Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

UNIVERSIDAD ALAS PERUANASFacultad de Ciencias EmpresarialesEscuela de Administracin Y Negocios InternacionalesIX CICLO

Tema:REINGENIERIA

INTEGRANTES: BENDEZU LOLY JACKELINE BUITRON CARREO ELITA MORRIS GONZALES JOSSY MORALES DIAZ RAQUEL VELASQUEZ CAMACHO LUCILA

Docente:Lic. Caro Torero Carmen RoxanaCurso:REINGENERIA DE NEGOCIOS

HUACHO 2015 PERREINGENIERIALa Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy.1. LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECERPocas sern las compaas cuya administracin no afirme por lo menos para consumo externo que quiere una organizacin bastante flexible a fin de que se pueda ajustar rpidamente a las cambiantes condiciones del mercado, gil para poder superar el precio de cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz de mantener sus productos y servicios tecnolgicamente frescos y tan dedicada a su misin que rinda el mximo de calidad y servicio al cliente.Entonces, si los administradores quieren compaas expeditas, agiles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras, eficientes, enfocadas al cliente y rentables, Por qu tantas son pesadas, torpes, rgidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes, desdeosas con respecto a las necesidades del cliente y adems pierden dinero? La explicacin est en cmo hacen su trabajo estas compaas y por qu lo hacen as.

2. REINGENIERIA: EL CAMINO DEL CAMBIOCuando nos piden una breve definicin de la reingeniera de negocios, contestamos que significa empezar de nuevo. No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras bsicas. No se trata de remendar nada, de hacer composturas en el sistema ya existente para que funcione mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente. Significa plantearse esta interrogante: Si yo fuera a crear hoy esta compaa, sabiendo lo que hoy se y dado el actual estado de la tecnologa, Cmo resultara? Redisear una compaa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo.Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo.

2.1 DEFINICION FORMAL DE REINGENIERIA

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidezEsta definicin contiene cuatro palabras claves.

a) Fundamental Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que es.

b) Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

c) Espectacular: Las mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. En este tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.

d) Procesos: Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos. Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. 3. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERAThe Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR: Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe liderar el programa. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones no es el ms adecuado. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.)

4. CARACTERSTICAS DE LA BPRA partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos:1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso especfico en detrimento de las tareas individuales.2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los beneficios derivados son la reduccin de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos.4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.

5. QUIN VA A REDISEAR?Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas. Antes de profundizar en el que del proceso de reingeniera, necesitamos atender al quien. Como escogen las compaas y organizan al personal que realiza la reingeniera es clave para el xito del esfuerzo.Hemos visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente o en diversas combinaciones, durante nuestro trabajo con compaas que estn llevando a cabo la reingeniera: Lder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Dueo del proceso: un gerente que es responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de reingeniera enfocado en l. Equipo de reingeniera: un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin. Comit directivo: un cuerpo formulador compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso. Zar de reingeniera: un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa.La relacin entre todos estos seria as: El lder nombra al dueo del proceso, quien rene el equipo de reingeniera para redisear el proceso con ayuda del zar y bajo los auspicios del comit directivo. Examinemos ms detalladamente estos papeles y a las personas que los desempean.6. LO QUE NO ES REINGENIERIALas personas que solo conocen de odas la reingeniera y las que apenas se han enterado del concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusin de que es ms o menos lo mismo que otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya estn familiarizadas. Nada de eso. La reingeniera tiene poco o nada en comn con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en comn.A pesar del papel destacado de la informtica en la reingeniera, ya debe estar bien claro que reingeniera no es lo mismo que automatizacin. Automatizar los procesos existentes con la informacin es como pavimentar los caminos de herradura. La automatizacin simplemente ofrece maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer.Tampoco se debe confundir la reingeniera de negocios con la llamada reingeniera de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna. La reingeniera de software a menudo no produce otra que sofisticados sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos. La reingeniera no es reestructurar ni reducir.Redisear una organizacin tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el nmero de niveles o hacerla ms plana, aunque la reingeniera si puede producir una organizacin ms plana. Como lo hemos sostenido en pginas anteriores, el problema que enfrentan las compaas no proviene de su estructura organizacional sino de la estructura de sus procesos. La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad, ni ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de calidad. Desde luego, los problemas de calidad y reingeniera comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compaa y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman kaizen o mejora incremental continua. La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos. Implica un enfoque de gestin del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad.7. CONCLUSIONEn este primer captulo de los dedicados a la Reingeniera de Procesos hemos tomado contacto con las ideas de Hammer y Champy. La Reingeniera de Procesos consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos de una empresa para lograr mejoras espectaculares en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc. Las tareas y los puestos jerrquicos de trabajo se ven subordinados a la importancia de los procesos. La BPR no es responsabilidad de los directivos exclusivamente, sino que lo es de todos y cada uno de los empleados de la compaa implicados en la renovacin profunda. Segn la situacin de cada empresa a la hora de iniciar la BPR, Hammer y Champy desarrollan una clasificacin de la compaa en tres grupos: las que recurren a la BPR como opcin desesperada, las que la necesitan para no acabar como las primeras y las que emplean la BPR siendo lderes para distanciarse todava ms de sus competidores. Para la implantacin de la Reingeniera se dispone de varias herramientas: visualizacin de procesos, investigacin operativa, benchmarkingde entre las cuales resalta el uso de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones. Por ltimo, hay que destacar que la Reingeniera es una solucin tan radical que no puede confundirse con ninguna otra, ya que implica la reinvencin de los procesos y no su mejora o reestructuracin. Por ello, a pesar de existir otras alternativas menos profundas, como los planes de calidad o de reorganizacin, estas opciones no son Reingeniera y no debemos caer en el error comn de confundirlas.