POSTUPAK MERENJA PERFORMANSI PROCESA THE PROCESS PERFORMANCE MEASUREMENT PROCEDURE

Darko Golubović1, prof.dr Milić Radović2

1Agencija Konsultuj.me 2Fakultet organizacionih nauka

Apstrakt: Postupak merenja performansi nekog procesa ili aktivnosti, nije zamišljen isključivo kao prosto prikupljanje podataka kako bi se poredili sa unapred definisanim ciljem, odnosno standardom. Merenje performansi je ispravno posmatrati, isključivo kao sveukupan sistem menadžmenta uključujući prevenciju i detektovanje, u svrhu usaglašavanja proizvoda ili usluge sa zahtevima zainteresovanih strana. Pri čemu se pod terminom zainteresovane strane podrazumevaju osobe ili grupe koje imaju interes u performansama ili uspehu organizacije. I ne samo to, on je zamišljen kao proces optimizacije, kroz povećanje efektivnosti i efikasnosti organizacije, njenih procesa, proizvoda ili usluga. Te aktivnosti se realizuju u neprekidnom ciklusu organizacionog učenja i unapređenja procesa i proizvoda, primenom naprednijih tehnika ili, u krajnjoj meri, izmenom samih standarda. Postupak merenja performansi, prikazan je na praktičnom primeru procesa ugovaranja u opštoj bolnici. Ključne reči: menadžment procesom, postupak merenja performansi procesa, mere performansi Abstract: Performance measurement as a process is not simply concerned with collecting data which are associated with a predefined performance goal or standard. Performance measurement process is better thought of as an overall management system including prevention and detection aimed at achieving conformance of the product or service to interested parties' requirements. Interested party is person or a group having an interest in the performance or success of an organization. Additionally, it is concerned with process optimization through increased efficiency and effectiveness. These kind of activities are happened in a continuous cycle of organizational learning and improvements of process with using of better techniques or changing of standards it selves. Performance measurement procedure is presented and explained on the example of contracting process in General Hospital. Key words: process management, process performance measurement procedure, performance measures 1. UVOD Termin performansa (performance) je engleskog porekla i prevodi se, između ostalog, kao učinak ili uspeh [1]. Performansa procesa ili performansa organizacije, pojednostavljeno posmatrano, moglo bi se definisati kao učinak ili uspeh procesa ili organizacije, koji mora biti izražen nekom veličinom. Merenje predstavlja skup radnji s ciljem utvrđivanja vrednosti neke veličine [2]. Merenje performansi, se može posmatrati, kao utvrđivanje vrednosti performanse, kao merenje vrednosti njenog učinka ili uspeha. Ipak, čak i najbolji sistem menadžmenta performanasama može nam pružiti samo informacije, ali ne može donositi odluke umesto menadžera [3]. Rad na temu Postupak merenja performansi procesa, predstavlja praktičnu primenu ovog postupka, na procesu Ugovaranja lekarskih pregleda korporativnih klijenata u zdravstvenoj ustanovi, opštoj bolnici Bel

Medic iz Beograda. Osnovo pitanje koje je neophodno postaviti na početku rada je pitanje, svrhe uspostavljanja sistema merenja performansi nekog procesa ili organizacije, kao i samog postupka merenja performansi. Svrha postojanja organizacije izražena je u njenoj izjavi o misiji, preko koje se prepoznaje osnovna delatnost organizacije i svrha njenog postojanja, a u njoj su sadržani svi zahtevi zainteresovanih strana [4]. Misija se prevodi u ciljeve, nakon čega se definišu procesi i aktivnosti za njihovo dostizanje. Stepen do koga su ispunjeni ciljevi i na kraju sama misija, utvrđuje se merenjem i upoređivanjem sa definisanim ciljem. I ne samo to, poređenje ostvarenih i utvrđenih vrednosti performansi procesa ili organizacije sa željenom vrednošću, odnosno ciljem, može u najdrastičnijem slučaju dovesti i do izmene same misije organizacije. Možda je gospodin Karl Hahn, nekada prvi čovek Folksvagena, dao najbolji odgovor na pitanje svrhe, odnosno smisla merenja performansi procesa, rekavši da se ne može poboljšati, ono što se ne meri i da se ne može meriti ono što se ne vidi [5]. I ne samo to, ukoliko ne merimo, ne možemo upravljati, a ukoliko ne možemo upravljati, ne možemo obavljati ni menadžment procesom ili organizacijom u celini. I dok je u nekim oblastima menadžmenta, sistem merenja performansi izuzetno razvijen, pa je danas nemoguće zamisliti organizaciju koja ne zna za visinu ostvarenog profita, odnosno prihoda i rashoda, postoje i oblasti u kojima je ovaj sistem manje razvijen ili uopšte ne postoji. Rad čiji je naslov, Postupak merenja performansi procesa, predstavlja praktičan primer merenja performansi procesa Ugovaranje lekarskih pregleda korporativnih korisnika, u opštoj bolnici Bel Medic sprovedenog u periodu oktobar – decembar 2009. godine. 2. DEFINISANJE ZAINTERESOVANIH STRANA I NJIHOVIH ZAHTEVA Prvi korak u uspostavljanju sistema merenja performansi procesa je definisanje zainteresovanih strana i njihovih zahteva. Poslednje decenije prošlog veka mnogi autori u oblasti menadžmenta procesima, shvatili su potrebu, da se umesto isključive orjentacije na korisnike i merenje njihovog zadovoljstva, pređe na izbalansirani pristup i pažnja usmeri i na ostale zainteresovane strane, kao što su vlasnici, zaposleni, isporučioci itd. Najpoznatiji model, koji je nastao u to vreme, nazvan je Balanced Scorecard [6]. Zašto je to tako?! Jedan od najvažnijih izazova sa kojima se suočavaju menadžeri jeste odluka o tome šta treba meriti, na koji način i koliko često [4]. Činjenica u vezi sa kojom je većina autora saglasna je da je potrebno meriti performanse onih procesa od kojih, u najvećoj meri zavisi ispunjavanje ciljeva poslovnog sistema i zahteva korisnika, ali i drugih zainteresovanih strana. Takvi procesi se u literaturi iz oblasti menadžmenta procesima, nazivaju ključni [5] ili bazni procesi [7]. Ukoliko proces definišemo, kao skup međusobno povezanih i međusobno delujućih procesa koji pretvaraju ulazne elemente u izlazne elemente [8], onda su izlazni elementi ključnih, odnosno baznih procesa katalozi, ponude, informacije pre pregleda, dočekivanje i ispraćanje korisnika, pregled lekara, izveštaji lekara, račun itd. Kao što je prethodno rečeno, prvi korak u pronalaženju odgovora na pitanje šta meriti, je definisanje zainteresovanih strana. Termin zainteresovana strana, korišćen u ovom radu, označava osobu ili grupu koje imaju interes u performansama ili uspehu organizacije, pri čemu se pod grupom podrazumeva organizacija, deo organizacije ili više organizacija [8]. Svaka od zainteresovana strana, postavlja pred organizaciju zahteve, koji predstavljaju potrebe ili očekivanja koji su na različite načine iskazani, po pravilu podrazumevani ili obavezni [9]. Zadovoljenje korisnika i drugih zainteresovanih strana predstavlja njihovo mišljenje o stepenu do koga su ispunjeni njihovi zahtevi. Zainteresovane strane i njihovi zahtevi na primeru opšte bolnice Bel Medic su definisani u Tabeli 1. i detaljnije na Slici 1. u nastavku rada. Tabela 1. Zainteresovane strane i njihovi zahtevi na primeru opšte bolnice Bel Medic [10] [11] R.b. Zainteresovane strane Zahtevi 1. Korisnici usluga i korporativni korisnici Kvalitet, vreme, cena itd. 2. Vlasnici Profit, likvidnost, solventnost itd. 3. Zaposleni (lekari, medicinske sestre, tehničari, administracija) Zarada, uspeh, opterećenje itd. 4. Država (Vlada, ministarstva, agencije, lokalna samouprava) Kvalitet, broj ustanova, lekara itd. 5. Ostale zainteresovane strane (profesionalna udruženja) Zahtevi zainteresovanih strana

Osim definisanja zainteresovanih strana i njihovih zahteva, potrebno je izvršiti prevođenje zahteva u mere performansi organizacije i njihova željena stanja ili vrednosti, odnosno ciljeve organizacije, a zatim i definisati procese koji utiču na ispunjavanje zahteva i čije će se performanse meriti. Sve organizacije koje ostvaruju visok nivo performansi, moraju biti zainteresovane za razvoj i razvijanje efektivnog sistema merenja performansi i sistema menadžmenta performansama, jer one upravo prevode misiju, viziju i strategiju na operativni nivo i obezbeđujući usresređenost svakog od zaposlenih na sopstveni doprinos uspehu organizacije i posvećenost ispunjavanju zahteva zainteresovanih strana [12]. Definisanje zainteresovanih strana, njihovih zahteva i prevođenje zahteva u mere performansi organizacije na primeru opšte bolnice Bel Medic, prikazano je na Slici 1. Slika 1. Definisanje zainteresovanih strana i njihovih zahteva u opštoj bolnici Bel Medic

Korisnici zdravstvenih

usluga

ZK.01 KvalitetZK.02 Vreme (min)ZK.03 CenaZK.04 Broj ustanovaZK.05 Dostupnost

Vlasnici

ZV.01 Profit (max)ZV.02 LikvidnostZV.03 SolventnostZV.04 ProduktivnostZV.05 Održivi razvojZV.06 Prepoznatljivost

Zaposleni

ZZ.01 Iznos zaradaZZ.02 Redovnost zaradaZZ.03 Uspeh u radu (max)ZZ.04 Nizak stresZZ.05 Opterećenje (min)

Država

ZD.01 Broj ustanovaZD.02 Broj lekaraZD.03 Broj med.sred.ZD.04 Količina otpadaZD.05 PorezZD.06 Prihod od uvozaZD.07 Broj zaposlenih

Ostale zainteresovane

strabe

Ciljevi ostalih zainteresovanih strana

OC.01...

OC.0n

Marketing ProdajaPružanje

zdravstvenih usluga

Ljudski resursiOstale

organizacione celine

MP.01 Broj Zahteva za ponudu

MP.02 Vreme odgovora na Zahtev za ponuduMP.03 Broj ponudaMP.04 Broj ponuda na vremeMP.05 Broj prihvaćenih ponuda

MP.05 Broj ponuda po izvršiocuMP.06 Broj ponuda po izvršiocu na vreme

Performanse procesa u organizacionoj celini

Pružanja zdravstvenih usluga

Performanse procesa u ostalim organizacionim

celinama

ZAINTERESOVANE STRANE

ZAHTEVIZAINTERESOVANIH

STRANA

ORGANIZACIJA I ORGANIZACIONE

CELINE

ZDRAVSTVENA USTANOVAOPŠTA BOLNICA BEL MEDIC

PERFORMANSEPROCESA

KLJUČNI PROCESUGOVARANJE

LEKARSKIH PREGLEDA

KORPORATIVNIH KORISNIKA

ANATOMSKA STRUKTURA

KATALOZI PROCESA PO PODSISTEMIMA POSLOVNOG SISTEMA

ZV.01.01 Broj Zahteva za ponudu – Cilj 10 [ponuda/mesec]ZK.02.01 Prosečno vreme odgovora na Zahtev za ponudu – Cilj 1 [dan]ZV.01.02 Procenat prihvaćenih ponuda – Cilj 60 [%]ZZ.03.01 Procenat ponuda po zaposlenom na vreme – Cilj 100 [%]ZZ.05.01 Broj ponuda po zaposlenom – Cilj 5 [ponuda/mesec]

PREVOĐENJE ZAHTEVA U

PERFORMANSE ORGANIZACIJE

3. PERFORMANSE I NJIHOVE VREDNOSTI (MERE) Meriti znači utvrditi vrednost neke veličine. Kada krojač vrši merenje obima struka svojoj mušteriji, kažemo da on uzima meru. Vrednosti performansi ili mere performansi (performance measures) su kvantitativni pokazatelji koji nam govore o nečemu važnom u vezi sa proizvodima, uslugama ili procesima koji ih stvaraju [13]. Mere performansi nam govore: koliko dobro radimo, da li smo ispunili ciljeve, da li su

korisnici i zainteresovane strane zadovoljne, da li su procesi upravljani i da li su nam i gde neophodna unapređenja. U primeru sa krojačem, rezultat merenja obima struka je vrednost od 75 [cm]. Vrednost, odnosno mera performanse, sastoji se od broja i merne jedinice, pri čemu svaka merna jedinica mora biti određena definicijskim jednačinama i faktorima proporcije za datu veličinu [2]. Imajući u vidu prethodno, možemo zaključiti da je mera performanse, zapravo vrednost veličine kojom se izražava učinak ili uspešnost organizacije, procesa, resursa ili zaposlenog. Pri tome, merna jedinica predstavlja vrednost neke veličine za koju je dogovorom utvrđeno da ima vrednost jedan [2]. Pri čemu broj pokazuje veličinu nečega (profita, prihoda, rashoda, proizvoda itd.) i predstavlja odgovor na pitanje koliko, dok merna jedinica daje značenje broju, odnosno daje odgovor na pitanje, šta ili čega (dinara, komada itd.). Mera performanse je uvek u vezi sa ciljem, koji predstavlja željeno stanje, odnosno željenu vrednost (meru) performanse. Ukoliko bi krojačeva mušterija postavila cilj, on bi mogao da glasi 65 [cm]. Vrednost performance može biti predstavljena kroz jednodimenzionu mernu jedinicu, kao što je čas, metar, dolar, broj izveštaja, broj grešaka itd. i one uobičajeno predstavljaju osnovne mere nekog procesa ili proizvoda [12]. Mnogo češće su u upotrebi višedimenzionalne jedinice mere. To su mere performansi izražene kao racio dve ili više osnovnih jedinica. Najveći broj mera performansi se mogu svrstati u sledećih šest grupa: efektivnost, efikasnost, kvalitet, rokovi, produktivnost i bezbednost [13]. U literaturi u oblasti merenja performansi postoje i brojni drugi termini, koji se nakon uvida u njihove definicije mogu smatrati sa sinonime termina mere performansi, a to su indikatori uspešnosti procesa, indeksi performansi, parametri itd. Postoje brojni poznati modeli koji definiču skup performansi jedne organizacije, a najpoznatiji su modeli Balanced Scorecard, The Critical Few Set of Measures, Performance Dashboards, Malcolm Baldrige National Quality Award itd [13]. Performanse se definišu na različitim nivoima u organizaciji i to na organizacionom, nivou procesa ili individualnom nivou [14]. Primer definisanja performansi na organizacionom nivou i nivou procesa, u opštoj bolnici Bel Medic, prikazan je u Tabeli 2. Performanse i ciljevi performansi opšte bolnice Bel Medic. Izbor performansi organizacije izvršen je, samo za deo zahteva zainteresovanih strana (korisnici, vlasnici, zaposleni) i to za vreme kod korisnika, profit kod vlasnika i zahteve za uspehom u obavljanju posla i opterećenjem prilikom obavljanja posla. 4. USPOSTAVLJANJE CILJEVA PERFORMANSI Kao što je u prethodnom poglavlju navedeno, mere performansi su uvek u vezi sa njihovim ciljem. Jer je svrha merenja performansi, upoređivanje sa ciljem ili željenom vrednošću performansi i preduzimanje mera u skladu sa tim. Dakle, mera performansi je pokazatelj stepena ispunjenosti cilja. Cilj performanse ili standard predstavlja željeno stanje, odnosno željenu vrednost, odnosno željenu meru performansi i izaražen je u istim mernim jedinicama. Na primeru koji je prezentovan u ovom radu, izvršeno je definisanje ciljeva koji su u vezi sa prethodno definisanim merama performansi i prikazan je u Tabeli 2. Performanse i ciljevi performansi opšte bolnice Bel Medic. Oznaka mere performansi u primeru, upućuje na zahtev zainteresovane strane na koju se odnosi. Tabela 1. Performanse i ciljevi performansi opšte bolnice Bel Medic

R.b. Oznaka i naziv mere performansi organizacije

Merna jedinica Cilj Način izračunavanja Dinamika

merenja

1. ZV.01.01 Broj Zahteva za ponudu mesečno [1] 10 [1] Suma broja Zahteva Mesečno

2. CK.02.01 Prosečno vreme odgovora na Zahtev za ponudu [dan] 1 [dan] Prosek (datum prijema

zahteva-datum slanja ponude) Mesečno

3. ZV.01.02 Procenat Ponuda dostavljenih na vreme mesečno [%] 100 [%] Broj ponuda na vreme/

Broj ponuda Mesečno

4. ZV.01.03 Procenat prihvaćenih Ponuda mesečno [%] 60 [%] Broj prihvaćenih ponuda/

Broj ponuda Mesečno

5. ZZ.03.01 Procenat Ponuda dostavljenih na vreme po izvršiocu mesečno

[%] 100 [%] Broj ponuda na vreme po izvršiocu/Broj ponuda po izvršiocu

Mesečno

5. IDENTIFIKACIJA KLJUČNOG PROCESA I TOKA PROCESA Nakon definisanja zainteresovanih strana, utvrđivanja zahteva, performansi i njihovih ciljeva, naredni korak u uspostavljanju sistema merenja performansi je identifikacija procesa koji želimo da merimo i on je od izuzetne važnosti sa uspeh postupka merenja performansi. Jedno od rešenja koje se može primeniti je izrada liste prioritetnih, kritičnih i ključnih procesa [5]. Uobičajeno je da se mere oni procesi koji su najznačajniji za korisnike, kako interne, tako i eksterne, kako bi se ispunili njihovi zahtevi. Za potrebe ovog rada, procese ćemo klasifikovati na prioritetne, kritične i ključne procese [5], pri čemu su prioritetni procesi oni koji se iz određenih razloga (zahtevi zakona ili standarda) uzivaju hitno u razmatranje, kritični procesi oni koji pri svom odvijanju izazivaju probleme u pogledu kvaliteta, troškova ili rokova, a ključni procesi oni od kojih u najvećoj meri zavisi ispunjenje ciljeva organizacije. Imajući u vidu prethodno, proces Ugovaranja lekarskih pregleda korporativnih korisnika definisan je kao ključan sa aspekta njegovog uticaja na ispunjavanje ciljeva opšte bolnice Bel Medic i ispunjavanje zahteva zainteresovanih strana. Grafički prikaz toka procesa i interakcije sa korporativnim korisnicima prikazan je na Slici 2. Grafički prikaz toka procesa i Tabeli 3. Prikaz procesa Ugovaranja lekarskih pregleda korporativnih korisnika u Bel Medic-u, izvršena je dekompozicija procesa Ugovaranja lekarskih pregleda korporativnih korisnika, definisane su aktivnosti, izlazi (rezultati) iz procesa, odgovornosti, ali i oni podaci i njihovi nosioci uz pomoć kojih se izračunavaju performanse procesa, a zatim i organizacije. Slika 2. Grafički prikaz toka procesa

6. IDENTIFIKACIJA AKTIVNOSTI U KOJIMA ĆE SE VRŠITI MERENJE Nakon identifikacije i dekomponovanja procesa, potrebno je identifikovati aktivnost u kojima će se vršiti merenja, da bismo njome mogli da upravljamo. Aktivnosti procesa, u kojima se sprovodi merenje, nazivaju se kontrolne tačke [15]. U ovom koraku je važno definisati aktivnosti, rezultate aktivnosti kao nosioce podataka, odgovorne izvršioce i same podatke koji su nam potrebni. Najvažnije pitanje u uspostavljanju bilo kog sistema merenja je, šta želim da znam o procesu, a zatim i kako prikupiti željene podatke. Tabela 3. Prikaz procesa Ugovaranja lekarskih pregleda korporativnih korisnika u Bel Medic-u

R.b. Oznaka i naziv aktivnosti Izlaz Odgovoran Podatak koji se utvrđuje merenjem

1. PR.01 Prijem i obrada Zahteva za ponudu

Zahtev za ponudu

Poslovni Sekretar

Broj Zahteva, Datum prijema Naziv korisnika

2. PR.02 Izrada i slanje Ponude Ponuda Zam. direktora Menadžer

Broj ponude, Datum slanja Naziv korisnika

3. PR.03 Prijem obaveštenja o prihvatanju ili odbijanju ponude Obaveštenje Poslovni

Sekretar Prihvacena/Odbijena, Datum prijema obaveštenja

4. PR.04 Ugovaranje Ugovor Zam. direktora Menadžer

Zaključen/Nije zaključen Datum zaključivanja

7. USPOSTAVLJANJE SISTEMA MERENJA PERFORMANSI PROCESA Proces uspostavljanja sistema merenja performansi podrazumeva realizaciju niza aktivnosti na izgradnji i primeni sistema merenja performansi. Svako merenje performansi se sastoji od aktivnosti: prevođenja performanse organizacije u performanse procesa, identifikovanje sirovih podataka uz pomoć kojih se izračunavaju vrednosti performanse, utvrđivanje mesta nastajanja sirovih podataka, definisanje mernog instrumenta i obima i učestalosti merenja. Način uspostavljanja sistema merenja performansI procesa na primeru opšte bolnice Bel Medic prikazan je u Tabeli 4. u nastavku rada, kao pogodnoj formi koja je našla svoju praktičnu primenu. 7.1 Prevođenje performansi organizacije u performanse procesa Prevođenje zahteva i ciljeva zainteresovanih strana u performanse organizacije, a zatim u performanse procesa, predstavlja prevođenje pitanja, Šta želim da znam o procesu, u mere performansi. Vrednosti performanse i podaci neophodni za njihovo izračunavanje, moraju dati odgovor na postavljeno pitanje. Ukoliko je odgovor izražen u brojevima, utoliko je bolje. Utvrđivanje mera performansi je lakše ukoliko su uspostavljeni i kvantifikovani ciljevi što je na praktičnom primeru urađeno u prethodnim poglavljima. U tom slučaju, mere performansi su obično izražene u istim ili sličnim mernim jedinicama, kao i cilj. U poglavlju koje nosi naziv, Uspostavljanje ciljeva performansi i u Tabeli 1. u koloni Način izračunavanja mere performansi, definisana je osnova za prevođenje mera performansi organizacije u mere performansi procesa. Mere performansi ključnog procesa Ugovaranje lekarskih pregleda korporativnih korisnika, prikazan je u Tabeli 4. Sistem merenja performansi procesa Ugovaranje lekarskih pregleda korporativnih korisnika. 7.2 Identifikovanje podataka za izračunavanje mera performansi procesa Nakon definisanja performansi procesa i prethodno definisanih aktivnosti procesa Ugovaranja lekarskih pregleda korporativnih korisnika, izvršena je identifikacija onih podataka koji su neophodni za izračunavanje vrednosti, odnosno mera performansi. Podaci koje je potrebno utvrditi merenjem, prikazani su u koloni Podaci koje treba utvrditi u Tabeli 4. Vrlo je teško izvšiti merenje ukoliko neophodni podaci nisu identifikovani. Za svaki podatak je potrebno definisati i tip i vrednosti koje može imati [16].

7.3 Utvrđivanje mesta nastajanja (izvora) podataka Kada su identifikovani podaci koje je potrebno prikupiti, potrebno je povezati aktivnosti i njihove rezultate, ali i same podatke. Svrha ove aktivnosti je utvrđivanje mesta nastajanja podataka ili izraženo na drugi način, utvrditi mesta u procesu, na kojima je potrebno izvršiti aktivnost merenja. 7.4 Definisanje mernog instrumenta Merni instrument je sredstvo ili osoba koja je u stanju da detektuje (opazi, utvrdi, izmeri, zapiše), prisustvo ili nedostatak nekog fenomena, odnosno neke veličine, njegovog kvantitativno izraženog intenziteta i jedinice mere. Merni instrument je nešto ili neko, ko sprovodi merenje i klasifikaciju podataka. Merni instrumenti imaju različite forme koje zavise od toga za koju vrstu merenja su projektovana. Za tehničke i proizvodne procese, postoje merni instrumenti koji mere dužinu (mikrometar), temperaturu (termometar), itd. Za manje tehničke procese to su baze podataka, vremenske kartice, čekliste itd. Postoje slučajevi u kojima senzor vrši merenje, a čovek beleži podatke, kao i oni kada je čovek jedini mogući senzor. Mnoge aktivnosti kontrole mogu biti sprovedene isključivo od strane čoveka. Takođe, postoje i sistemi automatske obrade i klasifikacije podataka koji ne zahtevaju učešće čoveka, osim u aktivnostima kalibracije ili održavanja. Na primeru prikazanom u ovom radu Merni instrument je časovnik koji utvrđuje datum i vreme, dok poslovni sekretar beleži podatke u za to predviđeni obrazac. Na praktično primeru u ovom radu, u svrhu jednostavnosti, kao merni instrument je definisan poslovni sekretar. Primer obrasca za prikupljanje podataka za proces Ugovaranja lekarskih pregleda korporativnih korisnika prikazan je kao Tabela 5. 7.5 Definisanje učestalosti i obima merenja Veoma je važno definisati učestalost i obim utvrđivanja sirovih podataka, jer će se u nekim slučajevima ono dešavati svaki put kada se pojava dešava (kao u primeru ovog rada za Zahtev za ponudu i Ponudu), a neki put na kraju utvrđenog perioda vremena. Nakon definisanja učestalosti, definiše se obim merenja koji može biti 100% ili selektivno, na osnovu uzorka [15]. Način uzorkovanja zavisi od toga da li se radi o utvrđivanju varijabilnih (numeričkih) ili atributivnih veličina [12]. U primeru prikazanom u ovom radu, učestalost i obim utvrđivanja vrednosti podataka, prikazan je u Tabeli 4. Sistem merenja performansi procesa.

Tab

ela

4. S

iste

m m

eren

ja p

erfo

rman

si p

roce

sa U

gova

ranj

e le

kars

kih

preg

leda

kor

pora

tivni

h ko

risni

ka

R.b

. O

znak

a i n

aziv

per

form

anse

pr

oces

a M

erna

je

dini

ca

Pod

aci k

oji s

e ut

vrđu

je

Zap

is

(Izv

or p

odat

aka)

O

znak

a ak

tivno

sti

Mer

ni

inst

rum

ent

Uče

stal

ost

mer

enja

O

bim

m

eren

ja

1.

MP

.01

Bro

j Zah

teva

za

ponu

du

mes

ečno

[z

ah/m

es]

Bro

j Zah

teva

, D

atum

Zah

teva

N

aziv

kor

isni

ka

Zah

tev

za p

onud

u P

R.0

1 P

oslo

vni

sekr

etar

M

eseč

no

100

[%]

2.

MP

.02

Vre

me

odgo

vora

na

Zah

tev

za p

onud

u [d

an]

Dat

um Z

ahte

va,

Dat

um p

onud

e Z

ahte

v za

pon

udu

Pon

uda

PR

.01

PR

.02

Pos

lovn

i se

kret

ar

Sva

ka p

onud

a 10

0 [%

]

3.

MP

.03

Bro

j Pon

uda

mes

ečno

[p

on/m

es]

Bro

j pon

ude,

D

atum

sla

nja,

N

aziv

kor

isni

ka

Pon

uda

PR

.02

Pos

lovn

i se

kret

ar

Mes

ečno

10

0 [%

]

4.

MP

.04

Bro

j Pon

uda

dost

avlje

nih

na v

rem

e m

eseč

no

[pon

/mes

] D

atum

Zah

teva

, D

atum

pon

ude

Zah

tev

za p

onud

u P

onud

a P

R.0

1 P

R.0

2 P

oslo

vni

sekr

etar

M

eseč

no

100

[%]

5.

MP

.05

Bro

j Prih

vaće

nih

ponu

da

mes

ečno

[p

on/m

es]

Sta

tus

ponu

de

Oba

vešt

enje

P

R.0

3 P

oslo

vni

sekr

etar

M

eseč

no

100

[%]

6.

MP

.06

Bro

j Pon

uda

po

izvr

šioc

u m

eseč

no

[pon

/mes

] Im

e i p

rezi

me,

fu

nkci

ja iz

vrši

oca

Pon

uda

PR

.02

Pos

lovn

i se

kret

ar

Mes

ečno

10

0 [%

]

7.

MP

.07

Bro

j Pon

uda

posl

atih

na

vrem

e po

izvr

šioc

u m

eseč

no

[pon

/mes

] Im

e i p

rezi

me,

fu

nkci

ja iz

vrši

oca

Pon

uda

PR

.02

Pos

lovn

i se

kret

ar

Mes

ečno

10

0 [%

]

Tab

ela

5. O

braz

ac z

a pr

ikup

ljanj

e i k

lasi

fikac

iju p

odat

aka

u pr

oces

u ug

ovar

anja

leka

rski

h pr

egle

da k

orpo

rativ

nih

koris

nika

R.b

. D

atum

prij

ema

Zah

teva

N

aziv

Kor

pora

tivno

g ko

risni

ka

Dat

um s

lanj

a po

nude

S

tatu

s po

nude

Iz

vrši

lac

1.

...

n.

8. DEFINISANJE ODGOVORNIH STRANA (ZAPOSLENIH) Aktivnost definisanja odgovornih strana podrazumeva utvrđivanje izvršilaca koji će realizovati aktivnost merenja performansi, kao i odgovornog menadžera (rukovodioca), koji je odgovoran za izmerenu vrednost performanse. Pri tome je naročito važno imenovati osobu ili osobe koje će biti zadužena za aktivnosti prikupljanja i klasifikacije podataka i obučiti ih za ovu aktivnost, imajući u vidu njenu izuzetnu važnost, za aktivnost analize i izveštavanja o ostvarenim performansama. U praktičnom primeru koji je prikazan u radu, primenjen je sistem samokontrole u skladu sa uslovima za primenu ovog sistema [15] i prikazan u Tabeli 4. Samokontrola predstavlja zbir aktivnosti kontrolisanja, koje obavlja izvršilac u procesu rada i to čini zajedno sa osnovnim aktivnostima pri obavljanju određenog posla [15]. 9. PRIKUPLJANJE I KLASIFIKACIJA PODATAKA Nakon uspostavljanja sistema za merenje performansi procesa i definisanja odgovornih strana, pristupa se prikupljanju i klasifikaciji podataka u skladu sa definisanim elementima sistema od strane odgovornih osoba. Aktivnost prikupljanja i klasifikacije podataka na praktičnom primeru procesa Ugovaranje lekarskih pregleda korporativnih korisnika prikazan je u Tabeli 6. Prikupljanje i klasifikacija podataka o procesu. Tabela 6. Prikupljanje i klasifikacija podataka o procesu

R.b. Datum prijema Zahteva Naziv Korporativnog korisnika Datum slanja

ponude Status Izvršilac

1. 23.10.09 Elkont inzenjering 25.10.09 Prihvacena Zamenik direktora

2. 19.10.09 Danube foods 26.10.09 Prihvacena Zamenik direktora

3. 19.10.09 Knjaz Mlos 26.10.09 Prihvacena Zamenik direktora

4. 22.10.09 Porsche SCG 26.10.09 Prihvacena Zamenik direktora

5. 20.10.09 Direct Group 23.10.09 Prihvacena Zamenik direktora

6. 21.10.09 Plavi krug - osnovna škola Crnjanski 21.10.09 Prihvacena Zamenik

direktora 7. 13.10.09 Institut za ekonomiku i finansije 20.10.09 Prihvacena Menadžer 8. 14.10.09 GlaxoSmithKlein 22.10.09 Prihvacena Menadžer

9. 15.10.09 Uprava za trezor 26.10.09 Ponisten tender Menadžer

10. 20.10.09 Bosch 21.10.09 Na čekanju Zamenik direktora

11. 22.10.09 Strabag 29.10.09 Na čekanju Zamenik direktora

12. 26.10.09 Astra Zeneca 27.10.09 Prihvacena Menadžer 13. 27.10.09 Schneider Electric 29.10.09 Prihvacena Menadžer

14. 09.11.09 Narodna banka Srbije 10.11.09 Odbijena od BM

Zamenik direktora

15. 10.11.09 Ecolab Hygiene d.o.o. 11.11.09 Prihvacena Menadžer

16. 10.11.09 Move One Relocation 11.11.09 Na čekanju Zamenik direktora

17. 11.11.09 JKP Infostan 30.11.09 Na čekanju Menadžer 18. 11.11.09 Momentum McCann Erickson 12.11.09 Prihvacena Menadžer

19. 12.11.09 Uprava za trezor 24.11.09 Ponisten tender Menadžer

20. 13.11.09 ArTech Inženjering 17.11.09 Prihvacena Menadžer

21. 09.11.09 Du Pont 09.11.09 Prihvacena Zamenik direktora

22. 13.11.09 Credit Agricole 23.11.09 Odbijena Menadžer

23. 16.11.09 Holcim 17.11.09 Prihvacena Zamenik direktora

24. 16.11.09 ABB d.o.o. 23.11.09 Prihvacena Zamenik

direktora

25. 17.11.09 Trivax 02.12.09 Prihvacena Menadžer

26. 18.11.09 Bambi Banat 18.11.09 Prihvacena Zamenik direktora

27. 19.11.09 Thyssen Krupp 23.11.09 Na čekanju Zamenik direktora

28. 20.11.09 Eurobank EFG 30.11.09 Na čekanju Menadžer 29. 27.11.09 Tehnicka skola Novi Beograd 03.12.09 Odbijena Menadžer 30. 01.12.09 VitelEL 03.12.09 Na čekanju Menadžer 31. 08.12.09 Arxikon 08.12.09 Prihvacena Menadžer 32. 08.12.09 British American Tobacco Vranje 11.12.09 Na čekanju Menadžer 33. 08.12.09 Greenhouse Telecommunications 11.12.09 Na čekanju Menadžer 34. 11.12.09 BSS 16.12.09 Na čekanju Menadžer 35. 14.12.09 Banka Poštanska štedionica AD 25.12.09 Na čekanju Menadžer

10. ANALIZA I IZVEŠTAVANJE O OSTVARENIM VREDNOSTIMA PERFORMANSI Nakon što su podaci prikupljeni i klasifikovani u skladu sa prethodno definisanim aktivnostima, pristupa se analizi podataka i izveštavanju o ostvarenim vrednostima performansi. Analiza i izveštavanje su aktivnosti koje moraju biti izvršene na takav način da njihovi rezultati budu upotrebljivi za aktivnost Poređenja ostvarenih vrednosti performansi sa ciljem. Rezultat ove aktivnosti, moraju biti zaključci o ostvarenim vrednostima performansi. Na primeru procesa koji je predmet ovog rada, aktivnost analize i izveštavanja o ostvarenim vrednostima performansi i poređenje ostvarenih vrednosti performansi sa ciljem izvršene su i prikazane u Tabeli 7. i Tabeli 8. Tabela 7. Ostvarene vrednosti performansi organizacije R.b. Naziv performanse organizacije Oktobar Novembar Decembar Cilj

1 Broj Zahteva za ponudu mesečno 13 12 6 10

2 Procenat Ponuda dostavljenih na vreme mesečno 53,85% 62,50% 83,33% 100,00%

3 Procenat prihvaćenih Ponuda mesečno 76,92% 50,00% 16,67% 60,00%

4 Procenat Ponuda dostavljenih na vreme (Zamenik direktora) 37,50% 57,14% 0,00% 100,00%

5 Procenat Ponuda dostavljenih na vreme (Menadžer) 80,00% 55,56% 83,33% 100,00%

Tabela 8. Ostvarene vrednosti performansi procesa Ugovaranja lekarskih pregleda korporativnih korisnika

R.b. Oznaka i naziv performanse procesa Oktobar Novembar Decembar

1. MP.01 Broj Zahteva za ponudu mesečno 13 16 6 2. MP.02 Vreme odgovora na Zahtev za ponudu 2,38 2,00 0,33 3. MP.03 Broj Ponuda mesečno 13 16 6 4. MP.04 Broj Ponuda dostavljenih na vreme mesečno 7 10 5 5. MP.05 Broj Prihvaćenih ponuda mesečno 10 8 1 6. MP.06.01 Broj Ponuda Zamenika direktora mesečno 8 7 0 7. MP.06.02 Broj Ponuda menadzera mesečno 5 9 6

8. MP.07.01 Broj Ponuda poslatih na vreme Zamenika direktora mesečno 3 4 0

9. MP.07.02 Broj Ponuda poslatih na vreme menadžera mesečno 4 5 5

11. POREĐENJE OSTVARENIH VREDNOSTI PERFORMANSI SA CILJEM Poređenje ostvarenih rezultata sa ciljem predstavlja pretposlednju fazu postupka merenja performansi procesa Ugovaranja lekarskih pregleda korporativnih korisnika. Odgovorni menadžer vrši poređenje dobijenih podataka sa unapred definisanim ciljem i prezentuje zaključke. Primeri poređenja ostvarenih performansi sa ciljem na primeru ugovaranja u opštoj bolnici Bel Medic, prikazan je u nastavku rada.

Slika 3. Vreme odgovora na Zahtev za ponudu [dan] – oktobar

Slika 4. Vreme odgovora na Zahtev za ponudu [dan] – novembar

Slika 5. Vreme odgovora na Zahtev za ponudu [dan] – decembar

Slika 6. Prosečno vreme odgovora na Zahtev za

ponudu [dan]

Slika 7. Broj zahteva za ponudu mesečno [1] Slika 8. Procenat ponuda dostavljenih na vreme [%]

Slika 9. Procenat prihvaćenih ponuda i procenat

ponuda dostavljenih na vreme [%]

Slika 10. Procenat ponuda dostavljenih na vreme

po zaposlenom [%]

Na osnovu prikazanih izveštaja na kojima je izvršeno poređenje ostvarenih vrednosti performansi sa željenim vrednostima, menadžer može da donese zaključke u vezi sa procesom kojim upravlja, da postavi pitanje uzroka i da u narednom koraku preduzme odgovarajuće mere da bi se u budućnosti ostvarili postavljeni ciljevi, ili u krajnjoj meri preispitali sami ciljevi. U praktičnom primeru prikazanom u ovom radu se vidi da ni jedan od ciljeva nije ostvaren, međutim i samo uspostavljanje sistema merenja predstavlja važan korak na putu stvaranja uslova za upravljanje ovim procesom. 12. PREDUZIMANJE MERA Poslednji korak u postupku merenja performansi jeste donošenje odluke u vezi sa ostvarenim performansama procesa i organizacije. Menadžment ima na raspolaganju dve najvažnije odluke: održavanje i poboljšanje. Održavanje se tiče aktivnosti usmerenih na održavanje postojećeg tehnoloških, menadžerskih i operativnih standarda (ciljeva); poboljšanje se odnosi na aktivnost ka poboljšanju postojećih standarda (ciljeva) [17]. S obzirom na to da predmet ovog rada nije menadžment performansama, već samo utvrđivanje vrednosti performansi i njihovo poređenje sa ciljem, na ovom mestu će biti definisane samo alternative koje svakom menadžeru stoje na raspolaganju nakon poređenja ostvarenih rezultata, sa željenim rezultatima. Svaki menadžer na raspolaganju ima tri grupe alternativa koje mu stoje na raspolaganju [12]:

1. Bez preduzimanja mera – U slučaju kada su ostvarene vrednosti performansi u skladu sa ciljem. 2. Preduzimanje korektivnih mera – U slučaju kada su ostvarene vrednost performansi ispod željenih i

kada je utvrđeno da je uzrok neusaglašenosti u načinu odvijanja procesa. 3. Izmena cilja – U slučaju kada su ostvarene vrednosti iznad ili ispod željenih i kada je utvrđeno da je

uzrok neusaglašenosti pogrešno postavljen cilj. Oblast koja je tretirana u ovom poglavlju zaslužuje svakako dublju analizu i tumačenje i detaljnije obrađivanje problema utvrđivanja uzroka neusaglašenosti i njihovog otklanjanja, ali i utvrđivanja i izmene ciljeva. Na ovom mestu je prikazan deo mera koji je preduzet u vezi sa procesom Ugovaranje lekarskih pregleda korporativnih korisnika, nakon merenja njegovih performansi. Prikaz mera je dat u Tabeli 9. Proces preduzimanja korektivnih i preventivnih mera i način preispitivanja od strane menadžmenta sprovodi se u skladu sa definisanim postupcima i uputstvima opšte bolnice Bel Medic. Tabela 9. Predlog korektivnih mera (predlog unapređenja)

R.b. Naziv mere Odgovornost Rok

1. Imenovanje zaposlenog koji će biti vlasnik procesa Ugovaranja zdravstvenih pregleda Zamenik direktora 15. januar 2010.

2. Obuka zaposlenog koji će biti vlasnik procesa Ugovaranja zdravstvenih pregleda Zamenik direktora 15. januar 2010.

3. Jači naglasak na obavezu poslodavca da vrši sistematske preglede zaposlenih u marketinškim aktivnostima

Marketing menadžer 15. januar 2010.

13. ZAKLJUČAK U zaključku ovog rada još jednom ćemo izvršiti osvrt na citat nekadašnjeg generalnog direktora Folksvagena, gospodina Karl Hahna, koji je jednom prilikom rekao da ne možemo poboljšati ono što ne merimo i da se ne može meriti ono što se ne vidi. Jedna od najrazvijenijih privreda sveta, japanska, čitav svoj napredak i poziciju koju zauzima u svetu, duguje stalnim poboljšanjima [17]. Upravo je praktičan primer prikazan u ovom radu, pokazao svu snagu izjave ovog mudrog Nemca. Postupak merenja performansi koji je prikazan, upravo je pošao od definisanja zainteresovanih strana i njihovih zahteva, definisao procese koji utiču na ispunjavanje zahteva i uspostavljanje sistema merenja performansi procesa koje su u vezi sa ispunjavanjem zahteva zainteresovanih strana. U poslednjem koraku, prikazan je i jedan od načina za korišćenje dobijenih rezultata u procesu poboljšanja. I zaista, merenje performansi procesa i organizacije, ne sme biti zamišljen isključivo kao prosto prikupljanje podataka kako bi se poredili sa unapred definisanim ciljem. Ono se mora posmatrati, isključivo, kao sveukupan sistem menadžmenta koji je usmeren na ispunjavanje zahteva svih zainteresovanih strana i stalno unapređenje. To je sistem koji će pružiti svakom menadžeru, onu vrstu informacija, neophodnih za donošenje kvalitetnih i pravovremenih odluka. I ne samo to, uspostaviće sistem koji će omogućiti organizaciji da akumulira ogromnu količinu znanja o svojim korisnicima, svojim procesima i resursima i da sprovodi stalna unapređenja, a time omogući i rast i razvoj organizacije. 14. LITERATURA [1] Englesko – Srpsko – Hrvatski Rečnik, Morton Benson, Prosveta, Beograd, 1990. [2] Pešaljević M., Inženjerske komunikacije i logistika, Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad, 1995. [3] Johnson M., Gustafsson A., Improving Customer Satisfaction, Loyality and Profit, John Wiley, 2000. [4] Stoner Dž., Friman E., Gilbert D., Menadžment, Želnid, Beograd, 2002. [5] Radović M., Karapandžić S., Inženjering procesa, FON, Beograd, 2005. [6] Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard – Measures that drive Performance, Harvard Business

Rewiev, str. 72, Boston, 1992. [7] Rentzhog O., Temelji preduzeća sutrašnjice, Prometej, Novi Sad 2005. [8] SRPS ISO 9000:2005 Sistemi menadžmenta kvalitetom – Osnove i rečnik, IZS, Beograd, 2005. [9] SRPS ISO 9001:2007 Sistemi menadžmenta kvalitetom – Zahtevi, IZS, Beograd, 2008. [10] IWA 1 QMS – Guidelines for process improvements in health services organizations, ISO, 2005. [11] Atkinson A., Waterhouse J., A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement, Sloan Management Review, Spring, 1997, pp. 25-37. [12] How to measure performance, A Handbook of Techniques and Tools, US Dep. of Energy, 1995. [13] The Performance Based Management Handbook, Volume 2, Establishing an Integrated Performance Measurement System, PBM SIG, Washington, 2001. [14] The Performance Based Management Handbook, Volume 4, Collecting Data to Assess Performance, PBM SIG, Washington, 2001. [15] Mitrović, Ž., Sistem integralne kontrole kvaliteta proizvoda, YUPIK, Beograd, 1996. [16] Veljović, A., Informatičko upravljanje razvojem preduzeća, Kompjuter biblioteka, Čačak, 2004. [17] Imaji M., Kaizen, ključ japanskog poslovnog uspeha, Mono i Manjana, Beograd, 2008.