1

UNIVERSITATEA DIN PITETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MASTERAT: Managementul Strategic al Resurselor Umane

REFERAT

FORMAREA PROFESIONAL LA S.C. ELECTRO WATT S.A. SIBIU

Piteti, 2014

2

CUPRINS

FORMAREA PROFESIONAL CONSIDERAII GENERALE.....3

Formarea profesional a salariailor3

Pregtirea i formarea profesional.5

Pregtirea profesional5

Dezvoltarea profesional...10

FORMAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI. STUDIU DE CAZ.........................11

Prezentarea general a firmei11

Structura organizatoric a Serviciului Organizare-Resurse Umane-Salarizare13

Analiza situaiei economice a firmei.15

Analiza diagnostic a resurselor umane.17

Indicatori privind resursele umane21

Puncte forte, puncte slabe, recomandri...22

Studiu de caz privind formarea i perfecionarea profesional a personalului firmei...25

Preocuprile firmei pentru formarea i perfecionarea profesional a personalului.29

Opinia salariailor firmei n legtur cu formarea profesional35

3

CAPITOLUL I

FORMAREA PROFESIONAL CONSIDERAII GENERALE

1.1 Formarea profesional a salariailor

Formarea profesional a salariailor are urmtoarele obiective principale:

adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de munc;

obinerea unei calificri profesionale;

actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc i

perfecionarea pregtirii profesionale pentru ocupaia de baz;

reconversia profesional determinat de restructurri socioeconomice;

dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i procedee moderne, necesare

pentru realizarea activitilor profesionale;

prevenirea riscului omajului;

promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.

Formarea profesional i evaluarea cunotinelor se fac pe baza standardelor ocupaionale.

Formarea profesional a salariailor se poate realiza prin urmtoarele forme:

participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de servicii

de formare profesional din ar ori din strintate;

stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale locului de munc;

stagii de practic i specializare n ar i n strintate;

ucenicie organizat la locul de munc;

formare individualizat;

alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat.

Angajatorii au obligaia de a asigura participarea la programe de formare profesional

pentru toi salariaii, dup cum urmeaz: a

cel puin o dat la 2 ani, dac au cel puin 21 de salariai;

cel puin o dat la 3 ani, dac au sub 21 de salariai.

Cheltuielile cu participarea la programele de formare profesional, asigurat n condiiile

prezentate anterior, se suport de ctre angajatori.

Angajatorul persoan juridic care are mai mult de 20 de salariai elaboreaz anual i

aplic planuri de formare profesional, cu consultarea sindicatului sau, dup caz, a

reprezentanilor salariailor. Planul de formare profesional elaborat conform prevederilor

4

prezentate anterior devine anex la contractul colectiv de munc ncheiat la nivel de unitate.

Salariaii au dreptul s fie informai cu privire la coninutul planului de formare profesional.

Participarea la formarea profesional poate avea loc la iniiativa angajatorului sau la

iniiativa salariatului. Modalitatea concret de formare profesional, drepturile i obligaiile

prilor, durata formrii profesionale, precum i orice alte aspecte legate de formarea

profesional, inclusiv obligaiile contractuale ale salariatului n raport cu angajatorul care a

suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesional, se stabilesc prin acordul prilor i

fac obiectul unor acte adiionale la contractele individuale de munc.

n cazul n care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesional este iniiat

de angajator, toate cheltuielile ocazionate de aceast participare sunt suportate de ctre acesta.

Pe perioada participrii la cursurile sau stagiile de formare profesional conform celor

prezentate anterior, salariatul va beneficia, pe toat durata formrii profesionale, de toate

drepturile salariale deinute. Pe perioada participrii la cursurile sau stagiile de formare

profesional conform celor prezentate anterior, salariatul beneficiaz de vechime la acel loc

de munc, aceast perioad fiind considerat stagiu de cotizare n sistemul asigurrilor sociale

de stat.

Salariaii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesional, nu pot avea

iniiativa ncetrii contractului individual de munc pentru o perioad stabilit prin act

adiional. Durata obligaiei salariatului de a presta munc n favoarea angajatorului care a

suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesional, precum i orice alte aspecte n

legtur cu obligaiile salariatului, ulterioare formrii profesionale, se stabilesc prin act

adiional la contractul individual de munc. Nerespectarea de ctre salariat a dispoziiei

prevzute determin obligarea acestuia la suportarea tuturor cheltuielilor ocazionate de

pregtirea sa profesional, proporional cu perioada nelucrat din perioada stabilit conform

actului adiional la contractul individual de munc. Obligaia prevzut revine i salariailor

care au fost concediai n perioada stabilit prin actul adiional, pentru motive disciplinare, sau

al cror contract individual de munc a ncetat ca urmare a arestrii preventive pentru o

perioad mai mare de 60 de zile, a condamnrii printr-o hotrre judectoreasc definitiv

pentru o infraciune n legtur cu munca lor, precum i n cazul n care instana penal a

pronunat interdicia de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv.

n cazul n care salariatul este cel care are iniiativa participrii la o form de pregtire

profesional cu scoatere din activitate, angajatorul va analiza solicitarea salariatului mpreun

cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentanii salariailor. Angajatorul va decide cu privire la

cererea formulat de salariat, n termen de 15 zile de la primirea solicitrii. Totodat

5

angajatorul va decide cu privire la condiiile n care va permite salariatului participarea la

forma de pregtire profesional, inclusiv dac va suporta n totalitate sau n parte costul

ocazionat de aceasta.

Salariaii care au ncheiat un act adiional la contractul individual de munc cu privire la

formarea profesional pot primi n afara salariului corespunztor locului de munc i alte

avantaje n natur pentru formarea profesional.

1.2. Pregtirea i dezvoltarea profesional

Dezvoltarea resurselor umane, ca funcie distinct a organizaiei, include, ca o activitate

esenial, pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor. Obiectivele generale ale acestei

activiti rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt subordonate obiectivelor generale

ale acesteia; ele se refer la eliminarea decalajelor ntre nivelul real i nivelul necesar al

cunotinelor i abilitilor personalului, la crearea oportunitilor de a nva pentru fiecare

angajat, astfel nct nvarea s devin o activitate permanent a fiecrui angajat din firm.

Necesitatea acestei activiti n cadrul organizaiei deriv din raiunile de ordin economic,

legate de creterea eficienei economice, costurile ocazionate de activitatea de pregtire i

dezvoltare profesional fiind considerate drept investiii pentru asigurarea progresului firmei.

Pregtirea profesional este un proces de nvare/instruire, prin care salariaii dobndesc

cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau tehnici care s le fac actuala munc mai

eficient. Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex,

de pregtire a managerilor sau a altor specialiti pentru a-i asuma responsabiliti crescute, n

posturile prezente i viitoare.

Aceste dou tipuri de activiti difer prin scop i prin persoanele crora li se adreseaz. n

schimb, ambele sunt necesare att pentru progresul individual al fiecrui angajat, ct i pentru

cel al organizaiei. n literatura de specialitate, ele sunt abordate fie mpreun, sub denumirea

trening-dezvoltare (T&D), fie n mod separat. Dei unele din metodele utilizate sunt comune,

considerm totui oportun o abordare distinct a celor dou tipuri de activiti.

1.2.1. Pregtirea profesional

Procesul de pregtire profesional include dou componente relativ distincte: formarea i

perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp

ce prin perfecionare se are n vedere mbuntirea abilitilor existente. Avnd n vedere

6

acest lucru, adeseori cele dou componente se ntreptrund perfecionarea poate deveni o

etap a formrii pentru profesia de baz. Deosebirile eseniale constau ns n faptul c, n

timp ce formarea se refer la dobndirea unei caliti iniiale sau a uneia noi, perfecionarea

presupune dobndirea de noi cunotine/abiliti n calificarea deinut, dar i policalificarea

sau recalificarea.

Pregtirea profesional se adreseaz n principal noilor angajai, dar i celor cu vechime n

munc (sau n firm). Ea trebuie s fie bine fundamentat, n sensul c trebuie s rspund

nevoilor specifice de pregtire, s se desfoare pe baza unui plan (program) i s porneasc

de la o selecie corect a cursanilor, acordndu-se anse egale tuturor angajailor de a-i

mbunti performanele prin acest proces. Astfel, pregtirea profesional necesit

parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate n continuare.

Identificarea nevoilor de pregtire

Aceast etap trebuie s dea rspunsul urmtoarelor ntrebri:

cine are nevoie de pregtire ?

de ce ?

care este punctul de pornire al participanilor ?

ce resurse pot fi utilizate ?

care sunt constrngerile reale ?

Organizaia trebuie s-i direcioneze eforturile i resursele ctre acele activiti de

pregtire profesional care o pot ajuta cel mai bine s-i ating obiectivele stabilite creterea

eficienei, a calitii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producie.

De aceea, este necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de pregtire

profesional. Aceast analiz se poate desfura pe trei niveluri:

nivelul organizaional constnd n corelarea nevoilor de pregtire, a resurselor ce pot

fi asociate cu obiectivele firmei, precum i n identificarea gradului de permisivitate

sau a constrngerilor oferite de climatul organizaional i de mediul extern (legislaie,

probleme sociale, economice);

nivelul departamental analiz strns legat de cea de la nivelul firmei, corelat cu

nevoile i obiectivele specifice alke departamentului;

nivelul individual presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregtire,

precum i a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ n parte. n aceast

situaie, evaluarea performanelor i a potenialului individului reprezint punctul de

pornire n stabilirea nevoii de pregtire.

Stabilirea obiectivelor pregtirii profesionale

7

Obiectivele pregtirii trebuie s precizeze rezultatele pe care trebuie s le ating acest

proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:

obiective ale instruirii ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie nvate n

cadrul programului de pregtire, cine treebuie s le nvee i cnd s fie asimilate;

obiective organizaionale i departamentale ce impact va avea pregtirea asupra

unor fenomene precum absenteismul, fluctuaia personalului, reducerea costurilor,

creterea productivitii;

obiective la nivelul individului care va fi impactul asupra comportamentului

individului, asupra creterii performanelor sale.

Determinarea ct mai exact a obiectivelor pregtirii profesionale este o condiie

esenial a evalurii ulterioare a programului de pregtire. De asemenea, constituie i o

baz pentru stabilirea metodelor, coninutului i resurselor alocate acestui program.

Stimularea pregtirii profesionale

Se poate realiza prin mai multe forme:

motivarea influeneaz gradul de asimilare a cunotinelor. Se refer la

implicarea i interesul persoanei pentru mbuntirea cunotinelor (motivare

intrinsec) sau la posibilitatea obinerii unor recompense superioare (motivare

extrinsec)

recompensa se refer att la posibilitatea aplicrii celor nvate, ceea ce va duce

la creterea performanelor i deci i a statisfaciei n munc, ct i la obinerea

unui atestat sau unei diplome care i certific pregtirea;

modificarea comportamentului realizat prin motivare pozitiv (recompense

sporite), motivare negativ (sanciune) sau aprut ca urmare a insuficienei

cunotinelor de specialitate, care l pune n dificultate pe angajat, acesta neputnd

s-i ndeplineasc sarcinile fr o pregtire corespunztoare.

Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregtirii profesionale trebuie s in cont de

obiectivele acestei activiti i de particularitile fiecrui individ n parte, astfel nct

procesul de instruire s dea randamentul maxim.

Proiectarea programului de pregtire profesional

ce aspecte trebuie abordate ?

ct timp este necesar ?

ce resurse ar putea fi utilizate ?

cum pot fi utilizate eficient aceste resurse ?

8

Pregtirea profesional se poate organiza n ntreprindere sau n instituii specializate;

n funcie de obiectivele stabilite, se vor alege urmtoarele: coninutul programului de

pregtire, durata, locul de desfurare, instructorii, tehnicile utilizate i metodele de

instruire, precum i criteriile de evaluare a cursurilor.

Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie s ndeplineasc o serie de

condiii, ntre care:

cursanii s aib nevoie de pregtirea respectiv, s fie contieni de aceasta sau s

admit acest lucru;

s existe condiiile materiale i didactice pentru realizarea instruirii;

cunotinele teoretice dobndite s poat fi aplicate n practic la ntoarcerea

cursantului la locul de munc;

instructorii s fie ei nii bine pregtii i s aib experien n comunicarea

teoretic i practic a cunotinelor.

Metode folosite n pregtirea profesional

Pentru satisfacerea nevoilor de pregtire ale organizaiei i atingerea obiectivelor

acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg n funcie de obiectivele li

coninutul programelor, de participani (numr, nivel de pregtire, preferine), timp i

resurse disponibile.

n general, n literatura de specialitate, sunt grupate n metode de pregtire la locul de

munc (sau pe post sau instruire on the job) i metode de pregtire tip sal de clas

(sau n afara locului de munc).

Metode de pregtire la locul de munc, instruire on the job. Aceste metode prezint

avantajul c pot fi transferate rapid cunotinele teoretice n activitatea practic, mediul de

nvare fiind acelai cu mediul de lucru; n plus, nu presupun reducerea timpului efectiv

de lucru sau scoaterea din activitatea productiv a cursantului i, n general, sunt mai

puin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:

instruirea la locul de munc presupune pregtirea angajatului, de ctre un

instructor (care poate fi i un angajat mai vechi, cu experien), pentru

ndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variant a acestei metode o

reprezint ucenicia;

rotaia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, n cadrul

aceluiai departament, n scopul cunoaterii n profunzime a activitii

departamentului respectiv; aceast metod permite o bun evaluare a potenialului

9

angajatului i, n acelai timp, confer o mai mare flexibilitate n respectivul

departament.

coaching reprezint o metod de mbuntire a performanei pe post, prin

ncurajarea angajatului s-i asume responsabilitatea pentru propriile decizii i

performane; n timpul acestei activiti, angajatul este tratat, de ctre eful ierhic,

ca un partener n atingerea obiectivelor specifice.

ndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring) presupune

sprijinirea colegului mai tnr, de ctre un mentor, n nelegerea activitii

organizaiei i n demonstrarea propriilor caliti;

metode ce presupun antrenarea angajailor n rezolvarea unuor probleme

profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte,

lucrri, studii, delegarea sarcinilor, participarea n grupuri eterogene de munc sau

la diverse edine i altele.

Metode de pregtire tip sal de clas. Aceste metode presupun folosirea unui mediu

de nvare special amenajat n acest scop, n afara locului de munc, astfel c nvarea

are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite

pentru pregtirea profesional sunt:

prelegerile presupun un transfer de informaii ctre cursant, avnd coninut i

durat determinate;

participarea la conferine i seminarii n care experii i cursanii discut diverse

probleme i schimb idei;

nvarea programat prin care cursanii primesc informaii n mod progresiv; se

trece la o alt secven numai dup nvarea celei anterioare;

metoda studiilor de caz se aplic individual sau n grup, pentru dezvoltarea

capacitii de analiz a problemelor; obiectivul principal l reprezint exersarea de

ctre participani a cunotinelor teoretice, susinerea propriului punct de vedere,

lucrul n echip;

jucarea unui rol presupune asumarea de ctre cursant a unui rol, ntr-o situaie

dat; metoda este folosit pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare n posturi ce

presupun relaii interpersonale (intervievare, vnzare, conducerea unui grup,

activiti sindicale); interpretarea rolului este nregistrat pe o caset video i apoi

analizat mpreun cu instructorul;

simularea combin studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obine situaii

ct mai apropiate de realitate;

10

exerciiile de grup folosite pentru observarea comportamentului de grup i

individual n cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

1.2.2. Dezvoltarea profesional

Orice organizaie este interesat n dezvoltarea abilitilor echipei de conducere, a

specialitilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesional se concentreaz pe creterea

experienei, a cunotinelor teoretice i practice necesar cadrelor de conducere. Aceast

activitate trebuie s aib sprijinul total al conducerii superioare a firmei, s fie priectat,

condus i evaluat n funcie de obiectivele organizaiei, de nevoile individuale de

dezvoltare a managerilor, de modificrile previzibile n structura echipei de conducere.

Schema logic a derulrii acestui proces este, n general, asemntoare activitii de

pregtire profesional, prezentat anterior. Trebuie menionat, totui, c programul de

instruire are un coninut mai amplu, dat fiind faptul c un manager trebuie s dein

cunotine vaste, de la principiile managementului, contabilitate, studiul

comportamentului, cunotine tehnico-economice de specialitate i pn la nsuirea unor

limbi strine.

De asemenea, n afara metodelor de pregtire prezentate anterior la pregtirea

profesional, dezvoltarea profesional presupune utilizarea i a altor metode specifice,

cum ar fi:

nlocuirea temporar a efului ierhic se folosete pentru pregtirea viitorilor

manageri; angajatul este astfel pus n situaiade a lua singur decizii, de a-i asuma

responsabiliti n cazuri concrete i, adeseori, noi;

jocurile de conducere i simulrile destinate creterii abilitii de rezolvare a

problemelor, ndeosebi n domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este

in-basket exercise (tehnica in-basket), care presupune rezolvarea de ctre

cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse,

coresponden, decizii);

nvarea din aciune (action learning) presupune rezolvarea unor studii de

caz vii: participanii selecteaz o problem din cadrul firmei, scriu un studiu de

caz referitor la aceasta, dup care se reunesc n grup cu ali participani care au

abordat probleme similare i dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre

ei; metoda este foarte eficient pentru c dezvolt abilitatea de a aciona efectiv,

11

implic profund individul (intelectual, emoional, fizic) i ncurajeaz schimburile

de opinii;

alte metode specifice pregtirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler,

tehnica bazat pe teoria grilei lui Blake i Mouton, tehnica bazat pe schimburile

lideri-colaboratori;

tehnicile outdoor de pregtire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe

dezvoltarea abilitilor de stpnire a situaiilor de risc pe teren, a artei de a

ntreprinde, a capacitii de luare rapid a deciziilor i de a reaciona spontan

(categoric) n orice situaie concret i la orice relaie conflictual neateptat.

Practic, formarea outdoor are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului

(al crui comportament uzual este generator de stres i insatisfacii), prin

transpunerea i adaptarea la situaii reale, trite alturi de propria echip, lucrul n

echip producndu-i satisfacii i mpliniri personale.

Centrele destinate acestui tip de pregtire sunt, n general, izolate, ntr-un cadru natural

mai degrab slbatic i pustiu, iar programele de pregtire includ att activiti teoretice,

ct i activiti de teren, exerciii fizice foarte solicitante, relaxare. Scopul acestor

activiti este de a-l face pe individ s dea tot ce-i mai bun din el i, datorit echipei, s

realizeze mult mai mult dect credea c este capabil. Ele permit deci autoevaluarea i

motivarea spre reuit.

CAPITOLUL II.

FORMAREA I PERFECIONAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI. STUDIU DE CAZ LA S.C. ELECTROWATT S.R.L. SIBIU

2.1. Prezentarea general a S.C. Electro Watt Sibiu

Domeniul principal al societatii este Industria de masini si aparate electrice, iar

activitatea este Productia de motoare electrice. Obiectul de activitate al S.C.Electro Watt

S.R.L. Sibiu este:

A.productia de bunuri materiale:

- Fabricarea de motoare electrice si piese de schimb pentru acestea, respectiv:

Specificatie %

Productie 2005 Din total

12

Motoare electrice pentru masini automate

de spalat rufe 76.4

Motoare electrice cu o turatie pentru

masini de spalat rufe 3.8

Motoare electrice pentru hote de

bucatarie 10.2

Motoare electrice pentru compresoare

frigorifice 2.4

Motoare electrice pentru echipament auto 6.0

Motoare electrice pentru alte actionari 1.2

Tabelul Nr. 1. Situatia si structura productiei in anul 2009

Figura nr.1. Reprezentarea procentuala a productiei de bunuri materiale

- Fabricarea de scule, dispozitive si verificatoare pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru folosinta proprie ;

- Fabricarea de masini,utilaje, instalatii si alte mijloace fixe pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru folosinta proprie ;

- Executia altor bunuri de folosinta ramurile de productie materiala ( industrie, transporturi, constructii, productia agricola si altele ) ;

- Executia bunurilor de larg consum, executia produselor si obtinerea bunurilor din toate ramurile agriculturii, siviculturii, productia de panificatie, patiserie, cofetarie, industria

lemnului, industria alimentara, a tutunului, zaharului, textilelor, confectiilor, incaltamintei

si maselor plastice ;

- Executia bunurilor materiale de interes national, stabilite prin lege.

76,4

3,8

10,2 2,4 6 1,2

Motoare electrice pentru masini automate de spalat rufe

Motoare electrice cu o turatie pentru masini de spalat rufe

Motoare electrice pentru hote de bucatarie

motoare electrice pentru compresoare frigorifice

motoare electrice pentru echipament auto

motoare electrice pentru alte actionari

13

B.Executarea de lucrari pentru:

- Lucrari de proiectare si de laborator pentru toate categoriile de agenti economici si persoane private ;

- Studii si cercetari din domeniul de activitate si altele conexe ; - Activitati si lucrari cu caracter social in favoarea salariatilor ; - Cresterea animalelor, culturi de sera, gradina, livezi si camp pe terenuri proprii si

inchiriate, inclusiv valorificarea produselor obtinute.

C.Prestari de serviciu:

- Transport de marfuri si persoane cu mijloace proprii sau inchiriate, de bunuri materiale si persoane, in afara si strainatate, pentru toate categoriile de agenti economici si persoane

private ;

- Reparatii si intretinere de bunuri de larg consum din toate categoriile, la agenti economici si persoane private, inclusiv reconditionari de bunuri materiale valorificate la acestia ;

- Activitatea cantinelor. D.Operatiuni de comercializare a:

- Produselor, lucrarilor si serviciilor prevazute in punctele A,B si C de mai sus; - Activitati de export si import de bunuri materiale, lucrari si servicii din categoria celor

mentionate la punctul A - C din prezentul capitol.

S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu are ca principal obiect de activitate producerea si

comercializarea motoarelor electrice. Sunt in fabricatie peste 165 tipodimensiuni de motoare

electrice specializate si de uz general pentru masini de spalat rufe, compresoare frigorifice,

hote de bucatarie, aeroterme, stergatoare de parbriz si alte actionari electrice.

Societatea are o pozitie stabila pe piata interna, unde detine monopolul, dar si pe cea

externa. Pentru a face fata concurentei, in special pe piata externa, se preocupa permanent

pentru diversificarea si cresterea performantelor motoarelor electrice. S-au realizat investitii si

se fac in continuare pentru modernizarea tehnologiilor de fabricate.

S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu este singurul fabricant din tara pentru motoare de 0,25

kw si peste. Pe piata externa are relatii comerciale de peste 20 de ani, in mod deosebit cu

firme din Italia.

2.2. Structura organizatorica a Serviciului Organizare-Resurse Umane-Salarizare

Serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare este constituit prin structura

organizatorica a societatii comerciale cu numar de posturi aprobat anual si functioneaza in

subordinea directorului general. Serviciul are structura proprie, cu un birou de Organizare

Salarizare.

Structura de personal in cadrul serviciului este cea prevazuta in statul de functiuni si

cuprinde: un sef serviciu, un sef birou si 8 posturi pentru personalul de executie.

In cadrul biroului Organizare Salarizare ( situat pe al cincilea nivel ierarhic),

structura de personal cuprinde: un sef birou si 4 posturi pentru personalul de executie.

14

Structura organizatorica a serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare se

prezinta in figura 3.2.

Serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare a fost constituit prin centralizarea

activitatiilor de la: biroul Organizare, biroul Resurse Umane Salarizare si biroul Sinteza

Dezvoltare.

Serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare este organul de lucru din structura

organizatorica a S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu care trebuie sa indeplineasca atributiile

societatii corespunzatoare celor doua functii fundamentale ale sistemului, respectiv:

- Functia de organizare a managementului: - Functia de gestionare a resurselor umane. - Serviciul are atributii, competente si responsabilitati in urmatoarele domenii: - Domeniul managementului general ( de constituire si organizare ) ; - Domeniul managementului executiv (de conducere operativa si organizare

functionala);

- Domeniul strategic, sinteza si tabloul de bord pentru conducerea executiva ; - Domeniul de gestionare a resurselor umane si monitorizare a drepturilor si obligatiilor

salariatilor;

- Domeniul de pregatire a documentelor specifice deplasarilor externe, in interes de serviciu.

Pentru exercitarea atributiilor, serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare este

subordonat ierarhic directorului general si are relatii in interiorul sistemului, cat si in

exteriorul acestuia.

15

Figura nr. 2. Organigrama serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare

2.3. Analiza situatiei economice a S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu

In anul 2009, societatea si-a desfasurat activitatea intr-un mediu economic nefavorabil,

marcat inca de o inflatie deosebit de mare, de scaderea in continuare a produsului intern brut

si de blocajul financiar care a cuprins majoritatea agentilor economici. S-a mentinut la un

nivel scazut cererea de motoare electrice pe piata interna.

DIRECTOR GENERAL

RESURSE UMANE SALARIZARE

TOTAL Sef Sef TESA Muncitori

1.Organizarea conducerii

2.Strategie si sinteza

3.Salarizare

1.Forta de munca.Contracte individuale de

munca

2.Evidenta personal

16

Aceste dificultati au afectat si activitatea S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu, unitatea

concentrandu-si preocuparea pe diversificarea produselor, cresterea exporturilor si reducerea

costurilor. Aceste rezultate sunt reflectate de indicatorii semnificativi din tabelul numarul 8.

Datele inscrise in tabel sunt exprimate in preturi comparabile.

INDICATORI UM Program

2006

Realizat

2007

Realizat

2008

Realizat

2009

Dinamica

%

fata de

2006

Cifra de afaceri Mii Lei 274.775 489.000 366.819 614.016 167,4

Profit brut Mii Lei 35.776 54.100 42.473 92.579 217,97

Venituri totale Mii Lei 309.898 539.000 410.984 690.069 168

Cheltuieli totale Mii Lei 274.121 458.000 368.511 597.547 162,2

Rata rentabilitatii % 13,1 11,1 11,6 15,1 3,5

Productia fizica Mii buc. 2.757 2.905 2.835 2.911 102,7

Export Mii Lei 234.789 - 313.891 544.588 173,5

Mii $ 32.684 - 35.689 35.466 99,4

Mii Euro - - 31.842 33.311 104,6

Nr. Mediu

salariati Pers. 2.700 2.640 2.602 2.498 96,0

Productivitatea

muncii Mii Lei 101,8 194,6 135,6 224,3 165,5

Tabelul nr. 2. Situatia principalilor indicatori de volum ai activitatii

Societatea a reusit si in 2009 sa se mentina pe o curba ascendenta, obtinand rezultate

superioare la majoritatea indicatorilor, atat fata de prevederile din programul de activitate si

bugetul de venituri si cheltuieli aprobate de adunarea generala a actionarilor, cat si de

realizarile anului precedent.

Din analiza indicatorilor rezulta: cifra de afaceri pe anul 2009 a inregistrat o crestere

de 67,4% fata de program, datorita cresterii celor doua componente ale sale: venituri din

17

vanzarea marfurilor si productia vanduta ; exportul reprezinta 89,8% din productia industriala

a societatii ; indicatorul livrari la export a fost realizat si depasit cu 4,6% urmare mentinerii

unui ritm ascendent al livrarilor, in special la motoare pentru masini de spalat rufe si motoare

pentru hote ; in ceea ce priveste salariatii, datorita unor factori ca: restrangerea unor activitati

si implicit unele restructurari, numarul acestora s-a redus in anul 2009 in timp ce, dupa cum se

va observa in cele ce urmeaza a fi prezentate, datorita inflatiei ceilalti indicatori financiari au

crescut.

2.4. Analiza diagnostic a resurselor umane

Numarul mediu de personal in anul 2009 a fost de 2498 salariati. Acesta a scazut fata

de anul 2006 cu 104 persoane si cu 202 fata de 2007.

Efectivul de personal la 31 decembrie 2009 a fost de 2498 salariati, dar fata de aceasta

data, in anul 2008, potrivit structurii organizatorice aprobate, numarul de personal TESA s-a

suplimentat cu 18 posturi, din care:

14 posturi de inginer pentru serviciile de proiectare ; 4 posturi de inginer electronist pentru sectia Mecano Energetic grupa

electronisti, urmare cresterii numarului de masini unelte de ultima generatie, dotate cu softuri

si comenzi electronice, care impun asigurarea de asistenta tehnica si service cu cadre cu studii

superioare, specializate.

Dupa principalele categorii de salariati, in anul 2009 fata de anul 2008, structura

personalului se prezinta astfel:

Nr.

Crt. Meseria/Functia 2008 2009 Dinamica % Obs.

TOTAL, din care: 2674 2655 +19 99

1. Muncitori necalificati 73 73 - -

2.

Muncitori calificati,

din care: 2222 2221 +1 - Muncitor

- grad prof. I III 1627 1670 +43 103

Promovati

in grad

prof.

- grad prof. IV V 431 420 -11 97

- grad prof. VI VII 163 163 - -

3. Personal TESA, din 379 361 +18 95 Ingineri

18

care:

- cu studii superioare,

din care: 184 202 +18 110 Ingineri

- ingineri 97 115 +18 118 Ingineri

- economisti 42 42 - -

- subingineri 36 36 - -

- alte specialitati 9 9 - -

- maistri 43 43 - -

- pers. de specialitate

cu studii medii 92 92 - -

- pers. administrative 42 42 - -

Tabelul nr. 3. Structura resurselor umane dupa principalele categorii de salariati

Privind gradul de calificare al personalului si avand in vedere ca este determinat de

complexitatea lucrarilor, se constata ca majoritatea muncitorilor sunt incadrati in gradele

profesionale 1, 2 si 3. Fostele 8 categorii de calificare valabile pana in anul 1990, potrivit

Legii 57/1974 privind salarizarea, au fostinlocuite cu termenul de grade profesionale .

Gradele profesionale mai mari sunt aferente muncitorilor care lucreaza in activitate de

executie scule noi, de reparatii masini, utilaje si instalatii si de control tehnic al calitatii

produselor.

Politica de personal a societatii a fost diferita in functie de profesiile salariatilor,

tinandu-se seama de calificarea si vechimea in munca, precum si de necesitatile curente si de

perspectiva ale societatii.

Ideea de baza in economia mondiala consta in crearea acelor resurse umane care sa fie

capabile sa genereze o tot mai mare valoare adaugata in activitatea economica. Aceasta

necesita, atat in cadrul fiecarei societati comerciale, cat si la nivelul economiei nationale, o

revolutie a culturii economice, care sa genereze la nivelul individului acele schimbari de

conceptii si aceea mentalitate de angazare la efort impusa de concurenta internationala

inceputului mileniului al III lea.

Dupa anul 2006, se inregistreaza o crestere a gradului de calificare a personalului,

asigurandu-se o concordanta necesara cu nivelul de complexitate al lucrarilor.

Tabelul nr. 4. Structura personalului pe sexe

19

Numar salariati % Femei % Barbati %

2674 100 1288 48 1386 52

Figura nr. 3. Structura personalului pe sexe

Se poate contata ca, spre deosebire de alte organizatii, numarul personalului de sex

masculin depaseste doar cu aproximativ 100 salariati pe cel de sex feminin.

Din punct de vedere al vechimii in ntreprindere, personalul se structureaza in

urmatoarele grupe:

Tabelul nr. 5. Structura personalului dupa vechimea in societate

NR.

crt. Vechime Nr.salariati %

1. Sub 1 an 326 12

2. Intre 2 5 ani 609 23

3. Intre 6 10 ani 318 12

4. Intre 11 15 ani 419 16

1288 1386

2674

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

Femei Barbati Total

Structura personalului pe sexe

20

5. Intre 15 20 ani 631 24

6. Peste 20 ani 352 13

7. Total 2655 100

Analiza structurii dupa vechime si evolutia sa in timp poate furniza informatii cu

privire la strategia angajarilor efectuate de intreprindere, dar si a eforturilor sale pentru

stabilizarea personalului. In mod normal, structura dupa vechime trebuie sa fie echilibrata,

manifestandu-se astfel o politica adecvata de formare a personalului, situatie prezenta si in

societatea noastra.

Structura resurselor umane dupa varsta

Din datele prezentate in tabelul alaturat nu se constata un dezechilibru a personalului

din punct de vedere al varstei. De observat este faptul ca angajarea tinerilor se realizeaza

treptat, dand posibilitatea acestora la promovare. Pondere mare are personalul intre 40 si 50

de ani, din care femeile sunt in numar mai mare decat barbatii.

Varsta medie a efectivului de salariati in S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu este de 41 ani.

Se remarca o imbatranire a potentialului uman, spre deosebire de societatile tinere, acestea se

bazeaza pe experienta, ca element al potentialului economic al resurselor umane. Intr-un fel,

stabilitatea factorului uman atesta si prestigiul intreprinderii, calitatea manageriala, inclusiv a

functiei de personal.

Nr.

Crt. Varsta

Total

nr. % Barbati % Femei %

1. 20 ani 105 100 64 61 42 39

2. Intre 20 30 ani 622 100 347 56 275 44

3. Intre 30 40 ani 723 100 330 46 393 54

4. Intre 40 50 ani 937 100 421 45 516 55

5. Intre 50 60 ani 284 100 210 74 74 26

6. Peste 60 ani 3 100 3 100 0 -

21

TOTAL 2674 100 1386 52 1208 48

Tabelul nr. 6. Structura personalului pe categorii de varsta si sexe

Figura nr. 4. Structura personalului pe categorii de varsta si sexe

2.5. Indicatori privind resursele umane

Pentru studierea comportamentului personalului in anul 2009 este necesara calcularea

unor indicatori cum ar fi:

A.Gradul de utilizare a timpului maxim disponibil:

Timpul efectiv lucrat ( ore )

GU = ------------------------------------ X 100

Timpul maxim disponibil

In anul 2009, pe total societate, gradul de utilizare a timpului de lucru a fost de 92%,

rezultat din:

4.287.32

GU = ------------- X 100 = 0,92 X 100 = 92%

4.656.27

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

20 ani intre20-30ani

intre30-40ani

intre40-50ani

intre50-60ani

peste60 ani

64

347 330

421

210

3 42

275

393

516

74

0

Barbati

Femei

22

Printre cauzele care au condus la realizarea acestui indice de utilizare a timpului de

lucru de numai 92% enumeram:

concediile de maternitate care reprezinta 38,81% din totalul timpului neutilizat ;

concediile de boala sub 10 zile, platite din fondul de salarii al societatii, care reprezinta 28,63% ;

concediile de boala de si peste 10 zile, platite din fondurile de asigurari sociale, detin 23,52% ;

invoirile fara plata care reprezinta 5,59% din timpul neutilizat. B.Indicatorii circulatiei fortei de munca:

coeficientul intrarilor = I / N = 398 / 2498 = 0,16 coeficientul plecarilor = E / N = 274 / 2498 = 0,11 coeficientul miscarii totale = I / N + E / N = 398 + 274 / 2498 = 0,27

Unde:

I = numarul total al intrarilor de personal in cursul perioadei analizate ;

E = numarul total al iesirilor de personal ;

N = numarul mediu de personal.

C.Indicatorii comportamentului individual:

Nr.total de zile de absenta

Rata generala a absenteismului = -------------------------------- X 100 =

Timp max.disponibil ( zile )

46.119

= ---------- X 100 = 8%

528.034

S-a avut in vedere structura timpului nelucrat pe cauzele care le-au provocat ( boli,

accident de munca, maternitate, concedii fara plata, lipsuri nemotivate ).

2.6. Puncte forte, puncte slabe, recomandri

Analizand indicatorii economici ai intreprinderii, am indentificat puncete forte,

prezentate in tabelul nr. 3.6.:

Nr.

Crt. Puncte forte

Termen de

comparatie Cauze principale Efecte

23

1.

Identificarea

precisa si

anticiparea

factorilor externi de

care depind

activitatile firmei.

Anul 2008.

Politica activa de

marketing si

management

financiar.

Se evita situatiile

neasteptate, care ar

perturba sau chiar

periclita activitatile

firmei.

2.

Existenta

obiectivelor precise

pentru fiecare

activitate si

compartiment.

Anul 2002, cand

firma a fost

privatizata 100%.

Management

profesionist cu

definirea

obiectivelor majore

ale companiei si

modalitatile de

atingere a acestora.

Angajatii inteleg

misiunea firmei si

scopul activitatilor

pe care le

desfasoara.

3.

Existenta

standardelor de

performanta si de

calitate pentru

activitatile firmei.

Anul 2008.

Implementarea

principiilor

asigurarii calitatii

prin organizarea

sistemului de

asigurare a calitatii

conform

standardelor

internationale.

Fiecare angajat are

o perceptie exacta

asupra notiunilor de

performanta si de

calitate, iar

rezultatele muncii

sale sunt consecinta

acelei perceptii.

4.

Cresterea cifrei de

afaceri cu 167% in

anul 2007 fata de

anul 2006.

Nivelul realizat in

2008.

-Cresterea

productivitatii

muncii fata de anul

2008;

-cresterea

productiei.

5.

Tendinta de

eliminare a

navetismului.

Intarzieri la

serviciu datorita

distantei ce trebuie

parcursa.

Intarzieri la serviciu

datorita distantei ce

trebuie parcursa.

Creste ponderea

personalului din

Sibiu. Creste

productivitatea

muncii. Scade

absenteismul.

Tabelul nr. 7. Principalele puncte forte ale S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu

24

Nr

Crt. Puncte slabe

Termen de

comparatie Cauzele principale Efecte

1. Motivarea

salariatilor. Permanent.

Inexistenta unui sistem de testare

periodica a gradului de

motivare a salariatilor;

Neidentificarea concreta a elementelor care

pot motiva angajatii.

Capacitatea de munca;

Dorinta de a munci eficient pentru

organizatie;

Dezacorduri intre rezultate si

recompense.

2.

Pierderea din

vedere a

legaturilor unor

activitati si a

consecintelor in

lant ale acestora.

Permanent.

Stil de lucru dezorganizat la nivelul sefilor

de compartimente;

Lipsa planurilor de munca, lipsa de

cooperare din partea

angajatilor.

Situatii neprevazute la care

nimeni nu s-a gandit;

Lipsa de claritate, inconsecventa in

decizii si nerespectarea

angajamentelor facute.

3.

Angajari reduse

din randul

absolventilor.

Situatia din

2008.

Dupa 2008 muncitorii care

plecau sa-si efectueze stagiul

militar nu mai erau retinuti ci

erau trecuti in somaj.

Imbatranirea efectivului,

varsta medie fiind de

peste 41 de ani.

4.

Ponderea mare a

timpului

neutilizat la

nivelul

muncitorilor.

Comparativ cu

nivelul

planificat si

realizarile din

anii

precedenti.

Absenteism ridicat (concedii

medicale, concedii fara plata

si nemotivate).

Utilizarea

necorespunzatoare a

timpului de lucru si a

capacitatii de productie.

Productivitatea muncii

redusa.

5.

Pregatirea

profesionala a

muncitorilor

calificati si a

personalului de

conducere.

Permanent.

Lipsa de informare in

legatura cu actiunile de

formare profesionala.

Neindeplinirea

corespunzatoare a unor

sarcini de lucru, intarzieri

in desfasurarea

activitatilor.

Tabelul nr. 8. Identificarea punctelor slabe

Nr.

Crt. Recomandari

Cauze avute in

vedere

Resurse

necesare Efecte

25

1.

Introducerea unui

sistem profesionist

de evaluare a

performantelor

salariatilor.

Evaluarea

performantelor

este un punct

slab.

Resurse de

timp,

planificare,

organizare.

Furnizeaza informatii pretioase despre

natura exacta a sarcinilor

acestora;

Pot fi descoperite competente si

abilitati necunoscute pana

atunci;

Cumuland datele obtinute in urma

evaluarii se pot identifica

nevoile generale de instruire

pentru personalul organizatiei;

imbunatateste relatiile intre manager si

angajati;

Asigura aplicarea corecta si

consecventa a politicilor de

promovare si salarizare in

organizatie, prin stabilirea

unor criterii ferme de

evaluare;

Creste performanta angajatilor.

2.

Extinderea intr-o

masura cat mai mare

a actiunilor de

formare profesionala

in randul tinerilor

angajati

Insuficienta

pregatire

profesionala a

unor angajati.

Resurse

umane si

financiare.

Indeplinirea corecta a

sarcinilor de lucru,

imbunatatirea performantelor

personale, promovari intr-o

categorie superioara,

schimbarea locului de munca.

3.

Investirea intr-o

noua tehnologie de

fabricatie

Starea de

functionare

necorespunzatoar

e a unor utilaje.

Resurse

financiare si

de organizare.

Cresterea productivitatii

muncii.

Tabelul nr. 9. Recomandari

2.7. Studiu de caz privind formarea si perfectionarea profesionala a personalului

in cadrul S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu

3.6.1.Structura esantionului chestionat

Varsta si sexul celor chestionati Total

26

Pana la 20 de ani

1,7 %

Total 5

M 4

F 1

Intre 21 25 de ani

8 %

Total 23

M 17

F 6

Inter 26 30 de ani

17,8 %

Total 51

M 37

F 14

Intre 31 40 de ani

15,3 %

Total 44

M 40

F 4

Intre 41 50 de ani

32,1 %

Total 92

M 65

F 27

Peste 50 de ani

25,1 %

Total 72

M 66

F 6

Total personal chestionat 287

79,8 % M 229

20,2 % F 58

Tabelul nr. 10. Structura pe sexe si varsta

Din datele centralizate in tabelul numarul 16 rezulta ca in S.C.Electro Watt

S.R.L.Sibiu persoanele chestionate au fost 79,8 % barbati si 20,2 % femei.

27

Pe grupe de varsta, esantionul are urmatoarea structura:

- 1,7 % personal sub 20 de ani, din care 80 % barbati si 20 % femei; - 8 % angajati cu varsta cuprinsa intre 21 25 de ani, unde barbatii detin 73,9 % din pondere

iar femeile 26,1 % ;

- 17,8 % personal cu varsta intre 26 30 de ani, unde barbatii detin 72 % iar femeile 28 % ; - 15,3 % personal cu varsta intre 31 40 de ani, din care 90,9 % barbati si 9,1 % femei ; - 32,1 % personal cu varsta intre 41 50 de ani, din care 91,6 % barbati si 29,4 % femei: - 25,1 personal cu varsta peste 50 de ani, din care 91,6 % barbati si 8,4 % femei.

Pe grupe de varsta, asadar, femeile detin o pondere ce variaza intre 20 30 % la

intervale de varsta de sub 20 de ani, intre 21 25 de ani, intre 26 30 de ani, intre 41 50 de

ani. La grupele de varsta intre 31 40 de ani si peste 50 de ani, majoritatea persoanelor

chestionate sunt barbati, acestia avand o pondere de 91 %.

Nivelul studiilor si sexul celor chestionati TOTAL

Scoala primara

23 %

Total 66

M 64

F 2

Scoala profesionala

37,4 %

Total 108

M 81

F 27

Liceu

31,4 %

Total 90

M 68

F 22

Studii universitare

8 %

Total 23

M 16

F 7

Total esalon

Total 287

M 229

F 58

28

Tabelul nr. 11. Structura personalului dupa nivelul de pregatire

Analizand datele din tabel putem concluziona ca majoritatea persoanelor angajate

supuse cercetarii (60, 6 % ) au o pregatire scolara inferioara ( scoala primara 23 % si scoala

profesionala 37,6 %), o treime din personalul chestionat sun absolventi de liceu si doar 8 % au

o pregatire superioara. Totodata, se observa ca femeile chestionate detin o pondere inferioara

in raport cu ponderea detinuta de barbati la toate grupele de studii ( doar 20,3 % ).

Vechimea in

cadrul

S.C.Antaris

S.R.L. Sibiu

Functia ocupata

Total Muncitori

necalificati

Muncitori

calificati

Tehnician

si maistru Functionar

Personal

de

conducere

Pana la 1 an

1,3 % 4 3 1 - - -

Intre 1 3 ani

4.8 % 14 7 - - 7 -

Intre 3 5 ani

9,4 % 27 17 8 - 2 -

Intre 5 10 ani

11,8 % 34 4 14 2 10 4

Intre 10 -20 ani

27,8 % 80 2 53 7 6 12

Peste 20 de ani

44,9 % 129 - 111 3 4 11

TOTAL 287 33 187 12 29 27

Tabelul nr. 12. Gruparea personalului chestionat dupa functia ocupata si grupele de

experienta

Asa cum se vede din tabel, dupa functia ocupata in intreprindere, esantionul este

alcatuit in proportie de 76,6 % din muncitori, din care 65,1 % sunt muncitori calificati ; 4,1 %

sunt tehnicieni si maistri ; 10 % sunt persoane care fac parte din structura functionala si de

gestiune a intreprinderii, iar 9,3 % sunt persoane cu functii de conducere.

29

Daca corelam analiza functiei ocupate cu vechimea in cadrul S.C.ANTARIS

S.R.L.,observam ca cei ce au o vechime de pana la 5 ani, sunt in mare parte muncitori ( 12,5

% din totalul grupei de 15,6 % ), iar in cadrul lor majoritatea ( 9,4 % din 12,5 % ) sunt

muncitori necalificati.

2.8. Preocuparea S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu pentru formarea si perfectionarea

personalului

Complexitatea tot mai mare a activitatii economice si sociale a dus la cresterea

preocuparii intreprinderilor in sensul ridicarii nivelului de calificare a angajatilor. Aceasta

preocupare se manifesta si in cadrul S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu in scopul mentinerii

competivitatii pe piata produselor.

Dupa cum rezulta din datele din tabelul numarul 4 doar 20 % din salariati afirma ca in

ultimii 5 ani, S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu a organizat cursuri de pregatire profesionala, 43

% spun ca in intreprinderea lor nu s-au organizat astfel de cursuri, iar 37 % nu stiu daca a

organizat sau nu astfel de cursuri.

A. A organizat S.C. Electro Watt S.R.L.Sibiu cursuri de pregatire profesionala

in ultimii 5 ani?

Raspunsuri pe

grupe de vechime

Functia ocupata

Tota

l Muncitor

necalificat

Muncitor

calificat

Tehnician

si maistru Functionar

Personal de

conducere

Pana la

3 ani

Da 5 4 1 - - -

Nu 4 - - - 4 -

Nu

stiu 11 8 - - 3 -

Total 20 12 1 - 7 -

Intre 3

10 ani

Da 16 - 14 - 2 -

Nu 11 1 - 2 6 2

Nu

stiu 30 17 8 - 4 1

Total 57 18 22 2 12 3

Intre 10 Da 13 - 8 - 2 3

30

20 ani Nu 47 3 32 6 4 5

Nu

stiu 22 - 15 1 2 5

Total 82 3 53 7 8 13

Peste 20 de

ani

Da 24 - 18 - - 6

Nu 59 - 50 3 2 4

Nu

stiu 45 - 44 - - 1

Total 128 - 111 3 2 11

TOTAL

Da 57 4 37 - 3 9

Nu 122 2 82 11 16 11

Nu

stiu 108 27 68 1 10 7

Total 287 33 187 12 29 27

Tabelul nr. 13. Situatia cursurilor de pregatire profesionala in functie de vechimea

personalului.

Avand in vedere categoriile de personal, raspunsurile se distribuie astfel:

muncitori necalificati, in proportie de 82 % afirma ca nu cunosc situatia; 12% stiu ca s-au organizat asemenea cursuri, iar 6 % spun ca intreprinderea nu a organizat cursuri

de pregatire profesionala ;

43,8 % din muncitorii calificati afirma ca nu s-au organizat cursuri ; 36,5 % spun ca nu stiu de existenta acestor cursuri si doar 19,7 spun ca au fost organizate cursuri

pentru formarea personalului ;

tehnicienii si maistrii dau raspunsuri negative, in sensul ca 91, 6 % nu s-au organizat cursuri, iar 8,4 nu cunosc situatie ;

functionarii afirma ca nu au fost organizate in proportie de 55,1 % ; 34,4 % nu cunosc situatia si doar 10,5 % confirma existenta cursurilor de pregatire profesionala in

ultimii 5 ani ;

personalul de conducere spune in proportie de 40,8 % ca nu s-au desfasurat actiuni de pregatire a personalului ; 33,3 % spun ca s-au desfasurat si 25,9 % nu stiu.

In ce priveste vechimea in cadrul S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu, cei mai putin

informati sunt cei care lucreaza in intreprindere de mai putin de 10 ani.

31

B. Participarea personalului firmei S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu la procesul de

formare si perfectionare profesionala

Forma de pregatire la care a

participat

Functia ocupata

Total Muncitor

necalificat

Muncitor

calificat

Tehnician

/

maistru

Func

tionar

Personal

de

conducere

1.Ucenicie

Cu

intreruperea

activitatii

- - - - - -

Fara

intreruperea

activitatii

17 - 17 - - -

Total 17 - 17 - - -

2.Instructaj

la fata

locului

Cu

intreruperea

activitatii

- - - - - -

Fara

intreruperea

activitatii

3 - - - 3 -

Total 3 - - - 3 -

3.Curs de

calificare

Cu

intreruperea

activitatii

- - - - - -

Fara

intreruperea

activitatii

9 - 9 - - -

Total 9 - 9 - - -

4.Curs de

specializare

Cu

intreruperea

activitatii

5 - - - - -

Fara

intreruperea

4 - - 2 2 5

32

activitatii

Total 9 - - 2 2 5

5.Curs de

perfectionare

Cu

intreruperea

activitatii

3 - - - - 3

Fara

intreruperea

activitatii

1 - - 1 - -

Total 4 - - 1 - 3

6.Niciuna 245 33 161 9 24 19

Total

personal

care a urmat

o forma de

pregatire

profesionala

Cu

intreruperea

activitatii

8 - - - - 8

Fara

intreruperea

activitatii

34 - 26 3 5 -

Total 287 33 187 12 29 27

Tabelul nr. 14. Participarea personalului firmei S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu la procesul de

formare si perfectionare profesionala

Prelucrand datele din tabel, constatam ca in ultimii 5 ani, doar 14,6 % din angajati au

luat parte la o forma de pregatire profesionala organizata de intreprindere.

Avand in vedere categoriile de personal, se observa ca cel mai slab interes fata de

pregatirea profesionala a fost manifestat fata de muncitori si functionari. Pentru muncitorii

necalificati nu a existat nici o preocupare pentru a li se asigura pregatire profesionala.

In ceea ce priveste muncitorii calificati, doar 13,9 % din acestia au participat la o

forma de pregatire profesionala organizata de S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu: 9,1 % sau

calificat la locul de munca prin ucenicie, iar 4,8 % au urmat cursuri de calificare in meseria

pe care o desfasoara.

Din randul personalului functionaresc doar 17,2 % declara ca au participat la actiuni

de formare profesionala ( 10,3 % prin instructaj la fata locului de catre seful direct, iar 6,9 %

pe baza cursurilor de specializare ).

33

Personalul de conducere si tehnicienii/maistrii au participat la cursuri de specializare si

cursuri de perfectionare intr-o proportie mai mare, respectiv 29,6 % personalul de conducere

si 25 % tehnicienii si maistri.

Totodata se remarca faptul ca toate formele de pregatire a personalului s-au desfasurat

fara intreruperea activitatii, exceptie facand doar personalul de conducere.

Opinia celor care au participat la diferite cursuri de formare profesionala in legatura cu

finalitatea cursurilor profesionala in legatura cu finalizarea cursurilor urmate, este redata in

tabelele 3.14 si 3.15.

C. Finalitatea cursurilor de pregatire si perfectionare urmate de personalul muncitor

Cursurile urmate

au folosit pentru:

Muncitori necalificati Muncitori calificati

Total M F Total M F

1.Indeplimirea

corecta a

sarcinilor

- - - 3 3 -

2.Imbunatatirea

performantelor

personale

- - - 5 5 -

3.Promovarea in

categoria de

incadrare

- - - 14 8 6

4.Mentinerea in

functia ocupata

anterior

- - - - - -

5.Schimbarea

functiei ocupate - - - 2 -

6.Nu au folosit la

nimic - - - 2 1 1

Total - - - 26 17 9

Tabel nr. 15.

D.Finalitatea cursurilor de pregatire urmate de personalul tehnic, administrativ si de

conducere

34

Cursurile urmate au folosit

pentru: Total

Tehnician/

maistru Functionar

Personal de

conducere

1.Indeplinirea

corecta a sarcinilor

Total 2 - 2 -

M 2 - 2 -

F - - - -

2.Imbunatatirea

performantelor

personale

Total 8 3 1 4

M 7 3 - 4

F 1 - 1 -

3.Promovarea in

categoria de

incadrare

Total 6 - 2 4

M 2 - - 1

F 4 - 1 3

4.Mentinerea in

functia ocupata

anterior

Total - - - -

M - - - -

F - - - -

5.Schimbarea

functiei ocupate

Total - - - -

M - - - -

F - - - -

6.Nu au folosit la

nimic

Total - - - -

M - - - -

F - - - -

Total

Total 16 3 5 8

M 11 3 4 4

F 5 - 1 4

Tabelul nr. 16. Situatia cursurilor de pregatire a personalului de la nivelul S.C.Electro Watt

S.R.L.Sibiu

35

Analizand datele centralizate in aceste tabele desprindem urmatoarele concluzii:

Pentru muncitori, cursurile urmate i-au ajutat:

- sa promoveze intr-o categorie superioara de incadrare 53,8 % ceea ce a dus la obtinerea unor salarii mai bune de catre acestia;

- sa-si imbunatateasca performantele profesionale 19,2 % ceea ce lea permis o mai buna apreciere din partea maistrilor si a propriilor colegi ;

- sa-si schimbe functia ocupata anterior (7,9 %), ceea ce atrage dupa sine mai multe satisfactii personale si profesionale ; putem remarca aici faptul ca doar femeile sunt cele

care si-au schimbat functia ;

- sa-si indeplineasca corect sarcinile de munca (11,5 %), fapt ce atrage increderea in sine ; Exista doua cazuri care reclama ca, in urma cazurilor la care au participat, nu au avut

nici un folos.

Pentru personalul tehnic, functionaresc si de conducere, finalitatea cursurilor urmate s-

a concretizat in:

- imbunatatirea performantelor personale 50 %: tehnicieni si maistri in proportie de 100 % ; personalul de conducere in proportie de 50 % ; functionarii in proportie de 20 % ;

- promovarea in functie ( 37,5 % ), de care a beneficiat personalul de conducere si cel functionaresc ;

- indeplinirea corecta a sarcinilor postului ocupat ( 12,5 % ). Aceasta finalitate a fost declarata doar de douya persoane, ambele din categoria functionarilor.

2.9. Opinia salariatilor firmei S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu in legatura cu formarea

profesionala

Conducerea de varf a firmei S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu considera ca formarea

profesionala a angajatilor este un proces cu implicare si finalitate dubla, ea trebuie sa

raspunda in acelasi timp atat cerintelor salariatilor avand in vedere satisfactia personala, cat si

obiectivelor firmei privind performanta economica.

In continuare vom analiza opiniile celor chestionati in cadrul S.C.Electro Watt

S.R.L.Sibiu in legatura cu necesitatea programelor de formare si perfectionare si intentia lor

de a participa la asemenea programe.

A. Opinia salariatilor S.C.Electro Watt S.R.L. Sibiu fata de necesitatea programelor de

perfectionare

Tabelul nr. 17.

Raspunsuri pe categorii de

personal

Grupe de varsta ( ani )

Total Pana la 25

de ani

Intre 25 40

de ani

Peste 40

de ani

36

Tehnicieni si

maistri

Total 13 - 5 8

Sunt

necesare 13 - 5 8

Nu sunt

necesare - - - -

Functionari

Total 28 3 16 9

Sunt

necesare 24 - 16 8

Nu sunt

necesare 4 3 - 1

Personal de

conducere

Total 25 - 12 13

Sunt

necesare 25 - 12 13

Nu sunt

necesare - - - -

Total

Total 66 3 33 30

Sunt

necesare 62 - 33 29

Nu sunt

necesare 4 3 - 1

Se remarca faptul ca, 93,9 % din personalul de conducere, functionaresc si tehnic, se pronunta

clar ca programele de perfectionare si pregatire profesionala a personalului sunt necesare.

Numai 4 persoane din randul functionarilor nu vad necesare astfel de programe (6,1 % ).

Acest lucru se explica prin aceea ca, cele 4 persoane sunt fie prea tinere ( sub 25 de ani, 3

dintre ele ), pentru a constientiza necesitatea unor astfel de actiuni, fie sunt prea in varsta (

peste 40 de ani, o persoana din cele 4 ) pentru a mai simti nevoia unor asemenea cursuri.

Dorinta salariatilor de a mai participa sau nu la o forma de pregatire profesionala este

redata in tabelul numarul 3.17.

B.Ati dori sa participati la forme de pregatire profesionala organizate de firma

S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu?

37

Raspunsuri

grupate dupa

vechimea in

intreprindere

Functia ocupata

Total Muncitor

necalificat

Muncitor

calificat

Tehnician

/

maistru

Functionar Personal de

conducere

Pana

la 3

ani

Da 11 11 - - - -

Nu 8 - 1 - 7 -

Nu

stiu - - - - - -

Total 19 11 1 - 7 -

Intre 3

10

ani

Da 26 19 2 - 3 2

Nu 19 - 15 2 2 -

Nu

stiu 12 - 5 - 7 -

Total 57 19 22 2 12 2

Intre

10

20 ani

Da 45 3 26 5 5 8

Nu 10 - 9 - - 1

Nu

stiu 24 - 18 2 1 3

Total 79 3 53 7 6 12

Peste

20 de

ani

Da 113 - 94 2 4 12

Nu 11 - 11 - - -

Nu

stiu 8 - 6 1 - 1

Total 132 - 111 3 4 13

Total

Da 195 33 122 7 12 22

Nu 48 - 36 2 9 1

38

Nu

stiu 44 - 29 3 8 4

Total 287 33 187 12 29 27

Tabelul nr. 18. Situatia participarii salariatilor la formele de pregatire profesionala

Analizand rezultatele obtinute putem trage urmatoarele concluzii: 68 % din persoanele

chestionate sunt dornice sa participe la o forma de pregatire profesionala organizata de firma.

Muncitorii calificati ai S.C.Electro Watt S.R.L. Sibiu in proportie de 65 % doresc sa participe

la diferite actiuni de formare profesionala. Dintre cei care-si doresc acest lucru, majoritatea

lucreaza in cadrul S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu de peste 10 ani, lucru ce arata ca ei

constientizeaza nevoia de a-si actualiza cunostintele.

Aceste tendinte se manifesta si la celelalte categorii de personal din cadrul firmei, fiind

mai accentuata in cazul personalului de conducere si cel tehnic si mai putin accentuate la

functionari.