, la estrategia en sí misma no está librede problemas. Como lo demuestran los casos de FES y la FundaciónCorona, las organizaciones con fondos de capital permanente debencontar con el respaldo de una reserva de recursos, por lo generaldonaciones, las cuales son difíciles de obtener. Asimismo, deben con-tar con la capacidad interna para administrar las inversiones de estosfondos y, por último, deben estar concientes de la volatilidad propiadel mercado y de las tasas de interés, ambos factores capaces dedescarrilar incluso el plan de inversiones más conservador.

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FFEESS:: FONDOS PERMANENTES Y FONDOSPERMANENTES DE CONTRAPARTIDA

En 1977, la Fundación FES ideó un mecanismo único que le permitiríaestablecer su propio fondo de capital permanente y a la vez ayudar aotras organizaciones colombianas de la sociedad civil a generar ingresosoperativos. A través de este esquema, FES acepta donaciones de otrasOSC para crear sus fondos permanentes (FP’s) o fondos de capital per-manente (FCP’s). Los fondos permanentes se invierten en una de lascinco áreas programáticas de FES. La organización deposita e invierte lasdonaciones por medio de su propia compañía financiera comercial. En elcaso de los FCP’s, FES aporta el 50% correspondiente a los fondos decontrapartida de la donación y luego el monto total se deposita einvierte. FES entrega a la organización el 70% de los intereses devenga-dos por el fondo, reinvierte nuevamente el restante 30% en ese instru-mento y luego utiliza los ingresos por concepto de intereses para cubrirgastos operativos de sus programas. El capital pasa a ser parte del pro-pio fondo de capital permanente de FES. El atractivo para las OSC escontar con una tasa garantizada de retorno, la cual equivale al Índice dePrecios del Consumidor más 4% y los fondos iniciales de contrapartidadel 50%. FES opera ambos tipos de fondos desde hace más de 20 años,ofreciendo a muchas OSC colombianas una importante fuente de ingre-sos. Desde hace algunos años se tornó muy difícil mantener estos fon-dos con tasas tan elevadas de retorno, de forma que con el tiempo FESincrementó la donación mínima necesaria para iniciarlos de USD 30.000a USD 70.000 –un monto en extremo elevado para muchos grupos de lasociedad civil–, eliminando con esto las posibilidades de muchas, deestablecer tales fondos.

Cuatro de las cinco organizaciones colombianas restantes y comprendi-das en este estudio, mantienen en la actualidad fondos de capital per-manente con FES los cuales, hasta hace poco tiempo, generaban ingre-sos variados para los gastos operativos de estos grupos (véanse los casospara más detalles). Es importante destacar, sin embargo, que la porciónde capital de estos fondos pertenece al fondo de capital permanente deFES y no a las organizaciones mismas. A medida que la crisis económicase profundiza en ese país sudamericano, se ha tornado cada vez másdifícil cumplir con el requerimiento de la Autoridad Bancaria en el senti-do de que las instituciones financieras deben estar en capacidad degarantizar el pago de sus obligaciones pendientes. Cuando FES no pudorecaudar los USD 50 millones de capital que necesitaba para satisfaceresta regulación, el gobierno asumió el control de su FCP, cuyo valortotal asciende a USD 30 millones, más USD 7 millones adicionales endonaciones y contratos. El futuro de FES está siendo decidido por unacomisión designada por el gobierno, en tanto las OSC que invirtieron sudinero en los fondos de capital permanente están a la espera de saber sisu capital les será devuelto.

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Quizás la estrategia más interesante sea la adoptada por Fundamor.En un esfuerzo por establecer su fondo de capital permanente ycrear una protección para sus programas, la organización ha creado“fondos especiales de proyectos” para cada una de sus áreas pro-gramáticas. En estos fondos se depositan algunas donaciones ydineros ahorrados por los programas y luego se invierten en instru-mentos tanto de largo como de corto plazo, con la asistencia de unexperto independiente en inversiones. En un lapso de siete años, hacreado siete fondos de proyectos cuyo valor actual asciende a USD391.000.

FFUUNNDDAACCIIÓÓNN CCOORROONNAA:: LA CREACIÓN DE UN FONDODE CAPITAL PERMANENTE

La Fundación Corona también ha utilizado donaciones para establecer su fondo de capitalpermanente. A diferencia de FES, la cual ha dependido de las donaciones provenientes en sumayor parte de OSC pequeñas, estas provienen en su mayor parte de la OrganizaciónCorona, un conglomerado de compañías que establecieron originalmente la Fundación deese mismo nombre. Con los cambios en la situación jurídica, económica e institucional enColombia, el directorio de la Fundación amplió la misión organizacional de brindar asistenciaa empleados de compañías y sus familias, a ofrecer donaciones y asistencia técnica a sectoresde bajos ingresos con fines de desarrollo social. Junto con este cambio, la Fundación decidióconvertir en máxima prioridad la creación de su fondo de capitalpermanente. Adoptó una política para crear dicho fondo, de uti-lizar donaciones provenientes de la Organización Corona, que nofueran en efectivo, dejando sí los aportes en efectivo para finesrelacionados con sus programas y con la realización de dona-ciones.

Aplicando un enfoque conservador de inversión y guiada por uncomité conformado por integrantes de su directorio, personal yun experto independiente –todos ellos con conocimientos y expe-riencia en el campo de las finanzas– la Fundación ha llegado acrear paulatinamente un fondo de tamaño considerable. Aunquela Fundación no ha alcanzado su meta de financiarse en un100% mediante el rendimiento de ese fondo, mantiene con firmeza esa línea y se ha com-prometido a continuar reinvirtiendo los rendimientos y reduciendo sus gastos operativos.Hace poco tiempo, la organización decidió subcontratar a una compañía de inversiones paraadministrar la parte fija de su cartera, con el fin de recortar costos administrativos, convirtien-do en una práctica además, el ayudar a otras OSC colombianas en sus esfuerzos por crearsus fondos de capital permanente, facilitándoles asesoría y asistencia técnica.

6.3.4 Manejo de riesgos

Otra estrategia asociada a la sustentabilidad financiera consiste endesarrollar mecanismos para el manejo de riesgos. En forma inher-ente, la participación en actividades de autofinanciamiento trae con-sigo un grado de riesgo, el que es a menudo más alto en el caso delas OSC debido a todo lo que para ellas está en juego. Por consigu-iente, un componente clave de la sustentabilidad financiera es elestar en posibilidad de mitigarlos en formas que disminuyan las ame-nazas a la misión y programas organizacionales.

Las OSC comprendidas en este estudio enfrentaron diferentes tiposde riesgos asociados al lanzamiento y gestión de sus actividades deautofinanciamiento. En el Capítulo 3 se analizaron aquellos asocia-dos a la misión y programas organizacionales, en tanto en el Capítulo

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FFUUNNDDAAEEMMPPRREESSAA:: EL MANEJO DE LOSRIESGOS ASOCIADOS A SUS PROGRAMASY AL AUTOFINANCIAMIENTO

Fundaempresa ha adoptado un enfoque único hacia el manejo de losriesgos asociados con el inicio de sus programas nuevos, todos loscuales están diseñados para autofinanciarse. De acuerdo con su directo-ra ejecutiva, el personal existente no se involucra automáticamente enlos programas nuevos, sino que ella asume el proyecto con la asistenciade expertos externos. Los miembros del equipo permanente tienenconocimiento del proyecto, pero no participan en sus actividades cotidi-anas. Esta etapa inicial requiere de una inversión inmensa de tiempo yrecursos, ninguno de los cuales se toman de los programas ya exis-tentes.

Una vez que el proyecto nuevo está encaminado y del cual la directoraejecutiva tiene ya una comprensión adecuada de las necesidades de per-sonal, trabaja con los consultores y con el equipo permanente paraintroducir el proyecto en forma gradual, contratando personal nuevo enla medida en que se requiere. Esta estrategia no sólo evita que elequipo tenga que desviarse de su trabajo actual, sino que resulta menosperjudicial para los participantes en los programas y permite el desarrol-lo de los procesos apropiados antes de que se lleven a la práctica. Laorganización cuenta con mecanismos, sin embargo, para que el equipodesarrolle un sentido de propiedad de los proyectos nuevos, al involu-crarlos en las reuniones del proyecto en cuestión y en la toma de deci-siones. De acuerdo con la directora ejecutiva de Fundaempresa, estaestrategia funciona muy bien, aunque resulta costosa y requiere definanciamiento para contratar consultorías externas, que por lo generalresultan más caras que los servicios del personal permanente.

5 se examinaron los riesgos relativos a la gestión operativa y culturaal interior de las organizaciones y su reputación externa. Las OSC setoparon también con riesgos en dos áreas fundamentales y rela-cionadas específicamente con la sustentabilidad financiera.

1. Riesgos financieros. A un nivel básico, las organizaciones asum-ieron riesgos financieros al momento de emprender sus activi-dades de autofinanciamiento. Algunas contrajeron préstamos parainiciar sus actividades empresariales, en tanto otras utilizaron fon-dos propios de la organización o donaciones. Cada uno de estosmecanismos de financiación conlleva un grado de riesgo, aunquealgunos en mayor medida que otros. Tanto SODEM como StokaTheater están endeudadas como resultado de emprender susactividades de autofinanciamiento y todavía están utilizando losingresos obtenidos con estas actividades para cancelar sus deudas.

Además de los relacionados con el financiamiento inicial, otrasOSC incurrieron en riesgos financieros para la gestión de susactividades empresariales, adquiriendo compromisos muchas vecesdifíciles de cumplir. CIEM perdió dinero de su negocio de hierroforjado y artículos de madera debido a que sus bajos precios nocompensaban en forma adecuada las elevadas demandas de laclientela a la que se vendían. FES no pudo mantener el esquemade contrapartida y retorno con el que garantizaba sus FondosPermanentes de Contrapartida y, con el paso del tiempo, se vioforzada a modificar los criterios para el establecimiento de talesfondos, impidiendo el acceso a las OSC pequeñas.

2. Riesgos del entorno externo. Las variables externas, entre ellas losfactores económicos, políticos y sociales, pueden plantear ame-nazas significativas que estén fuera del control de las OSC y cuyomanejo constituye un desafío. La mayoría de las organizacionescolombianas que participaron en este estudio han tenido unpobre desempeño en años recientes, debido a la difícil situaciónpolítica y económica por la que atraviesa el país. En un nivel máslocalizado pero de consecuencias igualmente trascendentales, PEPno tuvo control sobre la decisión de su arrendador de no renovar-le el alquiler de su heladería Ben & Jerry. Así, pese a que laheladería estaba de hecho generando ganancias, PEP se vio forza-da a cerrarla. De manera similar, la Fundación Cirena no pudo evi-tar que el hospital ofreciera los mismos servicios que esta ofrecía,lo que la obligó no solo a hacer un giro en su enfoque hacia elautofinanciamiento, sino también a reubicar una parte significati-va de los programas relacionados con su misión.

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Prever los riesgos potenciales y desarrollar un plan para manejarlosresulta un componente clave de planificación empresarial y tieneparticular importancia para las OSC impulsadas por su misión. Sibien los riesgos no se pueden eliminar del todo, independiente-mente del nivel de planificación, el contar e implementar un proceso

para manejarlos permite a la organización respondercon prontitud cuando surjan los imprevistos. Unprimer paso en este proceso es estar en posibilidad deidentificar los riesgos potenciales y, de ser posible,prevenir que se conviertan en problemas. Un segundopaso en el manejo de los riesgos es reconocer en quémomento se está presentando un problema. Elreconocer un problema en sus etapas iniciales le per-mite a la organización evitar que se salgan de su con-trol. Un tercer paso sería tener una respuesta estraté-gica adecuada para abordarlos. Aunque en términosgenerales la mayoría de las organizaciones parecen

estar concientes de los riesgos que han asumido y están aprendiendoa manejarlos con la práctica, pocas cuentan con un componente inte-grado para el manejo de problemas en sus planes estratégicos.

6.4 Autonomía organizacional

Las OSC participantes en el estudio afirman contar con un impor-tante grado de libertad en términos del uso que hagan de los ingre-sos generados mediante sus actividades de autofinanciamiento. Estacapacidad de emplear tales fondos según su elección, les da un gradode autonomía organizacional que muchas no tenían cuandodependían por completo de fuentes externas de financiación. Enrespuesta a la pregunta “¿Cómo puede utilizar los ingresos prove-nientes del autofinanciamiento?”, veintisiete OSC indican quepueden recurrir a ellos, para cubrir cualquier tipo de gasto de laorganización. Cuatro indican que el superávit de sus ingresos debeutilizarse para cubrir un gasto específico; otras seis pueden empleartales excedentes para cancelar préstamos; doce pueden emplearlospara cubrir costos asociados a un programa o costos básicos asigna-dos por el directorio o los miembros del Consejo de Administracióny seis pueden invertirlos en el fondo de capital permanente de laorganización. Varias organizaciones dan más de una respuesta, deforma que estos resultados apuntan a que las OSC cuentan con unimportante grado de flexibilidad en términos del uso que hagan delos ingresos provenientes del autofinanciamiento.

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Si bien en términos generalesla mayoría de las organiza-ciones parecen estar concien-tes de los riesgos que hanasumido y están aprendiendoa manejarlos con la práctica,pocas cuentan con un compo-nente integrado para elmanejo de problemas en susplanes estratégicos.

Al pedírseles una explicación más detallada, muchas de las organiza-ciones respondieron que tienen una “libertad total” para escogercómo invierten sus fondos. Otras aclaran que ya sea por razoneslegales o por decisión de su directorio, tienen total libertad “siemprey cuando los ingresos se reinviertan en la misión”. Puede afirmarsecon certeza que, si bien no todas las organizaciones lo dicen enforma explícita, todas tienen la obligación de utilizar los ingresosprovenientes del autofinanciamiento, ya sea con fines relacionadoscon su misión o para reinvertirlos en tales actividades. Esta es sinduda una distinción importante, ya que muchas organizaciones notienen una política clara sobre cuándo pueden o deben reinvertir ensus negocios y cuándo pueden o deben hacerlo en sus programas. Setrata de un dilema con el que no se topan de la misma forma lasempresas lucrativas, pero que influye significativamente en la canti-dad de recursos disponibles para uso inmediato y por ende en elgrado de autonomía organizacional obtenida mediante el autofinan-ciamiento en el corto plazo (aunque en muchos casos, reinvertir enlas actividades de autofinanciamiento podría generar mayores recur-sos en el futuro y por lo tanto una mayor autonomía organizacionalen el largo plazo).

Otro subconjunto de organizaciones explica que los fondos prove-nientes de sus actividades de autofinanciamiento pueden invertirlosde cualquier manera, siempre y cuando esos gastos se ajusten a losplanes aprobados por su directorio. Fundamor explica: “El directoriodecide cómo se utilizan las utilidades y los dividendos con base en losestados financieros de la organización y su hoja de balance. Unaparte de ellos puede destinarse al fondo de capital permanente”.MEXFAM señala: “El director ejecutivo tiene libertad para usar losrecursos de acuerdo con el plan de trabajo y el presupuesto adopta-do por los miembros”. Por su parte, WCA señala: “El directorioconoce y aprueba el uso de los recursos y considera regularmentecuál es la mejor manera de aplicarlos”.

Una conclusión importante es que incluso las organizaciones que nohan tenido éxito económico con sus actividades de autofinanciamien-to o que las iniciaron recientemente, destacan un impacto positivodesde el punto de vista de la sustentabilidad financiera y autonomíaorganizacional. Tal es el caso de FEEP: “El autofinanciamiento nospermite continuar implementando actividades que mejoran la cali-dad de vida de la gente pobre”. Pero también aclara que “todavía noestamos en capacidad de analizar los efectos de la iniciativa de autofi-nanciamiento que estamos ejecutando”, debido a que se trata de una

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estrategia reciente. SODEM afirma que dispone de “libertad total”para decidir cómo invierte sus ingresos autofinanciados, aunqueluego reconoce que “tenemos un préstamo que debemos pagar todoslos meses”. Stoka Theater, la organización que enfrenta los desafíosmás serios en sus actividades de autofinanciamiento y que en la actu-alidad todavía está pagando su deuda, mantiene sin embargo queéstas le han permitido alcanzar un grado de autonomía organiza-cional. Por su parte, para CODEMU el beneficio principal que le hadeparado el autofinanciamiento es “la independencia que nos dapara hacer lo que queramos y no sólo lo que las agencias quieran”.Pese a esta auto evaluación positiva, es importante tener en menteque la organización en este momento registra pérdidas y nunca hagenerado ganancias a partir de su actividades de autofinanciamiento.

Estas auto evaluaciones que apuntan hacia un mayor grado de inde-pendencia son importantes desde el punto de vista de la confianza dela organización en sí misma, pero no deben confundirse con lamayor autonomía organizacional, que trae consigo la creación defuentes nuevas y no comprometidas de fondos. Otro hallazgo impor-tante es que casi todas las OSC comprendidas en el estudio, aun lasque todavía están endeudadas o registran pérdidas, no sólo reafir-man el valor del autofinanciamiento como una experiencia de apren-dizaje, sino que identifican específicamente los ingresos obtenidosmediante tales iniciativas como el factor que les ha permitido alcan-zar un sentimiento de poder y autonomía como organizaciones.

6.4.1 Nuevas fuentes de fondosPese al hecho de que, como se vio en el Capítulo4, quince de las organizaciones estudiadas noestán generando los niveles de ingresos quehabían planeado y catorce registran pérdidas, lamayoría de las OSC opinan que el autofinan-ciamiento les ha deparado nuevas fuentes de fon-dos, lo cual a su vez les da mayor libertad paradecidir sobre sus gastos. Treinta y cinco aseguranque los ingresos provenientes del autofinan-ciamiento les han permitido financiar una activi-dad para la que no habían podido identificarrecursos adecuados anteriormente. Casi la mitaddestina estos recursos a cubrir costos administra-tivos para el desarrollo y planeamiento organiza-cional, así como para actividades relacionadas

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Gráfico 6-4

(Número de respuestas afirmativas)

Actividades nuevas con recursosautofinanciados

Desarrollo/planificaciónorganizacional19

Actividades depromoción de

políticas 7

Fondo de capitalpermanente 12

Recaudaciónde fondos

12

Inversiones enla organización

6Costos básicos yadministrativos20

Otras 6

Actividadesrelacionadas conprogramas oproyectos 19

con sus proyectos. Estos gastos diversos rara vez son cubiertos con losfondos provenientes de donantes, pero constituyen un componenteimportante de los costos reales que las OSC deben cubrir para man-tenerse funcionando. Adicionalmente, las OSC están utilizando susingresos provenientes del autofinanciamiento con fines de más largoplazo y orientados a aumentar su sustentabilidad, tales como lacreación de sus fondos de capital permanente y para inversionesorganizacionales. Empero, contrario a lo que podría esperarse, noson muchas las que utilizan estos fondos para actividades de formu-lación o reformulación de políticas. De hecho, sólo siete organiza-ciones indicaron que ese era el caso.

6.4.2 Grado de independencia y libertad Como se ha visto a lo largo de este estudio, las OSC sienten que hanganado un cierto grado de independencia como resultado de susactividades de autofinanciamiento, ampliando así su rango de liber-tad para tomar decisiones, tanto en programas específicos como enlo que respecta a la organización en su conjunto. Diecinueve de lasorganizaciones emplean los términos “independencia” y “libertad”cuando se les pide nombrar el beneficio más importante que les hadejado el autofinanciamiento con respecto a otras estrategias definanciación. En palabras de Elim Písek: “El autofinanciamiento hizoque la independencia fuera posible para nosotros”; de lo contrariono podríamos trabajar en nuestros proyectos”. PDCS afirma: “Con elautofinanciamiento, no es necesario ajustarse a las preferencias delos donantes y a sus programas. Los ingresos no están condicionadosa un propósito específico y podemos utilizarlos de acuerdo a nuestrasnecesidades reales. Con los fondos obtenidos mediante donaciones,tenemos la sensación constante de que estamos mendigando aquienes nos puedan ofrecer un regalo financiero”. UMANOTERAidentifica a la “independencia y autonomía a lo largo del proceso”como los beneficios principales. El Business Law Center se expresaen términos similares: “Podemos utilizar los ingresos provenientes delautofinanciamiento con mayor libertad; no son para un proyecto niun programa”. Chalouky Center señala: “Nos permitió adquirir undinero indispensable y no sujeto a las condiciones del Estado y de losdonantes. El autofinanciamiento nos permite una mayor autosufi-ciencia”. Para la Fundación Corona, el aspecto más positivo ha sido“la capacidad de depender de recursos que no están sujetos a las cir-cunstancias de otros”. Fundamor coincide: “Nos ha permitido mini-mizar nuestra dependencia de una fuente en particular y manejarefectivamente los cambios en los fondos provenientes de donantes, lo

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cual se refleja en el crecimiento del fondo de capital permanente dela organización”. KUD resume su posición de manera sucinta:“Podemos decidir dónde colocar el dinero de nuestras actividades deautofinanciamiento: autonomía”.

6.4.3 PlanificaciónLas organizaciones consideran que esta mayor autonomía tambiénles ha permitido mejorar su capacidad de planificación. Alpreguntárseles si el autofinanciamiento se ha traducido en cambiosen su planificación estratégica, veinticinco opinan que este hamejorado. Las restantes dieciocho que respondieron a la preguntano perciben ningún cambio, aunque ninguna opina que suplaneamiento estratégico haya empeorado. El hecho de que lasorganizaciones dispongan de más fondos no comprometidos y demayor flexibilidad para su uso y, en cierta medida, el hecho de queestos ingresos sean más constantes que los cíclicos provenientes dedonaciones y subsidios, les permite planificar mejor. En palabras dela Fundación Cirena: “El autofinanciamiento le da a uno unaindicación clara de lo que se tiene y uno puede planificar y proyectarcon mayor claridad”. PDCS afirma: “El autofinanciamiento brinda unsentido de libertad y la posibilidad de una planificación financieracon independencia”. WCA asegura: “La recaudación de fondos enesta comunidad local se basa en el capricho del proveedor de losfondos. Las actividades de autofinanciamiento son mucho máspredecibles y fáciles de planificar y planear”.

Como se analizó en el Capítulo 4, si bien la mayoría de las OSC notenían un plan de negocios al inicio, muchas sí lo tienen ahora;varios grupos afirman que cuentan con algún tipo de plan estratégicoo plan de negocios, que incluyen sus actividades de autofinancia-miento. El hecho de que tales planes se generaran en el transcursode la implementación de sus actividades empresariales parece indicarque el autofinanciamiento de hecho ha permitido a lasorganizaciones perfeccionar sus procesos de planificación.

Muchos de los grupos mencionan planes recién formulados para susactividades de autofinanciamiento y las relacionadas con susprogramas. Entre ellos, CIEM cita su plan para desarrollar más cursosde fortalecimiento institucional como una manera de generaringresos. Acceso planea incrementar de manera gradual el monto delos subsidios que puede ofrecer a sus clientes de bajos ingresos.Fundaempresa planea utilizar sus ingresos acumulados y no

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comprometidos como su propio capital de trabajo, destinándolospara llevar a cabo sus objetivos sociales. WCA asegura que gracias a suestrategia de autofinanciamiento, ahora tiene la confianza y losfondos para lanzar un programa efectivo de promoción de políticaspara sus miembros. Por último, cabe reiterar que, como se vioanteriormente en este capítulo, un cierto número de lasorganizaciones estudiadas están implementando planes paraestablecer sus fondos de reserva y de capital permanente a partir deingresos frescos y no comprometidos, generados mediante elautofinanciamiento.

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6.5 CONCLUSIÓN

Muchas de las OSC estudiadas han diversificado sus fuentes de fondosmediante el autofinanciamiento, quedando así menos susceptibles a lasfluctuaciones externas que están fuera de su control. Como se ilustra en elTabla 6-1, los ingresos provenientes del autofinanciamiento aumentan enproporción del total de ingresos en la mitad de las organizaciones (y semantienen estables para la mayor parte de las restantes), aún teniendo encuenta que para la mayoría de ellas el apoyo proveniente de donantespara los programas relacionados con su misión se ha mantenido estable, eincluso ha aumentado. Esto indica que los ingresos provenientes del auto-financiamiento están contribuyendo al crecimiento organizacional en suconjunto, lo cual a su vez permite ampliar los programas relacionados conla misión y reforzar su impacto, como se expuso en el Capítulo 3.

Al mismo tiempo, es importante anotar que estos beneficios traen apareja-dos ciertos inconvenientes. La gestión de las actividades de autofinan-ciamiento conlleva elevados niveles de responsabilidad que puedenplantear desafíos al funcionamiento de las organizaciones. Un puñado deorganizaciones participantes en el estudio están en este momento endeu-dadas como resultado de sus actividades y por lo tanto están más agobi-adas por su situación económica de lo que estaban antes de iniciarlas.Incluso entre aquellas organizaciones que no están endeudadas, muchashan asumido elevados niveles de riesgo financiero al contratar personaladicional, comprar propiedades, invertir en el mercado y establecer alian-zas y contratos nuevos, todo lo cual conlleva posibles limitaciones a suautonomía. Por último, aunque la mayoría de las organizaciones estágenerando ingresos frescos y no comprometidos que pueden utilizar conflexibilidad en la medida en que surjan necesidades, la mayoría aún nocuenta con estrategias deliberadas de inversión y adquisición de activosque les permitan desarrollar una sustentabilidad financiera en el largoplazo.

No obstante, para la mayoría de los grupos estudiados, la independenciafinanciera y autonomía organizacional ganadas al depender en menormedida de las donaciones pesan más que las limitaciones o responsabili-dades adicionales que conlleva el autofinanciamiento. Estos avances con-stituyen los primeros pasos hacia la creación de una sustentabilidadfinanciera de más largo plazo.



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Capítulo 7

Hacia el éxito del auto-financiamiento

Compartiendo las lecciones aprendidas del estudio.

OSC emprendedoras


OSC emprendedoras Hacia el éxito del autofinanciamiento

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7.1 Conclusiones más importantes

En este libro se analizaron las actividades de autofinanciamiento de45 OSC que trabajan en diversos campos y en diferentes regiones delmundo. Más que una simple investigación sobre estas actividades, seexaminó la forma en que han influido en las organizaciones que lasrealizan, en tres áreas: social, financiera y organizacional.

En su mayoría, las mismas OSC ven sus actividades de autofinan-ciamiento con ojos muy positivos, si bien algunos de estos beneficiosson sólo percibidos, más que de verdad. Como se planteó anterior-mente, algunas OSC parecieran tener una percepción magnificadasobre los beneficios que les deja el autofinanciamiento, en especialen lo que respecta a la independencia financiera y autonomía organi-zacional, por lo que es posible que no le presten suficiente consid-eración a sus costos, en particular a los aspectos cualitativos como eldesvío de la misión, funcionamiento y cultura de la organización yrelaciones con los actores involucrados (stakeholders). En parte, estopodría deberse al deseo de las organizaciones de describir sus activi-dades de autofinanciamiento en términos positivos, con el fin dereafirmar su valor ante quienes las critican e incluso ante sí mismas.Aún así, al parecer están en juego tres factores más fundamentales:1) las OSC sienten que tienen más independencia financiera yautonomía para cumplir con su misión porque de hecho mediante elautofinanciamiento han reducido su dependencia de donantes exter-nos (sin excepción, este fue el caso en términos proporcionales–como un porcentaje de sus ingresos totales– y con frecuencia tam-bién en términos absolutos); 2) a medida que el autofinanciamientoha obligado a las organizaciones a desarrollar sistemas contables másprecisos y transparentes, han adquirido mayor conciencia sobre susfinanzas y por lo tanto ejercen un mayor control sobre estas activi-dades; y 3) la mayoría de las organizaciones no han desarrollado sis-temas sofisticados para evaluar el desempeño, donde se puedantomar en cuenta costos cualitativos tales como la inversión en tiempode personal, cambios en la orientación de la misión, cambios en lacultura interna o en sus relaciones con los stakeholders externos,además de los otros costos “ocultos” relacionados con el autofinan-ciamiento. Dado lo anterior, las OSC tienden a dar énfasis a los bene-ficios comparativos del autofinanciamiento –muchos de ellos realessin lugar a dudas– sin considerar sus costos verdaderos.


Hacia el éxito del autofinanciamiento OSC emprendedoras

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Esto no significa que los impactos positivos del autofinanciamientono sean reales. De hecho, los hallazgos presentados más adelantesobre los impactos sociales, financieros y organizacionales demues-tran que, a pesar de algunos inconvenientes, costos y beneficios, elproceso de participar en actividades de autofinanciamiento ha consti-tuido una experiencia positiva para casi todas las OSC. Sin embargo,tales hallazgos también apuntan a una clara necesidad de desarrollarmejores herramientas de evaluación y gestión del desempeño, quepermitan a las organizaciones analizar con más precisión los diferen-tes costos y beneficios relacionados con el autofinanciamiento y, a suvez, actuar en respuesta a ellos y mejorarlos.

7.1.1 Impactos socialesPara la mayoría de las OSC participantes en el estudio, las actividadesde autofinanciamiento han venido a fortalecer el impacto de la mis-ión, tanto en forma directa como indirecta. Las organizaciones quemanejan negocios con fines sociales, tales como ESE Association,INFRA-BER y KÁLLFÓ lograron crear oportunidades de capacitacióny empleo para grupos marginados. Algunas organizaciones comoFEPP, la Fundación Cirena y SENT desarrollaron actividades rela-cionadas con su misión dirigidas a ofrecer nuevos productos y servi-cios a beneficiarios existentes. Otras, incluyendo el Business LawCenter, Casa de la Paz y Chaloupky Center, ampliaron los servicios yproductos relacionados con su misión para llegar a nuevos beneficia-rios mediante sus estrategias de autofinanciamiento. El cobro de tari-fas por servicios le permitió a otro grupo de OSC, en el que seencuentran Children’s Foundation, PEP y SONCEK, continuar ofre-ciendo programas relacionados con su misión cuando no habíafinanciamiento disponible, proveniente de donantes o éste era insufi-ciente. Por último, en una forma menos directa pero igualmente sig-nificativa, las actividades de autofinanciamiento han generado ingre-sos netos que le han permitido a muchas organizaciones comoEkoCenter, la Fundación Alternativa y el Hogar de Cristo, financiarotros programas relacionados con su misión o cubrir costos adminis-trativos que son esenciales para su subsistencia y desarrollo.

Pese a los diversos beneficios relacionados con la misión que gene-ran, las actividades de autofinanciamiento también han precipitadosignificativos desafíos en cuanto a la capacidad de las organizacionesde cumplir con sus objetivos sociales. Así, las actividades de autofi-nanciamiento de Green Line le han significado tener mucho menostiempo para dedicarse a los programas centrales relacionados con la



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misión. En el caso de Stoka Theater, la falta de experiencia en el áreadel autofinanciamiento ha provocado deficiencias y deudas que nosolo la distraen del logro de su misión, sino que incluso representanuna amenaza a su propia existencia. La tensión entre los valores fun-damentales de la organización y la necesidad de generar sus propiosingresos ha obligado a CODEMU a llegar a ciertos compromisosincómodos. Además, si bien es cierto que estas tres organizacionesrepresentan los extremos, la mayoría de las OSC estudiadas hantenido que enfrentar al menos uno de estos retos asociados a su mi-sión, ya sea que lo identificaran o no como un problema. Por ejemp-lo, MCH centra sus esfuerzos en actividades que le generan una cier-ta cantidad de ingresos, dejándole menos tiempo para el desarrolloorganizacional; la falta de experiencia de SNI en el diseño artísticocomercial ha hecho que se enfoque en pedidos a gusto del clienteque son menos lucrativos (en lugar de enfocarse en las ventas aldetalle, que son más rentables), obligándolo a dedicar más tiempo arecaudar fondos para esta empresa relacionada con su misión. Porúltimo, Fundaempresa tuvo que debatir sus valores fundamentalesantes de decidirse a ofrecer servicios de capacitación a empleadosdespedidos por empresas locales.

Aunque varias organizaciones han experimentado algún grado dedesvío de su misión como producto de sus actividades de autofinan-ciamiento, tales sacrificios han sido muchas veces necesarios en razónde situaciones asociadas al financiamiento externo que han estadofuera de su control. En lugar de desintegrarse conforme se les retiróel apoyo financiero, las organizaciones se reagruparon, desarrollandoestrategias para autofinanciarse que les permitieran adaptarse al cam-biante panorama económico y continuar dedicándose a sus misiones,independientemente de estas fuerzas externas. Si bien los retos quesurgen del autofinanciamiento no desaparecen simplemente con eltiempo, las OSC aprenden a abordarlos y equilibrar las diversasdemandas sobre su tiempo, conocimientos especializados y valores,no sólo con el fin de evitar desviarse de su misión, sino que fre-cuentemente para promoverla directamente a través de tales activi-dades. Por consiguiente, ya sea que se haya emprendido por eleccióno por necesidad, en general el autofinanciamiento ha hecho posibleque la gran mayoría de las OSC mejoren sus relaciones con sus bene-ficiarios y miembros, fortaleciendo su misión y programas sociales.

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7.1.2 Impactos financierosLas OSC que emprenden actividades de autofinanciamiento hanlogrado una mayor independencia financiera diversificando susfuentes de ingresos, generando sus propios ingresos frescos y, enalgunos casos, forjando sus propios activos e inversiones. En casoscomo el de Elim Písek, la Fundación Ideal y Fundamor, el autofinan-ciamiento constituye un componente integral de las actividades rela-cionadas con su misión que les permite la consecución de sus obje-tivos sociales, sin depender de fuentes externas de fondos. Gruposcomo FES, la Fundación Corona y PROCOSI generan porciones con-siderables de sus ingresos a partir de fondos de inversión. Otroscomo CIED, Nephrocentrum y Szeged Foundation, alquilan susactivos físicos para generar ingresos que puedan utilizar con flexibili-dad para satisfacer las necesidades institucionales. En total, cerca dedos terceras partes de las organizaciones participantes cumplen consus objetivos de ingresos, mientras que casi la mitad genera utilidadesnetas. Estos éxitos financieros han tenido efectos inmediatos en lacapacidad de las OSC para llevar a cabo los programas relacionadoscon su misión, mantener una estabilidad operativa, y en muchoscasos, han tenido impactos de más largo plazo en la sustentabilidadfinanciera y la autonomía de las organizaciones en su conjunto.

Es interesante anotar que varias OSC aseguran gozar de una mayorindependencia financiera, aun cuando sus actividades de autofinan-ciamiento no les generan ingresos netos. Este es un tema complejo,en particular en cuanto a las actividades relacionadas con la misión,ya que no existen sistemas estandarizados de contabilidad que permi-tan a las organizaciones evaluar la gama completa de costos y benefi-cios de sus actividades de autofinanciamiento. Algunas organiza-ciones como MEXFAM y PDCS empezaron a cobrar tarifas por pro-gramas relacionados con su misión cuando el financiamiento externose redujo o eliminó. En muchos casos, estas tarifas sólo cubren unaparte de los costos de sus programas y las donaciones provenientesde fundaciones o subsidios estatales cubren el resto. En este sentidolos programas no son “rentables”, puesto que una porción de los cos-tos continúa siendo subvencionada. Por otra parte, las organizacionesque se encuentran en esta categoría generan ingresos que antes norecibían, a la vez que continúan ofreciendo programas asociados a sumisión. Por consiguiente, estas organizaciones acertadamente sientenque mediante el autofinanciamiento han logrado alcanzar una mayorindependencia financiera, en la medida en que no dependen tantode fuentes externas para el logro de su misión.

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Resulta más sencillo evaluar las actividades de autofinanciamiento norelacionadas con la misión, ya que estas sólo pueden justificarse si lasganancias financieras que generan restituyen el tiempo y los costospara mantenerlas en operación. Unas pocas OSC estudiadas –CODEMU, SODEM y Greater DC Cares (en el caso de Cares@Law)–se perciben a sí mismas como más independientes desde el punto devista financiero, si bien realizan actividades de autofinanciamiento,sin generar utilidades, y que no están relacionadas con su misión.Estas organizaciones sienten que tienen un mayor control de susituación en general y una mayor confianza en la gestión de susfinanzas en particular. Sin embargo, es necesario establecer la dife-rencia entre esas áreas importantes de desarrollo institucional y laindependencia financiera real. Esta última es el resultado de generaringresos frescos que permitan a la organización financiar su misiónsocial con mayor autonomía, independientemente de las condicionesexternas. De acuerdo con esta definición, cerca de dos terceras partesde las organizaciones han adquirido una mayor independenciafinanciera gracias al autofinanciamiento.

7.1.3 Impactos en el ámbito organizacionalSin duda los impactos sociales y financieros expuestos en las sec-ciones anteriores tienen repercusiones trascendentales en diversosniveles de las organizaciones. A su vez, la mayoría de las OSC hanexperimentado cambios igualmente profundos –aunque con frecuen-cia menos tangibles– en su cultura, operaciones y gestión. Estos cam-bios establecen nuevas dinámicas entre los miembros del equipo,nuevos patrones de trabajo y nuevos procesos de gestión que, ya seaen forma sutil o no tanto, marcan un cambio sobre la manera en quelas organizaciones se perciben, se proyectan y en última instancia,sobre la forma en que se abocan a la consecución de su misión social.Por ejemplo, varios grupos como Tyr Center, UMANOTERA y WCAexperimentaron mejoras en la planificación interna, tanto en susactividades de autofinanciamiento como en los programas relaciona-dos con su misión y en las operaciones estratégicas. En otros comoGeneva Centre y LSS, el autofinanciamiento ha traído consigo efectospositivos como una mayor cohesión interna de su personal. Paraotros como CIEM y CISA, el autofinanciamiento ha acarreado cam-bios más fundamentales, fortaleciendo su auto-imagen y confianzapara responder de frente a los retos que se les presentan. Además, esimportante anotar que la gran mayoría de las organizaciones tambiéntienen un mayor control sobre su gestión en general y sobre susfinanzas en particular.

175



Por otra parte, el autofinanciamiento también ha redundado en cier-tos cambios negativos a nivel organizacional. Para CASE, los mismoscambios operativos que le permitieron lograr una rentabilidadfinanciera también crearon desavenencias internas. De manera simi-lar, Acceso ha experimentado un decaimiento en el espíritu de suequipo, ya que muchos integrantes se sienten frustrados ante ladecisión de la fundación de centrar sus esfuerzos de corto plazo enclientes con capacidad de pago, lo que sin embargo le permitiráalcanzar su objetivo de largo plazo; lograr una estabilidad financierapara trabajar con clientes sin capacidad de pago. No obstante, si bienestas organizaciones enfrentan internamente retos difíciles, ningunase muestra intimidada para hacerles frente; por el contrario, ambashan desarrollado estrategias específicas para vencerlos. Este períodode lucha y adaptación es común entre organizaciones que incursion-an en el autofinanciamiento. En general, el estudio permite concluirque las OSC que adoptan estrategias de autofinanciamiento experi-mentan una curva de aprendizaje, donde a menudo todas debenatravesar etapas difíciles para desarrollar los procesos y mecanismosinternos que les permitan equilibrar sus distintas necesidadessociales, financieras y organizacionales en el largo plazo. En oca-siones esto significa dar un paso atrás en un área con el fin de avan-zar en otra, pero con el tiempo la mayoría de las organizacionesaprenden a establecer un balance y empiezan a avanzar en todos losfrentes.

7.2 Costos de oportunidad del auto-financiamiento

Dada la posibilidad de que las OSC no tengan siempre acceso a cier-tos mecanismos de financiación, sus limitados recursos humanos yfinancieros las obligan a elegir las estrategias más viables y benefi-ciosas que tengan a su disposición en un momento determinado. Así,además de analizar los impactos del autofinanciamiento sobre lasOSC en diferentes niveles institucionales, resulta esencial evaluar losméritos e inconvenientes relativos a estas estrategias en comparacióncon otros mecanismos (es decir, donaciones de particulares, funda-ciones, de empresas e instituciones multilaterales, así como subsidiosestatales y préstamos bancarios). En pocas palabras, ¿vale la penainvolucrarse en actividades de autofinanciamiento, en términos abso-lutos y comparativos con respecto a otros mecanismos de finan-ciación?

Tomando en cuenta la diversidad de las experiencias de autofinan-ciamiento entre las OSC estudiadas, y la falta de un sistema comúnpara evaluar el desempeño y la gama de métodos de contabilidad ypresentación de informes sobre sus actividades generadoras de ingre-sos, resulta difícil llegar a conclusiones claras con respecto a los cos-tos de oportunidad de estas estrategias. Esta tarea se torna aun máscompleja debido a que existe una heterogeneidad similar en otrosmecanismos de financiamiento como los subsidios estatales y dona-ciones provenientes de fundaciones, de particulares o de empresas.Aparte de estos obstáculos, la evidencia sugiere que, al menos en elcorto plazo, el autofinanciamiento con frecuencia supone mayorescostos por dólar y requiere dedicar más tiempo del personal a lasoperaciones y gestión, que las otras estrategias de financiación. Así,aunque la recaudación de fondos puede consumir mucho tiempo,por lo general requiere una menor inversión financiera, planteamenos riesgos económicos y no demanda más tiempo que poner enmarcha y mantener en operación una actividad nueva de autofinan-ciamiento. Ciertas actividades de autofinanciamiento que requierende poca inversión financiera o supervisión administrativa constituyenexcepciones a esta generalización (por ejemplo, alquiler de activostangibles u otorgamiento de permisos o licencias por el uso deactivos intangibles). También es el caso de las estrategias de recau-dación de fondos que demandan el esfuerzo del personal de tiempocompleto, cuyo trabajo en otras circunstancias podría dedicarse aactividades generadoras de ingresos. Asimismo, es importante consi-derar el caso actividades de autofinanciamiento que anteriormentefuncionaban como programas relacionados con la misión y en losque el único cambio consiste en la introducción de una tarifa. Esposible que dichas actividades requieran menos tiempo adicional einversión de recursos, que el recaudar los fondos externos para eseprograma y redactar los informes correspondientes para el donante.

Desde otra perspectiva, existen variaciones importantes en cuanto alos beneficios de corto plazo de ambas estrategias de financiación.Algunas organizaciones cumplieron tanto con sus objetivos socialescomo con los financieros dentro del primer año desde queemprendieron su primera actividad de autofinanciamiento, en tantootras mantienen esfuerzos significativos ya sea en uno o en amboscampos, aun después de varios años. En el corto plazo, los beneficiosde la recaudación de fondos pueden ser igualmente impredecibles.Es frecuente que las OSC presenten solicitudes de donaciones anteuna misma fundación durante varios años consecutivos y que recibanfinanciamiento solo después del tercer año, o a veces nunca. En

176



algunos casos los recursos humanos y financieros acumulados que sededican a estos esfuerzos de recaudación, podrían haberse dedicadoal desarrollo de una actividad que generara ingresos propios de ma-nera más sustentable.

En el largo plazo, los méritos relativos de las actividades de autofinan-ciamiento tienden a mejorar, en tanto los de otros mecanismos deobtención de fondos permanecen constantes o más bien disminuyen.Es así que en términos generales, el autofinanciamiento planteamenos limitaciones a los gastos que otros mecanismos de finan-ciación; a menudo es posible mantener los ingresos generados a par-tir del autofinanciamiento, por un período más largo que aquellosobtenidos por otras vías.1 Además, debido a que la mayoría de losfondos provenientes de donaciones están comprometidos conproyectos específicos, no cubren los costos administrativos, no estángarantizados en el largo plazo y con frecuencia llevan a la organi-zación a diseñar proyectos dirigidos a satisfacer los intereses de losdonantes; lo anterior puede entrañar niveles de tensión con la mi-sión organizacional, similares a aquellos asociados a las actividades deautofinanciamiento. En el Cuadro 7.1 se muestran comparativamentelas tendencias generales en términos de los costos y beneficios deestas dos estrategias.

177



• Costos por dólar• Tiempo del personal• Requerimientos gerenciales

Mientras en el corto plazo el autofinan-ciamiento conlleva costos más altos enalgunas áreas...

• Restricciones en los gastos• Duración de los fondos• Competencia con otras OSC

...la recaudación de fondos involucracostos más elevados en el largo plazo...

Autofinanciamiento Recaudación de fondos

CUADRO 7-1: TENDENCIAS EN CUANTO A LOS COSTOS DELAUTOFINANCIAMIENTO

CORTO PLAZO LARGO PLAZO

Auto-financiamiento



Co

sto

s m

ás a

lto

s

Co

sto

s m

ás a

lto

s

Auto-financiamiento

... y la tensión con respecto a lamisión puede existir en ambos casos

Si bien en términos generales las estrategias de autofinanciamientotienen a la postre algunas ventajas con respecto a otros mecanismosde financiación, es importante considerar estos beneficios en un con-texto más amplio; en pocas palabras, es común que tales estrategiassean complementarias a otras formas más tradicionales de obtenciónde fondos. Por ejemplo, de las 45 organizaciones del estudio soloCASE se autofinanciaba en un 100% cuando se realizó la investi-gación. Luego de trabajar durante varios años para alcanzar su objeti-vo de autofinanciarse por completo, CASE decidió empezar a aceptarfondos de donantes; debido a que sus ingresos por concepto de auto-financiamiento provienen del cobro de tarifas por servicios, el hechode autofinanciarse en un 100% le quitaba libertad para dedicarse aciertos proyectos relacionados con su misión. Irónicamente, pudoasumir estos proyectos que constituyen parte integral de su misiónsólo cuando aceptó algo de fondos provenientes de donantes. Porconsiguiente, si bien las actividades de autofinanciamiento puedengenerar innumerables beneficios en el ámbito social, financiero yorganizacional, la OSC debe encontrar un equilibrio entre ellas y losingresos provenientes de donantes, que le permita satisfacer susnecesidades particulares en forma más efectiva.

7.3 Sustentabilidad organizacional mediante unsano equilibrio

Cuando se une la misión y los negocios, entre las OSC existe laexpectativa de que se verán obligadas a tomar decisiones difíciles queimpliquen la búsqueda de soluciones de costo y beneficio entre susvalores fundamentales y la obtención de ganancias económicas. Sinembargo, este estudio permite concluir que esto no es necesaria-mente lo que ocurre. Si bien las actividades de autofinanciamientocon frecuencia precipitan el enfrentamiento con todo un conjuntode desafíos en múltiples niveles, las OSC se esfuerzan por lograr elequilibrio entre los impactos sociales, financieros y organizacionales.

Los ocho ámbitos organizacionales analizados en el estudio seencuentran estrechamente vinculados entre sí, pero no con unarelación constante, negativa o positiva, entre ellas. En algunos casos,

178



1 Por ejemplo, la mayoría de las fundaciones ofrecen donaciones en ciclos de uno a tres años con laposibilidad de renovarlas, por lo general no más de una vez. Cuando estos ciclos de donaciones secumplen, la OSC debe identificar otras fuentes de financiamiento para sustituir estos recursos, sinimportar su desempeño o impacto social.

la relación entre dos áreas es positiva y de refuerzo mutuo, y en otrostal relación es negativa, con arreglos que implicaban costos y benefi-cios. Como por ejemplo, para algunas de las organizaciones eldesempeño financiero tiene un impacto negativo sobre la culturaorganizacional, en tanto para otras no. Otras llevaron a cabo cambiosinstitucionales y adaptaron su cultura, de modo que la relación cam-bió de negativa a positiva en el transcurso del proceso de imple-mentación. El Cuadro 7.2 muestra la relación dinámica de estas ochoáreas.

179



CUADRO 7-2:EL EQUILIBRIOENTRE LOSMÚLTIPLESASPECTOS DELAUTOFINAN-CIAMIENTO

Los ocho ámbitosevaluados en elestudio se encuentraninterrelacionados, sibien no tuvieron enforma regular, unefecto positivo onegativo entre sí.

M E T A S N O F I N A N C I E R A S

M E T A S F I N A N C I E R A S

Desem

peño

financiero

Rela

cion

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Cultura

organizacional

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valores

Creación de un

patrimonio

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Operaciones de

la organizaciónD

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+ +

+

–+

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+

–

–

El estudio también demuestra que algunas de las creencias comunescon respecto al autofinanciamiento no caracterizan de manera pre-cisa la dinámica que en realidad se genera y que moldea una sus-tentabilidad organizacional en un sentido más amplio.

– Impacto en términos del cambio social versus el desempeño financiero: elmito del desvío de la misión. La percepción entre muchas OSC y losdonantes en el sentido de que las actividades de autofinanciamientoconllevan problemas exclusivos e inherentes a la misión, es engañosay excesivamente simplista. El estudio demuestra que si bien es ciertoque las actividades de autofinanciamiento pueden generar tensionescon la misión organizacional, estas tensiones no son inherentes alautofinanciamiento; es más, otras formas de financiación tampoco

180



están exentas de ellas. Los retos que supone el autofinanciamientocon frecuencia precipitan cambios en las operaciones de la OSC, losque, además, producen beneficios positivos en múltiples niveles de laorganización –incluyendo la cultura interna, gestión financiera y rela-ciones con los stakeholders–. Esto nos lleva al segundo hallazgo clavedel estudio.

– Desempeño del autofinanciamiento versus desarrollo institucional: beneficiosinesperados. El estudio encontró, sin esperarlo, que el autofinan-ciamiento a menudo impulsa cambios importantes en el desarrolloinstitucional. Pese a la creencia generalizada de que esta estrategiapuede resultar perjudicial para la cultura interna de una organi-zación, el estudio indica que muchas OSC han ideado formas creati-vas de trasformar, lo que en un principio fueron tensiones con suequipo o entre éste y los clientes, en relaciones de una mayor respon-sabilidad y transparencia. En su conjunto, las OSC que emprendenactividades de autofinanciamiento, se han tornado más sensibles a lasnecesidades de sus clientes ahora que cobran por sus servicios y handesarrollado sistemas financieros que les permiten rendir cuentassobre sus ingresos y gastos de una mejor manera. Asimismo, en térmi-nos generales han mejorado sus relaciones con los stakeholdersexternos tales como sus miembros, colegas dentro del sector civil eincluso con los donantes. Así, al responder a los retos que surgen delautofinanciamiento, las OSC tienden a revisar y a menudo a modi-ficar tanto su funcionamiento interno, como sus relaciones externas.Al hacerlo, integran nuevos modos de operación que fortalecen sussistemas, clarifican su misión y objetivos financieros y les permitenasumir un mayor control sobre su desarrollo institucional.

– Desempeño del autofinanciamiento versus creación de patrimonio y sosteni-bilidad financiera en el largo plazo: la otra cara de la moneda. En contrastecon los resultados positivos expuestos anteriormente, el estudio tam-bién reveló una falacia común con respecto a los supuestos benefi-cios de las actividades de autofinanciamiento: que cuando son renta-bles necesariamente conducen a una mayor sustentabilidad organiza-cional. El autofinanciamiento permite a las OSC mantener los pro-gramas existentes una vez que se retiran los fondos de fuentes exter-nas y sirve para crear programas nuevos que no cuentan con fondos.En ese sentido estas organizaciones en general, para cumplir con sumisión, dependen menos de fuentes externas, de lo que dependíanantes de incursionar en el autofinanciamiento. Por otro lado, la ma-yoría de las OSC han centrado sus esfuerzos en el cobro de tarifaspor servicios y la venta de productos, actividades cuyos ingresos con

frecuencia oscilan año con año, por lo que son pocas las que handesarrollado inversiones y acumulado activos de manera más establepara el largo plazo. Así, mientras que la mayoría de las OSC del estu-dio han aprovechado las actividades de autofinanciamiento en forma creativa para lograr resultados positivos en muchas áreas importantes,pocas han logrado desarrollar una sustentabilidad financiera efectivay duradera. Lograr que un sólido desempeño del autofinanciamientose traduzca en esa sustentabilidad, es una tarea que requiere de unamayor inversión en activos permanentes, que puedan generarle a laorganización un flujo estable de ingresos no comprometidos y prote-gerla contra crisis imprevistas. En la realidad, la mayoría de las OSCcarecen de las herramientas necesarias para desarrollar estos instru-mentos de largo plazo, los que deberían constituir la base de la sus-tentabilidad.

7.4 Gestión del autofinancia-miento para garantizar lasustentabilidad

El estudio sugiere de manera importante quelas mismas OSC pueden hacer mucho pormejorar sus oportunidades de éxito en el autofinanciamiento. La forma en que lasorganizaciones planifican, emprenden y ges-tionan sus actividades de autofinanciamiento,así como el aprovechamiento que hagan delos recursos humanos y físicos a su disposi-ción, resultan más importantes para tal éxitoque el hecho que estén relacionadas o no conla misión. El contar con una planificaciónadecuada, acceso a suficiente capital inicial,conocimientos especializados para la real-ización y gestión de la actividad y un ambien-te externo estable, son aspectos que contri-buyen a minimizar los riesgos y mejorar lasposibilidades de un autofinanciamiento exi-toso.

Sin embargo, emprender actividades genera-doras de ingresos deliberadamente y con algo

181



“El manejar los impactos del auto-financiamiento, conduce a la sus-

tentabilidad organizacional”.

182



de conocimientos técnicos no garantiza resultados positivos, ya quesu operación y gestión son tan importantes como una preparaciónadecuada. En este campo, las OSC deben tener parámetros claros degestión y evaluación del desempeño de sus actividades empresariales,así como planes de contingencia para responder a la situación cuan-do estos no satisfagan sus objetivos.

El Cuadro 7.3, presenta un marco para evaluar la relación entre eldesempeño del autofinanciamiento y los ocho ámbitos analizados enel estudio; estos ámbitos se encuentran agrupados de acuerdo a tresáreas fundamentales de impacto: el cambio social, el desarrollo insti-tucional y la sustentabilidad financiera, con el desempeño del autofi-nanciamiento impulsando estas tres áreas interrelacionadas. Aúncuando las organizaciones no estén desarrollando sus actividades deautofinanciamiento en las mejores circunstancias, tales actividadespueden conducir a un mayor impacto social, desarrollo institucionaly sustentabilidad financiera. Idealmente, con el correcto desarrollode capacidades, apoyo financiero y con la guía clara y bien articuladade un sistema de medición de desempeño, estos tres ámbitosdeberían orientarse hacia la sustentabilidad organizacional.

CUADRO 7-3:GESTIÓN DE DESEMPEÑO PARA ACTIVIDADES EMPRESARIALES

SU

ST

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Desarrolloinstitucional• Operaciones• Cultura• Relaciones constakeholders

Sustentabilidadfinanciera• Diversificación delos recursos• Creación de unpatrimonio• Autonomíaorganizacional

Cambio social• Misión y valores

SUSTENTABIL IDAD DE LA ORGANIZACIÓN

Desempeñode la actividadempresarial ode autofinan-

ciamiento

183



Como se indicó en el Capítulo 1, los sistemas de evaluación de desem-peño deben establecer un vínculo entre el desarrollo de la actividad deautofinanciamiento y el desarrollo general de la organización matriz.La gestión de las actividades debe realizarse en relación con las reali-dades internas y externas de la organización. El énfasis del marco quese muestra en el Cuadro 7.3, sin embargo, se encuentra en la gestiónmás que en la evaluación del desempeño de la actividad de autofinan-ciamiento. Este marco permite a la OSC definir y maximizar elimpacto de su empresa de autofinanciamiento –el impulsor– en las tresáreas de importancia crítica para la sustentabilidad de la organizacióny, en última instancia, para determinar su capacidad de promover cam-bios sociales.

Al planificar sus actividades de autofinanciamiento, las OSC debenidentificar sus objetivos en cada una de estas tres áreas y establecerindicadores que permitan evaluar si se están cumpliendo. Además, esnecesario determinar estrategias específicas para mitigar los riesgospotenciales y aprovechar los resultados positivos. Este proceso lasobliga a considerar los efectos posibles de sus actividades de autofinan-ciamiento antes de emprenderlas, a la vez que les permite valorar susefectos una vez que las actividades se estén realizando. Un monitoreoregular no sólo del desempeño financiero del autofinanciamiento sinotambién de su impacto en diferentes niveles institucionales, les permi-tirá a las organizaciones realizar una gestión más efectiva. El sistema demonitoreo debe ser sencillo y no sobrecargado de indicadores. Lapremisa básica es que el contar con indicadores, adecuadamente iden-tificados, le facilitará a la organización la gestión de las áreas prob-lemáticas, así como la evaluación continua de sus progresos. Los indi-cadores identificados deberían variar dependiendo de la organización.

Además de aumentar las probabilidades de una sustentabilidad organi-zacional, la gestión del desempeño fomenta una mayor transparencia yrendición de cuentas dentro del sector civil, ya que los beneficiarios,donantes y las mismas OSC estarán en mejor capacidad de evaluar lasactividades de autofinanciamiento. Tomados en conjunto, elementoscomo un ambiente regulador favorable, mecanismos de apoyo queincluyan tanto conocimientos técnicos como acceso a capital y un sis-tema para evaluar y monitorear los impactos de las actividades de auto-financiamiento, le permitirán a las OSC planificar, desarrollar y ges-tionar sus actividades para maximizar los beneficios no solo para sí mis-mas y sus beneficiarios, sino también para la sociedad en general.

184




Apéndice I: Resumen de los Casos

OSC emprendedoras

186

OCS emprendedoras Resumen de los Casos


CAMPOS DE ACTIVIDAD

Acceso coordina tres actividades principales relacionadas con susprogramas. El Programa de Planificación, Monitoreo y Evaluacióntrabaja en estrecha colaboración con el personal y varios consultoresexternos para ofrecer prácticas de fortalecimiento institucional yasistencia técnica en el desarrollo de planes estratégicos. ElPrograma de Gobernabilidad promueve el diálogo relativo al papeldel directorio y otras entidades rectoras en las organizaciones de lasociedad civil, además de trabajar en el campo del fortalecimientoinstitucional. El Programa de Comunicación Estratégica busca mejo-rar el uso, por parte de las OSC, de nuevas formas tecnológicas deinformación y comunicación, especialmente la red Internet. El usode Internet le ofrece a las OSC alternativas para trabajar en colabo-ración con otras organizaciones, así como mecanismos para man-tenerse al día en su agenda de acciones y en la divulgación de losresultados de su trabajo. La organización ha elaborado métodos detrabajo que reflejan las necesidades de las OSC centroamericanas.

INGRESOS: En 1998 su presupuesto operativo fue de CRC 58,5 mi-llones (USD 216.000), de los cuales el 63% se generó a través de susactividades de autofinanciamiento. Se esperaba que este porcentajecambiara un poco en 1999, con un autofinanciamiento del 50% ycon donaciones completando el otro 50%.

FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1999* 1998 1997

Fuentes internacionales- donaciones extranjeras/internacionales 45 32 33

Autofinanciamiento- tarifas por servicios 45 59 38- dividendos por inversiones 5 4 8

Donaciones en especie 5 5 21

TOTAL 100% 100% 100%

*Cifras proyectadas

GASTOS: Acceso utilizó el 20% de los gastos de 1998 para cubrir cos-tos administrativos, 3% para cubrir costos financieros, asignando el77% restante a sus programas y actividades. Estos mismos porcenta-jes se proyectaron para 1999.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

INFORMACIÓN FINANCIERA

LOCALIZACIÓNSan José, Costa Rica

MISIÓN

Acceso se fundó en1992 para mejorar laeficacia de las organi-zaciones de lasociedad civil que tra-bajaban en pro de undesarrollo equitativo,participativo ysostenible, principal-mente en AméricaCentral. Ofrece servi-cios de fortalecimien-to de las capacidadesde liderazgo, adminis-tración y a un nivelorganizacional, pro-mueve políticas ycapacidad deadaptación a unentorno cambiante.

Caso 1: Acceso

3

Asistencia socialCulturaDesarrollocomunitarioEducación /Capacitación Medio ambiente SaludOtros

MÉTODOS DE AUTO-FINANCIAMIENTO

Cobro de cuotas asus miembrosDividendos porinversiones Tarifas por serviciosUso de activostangibles Uso de activosintangibles Venta de productos

3

3

A principios de los años 90, a medida que disminuían los fondosprovenientes de donaciones para América Central, Acceso comen-zó a buscar maneras de vender servicios que fueran compatiblescon su misión. Estos servicios en la actualidad generan ingresosimportantes, tanto para la organización como para sus programas.

MÉTODOS DE AUTOFINANCIAMIENTO

Acceso cobra tarifas por los servicios que ofrece con sus tres programas. La institución siempre cobró tari-fas en su Programa de Planificación, Monitoreo yEvaluación (PME). En 1997 con el apoyo de laFundación Ford, la organización consolidó los servi-cios que ya prestaba con el Programa de Comuni-cación Estratégica (PCE), creó otros y comenzó acobrar tarifas por ofrecerlos. En el caso del PCE ypara poder ofrecer este servicio a sus clientes, la orga-nización formó una alianza estratégica con Internexo,una organización que se especializa en la creación depáginas web. Acceso trabaja con el cliente en el con-tenido y organización de la página, e Internexo seencarga del diseño y programación. Ambas tambiéncomparten espacio de oficina y otros recursos, lo quele ha permitido a Acceso reducir los costos deoperación en forma considerable. Asimismo, Accesoestá trabajando con dos voluntarios internacionalesen el desarrollo de mecanismos para comercializarmejor sus servicios.Al momento del estudio, la organización empleaba lamayoría de sus donaciones para crear nuevos serviciosy luego venderlos. Sin embargo, consciente de quemuchas OSC no tienen los fondos para pagar los tiposde servicios de desarrollo que ofrece, estaba trabajan-do en la creación de un “fondo de asistencia” que per-mitiría subsidiar a aquellos clientes que no tuvierancapacidad de pago.

La organización devenga intereses sobre fondosprovenientes de donantes mientras estos no se esténutilizando. Las ganancias se reinvierten y los rendi-mientos se usan para cubrir los gastos operativos.

ACTIVIDADES DE AUTOFINANCIAMIENTO

187

Resumen de los Casos OCS emprendedoras


PRESUPUESTO ANUALOPERATIVO (1998)

PRESUPUESTO AUTO-GENERADO (1998)

PARA MAYORINFORMACIÓN

Fundación Acceso

Apartado Postal

288-2050

San José, COSTA RICA

Tel: +(506) 224-6076

Fax: + (506) 283-2748

E-mail: [email protected]

Sitio Web:http://www.acceso.or.cr

7%

9%

13.1%

14.5%

15%

27%

28%

60.6%

63%

67%

76%

79.3%

86%

88%

100%

52%

83%

= 63%

USD 216,000

Dividendospor inver-siones

Tarifas porservicios

188



CAMPOS DE ACTIVIDAD

El Business Law Center trabaja para mejorar la legislación comercialy la de las organizaciones sin fines de lucro; asimismo ha creado ymantiene un sistema de información jurídica que incluye una bi-blioteca de derecho comercial y una base de datos computarizada.El Centro da consulta a empresas y OSC sobre asuntos legales; pub-lica y distribuye boletines, folletos, libros y documentos científicossobre derecho comercial; organiza conferencias, seminarios y sim-posios sobre temas legales. Entre sus proyectos más notables seencuentran su programa de capacitación permanente sobre teoríade la economía, derecho y bases de administración para líderes deautoridades locales autogobernadas; ley georgiana sobre dona-ciones; ley georgiana sobre imposición de tributos a productos y aldinero; así como capacitación en economía dirigida a periodistas. Enla actualidad la organización coordina dos proyectos de largo plazo:un sistema de información legal y el perfeccionamiento de las leyescomerciales y de las organizaciones sin fines de lucro. La OSC tam-bién trabaja en estrecha colaboración con la comisión parlamentariasobre política económica y reformas, y los expertos del Centro par-ticipan en discusiones parlamentarias sobre proyectos de ley.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual del Centro fue de GEL 37.(USD 27.777). De este monto de ingresos, el 85% provino de dona-ciones extranjeras, y el 15% restante provino de actividades de auto-financiamiento.

FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998 1997

Fuentes internacionales- donaciones extranjeras/internacionales 85 85

Autofinanciamiento- tarifas por servicios 14 15- ventas de productos 1

TOTAL 100% 100%

GASTOS: En 1997 y 1998, la organización dedicó el 65% de sus ingre-sos en programas y actividades y 35% en costos administrativos y bási-cos. El Business Law Center cuenta con cinco empleados de tiempocompleto y alquila el espacio para su oficina.



LOCALIZACIÓNTbilisi, Georgia

MISIÓN

El Business LawCenter fue fundadoen 1996 por elInternational Centerfor Economic Reformsand Devolopment,organización con sedeen Georgia, con elobjetivo de crear losfundamentos legalespara el desarrollo derelaciones de libremercado.

Caso 2: Business Law Center


3


Cobro de cuotas asus miembrosDividendos porinversiones Tarifas por serviciosUso de activostangibles Uso de activosintangibles Venta de productos3

3

El Business Law Center ha lanzado varias actividades de autofinan-ciamiento para cubrir gastos operativos y para subsidiar su trabajocon las OSC.


La principal fuente de ingresos por medio del autofi-nanciamiento son las tarifas por servicios. El centroproporciona servicios de consultoría a personas denegocios sobre asuntos legales (por ejemplo, cues-tiones tributarias y legislación). Las tarifas cobradaspor este programa se utilizan para cubrir los gastos deoficina que no se puedan incluir en propuestas deproyectos para los donantes. Las tarifas también lepermiten al centro proporcionar consultas gratuitas aOSC, lo cual es parte de su misión.

La otra fuente de ingresos del centro, proviene de laventa de una guía para el inversionista sobre el dere-cho comercial de Georgia, publicada por la mismaorganización. La producción del libro se financiómediante una donación, de forma que todos losingresos derivados de su venta se pueden utilizar paracubrir gastos operativos.


189



= 15%




Business Law Center#2 Square of 26th ofMayIV Floor, room 419Tbilisi, GEORGIA

Tel: +(995-32) 941-605

E-mail:[email protected]

7%

9%

13.1%

14.5%

15%

27%

28%

33%

40%

41.5%

60.6%

63%

67%

76%

79.3%

86%

88%

89%

90%

98%

USD 28,000

Tarifas porsercivios

Venta de productos

190



CAMPOS DE ACTIVIDAD

Casa de la Paz promueve sus actividades en el campo de la educación,participación ciudadana y resolución de conflictos a través de unaserie de talleres y publicaciones que ofrece a educadores, OSC, fun-cionarios de gobierno, representantes del sector privado y organiza-ciones de base comunal. Desde 1995 publica un boletín mensual ti-tulado MOSAICO (2.000 ejemplares), el cual cubre temas ambien-tales clave, así como un informe titulado ACUERDOS (1,500 ejem-plares), el cual trata sobre resolución de conflictos ambientales.Asimismo, coordina debates, consultas y proyectos en estas áreas.Casa de la Paz es la coordinadora, y secretaria de Acción por el MedioAmbiente, una red de más de 60 OSC ambientales que intercambianinformación y se organizan para proteger el medio ambiente.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto de la organización fue de CLP206.592.875 (USD 437.000), de los cuales el 29% se generaron pormedio de estrategias de autofinanciamiento. De acuerdo con lasproyecciones para 1999 este porcentaje se mantendría relativamenteigual, aunque se esperaba que el rubro de tarifas por serviciosproviniera en su mayoría de contratos con el gobierno y no tanto detalleres ofrecidos a otras OSC.



Fuentes públicas- subsidios estatales 23 18 22

Fuentes privadas - donaciones de empresas 14 15 13

Self-Financing- tarifas por servicios 19 17 4- venta de productos 8 8 16- dividendos por inversiones 3 4 4

TOTAL 100% 100% 100%* Cifras proyectadas

GASTOS: La organización dedicó el 75% de su presupuesto de 1998a programas y otras actividades. El 25% restante se utilizó para cubrirgastos básicos, incluyendo gastos administrativos y asociados a larecaudación de fondos. Estas sumas fueron prácticamente las mis-mas en 1997 pero se proyectó que cambiarían un poco en 1999,dedicándose un 68% a programas y actividades y un 32% a gastosbásicos. Casa de la Paz cuenta con un equipo básico de siete per-sonas y reúne equipos de consultores para cada uno de los 10-12proyectos que maneja en cualquier momento dado.



LOCALIZACIÓNSantiago, Chile

MISIÓN

Casa de la Paz fuefundada en 1988 paradesarrollar la capaci-dad, tanto de per-sonas como de orga-nizaciones, de mejorarla calidad de vida através del cuidado delmedio ambiente y lapromoción de lademocracia.

Caso 3: Casa de la Paz

3

Asistencia socialCulturaDesarrollocomunitarioEducación /Capacitación Medio ambienteSaludOtros



3

3

3

Cuando el financiamiento por medio de donaciones internacionalescomenzó a disminuir en Chile a principios de los años 90, Casa de laPaz hizo una transición al autofinanciamiento y comenzó a vendersus productos y servicios. A pesar de que la organización todavíarecibe entre 60% y 70% de sus ingresos en forma de donaciones,tales “donaciones” son en realidad, contratos por los que cobra unatarifa por servicios, con requisitos específicos sobre la entrega delproducto y del servicio.


Casa de la Paz vende talleres y seminarios ambientalesa entidades públicas y privadas. Algunos de los tallerescorresponden a contratos con clientes específicos,mientras que otros han sido diseñados por la organi-zación y se ofrecen a públicos distintos. La organi-zación cobra un cargo por overhead de 0-20%, depen-diendo del cliente, para ayudar a cubrir sus costos ope-rativos de USD 10.000 mensuales.

Como parte de su misión, Casa de la Paz produce yvende publicaciones sobre temas de educación ambien-tal. La organización las producen con ingresos prove-nientes de donaciones para proyectos específicos yluego las vende a través de Puerta Abierta, su propiaeditorial con fines de lucro. La mayoría de los ingresosbrutos vuelven a la editorial, aunque Casa de la Paz losutiliza para cubrir los costos iniciales de otras publica-ciones.

La fundadora de Casa de la Paz estableció la EditorialPuerta Abierta después de dejar un exitoso negocio derelaciones públicas. Puerta Abierta publicaba libros quese vendían a instituciones grandes, en su mayoría públi-cas, como regalos institucionales; losingresos de tales ventas se utilizaronpara establecer un fondo de inver-sión. El fondo tiene un valor de unosUSD 60.000 y es estrictamente unfondo de emergencia al que serecurriría en caso de problemas deflujo de caja, o, como lo dijo la fun-dadora, “para tener un funeral muydecente si alguna vez quebramos.”Hoy en día Casa de la Paz utiliza losintereses generados por ese fondopara cubrir gastos operativos.


191



= 29%




Casa de la PazAntonia López de Bello80, Recoleta, Santiago CHILE

Tel: (56-2) 737-4280

Fax: (56-2) 777-5065


Sitio Web:http://www.casapaz.cl

9%

13.1%

14.5%

15%

27%

28%

33%

40%

41.5%

63%

67%

76%

79.3%

86%

88%

89%

90%

98%

USD 437,000


Venta deproductos


192



CAMPOS DE ACTIVIDAD

La organización Community Agency for Social Enquiry (CASE) origi-nalmente prestaba dos servicios distintos: investigación sobre políticasy capacitación en materia de computación. Con el tiempo, la compe-tencia en el mercado de la capacitación en computación creció demanera muy importante, por lo que en 1993 decidió concentrarse sola-mente en la investigación de políticas. En la actualidad, CASE realizasobre todo proyectos de investigación a gran escala y se concentra entemas raciales, de pobreza y justicia. Los clientes determinan las prio-ridades de investigación, entre los que se encuentran OSC, organiza-ciones comunales, organismos internacionales, el gobierno y com-pañías privadas. No obstante, el trabajo de CASE en los últimos 10 añosha sido en las siguientes áreas, principales: sociedad civil y el Estado,desarrollo/alivio de la pobreza, educación, medio ambiente, género,salud/discapacidades, derechos humanos, mano de obra y laeconomía, medios de comunicación y juventud.

INGRESOS: El presupuesto de CASE para 1999 fue de ZAR 8,7 millones(USD 1,4 millones). En 1997, la organización alcanzó su meta degenerar el 100% de sus ingresos a partir de actividades de autofinan-ciamiento, marcando un giro significativo en tan solo cuatro años,cuando la organización se autofinanciaba en un 50% e incluso dosaños antes, cuando se autofinanciaba en un 85%. Aunque planea con-tinuar generando una mayoría de sus ingresos brutos de tarifascobradas por contratos de servicios, conscientemente decidió reducirla proporción de sus ingresos autofinanciados para aceptar donacionesque financien proyectos relacionados con poblaciones marginadas.

FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1997 1996 1995

Fuentes internacionales- donaciones extranjeras/internacionales – 12 45

Autofinanciamiento- tarifas por servicios 95 84 50- dividendos por inversiones 5 4 5

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: CASE invierte aproximadamente el 65% de sus ingresos enprogramas y actividades y el 35% en gastos administrativos y de oficina.En años recientes, la organización ha hecho inversiones considerablesen nuevas oficinas para el personal e infraestructura. CASE también hatenido que aumentar salarios para conservar al personal calificado quede otra manera dejaría la organización para trabajar con el gobierno ocon el sector privado, todo lo cual ha implicado gastos significativos.Sin embargo, se espera que estas inversiones ayuden a la organizacióna atraer negocios adicionales en el futuro.



Braamfontein, África del Sur

MISIÓN

The CommunityAgency for SocialEnquiry (CASE) fuecreada en 1985 paraproporcionar almovimiento anti-apartheid, investiga-ciones y análisis sobrepolíticas de alto nivel,en especial análisisestadísticos. Los fon-dos iniciales fueronsuministrados pordonantes holandeses,suizos y otros.

Caso 4: CASE

LOCALIZACIÓN

3

3

Asistencia socialCulturaDesarrollocomunitarioEducación /Capacitación InvestigaciónMedio ambiente Salud



3

3

Para 1990, los donantes de CASE informaron a la organización quelas donaciones para actividades de investigación en Sudáfrica dis-minuirían debido a los cambios ocurridos en el país y las nacionesde Europa Oriental. La organización, sin embargo, continuó dis-frutando de ese apoyo, y gradualmente adoptó una estrategia deautofinanciamiento que le permitiera alcanzar una mayor inde-pendencia. CASE desarrolló una definición de sostenibilidad financiera quecomprendía dos fases: 1) establecer y alcanzar una meta de autofi-nanciamiento en un 100%; 2) construir un fondo de reserva paraayudarse a cubrir gastos futuros y como una cobertura contra lainflación.


CASE siempre había cobrado tarifas por sus serviciosde investigación, utilizado fondos de donaciones paracubrir sus costos operativos básicos. Cuando la organi-zación decidió hacer el cambio hacia el autofinan-ciamiento, estableció su propia unidad de trabajo decampo para generar y “mantener” los ingresos en laorganización en lugar de contratar grandes compañíascomerciales. Esto exigió duplicar y luego triplicar elpersonal para poder satisfacer la demanda de losclientes. Sin embargo, aún con el incremento en losgastos, los ingresos generados continuaron sobrepasan-do los gastos por un margen suficiente como para evi-tar que la organización se endeudara.CASE ha construido una variada base de clientes queincluye entidades estatales, organismos interna-cionales, OSC y donantes. La organización busca acti-vamente unos dos tercios de sus contratos, mientrasque el otro tercio provienen más bien de clientes quesolicitan sus servicios.Una vez que llegó al 100 % de autofinanciamiento, laorganización comenzó a buscar apoyo financiero dedonantes que le permitiera continuar con proyectosde investigación que no fueran impulsados por susclientes, sino que respondieran más bien a su misiónde apoyar el movimiento progresista.

Desde 1991 la organización ha acumulado un fondode reserva, manteniendo sus gastos por debajo de susingresos. Estos ingresos se reinvirtieron y en 1997 losretornos aportaron el 5% de los ingresos de la orga-nización.


193



= 100%




CASEP. O. Box 32882Johannes burgeÁFRICA DEL SUR

Tel: (27 011) 646 5922

Fax: (27 011) 646 5919


Sitio Web:http://www.case.org.za

7%

9%

13.1%

14.5%

15%

27%

60.6%

63%

67%

76%

79.3%

86%

100%

52%

83%

USD 1.414.000 million



194



CAMPOS DE ACTIVIDAD

Chaloupky Environmental Education Center cumple su misión através de programas en terreno para niños y jóvenes; publicaciones ycursos de capacitación educativos dirigidos a docentes, padres ymiembros de OSC. El personal tiene más de 20 años de experienciapráctica en educación ecológica, con un plan de estudios que se con-centra en un aprendizaje práctico (por ejemplo, mediciones, obser-vación y monitoreo). Los estudiantes llegan de todo el país para par-ticipar en los programas, en el marco del plan oficial de estudios desus escuelas o colegios. En 1994, la asociación compró un terreno yuna vieja propiedad con el nombre de “Chaloupky” (de dondeproviene el nombre del centro) en los bosques en las afueras delpueblo de Knezice. La organización espera convertir la propiedaden un centro de educación ambiental donde pueda continuarampliando sus actividades.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de ChaloupkyCenter rondaba la suma de CZK 2,2 millones (aproximadamenteUSD 73.000). Más de tres cuartas partes de sus ingresos provenían desus actividades de autofinanciamiento.


Fuentes internacionales- donaciones internacionales – – 24


Fuentes privadas

- donaciones de particulares – – –- donaciones de fundaciones 9 2 19

Autofinanciamiento- cobro de cuotas a sus miembros 9 7 2- tarifas por servicios 59 46 28- venta de productos 5 4 2- dividendos por inversiones 3 1 –

Otros – 2 1

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: La porción más importante de los gastos del centro (60%)se asignan a la mantención de sus proyectos, seguida por los gastosadministrativos y de oficina (10%); recaudación de fondos (5%) ymantenimiento del edificio que alberga sus instalaciones (25%).



LOCALIZACIÓNKnezice,República Checa

MISIÓN

Chaloupky Center seestableció en 1973para ofrecer oportu-nidades educativasque permitan unamayor comprensiónsobre el mundo natu-ral, así como fortale-cer el sentido de con-sideración y responsa-bilidad hacia el ambi-ente natural y hacialos demás.

Caso 5: Chaloupky Center

3


3



3

3

3

3

En la actualidad, la organización intenta reducir la dependenciade los subsidios estatales y las donaciones provenientes de funda-ciones. A partir de un plan estratégico diseñado en 1996, el centrose propuso aumentar los ingresos provenientes del autofinan-ciamiento a un 70% anual, una meta que logró en 1998.


El centro tiene menos de 20 “miembros contribuyen-tes” que pagan una cuota simbólica de membresía deentre CZK 100 a CZK 1.000 (USD 3-30). A cambio desu contribución, reciben un boletín de noticias y elinforme anual de la organización.

La principal fuente de ingresos por concepto de auto-financiamiento, proviene de las tarifas cobradas porlos programas de estudios en terreno, dirigidos aniños y maestros de primaria y secundaria. La orga-nización ofrece: 1) programas de un día “en elcampo” asociados a la enseñanza escolar; 2) progra-mas de estadía residencial de varios días paradocentes y estudiantes; 3) programas de cuentos po-pulares sobre la naturaleza, para niños de guarderíasinfantiles; 4) seminarios de expertos dirigidos a edu-cadores, a través del programa de educación de adul-tos del Ministerio de Educación; y 5)estadías de unasemana, para maestros durante las vacaciones esco-lares, que consisten en conferencias, programa prác-tico y excursiones con un guía experto.

Chaloupky Center vende manuales para uso en elaula y otras publicaciones para docentes. El temaprincipal de estos manuales es la educación ecológicay la conciencia ambiental. Se publican entre dos y trestítulos nuevos por año.

El centro trabaja para maximizar el retorno de susactivos líquidos, aprovechando las tasas de los depósi-tos a plazos cortos y fijos.


195





Chaloupky CenterKneznice 109Okrisky 675 21 REPÚBLICA CHECA

Tel: +(420) 618-870-434

Fax: +(420) 618-870-359


Sitio Web:http://www.chaloupky.cz

PRESUPUESTO ANUALOPERATIVO (1998) USD 73,000

Chaloupky está renovandouna vieja propiedad para

convertirla en un centro deeducación ambiental dondepodrá continuar ampliando

sus actividades.

7%

9%

13.1%

14.5%

15%

27%

28%

33%

60.6%

63%

67%

76%

79.3%

86%

88%

89%

100%

52%

83%

= 76%


Venta deproductos

Cobro decuotas a susmiembros


196



CAMPOS DE ACTIVIDAD

Children’s Foundation fue establecida en 1992 por el propietario deuna agencia de viajes local, para ofrecer vacaciones accesibles, tera-péuticas y “climáticas” para niños (y sus padres) con alergias y enfer-medades respiratorias, en localidades beneficiosas para su salud (ej.en Eslovaquia, Croacia y España). La fundación también organizaintercambios culturales entre teatros de la República Checa y deAustria, y da apoyo a la Escuela de Artes Interpretativas, para niñosde 6 a 10 años, en Plzen. La fundación apoya los costos de publici-dad de la escuela y a numerosos eventos musicales. Asimismo, per-iódicamente ayuda a recaudar fondos para situaciones de emergen-cia (ej. para víctimas de inundaciones en Moravia).

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de la fundaciónfue de CZK 3,5 millones (USD 116.000). Ese año, el 16,5% de susingresos correspondió a actividades de autofinanciamiento.


Fuentes internacionales- donaciones internacionales 20 17 14

Fuentes públicas- subsidios estatales 2 – –

Fuentes privadas- donaciones de particulares 14 16 23- donaciones privadas 47 50 48

Autofinanciamiento- tarifas por servicios 17 17 15

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: La porción mayor de los gastos de la fundación (75%) co-rresponden a las actividades relacionadas con sus programas; otrosrubros fueron los gastos de administración y oficina (20%) y recau-dación de fondos (5%).



LOCALIZACIÓNPlzen, República Checa

MISIÓN

La misión deChildren’s Foundationes ayudar a adultos yniños que sufren detrastornos alérgicos yrespiratorios, a queparticipen en activi-dades de la vida diariaque les permitanmejorar su salud y dis-minuir la recurrenciade estas enfer-medades. La fun-dación también apoyalos esfuerzos de coo-peración culturalregional entre paísesvecinos, promoviendolas artes musicales ylas oportunidadeseducativas entre losjóvenes.

Caso 6: Children’s Foundation

3

3

Asistencia socialCulturaDesarrollocomunitarioEducación Medio ambiente SaludOtros



33

La fundación emprendió sus esfuerzos de autofinanciamiento condos propósitos: 1) reducir su dependencia de donaciones inesta-bles e insuficientes; y 2) hacer más accesibles los precios de lasvacaciones para sus beneficiarios jóvenes. En un principio coor-dinaba el transporte de sus vacaciones terapéuticas por medio decompañías comerciales, pero como los precios eran demasiadoaltos para los beneficiarios de la fundación, en 1996 la fundacióncompró un autobús “Karosa”. Al hacerse cargo del transporte, lafundación redujo los precios de sus vacaciones terapéuticas hastaen CKK 15.000 (USD 498) por persona, por estada.


Children’s Foundation cobra tarifas por las vaca-ciones terapéuticas que organiza para niños conenfermedades respiratorias (y sus familias). La orga-nización está en capacidad de ofrecer algunos de losviajes a un precio rebajado gracias a las donaciones deSasakawa Asthma Fund.

Las vacaciones terapéuticas que ofrece la fundaciónno son rentables. Sin embargo, cuando no está uti-lizando el autobús de su propiedad, lo alquila parauso comercial a agencias de viajes y otras organiza-ciones (por ejemplo, centros de rehabilitación médi-ca y hogares infantiles). La fundación limita el usocomercial del autobús de forma que no interfiera consus propios programas.


197





Children’s FoundationDenisovo naboeni 4Plzen 301 00 REPÚBLICA CHECA

Tel: +(420) 19-221-365

Fax: +(420) 19-221-365


USD 116,000


7%

9%

13.1%

14.5%

15%

27%

28%

33%

40%

60.6%

63%

67%

76%

79.3%

86%

88%

89%

90%

= 17%Uso deactivos tangibles


198



CAMPOS DE ACTIVIDAD

Los 51 empleados a tiempo completo y los 48 empleados a tiempoparcial del Centro de Investigación, Educación y Desarrollo (CIED),coordinan el trabajo en tres áreas programáticas:

• Promoción de la producción agro ecológica alternativa, crédito yformación de líderes en cuatro cuencas de ríos peruanos;

• Creación de consenso entre organizaciones rurales, OSC, agenteseconómicos y gobiernos locales con el fin de desarrollar e imple-mentar planes de desarrollo rural sustentables a nivel local; y

• Evaluación de experiencias y desarrollo rural y local, con el fin de pro-mover políticas y programas a nivel regional y nacional.

INGRESOS: El presupuesto operativo de CIED para 1998 fue de PEN2,7 millones (USD 856.000), de los cuales el 15% provinieron deactividades de autofinanciamiento, proporciones similares en 1997 y1996.




Fuentes privadas- donaciones de particulares 1 0 1

Autofinanciamiento- tarifas por servicios 1 2 1- venta de productos 5 7 6- uso de activos tangibles 1 0 0- uso de activos intangibles 3 3 3- dividendos por inversiones 5 3 8

DDoonnaacciioonneess eenn eessppeecciiee – – 1

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: En 1998, CIED dedicó el 10% de su presupuesto para cubrirgastos administrativos, 18% a gastos por concepto de recaudación defondos y el 72% restante a sus programas y actividades. Las propor-ciones para 1997 y 1996 fueron un poco diferentes: 43% y 41%, dedi-cados a gastos administrativos y de recaudación de fondos respecti-vamente, y 57% y 59%, a sus programas y actividades respectiva-mente.



LOCALIZACIÓNLima, Perú

MISIÓN

El Centro deInvestigación,Educación y Desarrollo(CIED), fue establecidoen 1973 como unaorganización nacionalde membresía, dedi-cada a obtener seguri-dad alimenticia ydesarrollo ruralsostenible en el Perú,con base en experien-cias agro-ecológicas ymanejo de áreas enlas cuencas de losríos.

Caso 7: CIED

3


3



3

3

3

3

3

CIED genera ingresos mediante una diversa gama de operacionesde autofinanciamiento.


CIED cobra tarifas por sus servicios de consultoría yfortalecimiento institucional que incluyen: asistenciatecnológica, gestión de créditos, servicios deempaque, servicios de termoterapia, servicios de foto-copiado, bases de datos especializadas y gestión deproyectos para otras organizaciones (“terceros”).

Desde 1990, el centro vende a sus miembros y otrosproductos tales como semillas, almácigos, productosagrícolas y animales para crianza. La organizacióntambién produce publicaciones sobre temas rela-cionados con su misión y las vende en todo el país.

Desde 1995 la organización alquila sus camionetas yespacios de oficina tanto a OSC como a otras organi-zaciones pequeñas.

Desde 1997, CIED ha puesto a disposición su expe-riencia tecnológica y administrativa para la real-ización de estudios y planificación de desarrollo local.Asimismo, ha participado en consultorías nacionalese internacionales, tanto en forma independientecomo en conjunto con firmas especializadas.

El centro recibe ingresos por concepto de inversionese intereses de dos formas:• acumula ingresos por depósitos de donaciones y uti-liza los intereses devengados por tales fondos;• administra un fondo crediticio y devenga interesespor préstamos a otras organizaciones.


199



= 15%




CIEDAv. Buen Retiro No. 231Urb. Monterrico Chico,SurcoLima, PERÚ

Tel: +(51-1) 342-019

Fax: +(51-1) 378-327


Sitio Web: http://www.cied.org.pe

7%

9%

13.1%

14.5%

15%

27%

28%

33%

40%

41.5%

60.6%

63%

67%

76%

79.3%

86%

88%

89%

90%

98%

100%

52%

83%

USD 856,000

Venta deproductos

Uso deactivos tangibles

Uso deactivos intangibles



200



CAMPOS DE ACTIVIDAD

La Corporación Centro de Iniciativa Empresarial (CIEMAconcagua), trabaja en varias áreas; su oficina ubicada en el centrode la ciudad chilena de San Felipe ofrece servicios de fortalecimien-to institucional y asistencia técnica en producción a empresarios; daapoyo para la administración y mercadeo de productos, y promuevela realización de actividades de educación ambiental a empresarios,escuelas y la comunidad circundante en el Valle del Aconcagua. CIEM también opera un centro para las artes y oficios, dirigido enparticular a jóvenes desempleados y con problemas, donde ofreceuna serie de talleres para el desarrollo de destrezas y cursos de ofi-cios tradicionales tales como forjadura, carpintería y confección dejoyería. Adicionalmente, la organización coordina la realización deactividades especiales y cursos en el centro y en toda la comunidad,a fin de promover la apreciación de la cultura local y de las artes engeneral, incluyendo la pintura, cine, teatro, cerámica y escultura.Por último, ofrece el centro como atracción turística para que los vi-sitantes aprendan sobre la región y sus atributos y para que comprenartículos hechos por artesanos locales.

INGRESOS: En 1998 CIEM Aconcagua tuvo un presupuesto total deCLP 110.507.000 (USD 234.000), de los cuales el 27% provino deactividades de autofinanciamiento.




Autofinanciamiento- tarifas por servicios 16 40 21- venta de productos 8 6- alquiler de espacio y equipo 1 1- dividendos por inversiones 2 3 -

Other 2 2

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: En 1998, la organización asignó el 85% de sus ingresos a susprogramas y actividades, el 9% a sus costos administrativos y el 6% aldesarrollo institucional. El desglose de gastos para 1997 fue similar.En 1996, la organización dedicó más de 25% a cubrir gastos admi-nistrativos y de desarrollo institucional y 74,4% a sus programas yactividades.



LOCALIZACIÓNSan Felipe, Chile

MISIÓN

La Corporación CIEMAconcagua es unaorganización para eldesarrollo comunitarioque apoya a lamicroempresa, lapreservación y promo-ción de la cultura localy de las artes en gen-eral, así como eldesarrollo dedestrezas entre lapoblación joven y deartesanos, en las artesy oficios tradicionales.

Caso 8: CIEM

3


33

3



3

3

3

3

CIEM ha descubierto que las actividades de autofinanciamientoque apoyan de manera más adecuada su misión y destrezas, sontambién las más sustentables desde el punto de vista económico.


Desde su oficina en el centro de San Felipe, CIEMcobra a empresas y otras instituciones, tarifas por laparticipación en sus talleres de educación ambiental,así como por los servicios de consultoría que presta amedianas empresas en la región. En el centro deartes y oficios, la organización cobra por algunos delos talleres para el desarrollo de destrezas en oficios,así como cuotas de admisión a actividades especialesy a su pequeño cine.

CIEM opera un Centro de Artes y Oficios, que se usatanto para el desarrollo de destrezas como para lapromoción y desarrollo de las artes entre los turistas yla comunidad local. El centro alberga un pequeñotaller donde la organización vende artículos de arte-sanos locales, así como una pequeña cafetería. En sugalería de arte, CIEM obtiene un porcentaje por laventa de pinturas. En los últimos años la organizaciónha comenzado a poner énfasis en sus talleres a laventa de productos hechos por artesanos; se trataprincipalmente de muebles de madera de lujo yartículos de hierro encargados por clientes externos.Aunque la demanda de estos productos ha sido alta,CIEM no ha podido recuperar el tiempo y los costosasociados a su producción, por lo que le restó énfasisa esta actividad, para luego re-diseñarla.

CIEM alquila las instalaciones de su bien equipadocentro de arte para actividades locales como semina-rios y cursos, así como para activi-dades privadas de otras organiza-ciones y empresas.

La organización invierte el dinero querecibe por concepto de donaciones yaprovecha los intereses devengadospor estas inversiones para contribuir acubrir sus gastos operativos.

201



= 27%




CIEM AconcaguaPrat 171San Felipe, CHILE

Tel: +(56-34) 516-733

Fax: +(56-34) 516-733


7%

9%

13.1%

14.5%

15%

27%

28%

33%

40%

41.5%

60.6%

63%

67%

76%

79.3%

86%

88%

89%

90%

98%

100%

52%

83%

USD 234,000


Venta deproductos




202



CAMPOS DE ACTIVIDAD

La Coordinadora Inter-institucional del Sector Camélidos Andinos(CISA) desarrolla e implementa herramientas que permitan a susmiembros una mayor eficiencia en su trabajo. Tales herramientasincluyen sistemas de información, software y publicaciones; el grupotambién apoya el desarrollo de destrezas, coordinando y evaluando,así como diseminando información entre los miembros de la orga-nización. CISA tiene un empleado a tiempo parcial y tres empleadosa tiempo completo.

INGRESOS: El presupuesto operativo de CISA para 1998 fue de PEN442,3 (USD 140.000); de este monto, el 27% se generó a partir deactividades de autofinanciamiento. En los dos años anteriores, elgrupo dependía mucho más de donaciones internacionales y su pre-supuesto era mucho mayor.



Autofinanciamiento 27 7 2

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: En 1998, CISA asignó el 75% de sus recursos para cubrir suscostos administrativos y el 25% para las actividades relacionadas consus programas. Esta asignación de recursos representó un cambiosignificativo con respecto a años anteriores, ocasionado por una dis-minución en los recursos disponibles y los recortes resultantes en losprogramas. (En 1997, por ejemplo, los gastos administrativos repre-

sentaron solamente 15% de los gas-tos totales de la organización).



LOCALIZACIÓNArequipa, Perú

MISIÓN

Creada en 1989, lamisión de CISA escontribuir al desarrollosostenible de loscamélidos andinos(productores dealpacas, llamas yvicuñas). Su meta esdesarrollar unaeconomía local com-petitiva y eficaz paraeste sector, mediantela promoción y apoyode un uso racional delos recursos.

Caso 9: CISA

3

3




3

3

3

CISA inició sus actividades de autofinanciamiento en 1997, cuandoperdió el apoyo de sus donantes internacionales. Ha lanzado variasiniciativas en forma paulatina, las cuales generan casi el 30% del pre-supuesto de la organización.


En 1997, la organización comenzó a cobrar cuotas asus miembros y de esta forma recaudó cerca de USD300 en 1998.

La organización ofrece servicios para el desarrollo dedestrezas, monitoreo de proyectos, evaluación deimpacto y coordinación de proyectos.

CISA vende una serie de productos a sus miembros,los cuales ha desarrollado desde 1997, entre ellos soft-ware para la administración de centros de crianza decamélidos, sistemas de información, informes ejecu-tivos y publicaciones.

203



= 27%




CISAAmpatalocha 305YanahuaraArequipa, PERÚ

Tel: +(51-54) 270-356

Fax: +(51-54) 289-733


7%

9%

13.1%

14.5%

15%

27%

28%

33%

40%

41.5%

60.6%

63%

67%

76%

79.3%

86%

88%

89%

90%

98%

100%

52%

83%

USD 140,000


Venta deproductos



204



CAMPOS DE ACTIVIDAD

La Corporación Comedor Acogedor de la Mujer Trabajadora(CODEMU) ofrece información y capacitación sobre derechos deltrabajador, salud ocupacional y seguridad en el lugar de trabajo, amujeres trabajadoras de la industria textil. El grupo coordina talleressobre estos temas y divulga información sobre legislación en materiade derechos del trabajador. Desde sus comienzos la organización ha facilitado un espacio dereunión para las mujeres trabajadoras de las textilerías en el sectorde Patronato, muchas de las cuales lo hacen en malas condiciones.El comedor sirve como un lugar para que las mujeres se reúnan a lahora del almuerzo, compartan información y adquieran destrezas deorganización y para la defensa y promoción de políticas de los dere-chos laborales. Además de sus actividades centrales, CODEMU orga-niza talleres sobre desarrollo personal y profesional, presta asesoríalegal y social y juega un papel importante en ayudar a que sus miem-bros sientan orgullo y seguridad para que asuman roles de liderazgodentro del Sindicato Interempresa, el cual representa a muchos delos trabajadores y trabajadoras textiles de Patronato.

INGRESOS: En 1998 CODEMU tenía un presupuesto de CLP33.721.200 (USD 71.000). El grupo generó el 7% de estos ingresosmediante sus actividades de autofinanciamiento.



Fuentes públicas- subsidios estatales 56 49 –

Autofinanciamiento- cobro de cuotas a sus miembros 6 1 10- tarifas por servicios 16 6 –

Donaciones en especie – 21 –

TOTAL 100% 100% 100%

* Cifras proyectadas

GASTOS: En 1997 y 1998, el 40% de los gastos de la organizacióncorrespondieron a costos administrativos y operativos y el 60%restante se asignó a sus programas y actividades. La misma dis-tribución se proyectó para 1999, aunque se esperaba que los ingre-sos disminuyeran en dos tercios debido al retiro del financiamien-to internacional.




MISIÓN

CODEMU (CorporaciónComedor Acogedor dela Mujer Trabajadora)es una organización sinfines de lucro, fundadaen 1994 para fortale-cer las capacidades deorganización de losobreros textiles, en sumayoría mujeres, en eldistrito de Patronato, ypara proteger mejorsus derechos laboralesy mejorar sus condi-ciones de trabajo. Laorganización fue fun-dada por medio deuna iniciativa delDepartamento de laMujer de laConfederación Textil(CONTEXTIL), con elapoyo económico deOxfam-UK, una OSCinternacional con finesasistenciales.

Caso 10: CODEMU

3

Asistencia socialCulturaDesarrollocomunitarioEducación /Capacitación Medio ambiente SaludDerechos laboralesy salud ocupacional



3

3

Varios años después de su fundación, CODEMU empezó a recibirla mayor parte de su financiamiento de Oxfam-UK, una OSC inter-nacional, asistencial que apoyaba a la organización para cubrir susgastos operativos y los relacionados con sus programas. A princip-ios de 1997, Oxfam comenzó a cerrar su programa en Chile, por loque CODEMU se vio obligada a buscar otro tipo de financiamien-to. En 1998, la organización todavía recibía algún financiamientode transición por parte de Oxfam y del Fondo de las Américas,donación para proyectos de un año. En ese momento fue cuandola organización lanzó su actividad de autofinanciamiento.


La organización siempre ha cobrado una cuota demembresía a las mujeres que llegan al “comedor”para el almuerzo, a reuniones y a talleres, donde lamayoría paga la cuota, especialmente desde que laorganización perdió el apoyo del financiamientoextranjero.

A principios de 1998, CODEMU decidió estableceruna lavandería de autoservicio para sus miembros y lacomunidad en general. Con la ayuda de varios estu-diantes de post grado de la Universidad de Chile, laorganización preparó una propuesta para buscar elapoyo de varios fondos de embajadas de países deEuropa Occidental. La embajada suiza respondió conuna donación para la compra del equipo de la lavan-dería, en tanto la embajada alemana proporcionóapoyo general para artículos que se necesitaban parael comedor. Las instalaciones de la lavandería estánubicadas en el piso debajo del comedor y de las ofici-nas de CODEMU. La proyección original de CODE-MU era que después de seis meses de funcionamien-to la lavandería generara cerca de USD 600 al mes,suma que CODEMU necesitaba paracubrir sus gastos operativos (sin incluirlos costos básicos de personal). Paraoctubre de 1998, la lavandería sólo gen-eraba la mitad de esa suma, debidotanto a la recesión en la economía chile-na, como a la mala ubicación del nego-cio. Al momento del estudio, CODEMUcubría aproximadamente el 50% de susgastos operativos con fondos de proyec-tos.


205






CODEMUAsunción 235Recoleta, SantiagoCHILE

Tel: +(56-2) 777-5872

Fax: +(56-2) 777-5872


7%

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14.5%

15%

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60.6%

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67%

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79.3%

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90%

98%

100%

52%

83%

= 7%

USD 71,000Cobro decuotas a susmiembros


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CAMPOS DE ACTIVIDAD

Las principales actividades de EkoCenter Brno son la producción ydivulgación de información y publicaciones ambientales.

• Producción y distribución de literatura ecológica. EkoCenter publicahasta tres libros por año, casi siempre de autores checos. En sumayor parte abordan temas relacionados con la naturaleza,ecología y estilos de vida saludables.

• Ecoteca: biblioteca ecológica, centro de acceso y servicio de información alpúblico. El centro mantiene una colección de recursos ecológicosrecolectados de universidades y antiguas librerías de la SocialistYouth Union, así como video cintas y un registro de libros, todoslos cuales se encuentran a disposición del público.

• The Flower Club. El centro organiza programas de educaciónecológica y artes visuales dirigidos a niños y jóvenes, entre ellosgiras de estudio, sesiones de juegos ecológicos y educación para lasartes dramáticas, entre otros.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo del centro fue deaproximadamente CZK 2,7 millones (USD 90.000), donde el 78% desus ingresos provinieron de sus actividades de autofinanciamiento.


Fuentes internacionales- donaciones extranjeras/ internacionales 12 5 5


Fuentes privadas- donaciones de fundaciones – – 1

Autofinanciamiento- tarifas por servicio(s) 72 69 60- venta de productos 6 6 10

Otras- recursos transferidos de contabilidad por partida simple a contabilidad por partida doble – 6 16

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: La porción más importante de los gastos generados por elcentro en 1998 (67%) correspondió a sus publicaciones, seguido porgastos administrativos y de oficina (14%); recaudación de fondos(4%) y otros programas y actividades (15%).



LOCALIZACIÓNBrno, República Checa

MISIÓN

EkoCenter Brno es uncentro de informaciónsobre temas ecológi-cos y casa editorial deliteratura relacionada.Su misión es ofreceral público informa-ción sobre temas rela-cionados con la natu-raleza, ecología, esti-los de vida saludablesy el sector sin fines delucro. Sus programasestán dirigidos haciala motivación de laspersonas, para viviren una relación posi-tiva con el medioambiente.

Caso 11: EkoCenter

3


3



3

3

3

Con la llegada de un nuevo director en 1995, la organización reevaluó sus fuentes de financiamiento y decidió esforzarse poralcanzar una combinación más balanceada de recursos prove-nientes del Estado, fundaciones y actividades de autofinan-ciamiento. Desde entonces, el centro ha hecho un esfuerzo con-sciente por incrementar su potencial de generación de ingresosbrutos.


• Cobro de multas en la biblioteca: El centro cobra unapequeña multa por el retraso en la devolución delibros prestados de su “Ecoteca”. • Servicios de diseño gráfico: La organización comenzóhaciendo los trabajos de diseño gráfico de sus propiosmateriales ecológicos y educativos; luego otrosclientes le solicitaron sus servicios; desde entonces loha hecho con varias OSC y clientes corporativos.

• Venta de libros: EkoCenter vende sus libros desde supropia tienda, ubicada afuera de sus oficinas en unsegundo piso. Asimismo, vende libros de otras edito-riales y librerías de toda la República Checa. • Juguetes de madera: El centro suscribió un contratocon un empresario local para vender en la librería losjuguetes que fabrica con maderas recicladas.

Aunque no se trata del alquiler directo de susequipos, el centro utiliza sus computadoras, original-mente compradas con fondos provenientes dedonantes, para ofrecer servicios de diseño gráfico ydiseño publicitario a clientes en forma remunerada.


207





EkoCenter BrnoPonávka 2, 4.p.Brno 602 00 REPÚBLICA CHECA

Tel/Fax: +(420) 542-219-334


Sitio Web: http://web.telecom.cz/ekocentrum


7%

9%

13.1%

14.5%

15%

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28%

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60.6%

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79.3%

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90%

98%

100%

52%

83%

= 78%

USD 90,000

EkoCentervende sus publicacionesdesde su propialibrería, ubicadaen la parte deafuera de susoficinas.

Venta deproductos

Uso deactivostangibles


208



CAMPOS DE ACTIVIDAD

Christian Association for Evangelic and Social Work (Elim Písek),tiene tres programas primordiales.

• Centro de Rehabilitación: En 1992, la asociación adquirió una antiguafinca y la remodeló para convertirla en un centro de rehabilitaciónpara personas de entre los 15 y 35 años con problemas de alcoholis-mo o drogadicción. Este centro tiene capacidad para albergar hastadiez personas.

• Programas para la juventud y prevención de la drogadicción: Elim Písektiene programas contra las drogas dirigidos a niños de la calle;ofrece actividades opcionales a los jóvenes (actividades deportivas,programas de música, clubes y debates de discusión, así como cam-pamentos de verano). Asimismo, organiza seminarios dirigidos ajóvenes sobre tolerancia racial y discriminación.

• Orfanato: La organización opera un orfanato que sirve de “fami-lia sustituta” a “Roma Children”

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de Elim Písek fuede aproximadamente CZK 15,3 millones (USD 508.000). Cerca del79% de los ingresos de la asociación provinieron de sus actividades deautofinanciamiento.



Fuentes privadas- donaciones de particulares 13 13 5- donaciones de empresas 1 2 1

Autofinanciamiento- cobro de cuotas a sus miembros 3 4 4- venta de productos 74 71 86- dividendos por inversiones 2 1 1

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: La porción más importante de los gastos generados porElim Písek en 1998 (72%), provinieron de la compra de libros yotros materiales, seguido por los gastos administrativos y de oficina–en especial el alquiler (7%)–, la recaudación de fondos (1%) y susprogramas y actividades (20%).



LOCALIZACIÓNPisek, República Checa

MISIÓN

Elim Písek (ChristianAssociation forEvangelic and SocialWork) fue establecidaen 1990 para disemi-nar la “ética cristiana”y proporcionar asis-tencia a grupos“socialmente débiles”de la población. Susfundadores deseabancrear un “oasis” de lasociedad moderna. Elnombre proviene deun relato bíblico: elpueblo de Israel dirigi-do por Moisés, salióde Egipto, cruzó elMar Rojo y llegó aldesierto. Luego devagar por tres días,llegó a un oasis, Elim,por el cual le dieron elnombre a la organi-zación.

Caso 12: Elim Písek

Asistencia socialCulturaDesarrollocomunitarioEducación /Capacitación Medio ambiente ReligiónSalud

3

3



3

3

3

El director de Elim Písek, economista de profesión, alentó la idea deadoptar una estrategia de autofinanciamiento desde el inicio, tantopor razones prácticas como religiosas. En primer lugar, sus colegas enuna organización similar suiza le recomendaron que la organizaciónno dependiera de los vaivenes del apoyo público y privado. En segun-do lugar, la ética cristiana de que “el hombre debe ganarse el pan consu propio trabajo y compartirlo todo con los que no tienen nada”, losalentó a adquirir una mayor autosuficiencia.


La Asociación cuenta con más de 200 miembros,quienes pagan una cuota en forma voluntaria, con-tribuyendo de acuerdo con sus posibilidades.

• Cobro de tarifas a los clientes: En 1994, Elim Písek comen-zó a cobrar una tarifa de CZK 90 (USD 3) por día a losclientes de su centro de rehabilitación. Esta tarifa cubrecerca del 15% de los gastos totales y se subvenciona conlos ingresos generados por las librerías. • Imprenta: La organización operaba una imprenta quetuvo dos años de funcionamiento rentable. Como laorganización no podía ofrecer salarios competitivos, sevio obligada a cerrar el negocio.

• Venta de libros y negocios de librería: Inicialmente, losmiembros de Elim Písek donaron varios cientos deobras de literatura cristiana que se vendieron en unlocal donado por el gobierno municipal. Los ingresosobtenidos se utilizaron para cubrir los gastos de un viajea Viena para obtener más libros. En la actualidad, secompra directamente a las compañías editoriales; publi-can muchos de sus propios libros y los venden en treslibrerías, de las que también es propietaria. • Tiendas de ropa de segunda mano: En 1990, Elim Písekabrió una tienda de ropa de segunda mano con dona-ciones del exterior. Para 1994, más de veinte tiendassimilares le hacían competencia en Písek. La tiendadejó de ser tan rentable, por lo que la cerró en 1994. Sinembargo, con las utilidades iniciales de este negocio laorganización pudo comprar y remodelar el orfanato,así como apoyar el proyecto de su centro de rehabil-itación. • Elim Písek también se esfuerza por ser autosuficientefabricando sus propios productos (Ej. granos, lácteos yhortalizas), en la finca donde se encuentra el Centro deRehabilitación.


209




USD 508,000



Elim PísekJanakova 47Písek 39701 REPÚBLICA CHECA

Tel/Fax: +(420) 362-270-047


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14.5%

15%

27%

28%

33%

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41.5%

60.6%

63%

67%

76%

79.3%

86%

88%

89%

90%

98%

100%

52%

83%

= 79%


Venta deproductos


210



CAMPOS DE ACTIVIDAD

Esta organización es de hecho un “holding”, conformado por tresentidades legales manejadas en forma cohesionada por el directorde la asociación y sus miembros fundadores:

• Asociación ESE (de Ayuda Mutua): Esta asociación organiza progra-mas para contribuir a reducir el desempleo, apoyar a familiasgrandes y socialmente desfavorecidas, ofrecer asistencia social yservicios de salud a personas de la tercera edad, así como asistir aorganizaciones de ayuda humanitaria y organizaciones reciénestablecidas. En particular, la organización supervisa un alberguey centro de salud y brinda comidas y otro tipo de asistencia a per-sonas mayores en situaciones de crisis. Asimismo, dirige proyectospara el mejoramiento comunitario, exhibiciones, programascomunitarios y de clubes y lleva a cabo capacitaciones para orga-nizaciones locales sin fines de lucro.

• Fundación UW-ESE: Entre sus actividades se encuentra el apoyar eltrabajo de la Asociación ESE, recolectar y distribuir donacionesentre otras organizaciones y establecer una alianza civil para laprotección de intereses en común.

• Vedese KHT: Esta entidad opera las actividades empresariales decreación de empleos y oportunidades de rehabilitación.

INGRESOS: En 1997, el presupuesto anual operativo de la AsociaciónESE fue de aproximadamente HUF 40 millones (USD 196.000)*.Cerca del 79% de los ingresos de la Asociación provinieron de susactividades de autofinanciamiento.


Fuentes internacionales 30 35

Fuentes públicas 25 20

Fuentes privadas 15 25

Autofinanciamiento- venta de productos 30 20

TOTAL 100% 100%

GASTOS: En 1997, los gastos de la Asociación incluyeron sus progra-mas y actividades (50%), gastos por la recaudación de fondos (6%),gastos administrativos y de oficina (15%), así como gastos varios.



LOCALIZACIÓNPecel, Hungría

MISIÓN

• Asociación ESE:Fundada en 1989, laasociación se proponeayudar a las personasnecesitadas y comu-nidades rurales, aincrementar la coope-ración entre las orga-nizaciones asisten-ciales existentes, asícomo promover elestablecimiento degrupos nuevos.

• Fundación UW-ESE:La fundación, creadaen 1995 como partede la Red Húngara delCamino Unido, apoyaa otras organizacionesy proyectos de asis-tencia social.

• Vedese KHT: Estaentidad establecida en1997, es una com-pañía limitada de be-neficio público queadministra el compo-nente de creación deempleos del holding.

Caso 13: ESE Association

* Combinado, el presupuesto operativo total de la Asociación ESE y la Fundación UW-ESEfue de HUF 47,7 millones, de los cuales HUF 7,7 correspondieron a la Fundación. El des-glose de las cifras porcetuales corresponde únicamente a la Asociación ESE.


3



La Asociación ESE y la Fundación lanzaron una actividad conjun-ta para disminuir su dependencia de los fondos de donantes. Ellanzamiento no requirió de una gran inversión, ya que ESE teníala infraestructura (es decir, los edificios). La posibilidad de ofrecerempleos a personas socialmente desfavorecidas fue otra moti-vación importante.


• Fábrica de alfombras tejidas: ESE opera una fábrica dealfombras tejidas, que emplea mano de obra califica-da y tecnología desarrollada localmente para elaboraralfombras hechas a mano a partir de harapos. Tantola tecnología como los materiales empleados soninocuos para el medio ambiente (al ser reciclados) yson hipoalergénicos. Estos productos han ganadoreconocimientos en varios certámenes nacionales einternacionales. La fábrica, que proporciona empleoa 35 personas, inició actividades en 1989 con perso-nal voluntario que procesaba los textiles y manufac-turaba felpudos. Tras adquirir telares y luego que seintegrara a la fábrica un artista industrial, se comenzóa producir alfombras con materiales de desecho.Desde 1995 mantiene un convenio de empleo sub-vencionado con el Estado, que le permite ofrecer tra-bajo a personas socialmente desfavorecidas, de formaque la agencia estatal de empleos aporta una parte desus salarios. • Tienda con fines sociales: ESE abrió recientementeuna “tienda con fines sociales”, en donde vendeartículos en consignación, en especial ropa y produc-tos médicos. La ropa proviene de donaciones delexterior y los productos médicos se obtienen a pre-cios reducidos de la Cruz Roja.


211




PRESUPUESTO ANUALOPERATIVO (1997)*


ESE AssociationPiheno u.2H-2119 Pecel HUNGRÍA

Tel: +(36-28) 454-076

Fax: +(36-28) 454-077

7%

9%

13.1%

14.5%

15%

27%

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33%

40%

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79.3%

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90%

98%

100%

52%

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= 30%

USD 196,000

Venta deproductos

212



CAMPOS DE ACTIVIDAD

El Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio (FEEP) trabaja en tresáreas programáticas clave, donde ofrece:

• Crédito para la producción agrícola y vivienda, así como para mejo-rar la estructura del mercado financiero en las zonas rurales ecua-torianas.

• Capacitación profesional en distintos campos y becas educa-cionales, así como crédito para personas de sectores marginales enzonas rurales y urbanas.

• Varios programas de desarrollo rural integrado.

INGRESOS: El presupuesto anual operativo de FEPP para 1998 fue deaproximadamente ECS 31.640 millones (USD 4.667.000), de loscuales el 41% se generó mediante sus estrategias de autofinan-ciamiento.


Fuentes internacionales- donaciones extranjeras e internacionales 55 55 55


Fuentes privadas- donaciones de particulares 1 1 0.5

Autofinanciamiento- tarifas por servicio(s) 0.5 0.5- venta de productos 0.5 0.5 0.5- dividendos por inversiones 40 40 40

TOTAL 100% 100% 100%

*Cifras proyectadas

GASTOS: En 1998, la organización asignó el 53% de su presupuestopara cubrir costos administrativos, 1% en esfuerzos de recaudación

de fondos y el restante 46% en sus programas y activi-dades. En 1997, los costos administrativos represen-taron el 59% de sus gastos totales y en 1996 repre-sentaron el 47%. La organización cuenta con 200empleados de tiempo completo y doce trabajadoresvoluntarios.



LOCALIZACIÓNQuito, Ecuador

MISIÓN

El Fondo EcuatorianoPopulorum Progressio(FEPP) fue creado en1970 para apoyar a lospueblos indígenas, afro-ecuatorianos y mesti-zos, así como a pobla-ciones de los sectoresurbano-marginales. Suobjetivo es promover laorganización, edu-cación, acceso aempleos y oportu-nidades de negocios,así como la conser-vación ambiental y laequidad de género.Además, trabaja parafomentar la esperanza,la justicia y la paz entrelos sectores rurales yurbanos del Ecuador.

Caso 14: FEPP

3


3



3

3

3

Durante los últimos dos años, FEPP emprendió varias actividadesde autofinanciamiento con el fin de generar sus propias fuentes deingresos y ampliar los servicios financieros y no financieros queofrece a las comunidades rurales y urbanas.


La organización ofrece servicios de formación profe-sional y fortalecimiento institucional en sectores mar-ginales, urbanos y rurales.

FEPP vende quesos y hortalizas producidos por otrasorganizaciones asociadas al Fondo.

FEPP compró una cooperativa de ahorro y crédito auna entidad privada que la administraba como unaorganización lucrativa; la reestructuró con vistas a uti-lizar los intereses devengados, a fin de financiarproyectos de obras y actividades comunales en bene-ficio de pequeños productores, lo que permitirámejorar la calidad de vida de estos grupos.


213






Fondo EcuatorianoPopulorum ProgressioMallorca 427 y corunaQuito, ECUADOR

Tel: +(593-2) 520-408

Fax: +(593-2) 504-978


7%

9%

13.1%

14.5%

15%

27%

28%

33%

40%

41.5%

60.6%

63%

67%

76%

79.3%

86%

88%

89%

90%

98%

100%

52%

83%

= 41%

USD 4,667,000


Venta deproductos


214



CAMPOS DE ACTIVIDAD

La Fundación para la Educación Superior (FES) trabaja en cincoactividades fundamentales: fortalecimiento institucional; investi-gación, promoción, gestión y financiamiento de proyectos; comuni-cación y divulgación; y evaluación. Las actividades se llevan a cabo envarias áreas programáticas, entre ellas medio ambiente y recursosnaturales; educación; salud y nutrición; desarrollo económico ysocial; la niñez y fortalecimiento institucional. En 1975, la fundaciónse convirtió oficialmente en la Compañía de FinanciamientoComercial (CFC), sin perder su condición de fundación. Los ingre-sos generados gracias a sus servicios e inversiones se convirtieron enuna de sus fuentes de ingresos más importantes. Entre 1975 y 1999,la fundación otorgó un total de USD 100 millones a través de dona-ciones, de los cuales más de la mitad se generaron por la CFC.


LOCALIZACIÓNCali, Colombia

MISIÓN

Desde su fundaciónen 1964, la Fundaciónpara la EducaciónSuperior (FES) se haconvertido en la fun-dación comunitariaprivada más promi-nente en Colombia.Su misión es fomentarel desarrollo socialcolombiano prestandosu apoyo a actividadesy programas de carác-ter educativo y cientí-fico y que contribuyana mejorar las vidas detodos los colombianosy de las poblacionesmás vulnerables enparticular. Quienesmás se benefician deltrabajo de FES son losdocentes, jefas dehogar, niños, comu-nidades afro-descen-dientes y los pobres.

Caso 15: FES1

1 Durante la última crisis económica experimentada por el país, FES no pudo recaudar losUSD 50 millones necesarios para garantizar financieramente sus actividades; además, amediados de 1999 el Estado nacionalizó la CFC. En el momento en que se escribió estecaso, se había formado una comisión para decidir si el Estado le reintegraría a la fundaciónsu fondo de capital permanente y las donaciones pendientes. FES pretende devolver lasinversiones iniciales y capital acumulado a las organizaciones que mantenían FP’s o FCP yutilizar las donaciones pendientes para sus programas sociales.


3


3

3

33

3INGRESOS: En 1997, el 76% del presupuesto anual de FES, COP133.016 billones, (USD 102,68 millones) se generó por medio de laCFC en la forma de intereses, cargos, dividendos por sus serviciosfinancieros e inversiones (incluyendo sus inversiones en FP’s y FCP).Otro 23% de sus ingresos provino de donaciones, incluyendo un 11%aportado por organizaciones para establecer sus FP’s y FCP (véaseMétodos de Autofinanciamiento).


Fuentes internacionales y nacionales- donaciones de fundaciones y subsidios estatales 12 12

Fuentes privadas- aportes provenientes de los FP’s y FCP 11 10

Autofinanciamiento- dividendos por inversiones 76 77

Ajustes monetarios 1 1

TOTAL 100% 100%

GASTOS: En 1997, la porción más importante de los gastos generadospor FES correspondió a sus servicios financieros (65% por gastosfinancieros y 2% por pérdidas financieras). La organización invirtióel 18% de su presupuesto para cubrir sus costos administrativos, eincurrió en ajustes monetarios del 10% de su presupuesto. Los nive-les y el desglose para 1996 fueron similares.



3

FES obtiene más del 75% de sus ingresos mediante estrategiasbasadas en el mercado, entre ellas la prestación de serviciosfinancieros y de inversión de la Compañía Financiera Comercial.Tanto los FP como los FPC, constituyen una fuente clave de ingresospara financiar las inversiones que dicha compañía realiza.


Los fondos establecidos por FES (FP’s y FPC) son fon-dos de capital permanente creados con aportes especí-ficos de OSC, compañías privadas y otras instituciones yparticulares. El beneficiario de un FP o FPC debe seruna organización sin fines de lucro (o un particular enel caso de las becas). Para iniciar un FP o FPC serequiere aportar un monto mínimo, (en un principioeran USD 30, pero en la actualidad son USD 70.000).Este dinero se deposita luego para que forme parte delFondo de Capital Permanente de FES, para ser inver-tido por su departamento de finanzas. FES asume unriesgo financiero al garantizar un retorno por cada FP yFPC equivalente al Índice de Precios del Consumidor(IPC) más 4%. La organización mantiene dos tipos defondos permanentes: • Los FPC son aportes depositados en el Fondo deCapital Permanente de FES, contribuyendo con el 50%de los fondos de contrapartida. En la actualidad existen409 FPC, de los cuales ocho se destinan a programas dela organización y los restantes son para otras OSC.

• Los FP’s son aportes depositados en el Fondo deCapital Permanente de FES, en los que la organizaciónno contribuye con fondos de contrapartida. En la actu-alidad existen 30 de estos fondos, de los cuales ochoapoyan el trabajo de la organización.

Los FP y FPC pueden adoptar dos formas:

• Donaciones para proyectos administrados por FES: En estoscasos, la fundación utiliza el 70% de los dividendos deinversión para cubrir sus costos administrativos y el 30%restante se invierte en el fondo de capital permanentede FES.

• Donaciones hechas por una organización para financiar supropio trabajo: En estos casos, el 70% de los dividendos deinversión se devuelven a la organización donante y elrestante 30% se reinvierte en el fondo de capital per-manente de FES.


215






Fundación FESCalle 64 No. 5B-146,CentroempresaCali, COLOMBIA

Tel: +(57-2) 666-1700

Fax: +(57-2) 665-4300


Sitio Web: http://www.fes.org

7%

9%

13.1%

14.5%

15%

27%

28%

33%

40%

41.5%

60.6%

63%

67%

76%

79.3%

86%

88%

89%

90%

98%

100%

52%

83%

= 76%

USD 102.68 million


216



CAMPOS DE ACTIVIDAD

La Fundación Alternativa supervisa cinco áreas programáticas.

• El Banco Solidario, establecido y coordinado por la organizaciónpara ofrecer servicios financieros al sector de la microempresa.

• Enlace Más, un centro creado en 1997 para ofrecer servicios de for-talecimiento institucional y para el intercambio de tecnologíaentre las OSC, cooperativas y bancos interesados en el micro-finan-ciamiento.

• Sistema de información sobre Organizaciones Sociales (SIOS), es una ini-ciativa computarizada de comunicación que permite documentarlas actividades de organizaciones de desarrollo nacionales e inter-nacionales que trabajan en Ecuador.

• Evaluación e impacto, es una iniciativa vinculada al Banco Solidarioque supervisa la calidad y el impacto del desarrollo de la microem-presa, así como la calidad de vida de los clientes microempresariosdel Banco.

• Servicios no financieros para el desarrollo de la microempresa; laFundación Alternativa desarrolla alianzas estratégicas con otrasOSC e instituciones con el fin de conformar una red de serviciosno financieros (por ejemplo, servicios de salud, educación y forta-lecimiento institucional) para beneficio de la clientela microem-presaria del banco. (El plan aún no se había implementado almomento del estudio).

INGRESOS: En 1998, los ingresos de la Fundación Alternativasumaron ECS 4.389 billones USD 638,000, de los cuales el 83% sederivó de sus actividades de autofinanciamiento. Se esperaba queeste desglose cambiara para 1999, al aumentar a 40% el porcentajeproveniente de donaciones.


Fuentes internacionales- donaciones internacionales 37 16

Fuentes privadas- donaciones de particulares 3 1

Autofinanciamiento- tarifas por servicio(s) 60 83 100

TOTAL 100% 100% 100%




LOCALIZACIÓNQuito, Ecuador

MISIÓN

La FundaciónAlternativa se estable-ció en 1991 para ayu-dar a las organiza-ciones de desarrollosocial a obtener, movi-lizar y administrar coneficiencia sus recursos,con el fin de mejorarla calidad de vida desectores de la pobla-ción socialmente mar-ginados y en riesgo.

Caso 16: Fundación Alternativa

Asistencia socialCulturaDesarrollocomunitarioEducación /Capacitación Medio ambiente SaludDesarrollo de lapequeña empresa

3

3



3

3

3

3

3

La Fundación Alternativa maneja varias estrategias de autofinan-ciamiento, las que se encuentran estrechamente asociadas a lasactividades relacionadas con sus programas y que son coherentescon su misión de asistir al pequeño empresario.


A través de su centro de fortalecimiento institucional,Enlace Más, la Fundación Alternativa vende serviciosde formación al personal del Banco Solidario y a otrasfirmas. La capacitación se enfoca en el desarrollo yampliación de los servicios financieros para produc-tores de bajos ingresos.

La Fundación Alternativa vende la guía SIOS, la queincluye una base de datos sobre organizaciones de lasociedad civil que trabajan en una amplia gama decampos en Ecuador. Vende, además, los reportes ge-nerados a partir de esa base de datos.

En 1998, la organización comenzó a alquilar su “datashow” a otras OSC e instituciones públicas.

Desde 1993, la organización vende la licencia para eluso de su base de datos SIOS a otras OSC e institu-ciones.

La Fundación tiene acciones en el Banco Solidario ydevenga dividendos por inversiones a partir de estasacciones desde 1996.


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Fundación AlternativaAmazonas 3887 y KoreaQuito, ECUADOR

Tel: +(593-2) 260-260

Fax: +(593-2) 252-536


Sitio Web: http://www.solidario.com.ec

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USD 638,000Venta deproductos





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CAMPOS DE ACTIVIDAD

La Fundación Cirena trabaja en tres áreas programáticas clave:

• Prestación de apoyo logístico y administrativo al sector de serviciosde neonatología del Hospital Universitario del Valle;

• Prestación de servicios al hospital y la comunidad para la reali-zación de exámenes médicos gráficos y de imágenes, entre elloseco-cardiografías y ecografías para usuarios de bajos ingresos; y

• Fomento y apoyo a las investigaciones en el área de cuidadoneonatal.

Además, se dedica a crear una mayor conciencia entre los padres ymadres sobre el cuidado y tratamiento del bebé recién nacido, cre-ando un programa para prevenir el abandono y maltrato de losrecién nacidos prematuros. La organización también trabaja tanto anivel nacional como internacional, educando sobre la importanciadel estar al día con los últimos avances en el área neonatal, en pos dela salud y bienestar del recién nacido. Cuenta con un equipo de 11empleados de tiempo completo.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual de la Fundación Cirena fuede COP 500 millones (USD 323.000), 89% de los cuales provinieronde sus actividades de autofinanciamiento. El otro 11% se obtuvomediante donaciones, en su mayor parte de compañías grandes. En1997 y 1996, la organización obtuvo una mayor cantidad de dona-ciones y una cantidad más baja de ingresos por sus actividades de autofinanciamiento.


Fuentes privadas- donaciones de empresas 10 25 15- donaciones de particulares 1 1 1

Autofinanciamiento- tarifas por servicio(s) 80 65 78- venta de productos 2 2 1- dividendos por inversiones 7 7 5

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: En 1998, la organización dividió sus fondos en partes iguales,a fin de cubrir sus costos administrativos y los de sus programas y activi-dades. La proporción del presupuesto dedicada a los costos adminis-trativos aumentó de manera significativa en 1998 debido a que la orga-nización fundó una clínica de consulta externa, independiente de suconsulta en el hospital.




MISIÓN

La Fundación Cirena fuecreada hace 25 añoscomo una organizaciónsin fines de lucro, dedi-cada a fomentar el bie-nestar de los recién naci-dos de bajos ingresos,en particular los pre-maturos críticos y susfamilias, en la ciudad deSantiago de Cali en elsudeste colombiano.Posteriormente, la orga-nización amplió su mi-sión para ofrecer servi-cios de investigación,educación y capacitaciónprofesional en materiade cuidado neonatal a lolargo de Colombia,además de servicios dediagnóstico medianteecocardiogramas yecografías, a los sectoresmás vulnerables al sud-este de Colombia.

Caso 17: Fundación Cirena


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Cuando el director de la Fundación Cirena comenzó a trabajarpara la organización en 1986, ésta dependía en su mayor parte deunas cuantas donaciones e intereses devengados de varias inver-siones. En ese momento, la organización buscaba expandirse ydiversificar su base de financiamiento.


En 1986, a través de una donación en especie, laFundación obtuvo un ecógrafo para ser utilizado ensu unidad de atención neonatal en el centro hospita-lario. El director vislumbró en esto una oportunidadpara que la organización generara ingresos propios ycomenzó a ofrecer en forma remunerada a laspacientes del hospital, exámenes ecográficos (concre-tamente, sonogramas, ecocardiogramas, electro-eco-cardiogramas y pruebas de Holter). Posteriormenteadquirió equipo adicional para la realización de estosexámenes, generando con estos servicios la mayorparte de sus ingresos durante los últimos diez años.En 1997, el hospital instaló sus propios equipos, porlo que la organización decidió establecer una clínicade consulta externa en una zona aledaña, comenzan-do a ofrecer los mismos servicios y cobrando una tari-fa a los residentes de bajos ingresos de la zona.

La organización obtiene una pequeña cantidad de susingresos vendiendo productos en una barra de comi-das rápidas que mantiene en el Hospital del Valle.

La organización tiene un Fondo Permanente deContrapartida con la Fundación FES (véase el Caso15). En 1978, la Fundación Cirena inició un fondocon un monto de COP 3,86 millones (cerca de USD2.500), para el cual la Fundación FES aportó el 50%correspondiente a los fondos de con-trapartida. FES incorporó este mon-to como parte de su fondo de capitalpermanente y lo invirtió. Hoy en día,FES reintegra el 70% de las ganan-cias de ese fondo a la FundaciónCirena mediante pagos mensuales,con los que esta cubre sus costosoperativos generales. Además, laFundación tiene otras inversionesque generan dividendos.


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Fundación CirenaCalle 5 N. 36-08 Piso 5Hospital Universitariodel Valle Cali, COLOMBIA

Tel: +(57-2) 557-5412

Fax: +(57-2) 557-5412


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= 89%

USD 323,000

Venta deproductos



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CAMPOS DE ACTIVIDAD

La Fundación Corona apoya programas y proyectos en cuatro áreasprimordiales: • Salud: los dirigidos a mejorar la gestión hospitalaria y ampliar el

acceso del sector de escasos recursos a la salud. • Educación: los dirigidos a mejorar la calidad de la educación pri-

maria y promover la educación y capacitación con fines de empleo. • Gestión local y comunitaria: los dirigidos a fortalecer la capacidad de

las comunidades y gobiernos locales en la gestión del proceso dedesarrollo.

• Desarrollo empresarial: los dirigidos a crear y fortalecer institucionesy programas que apoyen a la micro, pequeña y mediana empresa.

Además, la Fundación apoya a OSC, institutos de investigación y uni-versidades en proyectos sobre políticas públicas que beneficien enforma directa o indirecta a los pobres.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual de la Fundación fue deaproximadamente COP 4.560 millones (USD 2.942.000). El 67% deeste total correspondía a dividendos por concepto del fondo de capi-tal permanente de la Fundación, el que ese año ascendía a COP 3.889millones (USD 25.090.323). Otro 18% del presupuesto fue donadopor las empresas integrantes de la Organización Corona. Para 1999 seproyectaba un cambio significativo en la mezcla de financiamiento dela fundación, pues se decidió reinvertir los dividendos de su fondo decapital permanente de forma que en un momento dado permitieranfinanciar por completo las actividades. Como compensación, la fun-dación planeaba obtener mayores donaciones de las empresas que laintegran.

FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1999* 1998

Fuentes internacionales- donaciones extranjeras / internacionales 11 9

Fuentes privadas - donaciones de empresas 42 18

Self-Financing- dividendos por inversiones 41 67

Donaciones en especie 6 6

TOTAL 100% 100%

*Cifras proyectadas

GASTOS: En 1998, el 34% de los gastos de la fundación se empleópara cubrir sus costos administrativos y operativos; el 66% restantese dedicó a cubrir los costos de programas y a la obtención dedonaciones. Las proyecciones de estos montos para el 1999 eransimilares.



LOCALIZACIÓNBogotá, Colombia

MISIÓN

La Fundación Corona esuna fundación corpora-tiva, dedicada a hacerdonaciones, y estableci-da en 1964 por laOrganización Corona,un importante conglo-merado de empresascolombianas. La organi-zación fue creada por lafamilia Echavarría con elfin de proporcionar asis-tencia a los empleadosde su compañía y a susfamilias. A raíz de loscambios ocurridos en elpaís, amplió su enfoquey en la actualidad ofreceapoyo mediante dona-ciones y asistencia técni-ca. Su misión consisteen contribuir al desarro-llo social del país mejo-rando la gestión de losprocesos sociales, pormedio de programasdirigidos a brindar a lospobres un acceso a losbeneficios derivados deldesarrollo.

Caso 18: Fundación Corona

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3

Con el tiempo, la Fundación Corona espera autofinanciarse en un100%; gracias a una conservadora estrategia de inversiones y a lascontinuas donaciones de sus fundadores del sector empresarial, laorganización se encuentra en camino de alcanzar su meta.


La Fundación Corona estableció su fondo de capitalpermanente en 1986, con donaciones iniciales de lafamilia Echavarría. Sin embargo no fue sino hasta1989 –año en que la situación económica, legal y fiscalcolombiana cambió, cuando la fundación amplió elámbito de sus donaciones, creando dicho fondo y con-virtiéndose en un verdadero foco de interés. En esemomento, la Organización Corona había comenzadoya a donarle a la Fundación (o venderle a precios muybajos) algunos de sus activos. Entre estos se encontra-ban activos intangibles tales como acciones, bonos yotros instrumentos de inversión, y activos tangiblescomo propiedades y equipos. En 1989, los líderes de la Fundación adoptaron unapolítica para trabajar activamente con estos bienes.Los bienes tangibles se venderían de inmediato o sealquilarían hasta que aumentara su valor y fuese elmomento adecuado para venderlos; los intangibles sevenderían también y los montos se reinvertirían, o semantendrían tal cual hasta que aumentara su valor yfuese un buen momento para venderlos. Además de la donación de activos, las empresas acor-daron entregarle a la fundación donaciones anualesen efectivo, los que la fundación emplearía para crearel fondo de capital permanente de la organización. Enconsecuencia, el fondo de capital permanente crecióen forma paulatina en 10 años, cuando pasó de USD5,67 millones en 1990 a USD 25,38 millones en 1999.


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Fundación CoronaCalle 100 No. 8A-55,Piso 9, Torre CSanta Fe de Bogotá,COLOMBIA

Tel: +(57-1) 610-5555

Fax: +(57-1) 610-7620


Sitio Web: http://www.fundacioncorona.org.co

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USD 2,942,000


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CAMPOS DE ACTIVIDAD

La Fundación Ideal tiene tres programas y actividades primordiales:

• Educación especial: Mediante una serie de programas, las personasjóvenes con discapacidades reciben servicios de rehabilitaciónpara integrarse a la vida escolar, familiar y social.

• Rehabilitación profesional: La Fundación ha diseñado una serie deactividades para preparar a las personas con discapacidades, en laobtención de empleos.

• Consultorías externas y talleres de producción: La organización ofreceservicios médicos especiales a personas con discapacidades.Además, vende aparatos ortóticos, prótesis y zapatos ortopédicos.

INGRESOS: En 1998 la Fundación Ideal tenía un presupuesto de COP693,96 millones (USD 488.000). De ese monto, el 98% fue generadomediante actividades de autofinanciamiento. En 1997 la porción desu presupuesto autofinanciada fue del 96%.


Fuentes privadas - donaciones de particulares 1 1 2

Autofinanciamiento- tarifas por servicio(s) 69 72 67- venta de productos 27 24 28- alquiler de activos tangibles 1 1- dividendos por inversiones 1 1 1


TOTAL 100% 100% 100%

*Cifras proyectadas

GASTOS: En 1998, la Fundación Ideal gastó el 22% de su presupuestopara cubrir costos administrativos y el restante 78% en actividadesrelacionadas con sus programas y actividades. En 1997, los costosadministrativos representaron el 28% y sus programas y sus activi-dades representaron el 72%.




MISIÓN

La Fundación Idealpara la Rehabilitaciónfue creada en 1965con el fin de mejorarla calidad de vida delas personas connecesidades espe-ciales, así como paraimpulsar y apoyar sudesarrollo físico, men-tal, intelectual y social,de una manera holísti-ca.

Caso 19: Fundación Ideal


3

La Fundación Ideal se autofinancia casi por completo. Sin embar-go, la crisis económica colombiana ha afectado directamente laventa de productos y servicios, y en épocas recientes le ha generadodificultades financieras a la organización.


• Consultorio: La fundación vende servicios especializa-dos de rehabilitación mediante contratos de tarifaspor servicios. Mantiene un arreglo con organizacionesque ofrecen servicios de salud y con compañías deseguros de riesgo, las que le refieren clientes para susservicios de rehabilitación. Mantiene además, con-tratos de tarifas por servicios con la Policía y lasFuerzas Armadas, para tratar con médicos especialistasy terapeutas, a los empleados que ellas le refieran. • Servicios para niños y jóvenes con discapacidades: Con elfinanciamiento conjunto del Instituto Colombianopara el Bienestar Familiar, la organización presta susservicios a niños y jóvenes en condición de pobreza.Además, atiende a particulares que le pagan directa-mente por sus servicios. La fundación cuenta con unequipo de médicos y terapeutas que atienden a estosclientes.

La fundación vende aparatos ortóticos, prótesis y zapa-tos ortopédicos. En sus talleres trabaja personal califi-cado para fabricar los productos de acuerdo a indica-ciones médicas. La fundación comercializa estos pro-ductos a particulares e instituciones, directamentedesde su sede. Una parte de este trabajo se realiza porcontrato.

La Fundación Ideal percibe ingresos por concepto dealquiler de dos inquilinos: 1) un consultorio deortodoncia al cual le alquila un local totalmenteequipado; y 2) un particular al que le alquila el equipoy un local donde funciona una cafetería, en lapropiedad de la organización.

La fundación mantiene un Fondo Permanente deContrapartida con la Fundación FES (véase el Caso15). En 1978, la organización realizó un aporte inicialpara el que FES contribuyó con el 50% correspon-diente a los fondos de contrapartida. El pago mensualde los dividendos se utiliza para cubrir costos gen-erales operativos de la Fundación Ideal.


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Fundación IdealCalle 50 No. 10 A-08Cali, COLOMBIA

Tel: +(57-2) 441-5062

Fax: +(57-2) 441-6961


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USD 448,000



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Venta deproductos




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CAMPOS DE ACTIVIDAD

La organización tiene tres campos primordiales de actividad:

• Programas de apoyo a organizaciones y particulares para lacreación de empresas privadas, en el desarrollo de sus planes denegocios y prestándoles servicios de consultoría y fortalecimientoinstitucional en esta área.

• Programas e incentivos para fomentar el espíritu y desarrollo de lacapacidad emprendedora.

• Programas para promover la diversificación financiera, en los queidentifica alternativas económicas que puedan desarrollarse me-diante nuevas actividades de autofinanciamiento.

Además, la organización ofrece capacitación y asistencia técnica,incluyendo el acceso a crédito a través de los contratos que suscribecon entidades financieras, y a otros servicios requeridos.

INGRESOS: El presupuesto operativo de Fundaempresa fue de COP947.57 millones para 1998 (USD 611.000). La organización generóel 79% de sus ingresos mediante actividades de autofinanciamiento.De acuerdo con sus proyecciones, esta proporción no diferiría enforma significativa en 1999, aunque se esperaba que sus ingresostotales aumentaran a COP 106 mil millones (USD 684.000)


Fuentes privadas - donaciones de empresas 16 14 14- donaciones de particulares 6 7 11

Autofinanciamiento- tarifas por servicio(s) 62 66 51- uso de activos intangibles 3 3 6- dividendos por inversiones 13 10 18

TOTAL 100% 100% 100%

*Cifras proyectadas

GASTOS: En 1998, el 52% de los gastos de Fundaempresa corres-pondían a actividades relacionadas con sus programas; el 34% a cos-tos administrativos; y el restante 14% cubría sus costos financieros,en su mayor parte la cancelación de préstamos por la compra deledificio de oficinas que alberga a la organización. Fundaempresa noesperaba cambios significativos en las proporciones de sus gastospara 1999.




MISIÓN

Fundaempresa seestableció en 1985como una organi-zación sin fines delucro, dedicada a ayu-dar a los caleños debajos ingresos aresolver sus necesi-dades de generaciónde ingresos mediantela creación y desarrol-lo de empresas.Fundaempresa Calicuenta con una orga-nización asociada enBogotá. Ambasfueron establecidascon apoyo de laFundación FES y deotras fundacionescolombianas promi-nentes.

Caso 20: Fundaempresa

Asistencia socialCulturaDesarrollocomunitarioEducación /Capacitación Medio ambiente SaludDesarrolloempresarial

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Partiendo de su propia misión de desarrollar empresas,Fundaempresa tiene la sólida creencia de que la misma organizacióndebe utilizar sus destrezas y estrategias de negocios para ser autosufi-ciente.


Fundaempresa ha desarrollado una serie de cursos yconsultorías sobre desarrollo empresarial, los que vendea instituciones y particulares. Las tarifas que cobra a lasinstituciones le permiten cubrir los costos de la organi-zación y generar una pequeña ganancia que luego uti-liza para subsidiar los cursos y consultorías que ofrece aparticulares de bajos ingresos. A los profesionales quedesean iniciar un negocio se les cobra más que aquienes no tienen una profesión y más que a los asalaria-dos de bajos ingresos. Entre los clientes institucionalesse encuentran entidades gubernamentales a nivel localy nacional, empresas privadas y otras OSC. Como partede sus programas de recorte, muchas empresas con-tratan los servicios de Fundaempresa para ayudar a quesus empleados despedidos, monten negocios propios.En un principio este programa causó preocupaciónentre los miembros del equipo de Fundaempresa, perola organización decidió que ello sería coherente con sumisión de capacitación.

Al ser la única organización colombiana y una de laspocas en la región que tiene conocimiento y experien-cia en el inicio de actividades de negocios,Fundaempresa encontró un mercado para sumetodología, la cual vende a una amplia gama declientes del sector público y privado. De nuevo, la tarifapor la licencia varía según el tamaño y presupuesto delcliente y depende también de si existen o no subsidiosde otras fuentes.

Fundaempresa genera cerca del 10% de su presupuestoa partir de los intereses que obtiene de dos fondos. LaFundación Antonio Restrepo Barco le otorgó un présta-mo para un proyecto anterior; hoy en día, esta fun-dación le reintegra el 12% de los intereses que pagasobre el préstamo como una manera de ayudar a laorganización. La organización también percibe ingresospor medio del Fondo Permanente de Contrapartidaque tiene con FES (Véase el Caso 15), del que utiliza losrendimientos mensuales para cubrir gastos operativos.


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FundaempresaAvenida RooseveltNúmero 30-60Cali, COLOMBIA

Tel: +(57-2) 556-5996

Fax: +(57-2) 556-5996


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USD 611,000




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CAMPOS DE ACTIVIDAD

Fundamor cuenta con siete programas: 1) Casa Hogar, un residencialque ofrece atención integral a adultos y niños enfermos de HIV/SIDA,ya sean sintomáticos, terminales o asintomáticos; 2) atención ambula-toria, médica, psicológica, nutricional y servicios de ortodoncia parapacientes con el virus HIV/SIDA, tanto en el centro como a través deservicios de consulta externa; 3) Terapia ocupacional para portadoresdel VIH/SIDA; 4) talleres productivos para familiares y amistades depacientes del VIH/SIDA; 5)una finca de cultivos orgánicos para losresidentes de la Casa Hogar y para la venta a otros centros que alber-gan a pacientes con este mal; 6) una tienda que vende artículos desegunda mano donados a la organización; y 7) una campaña nacionalde prevención y educación sobre el VIH/SIDA.

INGRESOS: En 1998, Fundamor contaba con un presupuesto de COP434,2 millones (USD 280.000), de los cuales el 39% correspondían adonaciones y el restante 61%, a sus distintas actividades de autofi-nanciamiento.


Fuentes internacionales- donaciones extranjeras / internacionales 8 13 7


Fuentes privadas - donaciones de particulares 3 1 6- donaciones de fundaciones 13 7 3- donaciones de empresas 13

Autofinanciamiento- cobro de cuotas a sus miembros 1- tarifas por servicio(s) 17 13 19- venta de productos 27 10 5- uso de activos tangibles 1- dividendos por inversiones 15 19 32

Otros- actividades especiales 4 2 7- donaciones en especie 10 20 16

TOTAL 100% 100% 100%

*Cifras proyectadas

GASTOS: La organización asignó el 22% de su presupuesto anual de1998 para cubrir costos administrativos, el 16% para la recaudación defondos y el 62% para sus programas y actividades. En 1997 sus costosadministrativos constituyeron un porcentaje mucho más alto (41%),mientras que en 1996 constituyeron el 30% de sus gastos.




MISIÓN

La Fundación DarAmor (Fundamor) fueestablecida en 1992para ofrecer serviciosintegrales a personascon el virus HIV/SIDA,ya fueran portadoreso pacientes termi-nales, con pocosrecursos o rechazadaspor la sociedad. A suvez, la organizacióntrabaja para crearconciencia en el públi-co sobre los riesgosde la enfermedad, suscausas y efectos, asícomo para apoyar elcrecimiento personaldel equipo de laFundación a través delamor y el servicio alos otros.

Caso 21: Fundamor


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En 1996, Fundamor recibió una donación, con la que remodeló un edifi-cio en las afueras de Cali para establecer sus oficinas y desde allí ofrecersus programas y servicios a sus residentes y pacientes externos. Lapropiedad le ha permitido también desarrollar una serie de actividadesgeneradoras de ingresos.


Fundamor cobra una cuota anual a sus fundadores. Cuentaademás con el llamado Plan Padrinos, a través del cual losinteresados “adoptan” un niño con el virus HIV/SIDA con-tribuyendo a cubrir los gastos de su atención médica.

Fundamor ofrece una serie de servicios de consulta a porta-dores y pacientes del VIH/SIDA y organiza confe-rencias para los trabajadores de la salud y otros profesion-ales y/o interesados en la prevención y tratamiento de laenfermedad. También vende los llamados “bonos por lavida” que son saludos especiales hechos a los familiares yamistades de los pacientes en reconocimiento a ocasionesespeciales (bodas, fallecimientos, etc.), y mantiene un arre-glo con una compañía de inversiones, quien le paga unaparte del dinero que recibe por concepto de comisiones.

• Artículos de segunda mano: cuenta con una tienda de artícu-los de segunda mano en el vecindario donde origi-nalmente tuvo su sede. • Productos orgánicos: Recientemente comenzó a cultivar fru-tas y hortalizas orgánicas con las que suple de alimentos a lospacientes de su residencia, así como a otros centros parapersonas con el HIV/SIDA. • Galletas: cuenta con una pequeña empresa lucrativa queproduce galletas; se venden en dispensadores en todo Cali. • Otros productos: con dos talleres productivos, uno fabricaproductos de limpieza para el hogar y el otro fabrica uni-formes escolares y de trabajo, es propietaria en un 50% deCompetir, la organización encargada del mercadeo y ventade sus uniformes.

La organización alquila su auditorio y un apartamento estu-dio para la realización de conferencias y seminarios; a su vez,transformó su antigua sede en varios apartamentos dealquiler.

Fundamor tiene un Fondo Permanente de Contrapar-tida con la Fundación FES (véase el Caso 15). La organi-zación ha establecido fondos especiales para cada uno desus áreas programáticas, utilizando dineros ahorrados porsus programas o donaciones específicas. Con el tiempo,estos fondos se convertirán en el fondo de capital perma-nente de la Fundación.


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Fundación Dar Amor(Fundamor)Calle 19 y 20 con Kras148 y 154 la VigaPance Cali, COLOMBIA

Tel: +(57-2) 555-1384

Fax: +(57-2) 555-1613


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= 61%

USD 280,000

Venta deproductos





228



CAMPOS DE ACTIVIDAD

El campo primordial de trabajo del Geneva Centre of Autism es laeducación y la capacitación. Sus actividades y programas abarcan tresgrandes áreas:

• Desarrollo de destrezas dirigido a los padres de niños autistas y alos niños mismos;

• Capacitación y consultorías a otros proveedores de servicios; e

• Información y educación del público.

Una cantidad importante de los recursos de la organización se cana-lizan hacia el trabajo con los padres de niños y personas autistas,ayudándoles a sobrellevar los desafíos diarios asociados a ese trastorno.Los miembros del equipo también dedican tiempo a apoyar adocentes y otros proveedores de servicios que trabajan con sus clientesautistas.

INGRESOS: El presupuesto operativo del centro para 1998 fue de CAD1,48 millones (USD 964.000), de los cuales el 33% se generó me-diante actividades de autofinanciamiento. Esta proporción fue lig-eramente superior a la de los dos años anteriores.


Fuentes públicas- subsidios estatales 58 60

Fuentes privadas - donaciones de particulares 7 5- donaciones de empresas 2 2

Autofinanciamiento 33 29

Donaciones en especie – 4

TOTAL 100% 100%

GASTOS: Los gastos de la organización giran ante todo en torno a laprestación de servicios y el desarrollo de programas: el 86% se asignadirectamente a tales actividades. Los gastos asociados a la obtenciónde donaciones representan el 2% del presupuesto y el 12% restantecubre los gastos administrativos y de oficina. Estas proporciones sehan mantenido relativamente constantes durante los últimos tresaños.



LOCALIZACIÓNToronto, Canadá

MISIÓN

El Geneva Centre forAutism se registró en1974 como una orga-nización caritativa, nogubernamental y sinfines de lucro. Su mi-sión es posibilitar a laspersonas con autismopara una participaciónplena en sus comu-nidades.

Caso 22: Geneva Centre for Autism


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A principios de la década de los 90, los fondos estatales para pro-gramas comenzaron a disminuir y el Geneva Centre encontró queera cada vez más difícil obtener recursos para programas que con-sideraba necesario ofrecer a su base de clientes. Al mismo tiempo,surgió un nuevo método para trabajar con personas autistas, locual le sirvió de base para desarrollar sus actividades de autofinan-ciamiento.


En 1996, el centro lanzó un plan para el cobro de cuo-tas de membresía dirigido a personas interesadas enapoyar su trabajo, y que contribuirían a cubrir sus cos-tos operativos.

La organización ofrece talleres dirigidos a quienes seencargan de personas con autismo, y cobra por ellos.El campo del autismo es relativamente nuevo, deforma que la información novedosa es altamente va-lorada por padres y especialistas. La decisión decobrar por estos talleres no fue sencilla porque ha-cerlo parecía estar en conflicto con la misión organi-zacional de apoyar a las personas con autismo. En unprincipio, el centro le cobró a los familiares de losniños una tarifa nominal de CAD 5 (USD 3.25). Alcomprobarse que existía una fuga importante derecursos en la organización, aunado al hecho que elcentro solía invitar a oradores expertos para que pre-sentaran materiales novedosos, el cobrar tarifas másaltas se transformaba en una opción defendible. Parasorpresa de la organización, una vez que estableciótarifas de mercado para sus talleres, los clientes valo-raron más las sesiones y la actividad adquirió mayorpopularidad. Para 1996, el centro ofrecía más de 100talleres por año y atraía la atención de personasinteresadas en todo el país. Desde entonces, ha aña-dido a su oferta un programa de capacitación de ve-rano dirigido a docentes, profesionales y padres, asícomo un programa de capacitación y certificaciónpara especialistas.

En 1992, la organización comenzó a vender materia-les didácticos en el campo del autismo.


229






Geneva Centre forAutism250 Davisville Ave.Toronto M4S 142CANADÁ

Tel: +(1-416) 322-7877

Fax: +(1-416) 322-5894


Sitio Web: http://www.autism.net

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88%

89%

90%

98%

100%

52%

83%

= 33%

USD 964,000

Venta deproductos



230



CAMPOS DE ACTIVIDAD

Las principales actividades de Greater DC Cares, son:

• Organizar y administrar actividades de voluntariado para particu-lares y empresas;

• Gestionar programas de voluntariado para familias; y

• Coordinar el evento más grande del voluntariado de comu-nidades, que en un día reúne a más de 4.000 participantes.

Recientemente, la organización comenzó a promover la filantropíaentre corporaciones. Su esfuerzo más notable es el patrocinio de unaCumbre de Filantropía de Negocios, dirigida a corporaciones delárea y realizada en forma anual.

INGRESOS: El presupuesto operativo de Greater DC Cares para 1998fue de USD 950.000, de los cuales el 9% se generó mediante activi-dades de autofinanciamiento. Esta proporción fue similar en 1997 y1996.


Fuentes privadas - donaciones de particulares 16 17 17- donaciones de fundaciones 24 27 24- donaciones de empresas 51 44 50


TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: En 1998, el 72% de los gastos de la organización corres-pondió a sus costos administrativos, el 15% a la recaudación de fon-dos y el 13% se derivó de sus programas y actividades. Dentro de loscostos administrativos se incluyen los salarios del personal, tanto porla labor relacionada con sus programas como por el trabajo admin-istrativo.



LOCALIZACIÓNWashington, D.C.,U.S.A.

MISIÓN

Greater DC Cares fuefundada en 1989 paramejorar las condi-ciones de vida en elárea de Washington,D.C., ideando formascreativas y efectivasde servicio y de volun-tariado. Para lograresto la organizaciónpromueve y organizaactividades de volun-tariado entre los resi-dentes del área.

Caso 23: Greater DC Cares

Asistencia socialCulturaDesarrollocomunitarioEducación /Capacitación Medio ambiente SaludVoluntariado3



3

A mediados de la década de los 90, Greater DC Cares lanzó dosprogramas de autofinanciamiento uno de ellos relacionado con sumisión y otro no relacionado. Su meta es autofinanciarse al menosen un 50%.


• Business Shares: En 1994, la organización lanzó suprograma Business Shares, mediante el cual organizaprogramas de voluntariado para empleados de com-pañías. El precio de este servicio oscila entre USD5.000 y USD 12.000. En la actualidad, la organizacióntiene 20 clientes y espera atraer a más con su recien-temente lanzada Cumbre Anual de Filantropía deNegocios. El programa es dirigido por un empleado yen la actualidad aporta cerca del 10% del presupuestoorganizacional. • Cares@Law: En 1998, Greater DC Cares creó estasubsidiaria lucrativa e independiente de la cual espropietaria absoluta. La compañía coloca a abogadosen puestos interinos a nivel empresarial, una activi-dad económica que Greater DC Cares ha identificadocomo de sólido crecimiento. Cares@Law comparte ellocal y personal administrativo con Greater DC Cares,pero cada organización es independiente y su trabajoes supervisado por diferentes directorios. Cares@Lawaún no genera utilidades, de forma que todavía no ledepara dividendos a la organización matriz.


231






Greater DC Cares1201 New York Ave.NWWashington, D.C.20815 U.S.A.

Tel: +(1-202) 289-7378

Fax: +(1-202) 289-4108


Sitio Web: http://www.dc-cares.org

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90%

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100%

52%

83%

= 9%

USD 950,000


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CAMPOS DE ACTIVIDAD

Las actividades de Green Line se enmarcan dentro de sus tres pro-gramas claves:

• Programas de educación ecológica para escuelas, con el fin deayudar a los maestros a hacer conciencia sobre el medio ambienteentre los estudiantes;

• Excursiones con el fin de dar a niños y jóvenes en edad escolar laoportunidad de conocer y experimentar los tesoros tanto natu-rales como culturales de Eslovaquia;

• Programas para ayudar a los jóvenes de entre 16-20 años a desa-rrollar confianza en sí mismos y aprovechar sus potencialidadespara beneficio de las zonas rurales en las que viven.

INGRESOS: En 1998, Green Line proyectaba contar con un pre-supuesto anual operativo de aproximadamente SKK 2 millones(USD 54.000). La organización esperaba que cerca del 78% de losingresos provinieran de sus actividades de autofinanciamiento.


Fuentes internacionales- donaciones internacionales 9 0.5 –

Fuentes públicas- subsidio estatal 1 4 13

Fuentes privadas- donaciones de fundaciones 10 15 4- donativos de empresas 1 3 2

Autofinanciamiento- cobro de cuotas a sus miembros 1 1 1- tarifas por servicio(s) 77 76 76- venta de productos – – 2

Otros (pre-pagos devueltos por electricidad y transporte; intereses recibidos) 1 0.5 2

TOTAL 100% 100% 100%


GASTOS: Green Line esperaba canalizar su presupuesto de gastospara 1998, hacia sus programas y actividades (80%) y gastos y admin-istrativos y de oficina (20%). La organización estima que el 50% deltiempo y de los gastos de sus programas y actividades son dedicadosa sus actividades de autofinanciamiento, pero los líderes de la orga-nización ven esto como un componente integral de la misión y nocomo un gasto derivado de la obtención de donaciones.



LOCALIZACIÓNPuchov, Eslovaquia

MISIÓN

La organización GreenLine (Zelena Linka) fuefundada en 1992“para lograr la mayorparticipación posiblede los habitantes delÁrea de la Cuenca delRío Central Vah, enprogramas de edu-cación ecológica yambiental que con-duzcan a cambiospositivos en el estadodel ambiente naturalde la región”.

Caso 24: Green Line

Asistencia socialCulturaDesarrollocomunitarioEducaciónMedio ambiente SaludOtros

33



3

3

3

3

En mayo de 1995 a Green Line le fue concedido el uso gratuito de unantiguo monasterio, cuya construcción data de la segunda mitad delS. XIX, y su área verde circundante. Desde entonces la organizacióntrabaja para preservar estos activos culturales y adaptarlos utilizarloscomo “eco-centro”. Este objetivo, junto con la decisión tomada en1994 de adquirir una mayor independencia financiera, ha llevado aGreen Line a fijarse la meta de autofinanciarse en un 75%. La orga-nización únicamente realiza actividades de autofinanciamiento queestén relacionadas con su misión.


Más de 50 miembros de la organización pagan una con-tribución anual de SKK 240 (USD 6,50). A cambio deello, reciben un boletín informativo trimestral, preciosde descuento en distintas actividades, así como disfrutargratuitamente del antiguo monasterio.

• Excursiones ambientales: Green Line organiza excur-siones con el fin de permitirles a jóvenes conocer el pa-trimonio natural y cultural de Eslovaquia. • Seminarios educativos: Green Line ha sido contratadapor escuelas y autoridades educativas, para organizarseminarios sobre educación ambiental dirigidos a ma-estros de primaria. • Programas formativos en terreno: La organización diseñay lleva a cabo programas para escuelas. Se trata de activi-dades prácticas de educación ecológica, realizadas en laszonas rurales de los alrededores de Puchov. • Campamento: Durante el verano, Green Line realiza uncampamento de educación ecológica dirigido a los niños.

• Materiales didácticos: La organización produce y vendemanuales didácticos sobre temas ecológicos dirigidos adocentes. Estos materiales incluyen actividades, juegos yrelatos para jóvenes, los cuales se venden a maestros yescuelas. Para su distribución, Green Line trabaja conotras OSC con las que comparte las utilidades. • Camisetas y calcomanías: Ocasionalmente, Green Linevende sus camisetas y calcomanías con lemas e impresosecológicos.

• Alquiler de local: En ocasiones, cuando la organizaciónno está utilizando su edificio para actividades educati-vas, lo ofrece como centro recreativo o lo alquila a gru-pos de jóvenes para encuentros y con fines de alo-jamiento.


233





FOR MOREINFORMATION

Green LineM. R. Stefanika 817Puchov 020 01ESLOVAQUIA

Tel: +(421) 825-41-207


Sitio Web:http://www.fns.uniba.sk/zp/linka/eng/index.html

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90%

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100%

52%

83%

= 78%

USD 54,000

Venta deproductos




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CAMPOS DE ACTIVIDAD

El Hogar de Cristo lleva a cabo proyectos en ocho áreas primordiales:1) niñez y familia; 2) trabajo comunitario; 3) personas de la terceraedad; 4) hospicios; 5) salud; 6) riesgo social; 7) personas discapaci-tadas; y 8) vivienda. Esta organización mantiene albergues, hospicios yhogares para niños y para ancianos; ofrece servicios funerarios parapersonas de escasos recursos; otorga becas de estudio a niños yjóvenes; ofrece crédito a personas desempleadas para el inicio de susnegocios; y proporciona apoyo para la obtención de viviendas.Una tercera parte de sus proyectos son directamente financiados yadministrados a través de las distintas áreas programáticas de la fun-dación. Los proyectos restantes son desarrollados y administrados por80 organizaciones de base comunitaria aproximadamente, especial-mente parroquias, y funcionan con el apoyo económico de la fun-dación mediante donaciones anuales.

INGRESOS: En 1998, el 86% del presupuesto del Hogar de Cristo,que ascendía a CLP 8.330 millones (USD 17.611.000) se cubriómediante las actividades de autofinanciamiento de la organización.La proporción de ingresos como resultado de tales actividades cre-ció en forma significativa desde 1997, cuando constituyó el 71,5%.Este incremento se debió ante todo a un aumento del 10% en losingresos derivados del cobro de tarifas a los miembros.



Fuentes privadas - donaciones de particulares 11 27- donaciones de empresas 2 2

Autofinanciamiento- cobro de cuotas a sus miembros 55 44- tarifas por servicio(s) 18 17- venta de productos 4 3- uso de activos tangibles 6 7- uso de activos intangibles 3

TOTAL 100% 100%

GASTOS: En 1998, la organización utilizó el 17% de su presupuestopara cubrir costos administrativos y de recaudación de fondos, y elrestante 83% en sus programas y actividades. Estas cifras representanun cambio significativo con respecto a 1997, cuando se asignó el28% del presupuesto para cubrir esos rubros y el 72% restante a susprogramas y actividades.




MISIÓN

El Hogar de Cristo fuefundado en 1944, enChile, por un sacerdotejesuita, el Padre AlbertoHurtado, con la misión deservir a los más necesita-dos entre los pobres yconstituir un “puente” desolidaridad con lasociedad chilena. La orga-nización, que hoy en díaes la fundación másgrande que opera enChile, ofrece asistencia alos marginados y de esca-sos recursos, en especial alos ancianos, personas sinhogar, pacientes conenfermedades terminales,jóvenes y niños abandon-ados. Una parte impor-tante de su misión con-siste en abordar las causasde la pobreza en Chilemediante cambios en laspolíticas y con una laborde toma de conciencia.

Caso 25: Hogar de Cristo


3



3

3

3

3

3

El Hogar de Cristo ha utilizado su experiencia y espíritu emprendedorpara desarrollar una serie de estrategias basadas, ofreciendo a la ciu-dadanía chilena la oportunidad de apoyar a la organización.


La principal actividad de autofinanciamiento es su progra-ma de membresía: cuenta con medio millón de miembrosaproximadamente. Con este propósito dirige una serie deprogramas: sus representantes van por los vecindarios puer-ta a puerta a visitar a los miembros y a cobrar las cuotas; unprograma de telemercadeo en el que se les solicita a losmiembros que la cuota sea pagada con tarjeta de crédito;un programa dirigido a empresas mediante el cual elempleador aporta la cuota de contraparte de sus emplead-os; y, por último, un programa para niños que se promueveen veinte escuelas públicas en el área de Santiago.

Mediante su programa de saludos, cobra una tarifa por elenvío de una tarjeta y un saludo especial a un familiar oamigo durante una misa, por diferentes motivos (muerte,boda, etc.). Además, mantiene varios contratos con el gob-ierno chileno que le permiten cubrir parcialmente los cos-tos de sus programas para jóvenes y personas de la terceraedad. La organización recurre también a sus beneficiariospara contrarrestar algunos costos, solicitándoles que con-tribuyan con el 70% de sus ingresos, o con el pago de unapequeña tarifa voluntaria por el uso de sus servicios de con-sulta externa.

Cuenta con 20 tiendas pequeñas que solicitan cuotas demembresía, aceptan donativos y distribuyen artículos con-memorativos del Padre Hurtado, hechos por la Fundaciónque lleva su nombre. Además, vende a empresas, tarjetasnavideñas personalizadas. Las tarjetas de Navidad másgenéricas se venden en las tiendas o por intermedio devendedores callejeros, quienes a su vez ganan una comisiónpor dichas ventas.

Es parcialmente propietario de tres centros comerciales yrecibe ingresos por concepto de alquileres basados en elvolumen de ventas. A su vez, es propietario en un 99% deuna funeraria, la que le paga a la organización el alquilerpor el uso del edificio y de las carrozas funerarias.

Ha suscrito varios contratos de regalías por el uso de sunombre. El más importante lo suscribió con Los Parques,un cementerio privado; la casa funeraria antes menciona-da, Prever, una empresa que vende servicios funerarios conantelación.


235






Fundación Hogar deCristoPadre Alberto Hurtado3812, Casilla 112-2Santiago, CHILE

Tel: +(56-2) 776-0505

Fax: +(56-2) 779-3191

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= 86%

USD 17,611,000

Venta deproductos





236



CAMPOS DE ACTIVIDAD

IFRA-BER se desempeña tanto en la prestación de servicios como enla provisión de donaciones en el ámbito médico y social. Su trabajoincluye la organización de actividades especiales para estudiantes yjóvenes, programas de rehabilitación para niños enfermos y el apoyopara la protección del medio ambiente en la ciudad de Ajka. Entresus programas específicos se encuentran su Exhibición y FeriaInternacional, lecciones de natación para niños con discapacidadesfísicas y la realización de otras actividades especiales en esa ciudadhúngara en beneficio de los grupos objetivos de la Fundación.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de la Fundaciónfue de aproximadamente HUF 3 millones (USD 14.000). Cerca del90% de los ingresos de la Fundación se derivaron de sus actividadesde autofinanciamiento.


Fuentes públicas- subsidios estatales 10 – –

Autofinanciamiento- tarifas por servicio(s) 90 – –

TOTAL 100% n.a. n.a.

GASTOS: La porción más importante de los gastos de INFRA-BERpara 1998 (70%) correspondió a la prestación de asistenciafinanciera y en especie a los beneficiarios de la fundación. Elrestante 30% se utilizó en programas y actividades. La Fundación nodedica recursos al pago de salarios ni a cubrir gastos administrativos.



LOCALIZACIÓNAjka, Hungría

MISIÓN

La misión de laFundación INFRA-BERconsiste en trabajarpor el bienestar públi-co, principalmentecontribuyendo al pro-greso de jóvenessocialmente desfa-vorecidos y con dis-capacidades físicas dela ciudad de Ajka. Elgrupo objetivo de laFundación son per-sonas en situación demayor desventaja, enespecial los niños, queviven dentro y en losalrededores de la ciu-dad.

Caso 26: INFRA-BER


3

3



3

Desde su creación en 1991, los líderes de INFRA-BER han buscadola independencia del apoyo estatal. Los tres miembros fundadoresde la organización tienen experiencia en el sector de los negocios,ha influido como emprendedores en la estrategia de finan-ciamiento de la fundación. El objetivo de las actividades de autofi-nanciamiento de INFRA-BER es cubrir los gastos de sus programasactuales y dar a conocer el trabajo de la fundación, a la vez queofrecer empleo a sus miembros.


• Distribución de productos: En 1991, el director deINFRA-BER recibió la visita de un representante de lafirma alemana Amed Thech Kft, la cual producía ydistribuía instrumentos médicos. Hasta ese momentola compañía trabajaba exclusivamente en el mercadode Europa Occidental y planeaba una expansiónhacia los países de Europa Oriental. INFRA-BERsuscribió un contrato para distribuir el instrumentomédico de dicha empresa, diseñado para relajar losnervios y músculos. INFRA-BER obtiene al menosUSD 5 por cada pieza vendida. Si la venta se realizapor medio de un ejecutivo de ventas, este recibe USD10 y la fundación recibe USD 5; si la fundaciónencuentra clientes que adquieran grandes canti-dades, recibe una comisión del 10% del precio deventas. • Ensamblaje de productos: Además de distribuir esteproducto, INFRA-BER firmó un contrato con dichaempresa para realizar una etapa del ensamblaje delinstrumento, para lo cual contrata a beneficiarios condiscapacidades. El pago se divide entre la fundación ylos trabajadores. • Investigación de mercado: En la actualidad, INFRA-BER mantiene otro acuerdo con Amed para realizarinvestigaciones que le permitan a la compañía identi-ficar nuevos mercados para la distribución de susaparatos.


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INFRA-BERDeak Ferenc u. 6Ajka 8400 HUNGRÍA

Tel: +(36-88) 214-213


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= 90%

USD 14,000


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CAMPOS DE ACTIVIDAD

Las principales actividades de Welfare Service Foundation(KÁLLFÓ) son: 1) encontrar empleos y participar en actividadeseconómicas que creen empleos; 2) actividades de rehabilitación(atención en el hogar y servicios de terapia para personas de la ter-cera edad y necesitadas; 3) formar mano de obra calificada, es decir,desarrollando habilidades en personas desempleadas y necesitadas,así como la realización de actividades de capacitación vocacional yrecapacitación para adultos que estén cambiando de profesión.

INGRESOS: En 1998, la Fundación KÁLLFÓ esperaba contar con unpresupuesto anual operativo de HUF 88 millones (USD 408.000), asícomo obtener una cifra cercana al 60% de sus ingresos mediante susactividades de autofinanciamiento.


Fuentes públicas - subsidios estatales 37 33 –

Fuentes privadas - donaciones de particulares - donaciones de fundaciones- donaciones de empresas 3 12 –

Autofinanciamiento- tarifas por servicio(s) 60 55 –

TOTAL 100% 100% n/a

GASTOS: Con base en las cifras de 1997, el 67% de los gastos deKÁLLFÓ provenían del pago de salarios y beneficios; el 9% corre-spondían a gastos administrativos; el 10% a materiales y suministros;el 8% a reparaciones y mantenimiento; y el 6% a contratacionesexternas.



LOCALIZACIÓNNagykallo, Hungría

MISIÓN

KÁLLFÓ WelfareService Foundationtrabaja desde 1992 enla ciudad deNagykallo y susalrededores. Su misiónconsiste en ayudar alas personas desfa-vorecidas, en particu-lar las personas condiscapacidad mentaly/o física, así como lasde bajos recursos,mediante la búsqueday el ofrecimiento deempleos. LaFundación centra sutrabajo en la ayuda apersonas con dis-capacidades físicas, asícomo personas debajos recursos princi-palmente.

Caso 27: KÁLLFÓ


3



3

Las actividades empresariales de KÁLLFÓ cumplen un doblepropósito: por una parte, contribuir a los esfuerzos locales parareducir la dramática tendencia al desempleo ofreciendo oportu-nidades a los beneficiarios primarios de la fundación; y por otraparte, buscan crear una base financiera más segura que permita ala organización ofrecer servicios sociales a sus beneficiarios.


• Ensamblaje de productos: En 1990, una fábrica estataloperada por el Estado en Nagykallo, fue cerradadejando sin empleo a un importante número de tra-bajadores locales altamente calificados. Los líderes dela entidad estatal de empleos comenzaron a cortejar aNórdica, una compañía italiana que fabrica insertosde botas para esquiar y textiles para costura y tejidos.Nórdica estaba buscando un socio en Hungría parafabricar sus insertos y suscribió un contrato para quela fundación le prestara el servicio. El gobiernomunicipal facilitó en forma gratuita una propiedadpara el establecimiento de la fábrica. Debido a que lameta de la actividad empresarial es prestar serviciosde rehabilitación, KÁLLFÓ obtuvo un permiso delgobierno que le permite acogerse a ciertos beneficiosestatales, siempre y cuando los empleados con dis-capacidades constituyan al menos el 60% de su fuerzalaboral.


239





KÁLLFÓ Welfare Service Foundation

Batori u.92Nagykallo 4320

HUNGRÍA

Tel: +(36 42) 263 390

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= 60%

USD 408,000

PRESUPUESTO ANUALOPERATIVO (1998)(projected)


240



CAMPOS DE ACTIVIDAD

Entre las actividades principales de Cultural and Arts Center (KUD)se encuentran la presentación de funciones y realización de activi-dades especiales para niños y adultos (música, funciones de títeres,baile, improvisaciones, poesía, etc.), así como muestras de fotografía,artes gráficas, gráficos generados por computadora, pinturas yproyectos de multimedia, en especial en lo que respecta a tendenciasrecientes e innovadoras entre la generación más joven de artistas.Además, KUD publica libros y produce discos compactos con “títulosde culto por líderes de culto” y obras de artistas jóvenes.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de KUD fue deaproximadamente SIT 60 millones (USD 359.000). La organizaciónobtiene cerca del 45% de sus ingresos mediante actividades de autofi-nanciamiento.


Fuentes internacionales - donaciones internacionales 8 10 12


Fuentes privadas- patrocinio de empresas 35 4 9


TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: En 1998, la porción más importante de los gastos de KUDcorrespondió a sus programas y actividades (68%), seguido de gastosadministrativos y de oficina (22%) y gastos relacionados con la recau-dación de fondos (10%).



LOCALIZACIÓNLjubljana, Eslovenia

MISIÓN

Cultural and ArtsCenter, KUD, fueestablecido en 1919.Desde 1987, la orga-nización centra susesfuerzos en el apoyoa actividades cultur-ales “alternativas”,prestando particularatención a los gruposno privilegiados comolos ancianos, mujeres,personas exiliadas yjóvenes.

Caso 28: KUD

Desde 1960, la principal fuentede ingresos por concepto deautofinanciamiento de KUD es laventa de boletos para funcionesy actividades culturales diversas.


3



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3

KUD trabaja con estrategias de autofinanciamiento desde 1919, enparticular la venta de boletos y la administración de un café, con locual cubre sus costos administrativos básicos y los costos asociadosa todos los proyectos al interior de la organización, en especialaquellos para los que resulta difícil recaudar fondos de otrasfuentes.


Desde su fundación en 1919, KUD cobra una cuotasimbólica a sus miembros.

• Venta de boletos: Desde 1960, la principal fuente deingresos por concepto de autofinanciamiento de laorganización es la venta de boletos para diferentesactividades y funciones culturales. Sus compradoresprimordiales son estudiantes y jóvenes (menores de30 años de edad). • Café: El centro opera una cafetería desde 1970, comoun servicio adicional para sus visitantes. Este café cuen-ta también con un espacio para exhibiciones artísticas.

KUD produce y vende una variedad de productos,entre ellos libros, camisetas y discos compactos, cuyostemas son, en la mayoría de los casos, de artistasjóvenes que exhiben sus obras y ofrecen funciones enel centro.

• Alquiler de local: Cuando no se utiliza para sus propiosprogramas, en ocasiones KUD alquila sus instalacionesa otras organizaciones para la realización de mesasredondas, conferencias de prensa y otras actividadessimilares.

KUD genera una parte de sus ingre-sos a partir de una inversión realizadauna única vez en 1992.


241





KUD CenterKarunova 141000 Ljubljana ESLOVENIA

Tel: +(386) 61-332-288

Fax: +(386) 61-331-128


Sitio Web: http://www.ljudmila.org/kud/


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52%

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= 45%

USD 372,000

Desde 1960, laprincipal fuente deingresos por con-cepto de autofi-nanciamiento deKUD es la venta deboletos para fun-ciones y actividadesculturales diversas.

Venta deproductos





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CAMPOS DE ACTIVIDAD

Lipnice Summer School (LSS) ofrece cursos educativos al públicoen general, escuelas y organizaciones de la sociedad civil. En 1993,fundó Czech Way Ltd., una compañía con fines de lucro que ofrececapacitación a empresas en temas tales como trabajo en equipo,comunicación, solución creativa de problemas y liderazgo. En 1997,la organización adquirió un edificio para utilizarlo como centroeducativo y como base para organizar cursos de Outward Bound.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de LSS fue deaproximadamente CZK 2,6 millones (USD 86.000). Cerca del 91%de sus ingresos se derivaron de sus actividades de autofinan-ciamiento.



Fuentes privadas- donaciones de particulares 2 3 3- donaciones de fundaciones 0.5 5 16 - donativos de empresas 1 7 2

Autofinanciamiento- cobro de cuotas a sus miembros 2 3 2- tarifas por servicio(s) 81 58 44 - venta de productos 3 2 1- activos intangibles – 8 –- activos tangibles 3 5 3- dividendos por inversiones 2 2 2Donaciones en especie 0.5 1 1

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: En 1998, la porción más importante de los gastos de LSS(59%) fue invertida en el edificio adquirido el año anterior; adi-cionalmente, la organización cubrió los costos administrativos y deoficina (3,5%), recaudación de fondos (1,5%) y programas y activi-dades (36%).



LOCALIZACIÓNPrague, República Checa

MISIÓN

Lipnice SummerSchool es una aso-ciación civil creadapara promover eldesarrollo de métodoseducativos mediantetécnicas de caráctervivencial. Desde 1991,la organización es afi-liada de OutwardBound, la organi-zación internacionaleducativa que ofreceexperiencias intensivasen estrecho contactocon la naturaleza.

Caso 29: LSS

Asistencia socialCulturaDesarrollocomunitarioEducación Medio ambiente SaludOtros

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Debido a la irregularidad con que la organización recibía los sub-sidios estatales y las donaciones provenientes de fundaciones, elequipo de LSS comenzó a considerar el potencial de sus serviciospara vendérselos a clientes con capacidad de pago. LSS cuenta conun ambicioso plan para llegar a obtener entre el 80% y el 100% delos recursos necesarios para mantener sus operaciones a partir de laventa de servicios, generando a la vez una mayor conciencia entreel público sobre sus actividades.


LSS cobra una cuota de membresía desde 1990. Laorganización cuenta con más de 200 miembros. Susmiembros activos reciben un descuento del 60% enlos servicios ofrecidos.

En 1990, LSS comenzó a cobrar por la participaciónen sus cursos de verano; la mayor parte de los gastostotales de dichos cursos se cubren con subsidiosestatales y otras donaciones, más que con las tarifascobradas a los participantes; aún así, la organización sepropone aumentar la porción cubierta por ellos. En 1993 fundó la firma Czech Way Ltd. como sub-sidiaria, con el fin de ofrecer servicios de capacitacióna compañías comerciales, así como centros educativosy su personal administrativo. La organización es lapropietaria única de la compañía, cuyas utilidades seinvierten en el desarrollo de sus programas.

Los ingresos derivados de la venta de publicacionesconstituyen una fuente ocasional de ingresos. Porejemplo, LSS publicó y vende su “Guía para instruc-tores”, un material para personas interesadas enimpartir los cursos de la organización.

LSS alquila su equipo de capacitación para exterioresdesde 1994, con lo cual genera entre 2%-5% de susingresos.

LSS publicó un segundo libro que contiene una selec-ción de los juegos utilizados por sus instructores en loscursos. La organización suscribió un contrato para ladistribución de esta publicación con la editorialPortal, una firma lucrativa.

LSS genera aproximadamente el 2% de sus ingresosmediante dividendos de sus inversiones.


243





Lipnice Summer SchoolSenovane namisti 24Prague 1, 116 47REPÚBLICA CHECA

Tel: +(420) 224-102-552

Fax: +(420) 224-012-233


Sitio Web:http://www.ecn.cz/prazdninovka


7%

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90%

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100%

52%

83%

= 91%

USD 86,000

Venta deproductos






244



CAMPOS DE ACTIVIDAD

Un componente central de la misión de la organización Micro-Region Cierny Hron (MCH) es preservar y mantener un históricotren forestal del Centro Ferrocarrilero Ciernohronska (CHZ), el quefue fundado, precisamente con el fin de preservar y dar a conocer elferrocarril y a la vez desarrollar el turismo local. MCH se esfuerza porcrear oportunidades para que los habitantes locales encuentrenempleos en la zona. Además, garantiza que el desarrollo de la indus-tria turística esté en concordancia con el plan de desarrollo delmunicipio y que sea adecuado desde una perspectiva medioambien-tal.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo proyectado porMCH rondaba la cifra de SKK 5 millones (USD 136.000). Cerca del82% de los ingresos de la organización provinieron de sus activi-dades de autofinanciamiento.


Fuentes públicas - subsidios estatales 13 16 16

Fuentes privadas- donaciones de particulares 3 1 1- donaciones de empresas 1 1 1

Autofinanciamiento- cobro de cuotas a sus miembros 1 2 1- tarifas por servicio(s) 80 80 80- venta de productos (donaciones en especie) 1 – –- alquiler de equipos e instalaciones 1 1 1

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: En 1998, la porción más importante de los gastos de MCHcorrespondió a sus programas y actividades (80%), seguido por losgastos administrativos y de oficina (10%) y los gastos asociados a larecaudación de fondos (10%).



LOCALIZACIÓNCierny Balog, Eslovaquia

MISIÓN

Micro-Region CiernyHron es una organi-zación no guberna-mental sin fines delucro, cuya misiónconsiste en apoyar anivle local, el desarrol-lo de la democracia, eldesarrollo económicoy la preservación cul-tural, trabajando enalianza con municipal-idades y otras enti-dades locales.

Caso 30: MCH

3


3



3

3

3

3

MCH se esfuerza por cubrir hasta el 100% de su presupuesto anualmediante el autofinanciamiento. En el largo plazo, su objetivo esrenovar por completo los ferrocarriles y todas las edificaciones quepertenecen a la organización, lo cual le permitirá ampliar sus pro-gramas y actividades de autofinanciamiento. Cuando el ferrocarrilse abrió al público en 1992, MCH descubrió que además de operarlos trenes era necesario ofrecer al turista otros servicios. Losclientes de la organización son los visitantes de Cierny Balog, agen-cias de viajes, grupos escolares en excursiones, grupos de trabajo yresidentes locales.


• Cuotas de membresía: Cada pueblo contribuye con unacuota anual de membresía, originalmente calculadade acuerdo con su número de habitantes.

• Venta de boletos: Una de las fuentes más importantesde ingresos de MCH es el dinero recibido mediante laventa de boletos para el ferrocarril. • Servicio de comidas: Otra actividad importante, es laadministración de un restaurante en la estación delferrocarril. Además, MCH maneja dos vagones restau-rante y le ofrece a agencias de viajes y otras compañíasprivadas un servicio de comidas para almuerzos en elcampo. • Espacio publicitario: MCH cobra una tarifa a las com-pañías que deseen colocar anuncios en el área del fe-rrocarril. Sus nombres y logotipos se publican tam-bién en los materiales publicitarios que la organi-zación publica en forma anual. • Otros servicios: En la actualidad, MCH cuenta concatorce licencias de marcas comerciales en camposcomo el transporte, talleres de reparación, cerrajeríay servicios de contabilidad. De manera similar al usode activos tangibles que se menciona a continuación,en este caso se trata en general de servicios requeridospor la misma organización, los cuales se ofrecen aotros clientes cuando no se necesitan.

La organización recibe en forma ocasional dona-ciones en especie que no puede utilizar y que por logeneral vende.

MCH con frecuencia arrienda su maquinaria y equipode transporte, cuando no los está utilizando para finesrelacionados con sus programas.


245





Micro-Region Cierny HronHlavná 56Cierny Balog 976 52 ESLOVAQUIA

Tel: +(421) 048-6190153

Fax: +(421) 048-6191537


Sitio Web:http://www.vydra.sk


7%

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90%

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100%

52%

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= 90%

USD 136,000

Venta deproductos




246



CAMPOS DE ACTIVIDAD

La Fundación Mexicana para la Planeación Familiar (MEXFAM)tiene sus oficinas centrales en México, D.F. y oficinas en 25 estadosde la República de México. MEXFAM trabaja en tres áreas clave:

• Salud sexual y juventud: este programa ofrece servicios médicos,información y educación sobre la salud sexual a jóvenes residentesde las zonas urbano-marginales y rurales de México.

• Clínicas y consultorios médicos de salud sexual y reproductiva, ubi-cadas en zonas urbano-marginales y rurales del país.

• Salud comunitaria: este programa ofrece servicios de salud comu-nitaria por medio de proveedores de servicios comunales con lacapacitación, equipos y supervisión de MEXFAM.

La organización cuenta con 185 empleados de tiempo completo,quince empleados de medio tiempo y con un cuerpo de 3.000 vol-untarios aproximadamente.

INGRESOS: El presupuesto anual operativo de MEXFAM para 1998 fuede MXN 54.51 millones (USD 5.510.000), de los cuales el 40% se ge-neró mediante sus actividades de autofinanciamiento.



Fuentes privadas - donaciones de particulares 3 1

Autofinanciamiento- tarifas por servicio(s) 32 24- venta de productos 6 7- dividendos por inversiones 2 3

Donaciones en especie 9 3

TOTAL 100% 100%

GASTOS: En 1998, el 86% de los gastos de MEXFAM se invirtieron enapoyar sus programas y actividades; el restante 14% cubrió sus gastosadministrativos. Este desglose fue bastante similar al de 1997: 85%para programas y 15% para gastos administrativos.



LOCALIZACIÓNTlalpán, México

MISIÓN

La FundaciónMexicana para laPlaneación Familiar(MEXFAM) fue funda-da en 1965 para ofre-cer a los sectores másvulnerables de lapoblación mexicana:los pobres y losjóvenes, serviciosinnovadores y de cali-dad en el área de laplanificación familiar,salud y educaciónsexual.

Caso 31: MEXFAM


3

3



3

3

3

Hasta 1992, MEXFAM dependía casi por completo de financiamien-to externo y sólo cobraba tarifas nominales por sus servicios médicosy materiales educativos. Con el apoyo de esos mismos donantes, laorganización realizó una transición gradual para generar una canti-dad sustancial de sus recursos mediante actividades de autofinan-ciamiento.


En 1992, se vio alentada por sus donantes (la AgenciaEstadounidense para el Desarrollo Internacional y laFederación Internacional de la Paternidad Respon-sable) a emprender esfuerzos para recuperar los costosde sus servicios médicos ofrecidos en las clínicas másrecientemente establecidas. Poco a poco introdujo elcobro de tarifas y en la actualidad las aplica en sus 15clínicas. Ofrece servicios de ginecología, pediatría,medicina general, medicina para adolescentes, ultra-sonidos, rayos X, partos y cirugías. Los usuarios son ensu mayor parte mujeres y personas jóvenes de escasosrecursos. Las tarifas son modestas y cubren los costosoperativos de las clínicas y algunos servicios comunita-rios en las áreas circunvecinas; todos pagan las mismastarifas por cada servicio ofrecido. A su vez cobra porparticipar en su programa de fortalecimiento institu-cional, el que abarca campos como la educación, capac-itación y asistencia técnica en materia de salud sexual.

En 1988, comenzó a generar ingresos mediante la ventade materiales educativos que distribuye entre su clien-tela. Esto no le produce una cantidad importante deingresos, pero es coherente con la creencia de que lagente valorará más los productos si tiene que pagar porellos. En 1996, la organización comenzó a cobrar “tari-fas para recuperar sus costos” con los anticonceptivos;éstos, en su mayor parte píldoras y profilácticos, consti-tuyen un componente fundamental de su programa deeducación y salud sexual. De nuevo, los precios quecobra son módicos y generan utilidades mínimas.

Obtiene una cantidad importante de ingresos por con-cepto de dividendos por inversiones; reinvierte losintereses devengados en depósitos anticipados por con-cepto de donaciones y pagos para sus programas.Mediante este proceso ha creado un fondo consider-able, el cual invierte de la mejor manera posible.


247






MEXFAMJuárez 208Tlalpán D.F., MÉXICO

Tel: +(52-55) 737-100

Fax: +(52-55) 732-318


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83%

= 40%

USD 5,510,000

Venta deproductos



248



CAMPOS DE ACTIVIDAD

Nephrocentrum ofrece una variedad de servicios: realiza pruebas dedetección de trastornos renales; brinda servicios profesionales desalud y consulta externa; maneja un centro de riñón artificial; rea-liza tratamientos en el hogar; brinda educación e información ensalud; y provee empleos y otros tipos de asistencia social a personasparcialmente discapacitadas. La fundación ha asumido varias fun-ciones de rehabilitación del seguro social de la Oficina Nacional deSalud y además maneja una fábrica en la ciudad de Oroszlány, queespera se convierta en un modelo de empleo de rehabilitación.

INGRESOS: Para 1998 Nephrocentrum esperaba que su presupuestoanual operativo fuera de aproximadamente HUF 204 millones. Desde1996, más del 70% de los ingresos de la fundación se generan me-diante una combinación de contratos y subsidios estatales. Cerca del21% de los ingresos de la fundación provienen de sus actividades deautofinanciamiento.



Fuentes privadas - donaciones de particulares 1 0.5 1- donaciones de fundaciones 1 0.5 1

Autofinanciamiento- cobro de cuotas a miembros – 1 –- venta de productos 18 16 17- dividendos por inversiones 2 1 2- intereses devengados 1 1 1


TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: En 1998 Nephocentrum distribuyó su presupuesto anual dela siguiente forma: programas y actividades (36%); gastos por recau-dación de fondos (36%) y gastos administrativos y de oficina (28%).



LOCALIZACIÓNBudapest, Hungría

MISIÓN

La FundaciónNephrocentrum seestableció en 1989con el fin de mejorarla calidad de vida depersonas con enfer-medades renales, ylograr “su integracióna la sociedad” medi-ante terapias de reha-bilitación y servicios desalud. Las actividadesde Nephrocentrum secentran fundamental-mente en el área deUjpest y sus alrede-dores, al norte de laciudad de Budapest.

Caso 32: Nephrocentrum


3

3



3

3

3

Nephrocentrum inició sus actividades de autofinanciamiento paraproveer oportunidades de empleo y rehabilitación a sus beneficia-rios principalmente, por lo que la generación de ingresos propios,sólo surgió como un objetivo secundario.


• Productos de polietileno (PVC): Nephrocentrum elaborauna variedad de productos de PVC, incluyendo portadocumentos, carpetas de plástico y otros suministrosde oficina. El negocio comenzó con pedidos internosde publicación de libros educativos para la fundación.Desde entonces se han realizado numerosos trabajossimilares, sobre todo en el campo de la salud; por ejem-plo, la fundación produce carpetas de plástico para elSemmelweis Medical School. En la actualidad brindaempleo tanto a trabajadores semi calificados como acalificados. La actividad empresarial funciona comouna “industria casera”, en el sentido de que todos losempleados trabajan desde el hogar. Todos los pasos dela fabricación, excepto la impresión, se pueden realizardesde allí. • Fábrica de clips: Nephrocentrum alquiló una pro-piedad e instaló una fábrica para producir materialespara un fabricante de clips de la localidad, quienmostró interés en la fundación. En la actualidad,Nephrocentrum planea ampliar las actividades de lafábrica a otras industrias (por ejemplo, la cestería).Mediante sus actividades empresariales, la fundaciónda empleo a 110 personas, (la mayoría padece enfer-medades renales; otros son ciegos o presentan algunadiscapacidad física) de las cuales 72 son trabajadores“rehabilitados”.

• Servicio de transporte: La fundación ha adquiridoalgunos vehículos de transporte y cuenta con sieteconductores para sus trabajos por contrato. Cuandono se están utilizando, Nephrocentrum los usa parabrindar servicios de transporte a otros clientes.

La fundación obtiene módicas ganancias por concep-to de inversiones e intereses devengados.


249






NephrocentrumFoundationPerenyi Zs. u. 64H-1047 Budapest HUNGRÍA

Tel: +(36-1) 370-0715

Fax:+(36-1) 390-3500


7%

9%

13.1%

14.5%

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79.3%

86%

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90%

98%

100%

52%

83%

= 21%

USD 945,000

Venta deproductos



250



CAMPOS DE ACTIVIDAD

Partners for Democratic Change-Slovakia (PDCS) ofrece capacita-ción a funcionarios de OSC y entidades de servicios públicos localesy de autogobierno. En sus seminarios se enseña sobre planificacióncooperativa y la toma de decisiones en grupo, negociación efectiva,así como asistencia preventiva, mediación y resolución de conflictos.Cuando se le solicita, participa como mediadora independiente enla resolución de conflictos. Entre sus principales actividades seencuentran las siguientes: • Apoyar el desarrollo de organizaciones sin fines de lucro y activi-

dades cívicas a nivel local, a través de sus servicios de capacitacióny consultoría;

• Apoyar esfuerzos de cooperación intersectorial y el fun-cionamiento efectivo de los servicios públicos mediante seminar-ios conjuntos dirigidos a funcionarios de OSC, de gobierno yempresas en todo Eslovaquia;

• Apoyar diferentes alternativas de resolución y mediación de con-flictos en el sector comercial;

• Brindar capacitación a otros mediadores y jueces potenciales;• Capacitar a estudiantes de secundaria en la solución de conflictos

entre sus compañeros, con el proyecto de mediación.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto operativo anual combinado quese proyectó para PDCS y ARK Ltd., su subsidiaria lucrativa, rondó losSKK 8,5 millones (USD 231.000), donde cerca del 40% de los ingre-sos de la organización se generó mediante sus actividades de autofi-nanciamiento.


Fuentes internacionales- donaciones públicas y privadas 60 65 70

Autofinanciamiento- tarifas por servicio(s) (PDCS) 25 20 30- tarifas por servicio(s) (ARK Ltd.) 15 15 –

TOTAL 100% 100% 100%


Nota: la información también incluye los ingresos de ARK Ltd., la filial lucrativa.

GASTOS: La porción más importante de los gastos en que incurrióPDCS en 1998 corresponde a sus programas y actividades (85%),seguido por gastos administrativos y de oficina (10%), gastos varios(4%) y gastos por recaudación de fondos (1%).



LOCALIZACIÓNBratislava, Eslovaquia

MISIÓN

Partners forDemocratic Change-Slovakia (PDCS) esuna institución educa-cional y consultoraindependiente, nogubernamental y sinafiliación política. Sumisión es promover eluso de enfoquesdemocráticos para laprevención y resolu-ción de conflictos enla sociedad, así comoinstitucionalizar estosprincipios al interiordel país.

Caso 33: PDCS

3

CulturaDesarrollocomunitarioEducaciónMedio ambienteResolución deconflictos

3



3

En 1996, PDCS emprendió un proceso de planificación estratégicaque requería un plan que garantizara el financiamiento de sus gas-tos operativos de oficina y le permitiera recaudar recursos paraotros proyectos mediante actividades de autofinanciamiento.Además, la necesidad de sustituir –o al menos reducir– el finan-ciamiento externo se hizo más apremiante cuando la organizacióninternacional que participó en la fundación de PDCS, anunció unplan para recortar la ayuda en forma progresiva, en un período devarios años.


Las actividades de autofinanciamiento se gestionande dos maneras: directamente por parte de la organi-zación sin fines de lucro y en forma independientepor parte de ARK Ltd., la compañía con fines de lucroconstituida por el directorio de PDCS. Mientras PDCSse encarga principalmente de las consultorías y lacapacitación para OSC, ARK se centra en los clientescomerciales. Ambas ofrecen sus servicios en formaremunerada. En el caso de PDCS, una parte consid-erable de los gastos se sufragan mediante subsidiosestatales.


251





Partners for DemocraticChange-SlovakiaStúrova 13811 02 Bratislava ESLOVAQUIA

Tel: +(421-7) 531-8073

Fax: +(421-7) 531-4130


Sitio Web: www.pdcs.sk


7%

9%

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27%

28%

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60.6%

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79.3%

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89%

90%

98%

100%

52%

83%

= 40%

USD 231,000PDCS and ARK Ltd. combined

PDCS recauda fondos mediante la realización de seminarios sobre toma dedecisiones, negociación, resolución y mediación de conflictos.


252



CAMPOS DE ACTIVIDAD

La organización People Encouraging People (PEP) trabaja en la co-munidad de Baltimore para dar asistencia a personas que padecenenfermedades mentales graves y persistentes u otras discapacidades.El grupo también brinda asistencia a familias que están en el perío-do de transición entre recibir asistencia social y un empleo. Casitodos los beneficiarios de la organización viven por debajo de lalínea de pobreza. PEP cuenta con 66 empleados de tiempo comple-to, 42 de medio tiempo y 10 voluntarios. La organización tiene tresprogramas específicos:

• Servicios de rehabilitación psiquiátrica a través de terapia y otrostipos de asistencia;

• Servicios de empleo mediante capacitación para el trabajo y colo-cación; y

• Servicios de ayuda para encontrar viviendas.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de PEP fue deUSD 4,7 millones, donde el 88% de sus ingresos provinieron de susactividades de autofinanciamiento. Esto representa un importantecambio en comparación con los dos años anteriores, cuando elgrupo dependía en mayor medida de donaciones y sólo generaba el43% de sus propios ingresos.



Fuentes privadas - donaciones de particulares 1 1 1- donaciones de fundaciones 1 1 1


TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: El 18 % del presupuesto de PEP se dedica a cubrir sus gas-tos administrativos, 1% a cubrir sus gastos por recaudación de fon-dos y el 81% restante a sus programas y actividades. Estas propor-ciones se han mantenido relativamente constantes durante los últi-mos años.



LOCALIZACIÓNBaltimore, E.E.U.U.

MISIÓN

La misión de PeopleEncouraging People(PEP) es ofrecer servi-cios de rehabilitacióny apoyo a personascon trastornospsiquiátricos y otrascondiciones queprovocan discapaci-dad. Sus servicios sonaltamente individua-lizados, de basecomunitaria y estándiseñados parafomentar un nivelsaludable de interde-pendencia entre talespersonas y la comu-nidad donde viven.

Caso 34: PEP


3

3



3

Entre 1980 y 1995, el grupo operaba varios negocios pequeños dis-eñados para generar empleo para sus clientes; su transición haciael cobro de tarifas por algunos de sus servicios, se generó por uncambio en los mecanismos de financiamiento para servicios en elárea de la salud psiquiátrica en el estado de Maryland.


En 1997, PEP empezó a cobrar tarifas por sencillosservicios de rehabilitación médica. Hasta entonces, laorganización había dependido en gran medida desubsidios estatales para costear sus servicios. Cuandoel estado de Maryland adoptó el mecanismo de con-tratos de tarifas por servicios, empezó a competir porcontratos cuyos precios dependían del número declientes atendidos y el tipo de servicio prestado. En laactualidad, la organización genera el 88% de su finan-ciamiento a través de estos contratos.

En la actualidad no vende ningún producto. Sin em-bargo, durante 15 años el grupo fue propietario ygestor de varios negocios detallistas. La idea era queestas empresas generaran empleo para los beneficia-rios de la organización, a la vez que le producíaningresos. Su operación más notable fue la obtenciónde la franquicia de una heladería, Ben & Jerry’s, quemanejó durante casi tres años. El propietario de lafranquicia renunció a sus derechos de licencia y PEPcontrajo un préstamo para cubrir el resto de la inver-sión de capital. Si bien el negocio generaba ganan-cias, hubo que cerrarlo debido a que el dueño del edi-ficio decidió no renovar el contrato de alquiler y PEPno podía costear el traslado a un nuevo local.


253






People EncouragingPeople4201 Primrose Ave.Baltimore, MD 21215E.E.U.U.

Tel: +(1-410) 764-8560

Fax: +(1-410) 764-9114


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100%

52%

83%

= 88%

USD 4.7 million

Venta deproductos


254



CAMPOS DE ACTIVIDAD

El Programa de Coordinación en Salud Integral (PROCOSI) realizatres actividades principales:

• Desarrolla y obtiene financiamiento para monitorear, evaluar pro-gramas y proyectos de salud sobre mortalidad infantil, salud repro-ductiva, salud integral y nutrición.

• Coordina acciones con las organizaciones afiliadas y otros actoresexternos, para el intercambio de experiencias, metodologías,estrategias, materiales educativos y aprendizajes en el área de lasalud y el desarrollo.

• Fortalece a las organizaciones afiliadas prestando servicios decapacitación de personal y asistencia técnica, así como difundien-do información que ayude a optimizar el uso de recursos.

INGRESOS: La dependencia de PROCOSI del financiamiento externoha disminuido en forma significativa durante los últimos tres años.En 1996, el 80% del presupuesto de la organización provenía dedonaciones internacionales. Para 1998, estas representaban sólo el60% de los BOB 20 millones (USD 3.540.000) del presupuesto. El40% restante provenía de intereses generados por el fondo de inver-siones de la organización.


Fuentes internacionales- donaciones extranjeras / internacionales 60% 70% 80%

Autofinanciamiento- dividendos por inversiones 40% 30% 20%

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: En 1998, PROCOSI dedicó el 78% de su presupuesto a losprogramas y actividades de la organización; 11% a sus costos opera-tivos básicos, 10% a los costos administrativos y 1% a la recaudaciónde fondos. Estos porcentajes fueron exactamente iguales durante losdos años anteriores.



LOCALIZACIÓNLa Paz, Bolivia

MISIÓN

PROCOSI (Programa deCoordinación en SaludIntegral) es una rednacional compuesta pormás de 25 organiza-ciones sin fines de lucro,que diseñan e implemen-tan programas de salud ydesarrollo a lo largo yancho de Bolivia, en par-ticular en áreas rurales. Lared, fundada en 1988,procura mejorar lascondiciones de salud delas poblaciones margina-das, especialmente de lasmujeres y niños de esca-sos recursos, objetivo quelogra coordinando activi-dades intra institu-cionales, fortaleciendo asus organizaciones afilia-das y promoviendo políti-cas de salud para benefi-cio de sus clientes.

Caso 35: PROCOSI


3

3



3

PROCOSI aprovechó una oportunidad externa y creó un fondo deinversión con la esperanza de que generara sus ingresos operativosdurante los próximos 10 años.


La única actividad de autofinanciamiento de PRO-COSI es un fondo de inversión creado en 1995, através de un programa de canje de deuda por desa-rrollo, ofrecido por el gobierno boliviano. En ese mo-mento, el Estado se proponía vender su deuda exter-na: por cada dólar estadounidense recibido, el gobier-no daría el equivalente a USD11 en divisas. PROCOSIrecibió una donación de USD 5 millones de la USAIDcon el fin de adquirir estas divisas. Además, la organi-zación recibió un “bono” de USD 2,5 millones enmoneda local que utilizó con ese mismo propósito,dinero con el cual estableció un fondo de inversiones;estos ingresos cubrirían los gastos operativos de susecretaría ejecutiva y sus programas. PROCOSI con-trató los servicios de consultoría de una organizaciónsin fines de lucro con sede en los Estados Unidos,para establecer el fondo y supervisar las negocia-ciones para la compra de la deuda con diez bancosprivados. En la actualidad, la organización cuenta conun comité de finanzas conformado por represen-tantes de las OSC afiliadas, quienes supervisan elmanejo del fondo de inversión, guiando su desarrollodurante los últimos años.


255






PROCOSIAv. 20 de Octubre 2164La Paz, BOLIVIA

Tel: +(591-2) 392-481

Fax: +(591-2) 314-188


7%

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= 40%

USD 3,540,000


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CAMPOS DE ACTIVIDAD

Los programas más importantes de Slovene Association for MentalHealth (SENT) están en las áreas de empleo, educación y activi-dades de asistencia social, apuntando a los grupos que viven en ho-gares, centros de cuidado diario, y grupos sociales. SENT presta ser-vicios de rehabilitación y terapia, hogares y residenciales parapacientes con enfermedades mentales, un boletín para usuarios deservicios de salud mental, un centro diurno y club social, así comotalleres de autoayuda. SENT también organiza iniciativas de pro-moción y protección de los derechos humanos y derechos ante laley de las personas con discapacidades.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de SENT rondólos SIT 25 millones (USD 155.000), con el 40% de sus ingresosprovenientes de sus actividades de autofinanciamiento.




Fuentes privadas 4 4 7



TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: La porción más importante de los gastos generados porSENT en 1998 corresponde a sus programas y actividades (75%),seguido por gastos administrativos y de oficina (15%) y gastos asocia-dos a la recaudación de fondos (10%).




MISIÓN

SENT (SloveneAssociation for MentalHealth) fue estableci-da en 1992 parafomentar la partici-pación de profesiona-les activos y pensiona-dos del campo de lasalud mental, en laplanificación y opera-ciones de los serviciosde salud mental. Elgrupo también trabajacon beneficiarios parasupervisar y ampliarlos servicios ofrecidosen Eslovenia.

Caso 36: SENT


3



3

3

3

La principal motivación de SENT para emprender sus actividadesde autofinanciamiento es el hecho que la terapia y otros tipos deapoyo no son suficientes para ayudar a las personas con problemasde salud mental, ya que ellos también necesitan contar con unempleo. El objetivo de las actividades empresariales de SENT fuegenerar una mayor conciencia sobre su trabajo, impulsar la misióny cubrir gastos administrativos, así como cubrir los costos de uno ovarios proyectos específicos.


Desde 1993, SENT cobra una cuota de membresía atodos sus afiliados.

• Seminarios: Desde 1996, SENT ofrece seminarios edu-cativos, talleres y programas de rehabilitación cobran-do una tarifa a los participantes (tanto a sus beneficia-rios como al público en general).• Dobrovita d.o.o.: SENT es propietaria y opera la firmaDobrovita, una subsidiaria que ofrece empleo, capa-citación y educación a personas con discapacidadesmentales. Esta compañía distribuye máquinas parabebidas frías y calientes y presta servicios de limpiezay servicios domésticos a residencias y empresas;además trabaja en el mantenimiento de parques yzonas verdes.

SENT también vende su boletín y otras publicaciones.


257





SENTViharjeva Cesta 221000 Ljubljana ESLOVENIA

Tel: +(386) 61-131-9408

Fax: +(386) 61-131-94-18



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52%

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= 30%

USD 155,000

Venta deproductos



258



CAMPOS DE ACTIVIDAD

El Shorebank Neighborhood Institute (SNI) cuenta con tres progra-mas principales diseñados para promover el desarrollo comunal yeconómico en los vecindarios de South Shore y Austin, en la ciudadestadounidense de Chicago.

• Individual Development Accounts (IDA) es el nombre de este progra-ma financiero, de capacitación y ahorros para personas trabajado-ras y destinatarias de asistencia pública con dificultades para satis-facer sus necesidades financieras. Imparte lecciones sobre admin-istración del dinero a clientes ignorados por los programas tradi-cionales de ahorros; los clientes empiezan a hacer depósitos regu-lares en sus cuentas y donde una variedad de fuentes institu-cionales aportan los montos de contrapartida.

• Austin Growth Fund es un fondo rotatorio de préstamos para lapequeña empresa, dirigido a firmas locales calificadas que nopueden obtener financiamiento en instituciones bancarias u otrasentidades de préstamos para satisfacer todas sus necesidades.

• El Runner’s Club brinda ayuda a empresarios afro-estadounidensescalificados para que amplíen su capacidad de contribuir a laeconomía local y nacional. Quienes participan reciben clases,instrucciones y asesorías por parte de líderes empresariales experi-mentados, diseñadas para acelerar el éxito de sus empresas.

INGRESOS: En 1998, SNI generó el 13% de su presupuesto de USD2.000.000 mediante sus actividades de autofinanciamiento. La orga-nización proyectaba que sus ingresos obtenidos mediante el cobrode tarifas por servicios y la venta de productos experimentaran unleve aumento en 1999.

FUENTES DE INGRESOS (% del total) 1998

Fuentes públicas 37

Fuentes privadas 50

Autofinanciamiento- tarifas por servicio(s) 10- venta de productos 3

TOTAL 100%

GASTOS: El 72% del presupuesto de SNI para 1998 se dedicó agastos de sus programas, mientras que el 28% restante se invirtióen cubrir sus costos administrativos y de gestión.



LOCALIZACIÓNChicago, E.E.U.U.

MISIÓN

El ShorebankNeighborhoodInstitute (SNI) es unaorganización afiliada ysin fines de lucro deShorebank, el bancode desarrollo comuni-tario más antiguo ymás grande de losEstados Unidos. Lamisión de SNI es facili-tar los esfuerzos dedesarrollo a nivelcomunitario, con elfin de contribuir acrear comunidadesmás seguras, soli-darias, saludables yeconómicamentecompetitivas, asícomo aumentar lacapacidad de autosu-ficiencia de los resi-dentes locales. Laspoblaciones meta delos programas de SNIson las de bajos ingre-sos, en especial afro-estadounidenses queviven hacia el sur y eleste de Chicago.

Caso 37: SNI

3


3



3

La dirección de SNI introdujo el concepto del autofinanciamientoen la organización, al desarrollar Studio Air como una subsidiarialucrativa, que ofrece a los jóvenes capacitación y experiencias enun ambiente real de negocios, además de promover las artes comouna herramienta del desarrollo comunitario. Más recientemente,SNI lanzó la firma Shore Staffing Works para satisfacer las necesi-dades de adultos desempleados, en particular de quienes están enuna etapa de transición entre el sistema de seguridad social y unempleo.


SNI opera la firma Shore Staffing Works, una iniciati-va integral de empleo que trabaja con desempleados,trabajadores desplazados y clientes en transiciónentre el sistema de seguridad social y un empleo. Esteprograma busca el desarrollo de destrezas básicas,tanto laborales como para la vida, capacitación yasesoría para la búsqueda de empleos. Los clientescon barreras para ingresar al mercado laboral partici-pan en un programa que les permite desarrollarhabilidades y confianza para avanzar y crecer en suprofesión. Shore Staffing Works ofrece servicios decolocación de empleos permanentes o temporales,principalmente en los sectores de oficinas, industrialigera y de digitación de datos e información.

En 1996, el SNI fundó Studio Air, una subsidiaria confines lucrativos que capacita a adolescentes en lacreación de exclusivos diseños impresos de artículospromocionales. Con la asistencia de un director artís-tico, los participantes (llamados “socios artísticos”)son entrenados a través de un plan de estudios en artepara la creación de diseños de prendas de vestir, bol-sos, jarras, tarjetas y otros artículos con impresos.También son entrenados en negocios, donde apren-den destrezas básicas de mercadeo y ventas, las queposteriormente aplican al funcionamiento cotidianode la empresa de diseño.Studio Air vende artículos promocionales con mo-tivos artísticos diseñados por sus socios artísticos, agusto del cliente. Durante los primeros tres años defuncionamiento, Studio Air brindó a más de 230 ado-lescentes el equivalente a USD 175.000 en capaci-tación y ellos a su vez contribuyeron con más de USD100.000 en ingresos por concepto de ventas.


259






ShorebankNeighborhood Institute

1817 E. 71st Street

Chicago, IL, 60649E.E.U.U.

Tel: +(1-773) 363 7007Fax: +(1-773) 363 7042


Sitio Web:http://www.shorebankneighborhoodinstitute.org

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100%

52%

83%= 13%

USD 2,000,000

Venta deproductos


260



CAMPOS DE ACTIVIDAD

La Corporación Solidaridad y Desarrollo (SODEM) coordina sieteprogramas principales:

• Junto con el gobierno nacional y el local, un programa de desarro-llo rural que apoya esfuerzos de agro ecología y trabajo comunitario;

• Un servicio para apoyar la gestión local promoviendo las capacidadesde desarrollo, participación y autogestión organizacionales en comu-nidades pobres;

• Un programa que fomenta y sustenta el desarrollo de la pequeñaempresa, tanto en áreas rurales como urbanas mediante créditos,asesoría y fortalecimiento institucional;

• Un programa de capacitación laboral y apoyo a proyectos locales dedesarrollo y liderazgo entre jóvenes;

• Un programa de protección ambiental que diseña y ejecuta proyectosde educación ambiental, conservación y recuperación del ambiente;

• Un programa para mejorar la educación rural básica; y

• Un proyecto de investigación que apoya la realización de estudios yel diseño de planes y proyectos relacionados con entidades públicasy privadas.

INGRESOS: En 1998, los ingresos de SODEM ascendieron a CLP296.517.411 (USD 627.000). Estos registraron una disminución signi-ficativa en relación a los dos años anteriores, cuando los ingresosanuales fueron de CLP 506.740.475, especialmente debido a unacaída en el financiamiento internacional. En 1998, el 47% de losingresos de la organización provinieron de donantes nacionales einternacionales, en tanto las actividades de autofinanciamientogeneraron el 53% restante.


Fuentes internacionales- donaciones extranjeras / internacionales 40 41 50


Autofinanciamiento- cobro de cuotas a sus miembros 1 1 1- tarifas por servicio(s) 52 51 46

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: En 1998 el 4% de los gastos de SODEM correspondían acostos administrativos, el 5% a costos financieros y el 91% restante aprogramas y actividades. Estas cifras no difieren tanto de los desglos-es de 1997 y 1996.



LOCALIZACIÓNMaipú, Chile

MISIÓN

La CorporaciónSolidaridad yDesarrollo (SODEM),diseña y ejecuta pro-gramas de desarrollode base comunitariaen Chile, los que con-tribuyen al mejo-ramiento en la calidadde vida, así como a lapreservación y defen-sa del medio ambi-ente. La organizaciónapoya a estas comu-nidades ofreciendoasistencia tecnológicay productiva, así comopara el desarrollo dedestrezas.

Caso 38: SODEM

3

Asistencia socialCulturaDesarrollocomunitarioEducación /Capacitación Medio ambiente SaludDesarrollo depequeñas empresas

3



3

3

En las décadas de 1970 y 1980, durante la dictadura militar chile-na, SODEM dependía en gran medida de donaciones interna-cionales para sustentar sus actividades. Cuando la afluencia deestos recursos empezó a disminuir, la organización decidió diversi-ficar su base de financiamiento y buscar fuentes de ingresos alter-nativas y más independientes.


SODEM recauda una pequeña porción de sus ingre-sos a partir de cuotas que cobra a sus miembros.

A principios de los años 90, SODEM empezó a procu-rar contratos gubernamentales que le ayudaran a con-trarrestar los costos de sus programas con comu-nidades locales, productores microempresarios yjóvenes. Sin embargo, con la certeza de que debíamantener su independencia del gobierno y autosus-tentar sus operaciones, la organización decidióadquirir un edificio para instalar sus oficinas ybrindar talleres de desarrollo de destrezas a su clien-tela, en particular mediante sus programas parajóvenes. Los subsidios estatales para este esfuerzo noeran suficientes, por lo que la organización convirtióel edificio en una escuela privada que promueve unasociedad más justa y ambientalmente sostenible. Laescuela es una entre varias alternativas en Santiago ylos estudiantes proceden en su mayor parte de lacomunidad vecina de Maipú. Esta empresa todavía noes sustentable y SODEM aún está pagando un présta-mo adquirido para la compra del terreno, construc-ción y posterior remodelación del centro educativo.


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SODEMAvenida Chile 575Maipú, Chile

Tel: +(56-2) 531-4160

Fax: +(56-2) 531-4992


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= 52%

USD 627,000Tarifas porservicios


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CAMPOS DE ACTIVIDAD

Union of Association for Cerebral Palsy (SONCEK) lleva a cabo pro-gramas educativos en escuelas y en campamentos de terapia y saludpara niños con parálisis cerebral. El grupo también presta serviciosde rehabilitación para adultos con parálisis cerebral, incluyendo uncentro para la vida independiente, terapia, así como servicios deinformación y publicaciones. SONCEK también es propietaria yadministradora de dos compañías que capacitan y emplean a per-sonas con parálisis cerebral.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de SONCEK fuede aproximadamente SIT 285 millones (USD 1,7 millones); cercadel 40% de sus ingresos se derivaron de sus actividades de autofi-nanciamiento.




Donaciones en especie (servicios voluntarios) 20 10 10

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: La porción más importante de los gastos en que incurrióSONCEK en 1998, correspondió a sus programas y actividades(50%). Otro 40% se dedicó a inversiones en bienes raíces, centrosdeportivos, de salud y recreativos para personas con parálisis cere-bral. Además, cubrió gastos administrativos y de oficina (5%) y losasociados a la recaudación de fondos (5%).




MISIÓN

Establecida en 1995,la Union ofAssociation forCerebral Palsy (SON-CEK) procura unir alas asociacionesregionales para laparálisis cerebral, conel fin de abordar de lamejor forma posiblesus necesidadescomunes y en particu-lar para garantizar losderechos de estapoblación ante la ley,intercambiar ideas yayudarse mutua-mente. Los miembrosde estas asociacionesson personas con estetrastorno u otras dis-capacidades, así comosus familiares y profe-sionales.

Caso 39: SONCEK


3

3



3

3

3

El objetivo primordial de las actividades empresariales de SONCEKes ofrecer oportunidades de capacitación y empleo a personas conparálisis cerebral. Sin embargo, la organización también procuraaumentar la credibilidad y autonomía de la organización e intere-sar en su trabajo, a otros donantes, en particular al Estado. SON-CEK también trata de desarrollar productos y servicios que losclientes adquirirán por su calidad, y no simplemente porquefueron hechos por empleados discapacitados.


SONCEK cobra cuotas de membresía a las asocia-ciones que la integran.

SONCEK ofrece una variedad de servicios (por ejem-plo, impresión y fotocopiado) y organiza seminariosde capacitación, así como campamentos terapéuticosy de salud.

Desde 1990, SONCEK diseña, produce y vende unaserie de productos (camisetas, tarjetas, artículos pro-mocionales, seda pintada a mano y artículos de papelhechos y pintados a mano). El grupo también publicay vende literatura sobre parálisis cerebral para profe-sionales.


263






SONCEKRozanska 21000 Ljubljana ESLOVENIA

Tel: +(386) (15) 342 643

Fax: +(386) (15) 686 075


Sitio Web:http://www.zveza-soncek.si

USD 1,765,000

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100%

52%

83%

= 30%Venta deproductos



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CAMPOS DE ACTIVIDAD

El Stoka Theater busca facilitar una plataforma creativa de culturaalternativa, organizando exhibiciones artísticas y fotográficas, asícomo conferencias y presentaciones realizadas por grupos musicales,de teatro y de danza, de artistas aficionados y profesionales.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de Stoka Theaterfue cerca de SKK 3 millones (USD 81.000). Cerca del 19% de susingresos provinieron de sus actividades de autofinanciamiento.


Fuentes internacionales- donaciones internacionales 81 82 –

Autofinanciamiento- tarifas por servicio(s) 16 14 –- alquiler de instalaciones 3 4 –

TOTAL 100% 100% n.a.

GASTOS: La porción más importante de los gastos generados por elgrupo en 1998, corresponde al pago de deudas contraídas por con-cepto de la remodelación de la taberna y el local del teatro. Sus gas-tos corrientes más importantes son los honorarios de los actores y loscostos de sus presentaciones.



LOCALIZACIÓNBratislava, Eslovaquia

MISIÓN

La misión de StokaTheater (“Drenge”) esofrecer un espacio envivo para la expresiónde una amplia gamade opiniones sobretemas políticos y otrostemas de actualidad.

Caso 40: Stoka Theater

La venta de boletos parasus producciones teatralesgeneran cerca del 17%del presupuesto anual deStoka Theater, pero lasventas ni siquiera estáncerca de cubrir los costosde las funciones.


3



33

Debido a que el teatro tiende a promover actividades de culturaalternativa de carácter muchas veces “anti gubernamental”, la com-pañía ha experimentado reducciones y recortes continuos en elapoyo estatal. En 1995 solicitó el arriendo de un viejo edificio enBratislava que era propiedad del ayuntamiento; recibió un contra-to de arriendo libre de pago por cinco años, con el acuerdo de querecaudaría los fondos para reconstruir el edificio. Debido a queStoka Theater no recibía apoyo estatal, y sólo contaba con ayudafinanciera mínima por parte de donantes internacionales, suslíderes decidieron emprender actividades de autofinanciamientoque le permitieran generar los fondos para reconstruir el edificio,pagar a los actores y patrocinar actividades culturales.


• Venta de boletos: La venta de boletos genera cerca del17% del presupuesto anual. Aunque los 70 asientosdel teatro sean ocupados a SKK 50 (USD 1,35) cadauno, no se acerca a lo necesario para cubrir los costosde las presentaciones (honorarios de los actores,tiempo del personal, equipo técnico, vendedores deboletos y acomodadores, etc.).• Café - taberna: La idea de abrir un café-taberna surgióde la visita a una compañía de teatro alemana que seautofinanciaba con los fondos generados con un bary restaurante. Esto llamó la atención del personal y losactores del Stoka Theater, quienes consi-deraron que “en todo teatro debe haber un lugarpara sentarse”. En octubre de 1996, el Stoka Theaterfundó una compañía de responsabilidad limitada quele permitiera ofrecer alimentos y bebidas en unataberna remodelando un antiguo edificio. La tabernaahora vende bebidas y, si los fondos lo permiten, en elfuturo ofrecerá comidas. En ocasiones, el grupo tam-bién organiza fiestas disco para gente joven. La metaes que el bar genere entre un 80% y un 100% del pre-supuesto anual de la organización.

• Alquiler de espacio: Stoka Theater arrienda el espaciodel teatro a distintos interesados cuando no está enuso para sus presentaciones, con lo cual financiacerca del 3% del presupuesto anual.


265





Stoka TheaterPribinova 1 810 00 Bratislava ESLOVAQUIA

Tel: +(421-7) 324-463

Fax: +(421-7) 324-470


Sitio Web: http://www.kultura.gratex.sk/stoka


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= 19%

USD 81,000



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CAMPOS DE ACTIVIDAD

Las actividades de la Fundación Szeged incluyen la adjudicación depremios; adjudicación de donaciones mediante concursos (por ejem-plo, becas, financiamiento de corto y largo plazo, financiamiento deprogramas de intercambio estudiantil, etc.); el establecimiento decomités de trabajo ocasionales (en la actualidad hay uno que trabajaen la investigación sobre el potencial desarrollo de la ciudad); organi-zación de galas anuales para la entrega de premios; y el suministro deinformación general y asesoría específica a OSC locales sobre admi-nistración y desarrollo organizacional.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de la fundaciónfue de aproximadamente HUF 18 millones (USD 83.000); cerca del50% de sus ingresos se derivaron de sus actividades de autofinan-ciamiento.


Fuentes públicas - subsidios estatales 17 – –

Fuentes privadas - donaciones de particulares y de empresas 33 – –

Autofinanciamiento 50 – –

TOTAL 100% n.a. n.a.

GASTOS: Los gastos generados por la fundación en 1998 incluyeronsus programas y actividades (70%); gastos por concepto de recau-dación de fondos (15%) y gastos administrativos y de oficina (15%).

MAIN ACTIVITIES


LOCALIZACIÓNSzeged, Hungría

MISIÓN

La Fundación Szegedfue creada en 1989por la Municipalidadde Szeged y por variasempresas líderes de lacomunidad. Su misiónes enriquecer la vidacientífica, cultural,social y artística de laciudad. El fondo tam-bién se estableció conel fin de preservar lasimportantes tradi-ciones culturales y va-lores propios de laciudad.

Caso 41: Szeged Foundation


3

3



3

3

3

3

La meta de la Fundación Szeged al emprender sus actividades deautofinanciamiento no fue eliminar el financiamiento de otrasfuentes, sino más bien “introducir un nuevo método sobre el cualpudiera construirse una base financiera más segura”.


• Escuela de idiomas: Es la actividad de autofinan-ciamiento más importante de la Fundación Szeged,establecida en 1992. La escuela funcionaba como unaempresa de responsabilidad limitada, perteneciendoen un principio, en partes iguales a la Fundación y alILL, Language School of Budapest. PosteriormenteILL se declaró en bancarrota y la Fundación se con-virtió en su propietaria total; hoy en día es una de lasempresas más próspera en la enseñanza de idiomas,ofreciendo cursos a estudiantes particulares y aempresas. Desde 1998, también funciona como uncentro internacional de evaluación de idiomas. Laescuela siempre ha generado ganancias, ya que desdesus inicios la Agencia Central de Empleos ha ordena-do cursos de idiomas.

• Venta de obras de arte: La Fundación vende obras dearte en forma regular, en particular serigrafías do-nadas.

• Alquiler de la propiedad: La propiedad de la Fundacióntiene un valor aproximado de USD 1 millón.Originalmente pertenecía al ejército y se utilizabacomo un club para oficiales. En 1996, la brigada deSzeged se disolvió y en ese momento la organizaciónestableció una fundación aparte, la Fundación de lasFuerzas Armadas de Szeged para la Cultura, la que sehizo cargo del mantenimiento del inmueble; ahoraapoya a los clubes y sociedades de amigos ubicados enesas instalaciones. Las principales fuentes de ingresosde la nueva fundación son donaciones del ejército y elalquiler de recintos, salas y el restaurante que seencuentra en el piso de abajo. El edificio también sirvecomo sede de la escuela de idiomas y de la FundaciónSzeged.

• Intereses: La Fundación recibe algunos ingresos porconcepto de los intereses anuales de sus reservas de cap-ital.


267





Szeged FoundationVictor Hugo u. 6H-6720 Szeged HUNGRÍA

Tel/Fax: +(36-62) 422-303


50%

49%

= 50%

USD 83,000

Venta deproductos




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CAMPOS DE ACTIVIDAD

TYR Center presta servicios de rehabilitación a personas socialmentedesfavorecidas y jóvenes desempleados con discapacidades; asesoríasocial y legal para desempleados, pensionados, etc.; servicios parapersonas socialmente vulnerables; así como giras de estudio y edu-cación en terreno para estudiantes de trabajo social, psicología yenseñanza especial.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de TYR Centerfue de aproximadamente SKK 1,8 millones (USD 49.000); cerca del49% de sus ingresos provinieron de sus actividades de autofinan-ciamiento.




Fuentes privadas- donaciones de empresas 2 4 –

Autofinanciamiento- tarifas por servicio(s) 26 25 25- venta de productos 17 16 14- otras actividades de autofinanciamiento 6 5 5

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: La porción más importante de los gastos en que incurrióTYR Center en 1998 corresponde a sus programas y actividades(58%), seguido por gastos administrativos y de oficina (27%) y otrosgastos (15%).



LOCALIZACIÓNNizna, Eslovaquia

MISIÓN

La misión del TYRCenter es favorecer lacreación de oportu-nidades de empleo adesempleados y per-sonas socialmentedesfavorecidas, asícomo a jóvenes dis-capacitados y sin tra-bajo.

Caso 42: TYR Center

Tyr Center le da trabajo a seis muchachas condiscapacidades mentales en su fábrica de con-fitería, una forma de ayudar a sus beneficiariosgenerando a la vez sus propios ingresos.


3

3



3

3

3

El principal objetivo de las actividades empresariales de TYRCenter es impulsar la misión de crear trabajos para jóvenes dis-capacitados y desempleados. Además, el centro espera generar consus empresas suficientes ingresos para cubrir hasta el 100% de supresupuesto anual.


• Lavandería automática: En 1993 TYR Center supo so-bre una lavandería que había dejado de operar en unhogar para estudiantes. El ayuntamiento aprobó sureapertura, ofreciendo un alquiler libre de pagodurante tres años. TYR Center ahora es propietariode varias lavadoras y da empleo a cuatro trabajadoras.

• Confitería: En 1993 la organización montó una paste-lería y confitería y una pequeña tienda para la ventade sus productos. Sin embargo, en poco tiempo sehizo obvio que el pueblo de Nizna no ofrecía un mer-cado lo suficientemente grande como para permitirel funcionamiento diario del negocio. En consecuen-cia, la organización cerró la tienda, aunque mantuvola elaboración de sus productos, ya que logró que lasautoridades locales le permitieran el uso gratuito deuna pequeña cocina. La organización trabaja princi-palmente a base a pedidos, por ejemplo para bodas obautizos. Da empleo a seis muchachas con discapaci-dades mentales como parte de su terapia laboral. Losproductos se empacan, etiquetan y venden con elnombre de TYR Center.• Confección de trajes: En febrero de 1995, la asociaciónabrió un taller de manualidades con el fin de fabricarjuguetes de madera para guarderías; TYR transformóel taller en uno para la confección de trajes en el queemplea a trabajadores discapacitados.

• Alquiler de vehículo: Cuando no lo está utilizando, laorganización alquila un vehículo, con lo que cubre almenos una parte de los gastos de mantenimiento.

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TYR CenterNova doba – MSNizna 027 43 ESLOVAQUIA

Tel/Fax: +(421) 847-382-157



50%

49%= 49%

USD 49,000


Venta deproductos



270



CAMPOS DE ACTIVIDAD

La Slovene Foundation for Sustainable Development (UMANO-TERA), ofrece seminarios educativos a organizaciones ambientalis-tas en comunidades locales, organiza un Foro de OSC y actividadesespeciales para el Día Mundial del Medio Ambiente, además decolaborar en proyectos conjuntos de investigación y políticas conotras OSC ambientales de Europa Central. La fundación tambiénrealiza numerosas publicaciones que abordan temas de la Agenda 21en Eslovenia y un directorio nacional (“Green Pages 1998”), coninformación sobre organizaciones ambientales y personas de con-tacto responsables. La organización también publica el boletínUMANOTERA.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de UMAN-OTERA fue de aproximadamente SIT 22 millones (USD 130.000),donde cerca del 28% de sus ingresos provinieron de sus actividadesde autofinanciamiento.


Fuentes internacionales- donaciones internacionales 54 40 63


Fuentes privadas- donaciones de particulares 5 1 –- donaciones de fundaciones 0.5 5 16

Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s)/venta de productos 28 32 1.5- dividends por inversiones – 1 0.5

Otros (préstamo) 5 6 –

Otros (reembolso) 0.5 4 –

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: La organización no contaba con cifras exactas para 1998.Sin embargo, la porción más importante de sus gastos correspondea tiempo del personal y operaciones de oficina, así como a gastos poralquiler del local donde se realizan los talleres y eventos de la orga-nización.




MISIÓN

La Slovene Foundationfor SustainableDevelopment (UMA-NOTERA), se fundó en1994. Sus principalesobjetivos son poneren práctica los princi-pios del desarrollosostenible, crear unequilibrio entre lasociedad humana y elmedio ambiente,preservar los recursosnaturales y la diversi-dad biológica y pro-mover un trato éticohacia el medio am-biente y la naturaleza.

Caso 43: UMANOTERA


33



3

UMANOTERA inició sus actividades de autofinanciamiento en1996 cuando el apoyo extranjero para sus programas comenzó adisminuir. El objetivo de sus actividades de autofinanciamiento esimpulsar la misión de la organización, cubrir los costos adminis-trativos y los costos de todos los proyectos dentro de la organi-zación, así como crear una mayor conciencia sobre el trabajo delgrupo. Los principales clientes de UMANOTERA son OSC am-bientalistas, gobiernos locales, el gobierno estatal y el público engeneral (personas interesadas en el desarrollo sostenible y temasambientales). Todos los proyectos de autofinanciamiento deUMANOTERA se encuentran estrechamente relacionados con lasactividades primarias relacionadas con su misión.


El método predominante de autofinanciamiento escobrar por servicios prestados:• Servicios de consultoría: En 1996 UMANOTERA em-pezó a cobrar a los gobiernos locales por servicios deconsultoría sobre desarrollo sostenible, específica-mente para la implementación de la Agenda 21.• Talleres y seminarios: UMANOTERA organiza tallerescon expertos nacionales e internacionales sobre difer-entes temas ambientalistas.

• Libros/publicaciones: UMANOTERA ha publicado yvende cinco libros sobre temas ambientales y desar-rollo sostenible: Agenda 21 for Slovenia: An NGOContribution; Agenda for Change (traducciones de doc-umentos clave de la Agenda 21), Agenda 21 Multimedia(en CD-ROM) y Green Pages 1998.• Boletín UMANOTERA: Esta es una publicacióntrimestral de noticias, con información sobre temasrelativos al desarrollo sostenible en Eslovenia y a nivelinternacional, así como sobre las actividades deUMANOTERA.• Venta de camisetas


271





UMANOTERAMetelkova 61000 Ljubljana ESLOVENIA

Tel: +(386) 61-132-2354

Fax: +(386) 61-133-7029


Sitio Web:http://www.ljudmila.org/retina/eungo


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= 28%

USD 136,000

Además devender libros ycamisetas,UMANOTERAdistribuye unboletíntrimestral.

Venta deproductos


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CAMPOS DE ACTIVIDAD

El Washington Council of Agencies (WCA) es una organización de mem-bresía fundada en 1978. Trabaja en tres áreas programáticas claves:

• Educación: Brinda información básica a organizaciones sin fines delucro, especialmente a las pequeñas, mediante la publicación deun boletín trimestral y la realización de talleres; otorga anual-mente además, un premio a la excelencia en la gestión de organi-zaciones sin fines de lucro.

• Promoción de políticas y construcción comunitaria: Trabaja para crearcoaliciones sólidas entre las organizaciones con objetivos similares,así como para involucrar a las OSC en la formulación de políticas,en especial a nivel local.

• Programas de compra grupal: WCA funge como “intermediaria” devarios programas que ofrece a sus miembros, permitiéndoles aho-rrar dinero o brindándoles un beneficio o servicio que de otramanera no podrían obtener. Entre estos cabe mencionar: segurosde vida, seguros de servicios de salud y odontológicos; seguros depropiedades, de responsabilidad por accidentes y por daños a ter-ceros; un programa de jubilación; un descuento para suministrosde oficina; un seguro colectivo de desempleo; un programa de des-cuento para un sistema de calefacción a petróleo; y un descuentoen el servicio de correo.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de WCA fue deUSD 630.000 y el 89% de sus ingresos se generaron mediante susactividades de autofinanciamiento. La proporción fue similar en1997 y 1996.


Fuentes privadas - donaciones de particulares 1 1 1- donaciones de fundaciones 10 6 8

Autofinanciamiento- cobro de cuotas a sus miembros 35 38 34- tarifas por servicio(s) 45 48 48- venta de productos 0.5 0.5- uso de activos intangibles 8 6 8- dividendos por inversiones 0.5 0.5 1

TOTAL 100% 100% 100%

GASTOS: En 1998 la organización asignó el 88% de su presupuesto asus programas y actividades. Además, cubrió sus gastos administrativos(6%) y gastos por recaudación de fondos (6%). Estas proporcionesfueron básicamente las mismas durante los dos años anteriores.



LOCALIZACIÓNWashington, D.C.,E.E.U.U.

MISIÓN

La misión delWashington Councilof Agencies (WCA) esfortalecer, promover yrepresentar a organi-zaciones sin fines delucro con sede enWashington, D.C.

Caso 44: WCA

Asistencia socialCulturaDesarrollocomunitarioEducación /Capacitación Medio ambiente SaludPromoción depolíticas

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Desde su fundación en 1978, WCA estuvo consciente que para el tipo detrabajo que realiza, los fondos disponibles por donaciones, eran muy limi-tados. Por esta razón centró sus esfuerzos en generar sus propios ingresosmediante una serie de programas requeridos por sus miembros.


Las cuotas que cobra a sus miembros se establecen en basea una escala móvil, dependiendo del presupuesto de laorganización afiliada. Ciertos programas y servicios estándisponibles solo para los miembros, que suman más de 780.

La más importante, proviene de un programa de compragrupal de seguros de salud. La organización integra a múlti-ples subcontratistas de seguros de salud en un programaunificado para sus miembros; le cobra las primas de todoslos seguros y envía una sola factura. WCA fue designadocomo el administrador del plan y por ello recibe una pagopara cubrir los costos directos de la administración del pro-grama. En 1998, la tarifa ascendía al 40% de los ingresosobtenidos. WCA también cobra por sus talleres sobregestión en organizaciones sin fines de lucro y vende espa-cios publicitarios en su boletín, con lo cual en 1998 generóel 5% de sus ingresos.

WCA tiene cuatro publicaciones que vende a los miembros(con un descuento) y al público en general.

Estableció programas de compra grupal desde sus inicios,aunque los primeros la obligaron a asumir demasiadasresponsabilidades. En el marco de su programa actual,WCA firma un contrato exclusivo con un vendedor (porejemplo, con un corredor de seguros por da-ños a terceros, una compañía de suministros de oficina, unproveedor de calefacción a petróleo, una compañía ocorredor de fondos de jubilación, un fondo común paradesempleo, una compañía de elaboración de sitios web,etc.). Este provee un servicio especial a sus miembros ypaga una comisión a WCA dependiendo de la naturalezadel negocio. A cambio de esto, WCA mercadea el productoo servicio mediante su boletín y su aval. Los contratos se fir-man anualmente.

La organización también genera intereses simples sobre sufondo de reserva, valorado en USD 100.000.Recientemente, el directorio decidió invertir parte de lareserva y mantener el resto como un fondo de contingen-cia.


273






Washington Council ofAgencies1001 Connecticut Ave.N.W., Suite 925Washington, D.C.20036 E.E.U.U.

Tel: +(1-202) 457-0540

Fax: +(1-202) 457-0549


Sitio Web:http://www.wcanonprofits.org

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CAMPOS DE ACTIVIDAD

Association for the Theory and Culture of the Handicapped (YHD)ofrece el programa “vida independiente para discapacitados”, através del cual se capacita a estas personas para que vivan su vidafuera de las instituciones tradicionales. Mediante el programa de“obras públicas” de la Oficina Nacional de Empleo, YHD da trabajoa asistentes personales de personas con discapacidades físicas. Laorganización tiene un club (SOT 24) en sus oficinas, ubicadas enuna antigua barraca militar yugoslava, el que funciona tres nochespor semana. Además, publica una revista que incluye artículos teóri-cos sobre discapacidades y temas afines. Y por último, YHD organizadiversas actividades culturales, incluyendo conferencias y actividadessociales.

INGRESOS: En 1998, el presupuesto anual operativo de YHD fue deSIT 1 millón (USD 6.000) y cerca del 9% de sus ingresos se genera-ron mediante sus actividades de autofinanciamiento.


Fuentes internacionales- donaciones internacionales 60 50 –


Autofinanciamiento - tarifas por servicio(s)/venta de productos 9 – –

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GASTOS: La porción más importante de los gastos en que YHD incu-rrió en 1998, correspondió a sus programas y actividades (60%),seguido por gastos administrativos y de oficina (30%) y gastos porrecaudación de fondos (10%).




MISIÓN

Establecida en 1993 einscrita como aso-ciación en 1996, YHD(Association for theTheory and Culture ofthe Handicapped)constituye unmovimiento para crearuna red de jóvenescon discapacidades.YHD impulsa y apoyadistintas actividadesculturales e informati-vas para luchar por laigualdad de oportu-nidades.

Caso 45: YHD


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3

En 1996, YHD dependía completamente del apoyo estatal, peroentre 1997 y 1998 la organización logró atraer ayuda adicional delexterior. La organización emprendió sus actividades de autofinan-ciamiento en un esfuerzo por promover su trabajo de manera másamplia, ya que necesitaba generar ingresos adicionales para losprogramas para los cuales era difícil atraer donaciones, en particu-lar la revista AWOL.


• Venta de boletos: YHD organiza conciertos, recitales,exhibiciones, fiestas, conferencias, noches temáticas,etc..

• Venta de camisetas: YHD diseñó camisetas para susmiembros y equipo de voluntarios, pero posterior-mente se dio cuenta de que podría venderlas al públi-co. Las camisetas portan un mensaje claro, con losque la gente puede pensar acerca de sus estereotiposy sus propias limitaciones. • Revista de historietas: “Handyburguer”es una colec-ción de historietas donde se exponen diferentes tiposde discapacidades. Cuando se lanzó, YHD aprovechóde organizar una exhibición de historietas. • Revista: La revista AWOL para estudios socialesincluye artículos de sociólogos y trabajadores socialesreconocidos. Los artículos son oportunos y se relacio-nan con temas sociales de actualidad.


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YHDNeubergerjeva 71000 Ljubljana ESLOVENIA

Tel: +(386) (14) 301 760

Fax: +(386) (51) 441 182



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La revista de historietas Handibyburger no es sólo una forma de generaringresos, sino también un vehículo de expresión de la creatividad y sen-timientos de los jóvenes discapacitados beneficiarios de YHD.

Tomado de Handyburger No.18 (1998). Ilustración de Sasa Mihajlovic. Editorial: Forum Ljubljana

Venta deproductos




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isió

n m

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nte

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200

3

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oocciiaa

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1989

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1989

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1970

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1964

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41%

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s po

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Tarif

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das)

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nta

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tos

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or s

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nes

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aammppoo

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((119999

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ffiinnaann

cciiaamm

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282

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isió

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3

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por

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((119999

88))

PPeerrss

oonnaall

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283

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200

3

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1985

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curs

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s H

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, su

s ca

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y e

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as p

or s

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cios

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litac

ión

vend

idos

med

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eco

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is y

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os o

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ctiv

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loca

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en-

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nes

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pres

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IV/S

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unifo

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ro-

duct

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e lim

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ra e

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y ar

tícul

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e se

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; us

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cias

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tos)

; di

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nes;

cob

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eessooss

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aalleess

ppoorr

aauuttoo

ffiinnaann

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((119999

88))

MMiiss

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284

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/ 1

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1992

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1944

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86%

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nas

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icip

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rea

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cue

nca

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ío V

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al e

npr

ogra

mas

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cativ

os y

eco

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cos,

que

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nden

en

cam

bios

pos

itivo

sen

el a

mbi

ente

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ural

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egió

n

Pres

tar

asis

tenc

ia a

per

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s de

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a-so

s re

curs

os,

en p

artic

ular

a lo

san

cian

os,

pers

onas

sin

hog

ar,

con

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rmed

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ter

min

ales

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iños

Tarif

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or s

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cios

(ta

llere

s so

bre

mét

odos

de

trab

ajo

para

enc

arga

-do

s de

per

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s au

tista

s);

vent

a de

prod

ucto

s (m

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iale

s di

dáct

icos

sobr

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tism

o);

cobr

o de

cuo

tas

asu

s m

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bros

Tarif

as p

or s

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cios

(ve

nde

prog

ra-

mas

de

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ntar

iado

par

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plea

d-os

de

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pañí

as;

pose

e un

a su

b-si

diar

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ines

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o qu

e co

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ca a

abo

gado

s en

pue

stos

inte

rinos

corp

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ivos

)

Tarif

as p

or s

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cios

(ex

curs

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sam

bien

tale

s, s

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ario

s, p

rogr

amas

educ

ativ

os y

cam

pam

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s de

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a-no

); ve

nta

de p

rodu

ctos

(m

anua

les

de e

duca

ción

eco

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ca p

ara

mae

s-tr

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cam

iset

as y

cal

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anía

s co

nle

mas

e im

pres

os e

coló

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s);

uso

de a

ctiv

os t

angi

bles

(al

quile

r de

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l con

fin

es r

ecre

ativ

os);

cobr

ode

cuo

tas

a su

s m

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bros

Tarif

as p

or s

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cios

(pr

ogra

mas

de

salu

dos;

cob

ro d

e ta

rifas

vol

unta

rias

a be

nefic

iario

s);

vent

a de

pro

duct

os(a

rtíc

ulos

con

mem

orat

ivos

y t

arje

tas

CCaass

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ÍÍSSCC

aammppoo

ddee

aaccttiivv

iiddaadd

PPrreess

uuppuuee

ssttoo

aannuuaa

ll UUSSDD

((119999

88))

PPeerrss

oonnaall

((TT

CC--MM

TT))AA

ññoo dd

ee ffuu

nnddaacc

iióónn//

iinniicc

iioo dd

ee aauu

ttoo--

ffiinnaann

cciiaamm

iieenntt

oo

IInnggrr

eessooss

aannuu

aalleess

ppoorr

aauuttoo

ffiinnaann

--ccii

aammiiee

nnttoo

((119999

88))

MMiiss

iióónn

AAcctt

iivviidd

aadd ((

eess))

ddee

aauuttoo

ffiinnaann

cciiaamm

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oo

285

Dat

os d

e la

s O

SC

OC

S em

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nd

edo

ras

OSC

em

pren

dedo

ras:

Los

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afío

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la m

isió

n m

edia

nte

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utof

inan

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200

3

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aacciióó

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sist

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eaci

ón d

e em

pleo

s

FFuunndd

aacciióó

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FFÓÓWW

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ll aanndd

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rr))ES

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ENIA

Cul

tura

14,0

00

408,

000

372,

000

2 -

7

140

- 0

0 -

60

1991

/ 1

991

1985

/ 1

992

1919

/ 1

919

90%

60%

45%

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dona

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abo

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las

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ela

pob

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conc

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ia

Pres

tar

asis

tenc

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jóve

nes

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al-

men

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esfa

vore

cido

s y

con

dis-

capa

cida

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as e

n la

ciu

dad

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ar e

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para

per

sona

s co

ndi

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ades

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y m

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les

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rec

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s

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nativ

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na

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os,

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s

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ctiv

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de e

dific

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y ca

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; us

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act

ivos

inta

ngi-

bles

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galía

s po

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uso

del

nom

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e);

cobr

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cuo

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a su

s m

iem

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os.

Tarif

as p

or s

ervi

cios

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ació

n de

inve

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acio

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m-

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ión

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stru

men

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o pa

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pres

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iva

Tarif

as p

or s

ervi

cios

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s be

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iar-

ios

de la

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ón f

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an p

ara

una

empr

esa

lucr

ativ

a, in

sert

os d

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para

esq

uiar

)

Tarif

as p

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ervi

cios

(ve

nta

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tos

para

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ivid

ades

cul

tura

les)

;ve

nta

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rodu

ctos

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min

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ació

nde

caf

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enta

de

prod

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s re

la-

cion

ados

con

los

artis

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que

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ben

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cion

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uso

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ctiv

os t

angi

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(alq

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uo-

tas

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s m

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bros

.

CCaass

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aammppoo

ddee

aaccttiivv

iiddaadd

PPrreess

uuppuuee

ssttoo

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ll UUSSDD

((119999

88))

PPeerrss

oonnaall

((TT

CC--MM

TT))AA

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ee ffuu

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iinniicc

iioo dd

ee aauu

ttoo--

ffiinnaann

cciiaamm

iieenntt

oo

IInnggrr

eessooss

aannuu

aalleess

ppoorr

aauuttoo

ffiinnaann

--ccii

aammiiee

nnttoo

((119999

88))

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iióónn

AAcctt

iivviidd

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eess))

ddee

aauuttoo

ffiinnaann

cciiaamm

iieenntt

oo

286

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S em

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nd

edo

ras

Dat

os d

e la

s O

SC

OSC

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ras:

Los

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isió

n m

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nte

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utof

inan

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ight

© N

ESsT

200

3

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nniiccee

SSuumm

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5,51

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0

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20

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15

200-

15

1978

/ 1

990

1992

/ 1

992

1965

/ 1

965

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82%

40%

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lsar

el d

esar

rollo

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mét

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os m

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nte

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icas

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cter

viv

enci

al

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la d

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raci

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al,

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eco

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y la

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n al

ianz

a co

n la

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unic

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idad

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otr

as e

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ades

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les

Ofr

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ser

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os in

nova

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alid

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n pl

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caci

ón f

amili

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salu

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educ

ació

n se

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Tarif

as p

or s

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vera

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re t

emas

am

bien

tale

s y

capa

cita

cion

es p

ara

empr

esas

lucr

a-tiv

as y

esc

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s);

vent

a de

pro

duc-

tos

(pub

licac

ione

s);

uso

de a

ctiv

osin

tang

ible

s (v

enta

de

licen

cias

de

jueg

os id

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s po

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S);

cobr

o de

cuot

as a

sus

mie

mbr

os;

divi

dend

ospo

r in

vers

ione

s

Tarif

as p

or s

ervi

cios

(ad

min

istr

ació

nde

un

ferr

ocar

ril;

vent

a de

com

idas

y es

paci

os p

ublic

itario

s en

con

exió

nco

n el

fer

roca

rril;

ven

ta d

el u

so d

elic

enci

as d

e m

arca

s co

mer

cial

escu

ando

no

las

está

util

izan

do);

vent

a de

pro

duct

os (

artíc

ulos

don

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s);

uso

de a

ctiv

os t

angi

bles

(alq

uile

r de

sus

máq

uina

s y

equi

pos

de t

rans

port

e);

cobr

o de

cuo

tas

asu

s m

iem

bros

Tarif

as p

or s

ervi

cios

(se

rvic

ios

méd

i-co

s y

de p

lani

ficac

ión

fam

iliar

en

15cl

ínic

as);

vent

a de

pro

duct

os (

anti-

conc

eptiv

os y

mat

eria

les

educ

a-tiv

os);

divi

dend

os p

or in

vers

ione

s

CCaass

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88))

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ee ffuu

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oo

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((119999

88))

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iióónn

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aauuttoo

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oo

287

Dat

os d

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s O

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OC

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nd

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ras

OSC

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pren

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afío

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isió

n m

edia

nte

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utof

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© N

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200

3

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aacciióó

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SSaall

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231,

000

4,70

0,00

0

3,54

0,00

0

22 -

89

11 -

5

66 -

42

21 -

1

1989

/ 1

989

1991

/ 1

994

1979

/ 1

997

1988

/ 1

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40%

88%

40%

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ción

y s

alud

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erso

nas

con

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r-m

edad

es r

enal

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Cul

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stitu

cion

aliz

ar lo

s en

fo-

ques

dem

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ticos

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pre

ven-

ción

y la

sol

ució

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con

flict

os e

n la

soci

edad

esl

ovac

a

Ofr

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ser

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os d

e re

habi

litac

ión

ape

rson

as c

on t

rast

orno

s ps

iqui

átric

osy

otra

s co

ndic

ione

s di

scap

acita

ntes

Mej

orar

las

cond

icio

nes

de

salu

d de

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pobl

acio

nes

mar

gina

das

coor

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nand

o ac

tivid

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intr

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stitu

-ci

onal

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fort

alec

iend

o a

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orga

ni-

zaci

ones

afil

iada

s y

prom

ovie

ndo

polít

icas

de

salu

d

Ven

ta d

e pr

oduc

tos

(pro

duct

os d

epo

lietil

eno

y cl

ips

fabr

icad

os p

or lo

sbe

nefic

iario

s de

la f

unda

ción

); us

ode

act

ivos

tan

gibl

es (

alqu

iler

deca

mio

neta

s cu

ando

no

está

n en

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; di

vide

ndos

por

inve

rsio

nes

Tarif

as p

or s

ervi

cios

(se

rvic

ios

deco

nsul

toría

y c

apac

itaci

ón p

ara

sus

clie

ntes

sin

fin

es d

e lu

cro)

Tarif

as p

or s

ervi

cios

(co

ntra

tos

con

el g

obie

rno

para

ofr

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ser

vici

osm

édic

os s

enci

llos

de r

ehab

ilita

ción

méd

ica

Div

iden

dos

por

inve

rsio

nes

(gen

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divi

dend

os m

edia

nte

un f

ondo

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inve

rsio

nes

crea

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nte

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anje

de

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ión,

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l

154,

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2,00

0,00

0

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000

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5

16-

4

13-

8

1992

/ 1

993

1978

/ 1

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1984

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995

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l

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pres

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orjó

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e pa

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a-m

a de

cap

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SNI

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or s

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a);

cobr

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cuot

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ción

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empl

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0

81,0

00

83,0

00

49,0

00

113

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3 -

1

2 -

0

10 -

8

1983

/ 1

992

1995

/ 1

996

1989

/ 1

992

1993

/ 1

993

30%

19%

50%

49%

Trab

ajar

par

a un

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Sobre NESsT (www.nesst.org)

El Grupo para la Autosustentación de las Organizaciones del SectorCivil (NESsT), trabaja para fortalecer la independencia financiera delas organizaciones de la sociedad civil (OSC), cuyo trabajo esté enfo-cado hacia el cambio social sistémico. NESsT tiene la convicción quemediante el autofinanciamiento y el desarrollo de actividades empre-sariales, algunas OSC pueden incrementar su sustentabilidad en ellargo plazo con la generación de recursos propios, no comprometi-dos, que les permitan complementar el apoyo de los donantes delsector público y privado. NESsT fue fundada en los Estados Unidos en 1997 con el objetivo deimpulsar las iniciativas de autofinanciamiento entre las OSC a nivelinternacional, a través de tres líneas de trabajo distintas, pero inter-relacionadas.

La Universidad NESsT promueve la innovación, responsabilidad ytransparencia, y el liderazgo en el campo de las actividades empresa-riales mediante varios programas: 1. Programa de Promoción de la Ética en las ActividadesEmpresariales (VÉASE INIT);2. Programa Emprendedores Residentes de NESsT (NESsTER’s); 3. Serie de Talleres NESsT; 4. Foro Internacional de Filantropía de Inversión;5. Intercambio Internacional sobre las Actividades Empresariales enlas OSC (ISEE); 6. Plan de Estudios sobre Actividades Empresariales; 7. Serie de Publicaciones NESsT; y8. Premio Internacional al Filántropo de Inversión.

El Fondo Nido de NESsT (NVF) es el único fondo de inversiónfilantrópica en las democracias emergentes. Establecido en el año2000, el Fondo tiene el propósito de ofrecer apoyo técnico yfinanciero por un período de varios años y de acuerdo a las necesi-dades específicas de cada actividad empresarial, en Europa Central yAmérica Latina. La cartera del Fondo Nido recibe apoyo durantevarias etapas del desarrollo de la actividad empresarial, desde el lan-zamiento a su expansión. El Fondo Nido les brinda a estas organiza-ciones un riguroso respaldo en las formas de asistencia directa –tantofinanciera como en capacitación– y en el aprovechamiento de otrosrecursos comunitarios con el fin de “incubar” y apadrinar dichas

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actividades. En la actualidad el Fondo Nido mantiene dos carteras deactividades empresariales (Europa Central y América Latina). NESsTha apoyado a más de 50 OSC en el desarrollo de tales actividades yha introducido a más de 500 al proceso.

Consultorías NESsT ofrece servicios profesionales para el desarrollode actividades empresariales y de la filantropía de inversión, ofrecien-do talleres, consultorías individualizadas, así como servicios de inves-tigación, evaluación y otros servicios de expertos, ajustados a lasnecesidades de su amplia gama de clientes; entre ellos encontramos aotras OSC, organismos internacionales, fundaciones y entidadesgubernamentales. Hasta la fecha se han completado 30 consultorías. NESsT trabaja en países que recientemente han atravesado transi-ciones políticas y económicas, en los que el apoyo a la sociedad civiles limitado, y donde las organizaciones enfrentan desafíos financierosparticularmente abrumadores. En la actualidad NESsT opera desdesus dos oficinas regionales en Santiago, Chile y en Budapest, Hungría.

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www.nesst.org

Publicaciones diseñadas para ser leídas pordonantes, líderes de OSC, filántropos e investi-gadores de todo el mundo con el fin de promo-ver el aprovechamiento efectivo y responsablede las actividades empresariales en las OSC.

Publicaciones NESsT

NESsT

Iniciativas innovadoras para el financiamiento de las organizaciones del sector civil

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El concepto de autofinanciamiento (es decir, el desarrollode actividades empresariales) se refiere a una serie deenfoques comerciales usados para generar ingresos. Estosmétodos incluyen el cobro de cuotas a socios o miembros,cobro de honorarios por servicios profesionales, venta deproductos, aprovechamiento de activos “tangibles” e “intangibles”, realización de actividades empresarialesindependientes y uso de sistemas de ahorro u otros divi-dendos por concepto de inversiones. Aunque en la actual-idad muchas OSC alrededor del mundo utilizan estrate-gias de autofinanciamiento, existen pocos recursos y her-ramientas para ayudar a los profesionales que trabajan enel sector civil a aplicar estas estrategias de una maneramás efectiva y responsable. Así mismo, no se han realiza-do suficientes análisis críticos sobre el impacto y la impli-cancia de tales actividades a nivel de OSC y del sector civilen general.

La Serie de Publicaciones NESsT ha sido diseñada con elfin de promover la teoría y práctica del autofinanciamien-to entre las OSC, ofreciendo análisis y herramientas quesean de utilidad para donantes, profesionales que traba-jan en el sector, investigadores y estudiantes. En ella sedocumentan experiencias vividas en diferentes partes delmundo y se examinan los desafíos a los que se enfrentanlas organizaciones en sus esfuerzos por aplicar estrategiasde autofinanciamiento; además, ofrece a los profesionalesde las OSC las herramientas necesarias para que puedandeterminar si en efecto deben aplicar tales estrategias ycómo hacerlo.

NESsTEmail: [email protected]://www.nesst.org

NESsT es una organizacióninternacional, sin fines delucro, que trabaja paraapoyar las actividadesempresariales de las OSCen las democracias emer-gentes de Europa Centraly América Latina.

La misión de NESsT escontribuir al fortalecimien-to de la sustentabilidadfinanciera de las OSC cuyotrabajo esté enfocadohacia el cambio socialsistémico.

NESsT utiliza los ingre-sos resultantes de laventa de sus publica-ciones para apoyar sutrabajo con las OSCalrededor del mundo.

El concepto de "lucro" a menudo se considera inapropiado ose cree inalcanzable en el sector “no lucrativo”, donde sepiensa que las actividades empresariales de una OSC (organi-zación del sector civil), acaparan la atención y los recursosdesviándolos de la misión fundamental. Sin embargo, algu-nas OSC, de hecho, pueden promover su misión e incremen-tar su propia viabilidad, eficiencia e independencia finan-ciera en el largo plazo, a través del “autofinanciamiento”.

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OSC emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

Con una importante con-tribución al crecientedebate sobre "la renta-bilidad social de lainversión", OSC empren-dedoras ofrece un marcode referencia para evaluarel impacto que tienenlas actividades empre-sariales en las OSC, enel ámbito financiero yen otros. A partir delanálisis de 45 casosentre OSC de 15 paísesque se esfuerzan porlograr el autofinanciamiento, NESsT determinóun conjunto de ocho elementos “impulsadoresde valor” con los cuales puede examinar elimpacto en el desempeño financiero, en la mi-sión, en la cultura organizacional, en las rela-ciones con los sectores interesados, etc. Loscasos aportan reflexiones sobre los particularesdesafíos que plantea el evaluar el impacto delas actividades empresarialesen organizaciones localespequeñas. OSC empren-dedoras es una publica-ción de lectura obliga-da para quienes esténinteresados en las másrecientes reflexionessobre los desafíos de cuan-tificar y calificar tanto la rentabilidad financiera También en ingléscomo la rentabilidad social de una inversión. ISBN 1-9300363-04-4

No Sólo con Fines de Lucro:Mecanismos innovadoresde inversión filantrópica

En No Sólo con Fines de Lucro,NESsT documenta el trabajode once organizaciones pio-neras en el campo de lafilantropía de inversión enEuropa, América del Sur y Norteamérica, las queestán desarrollando inno-vadores mecanismos parautilizar los capitales deinversión y así alcanzar susmetas filantrópicas o decaridad. A través de profun-das entrevistas realizadas agerentes de fondos, inversionistas y receptores deinversión, se examina la extensa gama de instrumen-tos financieros utilizados por cada organización(como por ejemplo instrumentos de deuda, capital ysubvenciones), así como su enfoque hacia la capitali-zación, manejo de riesgos, selección de la cartera,gestión, capacitación, evaluación de desempeño yestrategia de salida. NESsT utiliza estos casos, en con-junto con la información obtenida de otros 40 “inver-sionistas filántropos”, para establecer un marco dereferencia donde donantes e inversionistas puedanobtener información en relacióncon la variada gama de herra-mientas de inversión existente.No Sólo con Fines de Lucro es elprimer libro en su tipo queofrece un análisis amplio yprofundo sobre el emergente“mercado de capitales sinfines de lucro”.

También en inglés ISBN 1-930363-07-9

(2001; 250 pages; 176 mm x 250 mm) Precio: US $35 másgastos de envío ytramitación.

ISBN 1-930363-05-2

(2003; 305 páginas)Precio: US $30 más gastos de envío y tramitaciónVERSIÓN ELECTRÓNICA(formato PDF)

ISBN 1-930363-06-0

El Foro Internacional sobre Filantropía de Inversión fue la primera actividaden su tipo que pudo reunir a líderes empresariales, representantes de funda-ciones y a filántropos; pudieron compartir lecciones prácticas del campo de la filantropíade inversión: atraer una mayor atención internacional hacia las limitaciones del actual“mercado de capitales del sector no lucrativo”. Para ver las transcripciones y presenta-ciones de esta actividad, visite la página web del Foro en la dirección: www.nesst.org

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Profits for Nonprofits: Una evaluación sobre los desafíos delautofinanciamiento en las OSC

Las actividades empresa-riales ni son adecuadas paratodas las OSC, ni resultanalgo sencillo de realizarpara las organizaciones queintentan incursionar en elmercado. En Profits forNonprofits se examinan losobstáculos y desafíos,propios de llevar a lapráctica un esquema deautofinanciamiento. Las20 actividades empresari-ales de OSC centroeuro-peas que se documentanen Profits for Nonprofitshan alcanzado el éxito,pero no sin un significa-tivo esfuerzo, riesgos y sacrificios; esta publi-cación muestra que la gestión,acceso a créditos, conflictos entrela misión financiera y la misiónfundamental, asuntos legales y tributarios, posibles competen-cias con pequeñas empresaslucrativas, así como aspectos rela-cionados con la responsabilidadpública, ética y abusos potencia-les, son temas recurrentes a losque se enfrentan las OSC al recurrir a las estrategias de autofi-nanciamiento. Profits for Nonprofitsmuestra que, si bien el autofi-nanciamiento no es unapanacea, sí permite generaringresos y promover la misiónde la organización.

The NGO Venture Forum: Lecciones sobre elautofinanciamiento

Es un “manual” muy útil paracualquiera que busque enten-der mejor los aspectos funda-mentales de las actividadesempresariales del sector nolucrativo. En 1999, NESsT congregó a 75 académicosy profesionales líderesprovenientes de distintaspartes del mundo, a fin de analizar las estrategiasde apoyo a las activida-des empresariales de lasOSC. Desarrollado a par-tir de los procedimientosoficiales del Foro sobreActividades Empresariales en las OSC, el libroofrece en sus capítulos los siguientes temas:

· Las formas en las que el autofinan-ciamiento contribuye a la sustentabili-dad de las OSC; · Los desafíos únicos que se planteanen el campo ético; · La realización de "auditoríassociales" como método para medir el impacto de la actividadempresarial en una OSC; · Evaluación de la capacidad de lasOSC para el autofinanciamiento; · Capitalización de las actividadesempresariales de las OSC;

The NGO Venture Forum constituye unaexcelente introducción a este campo

emergente.

(1999; 92 páginas;

176 mm x 250 mm).

Precio: US $20 más

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ISBN 1-930363-00-1

(1999; 192 páginas;

176 mm x 250 mm).

Precio: US $30 más

gastos de envío.

ISBN 1-930363-01-X

“... Su lectura debería seresencial para donantes yprofesionales del área entodas partes del mundo...Una contribución suma-mente amena al crecientedebate sobre el mercado decapitales sin fines de lucro...”

-- Malcolm Hayday

The Charity Bank (Londres)

The NGO-Business HybridEn este importante estudio realizado en 13 países, se exami-nan 15 casos de OSC y sus esfuerzos por generar ingresos através de actividades empresa-riales. Es la pri-mera publica-ción en su tipo que analiza el autofinanciamiento entre lasOSC de los países en vías de desarrollo. (Realizado por NESsT y el Programa sobreCambio Social y Desarrollo de la Facultad de Estudios Internacionales Avanzados de la Universidad de Johns Hopkins, en Washington, DC.)

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THE NGO-BUSINESSHYBRID:IS THEPRIVATE SECTORTHE ANSWER?

(1997; 138 páginas; 215 mm x 279 mm). Precio: US $20 más gastos de envío ytramitación.

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Casos No. 1-3: "Fundaciones Emprendedoras" ¿Cómo pueden las fundaciones de una comunidad utilizarlas actividades empresariales para crear un fondo permanente de capital y lograr la sustentabilidad de sus activi-dades? Esta es la interrogante abordada en la primera serie de casos producida por NESsT en cooperación conel Instituto Synergos. Los estudios se centran en tres fundaciones latinoamericanas que utilizan innovadorasactividades empresariales para recaudar fondos, los que son usados para sus propias donaciones y programas.

En la Serie de Casos, NESsT realiza prácticas y profundas investigaciones sobre Filantropía deInversión y actividades empresariales en OSC. Partiendo con información general sobre la

misión y los programas, así como de la situación financiera de cada organización, los casos lle-van al lector paso a paso por las etapas de establecimiento, gestión y desarrollo de la actividad empresarialy/o de las actividades de filantropía de inversión. Estos estudios constituyen una excelente herramienta deenseñanza, de capacitación e investigación basada en situaciones de la vida real.

Caso No. 2: Hogar de Cristo, la fundación privada más importante de Chile,recauda el 82% de sus ingresos a través de cinco actividades de autofinanciamien-

to, las que van desde el cobro de cuotas a sus miembros, venta de pro-ductos y servicios, hasta el cobro de derechos y rentas por alquiler depropiedades.

Caso No. 1: La Fundación Corona es una fundación privada de carácter corpora-tivo y dedicada al desarrollo social en Colombia; utiliza una conservadora estrate-gia para invertir todos los activos “tangibles” en su fondo de capital permanente,los que ha recibido como donación por parte de sus fundadores corporativos;

utiliza para sus propias actividades filantrópicas, única-mente las donaciones en efectivo.

Caso No. 3: Fundación FES: antiguamente una de las fundaciones comuni-tarias más importantes de Colombia, estableció Fondos Permanen-tes de Contrapartida como una vía para crear su fondo permanen-te de capital.

Caso No. 4: Casa de la Paz (Chile), genera ingresos ofreciendo servicios de consultoría; los utiliza para susactividades relacionadas con la participación ciudadana, el medio ambiente y la resolución de conflictos.

Cada Estudio de Caso tieneuna extensión de 20 a 30páginas aproximadamente. (210 mm x 297 mm)

Precio por caso indivi-dual: US $8 (más gastosde envío y tramitación).

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Caso No. 8: Fundamor (Colombia) genera más del 60% de sus ingresos a través de diferentes actividadesempresariales, en apoyo a los servicios que presta a niños que viven con el virus VIH/SIDA.

Caso No. 5: Corporación CIEM (Chile), genera ingresos para su trabajo de desarrollo comunitario mediantela realización de talleres, capacitaciones y por la venta de productos artesanales.

Caso No. 6: CODEMU (Chile), grupo para la defensa de los derechos laborales de las mujeres que trabajanen empresas textiles, genera ingresos ofreciendo capacitaciones y operando un servicio de lavanderíaautomática en Santiago.

Caso No. 9: Fundaempresa (Colombia) genera cerca del 80% de sus ingresos por medio de capacitaciones yconsultorías sobre planificación de negocios y desarrollo empresarial.

Caso No. 7: Mexfam (Mexico) genera el 40% de sus ingresos a través de la venta de materiales educativos yproductos de planificación familiar, cuidado de la salud y educación sexual.

Todos los Estudios de Casose encuentran disponiblesen ESPAÑOL y en INGLÉS.

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En sus marcas, listos... En camino hacia el auto-financiamiento

En sus marcas, listos... ha sido di-señado para ayudar al equipoy al directorio de una OSC aconsiderar sus opciones deautofinanciamiento. Se tratade una guía para principi-antes que le ayudará a deci-dir si el ampliar o empren-der una actividad empresar-ial puede contribuir a quesu organización alcance elautofinanciamiento, y cómohacerlo. En sus marcas, lis-tos... le ayudará a: entenderel significado del autofinan-ciamiento; definir el papeldel autofinanciamiento enel contexto de las estrate-gias de desa-rrollo de suorganización; evaluar su nivel de preparación paraemprender actividades empresa-riales; identificarlas oportunidades de sus actividades empresarialesy que se ajusten a sus valores fundamen-tales, misión, competencias y metas;evaluar la factibilidad de las distintasideas de actividad empresarial y sucapacidad para ponerlas en marcha. Ensus marcas, listos... le guiará du-rante lasetapas prelimina-res y necesarias deplanificación para el desarro-llo empre-sarial, mediante: 1) una guía en la queencontrará cada etapa del proceso; 2)un cuadernillo de ejercicios prácticos; y3) un estudio de caso de una OSC quepone en práctica este proceso, contadoen seis etapas.

Compromiso con la Integridad: Principios básicos para OSC que incur-sionan en el mercado con actividadesempresariales.

El primer documento en su tipo,Compromiso con la Integridad es un“código de ética” para las OSCque incursionan en el auto-financiamiento. Desarro-llado por NESsT en colabo-ración con colegas de todoel mundo, este conjunto deprincipios y estándaresaborda las dimensiones éti-cas de la participación enactivida-des empresariales,en cuatro campos funda-mentales: · Compromiso con la misión y valores; · Compromiso con la transparencia; · Compromiso con la equidad; · Compromiso con la buena gestión.

Pretende guiar a los líderes de las OSC areconocer y a prepararse adecuadamentepara abordar las implicancias éticas de susactividades empresariales. Compromiso conla Integridad es una herramienta prácticaque le ayudará a garantizar que sus están-dares de profesionalismo, ética y respons-abilidad se reflejen en cada etapa de laplanificación y desarrollo empresarial.

(2000;2 páginas, 210 mm x 297 mm).Precio: Una copia gratispor la compra de otrapublicación NESsT.ISBN 1-930363-02-8

(2002;incluye un cuaderno con 75 ejercicios, unestudio de caso de 40páginas y una guía intro-ductoria de 50 páginas; 176 mm x 250 mm). Precio: US $30 más gastos de envío ytramitación. ISBN 1-930-36308-7

La Serie de Guías Legales NESsT ha sido desarrollada para ayudar alas OSC a entender el marco legal y regulador que rige en sus países enrelación con el desarrollo de actividades empresariales. Con los aportes de aboga-dos, contadores, profesionales de OSC, especialistas en materia tributaria y otros,las guías evalúan una serie de aspectos: 1) el régimen jurídico y tributario que rigetales actividades, 2) la forma en que tales actividades influirán en la condición deorganización sin fines de lucro, 3) el cómo los ingresos deben reportarse y tributarse,y 4) ciertas recomendaciones para mejorar la legislación vigente. Las primeras dosguías de la Serie, (de Chile y Colombia) se encuentran disponibles en Inglés y en Español.

Las GuíasLegales son deaproximada-mente 25 a 35páginas. Precio: US$12(más gastos de envío ytramitación).

También en Inglés

También disponible en formato .PDF de Adobe Acrobat, en ambos idiomas.

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Serie de Herramientas de NESsT

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