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Liderazgo y toma de decisiones

UNIVERSIDAD CATOLICA SANTO TORIBIO DEUNIVERSIDAD CATOLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJOMOGROVEJO

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN APLICADA

“Influencia del liderazgo en la toma de decisiones en la

empresa DECORTIENDA E.I.R.L.”

DOCENTE:DOCENTE: Camilo Girón

ALUMNA:ALUMNA:

Morales Castillo, Mayra

CICLO:CICLO:IV

ASIGNATURA:ASIGNATURA:Comportamiento Organizacional

Chiclayo, Junio del 2007

Mayra Morales Castillo Comportamiento Organizacional 1


ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I PRESENTACIÓN DEL TEMA DE

INVESTIGACIÓN

1.1 Titulo Tentativo

1.2 Formulación del problema

1.3 Justificación

1.4 Objetivos

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

1. Liderazgo

1.1.1 Definición de liderazgo

1.1.2 Importancia del liderazgo

1.1.3 Tendencias del liderazgo

1.2 Ética en el Liderazgo

1.3 Estilos de liderazgo (según el uso de autoridad)

1.3.1 Liderazgo Autocrático

1.3.2 Liderazgo Liberal

1.3.3 Liderazgo Democrático

1.4 Enfoques Tradicionales de las teorías del liderazgo

1.4.1 Enfoques de los Rasgos

1.4.2 Estilos de mando

1.4.3 Liderazgo situacional

1.4.4 liderazgo Carismático

1.4.5 Modelos Cognitivos

1.4.6 Teoría de Contingencia

1.4.6.1El modelo de Fiedler

1.4.6.2La teoría situacional de Hersey y Blanchard

1.4.6.3Teoría del intercambio líder-miembro



1.4.6.4Teoría del camino-meta

1.4.6.5Modelo de la participación del líder

1.4.7 Intercambio de Graen

1.5 Enfoques Recientes de Liderazgo

1.5.1 Liderazgo Transformacional

1.5.2. Liderazgo Transaccional

1.5.3 Liderazgo servidor

1.6 Diferencias entre los directores de grupos y los líderes de

equipos

1.7 Diferencias entre un jefe y líder

1.8 Rejilla administrativa

1.9 Características de un líder

1.10 La autoridad para el liderazgo

2 Toma de decisiones en la empresa

2.1 Proceso de toma racional de decisiones

2.2 Modelos para la toma de decisiones

2.2.1 Modelo Racional

2.2.2 Modelo de racionalidad limitada

2.2.3 Modelo político

2.3 Fases de la toma de decisiones administrativas

2.3.1 Reconocimiento del problema

2.3.2 Interpretación del problema

2.3.3 Atención a los problemas

2.3.4 Cursos de acción

2.3.5 Consecuencias

2.4 Ética en la toma de decisiones

CAPITULO III ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Y

ANALISIS



3.1 Referencias de la empresa

3.1.1 Filosofía

3.1.2 Misión

3.1.3 Visión

3.1.3 Objetivos

3.1.4 Organización

3.1.5 Segmentación de mercado

3.1.6 Bienes y servicios que ofrece

CAPITULO VI METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

4.1 Tipo de investigación

4.2 Población

4.3 Muestra

4.4 Variables de estudio

CAPITULO V RECOLECCION DE DATOS

5.1 Instrumentos de recolección de datos

5.1.1 Encuesta

5.1.2 Entrevista

CAPITULO VI CRONOGRAMA DE TRABAJO

CAPITULO IV ANÁLISIS DE LA EMPRESA

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN



CAPITULO I PRESENTACIÓN DEL TEMA DE

INVESTIGACIÓN

1.1 Titulo Tentativo

“Influencia del liderazgo en la toma de decisiones en la

empresa DECORTIENDA E.I.R.L.”

1.2 Formulación del problema

¿De que manera repercute el liderazgo en la toma de decisiones

de la empresa DECORTIENDA E.I.R.L.?

1.3 Justificación

El trabajo de un gerente o administrador es ante todo tomar

decisiones. Sin embargo, aunque los ejecutivos en todos los

niveles deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones,

no todos cumplen el papel de gerente y líder al mismo tiempo ya

que la mayoría de gestores se fijan más en el proceso de toma de

decisiones que en el hecho final. Mientras que un líder es más

proactivo tiene clara su misión y el convencimiento firme de

llevarla a cabo.

Muchas veces los gerentes en las organizaciones controlan y se

mantienen dentro de los paradigmas de la organización, sin

embargo los líderes transforman entre paradigmas permitiendo así

nuevas alternativas en la toma de decisiones.

Es por tal motivo que se quiere determinar la influencia del

liderazgo en la toma de decisiones en la empresa DECORTIENDA

E.I.R.L. ya que este factor es importante en el gerente que toma

las riendas de la organización.

1.4 Objetivos



1.4.1 Objetivo General

Conocer de que manera influye el estilo de liderazgo aplicado

por el gerente de la empresa DECORTIENDA E.I.R.L. en la toma

de decisiones de la misma

1.4.2 Objetivo Especifico

Determinar la conformidad de los empleados de la empresa

DECORTIENDA E.I.R.L., por estilo de liderazgo aplicado.

Identificar el estilo de liderazgo utilizado por el gerente de la

empresa DECORTIENDA E.I.R.L.

Identificar mediante indicadores, el estilo de liderazgo utilizado

por el gerente de la empresa DECORTIENDA E.I.R.L.

Identificar las herramientas que frecuentemente se utilizan en

la toma de decisiones.

Identificar si en la empresa DECORTIENDA E.I.R.L. utilizan

herramientas para la toma de decisiones.

CAPITULO II MARCO TEORICO

1. Liderazgo

1.1.1 Definición de liderazgo

Según Stoner (1996): Se entiende por liderazgo gerencial como

el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros



de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro

aplicaciones importantes:

En primer termino, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su

voluntad para aceptar las ordenes del líder, ayudan a definir la

posición del líder y permiten que transcurran el proceso del

liderazgo.

En el segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual

del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los

miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y

de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas

maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá mas

poder.

En el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las

diferentes formas del poder para influir en la conducta de los

seguidores, de diferentes maneras.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero

reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.

1.1.2 Importancia del liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y

dirigir.

Una organización puede tener una planeación adecuada,

control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la

falta de un líder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u

organización.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación

deficiente y malas técnicas de organización y control han

sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.



1.1.3 Tendencias del liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian

los estilos de liderazgo. Bennis, W. y B. Nanus (1995)

Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden

a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades

del liderazgo

Ellas son:

Edad del liderazgo de conquista: Durante este período la

principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe

omnipotente; el mandatario despótico y dominante que

prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus

impuestos.

Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial,

la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente

empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como

levantar su nivel de vida.

Edad del liderazgo de organización: Se elevaron los estándares

de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a

buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo

se convirtió en la capacidad de organizarse.

Edad del liderazgo e innovación: A medida que se incrementa la

taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se

volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los

líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente

innovadores y podían manejar los problemas de la creciente

celeridad de la obsolencia.

Edad del liderazgo de la información: Las tres últimas edades se

han desarrollado extremadamente rápido. Se ha hecho

evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes

que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder

moderno de la información es aquella persona que mejor la



procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la

utiliza en la forma más moderna y creativa.

Liderazgo en la "Nueva Edad”: Las características del liderazgo

que describiremos, han permanecido casi constante durante

todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no

podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar

nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas

probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las

nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para

poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están

recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe

seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen

gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces

de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a

quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad

de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que

desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a

largo plazo, para conservar un margen de competencia.

1.2 Ética en el Liderazgo

Díaz de Castro, García del Junco, Martín y Peranez (2001)

afirman lo siguiente:

La conducta de los administradores, sea buena o mala,

repercute en el modo de trabajar y tiene efectos

ejemplarizantes para sus colaboradores y subordinados. Actuar

en negocios turbios es un mal aprendizaje para el directivo y un

mal ejemplo para quieres dependen de él. Un directivo que no

tenga una conducta ética malgasta energía con sus “manejos”

en lugar de adquirir la experiencia que da el trabajo bien hecho;

pierde autoridad moral frente a sus subordinados y se convierte

en una posible fuente de distorsiones en la organización.



El directivo ético, al actuar preocupándose por el bien de sus

colaboradores y subordinados encima de sus ventajas

individuales, refuerza su liderazgo. Cuando se reconoce la valía

moral del directivo, surge una nueva motivación para el trabajo

de sus colaboradores: la de conocer que se trabaja a las

ordenes de alguien del que se saben que pueden fiar. De ahí la

importancia de seleccionar personas a todos los niveles dentro

de la organización con criterios éticos.

La compresión de las personas, la capacidad de contacto y de

identificación con los demás es un valor de carácter que

contribuye poderosamente al liderazgo de igual modo que el

dominio en si y la madurez del comportamiento.

1.3 Estilos de liderazgo

Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del

líder frente a los subordinados. Chiavenato (1999).

La teoría señala tres estilos de liderazgo; autoritario, liberal y

democrático

1.3.1 Liderazgo Autocrático

El líder centraliza las decisiones e impone órdenes al grupo.

Por un lado, el comportamiento de los grupos indica fuerte

tensión, frustración y agresividad; por el otro, ausencia de

espontaneidad, de iniciativa y de grupos y de amigos. El

trabajo solo se desarrollaba cuando el líder estaba presente;

en su ausencia, las actividades se detenienen y los grupos

expresan sus sentimientos reprimidos, llegando a

comportamientos de indisciplina y agresividad.



1.3.2 Liderazgo Liberal

El líder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce

ningún tipo de control. Aunque la actividad de los grupos es

intensa, la producción se torna escasa. Las tareas se

desarrollan al azar, con muchos altibajos, y se pierde tiempo

en discusiones personales, no relacionadas con el trabajo en

si. Se tiende a fuerte individualismo agresivo y poco respeto

por el líder.


Líder Autocrático

Servidor Servidor Servidor


1.3.3 Liderazgo Democrático

El líder conduce y orienta el grupo, e incentiva la

participación de las personas. El líder y los subordinados

desarrollan comunicación espontánea, franca y cordial. El

trabajo se realiza a un ritmo uniforme y seguro, sin

alteraciones, incluso cuando el líder se encuentra ausente.

Existe un claro sentido de la responsabilidad y de

compromiso personal, además de una impresionante

integración grupal en un clima de satisfacción.


Seguidor Seguidor

LíderLiberal

Seguidor


1.4 Enfoques Tradicionales de las teorías del liderazgo

1.4.1 Enfoques de los Rasgos

En un principio se pensó que quien poseyera esos rasgos

tendría una mayor capacidad para la dirección. Mas bien,

empezaron a surgir evidencias en contra: perfiles netamente

dispares entre personas reconocidas como lideres que poseían

bastantes de los rasgos pero no eran lideres, así como lideres

que carecían de muchos de los rasgos; se descubrió que

varios de los rasgos pueden mejorarse con formación o

entrenamiento. Stoner, Freeman y Gilbert (1996)

1.4.2 Estilos de mando


Líder Democráticoo

Participativo

Seguidor Seguidor Seguidor


Orientada a las acciones que realizan los líderes. De cómo es

un líder pasaron a analizar como actúa. Se preguntaron si

tiene algo de especial la manera en que se comporta, si cabe

describir distintos estilos de mando específicos, y si esos

estilos tienen correlación con las relaciones de los

subordinados. Pensaban que sí, de esta forma lograban

descubrir los determinantes de la conducta, podrían diseñar

acciones formativas para preparar líderes.

Aunque insuficiente, este enfoque supuso un avance notable

y, en buena medida, aun se mantiene vigente su distinción

entre dirigentes centrados en las personas o centrados en la

tarea. Atender al comportamiento y no solo a los rasos

personales del líder, fue de utilidad para superar la

consideración exclusiva de la conducta individual del líder,

permitió así ampliar el análisis a las relaciones dentro del

grupo y entre el líder y los subordinados. Sin embargo este

enfoque fracaso bastante en lo relativo a las predicciones: se

pretendía que el estilo más eficaz fuera el que manifestaba

mayor respeto hacia las personas, pero, de manera inopinada,

en los análisis empíricos los estilos de corte dictatorial se

revelaron como los más productivos. Melé; (2000)

1.4.3 Liderazgo situacional

Fred Fiedler (1967) proporcionó un nuevo giro a toda la

investigación sobre el liderazgo, pues logro demostrar que el

líder que es eficaz en un contexto determinado no tiene por

que serlo en otro distinto. Es decir no se trata ya de poseer

una serie de cualidades sobresalientes, ni de actuar de una

manera específica, sino de adaptarse a cada situación

concreta, condicionada por los factores ambientales, por las

características de la tarea y por la personalidad y valores de

los componentes del grupo.



Consiste, en definitiva, en tratar de manera diferente a

personas distintas y en circunstancias variables. A esta nueva

teoría se le ha llamado enfoque contingencial o liderazgo

situacional.

1.4.4 Liderazgo Carismático

El primero en meditar sobre el liderazgo carismático fue Max

Weber, quien considera que “debe entenderse por carisma la

cualidad que pasa por extraordinaria”. El termino carisma se

usa en sociología desde entonces para señalar a los individuos

que, a partir de sus habilidades personales, son capaces de

producir efectos extraordinarios sobre otros.

Se han descrito algunas acciones típicas del líder carismático

que contribuyen a generar esa atribución:

Sacrificio y ejemplaridad para mantener la confianza.

Justificación ideológica de sus decisiones para generar

compromiso.

Propuesta de una visión atractiva, de altas

expectativas, discrepante de las convencionales.

Uso correcto del poder y manifestación de la confianza

en los seguidores.

1.4.5 Modelos Cognitivos

Los modelos cognitivos atribucionales aplicados al liderazgo

difieren mucho de todas las investigaciones precedentes: no

se interesan por la personalidad del líder, su conducta o

situación, sino por como es percibido por los demás y como

piensa, esto es, que procesos cognitivos preceden a sus

juicios. Rechazan el mecanismo que subyace a los

planteamientos habituales, evitan el conductismo tradicional

en el análisis del liderazgo e introducen, a cambio, un factor



intermedio entre causalidad externa y conducta: La

motivación.

1.4.6 Teoría de Contingencia

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que

bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya

verdad o falsedad solamente puede conocerse por la

experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto

el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la

Teoría General de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de

investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos

de estructuras organizacionales más eficaces en determinados

tipos de industrias. Los investigadores, cada cual

aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones

eficaces de determinados tipos de industrias seguían los

supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la

amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los

resultados sorprendentemente condujeron a una nueva

concepción de organización: la estructura de una organización

y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el

ambiente externo. En otros términos, no hay una única y

mejor forma de organizar.

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto

en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es

relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que

existe una relación funcional entre las condiciones del

ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el

alcance eficaz de los objetivos de la organización.

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una

organización. Es el contexto dentro del cual una organización

está inserta. Como la organización es un sistema abierto,



mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto

hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente

tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la

organización.

1.4.6.1 El modelo de Fiedler

Propone que el desempeño eficaz de grupo depende del

ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con

sus subordinados y la medida en la cual la situación le da

control e influencia al líder. Fiedler desarrolló un

instrumento, el cual llamó cuestionario del compañero de

trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si

una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Aisló

tres conceptos:

1. Relaciones líder-miembro: el grado de credibilidad, confianza

y respeto que los subordinados tienen con su líder.

2. Estructura de la tarea: el grado en el cual la tarea del puesto

implica procedimientos.

3. Posición de poder: el grado de influencia que un líder tiene

sobre las variables de poder como las contrataciones, los

despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de

salario.

Fiedler va significativamente más allá de las características y de

los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones,

relacionando su medición de la personalidad con su clasificación

situacional y prediciendo de este modo la eficacia del liderazgo

como una función de ambas.

Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo. Si una

situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en



el puesto está orientada a las relaciones, tiene que modificarse la

situación o se tiene que quitar al individuo y reemplazarlo si se

quiere lograr la eficacia óptima. El estilo de liderazgo es innato en

la persona.

1.4.6.2 La teoría situacional de Hersey y Blanchard

Se ha utilizado como un instrumento eficaz de

entrenamiento en algunas compañías. Según esta teoría el

liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado

de liderazgo, el cual es contingente en el nivel de la

disponibilidad de los seguidores.

El énfasis en los seguidores refleja la realidad que

constituye el que los seguidores acepten o rechacen al

líder. Ésta es una dimensión importante. El término

disponibilidad se refiere a la medida en la cual la gente

tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas

específicas.

El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones

del liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos de

tarea y de relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van

un paso más adelante al considerar cada una ya sea como

alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos

específicos del líder:

a. Comunicar: (tarea alta – relación baja). El líder define los

papeles y señala a la gente qué, cómo, cuándo y dónde

hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.

b. Vender: (tarea alta – relación alta). El líder proporciona

tanto comportamiento directivo como comportamiento de

apoyo.



c. Participar: (tarea baja – relación alta). El líder y el

seguidor comparten la toma de decisiones, siendo el

principal papel del líder facilitar y comunicar.

d. Delegar: (tarea baja – relación baja). El líder proporciona

poca dirección o apoyo.

1.4.6.3 Teoría del intercambio líder-miembro

Sostiene que debido a las presiones de tiempo, los líderes

establecen una relación especial con un pequeño grupo de

sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno

(son de confianza, obtienen muchísima atención, etc.).

Otros subordinados caen dentro del grupo externo. Ellos

obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas

preferidas que éste controla y tienen relaciones superior-

subordinado basadas en las interacciones de la autoridad

formal.

1.4.6.4 Teoría del camino-meta

La esencia de la teoría es que la función del líder no

consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas

y proporcionarles la dirección y/o apoyo para asegurar que

sus metas sean compatibles con los objetivos globales del

grupo o de la organización. El termino camino a la meta se

deriva de la creencia en que los líderes eficaces aclaran el

camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde

donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer

más fácil el viaje a lo largo de esta trayectoria reduciendo

obstáculos y peligros.

De acuerdo con esta teoría, el comportamiento de un líder

es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto

por ellos como una fuente inmediata de satisfacción o

como un medio de satisfacción futura. El comportamiento



de un líder es motivacional en la medida en que haga que

el subordinado necesita una satisfacción contingente al

desempeño eficaz y proporcione la instrucción, la guía, el

apoyo y las recompensas necesarias para el desempeño

eficaz. House identificó cuatro comportamientos de

liderazgo:

El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo

que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse

y da guías específicas de cómo lograr las tareas.

El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por

las necesidades de sus subordinados.

El líder participativo: Consulta con los subordinados y

utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión.

El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y

espera que los subordinados se desempeñen a su nivel

más alto.

La teoría del camino a la meta implica que el mismo líder

puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos

dependiendo de la situación.

1.4.6.5 Modelo de la participación del líder

Relaciona el comportamiento y la participación del

liderazgo en la toma de decisiones. Reconociendo que la

estructura de la tarea tiene exigencias variadas para

actividades rutinarias, por ende el comportamiento del líder

debía ser ajustado para que reflejara la estructura de la

tarea.

Proporciona una serie secuencial de reglas que deben

respetarse para determinar la cantidad de participación

deseable en la toma de decisiones, según era dictada por

diferentes tipos de situaciones. El modelo es un complejo



árbol de decisiones que incorpora 12 contingencias (cuya

alternativa puede ser identificada mediante opciones “si” o

“no”) y cinco estilos alternativos de liderazgo. El modelo

supone que cualquiera de los cinco comportamientos

puede ser posible en una situación dada: Autocrático I (AI),

Autocrático II (AII), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y de

Grupo II (GII):

AI: Ud. mismo soluciona el problema o toma la decisión

usando cualesquiera hechos que tenga a la mano.

AII: Ud. obtiene la información necesaria de los

subordinados y entonces decide la solución al

problema. Podría o no decirles acerca de la naturaleza

de la situación que enfrenta. Ud. busca de ellos

únicamente los hechos relevantes, no su opinión o

consejo.

CI: Ud. comparte cara a cara el problema con los

subordinados relevantes, obtiene sus ideas y

sugerencias. Sin embargo la decisión final es suya

solamente.

CII: Ud. comparte el problema con sus subordinados

como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y

sugerencias. Entonces Ud. toma la decisión que podría

o no reflejar la influencia de sus subordinados.

GII: Ud. comparte el problema con sus subordinados

como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una

decisión. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de

los demás.

1.4.7 Intercambio de Graen



En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George

Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el

liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la

Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler

suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo

de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten

de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados

prácticamente de la misma manera.

En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de

conducta similar respecto a todos sus empleados.

Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan

relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los

individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los

científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por

ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de

enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la

formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar

de manera natural y que resulta del intento de un líder de

delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de

este proceso, Graen predice que se desarrollará unas

relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de

grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del

grupo.

Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación

significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los

resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha

confirmado esta predicción.

El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que

reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las

relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así

posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento

de los empleados, además de disminuir la rotación de



personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el

investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes

sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes,

para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:

Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor

lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.

Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su

situación y tratar de convertirse en miembro del grupo

mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería

marcharse.

Los gestores deberían tratar conscientemente de

ampliar sus grupos.

Los gestores han de ofrecer a su personal amplias

oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes.

TEORIASCUESTIONES

PRINCIPALESAUTORES APRECIACIONES

RELACION

CON LA

ETICA



ENFOQUE

S

DE

RASGOS

El líder nace, no se hace.Tratan de identificar los rasgos característicos de un líder.¿Como son los lideres?, ¿Quién tiene condiciones para serlo?

1900-45

Grupo heterogéneo de autores Stogdill. 1948)

Olvida que algunos rasgos se pueden adquirir o mejorar.Muchos rasgos son consecuencia, más que causa, del liderazgo.No se define la correlación entre líderes u rasgos: ¿fue Hittler un líder?

Atribuye cualidades especiales al líder, algunas de ellas vinculadas a virtudes tradicionales

ESTILOS

DE

MANDO

Utilizan “escalas de Likert”, para reconocer los estilos de actuación de los líderes según el grado de participación que permiten: ¿Como dirigen los líderes?

Universidad de OhioUniversidad de MichiganLikert, 1961Blake y Mouton, 1964.Tannenbaum y Schmit, 1973.

Útil en lo descriptivo.Falla en las predicciones.El estilo que se define más participativo no es, sin embargo, el más productivo.

Introduce variables como la confianza mutua o la consideración hacia las personas, aunque no queda claro si los lideres con mas eficaces cuando se muestran amables o cuando son técnicamente buenos gestores.

LIDERAZGO

SITUACION

AL

Asumen que el líder adopta un estilo u otro según las contingencias de la situación particular: ¿Como dirigen los líderes?

Fiedler, 1967.Evans, 1970.House, 1971.Vroom y Yetton, 1973.Hersey y Blanchard, 1977.

Enfoque excesivamente complejo.Resulta muy difícil medir las variables que propone. Es más orientativo que operativo.

En situaciones que lo requieran, una personas con más fuertes valores morales puede asumir la responsabilidad del liderazgo.



LIDERAZGO

CARISMATIC

O

El líder posee ciertas habilidades personales que generan gran adhesión emocional: ¿Que características personales provocan la adhesión y el seguimiento?

House, 1977.Trice y Beyer, 1986.Conger y Kanungo, 1988

Aporta pocas evidencias empíricas.No permite diferenciar a un fanático iluminado de un autentico líder.Esta emparentado con el enfoque de Rasgos, el Situacional y el denominado Transformacional.

Pueden ser muy personalistas: fomentan la adhesión hacia su persona, pero no necesariamente hacia los fines de la organización.

MODELOS

COGNITIV

OS

Evitan el conductismo mecanista y apelan a la motivación.Se centran en: ¿Como son percibidos los lideres?, ¿Cómo desarrollan su proceso cognitivo?

Pfeffer, 1977Calder, 1977Green y Mitchell, 1979.Meindl, 1990Lord y Maher, 1991

Olvidan que el liderazgo es un proceso interpersonal y focalizan sus análisis o solo en el líder o solo en los seguidores.

Podrían dar cabida a la ética a través de la referencia a motivos sociales, al autoconcepto y al líder como modelo de comportamiento, pero no lo hacen de modo explicito.



1.5 Enfoques Recientes de Liderazgo

Bajo este prisma, se analiza dos de los enfoques que tiene mas

presencia hoy en día: el liderazgo transformacional y el servant

leadership (liderazgo servidor)

i) Liderazgo Transformacional

En el último tiempo, el mundo ha experimentado profundos

cambios que han afectado significativamente una serie de

esquemas que hasta hace poco se creían permanentes. Bennis,

W. y B. Nanus (1995)

La necesidad de contar con un mayor nivel de integración

comercial y tecnológico, ha llevado a los países a abrir sus

economías, dándole paso al desarrollo de los intercambios sin

fronteras y al inicio de la era de la globalización. El proceso que

se advierte, viene sin lugar a dudas a ser liderado por la

tecnología, la informática, y las telecomunicaciones, en su

relevante papel para acercar los Continentes.

Estos avances generan consecuencias insospechadas. Algunas

causas en lugares remotos producen consecuencias en otro.

Algunos hechos afectan hasta nuestras propias organizaciones.

Cada vez más se desenfocan las causas reales de un hecho y

sus reales consecuencias.

En el campo empresarial se da una creciente división del

trabajo y especialización, conllevando una visión parcial de la

empresa. Los ejecutivos poseen nuevos anhelos y necesidades;

consideran la empresa como un ámbito para su plena

realización. Exigen mayor formación, responsabilidad y

autonomía. Buscan no solo ser gestores sino líderes.

1.5.2. Liderazgo Transaccional



El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los

subordinados por medio de la compensación de su alto

desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los

subordinados por una parte son motivados, reconocidos y

recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son

castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo, en

esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional. Melé (2000)

ii) Liderazgo servidor

Los líderes servidores dirigen porque desean servir a los demás,

no porque quieren que éstos les sirvan.

Greenleaf (1995) afirma que las personas siguen libremente a

los líderes servidores porque confían en ellos. Al igual que el

líder trascendente, intenta elevar moralmente a sus seguidores.

Greenleaf dice que un líder servidor debe someterse a la

siguiente prueba: "aquellos a quienes sirvo, ¿crecen como

personas? Mientras les sirvo, ¿se hacen más sanos, más sabios,

más libres, más autónomos, más aptos para convertirse en

servidores?".

Existen hasta un total de diez características que debería

poseer el líder servidor. Serían las siguientes:

1) Capacidad de escucha. Tradicionalmente, los líderes han sido

valorados por sus dotes de comunicación y por su capacidad a

la hora de tomar buenas decisiones. Aunque se trata de

cualidades importantes para el líder servidor, éstas deben ser

reforzadas por el profundo compromiso de escuchar

atentamente a los demás. El líder servidor trata de identificar la

voluntad de un grupo y ayuda a clarificarla.

2) Dotes de empatía. El líder servidor se esfuerza por comprender

y entablar empatía con los demás. La gente necesita ser

aceptada y reconocida por su forma de ser singular y única.



3) Habilidades terapéuticas. La terapia en las relaciones humanas

es una fuerza poderosa para alcanzar la transformación y la

integración.

4) Autorreflexión. Tomar conciencia, en general, y especialmente

con uno mismo, refuerza al líder servidor. Tomar conciencia

también ayuda a comprender los problemas relacionados con la

ética y los valores.

5) Dotes de persuasión. Otra característica de los líderes

servidores es que confían más en la persuasión a la hora de

tomar decisiones dentro de una organización que en el uso de

la autoridad de su puesto. El líder servidor trata de convencer a

los otros, antes que forzar la sumisión.

6) Capacidad de conceptualización. Los líderes servidores tratan

de fomentar su habilidad de "soñar grandes sueños". La

capacidad de abordar un problema desde una perspectiva

conceptualizada significa que uno debe pensar más allá de las

realidades del día a día.

7) Dotes de previsión. Cercanamente relacionada con la

conceptualización, la habilidad de prever el resultado probable

de una situación es difícil de definir, pero fácil de identificar.

Como se suele decir en estos casos: "uno la conoce cuando la

ve". La previsión es la característica que permite al líder

servidor comprender las lecciones del pasado, las realidades del

presente, y la consecuencia probable de una decisión en el

futuro.

8) Mayordomía. El líder servidor, como administrador, asume

primariamente, y ante todo, el compromiso de servir las

necesidades ajenas.

9) Compromiso con el crecimiento de las personas. Los líderes

servidores creen que las personas atesoran un valor intrínseco,

más allá de su contribución tangible como trabajadoras. Como



tal, el líder servidor está hondamente comprometido con el

crecimiento de cada uno de los miembros de su institución.

10) Compromiso a la hora de construir comunidad. "Todo lo que se

necesita para reconstruir comunidad, como forma de vida

viable para grandes números de personas, es que un número

suficiente de líderes servidores señalen el camino, que no

consistirá en grandes movimientos de masas, sino en que cada

líder servidor demuestre su ilimitada responsabilidad por un

grupo comunitario concreto".

Estas diez características del liderazgo servidor no son de ningún

modo exhaustivas. Sin embargo, sirven para dar una visión global de

este modelo de liderazgo, que está cobrando un creciente y

justificado protagonismo, tanto en el mundo empresarial como en la

literatura especializada.

TEORIASTESIS

PRINCIPALES

AUTORES APRECIACIONES

REFERENCIAS

A LA ETICA

LiderazgoTransformac

ional

Concibe el liderazgo como proceso de interrelación, en el que el papel del líder consiste en provocar cambios en convicciones y actitudes para generar compromiso y adhesión.

Burns, 1978Bass, 1985Bennis y Naus, 1985Tychy y Devana, 1986Carlson y Perrewe, 1995Pawar yEastman, 1997

Enfoque demasiado descriptivo.Ausencia de una fundamentación teórica básica acerca de la naturaleza del liderazgo.Debe complementarse con el análisis situacional para tener en cuenta las implicaciones de cada contexto.

Burns: El líder posee firmes valores y busca el crecimiento de sus seguidores.Bass: Lo importante es la eficacia.Carlson y Perrewe: El liderazgo transformacional es el mejor camino para incorporar la ética.



LiderazgoTransaccion

al

Concibe las relaciones líder/ seguidores como si fueran intercambios comerciales

No hay propiamente autores que suscriban este enfoque, sino que se utiliza más bien como una visión equivocada, opuesta a la

transformacional.

LiderazgoServidor

Lidera sin pretenderlo, a través del servicio a los demás. Logra adhesión generando confianza.Cualquiera puede ser líder.

DePree, 1989Greenleaf, 1971, 1977.Pollard, 1996.Senge, 1999, 1977.Spears, 1995, 1998.

Como el transformacional, busca elevar a la gente, pero no siempre es generador de eficacia.Logra superar el dilema de Hittler.

Incorpora las nociones de servicio, escucha, promoción de los seguidores, etc.Se le ha criticado cierta desatención hacia los aspectos técnicos.

b) Diferencias entre los directores de grupos y los líderes

de equipos

DIRECTORES DE GRUPO LIDERES DE EQUIPO

El interés primordial en cumplir con los

objetivos en curso le impide pensar en

lo que podría obtenerse, mediante una

reorganización, para fomentar la

colaboración de sus miembros.

Reactivo con la gerencia superior, sus

iguales y empleados. Le es más fácil

pero entro de ciertos límites.

Está dispuesto a involucrar a la gente

en la planificación y la solución de los

problemas hasta cierto punto, pero

dentro de ciertos límites.

Resistente o desconfía de los

Las metas actuales se toman sin

problemas.

Puede ser un visionario acerca de lo

que la gente podría lograr como

equipo. Comparte sus visiones y

actúa de acuerdo con ellas.

Es proactivo en la mayoría de sus

relaciones.

Muestra un estilo personal. Puede

estimular la excitación y la acción.

Inspira el trabajo de equipo y el

respaldo mutuo.

Puede hacer que la gente se



empleados que conocen su trabajo

mejor que el Gerente.

Considera la solución de problemas

como una pérdida de tiempo o como

una abdicación de la responsabilidad de

la gerencia.

Controla la información y comunica

solamente lo que los miembros del

grupo necesitan o deben saber.

Ignora los conflictos entre los miembros

del personal o con otros grupos.

En ocasiones modifica los acuerdos del

grupo por conveniente personal.

involucre y comprometa. Facilita el

que los demás vean las

oportunidades para trabajar en

equipo. Permite que la gente actúe.

Busca a quienes quieren sobresalir y

trabajar en forma constructiva con

los demás. Siente que es su deber

fomentar y facilitar esta conducta.

Considera que la solución de

problemas es responsabilidad de los

miembros del equipo.

Se comunica total y abiertamente.

Acepta las preguntas. Permite que

el equipo haga su propio escrutinio.

Interviene en los conflictos antes de

que sean destructivos.

Se esfuerza por ver que los logros

individuales y los del equipo se

reconozcan en el momento y forma

oportunos.

c) Diferencias entre un jefe y líder

JEFE LÍDER

Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un

privilegio de mando.

Inspira miedo.

Sabe cómo se hacen las

cosas.

Le dice a uno: ¡Vaya!

Maneja a las personas

como fichas.

Llega a tiempo.

Existe por la buena

voluntad.

Considera la autoridad

un privilegio de

servicio.

Inspira confianza.

Enseña como hacer las

cosas.

Le dice a uno:

¡Vayamos!.

No trata a las personas



Asigna las tareas. como cosas.

Llega antes.

Da el ejemplo.

d) Rejilla administrativa (malla gerencial)

Basada en una exposición sobre entrevistas de Blake y Mouton.

Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan

en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de

liderazgo.

Presupone que el administrador de una empresa siempre está

orientado hacia dos asuntos:

La producción: los resultados de sus esfuerzos

Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo

él dirige

El Managerial Grid es una malla compuesta de dos ejes:

El eje horizontal de Grid, que representa la

preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve

puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación por

la producción y 1 una baja preocupación por la producción.

El eje vertical del Grid, que represente la

preocupación por las personas. Es también una serie continua

de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1 un

grado bajo de preocupación por las personas.

De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos:

(Primer número eje horizontal, segundo número eje

vertical)



Estilo 1.1

La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo

necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar

la ventaja de miembro de la organización

Estilo 1.9

Atención concretada en las necesidades de las personas, pues con

relaciones satisfactorias a un ritmo de trabajo de organización

cordial

Estilo 5.5

Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del

equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea

ejecutado y el mantenimiento de la moral de las personas en nivel

satisfactorio.

Estilo 9.1

La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución

de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos

interfieran en grado mínimo.

Estilo 9.9

La realización del trabajo es conseguida por las personas

comprometidas: la interdependencia a través de un “interés

común” en el objetivo de la organización conduce a relaciones de

confianza y respeto.


Estilo 1.9Atención concentrada en las necesidades de las personas pues relaciones satisfactorias conducen a una atmósfera confortadora

Estilo 9.9La realización del trabajo es conseguida de parte de las personas comprometidas: la interdependencia a través de un “interés

9

8

7

6

PREOCUPACION



Estilo 1.1La aplicación de un esfuerzo mínimo para lograr que el trabajo necesario se ejecute es adecuada y suficiente para conservar la condición de la

Estilo 9.1La eficiencia en las operaciones resulta de hacer un arreglo de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieren en un grado

Estilo 5.5Un adecuado desempeño organizacional se torna posible a través del equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de la moral de las personas en un nivel

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9

8

7

6

PREOCUPACION POR LA PRODUCCION

PREOCUPACION


1.9 Características de un líder

Entendemos el líder por las siguientes características.

a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás

miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos

individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto,

voz, etc.).

c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo

que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que

posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más

bondadoso.

d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede

haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar.

El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al

grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la

necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son

llamadas también carisma.

e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener

la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta

dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.



2. Toma de decisiones

La Toma de decisiones es un tipo especial de solución de

problema en el cual ya conocemos todas las opciones o soluciones

posibles. La tarea no consiste en contratar nuevas soluciones, sino

en escoger la mejor aplicando un conjunto de criterios

previamente establecidos. Esto puede parecer un proceso

demasiado simple, pero a veces debemos manipular una serie

extensa y compleja de criterios, lo mismo que un gran numero de

alternativas. A medida que aumentan los criterios y las opciones,

también crece la dificultad de tomar una decisión sensata. (Morris

y Maisto, 1998)

2.1 Proceso de toma racional de decisiones

Consiste en elegir opciones constantes de maximo valor con el

contexto de sus restricciones. Estas opciones se eligen siguiendo

un modelo de toma racional de decisiones de seis etapas.

(Robbins, 2004)

Este modelo se basa en premisas específicas.

Etapas del modelos de toma racional de

decisiones

1. Definir el problema.

2. Identificar los criterios de decisión.

3. Dar pasos a los criterios.

4. Desarrollar las alternativas.

5. Evaluar las alternativas.

6. Elegir la mejor alternativa.



El modelo comienza por definir el problema. Existe un problema

cuando se encuentra una discrepancia entre un estado actual y un

estado deseado.

Una vez que quien va a decidir ha definido el problema, tiene que

identificar los criterios de decisión, que serán importantes para

resolver el problema. En esta etapa el encargado determina que es

relavante para tomar la decisión y aporta al proceso sus intereses,

valores y preferencias personales semejantes.

En la tercera etapa se pide al que decide que pondere los criterios

identificados para darles la prioridad que convenga en la decisión.

En la cuarta etapa se trata de concebir alternativas posibles con

las que se resolvería el problema.

Ya que se tienen las alternativas, el que toma las decisiones debe

analizarlas y evaluarlas críticamente. Para ello, las clasifica en

cada criterio. Las ventajas y desventajas de cada alternativa se

hacen claras al compararlas con los criterios fijados en la segunda

etapa y los pesos asignados en la tercera.

En la última etapa del modelo hay que calcular la decisión óptima:

se evalúa cada alternativa de acuerdo con los criterios y se elige la

que tenga la mayor puntuación.

2.2 Modelos para la toma de decisiones

Existen tres modelos para la toma de decisiones: racional, de

racionalidad limitada y político.

Estos modelos son útiles para identificar la complejidad y variedad

de las situaciones de la toma de decisiones en una organización.

(Hellrieguel, Slocum y Woodman, 1999)

2.2.1 Modelo Racional

Se dirige a la toma de decisiones que implica elegir

intencionalmente entre alternativas para maximizar los

beneficios de la organización.



La perspectiva racional exige la definición amplia del problema,

la consideración exhaustiva de alternativas y la compleja

recopilación y análisis de datos.

El modelo racional de toma de decisiones se basa en las

suposiciones explicitas de que: se cuenta con información

completa sobre las alternativas, es posible clasificar estas

alternativas de acuerdo con los criterios objetivos y la

alternativa seleccionada brindará la ganancia máxima posible

para la organización.

2.2.2 Modelo de racionalidad limitada

Este modelo hace hincapié en las limitaciones de la racionalidad

y pone en manifiesto los procesos cotidianos de toma de

decisiones que en realidad utilizan las personas. Explica en

parte la razón por la que las personas diferentes toman

decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la misma

información.

2.2.3 Modelo político

El modelo político se dirige hacia la toma de decisiones que

refleje los deseos de las personas para satisfacer sus propios

intereses. Las preferencias s establecen desde los primeros


Racionalidad Limitada

Satisfacción BúsquedaLimitada

Información y control

inadecuadoDecisiones


momentos, por lo general sobre la base de metas personales

egoístas y rara vez cambian conforme se adquiere nueva

información. Las definiciones de los problemas, la búsqueda y

recopilación de datos, el intercambio de información y los

criterios de evaluacion son tan solo métodos utilizados para

predisponer el resultado a favor de alguien.

2.3 Fases de la toma de decisiones administrativas

La toma de decisiones administrativas se inicia con el

reconocimiento de los problemas y termina con una evaluacion de

los resultados de las acciones llevadas a cavo para solucionarlos.

(Hellrieguel, Slocum y Woodman, 1999)

Aunque estas fases parecen seguir un orden lógico, en realidad la

toma de decisiones administrativa quizá sea muy desordenada y

compleja conforme se desarrolla.

2.3.1 Reconocimiento del problema

Es raro que la toma de decisiones administrativas se inicie sin

antecedentes. Las decisiones y experiencias anteriores y la

nueva información determinarán si un gerente reconoce un

problema. Es más, las características individuales de los

gerentes desempeñan un papel importante en el

reconocimiento del problema.

Con los problemas estructurados, la fase del reconocimiento del

problema es directa.

Con los problemas no estructurados la fase de reconocimiento

muchas veces es un problema en sí mismo. El problema del

reconocimiento del “problema” puede resultar de una poco

clara o inadecuada información, sobre el desarrollo y las

tendencias del entorno.

2.3.2 Interpretación del problema



La interpretación del problema se refiere al proceso de otorgar

significado y definición a preocupaciones y temas reconocidos.

El reconocimiento del problema no significa que éste reciba

atención.

Las ideas preconcebidas, permitir que escape información

nueva y permanecer a la defensiva contribuyen a la

interpretación ineficaz del problema. Algunas influencias

básicas sobre la interpretación del problema incluyen las

percepciones y atribuciones, la cultura organizacional y el

diseño de la organización. Una amenaza común en estas

influencias es la forma de procesar y usar la información para

interpretar problemas.

Varios prejuicios afectan la toma de decisiones, entre ellos la

propensión al riesgo, la estructuración del problema, el prejuicio

de la disponibilidad, el de la confirmación, el de la percepción

selectiva y el de la ley de los números pequeños.

2.3.3 Atención a los problemas

Después que se reconocieron e interpretaron los problemas, es

necesario establecer juicios sobre que problemas deben recibir

atención, cuanta recibirán y en que orden se les dará.

Es probable que los problemas que reciban la prioridad más alta

cumplan con los siguientes criterios:

La atención al problema esta respaldada por una fuerte

presión externa.

La atención al problema esta respaldada por los recursos

necesarios para llevar a cabo la acción.

La atención al problema representa una oportunidad

irresistible.

2.3.4 Cursos de acción



El desarrollo y la evaluacion de cursos de acción y la

implementación de la alternativa seleccionada, pueden oscilar

desde un proceso de acción rápida a un proceso de acción

compleja. Resulta apropiado un proceso de acción rápida

cuando:

- La naturaleza del problema esta bien estructurada.

- Se reconoce con claridad que un solo gerente tiene la

autoridad y la responsabilidad para resolver el problema.

- La búsqueda d información sobre el problema y las

alternativas es muy limitada.

Este proceso de acción rápida ocurriría tanto en minutos como

en varios días, el proceso de acción compleja es lento y confuso

con las características siguientes:

El problema no esta estructurado.

Hace falta mucho tiempo para desarrollar, evaluar e

implementar alternativas.

Existen muchos intereses creados y relaciones de poder.

Muchas personas participan en una búsqueda amplia de

soluciones.

2.3.5 Consecuencias

La fase de consecuencias se refiere a la evaluacion de los

resultados de las acciones realizadas.


Atención al problema

Interpretacióndel problema

Reconocimientodel problema


2.4 Ética en la toma de decisiones

Las consideraciones morales son un criterio importante al decidir

en las organizaciones. (Robbins, 2004)

Existen tres criterios con respecto a las decisiones éticas; el

primero es el criterio utilitario, por el cual las decisiones se toman

sobre la única base de sus resultados o consecuencias. El objetivo

del utilitarismo es brindar el maximo bien al mayor número de

personas. Esta postura es la que domina en la toma de decisiones

empresariales y es congruente con metas de eficacia,

productividad y utilidades cuantiosas.

Otro criterio ético consiste en centrarse en los derechos. Se pide a

los individuos que tomen decisiones congruentes con las libertades

y privilegios fundamentales establecidos en las declaraciones de

derechos. Acentuar este aspecto en la toma de decisiones significa

respetar y proteger los derechos básicos de los individuos.

El tercer criterio consiste en enfocarse a la justicia. Esto requiere

que los individuos impongan y hagan obedecer las reglas de

manera justa e imparcial para que haya para que haya una

repartición equitativa de beneficios y costos.

Los tres criterios tienen sus ventajas y sus inconvenientes.

Enfocarse en el utilitarismo promueve la eficiencia y la

productividad, pero puede llevar a ignorar los derechos de algunos

individuos, en particular los que tengan una presentación

minoritaria en la compañía. Tomar los derechos como criterio

protege a los individuos de daños y es congruente con la libertad y


Consecuencias Cursos de acción


la privacidad, pero puede crear un ambiente laboral legista que

estorbe la productividad y la eficiencia. El enfoque en la justicia

defiende los intereses de los menos representados y los menos

poderosos, pero alienta un sentimiento de gozar de privilegios que

reduce el ánimo de correr riesgos, la innovación y la productividad.

CAPITULO III ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Y

ANALISIS

3.1 Referencias de la empresa

3.1.1 Filosofía:

La Estructura de la Empresa es fiel reflejo de sus

servicios. Nuestra relación Calidad - Precio viene

posibilitada por la experiencia en ventas.

3.1.2 Misión

Somos una empresa comprometida en comercializar los

mejores muebles para el hogar, especializándonos en

Salas, Comedores, Alcobas y Accesorios decorativos en

madera, de la más alta calidad para satisfacer los clientes

más exigentes.

3.1.3 Visión

DECORTIENDA E.I.R.L. está comprometida a ser una

empresa cada vez más ágil, innovadora, eficiente,

rentable, mediante la introducción de nuevos productos y

la diversificación en líneas afines, para alcanzar el

liderazgo y reconocimiento en el mercado en un lapso no

mayor de siete años.

3.1.4 Objetivos



Lograr ser una empresa comercializadora de artículos

para el hogar a nivel nacional, realizando un trabajo en

equipo con amplio conocimiento y profesionalismo para

satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Lograr ser altamente competitivos en la región,

ofreciendo un producto de calidad al menor costo.



3.1.5 Organización

Mayra Morales Castillo Comportamiento Organizacional

TIENDA P. RUIZTIENDA

MOSHOQUEQUE

VENDEDORES

SECRETARIA

COBRADORES

GERENTELOGISTICA ALMACEN

45


3.1.6 Segmentación

Dirigido al público en general

3.1.7 Bienes y servicios que ofrece

Ofrece los siguientes productos:

a. Artefactos:

- Línea blanca

- Audio

- video

b. Acabados en madera:

- Comedores

- Vitrinas

- Camas, cunas, veladores

- Repisas

c. Acabados en fierro galvanizado :

- Comedores en tacto cuero

- Camas en tacto cuero

- Veladores

- Separadores de ambiente

d. Tapicería:

- Alfombras

- Muebles sala

- Modulares de oficina

- Muebles de napa siliconada y algodón

e. Textiles y confecciones:

- Edredones, cobertores

- Sabanas y almohadas

- Cojines anatómicos

f. Melamina:



- Tableros


- Mesas de oficina

g. Cristales y espejos:


- Vitrinas

- Espejos

- Tallados

- Cristales Biselados

CAPITULO VI METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

4.1 Tipo de investigación



El presente trabajo esta dirigido a una investigación DESCRIPTIVA,

en donde se identificara el estilo de liderazgo y método empleado

para la toma de decisiones por el gerente de la empresa

DECORTIENDA E.I.R.L..

4.2 Población

En el trabajo de investigación se considera una población de 12

trabajadores de le empresa DECORTIENDA E.I.R.L. ubicada en el

departamento de Lambayeque.

4.3 Muestra

La muestra la conforman el número total de trabajadores (12) de

la empresa DECORTIENDA E.I.R.L.

4.4 Variables de estudio

Liderazgo

Toma de decisiones

CAPITULO V RECOLECCION DE DATOS

5.1 Instrumentos de recolección de datos

Se emplearán las siguientes técnicas:



b) Técnica de gabinete

Técnica de Fichaje, cuyos instrumentos serán: fichas

bibliográficas, fichas textuales y fichas de resumen.

Técnica de análisis de textos.

c) Técnica de campo

Guía de encuestas.

CAPITULO VI CRONOGRAMA DE TRABAJO

Actividades

2007

Abril Mayo Junio Julio



1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Revisión de bibliografía.

x x

Diseño del proyecto

x x

Elaboración del proyecto

x

Presentación del proyecto

x

Elaboración de los

instrumentosx x

Recolección de datos

x x x

Análisis de datos

x x x x

Interpretación y

conclusiónx x

Diseño del informe

x

Elaboración del informe

x x

Presentación del informe

x

CAPITULO IV ANÁLISIS

¿Cómo definiría Ud. a su jefe, en cuanto a la autoridad que ejerce?



Se puede apreciar que de los 10 trabajadores encuestados, el 80%

define a su jefe como democrático según el estilo de liderazgo que

ejerce, debido a que el jefe orienta el grupo, además él y trabajadores

desarrollan un tipo de comunicación espontánea y cordial. El 20% de

los empleados consideran que el estilo de autoridad que aplica el jefe

de la empresa es un tanto flexible con el trato que les brinda. Ninguno

de los trabajadores define a su jefe como autoritario ya que no impone

órdenes al grupo de una manera totalitaria

¿Cómo definiría Ud. a su jefe, en cuanto a su persona?



En el presente gráfico podemos observar que los trabajadores de la

empresa DECORTIENDA E.I.R.L. definen a su jefe como carismático y

normal en un 30%, a través de ese resultado se puede estipular que el

jefe de la empresa aplica un estilo liderazgo carismático. Un 20% lo

define como confiable, debido a que existe una comunicación cordial

con el jefe. Otro 20% considera que su jefe produce inquietud, esto

puede deberse a la presión que el jefe ejerce sobre los empleados en

situación de importancia que aquejan a la empresa.

¿Cuándo se toman decisiones en la empresa se les comunica

debidamente?



A través del gráfico podemos deducir que el 40% de los trabajadores,

consideran que se les comunica cuando se toman decisiones en la

empresa, la mayoría de las veces, esto se debe a la constante

comunicación que existe entre los miembros de la empresa, estas

personas están conformadas por la secretaria, los cobradores y el

encargado de logística. El 30% considera que en ocasiones se les

comunica alguna decisión tomada en la empresa y el 20% asegura que

pocas veces se les informa, este 30% y 20% esta constituido por los

vendedores de la empresa.



Pregunta 1: Mi jefe conoce claramente mis habilidades,

posibilidades y dificultades.

En el presente gráfico podemos apreciar que el 80% de los trabajadores

se mantiene neutral en cuanto a la pregunta formulada, esto puede

deberse a que consideran no haber sobresalido lo suficiente como para

que el jefe note sus habilidades. Un 20% considera que el jefe tiene

conocimiento de sus habilidades posibilidades y dificultades. Esto puede

deberse a que dichos trabajadores brindaron una serie de aportes

importantes en la toma de decisiones de la empresa.

Pregunta 2: Mi jefe de inmediato está siempre disponible para

mí, cuando necesito información y apoyo.



Podemos observar que el 50 de los empleados de la empresa

DECORTIENDA E.I.R.L. se mantiene neutral ante esta pregunta sin

embargo el 40% esta de acuerdo en cuanto a la disponibilidad del

gerente para con los mismos, debido a que el jefe de la empresa

atiende las dudas que los trabajadores tengan respecto a su trabajo.

Esto promueve la comunicación que mantienen los empleados con el

gerente.



Pregunta 3: Mi jefe me hace sentir importante y un miembro de

su equipo.

Podemos observar que el 50% de los empleados esta de acuerdo con la

premisa mencionada ya que el gerente de la empresa reconoce el desempeño

del trabajo que realizan, además el gerente trata a todos los miembros de la

empresa como un equipo.

Pregunta 4: Mi jefe de inmediato estimula la mejora continua de

la empresa.

En

el presente gráfico observamos que tanto el 50% como el 40% de los

trabajadores se encuentran de acuerdo en relación a las mejoras que se



producen en la empresa, debido al gerente, quien trata de solucionar de

inmediato los problemas en la empresa.

Pregunta 5: Mi jefe nos estimula a hablar cuando estamos en desacuerdo con una decisión.

Deducimos a través de este gráfico que el 50% de los trabajadores se

encuentran de acuerdo con la pregunta y un 30% esta muy de acuerdo

con la premisa, pues el gerente incentiva a la comunicación cuando

existe diferencia de opiniones, para evitar un ambiente hostil en la

empresa e impulsa de esta forma a que los trabajadores realicen sus

labores como un equipo.



Pregunta 6: Mi jefe acepta críticas.

Con relación a este gráfico 30% asegura que el gerente de la empresa

no acepta críticas, pero se tendría que evaluar si las críticas que

manifiestan los empleados son constructivas o destructivas. Un 40% se

mantiene neutral antes esta pregunta y un 30% afirma que el jefe

acepta las críticas de sus subordinados. Existe un porcentaje demasiado

cercano como para determinar si el jefe acepta o no criticas. En caso de

que el jefe acepte criticas, él estaría tomando en cuenta las opiniones

de empleados y en base a las mismas trataría de mejorar. Si el jefe no

acepta críticas demuestra un carácter autoritario y no toma importancia

a las sugerencias de los trabajadores para mejorar algunos aspectos en

los que esta fallando.



Pregunta 7: Mi jefe me llama la atención de una manera adecuada cuando no estoy cumpliendo con mis tareas.

Podemos observar que un 70% de los trabajadores se mantiene neutral

en cuanto a esta premisa. Esto puede deberse a que aún no han

recibido una llamada de atención por parte del jefe. El 30% de los

empleados esta de acuerdo con la manera en que el gerente realiza la

llamada de atención ya que él, les hace ver los errores que cometen, les

da otra oportunidad y siempre les habla con el debido respeto.

Pregunta 8: Mi jefe es flexible y abierto al cambio



En

cuanto al presente gráfico podemos apreciar que un 50% asegura que el jefe

es abierto al cambio. Esto se puede afirmar debido a que el gerente de la

empresa, esta dispuesto a innovar, ya que el mercado es muy competitivo, el

se adapta a los cambios que se producen para mejorar la situación de la

empresa.

Pregunta 9: Mi jefe atiende los problemas de desempeño a tiempo y con claridad.

A través de este gráfico apreciamos que el 60% considera que el gerente

resuelve a tiempo los problemas que se producen en la empresa además de

dar soluciones claras y creativas para evitar inconvenientes futuros.

Pregunta 10: Mi jefe trata a los empleados con respeto y sin

respuestas de favoritismo.



Podemos observar que un 60% de los empleados afirman que el gerente trata

a los empleados con respeto y sin preferencias. Esto se debe a que el

considera a todos los trabajadores como un equipo y no existe favoritismo en

la empresa, todos reciben el mismo trato.



Pregunta 11: Mi jefe hace participar a otros en sus decisiones.

Existe oposición con respecto a esta pregunta ya que 30% de los

empleados afirma que no participan en la toma de decisiones y otro

30% asegura que participan en la toma de decisiones. El primer 30%

esta conformado por los vendedores ellos trabajan por comisión y

tienden a rotar cada cierto periodo por lo tanto no predominan en la

toma de decisiones el otro 30% esta conformado por los cobradores y la

secretaria los cuales tienen mas tiempo laborando en la empresa.



Pregunta 12: Tengo la autoridad para tomar decisiones que

mejoren la calidad de mi trabajo.

En cuanto a este gráfico un 50 % se encuentra de acuerdo con la

premisa ya que afirman tener autoridad para tomar decisiones que

mejoren la calidad de su trabajo, un 20% se encuentra muy de acuerdo

con dicha premisa, esto se debe a que el jefe acepta las opiniones que

los trabajadores pudieran brindar para que la realización de su labor sea

mas eficiente.

Pregunta 13: Tengo libertad para sugerir cambios, expresar opiniones y sentir que soy escuchado



Observando el presente gráfico podemos percatarnos que el 60% de los

empleados mantienen una opinión equilibrada en cuanto a la premisa.

El 40% de los trabajadores afirman que tienen la libertad para sugerir

cambios y expresar opiniones. Esto se debe a que el gerente admite las

opiniones de los trabajadores y las toma en cuenta para realizar

mejoras, este 40% esta constituido por los empleados que tienen mas

años laborando en la empresa por lo tanto poseen una mayor confianza

para sugerir diversos aspectos al gerente.

CONCLUSIONES

Para el gerente de la empresa DECORTIENDA E.I.R.L. predomina el

estilo de liderazgo democrático ya que él toma decisiones luego

de potenciar la discusión y participación en grupo. Sin embargo,



detrás de una supuesta democracia, se esconde algún grado de

autoritarismo, en los cuales el líder continúa sintiéndose superior

a todos los demás y continúa controlando el proceso de la toma

de decisiones de una manera u otra.

Los empleados de la empresa DECORTIENDA E.I.R.L. se

encuentran conformes con el estilo de liderazgo aplicado ya que

el gerente los involucra en la toma de decisiones y además es un

tanto flexible con el trato que les brinda.

La empresa DECORTIENDA E.I.R.L. no utiliza herramientas para la

toma de decisiones ya que por ser una pequeña empresa, los

problemas son solucionados a través de decisiones rápidas, sin

seguir un modelo determinado.

RECOMENDACIONES

Debido a que en la toma de decisiones mayormente se ejecutan

por intuición, es importante pensar que; siendo de esta manera,

una decisión puede verse afectada por el estado emocional de la

persona que decide.

Para mejorar la toma de decisiones en la empresa DECORTIENDA

E.I.R.L. se debe establecer un modelo en el cual la empresa

realice toma las decisiones en base a sus fortalezas y debilidades

para de esta manera la empresa logre mejores soluciones en un

breve periodo.

BIBLIOGRAFIA

Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las cuatro claves del

liderazgo eficaz". Norma, Colombia.



Charles Morris y Maisto (1998). Psicología. Décima Edición.

España: Pearson Education.

Chiavenato, Idalverto. “Introducción a la teoría general de la

administración”. Editorial D’ Vinci. 5ª edición. Colombia (1999)

Emilio Díaz de Castro, Julio García del Junco, Francisco Martín y

Rafael Peranez (2001). Administración y Dirección. Primera

Edición. Madrid, España: MG. Graw-Hill.

Hellrieguel, Slocum y Woodman (1999). Comportamiento

organizacional. Octava edición. Madrid, España: International

Thomsom Editores.

Stephen Robbins (2004). Comportamiento Organizacional.

Primera Edición. México: Editorial Pearson.

Stoner, Freeman y Gilbert (1996). Administración. Sexta Edición.

México: Pearson Education.

Nº:

____________



ENCUESTA

Fecha: ________

I. Presentación:

Como estudiante de la Universidad Católica Santo Toribio de

Mogrovejo de la escuela profesional de Administración de Empresas,

me he trazado como objetivo determinar la influencia del liderazgo en

la toma de decisiones de los empleados de La empresa DECORTIENDA

E.I.R.L., departamento de Lambayeque en el periodo Abril – Junio del

2007, para lo cual solicitamos su colaboración, confiando en que los

datos obtenidos serán utilizados con fines estrictamente académicos.

II. Instrucciones:

Lea detenidamente cada pregunta y responda honestamente.

Ponga una cruz en el recuadro que mejor refleje su

respuesta

Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Muy de acuerdo

III. Datos generales:

A. Encuestado:

1. Sexo:

Masculino Femenino

2. Edad: _____

a) Antigüedad en la empresa

Mayra Morales Castillo Comportamiento Organizacional

X

67


Menos de un año

De 1 a 3 años

De 3 a 5 años

De 5 años a más

b) ¿Cómo definiría Ud. a su jefe, en cuanto a la autoridad que ejerce?

Autoritario

Regular

Flexible

c) ¿Cómo definiría Ud. a su jefe, en cuanto a su persona?

Carismático

Regular

Hostil

d) ¿Ud. siente que su jefe se preocupa por su bienestar y desarrollo

dentro del área donde trabaja?

Si

No

e) ¿Cuándo se toman decisiones en la empresa, las cuales de alguna u

otra manera implican a Uds., se les he debidamente comunicado?

Si

No

Casi nunca

PreguntasMuy en

desacuerdo

En desacuer

do

Neutral

De acuer

do

Muy de

acuerdo



1. Me siento con libertad para tomar riesgos.

2. Mi jefe de inmediato esta siempre disponible para mi, cuando necesito información y apoyo.

3. Mi jefe me hace sentir importante y un miembro de su equipo.

4. Mi jefe de inmediato estimula la mejora continua de la empresa.

5. Mi jefe nos estimula a hablar cuando estamos en desacuerdo con una decisión.

6. Mi jefe acepta críticas.

7. Mi jefe me llama la atención de una manera adecuada cuando no estoy cumpliendo con mis tareas.

8. Mi jefe es flexible y abierto al cambio.



9. Mi jefe conoce claramente mis habilidades, posibilidades y dificultades.

10.Mi jefe atiende los problemas de desempeño a tiempo y con claridad.

11.Mi jefe trata a los empleados con respeto y sin respuestas de favoritismo.

12.Mi jefe delega funciones.

13.Mi jefe hace participar a otros en sus decisiones.

14.Mi jefe nos estimula a hablar cuando estamos en desacuerdo con una decisión.

15.Tengo la autoridad para tomar decisiones que mejoren la calidad d mi trabajo.



16.Tengo libertad para sugerir cambios y expresar opiniones y sentir que soy escuchado.


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