re ingenieria

7/18/2019 Re Ingenieria

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ndice General1 Estructura organizacional la municipalidad de SJL........................................2

1.1 Debilidades estructurales.......................................................................2

1.2 Debilidades operativas...........................................................................32 Nueva estructura organizacional de la municipalidad de SJL........................3

3 Sustentacin de la nueva estructura organizacional....................................!

! "prendiza#e empresarial...............................................................................!

$ %ambio en la cultura corporativa................................................................1&

$.1 Gestionando el cambio.........................................................................1&

$.1.1 Superar resistencias.......................................................................11

$.1.2 'c(o pasos para un cambio e)itoso...............................................11

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1 Estructura organizacional la municipalidad de SJL"ctualmente la municipalidad de San Juan de Luriganc(o mantiene unaestructura en su organizacin de tipo -uncional con marcados niveles

#er+r/uicos en donde el 0u#o de inormacin acciones son dependientes de laaprobacin o conormidad de la #eatura correspondiente.

%abe resaltar /ue cuenta con una visin simple clara comprensible pero /ueno est+ denida en el tiempo sin una ideolog4a central ni un alcancegeogr+co. Su misin no toma en consideracin los clientes ni el inter5s por suimagen p6blica son mu condicionados para ser impulsores de alcanzar en unuturo los ob#etivos establecidos por lo /ue se plantea un redise7o empresarial /ue le permitir+ a la municipalidad de San Juan de Luriganc(o ser reconocidocomo una municipalidad distrito competitivo moderno basando este logroen un alto nivel de seguridad8 una buena gestin en limpieza p6blica conservacin ambiental a trav5s de un con#unto de valores9 (onestidadresponsabilidad respeto compromiso b6s/ueda de la e)celenciatransparencia traba#o en e/uipo.

1.1 Debilidades estructurales "dministracin de los recursos de la organizacin de las +reas no se

centra en el aspecto m+s importante /ue son los procesos 0u#os devalor.

Dicultades al intentar poner en marc(a implementacin de me#oras en:; a /ue a pesar de plantear estas estrategias para me#or el 0u#o deinormacin la implantacin propuesta se /ueda en el olvido.

Las me#oras decisiones cambios residen en los administradores #ees no en el due7o del proceso.

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No se cuenta con un sistema integrado para la gestin de las tareas delas dierentes +reas cada +rea recurre a sistemas de inormacindierentes en algunos casos operan de orma manual en base a (o#asen E)cel.

-alta de conocimiento por el personal de los 0u#os de valor de la

empresa. -alta de capacitacin del personal en temas te tecnolog4a.

1.2 Debilidades operativas El conocimiento del personal de la municipalidad de SJL se limita a

acciones tareas espec4cas no e)iste una capacitacin constante delpersonal.

No (a entendimiento absoluto de todas las actividades /uecomprenden la cadena de valor a n de poder otorgar al cliente internoinmediato la inormacin #usta necesaria.

La disposicin de la ;normacin /ue se encuentre relacionada con todaslas +reas de la municipalidad es de mu di4cil acceso solo se consigueen condiciones e)tremas como una orden directa de gerencia.

No (a integracin en la gestin de la inormacin de la organizacin. "usencia de desarrollo de procedimientos claros estandarizados para

las +reas de la municipalida.

2 Nueva estructura organizacional de la municipalidad de SJLLa municipalidad de SJL utiliza una organizacin #er+r/uica por lo /ue vemosconveniente un redise7o organizacional.

Nuestra propuesta se sustenta en dar un eno/ue orientado casi en su totalidada los procesos /ue se realizan en la empresa poniendo especial 5nasis en los

-lu#os de valor para evitar la discontinuidad del ob#etivo principal.*ara poder realizar el redise7o de la estructura 'rganizacional utilizamos nosbasamos en la metodolog4a de traba#o de la ;ngenier4a Empresarial.

-ortalecimiento de los e/uipos9 al traba#ar #untos para resolverproblemas gracias al mtodo Kaizense ortalecen los v4nculos seconstruen e/uipos me#ores m+s resistentes preparados para arontarcual/uier desa4o.

Disminuir la generacin de residuos9 al ganar en eciencia utilizarme#or las (abilidades de los empleados para minimizan los desec(ostodos esos elementos /ue no producen valor.

Establecer de metas claras realistas bien documentadas. Elaboracin de un inorme de resultados determinar los elementos de

seguimiento. Simplicar los procesos de pagos al municipio en los dos pr)imos a7os

establecer mecanismos de me#ora continua anuales Establecer un marco #ur4dico aprobar alternativas de medios de pago

de las obligaciones tributarias de los vecinos de las empresas del

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distrito en los pr)imos dos a7os me#orarlos continuamente paraincrementar la recaudacin reducir la mora tributaria

3 Sustentacin de la nueva estructura organizacional

Problemas de Jeraru!a en el vie"o mundo#unicipalida

d de SJL

La #erar/u4a tiende a construir barreras entre +reas

uncionales

S;

La #erar/u4a tiende a ltrar inormacin mientras sepasa a un nivel superior.

S;

Las #erar/u4a generan muc(a burocracia en los tr+mites S;

Las #erar/u4a retrasan la toma de decisiones S;Los e/uipos /ue (acen el traba#o saben me#or /uenadie como me#orar el proceso.

S;

Las personas del alto nivel no conocen cmo se (acee)actamenteel traba#o

S;

Las #erar/u4as son resistente a los cambios. S;

Los traba#adores no tienen poder de decisin S;Empleados no desarrollan nuevas capacidades S;

$ %prendiza"e empresarial%n&lisis de problemas cuantitativos

Es necesario medir el impacto cuantitativo de los diversos problemas /uepermitan contrastar estados anteriores posteriores a soluciones propuestaspara medir el costo


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El graco detalla la cantidad de reclamos /ue se realizaron en los 6ltimos 3meses del 2&1! estos reclamos son generados tanto por solicitudes delicencias de edicacin como cual/uier otro tipo servicios /ue presta lamunicipalidad.

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%ostos por @eclamos

El graco muestra el costo en /ue se incurre por la atencin de los reclamos.

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%n&lisis pro'undo de causas de problemas

El diagrama de ;s(iAaBa nos da una visin general de las causas de unproblema en particular es necesario a(ondar en cada una de las posiblescausas para su entendimiento.

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Demorasen la

entrega


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(ontrol Estad!stico de (alidad

%ada canal eval6a la satisaccin con la atencin por medio de ;ndicadores ;S: -%@.

;S:9 ;ndicador de Satisaccin :ransaccional indica la satisaccin general con

la atencin desde el punto de vista del cliente otorg+ndole una nota de 1 a 1&.-%@9 -irst%all@esolution indica el porcenta#e de solucin al primer contacto conel cliente.

El graco muestra la evaluacin del indicador de satisaccin ;S: de Enero del

2&1! a Enero de este a7o.(!rculos de (alidad

Los c4rculos de %alidad (o ine)istentes pueden promover la me#ora de laatencin al cliente. En la actualidad no (a c4rculos de calidad en launicipalidad SJL pero se deben promoverlos constantemente entre lasdiversas Gerencias de la unicipalidad.

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Prototipos y Simulacin

En la actualidad se usa en espacios mu pe/ue7os la simulacin en las +reasde gestin operativa de los distintos canales para intentar pronosticar lacapacidad necesaria para la atencin.

*or lo general para intentar predecir el comportamiento se realizan pilotos deaccin

*or lo tanto se debe promover la simulacin no solo para temas de capacidadsino para identicar posibles saturaciones tiempos muertos desde el puntode vista del cliente /ue est5n per#udicando la satisaccin con la atencin.

Benchmarking

#unicipalidad La #olina

'ptimizar la e)periencia del cliente tanto por su uso de tecnolog4as seleccinevaluacin asignacin de recursos control de *roectos.

'rganiza de me#or manera su tecnolog4a su inraestructura gerencial.

#unicipalidad #ira)ores

:iene una maor satisaccin por parte de sus clientes a /ue se enoca en lasinstalaciones de ;D como tambi5n el nanciamiento en ellas para as4

entender me#or como cumplir las e)pectativas de los clientes.

Agentes de Aprendizaje

*ipo %

Empleados /ue (acen el traba#o b+sico9 Los asesores el aprendiza#eempresarial a partir de ellos es undamental se necesita crear transerir

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almacenar el conocimiento de estos a partir de la e)periencia con elcliente de trato directo.

*ipo +

Empleados /ue sistematizan monitorean9 Los gestores de canales

supervisores /uienes direccionan las nuevas acciones a e#ecutarse enlos canales vigilan el cumplimiento de las mismas.

*ipo (

"dministracin de alto nivel sta9 Los gerentes /uienes a partir de lae)periencia como gestores aprobar+n o reutar+n las acciones de me#orapropuestas para una me#or atencin.

*ipo D

*ersonas /ue est+n separadas de la empresa9 Empresas con las /ue setiene alianzas para benecio mutuo.

Barreras de aprendizaje empresarial

Innovacin insufciente

Los indicadores de satisaccin son enga7osos por lo /ue se da poca cabida ala innovacin de los traba#adores se prioriza el Henc(marAing.

Capacidad insufciente para actuar

Los asesores /ue son /uienes conocen m+s el trato directo con el cliente no

tienen la posibilidad acciones de me#ora en los canales

Registro insufciente de lo ue es aprendido

No se cuenta con una Hase de %onocimiento /ue permita almacenar buenaspr+cticas lecciones aprendidas durante la atencin

Capacidad insufciente para diseminar

Se comunica virtualmente a los asesores las nuevas acciones en la atencinpero no se conoce si este en verdad comprende aplica estas acciones.

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, (ambio en la cultura corporativaEl t5rmino Icultura se aplica en estricto sentido al con#unto de ideas valorest5cnicas costumbres propias de una sociedad. En los 6ltimos tiempos elt5rmino se aplica tambi5n a las organizaciones para designar tambi5n supropio estilo de enocar su actividad. *or eso tiene sentido (ablar de unIcambio de cultura en una empresa. Kuiere decir /ue esa empresa /uierecambiar de proecto de estilo de motivaciones de actitudes. Lasorganizaciones necesitan aumentar su inteligencia compartida paraconvertirse en organizaciones con talento.

La cultura de una compa74a est+ compuesta de rasgos valores /ue laidentican /ue se ponen en pr+ctica en el d4a a d4a. Se propone una nuevacultura organizacional en donde se destacan algunos rasgos comoresponsabilidad innovacin colaboracin respeto por el medio ambienteseguridad respeto por la diversidad e/uilibrio entre la vida personal

proesional.:odos estos rasgos se re0e#an en cuatro principales puntos9

:raba#o en e/uipo integracin de e/uipos de dierentes +reas en unmismo espacioM.

Diversidad sistema integrado con toda la inormacin datosM. @esponsabilidad pol4tica de relacin de respeto por la cultura en los

sitios donde estamos presentesM. ;nnovacin nuevas (erramientas ormas de traba#ar /ue potencien la

creatividad disminuan las barrerasM.

Los alores %orporativos9 -nnovacin traducir la tecnolog4a en algo +cil de entender usar. (ompetitividad a partir de la constante innovacin generar

competitividad. %pertura escuc(ar dialogar como premisa pluralidad de clientes

demanda maor transparencia. (ompromiso con el cliente en satisacer sus necesidades

sobrepasando sus e)pectativas. (on/abilidad abilidad en los actos de dierenciacin conanza a

partir del cumplimiento de compromisos ad/uiridos.

,.1 0estionando el cambioEl proceso de gestin del cambio implica la participacin de las autoridades/ue tienen a cargo la direccin del distrito as4 como el compromiso de losempleados en el logro de los ob#etivos propuestos. Es importante (acersiempre una evaluacin de los planes de accin establecer metas eindicadores para9

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edir el desempe7o. -omentar una cultura de cambio el traba#o en e/uipo as4 como la

motivacin continua de los involucrados.

*or otra parte para una implementacin adecuada del cambio es necesarioestablecer un orden9 el cambio debe ser progresivo pasar por ases

sucesivas con el propsito de no generar caos e incertidumbre entre losparticipantes. "dicionalmente es undamental una 0uida comunicacin entrelos involucrados para omentar el sentido de participacin e inormarp6blicamente acerca de9

Los planes de accin por e#ecutarse El tiempo /ue demandar+ la implementacin Los par+metros de control /ue se incluir+n en la evaluacin con la

nalidad de involucrar m+s personas.

*or otra parte resulta crucial /ue los cambios sean iniciados mane#ados porl4deres /ue act6en ba#o altos est+ndares 5ticos de determinacin consucientes competencias para identicar las reacciones de las personasinvolucradas en el proceso de cambio.

$.1.1 Superar resistencias

"ntes de implantar un cambio se deben diagnosticar las resistencias9

;denticar a/uellas personas?organizaciones aectadas por el cambio. "nalizar cmo les aecta el cambio. *rever /uienes pueden oponerse al cambio. Diagnosticar cu+l ser+ la razn de la resistencia.

O*or /u5 la gente se resiste a los cambiosP

*iensan /ue pueden perder oportunidades. *revalecen los intereses del colaborador al de la empresa. No se muestran las consecuencias del cambio. *ercepcin dierente a los supervisores gestores. :emor a las nuevas unciones. aor e)igencia

$.1.2 'c(o pasos para un cambio e)itosoQa personas /ue lo (acen espont+neamente9 *ero la maor partenecesitamos aprender re0e)ionar para tener 5)ito en la gestin del cambio.

i. SEN*-D DE 30EN(-%

Qacer notar la necesidad del cambio como una me#ora urgente ante elconte)to de la empresa la cual beneciara en el cumplimiento de

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ob#etivos para todos buscando una retroalimentacin por parte de loscolaboradores de las crisis potenciales oportunidades.

ii. 03P (N PDE3 DE L-DE3%40

;denticar el l4der /ue guiara el cambio se debe de tener un grupo

uerte para poder avanzar evitar /ue los opositores al cambio realicenalianzas.

iii. (3E%3 N% 5-S-6N

Se debe de tener una visin centrada al cambio la cual soportara lasdecisiones del l4der permitir+ avanzar.

iv. (#N-(%3 L% 5-S-6N

La comunicacin es la me#or v4a para comunicar los cambios estossiempre deben estar relacionados a la visin esta comunicacin debeser constante en palabras (ec(os.

v. -N5-*%3 % *DS % P%3*-(-P%3 EN L% 5-S-6N

Des(acerse de los obst+culos al cambio personales o estructuralesM cambiar estructuras o sistemas /ue diculten la %L"@" determinacin dela misin.

vi. #EJ3%S 5-S-+LES % (3* PL%4

*ara evitar /ue se cuestione el 5)ito nal (a /ue marcar retosparciales /ue conrmen la posibilidad de 5)ito nal esto se debeevidenciar constantemente para /ue e)ista un clima de avance (acia lasmetas trazadas.

vii. (NSL-D%3 #EJ3%S 7 3EL%N4%3 (%#+-

;denticar a las personas /ue puedan implementar la visin apostar enellas no se debe declarar la victoria antes de tiempo a /ue impideconsolidar las me#oras rela#a el ritmo de traba#o las resistenciastardan m+s en desaparecer.

viii. -NS*-*(-N%L-4%3 EL (%#+- L03%D

ostrar la relacin entre los nuevos comportamientos el 5)itocorporativo a la vez resulta necesario anclar los cambios a la culturaorganizativa.

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