revista gestiÓn-enero2010

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GESTION | ENE-MAR 10

Edicin trimestral | ISSN 1999-5709 Enero-Marzo 2010

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GESTION | ENE-MAR 10Indice

Ventana InternacionalDel simple servicio a la experiencia memorableConcentrarse en los clientes, capacitar al personal, aprender de los errores y experiencias de los dems. En este artculo encontrar siete maneras para conseguir diferenciar su compaa de otras y fidelizar a sus clientes.

Apuntes EjecutivosMs all de la segmen-tacin de mercadoEntender la conducta de los consu-midores es un tema que actualmente no slo concierne al mercadeo y la publicidad. A la hora de generar nue-vas estrategias que afectan las deci-siones del consumidor y sus patrones de compra hay que involucrar otras disciplinas.

Temas de VanguardiaConstruyendo relacio-nes e impulsando las ventas: Los eventos como parte integral del marketing mixA travs de estas experiencias en vivo se logra crear lealtad de los clientes, atraer nuevos clientes, cambiar per-cepciones y generar publicidad.

Carta del DirectorCuestin de Pasin ....................................................................4

Tips & TricksSi de persuadir se trata ...........................................................10

Herramientas GerencialesAlto desempeo .......................................................................12

Mejores PcticasMedidas financieras frente a la crisis econmica .............14

Nuestros Clientes PreguntanPor qu es importante la certificacin PMP? ....................16

PortadaDaniel Goleman - Rompedor de Paradigmas ......................18

ProtagonistasPeter Senge: Las organizaciones tienen que trabajar como si fueran una familia ...................................................23

La Seccin de los ExpertosLos factores crticos de xito para el cambio de enfoque estratgico hacia el cliente ....................................................26

The Seminarium LetterCaminando sobre el agua o hundindose sin rastro alguno ......................................................................34

Desde INCAEFactoraje y crecimiento ..........................................................36

La Pgina de UNIANDESCmo lograr mayores niveles de desarrollo empresarial? .............................................................................40

Noticias de INTRAS ................................................................42

Director GeneralNey Daz

Edicin y RedaccinDaryelin TorresINTRASIsaolym Mieses

Colaboradores en esta edicinJess CireraJulio DecaroJuan Carlos AlcaideEmilio RoSusan Annunzio

Instituciones ColaboradorasINCAE | Seminarium | UNIANDES

VentasKarina [email protected]. (809) 542-0126

Diseo y Direccin de ArteVEGA Grupo Creativo

FotografasVctor GmezFuente Externa

Colaborador de Diseo de ArtesJeffrey Medina Lpez

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Edicin TrimestralRepblica DominicanaEnero-Marzo 2010

GESTION es una publicacin gratuita enviada de forma ex-clusiva a los participantes de los programas de INTRAS, as como a clientes, relacionados y empresas vinculadas a la firma.

GESTION se reserva el derecho de escoger los destinatarios de esta publicacin y a determinar, sin previo aviso, la final-izacin de su edicin.

GESTION no es una publicacin comercial, sino una contri-bucin al sector empresarial. Los juicios y conceptos emitidos en esta publicacin son responsabilidad de las fuentes, y por ende no comprometen a INTRAS o a las empresas auspici-antes de esta publicacin.

Prohibida la utilizacin, reproduccin y difusin de esta publi-cacin sin la autorizacin de INTRAS y/o de sus aliados.

Av. Abraham Lincoln esq. Gustavo Meja Ricart, Torre Piantini, Suite 904, Santo Domingo, Repblica Dominicana.

Telfono (809) 542-0126 Fax (809) 540-1982e-Mail: [email protected] www.intras.com.do

GESTION | ENE-MAR 106 5Carta del Director

Cuestin de PasinSi ahora mismo alguien me tomase por sorpresa y me pi-diese que sin pensarlo mucho y en una sola frase, le di-jese la ms importante leccin aprendida en todos estos aos dedicados al negocio de la formacin, mi respuesta sera muy simple y concisa: El xito no es fruto de la ca-sualidad, la clave para lograrlo radica en la pasin por lo que uno hace Si luego me preguntasen el motivo de esta aseveracin, sin titubear dira que la pasin por lo que uno hace es la cualidad comn ms relevante que he podido identificar en todos y cada una de las personas exitosas y con los que he tenido el honor y la oportunidad de compartir a travs del tiempo.

Al hablar de personas exitosas y con pasin por lo que hacen no slo me refiero a los reputados expertos, im-portantes empresarios, exitosos ejecutivos y grandes gurs de la gerencia que han desfilado por nuestra or-ganizacin en algn momento de nuestra historia. Me refiero tambin a aquel camarero del hotel que siempre nos reciba con una sonrisa dispuesto a ayudar y quien es hoy capitn de banquetes de un prestigioso hotel, al tcnico del sonido que hacia malabares para brindarnos un servicio y hoy da tiene una empresa sper exitosa de servicios audiovisuales, al recin graduado que finan-ciaba con mucho esfuerzo su participacin en nuestros eventos y hoy da es un destacado vicepresidente en una importante empresa y un gran cliente o al taxista que con puntualidad cuasialemana transportaba los facilitado-res y quien hoy da tiene una flotilla de vehculos a su ser-vicio. Todos estos ejemplos cercanos y muchos ms son evidencia de hasta dnde nos puede llevar la pasin por lo que uno hace.

La pasin por lo que uno hace es el combustible de to-das nuestras aspiraciones. Es lo que nos hace renunciar a gratificaciones inmediatas y a trabajar en funcin de me-tas en el largo plazo, nos vacuna contra la mediocridad, nos ayuda a esquivar las tentaciones, nos ensea a obviar las crticas destructivas, elimina la envidia de nuestro diccionario mental y potencia en nosotros el enfoque, la prudencia, la sencillez y la frugalidad. Ms an, sta es la que nos hace interiorizar que los techos alcanzados de-bemos celebrarlos, pero rpidamente transformarlos en

slidos pisos sobre los cuales preparemos nuestro prxi-mo ascenso, so pena de sino caer en las garras de la com-placencia

En los negocios y en el quehacer profesional al igual que en el arte culinario, el tener los ingredientes, las porcio-nes y la secuencia de preparacin es una gran ayuda, pero no es una garanta del xito. Factores como la disciplina, la constancia, la obsesin con la excelencia, y la devocin por el cliente son aspectos tan medulares como el saber qu hacer y el cmo hacerlo. Y si analizamos en detalle los aspectos antes mencionados, todos son manifestaciones de la pasin por lo que se hace.

Nuestro deber es identificar nuestras fuentes de inspi-racin y una vez logrado esto, alimentar nuestra pasin por lo que hacemos. Eso a sabiendas de que esta es la nica va de alcanzar nuestras metas, desarrollar nues-tro potencial pleno y lograr la plenitud de nuestra exis-tencia. Sin embargo ste no es nuestro nico deber. Es tambin nuestro deber el motivar y ayudar a los dems a desarrollar pasin por lo que hacen. Slo as lograre-mos vivir en un mundo donde todos y cada uno luchemos por alcanzar un mejor futuro. Y sobre todo, cuando como fruto de nuestra pasin por lo que hacemos, la vida nos ponga en lugares de poder o influencia, es nuestro deber moral desarrollar un olfato para identificar personas con pasin por lo que hacen, rodearnos de ellos y ayudar-los en su proceso de crecimiento. Pues slo en la medida que les ayudemos a ellos desarrollar su pleno potencial en la vida, podremos nosotros desarrollar plenamente el nuestro.

Ney Daz

Ney Daz

Soy gran creyente en la suerte, y he descubierto que mientras ms duro trabajo, ms suerte tengo Stephen Leacock

Ventan

a Internaciona

l

Juan

Carlos Alcaide

Concentrarse en el clienteLa rutina, los enfoques de gestin tradicionales o la pro-pia formacin llevan, sin remedio, a ver la empresa de la puerta hacia dentro. Los clientes entran y salen, vienen y van, pero lo importante son las instalaciones, el surti-do, los procedimientos, los sistema (informticos o no) y, muy especialmente, los productos.

Sin embargo (se ha dicho muchas veces, pero no siempre se ha interiorizado lo suficiente): una empresa sin clien-tes no es nada e independientemente del tipo que sea, desaparecera a corto plazo sin un grupo de personas que compre en ella de motu proprio.

En una gran parte de las compaas, el 80 por ciento, o ms, de sus ventas se hace a los clientes que vuelven una y otra y otra vez a comprar en ella, es decir, los clientes viejos. En ellos descansa la solidez y el futuro. Sin em-bargo, en la mayora el presupuesto de marketing (publi-cidad, promocin etc.,) se destina casi exclusivamente a captar nuevos clientes, como si en ellos estuviese la sal-vacin de la empresa.

Para lograr una eficaz planificacin de experiencias po-sitivas hay que cambiar el enfoque, concentrarse en los clientes y preguntarse Qu quieren y cmo? Con qu se sienten satisfechos y con qu mal? Qu les produce una experiencia memorable y qu atenta contra ella?

Una vez que usted haya resuelto y decidido respecto a los asuntos internos (productos, instalaciones, surtidos, procedimientos, sistemas, entre otros), sintese, olvde-se de todo lo anterior, cierre los ojos y comience a ver su empresa con los ojos de los clientes.

Si hay algo que no llega a ver o comprender, entonces:

Pregnteselo a ellos. La investigacin comercial es, y se-guir siendo una pieza clave de quienes quieran dar ms a los clientes y lograr su mxima fidelidad.

Fidelizacin va la experienciaSi cada vez que un cliente adquiere algo en su empresa tiene una experiencia no del todo positiva, incluso des-agradable, por que iba a volver? (A menos que el suyo sea el nico negocio de la categora alrededor del clien-te y este no tuviera acceso a internet para solicitar a su competencia la venta on line).Los clientes fieles no slo constituyen el sustento princi-pal de cualquier empresa, sino que est demostrado que contribuyen a la generacin de un flujo estable y crecien-te de ingresos, al mismo tiempo que ayudan a disminuir los costos operativos. De manera especfica y concreta, esto se produce debido a una serie de repercusiones en la empresa:

Siete consejos para diferenciarse:

Recurrir a experiencias singulares y gratamente memorables para los clientes es la mejor forma de darles razones para volver una y otra vez.

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Del simple servicio a la experiencia memorable

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Captar nuevos clientes cuesta mucho dinero: los ana-listas calculan que venderles a ellos es cinco veces ms caro que hacerlo a uno actual. En algunos sectores, la relacin es 17 a 1.

En la mayora de las empresas, los clientes leales tien-den a comprar ms con el paso del tiempo.

Adems, generan menores costos operativos.

Traen (gratis) otros clientes a la empresa.

Tienden a aceptar ms fcilmente los precios altos.

Invertir para mejorar al mximo la experiencia de los clientes y, de esa forma transformarlos en fieles, es un buen negocio. Piense en las repercusiones que tendrn a largo plazo las medidas que tome en este momento para mejorar las experiencias de sus clientes y pnganse como objetivo cero prdida de clientes.

La clave es la diferenciacinSi Starbucks se hubiese limitado a ser una cafetera mas, Disney a ser un parque de diversin como los hay mi-llares en el mundo, o Ikea una tienda ms de muebles cree usted que hubiesen logrado el xito econmico de hoy en da? Seguro no. Estaran luchando para subsistir como tantos y tantos otros negocios que se limitan a ser uno ms de tantos.

Recurrir a experiencias diferenciadas (y al mismo tiem-po gratamente memorables) es la forma ms segura para dar a los clientes razones vlidas para volver una y otra vez y otra vez. En especial, cuando las empresas de la misma categora tienden a parecerse cada vez ms las unas a las otras, tanto en sus instalaciones como en sur-tido, precio, calidad, etc.

La diferenciacin consiste en generar nuevas ventajas competitivas para la empresa mediante la creacin de experiencias percibidas por los clientes como nicas y basadas en componentes importantes para ellos.

La diferenciacin, va las experiencias de los clientes:

Evita que la empresa se vea obligada a competir slo en precio, lo que afecta severamente a su rentabilidad. Impide que se convierta en proveedora de productos

o servicios cuasi-genricos; cuando eso sucede, si sus servicios y los de los competidores son similares para los clientes, comprar uno u otro les da igual o casi lo mismo. Cuando una compaa est debidamente diferenciada se convierte en nica en el mercado para los clientes; no tiene sustitutos perfectos, lo que dificulta el abandono. Aporta razones vlidas y convincentes para preferir y comprar en la empresa una y otra y otra vez, incremen-tando as las posibilidades de la fidelizacion de por vida de su base de clientes. Permite a la empresa lograr un verdadero control sobre su futuro; en caso de que la experiencia sea similar a la de cualquier otra, ste depender de fuerzas externas que usted no controla ni domina. Da armas vlidas y eficientes para defender las posi-ciones de mercado alcanzadas; de no diferenciar, puede ser barrido fcilmente por la competencia de la noche a la maana. Es posible dar a la compaa el posicionamiento co-rrecto en la mente de los clientes; los negocios no dife-renciados, simplemente, pasan desapercibidos para la mayora de ellos.

No solo pre-ocpese de mejorar las experiencias de sus clientes, ocpese de que, adems de ser mejores, sean diferentes.

Cntrese en los sentidosPara llegar al corazn y al cerebro de sus clientes, usted tiene que apelar a sus sentidos. No existe otra va. En esta lnea el material del que usted dispone para provo-car las experiencias de sus clientes se concentra en:

Vista: Imgenes, colores, combinaciones de stos, di-mensiones, decoracin, brillo, iluminacin, objetos a la vista de los clientes, y similares.

Odo: Sonidos, hilo musical, tono de voz del personal, ruidos ms o menos molestos (Provenientes del interior o exterior de la empresa), y si-milares.

Olfato: Olores, aromas dominantes en la empresa, mane-jo de ellos, olores del personal y similares.

Gusto: Sabores.

Tacto: Suavidad, dureza, blandura, morbidez, etc., de los materiales utilizados en las instalaciones y decoracin.

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Esta formacin es an ms importante cuando su resul-tado forma parte de las experiencias que se pretende ge-nerar en los clientes. No se trata tan slo del trato correc-to, formal o educado, sino que, al mismo tiempo, tiene que estar cargado de calidez, empatia, humanidad y una actitud amigable. Desde Starbucks afirman: Nuestra gente le atiende rpido, le sonre, no le acosa; son una bocanada de aire fresco. Pero esa forma de actuar del personal es el fruto de un proceso previo de formacin.

Las diez reglas de SchmittLas diez reglas para crear y gestionar marcas vivencia-les, de Bernd Schmitt, que aparecen en su libro Mar-keting Vivencial, definen con mucha precisin cul debe ser el espritu y el objetivo a lograr cuando se procede a la planificacin de las experiencias de los clientes:

1. Las experiencias no suceden porque s, tienen que pla-nificarse. Sea creativo en ese proceso; use la sorpresa, la intriga y, en ocasiones la provocacin.

Forme a su personalEl personal de cualquier empresa constituye unos de los proveedores de experiencias o ProvEx (en terminologa de Schmitt) ms eficaces. Las personas, por sus propias caractersticas, son capaces de transmitir y potenciar las experiencias de otros. Pero para que sean ProvEx de uti-lidad, es necesaria una formacin de los miembros del personal con el fin de cumplir plenamente con ese rol tan delicado y crtico para el futuro de la empresa. Se podra resumir con la formula nemotcnica:

CALIDAD + CALIDEZ = 10

A este respecto, el error que muchos responsables de empresas cometen es creer que todo el mundo nace sa-biendo cmo se trata correctamente a un cliente. Y esto, sencillamente, no es cierto. En este sentido, sirve como ejemplo el especial cuidado que ponen en los parques de Disney en la formacin de su personal (hasta tiene la Universidad Disney).

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2. Piense primero en la experiencia del cliente, y luego en las caractersticas y beneficios funcionales de su marca.

3. Sea obsesivo respecto a los detalles. A los modelos de satisfaccin tradicionales les falta la experiencia senso-rial, intuitiva, que golpea cerebros, plena de sentimiento, de toda la mente. Permita que el cliente se deleite en un jbilo exultante!

4. Encuentre el pato para su marca. Cuando estuve por primera vez en el hotel Conrad, en Hong Kong, haban puesto un brillante patito amarillo de goma con el piqui-to rojo en el bao, al borde de la baera, cuenta Schmitt. Ese pequeo patito se ha vuelto parte de mi vida; lo menciono en mis conferencias. Es lo que siempre recuer-do cuando pienso en ese hotel, y se convierte en el punto de partida para empezar a recordar toda la experiencia. Cul es la leccin aqu? Toda empresa debe tener un pato para su marca; es decir, un pequeo elemento que dispare, enmarque, resuma y d estilo a la experiencia.

5. Piense en la situacin de consumo, no en el producto. Es decir, en acicalarse en el bao, y no en la mquina de afeitar; en comida casual, y no en salchichas; en viajes y no en transporte.

6. Esfurcese por lograr experiencias holsticas que deslumbren los sentidos, apelen al corazn, desafen la mente, sean importantes para el estilo de vida de la gente y ofrezcan un atractivo de identidad social y relacional.

7. Perfile distintos tipos de experiencias (sentir, palpar, pensar, actuar y relacionar) respecto a los elementos ofrecidos.

8. Use las metodologas eclcticamente. Algunas pue-den ser cuantitativas (anlisis por cuestionario o mode-los estadsticos); otras cualitativas (un da en la vida del cliente). Tambin las hay verbales (sesiones focales o de grupos) o visuales (tcnica de cmaras digitales). Todo sirve! Sea curioso y creativo.

9. Considere como cambia la experiencia cuando se ex-tiende a la web, al resto del mundo. Pregntese como puede animar la marca recurriendo a una nueva cate-gora, o a un medio electrnico, a travs de estrategias vivenciales.

10. Agregue dinamismo y espritu dionisaco a su em-presa. Los dueos de las compaas suelen ser demasia-do tmidos, lentos y burocrticos. El trmino dionisiaco se asocia con el xtasis, lo apasionado, lo creativo. Deje que este espritu inspire a su organizacin y ver cmo cambian las cosas.

Pero, a pesar del tono de jbilo estultamente que impreg-na a las 10 reglas, la primera de ellas es que las experien-cias no suceden por que si, sino que tienen que planifi-carse.

Aprendamos de la experiencia (de otros)La organizacin de consultora Forrester Research, una de las ms importantes del mundo en investigaciones de marketing, entrevist a cientos de empresas en Estados Unidos y pases de Europa para conocer la situacin de la implantacin del marketing experiencial y los logros alcanzados en el desarrollo de experiencias memorables, cuyos resultados se publicaron en octubre de este ao. En muchas de esas empresas, los directores de experien-cias del cliente ocupan posiciones muy altas en la jerar-qua; algunos son vicepresidentes de su organizacin. Como era de esperar, en Forrester encontraron a un grupo de empresas que se mostraban satisfechas con los avances hechos y los logros alcanzados. Pero haba otro que no poda mostrar avances importantes y nin-gn logro relevante. Al estudiar ms a fondo este se-gundo grupo (los fracasos), identificaron cinco razones principales, aunque todas pueden resumirse en un nico concepto: falta de una implementacin suficientemente disciplinada de los nuevos enfoques.

En detalle, las cinco razones identificadas fueron:

1. Incapacidad para crear internamente el entorno ade-cuado.

2. Imprevisin al no contemplar la gran cantidad y va-riedad de asuntos que se deben afrontar.

3. Imposibilidad de crear una slida estructura operati-va orientada a las experiencias de los clientes.

4. Deficiente planificacin, lo que condujo a que no se establecieran las prioridades correctas.

5. Falta de una clara visin de futuro.

Si otros ya cometieron esos errores Por qu debera re-petirlos usted? Se dice que una persona tonta es la que no aprende de sus propios errores; una inteligente, la que aprende de sus errores, y una sabia, la que aprende de los errores de los dems. No olvide el refranero: Camarn que se duerme, se lo lleva la corriente!. Despabile y cree una corriente que los dems imiten.

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Colaboracin del Instituto Marketing de Servicios (IMdS) http://www.marketingdeservicios.comJuan Carlos Alcaide Casado, Director (www.jcalcaide.com)Claudio Soriano, PresidenteSergio Bernus Cor, Gerente (www.sergiobernues.com )

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GESTION | ENE-MAR 10Tips & Tricks

Cada vez que usted quiera hacer que otra persona quiera hacer lo que usted quiere que haga, estar participando de una negociacin.

Son pocas las interacciones humanas organizacionales donde persuadir no sea importante y en una negocia-cin, sta, es una habilidad clave.

Debo reconocer que negociando, no hay nada ms per-suasivo que proponer opciones con buen valor agregado y en especial que contemplen los intereses de todas las partes.

No es frecuente que la gente se resista a propuestas que los satisfacen.

Sin embargo a la hora de proponer, discutir y de elegir entre varias ideas, es importante utilizar criterios de le-gitimidad, para sustentarlas.

En nuestro modelo, llamamos criterios de legitimidad a aquellos elementos ajenos a la voluntad de las partes que ayuden a dirimir diferencias asertivamente, haciendo que al final, nadie se sienta estafado.

PARA ELLO LE RECOMENDAMOS:

Utilice patrones independientes: nos referimos a estn-dares, valores o precios de referencia en el mercado, los usos y costumbres respecto a un tema, los precedentes, las leyes y decretos o la opinin de terceros neutrales ex-pertos en un problema.

Use criterios de legitimidad como espada y como es-cudo: cuando proponga algo, aada los estndares en los que basa su propuesta. Por otro lado, defindase de las propuestas abusivas de la otra parte, pidiendo que le digan de donde sali una cifra X o en que criterios se sustenta tal o cual idea.

Considere la prueba de la reciprocidad: busque que en sus negociaciones se use la misma vara para medir con-cesiones o reclamos de ambas partes. Si hay una multa por terminar tarde, considere un premio por terminar antes.

Mantngase abierto a la razn: no se deje manipular, no admita que le metan miedo, que lo hagan sentir culpable o que lo sobornen; sin embargo, acepte cuando le digan algo que es justo y razonable, eso le dar ms poder a usted y estimular a la otra parte a responder de igual manera. Recuerde adems que, aceptar un criterio justo, no es cerrar un acuerdo.

Use criterios de legitimidad como lmite: si tiene una buena alternativa, no acepte propuestas que considere injustas para ninguna de las partes; los acuerdos logra-dos sobre esas bases no suelen durar.

Si bien no hay garanta de que utilizar criterios de legiti-midad funcionar en todas sus negociaciones, le aseguro que, si de persuadir se trata, siempre sern ms efectivos que decir porque s, porque se me antoja, o hgase mi voluntad.

Si de pERSuADIR se trata

Por Julio

Decan

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GESTION | ENE-MAR 10Herramientas Geren

ciales

La sabidura convencional no est conduciendo a las empresas al lugar dnde stas quieren llegar. En slo el 10 por ciento de las em-presas los grupos de trabajo tienen un alto desempeo, lo que significa que estn haciendo dinero para la empresa y estn introduciendo nuevos productos, servicios o pro-cesos. Alrededor de la mitad tienen equipos de desempeo promedio y un 40 por ciento tienen equipos de desempeo nulo.

Nuestras investigaciones confirman cinco observaciones que desafan la sabidura convencional acerca de la crea-cin del alto desempeo:

1. El pensamiento a corto plazo mata el desempeo. La sabidura convencional dice que alcanzar las metas cuatrimestrales es una medida del xito. Irnica-mente, el inhibidor nmero uno del alto desempeo es el pensamiento a corto plazo viviendo para el da de hoy a expensas de maana. Para alcanzar las metas financieras cuatrimestrales, las empresas estn reduciendo personal y presupuestos, resultando en empleados agotados y frustrados.

El da en que los fundadores de Google anunciaron su oferta pblica inicial (initial public offering o IPO), prometieron solemnemente concentrarse en el lar-go plazo. Presiones externas demasiado a menudo tientan a las compaas a sacrificar las oportuni-dades de largo plazo para alcanzar las expectativas cuatrimestrales del mercado. Nosotros les pedimos a nuestros accionistas que tengan la visin a largo plazo, escribieron Larry Page y Sergey Brin. Google estimula a los empleados a pasar 20 por ciento de su tiempo trabajando en aquello que consideren bene-ficiar a la empresa a largo plazo.

Equilibrar el corto y el largo plazo es quizs el ms grande desafo del lder. No todos los lderes tienen la fortaleza para sacrificar los resultados del corto plazo.

Rechace la sabidura convencional

Susan Lucia Annunzio

Altodesempeo

Sin embargo, pueden colaborar con sus equipos para lograr un equilibrio inteligente.

Los lderes en las posiciones ms altas necesitan comprometer a los miembros de los equipos de alto desempeo en la discusin de los desafos que enfrenta la empresa y las metas financieras que la compaa propone para el equipo. Son alcanzables las metas? Cmo el logro de esas metas afectar el desempeo futuro y actual? Una vez que los gerentes de alto nivel y los lderes de los grupos se pongan de acuerdo en metas realistas, el grupo debe decidir cmo alcan-zarlas. Los cortes y reducciones a travs de toda la estructura podran no ser la respuesta.

2. Es el entorno, no el lder. La sabidura convencional dice que el lder es el factor ms importante para lograr un equipo de alto desempeo. Sin embargo, el entorno o el clima de un grupo de trabajo es el factor ms importante para fomentar el alto desempeo. No hay un solo tipo de personalidad o de estilo que defina a un lder efectivo. Los lderes efectivos crean un clima que valora a las personas (tratando a las personas inteligentes como personas inteligentes), optimiza el pensamiento crtico (minimizando las respuestas emocionales al unir las palabras con las acciones), y atrapa las oportunidades (creando cli-mas de aprendizaje que convierten los desafos en oportunidades). Ellos crean climas en los que la gente quiere ir a trabajar todos los das. Usted puede hacer que la dependencia en los lderes desaparezca al hacer que el grupo sea responsable de una cultura de alto desempeo. Una forma de hacer esto es la de conducir un proceso de retroalimentacin de 360 grados para evaluar el clima, solicitando informacin del lder del grupo, los miembros, y los clientes as como tambin de otros grupos de trabajo. El grupo deber discutir qu puede empezar, continuar o detener para lograr resultados y hacer que el equipo sea algo a los que las personas quieran pertenecer.

3. Es el equipo de trabajo, no el individuo. La sabidura convencional dice que contratar y fomentar a indivi-duos de alto potencial conducir al alto desempeo. El desempeo individual es influenciado por el entorno. Usted puede poner a sus mejores empleados en el entorno equivocado y ellos no realizarn su mejor trabajo. Los lderes necesitan desarrollar a los indivi-duos de alto potencial ofrecindoles entrenamiento y mentoring, ayudndoles a planificar su trayectoria profesional, y colocndolos en equipos de alto des-empeo en los cuales los jugadores Bse convierten en jugadores A.

Si usted tiene personas que estn ms preocupadas en lucir bien que en ayudar al equipo a lucir bien; que hacen solamente lo que avanza sus propias carreras; o que definen ganar como derrotar a sus compa-eros de equipo, ellas destruirn su cultura de alto desempeo. Los equipos de alto desempeo aceptan que estamos en esto todos juntos.

Haga apalancamiento de las habilidades de los miem-

bros del equipo utilizando sus fortalezas no solo sus habilidades funcionales, sino sus habilidades natura-les. Esto mejora la habilidad del grupo de colaborar con efectividad.

4. Hasta los grupos de alto desempeo tienen espacio para crecer. La sabidura convencional dice que la mejor forma de mejorar el desempeo es eliminando a los equipos de bajo desempeo. Hasta los equipos de alto desempeo pueden ser mejores. De hecho, la mejor manera de aumentar el desempeo es au-mentando el desempeo de aquellos grupos que ya estn en la cima motivndolos a decir lo indecible, pasar la pelota al jugador indicado, y a practicar la comunicacin respetuosa.

Institucionalizando un proceso para que equipos de desempeo alto y promedio colaboren en la solucin de problemas y en el derribo de barreras, usted au-menta el desempeo.

5. Sus empleados pueden resolver los problemas de usted. La sabidura convencional dice que si usted est enfrentando un fuerte desafo debe buscar ayuda externa. Mientras que los consultores pueden ofrecer observaciones valiosas, primero consulte a su propia gente. Ellos conocen su compaa bien y usualmente pueden hallar la forma de solucionar el problema. Ofrezca amnista a los empleados por decir la verdad acerca de lo que se necesita hacer.

Si usted tiene la valenta para desafiar la sabidura conven-cional y sacrificar los resultados a corto plazo para lograr las metas a largo plazo, y confa en que su gente tiene los secretos para el xito, usted muy probablemente lograr el alto desempeo.

Con la colaboracin del Center for High Performance

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Medidas financieras frente a la crisis

econmica mundial

Mejores Prcticas

El impacto de la crisis econmica mundial vara segn los diferentes sectores, pero en general tiene efectos similares en la gran mayora de las empresas

y sectores industriales. El Sr. Mauricio Jenkins, Director Acadmico del Programa de Alta Gerencia (PAG), del Instituto Centroamericano de

Administracin de Empresas (INCAE), analiza los diferentes escenarios y propone recomendaciones esenciales a la medida de todos.

Las empresas en general, no importa de que sector, han visto diminuido su nivel de actividad como efecto de esta crisis. Eso tiene consecuencias importantes porque obviamente tienen menos capacidad de generacin de utilidades y menos capacidad de generacin de efectivo hacia futuro. Tambin es cierto que a raz de la crisis se ha producido un incremento en los premios por riesgo en general en todo el mundo. Es decir todas las actividades de repente son vistas como ms riesgosas. La gente es bastante ms conservadora. Eso tiene impacto tambin en lo que las empresas pueden y no pueden hacer. Uno de los impactos importantes de la crisis es el hecho de que la deuda luce ms grande en las diferentes com-paas y obliga a reducir el nivel de endeudamiento y me-jorar las capacidades de pago. Aunado a ello, el acceso a crdito se vuelve ms difcil, lo que obliga a las empresas a ser ms cautelosas y manejar niveles de endeudamien-to ms chicos.

El endeudamiento tiene que ser manejado con mucho ms cuidado porque al reducirse la generacin de efecti-vo y las utilidades, el valor de las empresas se ha reduci-do. Lo vemos a travs de muchos sectores industriales y por lo tanto sus niveles de endeudamiento resultan rela-tivamente altos.

Algunas Respuestas

Lo que debemos reconocer primero es que la recupera-cin va a ser lenta. Eso significa que las empresas deben tomar las acciones del caso. Recortar costos y gastos en la medida de lo posible, hacer incrementos de salarios mucho ms comedidos y reducir programas de inversin y expansin. La recuperacin no parece estar a la vuelta de la esquina, y esas medidas no podrn ser abandona-das hasta que se vea que hay una recuperacin verdadera de la crisis. Prudencia hacia futuro tambin es otra de las respuestas. Las decisiones tendrn que ser mucho ms pausadas, discutidas con ms prudencia. Las empresas tendrn que usar menos nivel de deuda en general. Primero, por que los bancos no van a estar dispuestos a prestar como antes. De hecho debemos esperar un periodo en el fu-turo con inflacin ms alta y tasa de inters ms altas. Las empresas van a tener menos acceso a recursos de ter-ceros, para embarcase en sus propios proyectos de inver-sin y para financiar sus operaciones y su crecimiento. Por otro lado, las empresas del sector financiero tambin van a tener que acomodarse en un nuevo esquema regu-latorio que afectar ms a unos sectores que a otros. Ya la mayora de los pases estn revisando su sistema de regulacin, incluyendo los Estados Unidos de Norteam-rica. Estos nuevos esquemas de regulacin y supervisin seguramente cambiarn de manera drstica la forma de competir en ese sector.

Sin embargo, seala Jenkins lo ms importante ser buscar un balance entre regulacin y supervisin. Con

relacin a esta crisis podemos argumentar que para evi-tarla no se necesitaban ms instrumentos ni regulacio-nes ms fuertes, si no mejor aplicacin de las que ya exis-tan. Entonces, precisamente el nimo es no forzar esas medidas y regulaciones que lo que terminan haciendo es estrangulando el sector financiero dificultando la cana-lizacin de recursos hacia los sectores ms productivos. No queremos un marco regulatorio tan estricto que evite que el sistema financiero haga su funcin.

Amenazas y Oportunidades

Toda crisis siempre tiene efectos redistributivos. Al final habr en sta, como en otras, grandes ganadores y gran-des perdedores. Tambin en todas las crisis hay riesgos y oportunidades. Algunos estn en mejor posicin para aprovecharlas porque quizs tienen ms reserva de efec-tivo, han sido ms prudentes en el pasado y pueden hacer en este momento uso de esa capacidad, de esa flexibi-lidad, de esos recursos que han conservado con tanto recelo y aprovechar las oportunidades que se presenten. Habr muchas oportunidades como por ejemplo la ad-quisicin de empresas ms dbiles y la captura de mer-cados que han quedado desatendidos. Por otro lado, las empresas que no lo hagan bien, las ms dbiles, corren riesgo. Ciertamente las empresas que no tengan capacidad de respuesta, deberan tratar de redu-cir sus niveles de deuda para que esos riesgos no se mate-rialicen y puedan enfrentar mejor a sus competidores en este perodo aparentemente largo de recuperacin. Jenkins aconseja a las empresas a no embarcarse en este momento en emprendimientos que requieran grandes inversiones con riesgos importantes, ni programas de expansin agresivos. En estos momentos, dice, lo mejor es ser prudente con las inversiones, tratar de conservar el personal clave y si sus niveles de deuda son muy gran-des, pensar seriamente en un proceso de reestructura-cin. Lamentablemente para muchas de nuestras empresas en Amrica Latina, la crisis se hizo especialmente pro-funda, la peor en las ltimas dcadas. Quizs lo que de-bemos tener aqu es un poquito de fe. Ha habido otras crisis iguales o peores. De esta vamos a salir tambin lo que hay que tener es mucho cuidado para no caer en los vicios del pasado. Jenkins espera que la recuperacin sea real y reflexiona que todos los sectores de la economa deben colaborar para que no sea una recuperacin en papel. MAuRICIo JEnkInS, Profesor Asociado del INCAE en las reas de finanzas y negocios internacionales. Durante diez aos que ha formado parte de la facultad del INCAE ha impartido seminarios de finanzas y de negocios internacionales para estudiantes de Maestra en Administracin de Empresas, as como numerosos seminarios ejecutivos sobre diferentes tpicos de finanzas y negocios inter-nacionales en ms de quince pases de Amrica Latina, as como en Europa. Desde 2004 se desempea como Director Acadmico del Programa de Alta Gerencia (PAG).

por Isaolym

Mieses

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GESTION | ENE-MAR 10Nue

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Emilio Ro

El mundo de hoy es muy demandante. Hoy debemos sa-ber de temas de globalizacin, sustentabilidad, medio ambiente, energa, agua, alimentos y muchas otras cosas que seguramente usted puede imaginar. En la misma medida el mundo de hoy demanda profesionales con la capacidad de responder no solo oportunamente sino con calidad y a valor recuperable con soluciones confiables a los problemas contemporneos y capaces de arrancar una sonrisa de satisfaccin a los seres que nos rodean. Es por ello que hoy es muy apreciado, en todas las dis-ciplinas, contar con profesionales capaces de generar la confianza de que sus decisiones estn basadas en los estndares y mejores prcticas a nivel global. Y las ra-zones son ms que claras: hoy las sociedades-pas, que se enfrentan a la exigencia interna de hacer rendir sus presupuestos a la vez que satisfacer necesidades socia-les, no se pueden dar el lujo de desperdiciar recursos en acciones que no alcancen los objetivos del esfuerzo o proyecto en cuestin.

Desde el punto de vista de negocios, las organizaciones se encuentran en una constante competencia global. Competencia por la supervivencia, competencia por la marca, competencia por la calidad de productos y ser-vicios que los clientes aprecian solo si cada vez les re-presenta menor gasto y mayor utilidad/beneficio. Es por ello que las organizaciones demandan y aprecian ms y ms a profesionales certificados por organizaciones de probado prestigio en su especialidad. Gente capaz de entender y soportar con excepcional capacidad los pla-nes estratgicos de una organizacin para reinvertir, re-orientar, invertir o corregir proyectos y otros esfuerzos en busca de ahorros de operacin, mejor informacin que induzca a la eficiencia operacional o proyectos orien-tados a la exposicin de nuevos productos e incremento de ventas y utilidades. De ah que, el contar con personal certificado hoy da es tan apreciado por toda y cualquier organizacin, sea con fines de lucro o fines sociales. Si a esto se aade el respeto y la admiracin que el conjunto social de la organizacin muestra por usted como ente certificado, el resultado no es menor: sus superiores, sus colegas y sus subordinados sentirn la certeza de que cada recomendacin, cada punto de vista emitido, cada expresin asociada a un esfuerzo conjunto de tra-bajo viene blindada con lo mejor del conocimiento, de la prctica y de los resultados probados objetivamente a nivel global.

Desde el punto de vista personal las cosas tambin cam-bian. No son pocas las veces en que usted ha perdido el sueo esperando la opinin de un superior, de sus pares o de sus subordinados de algo que hoy hizo o decidi en su trabajo. Seguramente, su familia tambin ha sufrido su prdida de sueo, su estrs y la prdida de contacto producido por las horas extra que ha estado en la or-ganizacin solo para convencer a otros de que las deci-siones que ha tomado son las correctas. Y en serio, no es para tanto. Una vez hecho el esfuerzo y haber logra-do obtener una certificacin, desde el momento en que usted recibe la nota aprobatoria por la entidad a la que haya aplicado, siempre que sta sea de una organizacin seria y profesional, cada una de sus acciones en su tra-bajo toma un sentido diferente. Empieza por lo perso-nal, por sentir que ahora sus decisiones se encuentran orientadas a alcanzar beneficios que no dependen ms de la incertidumbre, que sus decisiones estn basadas en los mejores estndares de su especialidad. Su estado de nimo cambia y ello se refleja en todos los que le rodean otorgndole la tranquilidad a la que todo ser humano as-pira.

As pues y como podr usted notar no slo las organi-zaciones que nos ocupan tienen el inters profesional de contar con entes certificados que apoyen sus planes hacia el futuro. Tambin lo tiene la sociedad en que vivimos no importando su cultura, poltica social y economa, sin dejar de considerar los beneficios ms que tangibles ya mencionados en nuestro entorno ms cercano.La certificacin PMP (Project Management Professio-nal) emitida por PMI (Project Management Institute, www.pmi.org ) con presencia en ms de 120 pases hoy por hoy es la ms demandada por las organizaciones de negocios tanto a nivel global como a nivel local. Lo invi-to a preguntar y desde luego a cambiar su forma de vida. No hay por qu esperar.

Por qu es importante la certificacin pMp?

EMILIo G Ro, es Ingeniero Mecnico Administrador por el Instituto Politcnico Nacional IPN de Mexico y est certifi-cado como Project Manager Professional (PMP) por el Project Management Institute (PMI), EE.UU. El Sr. Rio es considerado como uno de los ms reconocidos especialistas de Mxico en Administracin de Proyectos y cuenta con ms de 20 aos de experiencia profesional en Administracin de Proyectos. Actualmente es Director General de OAP Mxico, empresa de Consultora y Capacitacin en Administracin de Proyectos, as como facilitador asociado a la firma de capacitacin INTRAS.

por Ney Daz Daniel Goleman es una de aquellas personas que al final de sus das tendrn la

grata sensacin de haber dejado el mundo mejor que como lo encontraron. Y es

que a partir de la publicacin de su bestseller La Inteligencia Emocional (con

ms de siete millones de copias vendidas en treinta idiomas) este personaje ha

transformado la forma en que el mundo hace negocios, los lderes de las empre-

sas dirigen las personas, los padres educan sus hijos y las personas se relacio-

nan entre s.

De Po

rtad

a

Daniel Gole manInteligencia Emocional y Social para un Mundo en Desafo


A partir de que en 1995 Daniel Goleman introdujo el revo-lucionario concepto de la inteligencia emocional al mundo, todo un movimiento global ha surgido con el objetivo de llevar el CE (coeficiente emocional, o EQ por las siglas en ingls de Emotional Quotient) a la prctica. De hecho, hoy da son cientos las multinacionales, instituciones, agencias gubernamentales, comunidades e incluso ejrcitos que han adoptado prcticas y principios de Inteligencia Emocional, y de hecho, no hay un solo programa de desa-rrollo en liderazgo en el mundo que no aborde de alguna forma este tema. No slo esto, el CE o EQ es un rasgo obligado a buscar a la hora de evaluar las probabilidades de xito (actuales y futuras) de un lder. Es por esto que no es de sorprenderse que el Wall Street Journal liste a Daniel Goleman entre los Top Ten Business Thinkers y que el Instituto Accenture para el Cambio Estratgico lo considere como uno de los 10 principales intelectuales del mundo de los negocios.

Daniel Gole man

A diferencia de muchos gurs, que publican un bestseller para luego desaparecer en los anales de la historia, Daniel Goleman tom la acertada decisin de seguir publican-do libros alrededor del tema y sobre todo enseando a cmo aplicarlo a travs de conferencias, entrevistas y artculos (su artculo Qu Hace a un Lder ha sido el artculo ms reproducido de todos los tiempos por el Harvard Business Review). De ah surge una larga lista de ttulos (todos bestsellers) entre los que se destacan La Inteligencia Emocional en la Empresa (Working with Emotional Intelligence) y Liderazgo Primario (Primal Leadership) entre muchos otros. Pero sin lugar a dudas, segn nuestra opinin, la obra que definitivamente vino a complementar todo lo que nos haba enseado Daniel Goleman a la fecha fue su bestseller Inteligencia Social (Social Intelligence), llevando con ste todo el tema de las relaciones interpersonales a una nueva dimensin. A continuacin la entrevista concedida en exclusiva para GESTION por este destacado y apasionante personaje.

mente cuando estn bajo presin o bajo un ataque aparente. Podramos decir que ser emocionalmente inteligente es tener la habilidad de controlar las reacciones impulsivas rpidas? Daniel Goleman: Eso es correcto. El cerebro emocional responde a un evento mucho ms rpidamente que el cerebro pensante. Si percibe una emergencia emocional, puede tomar control de todo el resto del cerebro antes que el neo-cortex (el cerebro pensante) haya tenido tiempo de analizar las seales entrantes y decida qu hacer. Esto ha ayudado inmensamente como un mecanismo de super-vivencia y as es como nuestros ancestros sobrevivieron a las amenazas que enfrentaban. El tema es que todava tenemos ese mecanismo cerebral de nuestros ancestros, pero ahora puede meternos en serios problemas porque vivimos en un complejo mundo simblico y el cerebro emocional est respondiendo a emergencias percibidas como si fueran alertas biolgicas y puede llevarnos al miedo paralizante, o a la furia o a una gran ansiedad antes de que sepamos qu est pasando en realidad. As que la habilidad para pausar y de no actuar sobre ese primer impulso se ha convertido en una habilidad emocional crucial en el mundo moderno.

G Entonces, qu podemos hacer al respecto? Daniel Goleman: La buena noticia es que nuestro cerebro puede ser formado a travs del entrenamiento y experien-cias repetidas. Esto quiere decir que es posible adquirir las habilidades emocionales. La atencin mental plena es un buen ejemplo de esto. Esta habilidad de percatarnos qu est pasando a medida que ocurre y de poder pausar antes de responder, es una habilidad emocional crucial y se puede aprender. Si usted practica regularmente, con disciplina, y lo hace a diario, usted de hecho empieza a redisear los circuitos de su cerebro para las emociones y para la percepcin de una manera muy poderosa y bene-ficiosa. Por citar slo una de tantas formas conocidas de entrenar el cerebro, se ha descubierto que la meditacin de atencin plena propicia la habilidad de inhibir los im-pulsos emocionales rpidos.

G Vamos a movernos al mundo corporativo. Tal y como dijo anteriormente el concepto o idea de la inteligencia emocional ha sido ampliamente aceptado por las empresas, las cuales en trminos generales son ms receptivas a los conceptos medibles en trminos de beneficios financieros. Esta aceptacin ha sido basada en el deseo de mejorar el desempeo (y por ende los beneficios o bottom line) o piensa usted que hay un lado ms altruista en este sentido? Daniel Goleman: Cuando me dispuse a escribir mi prximo libro, Working With Emotional Intelligence (La Inteli-gencia Emocional en la Empresa), quise hacer un caso de negocios acerca del hecho de que los que mejor desempeo tienen en las empresas son aquellas personas fuertes en habilidades como la auto-conciencia, la auto-regulacin emocional y la empata. Mi esperanza era que las organi-zaciones empezaran a incluir esta gama de habilidades en sus programas de capacitacin en otras palabras, ofrecer educacin adulta en inteligencia emocional y social. Eso fue exitoso ms all de lo que so ahora existe una mini industria en el mundo de los negocios que se dedica justamente a eso. Puede haber algo irnico en esto, pero esta fue tambin mi meta estratgica. Poniendo a la motiva-

G - Han transcurrido ms de catorce aos desde que usted escribi su bestseller In-teligencia Emocional, el cual introdujo al mundo a este concepto revolucionario. Por qu cree usted que el tema de la Inteligencia Emocional sigue siendo tan atrayente hoy como cuando el libro fue publicado?Daniel Goleman: En ese entonces la idea reson con las personas por que esta hace sentido inmediato cuando usted se detiene a pensar en ella. Lo que yo le agregu fue la base cientfica para hacer esa distincin.

De igual forma el trmino CE (coeficiente emocional, o EQ por las siglas en ingls de Emotional Quotient), se ha convertido en un fenmeno, porque el momento en que ste surgi era el correcto. El siglo pasado fue caracterizado por un nfasis exagerado en las habilidades acadmicas o intelectuales como la clave al xito en la vida, pero como ya sabemos eso es slo una parte del panorama. Si sus habilidades emocionales no estn disponibles, si usted no tiene consciencia de usted mismo, si usted no es ca-paz de manejar sus emociones inquietantes, si usted no puede tener empata y tener relaciones efectivas, entonces no importa qu tan inteligente usted sea, usted no va a llegar muy lejos.Entiendo que la razn por la cual sigue siendo tan atrayente hoy da es porque la inteligencia emocional responde a un deseo muy amplio y generalizado de comprender las com-plejidades de la interaccin humana. Esto la hace esencial para la educacin y transformadora para la vida personal de las personas. De igual forma, a nivel corporativo esta es tan vigente porque la inteligencia emocional puede ayudar a las personas a tomar mejores decisiones, y esto es invaluable para los negocios, ya que mejores decisio-nes generan mejores resultados y beneficios. Adems la inteligencia emocional permite a los profesionales llevar la compasin, la empata y sabidura a las organizaciones, algo muy necesario en estos tiempos que corren.

G Basndonos en esto, sera muy ambicioso decir que la inteligencia emocional es ms relevante que el CI (coeficiente intelectual) para alcanzar el xito en la vida? Daniel Goleman: Se dice esto con frecuencia, pero des-de mi punto de vista es por falta de comprensin. El CI puede mostrar si usted tiene la capacidad cognitiva para manejar la informacin y complejidades que enfrentar en un campo profesional determinado. Adems de que CI es el ms fuerte determinante de la profesin que

usted puede elegir y en el cual puede desa-rrollarse exitosamente. Pero una vez usted est en ese campo, la inteligencia emocional emerge como un predictor an ms fuerte de quienes sern los ms exitosos, porque la forma en que nos manejamos en nuestras relaciones y emociones es lo que determina que tan bien nos ir una vez ya estemos en un empleo determinado. Cuando digo manejar las emociones, yo solo hago referencia a las emociones verdaderamente inquietantes e incapacitantes, ya que el sentir las emociones es lo que enriquece la vida.

G Algunas personas reaccionan agresiva-

cin de lado, si las personas mejoran estas habilidades de vida en la empresa, todos se benefician; el cerebro que no distingue a la hora de ser un gerente ms emptico y un padre ms emptico.Los lderes que usan su eficacia emocional para inspirar confianza, compromiso y compasin tendrn mejores resultados. Esta habilidad de hacer aflorar lo mejor de las personas se traduce a los resultados financieros. El CE define nuestra capacidad para las relaciones y esto es esencial para

los lderes cuyas decisiones y elecciones hacen eco a travs de docenas y cientos de relaciones en una red compleja como puede ser una empresa.

G Usted tambin es el pionero en el tpico de inteligencia social. Qu es exactamente la inteligencia social? Daniel Goleman: La inteligencia social trata sobre ser inteligente acerca de las relaciones, es la parte interper-sonal de la inteligencia. Significa percibir lo que la otra persona est sintiendo, entender su punto de vista y la facilidad en tener interacciones llanas y efectivas. Se trata de tanto saber qu est sintiendo una persona como actuar efectivamente basndose en ello. Afortunadamente casi todo esto es inconsciente. Digo afortunadamente porque tenemos que hacer esto tan rpidamente para que las cosas fluyan suavemente que si tuviramos que pensar en ello, sera complicado...

G Cmo se aplica esto en un entorno de trabajo? Daniel Goleman: Un entorno de trabajo que es socialmente txico es tambin un gran dao a la efectividad. Los l-deres socialmente inteligentes reconocen que parte de su compromiso es ayudar a los dems a ser lo mejor de ellos mismos, que no es ms que estn motivados, entusiastas e interesados. Mientras ms entendimiento y armona existe en un ambiente de negocios, ms rpidamente se conseguirn los acuerdos y la gente trabajar mucho mejor como equipo. Es muy importante sintonizarse a esto y entender a cabalidad que el estado interior de las personas mientras trabajan juntas cuenta mucho.

G Siendo esta realidad tan evidente, por qu tantos lderes fracasan en lograr esto? Daniel Goleman: La inteligencia social se compone de muchas habilidades. Algunas personas pueden ser fants-ticas en reconocer las necesidades de los clientes esa es

una forma de empata. Algunas personas pueden ser muy buenas en sentir el estado de nimo o atmsfera de una sala y obser-var las variaciones momento a momento. Otras personas pueden ser muy hbiles en hacer nuevas conexiones, en tener redes interpersonales extensas. Otras personas pueden ser muy buenas en comprender las dinmicas polticas de la empresa. Si usted est en un alto nivel en los negocios, lo ms probable es que sea bastante bueno en muchas de estas habilidades. Pienso que demasiadas organizaciones son bas-tantes ingenuas acerca de los ingredientes del liderazgo y cometen el error clsico de

asumir que alguien que es un contribuidor individual sobresaliente, por ende sera un lder sobresaliente. Si es un contribuidor in-dividual sobresaliente, mantngalo como un contribuidor individual y dele un aumento

G - Entonces, cmo podemos empezar a ser ms socialmente inteligentes?Daniel Goleman: Escuchando. El escuchar deficientemente es el catarro comn de la inteligencia social. Y est empeorando con la tecnologa Para tener un momento hu-mano, usted necesita estar plenamente presente. Usted debe estar alejado de su ordenador porttil, deje el Blac-kBerry en la mesa, pare de soar despierto y preste su completa atencin a la persona con quien est. Puede sonar rudimentario, pero piense que tan frecuentemente seguimos haciendo multitareas y prestamos la mitad de la atencin. Usted puede sobreponerse a eso tomando consciencia mental plena de lo que est pasando.

G Qu es lo prximo que podemos esperar acerca de estos temas?Daniel Goleman: Para las personas apasionadas con estos temas, mi deseo es que nos preocupemos ms acerca de lo que est pasando en el mundo y que utilicen estas para afrontar esos problemas. Ya sean problemas locales, pro-blemas nacionales o el horrible peso de la pobreza en los nios del mundo. Espero que la inteligencia emocional y la inteligencia social ayuden a las personas a distanciarse de la ganancia personal y del inters propio y, que en vez, se percaten, se preocupen y tomen accin acerca de lo que necesita ser arreglado en el mundo.

Habiendo escuchado esto ltimo, lo cual evidencia su gran sensibilidad social no era de sorprendernos que su ltimo libro, muy ajeno a su lnea editorial anterior se titule Inteligencia Ecolgica. No obstante decidimos preguntarle por qu este tema argumentndonos en su respuesta que los temas asociados a la sostenibilidad y el equilibrio ecolgico siempre le han apasionado ya que en definitiva de nada sirve aprender a ser una mejor persona o un mejor lder si no vas a tener un mundo en dnde serlo. Sabias palabras; pero viniendo estas de Daniel Goleman no podamos esperar menos

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Al dirigirse a un grupo de empresarios dominicanos con el tema Liderando el cambio, Peter Senge seal que existe una ambigedad con la definicin de liderazgo. Por un lado se entiende que el lder es el jefe, pero este es un concepto inherentemente jerrquico. Sin embar-go, existe un segundo concepto ms afn a las empresas que logran permanecer en el tiempo. Desde ese punto de vista el liderazgo es la capacidad de una comunidad humana de darle forma a su propio futuro.

Record que las organizaciones que han llegado hasta 200 aos son aquellas que se caracterizan por un pro-fundo sentido de identidad, logrando concebirse como una comunidad humana. Para sobrevivir, las empresas deben lograr que sus empleados y ejecutivos piensen en ella como una comunidad humana ms que como una organizacin con el nico fin de generar dinero.

Las organizaciones tienen que trabajar como una fami-

peter Senge: Las organizaciones tienen que trabajar como si fueran una familiaEl xito del liderazgo en estos tiempos est garantizado slo en aquellos geren-tes que tengan la capacidad de dirigir y orientar a la organizacin para que sea vista por sus integrantes como una comunidad humana. Slo desde esta pers-pectiva puede surgir la energa creativa necesaria para sobrevivir a los fuertes cambios que afectarn a la humanidad en las prximas dos dcadas.

lia. Siempre teniendo en claro quines son y cul es su propsito. Las utilidades son el oxgeno de una empre-sa, pero no responden a la pregunta de quines somos y adnde queremos llegar, explica. Senge, quien disert en el pas invitado por INTRAS, vaticin que la humani-dad est viviendo un momento histrico, y en las prxi-mas dos dcadas se producirn cambios determinantes y solo sobrevivirn las empresas que estn en capacidad de innovar, aprender y adaptarse.

De ah la importancia, insisti, de estimular a todas las personas que conforman una empresa en la bsqueda de soluciones a los problemas que se presentan, de forma motivada, entusiasta y proactiva.

Ya que es en el carcter humano donde se centra el xito, explic, los empresarios, si quieren convertirse en ver-daderos lderes, primero tienen que transformarse en mejores seres humanos.

Por Isaolym

Mieses

Protag

onistas


En el proceso, las participantes se volvieron amigas y cada vez que tenan un problema en la empresa se comu-nicaban para buscar una solucin. Un tercio de las inno-vaciones de la compaa en ese momento fueron fruto de esas reuniones.

Otro ejemplo es el de Bose, empresa que se dedica a la fabricacin de sistemas de audio de alta calidad. Amar G. Bose, su presidente, orden que slo se podra tomar caf en el comedor de la oficina. En principio se puede pensar que la medida era para evitar distracciones, pero realmente el fin era crear un espacio de integracin don-de los empleados se encontraran y se comunicaran.

La capacidad creativa

La humanidad est viviendo un momento histrico. En las prximas dos dcadas se producirn cambios impor-tantes y solo sobrevivirn las empresas que estn en ca-pacidad de innovar, aprender y adaptarse. Una cualidad vital de un lder es pensar en el futuro de la organizacin y discernir entre las soluciones que pueden resolver un conflicto momentneo pero que tendrn un costo a fu-turo mayor.

Pese a que frecuentemente se habla de programas de cambio organizacional, la mayor parte de las empresas no alcanzan realmente a aplicar nuevos modelos. Si va-mos a los aspectos especficos podemos encontrar dos causas fundamentales, una es que la gente se resiste al cambio y, la otra, que algunos gerentes no propician el cambio por temor a ver su imagen ligada a algo que no funcione.

Espacios SocialesSenge explica que la creacin de espacios sociales en las empresas constituye una de las claves para la innovacin. Es en estos espacios donde se posible alcanzar el balance entre la dimensin tecnolgica y social de las personas. En los espacios sociales las personas tienen oportunidad de comportarse como seres humanos y dar rienda suelta a la creatividad. Se sabe que muchas grandes ideas han surgido de conversaciones sencillas entre empleados.

Para ilustrar con un ejemplo, relat el caso de HP. Un grupo de ingenieras de esta compaa desarrolladora de equipos informticos tenan una red donde compartan su pasin por coser colchas. En los encuentros hablaban de sus vidas y sus familias, pero tambin de su trabajo.

Pese a que frecuentemente se habla de programas de cambio organizacional, la mayor parte de las empresas no alcanzan realmente a aplicar nuevos modelos. Si vamos a los aspectos especficos podemos encontrar dos causas fundamentales, una es que la gente se resiste al cambio y, la otra, que algunos gerentes no propician el cambio por temor a ver su imagen ligada a algo que no funcione.

Una organizacin es una comunidad hu-

mana con una visin en conjunto, todos

trabajando con la misma visin desde

sus posiciones y desarrollando las tareas

que les corresponden. Los lderes, deben

ocupar sus posiciones de jerarqua asu-

miendo la responsabilidad. Lo que hace

la comunidad humana es la empresa.

Senge explic que la gente tiene temor al cambio porque muchas veces no sabe cmo hacerlo. Un buen lder debe estar ah acompaando ese proceso. La clave en el arte de ser lderes en el cambio es ir cambiando las cosas paso a paso. Este sistema permite involucrar a las personas en el proceso.

El cambio cultural puede ser visto como cambios incre-mentales en los hbitos. Pero para lograr eso se necesita paciencia, perseverancia y, algo ms importante an que llega como resultado de decir la verdad sobre los hbitos actuales. Aunque parece simple, a menudo no lo es.

La otra palabra importante en el proceso de cambio es la visin, que no es ms que la respuesta a lo que queremos. Hay muchos niveles de visin, pero la visin que importa es la que le habla a la gente con mayor profundidad. La visin es una imagen del futuro que se busca, de lo que se quiere crear. Cuando hay una verdadera visin presente, hay energa, y a la gente le importa.

Para Senge, la clave del cambio se basa en el principio de la tensin creativa. En un extremo esta la realidad y para reconocerla hay que decir la verdad. En el otro ex-tremo esta la visin, lo que queremos lograr en el futuro. Estos dos polos provocan una tensin, que libera energa y resolucin, lo que produce el cambio. El principio de la tensin creativa se basa en mantener la visin y decir la verdad, tarde o temprano la realidad se ir acercando a la visin.

Sin embargo, la tensin creativa, conlleva una tensin emotiva, que se refiere al temor de fracasar que experi-menta la gente ante una brecha entre la visin y la rea-lidad. Entonces, la clave para que cambien las cosas es

decir la verdad sobre las emociones, las cuales forman parte de la realidad.

Pero, cul es la verdad? Cada persona tiene su propia interpretacin de la realidad, el hecho es que olvidamos que estamos interpretando. El trabajo del lder comien-za por admitir que su verdad es un punto de vista. Debe proponer su hiptesis y propiciar que entre todos pue-dan definir lo que es la realidad a partir de la diversi-dad de interpretaciones. Mediante el dialogo, construir la coherencia reflexionando a partir del holograma que forman las diferentes visiones.

Una organizacin es una comunidad humana con una vi-sin en conjunto, todos trabajando con la misma visin desde sus posiciones y desarrollando las tareas que les corresponde. Los lderes, deben ocupar sus posiciones de jerarqua asumiendo la responsabilidad por lo que hace la comunidad humana que es la empresa.

La Seccin

de los Expertos

El entorno competitivo

Hace tan solo unos pocos meses la empresa internacio-nal de consultora Mercer hizo pblicas algunas con-clusiones obtenidas a travs de sus anlisis en grandes empresas, donde sus principales ejecutivos indicaban las lneas estratgicas que deberan guiar a las empresas hacia el xito en el nuevo entorno competitivo. Algunos de los aspectos ms destacables estaban identificados por el fin del perodo la reduccin de costos, salvo que las compaas se arriesguen a penalizar las capacidades para ofrecer el servicio a sus clientes, un nuevo enfoque decidido hacia el cliente, posicionando al mismo como centro de desarrollo de negocio desde todos los mbitos de la empresa, desde el desarrollo de nuevos productos o servicios hasta la personalizacin de los mismos y aa-diendo valor en el proceso, pero un valor que debe seguir adaptndose en cada paso a las posibles preferencias del propio cliente, buscando durante el proceso crear vnculos con el cliente ms all del proporcionado por el propio producto, finalmente, se identific el principal factor de dificultad para abordar el cambio necesario, la cultura empresarial existente, es decir, la capacidad de romper con las reas tradicionales de confort de las empresas, sus procesos largamente institucionalizados y las costumbres arraigadas, como siempre, asumir cual-quier cambio siempre representa un riesgo implcitopero, sin cambio no hay progreso. Y el mercado, la com-petencia, la distribucin y especialmente los clientes han evolucionado de forma que obliga a ser flexibles, rpidos y empezar a convertir estas virtudes en algo ntimamen-te ligado a cualquier negocio si ste desea seguir compi-tiendo en el nuevo entorno.

Para apoyar a las empresas en estos nuevos retos, las empresas de servicios de Base de Datos y la tecnologa (Intranet/Internet, BI, CRM, Datamining, BSC...1) ofre-cen en la actualidad soluciones que dan lugar a nuevas capacidades de anlisis de mercado, comportamiento de clientes, coordinacin entre los diferentes canales de comunicacin y departamentos, o que facilitan la inter-relacin cliente-empresa de forma ms fcil y econmi-ca, no obstante, esto no es suficiente.

Los pasos realizados por las empresas

Muchas empresas son las que ya han decidido comenzar el cambio, enfocar sus negocios mirando ms a las nece-sidades de sus clientes (actuales y potenciales), penali-zando de alguna manera la eficacia productiva derivada de la produccin o servicios en masa, para integrar en lo posible procesos de diferenciacin, aadiendo valor a sus transacciones, valor que estar acorde con los deseos y motivaciones de cada uno de sus clientes.

Algunas de ellas pensaron que la tecnologa era suficien-te para producir el cambio y abordaron largos y costosos procesos de desarrollo de nuevos sistemas, apoyados por gurs del entorno tecnolgico o nuevas soluciones in-cluidas bajo la denominacin de CRM, otras centraron sus esfuerzos en cambiar la visin de la empresa y apos-taron por la comunicacin interna, desarrollando pro-gramas de formacin para transmitir los nuevos retos y las pautas a seguir para tener xito, otras empezaron a incluir en sus procesos de negocio (planificacin, pro-ceso de pedidos, facturacin, quejas, diseos, servicio) una medicin y enfoque ms cercano a la personaliza-cin y satisfaccin del cliente, con la esperanza que las nuevas pautas impuestas obligara a la adopcin de nue-vas costumbres ms adecuadas a las ventajas buscadas, incluso algunas se apoyaron en varios de los enfoques descritos de forma simultnea.

Los factores crticos de xito para el cambio de enfoque estratgico

hacia el cliente

Personas

Procesos Sistemas

Clientes

Jes

s Cirera i S

oler


Algunos de los frenos ms comunes

Razones problema Clave del xitoEnfoque hacia dentro de la empresa El desarrollo tradicional de las empresas

y sus empleados se han basado en cumplir los objetivos marcados de forma jerarquizada, es decir, en satisfacer a sus responsables internos, sin apenas preocuparse si esto era lo ms adecuado para los clientes.

Cada una de las personas en la empresa debe entender perfectamente el concepto de cliente final, as como el concepto de cliente interno. La nica forma de cambiar este comportamiento pasa por una clara vocacin institucional hacia el cliente y por establecer mtricas que midan, divulguen y premien los procesos y acciones relacionadas con el nuevo enfoque.

Siempre se hizo as y no nos va mal Muchos departamentos y personas no ven la necesidad de cambios, bien por no estar directamente involucrados con el cliente (produccin, contabilidad, etc.) o debido a que la empresa ha estado evolu-cionando de forma ms o menos positiva en el mercado.

Esta situacin ha generado, de forma adicional, un rea de confort para los di-ferentes departamentos y responsables.

La implantacin de un enfoque hacia el cliente no debe verse como una tctica, si no como reenfoque estratgico institu-cional a largo plazo, no como un riesgo, si no como una realidad exigida por el mercado para sobrevivir a largo plazo. El compromiso debe venir como parte de la comprensin de la nueva situacin del mercado, de las estrategias necesarias y la necesidad de participacin en las mismas. La Direccin General debe ser el primer impulsor del cambio, nunca un departamento o rea parcial de la empresa.

Objetivos de ventas de productos Los sistemas de planificacin anual, en muchas ocasiones, se definen en base a criterios de capacidad de produccin y necesidades financieras derivadas de las ventas de productos y, por tanto, enfoca-das a venta de productos. En estos casos se trata de venta de los mismos, sin im-portar demasiado a quin y cmo. Podra darse el caso de una venta accidental de gran volumen con la cual se cumple ob-jetivo del periodo, abandonando en este caso otras oportunidades o necesidades de desarrollo en otros clientes.

El nuevo enfoque debe generar nuevas mtricas enfocadas a variables del cliente: venta a los clientes de mayor prioridad estratgica para la empresa, ajuste de productos y servicios ofertados a las necesidades de los clientes objetivo, bsqueda constante de la calidad ajus-tada a las motivaciones y preferencias del cliente.

Parmetros de medicin e incentivos a la retencin de los clientes actuales de la empresa, vinculacin de los clientes basadas en las reas de sus necesidades especficas de cada uno de ellos, etc. Sin esas nuevas mtricas y enfoque de plani-ficacin, el modelo de comportamiento en ventas no variar.

Conocimientos y habilidades de los empleados

Los profesionales de la empresa han evolucionado en la misma a travs de las necesidades del modelo que ha llevado a la misma a una situacin actual y las habilidades adquiridas no tienen por que coincidir con las requeridas para el nuevo enfoque. Muchas veces los departamentos han funcionado de forma autnoma, enfocados a la tarea u obje-tivos propios. No conocen otra forma de actuar y eso ha creado una cultura independiente y muy propia.

La comunicacin y formacin es clave en la fase inicial.

Debe existir una alta capacidad para involucrar a las personas en los nuevos retos y ayudarles a reaprender el nego-cio en el que estamos involucrados, aho-ra desde el nuevo enfoque y necesidades. El trabajo en equipo, el compromiso interdepartamental y un nico enfoque institucional hacia el cliente debe ser un marco de trabajo que ofrezca nuevas posibilidades de desarrollo personal y contribucin a los objetivos corporativos globales.

Efectivamente, los tres enfoques indicados son impres-cindibles para aumentar la garanta de xito en el cam-bio: una nueva cultura empresarial, procesos que dis-pongan de pautas y mtricas que incentiven al cambio buscado y sistemas que nos ayuden a medir, identificar y desarrollar nuestro nuevo enfoque hacia el cliente. Si uno de ellos no tiene xito no se cumplirn las expectati-vas, pero el elemento quizs ms crtico para una empre-sa con larga tradicin en el mercado, es efectivamente el vencer la inercia cultural heredada y producir la sufi-ciente convulsin empresarial para convencer, integrar y comprometer a la organizacin en el nuevo modelo de negocio.

El elemento ms crtico para una empresa

con larga tradicin en el mercado, es vencer

la inercia cultural heredada y producir la su-

ficiente convulsin empresarial para conven-

cer, integrar y comprometer a la organizacin

en el nuevo modelo de negocio

Razones problema Clave del xitoSistema de incentivos Los profesionales de la empresa han

evolucionado en la misma a travs de las necesidades del modelo que ha llevado a la misma a una situacin actual y las habilidades adquiridas no tienen por que coincidir con las requeridas para el nuevo enfoque. Muchas veces los departamentos han funcionado de forma autnoma, enfocados a la tarea u obje-tivos propios. No conocen otra forma de actuar y eso ha creado una cultura independiente y muy propia.

La comunicacin y formacin es clave en la fase inicial.

Debe existir una alta capacidad para involucrar a las personas en los nuevos retos y ayudarles a reaprender el nego-cio en el que estamos involucrados, aho-ra desde el nuevo enfoque y necesidades. El trabajo en equipo, el compromiso interdepartamental y un nico enfoque institucional hacia el cliente debe ser un marco de trabajo que ofrezca nuevas posibilidades de desarrollo personal y contribucin a los objetivos corporativos globales.

Islas de responsabilidades departamentales

Cada rea trabaja para cumplir objetivos propios.

En muchas ocasiones existen conflictos de intereses que afectan al nuevo enfo-que. Por ejemplo, la visin a corto plazo de finanzas puede afectar a la capacidad de negociacin (inversin en clientes a medio plazo) en la atraccin de un cliente de alto potencial de la empresa, o lo que se produce no es exactamente lo que precisa el cliente, o el nivel de mayor eficiencia de servicio tcnico penaliza a la estrategia de priorizacin de clientes estratgicos..

La nueva estrategia no es aplicable a un departamento sino a la globalidad de la empresa. Slo incluyendo una cultura integral y homognea de aproximacin al cliente lograremos sincronizar nuestra fuerza frente a los nuevos objetivos. Un cliente especfico debe ser de igual importancia a travs de toda la organiza-cin y ser tratado como tal en cualquiera de sus funciones.

Sistemas de Informacin Todas las empresas disponen de sistemas de gestin, tambin identifi-cados como ERP, stos sistemas estn pensados para permitir las operaciones relacionadas con el da a da de la empre-sa: facturacin, contabilidad, servicios, nminas, almacenes, produccin

Su valor reside en ofrecer la capacidad de funcionamiento regular de la empre-sa, pero rara vez almacenan informa-cin histrica accesible ni integrada. En muchas ocasiones, si deseramos conocer el 100% de informacin sobre uno de nuestros clientes, sta estara dispersa a travs de diferentes sistemas y se precisara unir las diferentes partes para el anlisis de una posicin concreta. (Ejemplo: La rentabilidad total del cliente cuando sta depende de pedidos, facturas, devoluciones, forma de pago, servicios ofrecidos etc)

Los nuevos sistemas de apoyo deben complementar a los de gestin (ERP), aadiendo inteligencia a la toma de decisiones y, por tanto, a mejorar las mismas. Permitiendo compartir la informacin (una sola verdad) a nivel cross-funcional y aplicando mtricas de anlisis y valoracin compartidas.

Estos nuevos sistemas estn incluidos bajo denominaciones de Dataware-house, Datamarts, etc., a travs de ellos tenemos una nueva capacidad de anlisis y descubrimiento, ahora debemos y podemos aproximar el valor del cliente a medio plazo, sus preferencias, su aportacin real a la cuenta de resultados (con posibilidad de aplicarlo posterior-mente al proceso de negociacin), las tendencias, etc.

Calidad de datos Probablemente la empresa no haya tenido la necesidad de considerar otras variables de informacin que las reque-ridas para el enfoque anterior (ERP): Dnde se enva el producto?Dnde se factura? Cmo nos pagan? etc..

Cada departamento ha buscado y actua-lizado la informacin crtica para su rea de responsabilidad.

Esto ha creado un bajo nivel de sensibi-lidad ante la necesidad de datos ms all de los necesarios para estos procesos de gestin empresarial.

La nueva estrategia de enfoque al cliente considera la relacin, el potencial, las motivaciones, los estilos de compra, etces decir, todas las variables rela-cionadas con el inters, motivaciones y necesidades del cliente, como clave para mejorar esta relacin cliente-empresa a medio y largo plazo, la pregunta constate de Cmo puedo mejorar la experiencia y la satisfaccin del cliente y que adems sea rentable para ambas partes? debe ser parte de la cultura, lo cual quiere decir que la informacin actual no es suficiente.

El one-to-one marketing y los lmites de medios mito o realidad?

Ante los cambios de enfoque hacia el cliente, la empresa puede reconocer la necesidad de mejorar hasta el punto de que cada cliente sea tratado de forma MUY personalizada, sin embargo adivina problemas en la escasez de medios para que esto se produzca y esto puede marcar expectativas que luego no lleguen a cumplirse.

Se debe interpretar de forma correcta el enfoque personalizado y reconocer los lmites existentes para llegar a esta meta deseada. Por un lado es posible que un nmero pequeo de clientes, debido a su potencial de compra, pueda ser atendido de forma personalizada, pero por otro, las nuevas tecnologas (internet, bases de datos, anlisis de comportamiento etc.) permitirn que podamos automati-zar parte de este tratamiento persona-lizado, acercando al cliente ofertas que sean apropiadas para sus necesidades y mejorando los niveles de servicio y percepcin de calidad de los mismos.

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Nuestra experiencia demuestra que solo el cuidado de estos aspectos y compromiso de todos los componentes de la empresa en la implantacin de la nueva visin per-mitirn abordar con xito el cambio.

No se puede pretender cambios rpidos y resultados in-mediatos pero, por otra parte, el desarrollo de los siste-mas necesarios y la integracin de las personas en este proceso, adems de las acciones de los responsables de RRHH durante el cambio organizativo necesario, per-miten trabajar en paralelo en las diferentes reas men-cionadas y obtener, si no olvidamos ningn punto, una mejor garanta de xito hacia el nuevo entorno compe-titivo.

1 BI:(Business Intelligence: Inteligencia de Negocio). Conjunto de herra-mientas, metodologas y procesos que aaden valor de negocio a los datos transaccionales y de mercado disponibles por la empresa.CRM (Customer Relationship Management: Direccin de relaciones con los clientes): Procesos de apoyo relacionados con la mejora de relaciones entre clientes y empresa.Datamining (Minera de Datos): Sistemas enfocados al anlisis de infor-macin, usando tcnicas estadsticas avanzadas y enfocados a los usua-rios expertos en el negocio (simples de usar respecto a procesos estads-ticos ms tradicionales).BSC (Balanced Score Card: Cuadro de mando): Metodologa y aplicaciones relacionadas con el diseo y seguimiento del negocio a travs de nuevas mtricas que permitan, no solo medir los aspectos financieros, pero tam-bin los principales impulsores de los mismos, especialmente, las perso-nas, mejora de procesos y priorizacin de oportunidades y eficacia hacia los clientes.

No se puede pretender cambios rpi-

dos y resultados inmediatos pero, por

otra parte, el desarrollo de los sistemas

necesarios y la integracin de las per-

sonas en este proceso, adems de las

acciones de los responsables de RRHH

durante el cambio organizativo nece-

sario, permiten trabajar en paralelo

en las diferentes reas mencionadas y

obtener, si no olvidamos ningn punto,

una mejor garanta de xito hacia el

nuevo entorno competitivo.

JESS CIRERA I SoLER, desarroll su actividad profesional (1970-1992) en empresas de tecnologa (KDS, Texas Instruments,Digital Equipment Corporation, Apple Computer Espaa) , inicialmente como responsable de sistemas y soluciones de cliente final, para posteriormente responsabilizarse del rea comercial y de marketing. Su formacin se realiz en instituciones educativas de Barcelona, Madrid, Francia e Inglaterra (EAE, Consultores Espaoles, Lon-don Business School , Insead).En la actualidad dirige su propia empresa, colaborando con em-presas lderes en el sector de consultora estratgica y diseo de sistemas CRM (Itineribus, Indra, Axpe, IBI, HP, Oracle, NCR, etc.). Ha sido el Director de Desarrollo de ms de diez proyectos CRM de xito a nivel nacional e internacional.

Apu

ntes Ejecu

tivos

Ms all de lasegmentacinde mercado

En los ltimos cinco aos ha cambiado por completo la forma de comprar del consumidor. Cada da aparecen ms marcas, ms productos y alternativas que buscan su atencin. Esto lleva a que el consumidor se sienta agobiado, atiborrado de informacin y opciones. Cuando esto ocurre la incertidumbre aumenta porque las personas no siempre tienen muchos criterios para contrastar productos. La solucin que millones de personas han dado a este proceso inconsciente de saturacin e indecisin es quitarse un poco la responsabilidad: delegan la compra en otra persona.

Antes la persona iba a buscar un producto especfico, segn la marca con la que se identificara. Ahora, los estu-dios demuestran que las decisiones se toman en el punto de venta y que la influencia de un tercero (amiga/amigo, familiar o vendedor) es tal, que despus de haber tomado un producto, el consumidor es capaz de devolverlo y tomar el que le recomienden si recibe un comentario como a m me sali muy malo o no me funcion.

Esto plantea la urgencia de entender al comprador y ob-servar ms la conducta de los consumidores en el punto de venta, de acuerdo con Ricardo Franco, profesor uni-versitario y de postgrado en la Universidad de los Andes. No se trata de ir a preguntarle sino de poner atencin a cunto gasta, cunto tiempo tarda en tomar la decisin, qu tipo de contraste realiza (si mira ms el precio que la etiqueta), cuntas marcas evala para tomar la decisin,

Los consumidores toman decisiones cada vez ms influenciadas por terceros, lo cual plantea la necesidad de cambiar las herra-mientas de investigacin de los patrones de consumo para diferenciar las marcas en mercados atiborrados de publicidad. Los ciclos de vida y aspectos psicogrficos dan buenas pautas para el camino.

Por Daryelin To

rres


de qu se deja influenciar y cmo incide en ese proceso otra persona (si consulta a extraos o relacionados), explica.Entender la conducta de los consumidores es una pre-ocupacin que se ha salido del campo del mercadeo y la publicidad y se ha extendido al de la antropologa, la arquitectura, la sociologa, la ecologa, la neurociencia, etc. Todas estas disciplinas aportan a este objetivo, lo que representa un reto a la hora de generar nuevas estrategias y mecanismos de investigacin de las variables que afectan las decisiones del consumidor y sus patrones de compra.Un aspecto a considerar a la hora de trabajar en el punto de venta es a quin poner. En ese sentido, algunas empresas de sazones y productos para cocinar se han aventurado a sustituir a la promotora tradicional por seoras, ms parecidas a las amas de casa, con xito. A quin le va a creer el consumidor? A quien se le parezca ms. Los ven-dedores han pasado de ser promotores a ser consultores porque adems requieren profesionalizacin. Su labor ya no slo es dar a probar y explicar las caractersticas del producto, sino ayudar a la persona a tomar su decisin, segn sus necesidades.

Qu debe construir el mensaje?

Las personas tienen cada vez menos tiempo y ms ganas de comprar pero menos criterio y capacidad de decisin y eleccin. Las empresas gastan ms en publicidad, gastan ms en mensajes y el consumidor rehye: es cada vez ms escptico, menos crdulo y busca menos involucramiento en la compra.

Esto pone en un gran dilema a las marcas: cmo construir diferenciacin y qu debe construir el mensaje: diferen-ciacin, atributos, posicionamiento? Los mercados estn creando propuestas que no son capaces de diferenciarse frente al consumidor, por lo tanto el consumidor est to-mando decisiones mucho ms emocionales e influenciadas por vendedores, amigos y terceros, indica Franco, quien recientemente imparti el seminario Anlisis del compor-tamiento del consumidor, organizado por INTRAS para ejecutivos de mercadeo y publicidad.

El siclogo y publicista est convencido de que la publicidad y el marketing moderno deben llevar al consumidor a la capacidad de reconocimiento de la marca, el entendimiento de por lo menos un atributo de ella.

Ya este mercadeo de decirle y decirle para cuntas cosas sirve un producto cada vez es menos efectivo. Es mejor una sola cosa que sea convincente, clara y entendible por el consumidor. Hoy hay marcas que dicen mucho a la vez, pero da mejores resultados decir poco, bien dicho, poco pero convincente y veraz.

En los zapatos del consumidor

Para saber cmo llegar a los consumidores y mantener la marca hay que vivir la experiencia del consumidor. Ya no es slo el marketing operativo. Deben quitarse eso de la cabeza. El gran secreto para los gerentes es interpretar adecuadamente la realidad, identificar cul es el grupo de personas adecuado para dirigirse y para eso hay que salir de la oficina y tener datos frescos porque no se pueden hacer planes de mercadeo con datos de hace dos aos.

Algunas variables cambian por completo el comportamien-to del consumidor. Por eso, segmentar por sexo, edad o profesin ya no es suficiente. Se hace necesario entonces complementar la tradicional tabla con otros aspectos para determinar los ciclos de vida y los aspectos sicogrficos de los compradores. Hay que conocer mejor quines son los consumidores de las marcas y cruzar los estudios del mercado con los de preferencia del consumidor. Por esto Franco destaca la pertinencia de las tipologas de consu-midores ante la segmentacin tradicional de mercado. La primera va a lo especfico; la segunda se mantiene en lo general y por tanto su impacto en las ventas es difuso. Las tipologas se establecen con base en baremos estan-darizados.

Los ciclos de vida se cruzan con las investigaciones de AIO (actividades, intereses y opiniones) para construir las tipologas de clientes. Una misma marca suele tener unas tres tipologas identificadas, como mnimo. La importan-cia de definirlas y de decidir en cul se concentrarn es que lo masivo se acab; con un solo mensaje no se llega a todo el mundo. La empresa debe decidir qu cobertura de mercado adoptar y elegir un posicionamiento.

Herramientas para la estrategia

Una herramienta tradicional y efectiva es la investigacin de mercado para saber qu dice la gente, qu hace, qu ha hecho y por qu acta as. Esta informacin se debe cruzar con las variables de segmentacin, que sern tiles en la medida en que se integren los aspectos demogrficos, geogrficos, sicogrficos y conductuales. Variables demogrficas: edad, gnero, etnia, ingresos, clase social, educacin, ocupacin, tamao de la familia, ciclo familiar, religin. Variables geogrficas: regin, tipo de zona (urba-na, suburbana, rural), tamao de la ciudad, municipio, provincia o estado, densidad de mercado, clima, terreno. Variables sicogrficas: atributos de la personalidad, motivos, estilos de vida. En este rengln se ubican las actividades, intereses y opiniones. Variables conductuales: frecuencia o tasa de uso del producto, fin del uso, expectativas de beneficios, lealtad a la marca, sensibilidad al precio.

A la hora de seleccionar el mercado objetivo hgase las siguientes preguntas: Los problemas de consumo de los clientes o consumi-dores difieren lo suficiente para segmentar? En cul/es segmento/s del mercado la empresa debe participar? Tiene la empresa los recursos y las habilidades para competir efectivamente en el mercado objetivo?Una vez iniciado el proceso, hay que re-cualificar y re-segmentar continuamente para mantenerse actualizado. Es probable que el valor y la fidelidad de los clientes vare, lo cual es natural si las estrategias son efectivas.Hoy cambiamos ms rpido que en el pasado. El ndice de estrs es mucho ms alto, y dado el desarrollo de la co-municacin, las tecnologas de la informacin y la historia misma del marketing y la publicidad, la gente conoce ms pero es ms insegura y hay problemticas sociales que contribuyen con ello. Estamos volviendo a lo bsico porque no hemos dejado de ser humanos, concluye el consultor.


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Liderando en tiempos de crisisTarde o temprano, los lderes de negocios se encontrarn con lo inesperado. El liderazgo nunca enfrenta una ma-yor prueba que en el momento cuando algo no planeado sucede, o cuando aquellos en posiciones de liderazgo tie-nen que navegar en los mares convulsionados del cambio organizacional.La mayora de los negocios operan en un entorno complejo y lleno de incertidumbre en el cual las estrategias que fueron exitosas en el pasado rpidamente se convierten en redundantes de cara a los cambios legislativos, tecno-lgicos y de mercado. He identificado los siguientes seis comportamientos o actitudes mentales que son crticas para los lderes en situaciones de crisis.

1. Use la previsin: anticipe lo peorUn lder de crisis debe ser pro-activo, anticipar lo ines-perado y preparar los pasos que se tomarn en el evento de una crisis. Con mucha frecuencia, sin embargo, las personas en posiciones de liderazgo man

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