quadre de comandament integral sessions 2001-2003
TRANSCRIPT
Quadre de comandament integral (QCI)
Marc teòric i conceptual per a la construcció d’un QCI en el sector sanitari
Consorci Sanitari IntegralJuny 2003
Situació actual del sector sanitari
Aproximació al QCI
Procés d’elaboració del QCI
Camí del CSI cap al QCI
Situació actual del sector sanitari
Entorn sanitari
CentresAugmenten progressivament l’eficiència
MercatPlanificatCada cop menys nínxols no coberts
CompetènciaProveir major qualitat assistencial i tecnològicaDisminuir el temps de resposta
ClientSensibilitzat amb els seus drets Cada cop més exigent
Persones
ProfessionalsRepresenten el capital intel·lectualSón el motor de produccióAmb voluntat de creixement professional
UsuarisSón la raó de ser de l’organitzacióExigents amb el seu nivell de salutExigents amb el tracte rebutVoluntat de disposar de major informació
TIC
Augment de la capacitat d’emmagatzament de dadesDiversificació d’aplicacions pel tractament de dadesExcés d’informació explícita a cops de dubtosa rellevància: infoxicacióDificultat de captar la informació tàcitaDificultat de transmetre el coneixement
Nou estil de Gestió
El canvi és una constant
Visió del que volem serEnfoc envers la Missió (raó de ésser)Es sustenta en els Valors (pilars)Basada en la Planificació Estratègica (com)Busca Resultats: Direcció per objectiusDirecció participativa: és l’EquipEl Gestor LideraOrganització: Dirigents i empleats cadascú amb el seu rol
Aproximació al Quadre de Comandament integral (QCI)
David P. Norton i Robert S. Kaplan
La planificació a llarg termini no és
pensar en decisions futures, sinó en
el futur de les decisions presents
Peter Druker
Que NO és el QCI
No és una simple eina de control de gestió
No és el resum d’un quadre de comandament
clàssic
No es pot construir aïlladament de l’estratègia
No és una recepta transportable
No és constant en el temps
Cal construir-la contínuament
Que hauria de ser el QCI?
El conjunt coherent de indicadors d’actuació que tradueixi la visió i l’estratègia de l’empresa
El motor de treball en equip
La alineació conjunta dels objectius
Els 30 a 50 indicadors que identifiquen i representen el global de les accions endegades
El termòmetre del funcionament actual i de la direcció del futur
Un esforç d’informació, comunicació i creixement
Que ha de permetre?
Mirar cap el futurAlinear els esforçosCombinar el control operatiu (curt) i el control estratègic (mig i llarg)Crear una organització orientada a l’aprenentatge i el creixamentComunicar i compartir l’estratègia
Procés d’elaboració del QCI
Cap on ens porta l’estratègia?
Augmentar el rendiment i la productivitat? Indiscriminadament? En quins productes o línies?
Reduir costos? Massivament o els d’ineficiència
Prioritzar les inversions? Vull innovar o adequar els meus processos o disminuir obsolescència?
Incrementar la qualitat? De servei? Tècnica?
Buscar la satisfacció dels meus Socis d’interès?
Les 4 perspectives
Visió i
estratègia
Clients:
Com ens han de veure?
Processos interns:
En quins hem de ser excel·lents per satisfer als accionistes i clients?
Aprenentatge i creixement:
Com mantenir i sostenir la nostra capacitat de canvi, adaptació i millora?
Finances:
Com podem tenir èxit davant els accionistes?
Font: “The Balanced Scorecard”. Norton i Kaplan
Les 4 perspectivesAprenentatge i creixement [Infrastructura] (futur)
Persones (satisfacció, formació)Sistemes i tecnologies de la informació
Procés intern (present i futur)Processos crítics en els quals ésser excel·lents (qualitat)Identificació de processos innovadorsProcediments (coordinació procediments i rutines)
Del client (present i futur)Satisfacció clients (temps d’espera, atenció personalitzada, tractaments innovadors...)Quota de mercat i fidelització
Financera (conseqüència de decisions del passat)Rentabilitat (ingressos d’explotació...)Generació del cash flow
Procés d’elaboració del QCI
FASE ACCIÓ RESULTAT
0 SI Coherent i homogeni DWH/EIS
1 Definició/Revisió Pla estratègicFins a objectius estratègics
2 Concreció Objectius Centres/Dptm./ServeisAccions/resultats/ indicadors
3 Agrupació en les 4 perspectives
4 Revisió de la coherència del conjunt d'accionsMapa estratègic/Relac. Causa-efecte
5 Detecció d'altres Fonts d'IndicadorsABC/EFQM/Processos/Benchmarching
6 Comprensió i Consens dels indicadors Consens E. Directiu
7 Categorització dels IndicadorsRellevància/Accessibles/Consistència
8 Proposta d'indicadors pilot Els més significatius
Selecció Indicadors (criteris)
Rellevants estratègicament (mesuren els objectius estratègics)Quantificables (objectius i comparables)Eficaços (se n’obtenen conclusions)Assolibles (fàcils d’aconseguir)Eficients (compensa el cost d’aconseguir-los?)Comprensibles (per l’organització)Consistents (al llarg del temps)No contraposats entre si
Camí del CSI cap al QCI
Consorci Sanitari Integral
Consorci de centres sanitaris i sociosanitaris Participació de l’SCS i la Creu Roja Basa la seva gestió en la Planificació estratègicaSegueix el model europeu d’excel·lència de l’EFQM
Centres integrantsL’Hospital de l’HospitaletL’Hospital Dos de MaigCentre Sociosanitari de l’HospitaletABS CollblancABS la TorrassaABS GaudíABS Sagrada FamíliaCentre de serveis compartitsFundació ASSAIGBanc de Sang
Camí recorregut
Model EFQM implantat en els Hospitals (1998)
Planificació estratègica conjunta (2000)
Implantació de la gestió per processos (2001)
Elaboració Quadre Comandament Clàssic conjunt
(2001)
Pla de Sistemes (2003-2006)
Participació pilot nou model d’Acreditació (2003)
Comptabilitat analítica (objectiu 2003)
Visió
Per a una atenció sanitàriaintegral i modèlica
Missió
Oferir serveis sanitaris i socials de qualitat òptima basats en les expectatives i necessitats dels ciutadans, en l’evidència científica, la continuïtat assistèncial i l’atenció integral, mitjançant la utilització eficient dels recursos i amb professionals competents, compromessos i satisfets. El consorci ha de promoure la docència, la recerca i la innovació.
Valors
Els ClientsEix centralTenir en compte les seves necessitats
Els professionalsCompromísEquip (treballem en processos compartits)Creixement (formació, compartició coneixements)Creativitat (innovació)
Els ResultatsBona salut econòmicaTreballar amb màxima qualitatOptimització recursos disponibles