plan de negocio - api.eoi.esapi.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:52368/componente52365.pdf ·...

José Manuel Laó Luque José Antonio Pascual Sanchez

Luis Gonzalez Romero Francisco José Fernández Olmedo

Cristina Huertas Olivares

Fecha: 07 Mayo 2010

Edición: 01

PLAN DE NEGOCIO

HAWAICE “PLAN DE NEGOCIO”

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HOJA DE CONTROL DEL DOCUMENTO

Denominación : Plan de Negocio Hawaice

Edición : 01

Fecha : 07 de Mayo de 2010

Modifica a : VV -1

Realizado por : Equipo de Proyecto

Aprobado por : ____________

CONTROL DE MODIFICACIONES

EDICIÓN FECHA COMENTARIOS AUTOR

00 04. 2010 Primera versión Equipo de Proyecto


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ÍNDICE

1. IDEA DE NEGOCIO .................................................... 6

1.1 Misión ................................................................................. 6

1.2 Visión .................................................................................. 6

1.3 Tendencias .......................................................................... 6

1.3.1 La Crisis económica mundial (2008-2010) .......................... 6

1.3.2 Conciencia Ambiental ...................................................... 6

1.3.3 Menos es más ................................................................ 7

1.3.4 Diversidad, Globalización Multiculturalidad y fusión ............. 7

1.3.5 Productos Light y naturales .............................................. 7

1.3.6 Ocio ............................................................................. 8

1.4 Análisis de la Industria y Competencia ............................... 8

2. ANALISIS INTERNO .................................................. 9

2.1 Equipo Promotor ................................................................. 9

2.2 Matriz de capacidades ....................................................... 12

2.3 Red de Contactos .............................................................. 13

3. DAFO/CAME ........................................................... 14

4. OBJETIVOS ............................................................. 15

4.1 Estratégicos ...................................................................... 15

4.1.1 EJE Crecimiento ............................................................ 15

4.1.2 EJE Eficacia y Rentabilidad .............................................. 15

4.1.3 EJE Orientación al Cliente .............................................. 15

4.1.4 EJE Integración de los Recursos Humanos ......................... 15

4.2 CMI (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) ............................... 16

4.3 Definición de Estrategias .................................................. 16

4.4 Definición de indicadores tácticos ..................................... 17

5. PLAN DE MARKETING ............................................. 18

5.1 Mercado Global ................................................................. 18

5.1.1 Sevilla ......................................................................... 18

5.1.2 Málaga Marbella ............................................................ 20

5.2 Segmentación, criterios y decisiones ................................ 21

5.3 Mercado potencial ............................................................. 22

Frenos al consumo ................................................................... 23

5.4 Estimaciones de ventas ..................................................... 23

5.5 Análisis de las preferencias del consumidor (test de concepto y producto) ........................................................ 25

5.5.1 Realización del test de concepto ....................................... 26

5.5.2 Realización del Test de producto ...................................... 27

5.5.3 FOCUS GROUP. ............................................................. 28

5.6 Posicionamiento ................................................................ 29

5.7 Producto ........................................................................... 29


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5.8 Precio ................................................................................ 33

5.9 PLACE ................................................................................ 34

5.10 Marca ................................................................................ 36

5.10.1.1 Desarrollo de la marca ............................................. 36

5.10.1.2 Protección de la marca ............................................. 36

5.10.1.3 Identidad Corporativa............................................... 37

5.11 COMUNICACIÓN ................................................................ 42

5.11.1 Mensaje .................................................................... 42

5.11.2 Plan de medios ........................................................... 42

5.12 MARKETING 2.0 ................................................................ 45

5.12.1 ESTRATEGIA HAWAICE 2.0 ........................................... 46

5.12.1.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ...................................... 46

5.12.1.2 PRESENCIA Y POSICIONAMIENTO WEB ....................... 47

5.12.1.3 POSICIONAMIENTO EN BUSCADORES (SEO) ................ 49

5.12.1.4 COMUNIDAD ........................................................... 51

5.12.1.5 MEDICIÓN MARKETING 2.0 ....................................... 53

6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ............................. 55

6.1 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y ORGANIGRAMA .......... 55

6.2 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Y LEGISLACION LABORAL

APLICABLE ........................................................................ 56

6.3 HORARIO DE APERTURAS DE LOCALES Y CORNERS ........... 58

6.4 GESTION INTEGRAL DE RRHH Y LOS SISTEMAS DE GESTION POR COMPETENCIAS ......................................................... 58

6.5 PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL DIRECTIVO Y DEL PERSONAL LOCALES .......................................................... 59

6.5.1 Funciones y responsabilidades del Comité de Dirección ........ 59

6.5.2 Perfiles, funciones y responsabilidades del personal de la Empresa ................................................................................. 59

6.5.2.1 Gerente .................................................................. 59

6.5.2.2 Responsable de Marketing ......................................... 60

6.5.2.3 Responsable Económico Financiero ............................. 60

6.5.2.4 Responsable de Operaciones y locales ......................... 60

6.5.2.5 Responsable de Desarrollo y Expansión ....................... 61

6.5.3 Perfil, funciones y responsabilidades Personal Locales ......... 62

6.5.3.1 Encargado o Responsable del Espacio o corners ........... 62

6.5.3.2 Ayudante del Espacio ................................................ 62

6.6 SUBCONTRATACIÓN .......................................................... 63

6.7 CALENDARIO LABORAL ..................................................... 63

6.8 LA RETRIBUCION DIRECTA ............................................... 65

6.9 LA RETRIBUCION INDIRECTA ........................................... 67

6.10 FORMACION Y PROMOCION INTERNA .............................. 67

6.11 PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ............................. 68

7. OPERACIONES ........................................................ 71

7.1 LOCALIZACIÓN: ................................................................ 71

7.1.1 Sevilla ......................................................................... 71


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7.1.2 Marbella ....................................................................... 74

7.1.3 Málaga ......................................................................... 76

7.1.4 Puerto de Santa María: ................................................... 78

7.2 DESCRIPCIÓN DE LOS ESPACIOS Y CORNERS. ................. 79

7.2.1 Descripción de cada zona: .............................................. 79

7.2.2 istribución en planta de un local tipo: ............................... 80

7.2.3 Imágenes en 3D del local tipo.......................................... 81

7.2.4 Desglose equipamiento y presupuesto local tipo: ................ 84

7.3 Descripción de los CORNERS. ............................................ 86

7.3.1 Desglose equipamiento y presupuesto corner tipo ............... 86

7.3.2 Representación corner tipo .............................................. 87

7.4 PROCESOS: ....................................................................... 88

7.4.1 Mapa de procesos: ......................................................... 88

7.4.1.1 Procesos operativos: ................................................ 89

7.4.1.2 Procesos Estratégicos: .............................................. 89

7.4.1.3 Procesos de Apoyo: .................................................. 90

7.4.2 Fichas de procesos: ....................................................... 91

7.5 DEFINICIÓN PRODUCTO ................................................. 102

7.5.1 Definición cuantitativa: ................................................. 102

7.5.2 Definición de costes unitarios: ....................................... 102

7.6 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN .......................................... 103

7.6.1 Análisis de tiempos: ..................................................... 103

7.6.2 Análisis de recursos: .................................................... 104

7.6.2.1 Empleados ............................................................ 104

7.6.2.2 Máquinas afeitadoras .............................................. 105

7.6.3 Estimación capacidad máxima ....................................... 106

7.6.4 Estimación de Ventas / Temporadas / Horarios de apertura:

108

7.6.5 Carga vs Capacidad ..................................................... 110

7.6.5.1 TEMPORADA BAJA .................................................. 110

7.6.5.2 TEMPORADA MEDIA: .............................................. 111

7.6.5.3 TEMPORADA MEDIA-ALTA: ...................................... 112

7.6.5.4 TEMPORADA ALTA .................................................. 113

7.6.6 Conclusion .................................................................. 114

7.7 Consumos mensuales de materias primas ....................... 115

7.8 PROVEEDORES ................................................................ 116

7.8.1 Máquinas afeitadoras: .................................................. 116

7.8.1.1 Prerequisitos: ........................................................ 116

7.8.1.2 Selección: ............................................................. 116

7.8.1.3 Distribuidor: .......................................................... 116

7.8.1.4 Especificaciones ..................................................... 117

7.8.1.5 Precio por unidad: .................................................. 117

7.8.2 Siropes: ..................................................................... 117

7.8.3 Hielo ......................................................................... 119

7.8.4 Vasos y cucharas ......................................................... 120


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7.8.5 Máquinas Expendedoras de tickets. ................................ 121

7.8.6 Obra Civil/ Tematización / Acuarios ................................ 123

7.8.7 Menaje bar/decoración/ Uniformes del personal. ............... 124

7.8.8 Servicios Externalizados. .............................................. 124

7.8.9 Otros suministros. ....................................................... 125

8. ENTORNO JURIDICO Y FISCAL ............................. 126

8.1 Escenario Legal ............................................................... 126

8.1.1 Entorno Jurídico Específico ............................................ 126

8.1.2 LEGISLACIÓN GENERAL APLICABLE ................................ 130

8.1.2.1 Constitución de la empresa ...................................... 130

8.1.2.2 Antes de empezar la actividad .................................. 131

8.1.2.3 Después de comenzar la actividad ............................ 135

8.1.3 Creación de un corner o espacio .................................... 135

8.1.4 Legislación laboral y Seguridad Social ............................. 137

8.1.5 Propiedad intelectual, marca y competencia ..................... 137

8.1.5.1 Estrategia de Actuación ........................................... 137

8.1.5.2 Elementos Susceptibles de Protección ........................ 137

8.1.5.3 Registro ................................................................ 138

8.2 FISCAL ............................................................................ 139

8.2.1 Régimen jurídico tributario de la creación de la empresa .... 139

8.2.1.1 Trámites con repercusión tributaria: ......................... 139

8.2.2 Fiscalidad de las operaciones realizadas por la empresa ..... 143

8.2.3 Fiscalidad del beneficio de la empresa ............................. 143

9. ANALISIS FINANCIERO ........................................ 144

9.1 Hipótesis de Partida: ....................................................... 144

9.2 PLAN DE INVERSIONES ................................................... 147

9.3 Cuenta de explotación previsional .................................. 149

9.4 Punto de Equilibrio y tesorería primer año ...................... 150

9.5 Calculo del VAN y el TIR .................................................. 154

9.6 Tesoreria a 5 años ........................................................... 155

9.7 Ratios .............................................................................. 155

9.8 Plan de contingencia ....................................................... 156

10. PLAN DE IMPLANTACIÓN ..................................... 158

10.1 Fase 1: Desarrollo de espacios propios ........................... 158

10.2 Fase 2: Consolidación Espacios propios, lanzamiento

corners ............................................................................ 158

10.3 Fase 3. Desarrollo de negocio a través de franquicia. ..... 159

10.4 Fase 4: Lanzamiento de Nuevos productos y Conceptos. DRINKICE ....................................................................... 159

10.5 Fase 5: PLAN O PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN . 160


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1. IDEA DE NEGOCIO

1.1 Misión

Ayudamos a las personas a vivir una nueva y asombrosa experiencia, divertida y

saludable, la experiencia Hawaice, creando para ello entornos que la faciliten y productos

de la máxima calidad. Con este fin queremos conseguir los beneficios necesarios para

hacer una compañía sostenible que contribuya al bienestar de sus socios y empleados

1.2 Visión

Ser reconocidos como líderes españoles de la nueva categoría de producto, alcanzando

una elevada notoriedad de marca y situándonos en el primer lugar de las preferencias del

consumidor.ANÁLISIS EXTERNO

1.3 Tendencias

1.3.1 La Crisis económica mundial (2008-2010)

La crisis económica mundial que fue originada en los Estados Unidos tiene entre los

principales factores causantes, los altos precios de las materias primas, la

sobrevalorización del producto, una crisis alimentaria mundial, una elevada inflación

planetaria y la amenaza de una recesión en todo el mundo, así como una crisis crediticia,

hipotecaria y de confianza en los mercados. Esta crisis ha sido señalada por muchos

especialistas internacionales como la "crisis de los países desarrollados", ya que sus

consecuencias se observan fundamentalmente en los países más ricos del mundo.

Muchos autores consideran que no se trata de una verdadera crisis, sino que más bien es

una oportunidad de crecer y tener nuevas ideas . Según algunas hipótesis, se prodrán

ver algunos signos positivos en la economía a partir del periodo 2011-2012.

Una de las consecuencias de esta crisis es la caída en el consumo de bienes en todos los

sectores.

Ante esta crisis, las estrategias deben ser desarrollar nuevos productos y nuevos nichos

de mercado que le permitan mediante la innovación, generar nuevos recursos.

1.3.2 Conciencia Ambiental

La percepción que la sociedad ha adquirido sobre el deterioro ambiental y la necesidad de

impulsar acciones que lo detengan ha aumentado considerablemente. Esta circunstancia

se ha convertido en un motor novedoso para el desarrollo de nuevos productos y

servicios. Todos los productos o servicios que sean respetuosos con el medio ambiente

tienen un valor añadido para la mayoría de los consumidores.

HawaICE puede incorporar esta imagen ofreciendo envases reciclables. Según un estudio

(Datamonitor, 2007) sobre las tendencias que imperan en el sector del envase y

embalaje, la sostenibilidad, los aspectos sobre la salud, la comodidad, el envejecimiento

de la población y el diseño de los envases son los factores que definirán el futuro

inmediato de los envases y embalaje.


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1.3.3 Menos es más

En la actualidad, el consumidor está abrumado por tantas opciones. Demasiada

información hace que la vida sea más complicada. Por ello, la simplicidad es vista como

algo positivo. Esta realidad ya la han aprovechado empresas como APPLEl, que tienen

éxito debido a su diseño y aplicaciones simples

La Cultura Snack: se basa en el deseo de los consumidores de obtener satisfacción

inmediata a través de alimentos fáciles de comer y digerir o productos que simplifican en

un instante sus actividades cotidianas, y a aumentar el número de experiencias en lapsos

cortos de tiempo.

El concepto de HawaICE es simple, se aprovecha la tendencia al gusto por lo simple para

comunicar este valor añadido de nuestro producto.

1.3.4 Diversidad, Globalización Multiculturalidad y fusión

En los últimos años, ha aumento el número de personas que viajan, y por tanto, las

exigencias del consumidor. La necesidad de ampliación de sabores es una de las

consecuencias. Ciertos clientes buscan ya alimentos del mundo, sabores universales. Es

un nuevo concepto, globalización alimentaria, que aúna integración y diversidad en la

elección de alimentos.

Hawaice se adapta a esta tendencia claramente al ser un producto universal y

multicultural no explotado aún en España.

1.3.5 Productos Light y naturales

La salud y la buena forma física son dos aspectos cada vez más valorados por los

consumidores desde hace algunos años. Esto ha tenido consecuencias, por ejemplo, en

los envases y embalajes.

Los consumidores desean obtener de forma inmediata la información nutricional del

producto, y las iniciativas tomadas en algunos países refuerzan dicha tendencia. En el

futuro se condensarán los símbolos como el contenido de materia grasa o azúcar, y se

recurrirá mucho más a información sobre equilibrio nutricional. Esto reforzará una vez

más la función informativa del envase.

Los plásticos ofrecen hoy en día soluciones estancas al vapor de agua y a los gases más

duraderas, que hacen la competencia directa a las latas y a los tarros de vidrio. Las

futuras generaciones de conservas serán irrompibles y se diseñarán en formas muy

diversas y serán aptas para el microondas.

La tendencia Green: está asociada no sólo al consumo de alimentos light o saludables

sino también a lo natural, a la conciencia ecológica y al cuidado de la naturaleza. En

2007, el mercado global de productos saludables y sustentables superó los u$s 200 mil

millones y para el año 2015 la tendencia indica que este número se cuadruplicaría.


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HawaICE es un producto natural. Se utilizan siropes naturales fabricados en España con

una fórmula absolutamente confirmada.

1.3.6 Ocio

Es un hecho que las personas cada vez están más ocupadas y estresadas, y dan a su

tiempo de ocio un valor cada vez mayor.

Sensación de estrés un 38% de la población global se siente estresada. Debido a esta

sensación los consumidores tienden a buscar productos que los ayuden a desconectarse,

a divertirse y a aprovechar mejor el tiempo. - El Movimiento hacia la diversión: refleja

que los consumidores necesitan encontrar un escape a su agitado ritmo de vida a través

de la compra de productos que les brinden diversión o esparcimiento.

Vivir la experiencia: es lo que cada vez más consumidores anhelan en lugar de simples

posesiones. Por esto, algunas marcas ofrecen cada vez más experiencias multi-

sensoriales que motivan a los consumidores a interactuar con sus productos.

Hawaice es una experiencia de ocio y divertimento asociada al mundo de los deportes (

surf, snoe,etc…), a los espacios abiertos y a lo natural. Toda esta experiencia es la que

podrán sentir los consumidores al adquirir y tomar nuestro producto.

1.4 Análisis de la Industria y Competencia

A. Competencia: no existen referencias actuales al ser un mercado nuevo, pero por

analogía a otros mercados como el del helado, se puede establecer que se

convertirá en un mercado muy fragmentado, pues existirán un gran número de

competidores por productos escasamente diferenciados, salvo excepciones. Ésto

determina una elevada intensidad competitiva.

HawaICE es un producto actualmente no comercializado en nuestro país, por lo

que podemos afirmar que no existen empresas que provean al mercado de este

mismo producto, siendo esta una de las principales fortalezas del proyecto. No

obstante, si tiene productos de carácter sustitutivo (fundamentalmente helados

artesanales y similares), por lo que interpretaremos que son estas empresas las

principales competidores de nuestra compañía, con las particularidades que en

cada caso se citarán, y cuyas características principales serán: Compañía de todos

los tamaños con presencia en el mercado nacional cuyo negocio se centra en la

venta al menor de helados artesanales.

Entre las más importantes deben citarse las siguientes:

• Haagen-Dazs

• La Ibense Bornay

• Rayas

• Heladerías Villar

• Jijona

• Los Valencianos

• Flanela

• Mascarpone

• La Alicantina

• Ferreti


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• Gelatissimo

Igualmente puede considerarse competencia aquellos otros establecimientos de

productos sustitutivos que generen compras de impulso.

B. Ritmo de Crecimiento de la Industria: Dada la novedad del producto, estamos ante

una industria emergente y un sector de elevado potencial de crecimiento, lo que

provocará una elevada intensidad competitiva a medio plazo.

C. Barreras de Movilidad: No se aprecian barreras de movilidad para HawaICE en el

mercado, no siendo además objetivo de nuestra compañía la asunción de

posiciones distintas a las inicialmente previstas dentro del sector. Sin embargo, la

especificidad y especialización de la actividad, junto a su novedad, hace difícil la

movilidad en esta actividad.

D. Barreras de entrada: existen dos barreras de entrada principales, las derivadas de

la tecnología necesaria para la realización de las operaciones de transformación

del producto y las del licenciamiento de marcas y patentes. La maquinaria está

licenciada de manera exclusiva por la compañía ShaveIce UK, como distribuidor

exclusivo mundial de los japoneses (Hatsuyuki Ice Shave Machines)(Chubu

Corporation). Esto supone la necesidad de, o bien establecer un acuerdo comercial

(exclusivo o no con ShaveIce UK) o bien buscar otros proveedores de tecnología.

No se conoce la existencia de Economías de Escala, altos requerimientos de capital

ni acceso a canales de distribución. HawaICE tiene patentado y licenciados todas

las marcas, logos, productos y mezclas.

E. Barreras de Salida: El negocio no requiere de elevadas inversiones en activos, si

bien es cierto que, dada la especificidad de los mismos, si suponen una cierta

barrera de salida.

F. Estructura de costes: la estructura de costes de la compañía es un factor que

contribuye a incrementar la intensidad competitiva.

G. Diferenciación de productos: La diferenciación de productos será tan elevada que

será un factor limitante de la intensidad de la competencia.

2. ANALISIS INTERNO

2.1 Equipo Promotor

El análisis interno se basa en el estudio de las capacidades del equipo promotor del

negocio. Es importante detectar las fortalezas y debilidades, de cara a aprovechar los

recursos internos de la forma más eficiente y proponer soluciones para las debilidades.

El análisis interno se desarrolla en base a cuestiones formales como la formación,

experiencia profesional, etc. y a otras relacionales o de capacidades intrínsecas. El

método de análisis se basa en una descripción de cada uno de los componentes del

equipo junto a un lema que define la motivación por el proyecto. Posteriormente se

analiza cada una de las características, tanto formales como intrínsecas o de situación de

cara a tener una visión objetiva del equipo. Finalmente, se elevan unas conclusiones

sobre este análisis.


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Cristina Huertas

Olivares

“Lo probé en Hawai y

desde entonces no he

parado de pensar en la

idea”

Cristina Huertas Olivares es Doctora en Medio Ambiente y trabaja como directora de

energías marinas del Dpto.I+D+i de Inabensa, Abengoa y profesora en diversos másters

de energías renovables (Universidad de Huelva, Cádiz y Madrid).

Asímismo, ha trabajado en la rama de hostelería: restaurante Indio Kuri y Escobar pub

(Aberdeen, Escocia), Travelling, Samoa (Huelva), etc. En Samoa ha participado en

campañas de marketing y promoción. También se ha dedicado varios años al sector ocio

siendo Azafata de Congresos y monitora de campamentos para la Fundación El Monte

“Club Saltamontes”.

Cristina también ha sido comercial de Eygema, adquiriendo una importante experiencia

en el trato con clientes potenciales.

Como una de sus iniciativas destaca su papel como co-fundadora de INORE, Internacional

Network of Offshore Renwable Energy, desarrollando el área de Comunicación.

Con su trabajo en Abengoa y I`D tiene acceso a metodologías para fabricar a bajo coste

y en serie. En la gestión de recursos humanos, tiene a un equipo a su cargo, ha

organizado conferencias internacionales.

José Manuel Laó Luque

“ Quiero que mi ciudad sea

la primera en disfrutar de

esta nueva experiencia”

José Manuel es Ingeniero Industrial y trabaja en Airbus como responsable de Calidad de

Fabricación de la Línea de Montaje Final del A400M. Imparte formación de Calidad y

Legislación Aereonáutica

José Manuel, además del Executive MBA, ha recibido formación en sistemas de calidad y

es un experto en sistemas de Lean Manufacturing.

José Manuel, por su experiencia, ha tratado con diversos proveedores internacionales u

domina tres idiomas.


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Luis González Romero

“ La idea es hacer disfrutar

a todos”

Luis es Licenciado en Derecho y experto en Comercio Exterior. Ha desarrollado su

actividad profesional dentro y fuera de España; trabajo para el Instituto Español de

Comercio Exterior y para el Ministerio de Economía en la Red de Oficinas Económicas y

Comerciales en el Exterior. Posteriormente en la empresa privada en Departamentos de

Internacional.

Actualmente trabaja en la Agencia Andaluza de Promoción Exterior-Extenda;

responsabilizándose del asesoramiento, formación e información de proyectos de

internacionalización de empresas de Ingeniería y consultoría mediante licitaciones

internacionales multilaterales y bilaterales.

Luis ha desarrollado toda su carrera profesional analizando mercados y planes de negocio

de internacionalización. Asimismo es docente en varios master y cursos de

internacionalización de pymes y de licitaciones internacionales.

José Antonio Pascual

“ Una nueva experiencia de

consumo”

José Antonio es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, y ha completado su

formación con postgrados en Gestión de la Innovación y la Tecnología (Institute for

Prospective Technological Studies y la Universidad de Sevilla), en Programas Europeos

(CEA y FSE) y en Inteligencia Competitiva (U. Pompeu Fabra).

Su actividad profesional actual radica en la Agencia de Innovación y Desarrollo de

Andalucía (Agencia IDEA) en la que ocupa la posición de Responsable de Evaluación y

Análisis Tecnológicose responsabiliza de las actividades de evaluación de proyectos,

financiación de la innovación, transferencia de tecnología, protección de la innovación,

programas internacionales de fomento de I+D+i. Es responsable en Andalucía de la

Enterprise Europe Network. Dentro de la Agencia IDEA ha participado y coordinando

procesos de reestructuración empresarial, diseño de planes estratégicos y evaluación de

proyectos.

Con anterioridad ha trabajado en la Fundación FAICO. Centro de Innovación y Tecnología

de naturaleza privada (Director), Instituto Tecnológico AIDO (Responsable Andalucía),

Ayuntamiento de Dos Hermanas y DESADOS, S.A. (Servicios a Empresas), así como ha

desarrollado diferentes colaboraciones en el ámbito de la consultoría a empresas e


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instituciones públicas y privadas, participando o coordinando equipos multidisciplinares

de trabajo.

Jose A. Pascual es igualmente profesor del Departamento de Dirección de Empresas en la

Universidad Pablo de Olavide (desde 2003) impartiendo clase de Gestión de la Innovación

y la Tecnología, Dirección de Entidades No Lucrativas y Organización de Empresas.

Francisco José

Fernández Olmedo

“ Creo que es un negocio

rentable”

Fran Fernández Olmedo es Ingeniero Informático y desarrolla su carrera profesional en el

ámbito de la consultoría en Tecnologías de la Información (TIC). Actualmente es Gerente

de Negocio, centrado en la administración pública, y su principal misión es la gestión

comercial de los clientes de SADIEL.

En su trayectoria profesional ha trabajado en otras empresas del sector TIC. En todas

ellas ha recibido formación orientada a la gestión de clientes, comercial, gestión de

equipos, negociación, etc…

2.2 Matriz de capacidades

RECURSOS FINANCIEROS

Relaciones

Habilidades

Formación

Experiencia empresarial

Operaciones

Poca experiencia/ conocimento/posibilidades

Limitada experiencia/ conocimento/posibilidades

Mucha experiencia/ conocimento/posibilidades

Restauración

Emprendedores

Administración de Empresas y MBA

Legal

Liderazgo

Finanzas

Idiomas

Negociación

Comerciales

Directivas

Empresariales

Sociales

Institucionales

Financieros

Fisicos

Reputación (proveedores)


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Los puntos fuertes del equipo de trabajo son la formación en administración y dirección

de empresas, la innovación y la comercialización. Así como las relaciones institucionales

y sociales. Otra capacidad a destacar es la capacidad de relación con proveedores

internacionales.

Además todos los componentes del equipo tienen vasta experiencia profesional.

La mayor debilidad del equipo es la falta de experiencia en el mundo de la hostelería,

turismo y ocio. Además, no se dispone de experiencia como emprendedores reales. Por

último, se carece de una red de contactos en dichos sectores de relevancia.

2.3 Red de Contactos

El equipo promotor dispone de una amplia red de contactos a todos los niveles,

desarrollados en su ámbito profesional y personal. Esta amplia red permitirá disponer del

apoyo de estos contactos en la medida que sea necesario.

Sectorialmente la red de contactos se extiende por:

La administración pública, tanto autonómica como local.

Multinacionales y grandes compañías de influencia nacional

Bancos y entidades financieras

Profesionales y sociedad civil

Medios de comunicación

Además, se disponen de contactos específicos de apoyo al proyecto:

Empresas líderes en el producto a nivel internacional

Entramado local de relaciones con representantes del sector.


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3. DAFO/CAME

Factores externos Factores internos

OPORTUNIDADES FORTALEZAS

Alto crecimiento

Posibilidad de diversificación negocio

(bebidas alcohólicas, combinado con

helado, con chocolate, etc.)

Producto de acuerdo con las

tendencias sociales y ambientales

Cambios en los estilos de vida hacia

una preponderancia del ocio

Más ocio, más consumo

Internacionalización de los gustos y

de los hábitos de consumo

Novedad del producto

Diversidad sabores

Experiencia exitosa importada

Modelo de negocio progresivo y

escalable

Operaciones sencillas

Motivación en el equipo promotor

Tecnología sencilla, no es necesaria

mucha formación

Formación en gestión empresarial

Capacidad de generación de

recursos internos

Diferenciación de la empresa

Posible lealtad de clientes

AMENAZAS DEBILIDADES

Negocio de marca potente

Dependencia de proveedores externos

Fácilmente copiable

Pocas barreras de entrada

Coyuntura económica desfavorable

Escasez de suministro de materias

primas o servicios

Aparición de productos o servicios

sustitutivos

Nueva legislación que afecten

negativamente a la actividad

Respuestas de la competencia

Dificultad de diferenciación

Desconocimiento del producto

Imagen artificial

Conversión en negocio estacional

Falta de experiencia real en gestión

empresarial del equipo promotor

Falta de conocimiento del sector

del equipo promotor

Conocimiento del sector de

actividad

Diferenciación de la empresa

Numero de clientes y lealtad de los

mismos

Tecnología utilizada


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4. OBJETIVOS

4.1 Estratégicos

Son objetivos que se han formulado con un alcance a largo plazo ( mínimo 5 años).

Serán responsabilidad de la alta dirección.

4.1.1 EJE Crecimiento

Objetivos estratégicos:

Incremento en la cifra de negocio

Aumento del Número de Clientes

Expansión del Negocio

4.1.2 EJE Eficacia y Rentabilidad


Profesionalización de la Gestión

Incremento de los márgenes

Incremento de la rentabilidad

4.1.3 EJE Orientación al Cliente


Proporcionar un trato diferenciado a los segmentos estratégicos

Adaptar la oferta a la demanda

Aumentar la notoriedad

Aumentar la satisfacción de la clientela

4.1.4 EJE Integración de los Recursos Humanos


Formación de los trabajadores

Conocimiento y compromiso con los objetivos de la empresa


Página 16 de 159

4.2 CMI (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

4.3 Definición de Estrategias

Ejes Objetivos Estratégicos Estrategias

Eficacia y

Rentabilidad

Profesionalización de la

Gestión

Incremento de los márgenes

Incremento de la

rentabilidad

Control sobre los activos de la

empresa

Implantación de herramientas de

gestión

Definición de procedimientos de

gestión de stocks

Crecimiento Incremento de la cifra de

negocio

Aumento del Número de

Clientes

Expansión del Negocio

Aumento de la capacidad de venta

Estructura y flexibilidad de la franja

horaria

Promociones y Ventas Cruzadas

Orientación al

cliente

Proporcionar un trato

diferenciado a los

segmentos estratégicos

Adaptar la oferta a la

demanda

Aumentar la notoriedad

Aumentar la

satisfacción de la clientela

Segmentación del mercado

Cuestionarios de satisfacción

Potenciar la comunicación con el

cliente: marketing directo y

experiencial

Integración de

los Recursos

Humanos

Formación de los

trabajadores

Conocimiento y compromiso

con los objetivos de la

empresa

Desarrollo de planes de formación

Definición de procedimientos de

motivación e integración del

personal


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4.4 Definición de indicadores tácticos

PERSPECTIVA

FINANCIERA

RENTABILDIAD Y EFICIENCIA

Ratio

Autonomía:

Fondos

Propios/

Fondos

Ajenos

Rentabilidad

sobre Fondos

propios: ROE

Evolución de la

rentabilidad sobre

ventas

Rentabilidad

por tipo de

punto de

venta

Índice de

precio/competidor

Evolución de la

estructura de

costes

Evolución

de la

facturación

Evolución del

ticket medio

Incremento de

ventas/incremento

de Clientes

PERSPECTIVA

DEL CLIENTE

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Evolución

ticket

medio

cliente

Valoración

de la

marca

Puntuación obtenida en

los cuestionarios.

PERSPECTIVA DE

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

INTEGRACIÓN DE LOS TRABAJADORES

Evolución de ventas

por hora efectiva de

trabajadores

Nº de propuestas de

mejora por empleado

Horas de formación

por empleado

Nivel de absentismo


Página 18 de 159

5. PLAN DE MARKETING

5.1 Mercado Global

La población de España a 1/01/2009 es de 46,666 millones de personas, de las que

5,900 millones es población inmigrante (nacida fuera de España). En Andalucía la

población es de 6,9 millones. La provincia de Sevilla tiene 1,5 millones de habitantes.

Por sexo, 23,1 millones son de sexo masculino y 23,5 millones son de sexo femenino.

Por grupos de Edades:

- Entre 1 año y 18 años: 8,6 millones

- Entre 19 y 35 años: 11,8 millones



Fuente : Elaboración propia con datos del Instituto Nacional de Estadística

5.1.1 Sevilla

Según datos del Instituto Nacional de Estadística en adelante INE en base a datos de los

diferentes padrones municipales* -explotación estadística del padrón municipal-, la

población existente en Sevilla a 1/01/2009 era de 703.206 personas en el término

municipal de Sevilla, y de 781.312 personas en el área metropolitana de Sevilla (sin

contar con la población de Sevilla capital) que la componen además de Sevilla capital 45

municipios cercanos de donde procede mucha de la población flotante en la capital.

Descartamos aquí la población existente fuera del área metropolitana de Sevilla y que

son otros municipios de la provincia que en total tiene una población aproximada de

1.900.000 personas.

El total de población del área metropolitana es de 1.484.518 personas.

Por sexo:

De estas personas un 47,65% son hombres y un 52,35 son mujeres.

Como vemos hay el mismo casi porcentaje de mujeres que de hombres en Sevilla en

nuestra potencial clientela, lo que va a hacer que no tengamos que realizar una

segmentación para cada uno de estos dos grupos ya que son en porcentajes similares y

no predominantes uno sobre el otro

Por edades:

Dentro de la población objetiva que estamos tratando hemos restado los niños de menos

de un año que suponen unos 18.445 personas en todo el area metropolitana (7.378 en

Sevilla capital)que aún sólo se alimentan de comidas para bebés y que suponen ,y las

personas mayores de 85 años que son 21.176 personas en todo el area metropolitana

(11.966 en Sevilla capital y 8.210 en el resto del area metropolitana ) y que es difícil que

el producto llegue a ellos debido en parte a su poca movilidad y en segundo a su

alimentación limitada.


Página 19 de 159

Por ello estaríamos hablando de un publico objetivo general tras restar estos dos

componentes poblacionales de los de 0 años y más de 85 años de:

-en Sevilla capital de 683.862 personas,

-de 741.691 personas en el area metropolitana sin Sevilla capital

-de 1.425.553 personas en todo el Area metropolitana.

Por edades y según sea término municipal de Sevilla o todo el Área metropolitana de

Sevilla (Sevilla capital y 45 municipios próximos tenemos la siguiente población:

EDADES

01-04

05-09 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44

POBLACION MUNICIPIO SEVILLA

29612

34328 33008 36776 42501 54748 61413 57633 56727

POBLACION AREA METROPOLITANA SIN SEVILLA CAPITAL

44419

47456 43016 46960 49755 63461 77554 72116 66082

POBLACION AREA METROPOLITANA

74031

81784 76024 83736 92256 118209 138967 129749 122809


Página 20 de 159

Además de esta población, Sevilla cuenta con una población turística flotante, según

datos de la Encuesta de coyuntura turística de la Ciudad de Sevilla, a lo largo del año que

en el año 2008 fue de 2.456.516 personas, de las que 1.302.610 era nacional y el resto

del extranjero. Si extrapolamos esta población durante los 12 meses del año nos da una

media de 204.709 turistas por mes en Sevilla aproximadamente.

No hacemos clasificación por poder adquisitivo porque consideramos el producto para

cualquier nivel de renta al ser un producto que va a tener un precio no alto y del tipo de

producto donde el precio no es determinante para su adquisición.

Cada tipo de cliente objetivo con los que trabajaremos en el proyecto requerirá de

actuaciones específicas para él.

Como comentamos en la idea de negocio, el mercado objetivo de Hawaice será

segmentado, pues se trata de un producto versátil en función de los perfiles de los

consumidores.

Posteriormente mediante un conteo manual durante horas y dias en semana

determinaremos la media de entrada de personas en establecimientos similares en la

ciudad de Sevilla.

5.1.2 Málaga Marbella

Según datos del Instituto Nacional de Estadística en adelante INE en base a datos de los

diferentes padrones municipales* -explotación estadística del padrón municipal-, la

población existente en Marbella a 1/01/2009 es de 134.623 personas.

De las mismas nuestro público objetivo es de 126.902 tras no considerar a los menores

de 1 año y los mayores de 85 años.

EDADES 45-49

50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84

POBLACION MUNICIPIO DE SEVILLA 50850

44743 39419 38726 32338 27844 25189 16705

POBLACION AREA METROPOLITANA SIN SEVILLA CAPITAL 54707

45819 38433 34717 26157 21599 18679 11407

POBLACION AREA METROPILITANA DE SEVILLA 105557

90562 77852 73443 58495 49443 43868 28112


Página 21 de 159

No obstante datos del Ayuntamiento de Marbella estiman en 250.000 personas la

población flotante del municipio, más del doble de los datos facilitados por el INE. Por lo

que podríamos extrapolar en su caso estos datos en cuanto a edades con los del censo.

En el cuadro que se adjunta podemos ver por edades la población objetiva en Marbella

ciudad.

EDADES Total 1-4 05-09 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39

126902 6251 7545 6969 7635 8245 10658 12768 12681

40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84

11936 10854 8696 7144 6570 4928 3909 2947 1854

Málaga capital tiene una población de 524.000 habitantes y todo la provincia 1.287.000

habitantes; lo que se considera el área metropolitana de Málaga llega a 750.000

habitantes.

El turismo en Málaga provincia, a diferencia de Sevilla que el mismo se mueve solo en la

capital, cuenta con una población turística flotante, según datos del el Observatorio

Turístico de Málaga ciudad y el Instituto Nacional de Estadística-INE, a lo largo del año

que en el año 2008 fue de 4.875.996 personas las que 2.391.318 era nacional y el resto

del extranjero. Hablamos de pernoctaciones.

En cuanto a Marbella el número de turistas es de más de 100.000 mensuales.

5.2 Segmentación, criterios y decisiones

Se buscan criterios de segmentación que permitan agrupar a los clientes objetivo en

grupo homogéneos entre sus componentes y heterogéneos entre los miembros de cada

grupo. Se ha tomado la edad como el mejor criterio de segmentación, a cada segmento

le corresponderá un hábito y una motivación de consumo semejante. Entendemos que

para activar la palanca de compra, especialmente en productos de impulso, es necesario

conocer de manera profunda la motivación que moviliza a consumir al potencial cliente, y

utilizarla como elemento de segmentación.

Dadas las características del producto, la segmentación que realizamos atendiendo a tres

grupos fundamentales de clientes:

Jóvenes:

Edad: 16-23 años. Sin distinción por sexo (no es aplicable a efectos de consumo)


Página 22 de 159

Localizados en ciudades grandes o medianas, pertenecientes a clases sociales media o

media-alta, con las siguientes necesidades: Encontrar nuevas experiencias de consumo/

pasar un buen rato. Fácil de consumir

Adultescentes:

Personas que por su edad les podría corresponder un comportamiento y segmentación de

adulto pero que teniendo poder adquisitivo se comportan como adolescentes.

Edad: 23-36 años. Sin distinción por sexo (no es aplicable a efectos de consumo)

Localizados en zonas urbanas, pertenecientes a clase media o media-alta.

Buscan nuevas experiencias que les evoquen su adolescencia, divertidas y de evasión

Consumo Evocador y experiencial. Están dispuestos a pagar algo más siempre y cuando

la relación calidad-precio sea coherente y la experiencia les merezca la pena

Familias:

Parejas o familias uniparentales, con edades comprendidas entre 34 y 45 años, de 1 a 3

hijos de edades entre 4 y 12 años. El tamaño familiar oscila entre 2 y 5 personas.

Localizados en zonas urbanas o ciudades de más de 250.000 habitantes. Pertenecientes a

clase social media y media alta.

Les gusta disfrutar en familia de los escasos ratos de ocio.

- Buscan una alimentación sana.

- Consumen de manera esporádica.

- Buscan un momento divertido en familia

5.3 Mercado potencial

Para la determinación del tamaño total del mercado nos centraremos, al menos, en la

cuantificación del tamaño del mercado del consumidor de helados.

Según los datos secundario manejados, el 86,7 % de las personas consumen helados.

Hábitos de Consumo: Tomando como referencia los datos de consumo de helados tenemos lo siguiente:

(Asociación española de Fabricantes de Helados)

En el verano de 2008, últimos datos publicados, el 86, 7% de la población española

afirmó haber consumido helados, lo que supone una tendencia alcista de un 3,6% con

respecto al año anterior. Por segmentos de edad, el grupo de mayor consumo representó

el de 26 a 34 años. Por regiones Andalucía, Levante y Cataluña son las zonas donde se

registro el mayor porcentaje de consumo. En relación a la frecuencia de consumo, el

30,3% de la población afirma consumir helados dos o tres veces por semana, y el 23,3%

una vez por semana. Esto es, casi el 55% de la población afirma consumir helados una

vez a la semana, porcentaje este que se incrementa en el periodo comprendido entre

mayo y septiembre.

El mercado de helados tiene tres grupos de oferta:


Página 23 de 159

- Restauración

- Consumo en Hogar

- Compra de impulso

La compra de helados por impulso supone el 29,9% de la compra total de helados.

Extrapolando ese dato, tendríamos como hipótesis de partida que el 25,9 % de la

compra de helados corresponde a helados por impulso.

Frenos al consumo

Analizadas las principales causas manifestadas que suponen un freno al consumo de

productos sustitutivos, a continuación se analizan sus discrepancias o semejanzas con

nuestro producto, a efectos igualmente de detectar sus fortalezas, puntos de afinidad y

puntos de discrepancia:

Motivo

de

rechazo

Preocupación

por el

contenido en

calorías

Problemas

de salud

No les

gusta

Precio

elevado

Desconocimiento

de ingredientes

20% 23,08% 40% 1,54% 3,08%

Si utilizamos los datos obtenidos, los mayores frenos a la compra de helados por parte

del mercado son características que no se cumplen en los atributos y beneficios de

HawaICE, pues es un producto que no engorda ni empalaga ni genera problemas de salud

(al utilizarse azúcares y grasas), elementos no utilizados en HawaICE. Por tanto,

podemos definir como puntos de discrepancia, entre otros: No engorda ni produce

problemas de salud.

El precio no es un freno al consumo destacado, por lo que la determinación del precio

asimilándolo a precio de mercado no supondrá una barrera al consumo de HawaICE.

5.4 Estimaciones de ventas

Unidades Vendidas por año, por punto de venta y tipo de producto.-

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Espacio 1 Tamaño Mediano 21.564,00

24.804,00

28.524,60 31.377,06 33.573,45

Tamaño Grande 43.128,00

49.608,00

57.049,20 62.754,12 67.146,91

Premium 7.188,00

8.268,00

9.508,20 10.459,02 11.191,15

Total 71.880,00

82.680,00

95.082,00 104.590,20 111.911,51

Espacio 2 Tamaño Mediano 31.377,06 33.573,45


Página 24 de 159

21.564,00 24.804,00 28.524,60


49.608,00

57.049,20 62.754,12 67.146,91

Premium 7.188,00

8.268,00

9.508,20 10.459,02 11.191,15

Total 71.880,00

82.680,00

95.082,00 104.590,20 111.911,51

Espacio 3 Tamaño Mediano 11.724,00

21.564,00

24.804,00 28.524,60 31.377,06


43.128,00

49.608,00 57.049,20 62.754,12

Premium 3.908,00

7.188,00

8.268,00 9.508,20 10.459,02

Total 39.080,00

71.880,00

82.680,00 95.082,00 104.590,20

Espacio 4 Tamaño Mediano -

13.500,00

20.250,00 26.325,00 28.957,50

Tamaño Grande -

27.000,00

40.500,00 52.650,00 57.915,00

Premium -

4.500,00

6.750,00 8.775,00 9.652,50

Total 45.000,00

67.500 87.750 96.525


Tamaño Grande 43.128,00 49.608,00

Premium 7.188,00 8.268,00

Total 71.880,00 82.680,00


Tamaño Grande 43.128,00 49.608,00

Premium 7.188,00 8.268,00

Total 71.880 82.680

Corner 1 Tamaño Mediano -

11.161,80

12.836,07 14.119,68 15.108,05

Tamaño Grande -

22.323,60

25.672,14 28.239,35 30.216,11

Premium -

3.720,60

4.278,69 4.706,56 5.036,02

Total -

37.206,00

42.786,90 47.065,59 50.360,18


11.905,92

13.691,81 15.060,99 16.115,26

Tamaño Grande -

23.811,84

27.383,62 30.121,98 32.230,52

Premium -

3.968,64

4.563,94 5.020,33 5.371,75

Total -

39.686,40

45.639,36 50.203,30 53.717,53

Corner 3 Tamaño Mediano 15.626,52 18.751,82


Página 25 de 159

- - 11.161,80

Tamaño Grande -

-

22.323,60 31.253,04 37.503,65

Premium -

-

3.720,60 5.208,84 6.250,61

Total -

37.206,00 52.088,40 62.506,08


-

8.901,00 12.461,40 14.953,68

Tamaño Grande -

-

17.802,00 24.922,80 29.907,36

Premium -

-

2.967,00 4.153,80 4.984,56

Total -

29.670,00 41.538,00 49.845,60


-

11.280,00 15.792,00 18.950,40

Tamaño Grande -

-

22.560,00 31.584,00 37.900,80

Premium -

-

3.760,00 5.264,00 6.316,80

Total -

37.600,00 52.640,00 63.168,00


-

5.730,00 8.022,00 9.626,40

Tamaño Grande -

-

11.460,00 16.044,00 19.252,80

Premium -

-

1.910,00 2.674,00 3.208,80

Total -

19.100,00 26.740,00 32.088,00


Total Medio

54.852,00 107.739,72

165.703,88 198.686,31 220.987,08

Total Grande

109.704,00 215.479,44

331.407,76 397.372,61 441.974,17

Total Premium

18.284,00 35.913,24

55.234,63 66.228,77 73.662,36

TOTAL

182.840,00 359.132,40

552.346,26 662.287,69 736.623,62

5.5 Análisis de las preferencias del consumidor (test de concepto y producto)

Se ha realizado un test de concepto con el objetivo de medir la ventaja que el consumo

del producto puede reportar al usuario.


Página 26 de 159

HawaICE es un producto de una categoría nueva, por lo que se ha considerado necesario

realizar un test de concepto para averiguar hasta qué punto puede ser aceptado por el

consumidor, definiendo sus atributos, beneficios y valores, así como los frenos al

consumo y con qué categorías de producto sería asociable.

Nos permitirá definir a qué consumidores dirigir el producto, en qué segmentos y en qué

canales debemos posicionar HawaICE. Nos servirá también para definir los elementos de

comunicación como la marca y el packaging.

5.5.1 Realización del test de concepto

Objetivo:

Conocer la opinión del potencial consumidor sobre las características de Hawaice antes de

su lanzamiento al mercado.

Herramienta:

Cuestiones: Indagación respecto de los actuales hábitos de compra respecto a los

productos sustitutivos de Hawaice y el rechazo o aceptación que este puede producir.

Dar a conocer el concepto de producto con el máximo de detalles posibles, describiendo

sus atributos, beneficios y valores y la posible aceptación y rechazo que estos pudieran

tener sobre el clientes.

Se solicita igualmente opinión sobre la declaración de posicionamiento.

Se describe de manera detallada y con apoyo gráfico el producto, así como el espacio en

el que el mismo se consume.

Una vez descrito el producto se solicita la valoración en una escala entre 1 y 7 puntos,

siendo 1 la valoración menos favorable y 7 la más favorable.

Se solicita opinión sobre aspectos relativos a la valoración otorgada.

Por último se realizan cuestiones relativas a la disposición de compra y uso, la

probabilidad y frecuencia de compra, la propuesta de valor y la identidad de marca.

Se muestran igualmente propuestas de diseño del espacio Hawaice.


Página 27 de 159

1. Con toda seguridad lo compraría

2. Creo que sí lo compraría

3. No lo sé

4. Creo que no lo compraría

5. Definitivamente no lo compraría.

Entre 2€ y

2,5 €

Entre 2,5€

y 3 €

Entre 3€ y

3,5 €

Con toda seguridad lo compraría

Creo que sí lo compraría

No lo sé

Creo que no lo compraría

Definitivamente no lo compraría

5.5.2 Realización del Test de producto

Objeto: Medir la ventaja que el consumo del producto puede reportar al usuario.

Se trata de un producto de una categoría nueva, por lo que se realiza un test de concepto

para averiguar hasta qué punto puede ser aceptado por el consumidor, definiendo sus

atributos, beneficios y valores, así como los frenos al consumo y con qué categorías de

producto sería asociable.

Nos permitirá definir a qué consumidores dirigir el producto, en que segmentos y en qué

canales debemos posicionar Hawaice.

Actuaremos sobre la hipótesis de que no existe categorías de producto similares.

Nos servirá también para definir los elementos de comunicación como la marca y el

packaging.

Objetivo del test de Concepto.

¿Está el consumidor dispuesto a adquirir el producto?

Cinco son las cuestiones que plantea el test de producto?

¿A quien? ¿Dónde? ¿Cuál es el estímulo? ¿qué variables se medirán?

¿quién? Clientes potenciales e influenciadores.

¿Dónde? A grupo reducidos sin validez estadística a través de descripción escrita, con

apoyo verbal y soporte gráfico.

Nos centraamos en definición de producto, atributos (beneficios) clave, lugar de consumo

y precio.

Variables a medir:


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1) Posibilidad de compra.

2) Intención de compra.

3) Comprensión del concepto. (qué gusta y qué no gusta)

4) Precio.

Se realiza un test monódico (ver anexo).

Otras herramientas:

a) Observación Directa sobre el comportamiento de los consumidores en heladerías y

sitios similares. Toma de datos de frecuencia y presencia de uso

b) Dinámicas de grupo.

c) Encuestas.

d) Análisis de datos de comportamiento

e) Investigación experiencial.

5.5.3 FOCUS GROUP.

FICHA TÉCNICA.

Objetivos del Focus Group:

- Generar hipótesis sobre las características de Hawaice (nueva categoría de

producto) que pueden probarse más adelante en forma cuantitativa.

- Generar información útil en la estructuración de los cuestionarios del consumidor.

- Suministrar información global de los antecedentes de una categoría de producto.

- Obtener impresiones sobre los conceptos del nuevo producto acerca de los cuales

hay poca información disponible.

- Estimular nuevas ideas acerca de puntos de paridad y puntos de discrepancia de

Hawaice con respecto a productos sustitutivos y competidores.

- Generar ideas para nuevos conceptos y sabores y combinación de los mismos.

- Interpretar resultados cuantitativos obtenidos previamente.

Participantes

Entre 6 y 8 personas pertenecientes a los 3 grupos de segmentación de mercado:

Jóvenes, adultescentes y familias.

Número de Focus Group: 3, una por grupo de segmentación.

Periodicidad: Se realizan tres Focus Group para la fase de lanzamiento del producto

Entorno: En sala cerrada, creando el moderador un ambiente distendido que genere la

participación de los asistentes. Se graban las sesiones en video para su análisis posterior.

Duración: 45 minutos.


Página 29 de 159

5.6 Posicionamiento

Declaración de posicionamiento:

Para los consumidores jóvenes, dinámicos y con ganas de aventuras y nuevas

experiencias HawaICE es un nuevo sabor refrescante que le permitirá vivir nuevas

sensaciones.

Queremos posicionar HawaICE en la mente del cliente como una experiencia de consumo

refrescante y divertida, que los acerca al paraíso. Vamos a comunicar que HawaICE es

distinto y mejor que las otras opciones de consumo que el mercado ofrece.

Los puntos de paridad con los competidores son que HawaICE es refrescante, combate el

calor y la sed. Las Ventajas Diferenciales competitivas son las siguientes: Es una nueva

sensación refrescante y evocadora. Como puntos de discrepancia, no engorda, empalaga

ni genera problemas de salud. Es más divertido y variado. Nueva experiencia de ocio y

consumo vinculada al disfrute del momento y a la juventud. Es como hacer surf o

snowboard.

Atributos: Refresco de hielo afeitado al que da sabor una combinación de siropes o

zumos naturales.

Beneficios: Refresca, divierte, no engorda y se puede personalizar.

5.7 Producto

Una combinación de Hawaice tiene los siguientes componentes: Hielo afeitado,

aderezado con siropes de diferentes sabores.

Presentación del producto: El producto se presentará en un envase con tapa,

fabricado de material plástico y diseñado y decorado con varios colores y el logo de la

compañía. Se presentará en dos formatos atendiendo a un criterio de tamaño: 125 ml

y 250 ml.

En cada formato el cliente podrá escoger entre tres opciones: Monosabor,

combinación de dos sabores y sabor Premium.

1) Monosabor: En las dos presentaciones de 125 ml y 250 ml, el cliente elegirá entre

una oferta de 16 sabores que se relacionan en la oferta de sabores:Batido de fresa

Caramelo


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Cerveza

Frambuesa

Fresa

Guayaba

Lima

Limón

Mango

Maracuyá

Melón

Naranja

Piña

Plátano

Te verde

Uva

La carta de sabores se renovará de manera periódica, actualizando las experiencias,

que serán previamente testadas en el espacio ubicado en C/ Larios de Málaga,

analizando nuevos sabores y verificando su aceptación por parte del cliente.

2) Bisabor (Combinación de dos sabores):

El cliente podrá elegir, en los dos formatos de tamaño posibles, una consumición con

dos sabores, no teniendo el producto incremento en el precio con respecto al Hawaice

monosabor.

La relación de sabores se ha diseñado tomando en cuenta tres criterios:

a) Resultados de las pruebas de las investigaciones fácticas: test de concepto,

focus Group y test de producto.

b) Análisis de la oferta de sabores de oferentes de productos sustitutivos.

c) Análisis de la oferta de sabores de empresas de shave-ice en EEUU.

3) Premium.

La oferta Premium va destinada al consumidor habitual de Hawaice. Está compuesta

por una relación cerrada de 10 combinaciones distintas de sabores que reciben otros

tantos nombres de playas mundialmente afamadas por su idoneidad para la práctica

del surf.

El sabor se proporciona por una combinación premezclada de siropes y, de manera

periódica, y previo testeo en el espacio de Calle Larios-Málaga, se modificará tanto la

nomenclatura de la carta como la combinación de siropes que da sabor a la misma.


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Dreamland Pipeline

Jeffreys Bay Rocky Point

La Serena Tamarindo

Mundaka Tavarúa

Nambuca Waikiki Beach

Ola Perfecta

Se contempla la posibilidad de introducir en un futuro nuevos sabores “andaluces “ (Ej.

piñón, torrija, etc.) o de la ubicación de las futuras franquicias (Ej. Pistacho en Turquía,

etc.)

Envase

Son varias las funciones que queremos que desempeñe el recipiente en el que se va a

servir HawaICE:

- Función de protección contra el frío y la pérdida de líquido (sirope ó hielo derretido)

- Comunicación: que transmite la imagen de marca

- Fidelización: utilizarlo en campañas promocionales

Se han analizado las tendencias en el packaging y la conveniencia o no de adaptarlas a

HawaICE:

a) Personalización: diseños para jóvenes, envases ergonómicos y divertidos que

reflejen su propio estilo de vida.

Se considera esencial el diseño de un envase divertido, ya que HawaICE ofrece una

experiencia de ocio. No es fundamental la ergonomía más allá de que no sea incómodo.

La personalización se podría hacer en otra etapa del ciclo de vida del producto analizando

costes del proyecto, pero no en la etapa inicia.

b) Diseños estacionales y ediciones especiales y limitadas

Se podrían realizar ediciones especiales y limitadas en campañas promocionales.


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c) Funcionalidad y conveniencia: uso práctico, cómodos (fácil almacenar, q

mantengan frío, envases ligeros, sencillos...)

Es necesario que mantenga el frío y a la vez aisle a cliente. Debe ser cómodo para

acceder a la toma del producto y para llevarlo en la mano, ya que puede consumirse

fuera del local.

d) Ecología

Será un valor añadido que el envase sea recicable y más que esté fabricado con material

reciclado.

Se puede utilizar para marketing, un concurso de ideas para reutilizar el envase.

e) Evocadores

Existe una tendencia ha el gusto por los productos naturales , con códigos

nostálgicos q evoquen el pasado, la naturalidad.

Se considera que el envase trae un valor añadido a la experiencia de consumo, por lo que

casa año se realizará un proyecto de Packaging, analizando la necesidad de cambio, las

ventajas que traería en función del aumento de ventas previsto y qué acciones técnicas

conllevarían. A esto le seguirá un análisis de viabilidad económica: Volumen, costes

variables, costes fijos, respecto precio de venta.

El diseño inicial del envase será:


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5.8 Precio

Para la determinación del precio de venta hemos tenido en cuenta los siguientes

factores y criterios:

a) Resultado del test de concepto y elasticidad demanda/precio

b) Comparación con productos sustitutivos

c) Valor percibido por el cliente

d) Indicadores de gasto

e) Costes de producto y punto de equilibrio

a) Resultado del test de producto y elasticidad demanda/precio: En el test de

concepto realizado (ver anexos) se observa que el consumidor potencial establece

una correlación entre precio, calidad y experiencia de un producto, no resultando

alta la elasticidad demanda precio del producto. Los resultados del test de

concepto nos indican que el 85% del mercado potencial estaría dispuesto a pagar

por una consumición de HawaICE entre 2,5 y 3,5 euros, no siendo relevantes los

movimientos a lo largo de este intervalo.

b) Comparación con productos sustitutivos: Determinamos el precio a través de la

comparación con productos de categorías semejantes para competidores de

posicionamiento similar para conocer el precio de referencia. Hemos establecido como

categoría semejante la venta de helados de calidad y precio alto, en puntos de venta

minorista, nuestro principal competidor. En los mercados objetivos, hemos

seleccionado las marcas líderes: Rayas, Haguen Dans, Ferretti y la Florentina.

Incluimos igualmente dos productos que pueden funcionar como sustitutivos en algún

caso concreto: el café de Starbucks y un refresco.

Se incluye el café de Starbukcs al suponer de igual forma una propuesta de valor

basada en una experiencia distinta, además de por su estrategia de localización. Se

entiende que las consumiciones de café y refrescos del establecimiento Starbucks son

sustitutivos, en menor grado.

En la siguiente tabla se muestra la distribución del par precio/producto de los

competidores:

Tarrina

Pequeña

Tarrina

Mediana

Helado

Pequeño

Helado

Mediano

Rayas 3,40 4 3,5 4

Haagen-Dazs 3,5 4,3 3 4


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Ferreti 2,8 3.5 2,5 3,5

La Veneciana 2,5 3 2,5 3,5

StarBucks* 2,7 3,5 n/a n/a

n/a: no aplica.

La estrategia de producto es la de un producto de calidad alta, y dadas las inferencias

precio-calidad y el condicionamiento mutuo que entre estas dos variables se da en

muchos productos de consumo, debemos fijar un precio que posicione HawaICE como

un producto de calidad alta, y que instintivamente lo posicione junto a las compañías

líderes en una categoría similar.

Además, y según se ha inferido en varias fuentes de carácter secundario, el precio no

supone un freno al consumo de productos semejantes, especialmente en el campo de

la heladería y similares.

b) Valor percibido por el cliente: El precio de venta de HawaICE debe ser coherente

con la identidad e imagen de marca que pretende trasladarse al consumidor. La

estrategia de marketing de HawaICE va dirigida a que el cliente no lo perciba

como un trozo de hielo y sirope, sino por sus atributos adicionales no tangibles,

sus beneficios y valores. Por ello consideramos que es adecuado fijar un precio

próximo o superior a los 3 euros.

c) Indicadores de gasto: El gasto medio por individuo y año oscila en torno a 19

euros, lo que supone un consumo medio de 6 unidades año (encuesta de

presupuesto familiares del INE, ejercicio 2008-2009).

d) Costes de producto y punto de equilibrio: Este análisis se realiza para fijar el

precio mínimo, para nunca perder. El cálculo del punto de equilibrio (ver apartado

correspondiente en finanzas) hace viable un precio de venta como el determinado

atendiendo a los criterios anteriores.

Teniendo en cuenta los criterios anteriormente mencionados hemos fijado el precio de la

unidad de HawaICE:

2,4 Euros tamaño mediano, 3,2 Euros tamaño grande, 3,5 Euros premium

5.9 PLACE

Variables a tener en cuenta en la decisión de ubicación:

Tamaño y características de la población.


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Renta y poder adquisitivo cliente potencial.

Accesibilidad

Conexión a transporte público.

Desarrollo comercial y nivel de competencia.

Cantidad y calidad de locales en la zona.

Coste de alquiler.

Restricciones legales.

Otros factores.

Población Volumen y densidad

Pirámide de edad

Educación y renta

Tipo de ocupación

Disponibilidad mano de

obra

Nivel de desempleo

Centros de Formación

Salarios habituales

Medios de Promoción Disponibilidad de medios

Cobertura

Costes

Tejido Económico Industria existente y dominante

Estacionalidad

Competencia Número y Tamaño

Puntos fuertes y débiles

Nivel de saturación

Perspectivas futuras

Disponibilidad de locales Número y tipo

Acceso a transporte público

Propiedad y/o alquiler

Coste

Régimen Legal Tributos

Licencias

Normativas

Distrito Céntrico:

Es el eje del comercio en pleno centro de la ciudad, la zona comercial más grande y de

mayor actividad y tradición. Elevado tráfico de vehículos y peatones. Amplia oferta de

ocio y comercio que realiza por si misma un importante efecto atracción.

Ventajas:

Gran variedad de productos.

Locales con distintos tipos de imágenes.

Gran abanico de precios.

Acceso al transporte público.


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Alto nivel de tráfico peatonal.

5.10 Marca

5.10.1.1 Desarrollo de la marca

Para una adecuada transmisión de los atributos, beneficios y valores de nuestro proyecto

se han diseñado y seleccionado los siguientes elementos de marca, que permitirán tener

una identidad propia y personal.

Todos los elementos de marca deben tener coherencia con los beneficios y valores que la

empresa quiere trasladar al cliente

Nombre de marca, logotipo, símbolo, diseño, caracteres, página web, elementos de

publicidad, etc…

Hawaice, como marca cabecera de los productos del grupo, cumple todos los requisitos

para su elección, habiéndose realizado un test a un grupo de potenciales consumidores

para la verificación de estos requisitos: a) Memorable: Hawaice es un elemento de marca fácilmente recordable tanto en

situaciones de compra como de consumo. Su corta extensión unida a su sonoridad

facilita su recuerdo.

b) Significativo: Traslada al potencial consumidor los elementos de valor y beneficio

distintivos del producto. Realiza sugerencias sobre los atributos del producto

(hielo), sobre los beneficios (refrescante) y sobre los valores (sensación única y

divertida), vinculando también el producto a sus orígenes, tanto geográficos como

histórisoc

c) Agradable: Tanto el nombre como el logo trasladan agrado y bienestar.

d) Transferible: El nombre de marca y el logo son fácilmente transferibles a otros

soportes y utilidades, así como permiten su posterior utilización en otros

productos, añadiendo capital de marca.

e) Adaptable: Los diferentes elementos de marca son adaptables a diferentes

formatos.

f) Protegible: Todos los elementos de marca de la familia de productos Hawaice son

protegibles, tal como queda indicado en otro apartado de este Plan de Negocio,

habiéndose realizado el pertinente estudio de antecedentes y protección de los

diferentes elementos, como paso fundamental para la creación del capital de la

marca Hawaice.

5.10.1.2 Protección de la marca

Se estima de vital importancia, por ser una barrera de entrada a este mercado a

futuros competidores, el registro de todas las marcas, logos, lemas y demás

elementos del negocio.


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Esta estrategia se encuentra definida en el punto 9.1.5 de este documento.

5.10.1.3 Identidad Corporativa

La identidad corporativa es la identidad visual y física (concreta) con la que relacionarán

a HAWAICE, es la imagen que detentará el aspecto mediático de nuestra organización, y

es el impacto directo que le darás a nuestros clientes cuando nos conozcan o escuchen

hablar de la compañía o sus productos

Como es de esperar, la identidad corporativa, o imagen corporativa (aspecto visual de

suma importancia de una marca) es lo que (en principio) conocemos como logotipo, logo,

isotipo, etc…, pero este es solamente una parte de los componentes de la identidad de

HAWAICE, ya que ésta juega el papel de impacto visual primario, pero los factores (tal

vez ambientales) que lo envuelven son tan importantes como el logotipo mismo.

Expertos en marketing llegaron a la conclusión que la Imagen Corporativa es uno de los

factores decisivos que condiciona más fuertemente a los clientes potenciales a inclinarse

por una marca. Es por eso que consideramos oportuno contratar una empresa

internacional para el desarrollo de la identidad corporativa.

Se selecciona a la empresa para el desarrollo de la identidad

corporativa inicial de la compañía que servirá de base para la generación de la identidad

final. En el proceso de generación de la identidad corporativa hay que tener varios

aspectos clave bien definidos y transmitidos al equipo de diseño:

La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite, quién es, qué es, qué

hace y como lo hace

es la personalidad de la empresa, lo que la simboliza, dicha imagen tiene que

estar impresa en todas partes que involucren a la empresa para darle cuerpo,

para repetir su imagen y posicionar esta en su mercado

En la fase de generación de la imagen corporativa con la consultora especializada se

mantienen distintos briefing de cara a trasladar y compartir los distintos aspectos

necesarios sobre el producto/compañía, de manera resumida serían los siguientes:

Antecedentes: se posiciona el producto como un elemento de consumo masivo y

con gran éxito en otros lugares del mundo: EEUU, etc… Se presentan fotografías,

videos, establecimientos para poder contextualizar el producto.

http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml


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Mercado total

Mercado específico

Producto: Se explica cómo es el producto , sus rasgos técnicos, ventajas al cliente,

sabores,… Se realizan una serie de pruebas del producto con los consultores de

LOGOPIE para que puedan disponer de información de primera mano

Precio: Se trasladan los precios y rangos de producto

Competencia: Se ponen a disposición de los consultores el informe de competencia

del producto/marca. Este informe refleja que la competencia de HAWAICE sería

toda aquella actividad de ocio que, tomando un producto básico como centro de la

experiencia, aporta un valor añadido a los clientes.

Consumidor: Identificación del consumidor tipo y su caracterización

Tendencias de mercado

Objetivos de Marketing: Lanzamiento de una marca/producto y posicionamiento

En base a toda esta información se desarrolla una serie de procesos evolutivos que van

dando como resultado una serie de prototipos del logo.


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Identidad corporativa final Seleccionada

Tipografía


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La tipografía seleccionada será la basada en el tipo de letra MumboDisplaySSK

(TrueType)

Logotipo

Será la imagen corporativa por excelencia que define a nuestra organización, es el

principal elemento para representar los valores, objetivos e ideas de una compañía.

Cuando pensamos en el diseño del logo corporativo de HAWAICE tuvimos que tener

presentes tres características fundamentales.

Durabilidad: la imagen representativa por excelencia no puede ser tratada como algo

efímero y que se puede cambiar cuando. Es necesario, para que la asociación inmediata

que tiene que producirse entre el logo y la empresa o producto, se dé sin problemas que

éste se mantenga inmutable a través del tiempo y se fije en la memoria de los

consumidores. Por otro lado, la importancia de mantener firme el diseño del logo

corporativo radica en que si en él están materializados los valores e ideas de nuestra

empresa y el diseño cambia, el público podrá pensar que los valores e ideas de HAWAICE

también lo hacen.

Elocuencia: el diseño de nuestro logo corporativo tenía que ser un muy buen conductor

de información. Es necesario que en él se observe claramente el mensaje que la empresa

queremos transmitir. No basta con tener un diseño llamativo a la vista o con un

desarrollo visual impresionante, la elocuencia es lo primero. Sin embargo, no se trata

sólo de que el mensaje sea transmitido con fidelidad sino que también debe ser

instantáneo: si un conductor ve nuestro loso un segundo mientras pasa por delante de él

con su coche, debe comprender al instante qué es lo que el logo le está diciendo.

Capacidad para ser recordado: necesitábamos un logo efectivo es un diseño que se

recuerda con facilidad. No olvidemos que el público reconoce a las empresas por su logo

y si no recuerda su logo no recuerda a la empresa misma. Así, la capacidad que un

diseño de logo tiene para ser recordado es fundamental. Como regla general podríamos

http://www.infologotipo.com/


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decir que cuanto más complejo es un diseño también es más difícil de recordar. Por ello

optamos por un logo sencillo

Existen tres diferentes tipos de logo: el logotipo, el isotipo y el isologotipo. El primero

es el que se compone exclusivamente de tipografía. A través de ella transmite el mensaje

de modo verbal (a través de las palabras) y de modo no verbal (a partir de un significado

que la tipografía tiene en sí misma independientemente de las palabras). El segundo, el

isotipo, se constituye exclusivamente de ícono (de una imagen figurativa). Esta imagen le

da a la empresa y a su logo una sensación de universalidad ya que no utilizan palabras ni

idiomas para trasmitir su mensaje sino que utilizan una simbología al alcance de

cualquier persona en el mundo. El tercero, finalmente, el isologotipo, es el que combina

la tipografía y el ícono. Este tipo de logo es sumamente elocuente ya que suma la

capacidad expresiva de los dos anteriores, este será el elegido para HAWAICE.

Leyenda

Mediante la leyenda se pretende dar un mensaje directo y recurrente en el cliente.

Cuando se vea el logo el cliente tiene que pensar automáticamente en la leyenda.

La leyenda no debe ir centrada en una característica del producto, debe ser por el

contrario una frase que incite a una acción o emoción.

Dado el carácter novedoso del producto en el mercado español, el mensaje deberá incitar

a la prueba y fomentar el espíritu de pertenecía a un nuevo grupo: los Hawaices.

QUIEN LO PROBÓ, LO SABE

http://www.logotipia.com.ar/tipos-de-logotipos-diferentes-tipos-de-logos.asp


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5.11 COMUNICACIÓN

5.11.1 Mensaje

Hawaice es la puerta de entrada a una sensación nueva, refrescante y evocadora. No engorda,

empalaga ni ocasiona problemas de salud. Refresca y calma la sed. Su consumo es divertido y

personalizable. No es un helado. Es Hawaice. Quien lo probó lo sabe.

5.11.2 Plan de medios

Los medios convencionales que se van a utilizar son los siguientes: radio, prensa y

exterior. Se ha descartado emitir publicidad a través de la televisión porque nuestro

producto va a comercializarse inicialmente en dos localidades. Por lo tanto no es rentable

anunciar HawaICE en televisión nacional. En relación a la televisión local no es muy

seguida por nuestros clientes objeto.

A continuación se describirán las acciones que se tomarán en casa uno de los medios:

Radio:

Se va a crear una cuña de radio con una duración de 20 segundos, esto se encargará a

una empresa especializada. Tanto en Sevilla como en Málaga y Marbella se han elegido

emisoras de Cadena Ser por ser la que presenta una mayor audiencia.

Durante un mes, comenzando el 15 de Mayo todos los días no consecutivos. Se evaluará

la repercusión.

Hacer una cuña a las 14:15 y 15:30, hora prevista de que parte de nuestro público

objetivo vuelta a casa del trabajo en coche. También otra cuña a las 17h, hora prevista

que se despierten de una posible siesta con calor y preparen los planes de la tarde.

Prensa gratuita: hemos elegido este medio ya que tiene un impacto rápido, con un

índice muy alto de atención y credibilidad.


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En ambas localidades se han elegido los periódicos 20 minutos. El Diario Qué y ADN

tienen un menor número de lectores.

20 minutos es el segundo periódico de información general y local más vendido de

España y el mundo. Se reparte gratuitamente en las zonas en las que queremos

comercializar HawaICE, Sevilla y Málaga.

Figura x. Ranking de audiencia de los diarios de información general en España.

El perfil del lector del 20 minutos 50% hombres y 50% mujeres, con edades

comprendidas entre 18 y 44 años (57%). El 80% de nuestros lectores son de clase social

alta, media alta y media. Un lector urbano y activo al que le gusta disfrutar del ocio en su

tiempo libre.


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En Málaga y en Sevilla se van a realizar 1 contraportada y cuatro cuartos de página.

La contraportada se lanzará el primer jueves de mayo en ambas localidades. Y los cuatro

cuartos de página, los cuatro jueves consecutivos.

Publicidad directa:

HawaICE enviará publicidad a través de emailing debido a la alta selectividad

demográfica que ofrece. Las bases de datos serán tomadas de varias fuentes.

Se ha descartado en buzoneo por ser un medio en desuso y poco ecológico. Irían en

contra de nuestro posicionamiento. No obstante se contempla el reparto de panfletos, la

cartelería en gimnasios, cines y universidades. Este material será distribuido por azafatos

vestidos de hawaianos.


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5.12 MARKETING 2.0

Tradicionalmente el trabajo de marketing se ha centrado en el “MI”: mi producto, mi

empresa, mi marca,…. Ha sido el eje y sobre el cual se desarrollado un modelo, un

análisis y una planificación de las acciones de marketing.

Esto está cambiando de manera radical, se forma parte de un mercado abierto en los que

forman conversaciones, espacios conectados en los que los clientes ya no son seres

inertes, se transforman en elementos sociales que consumen contenidos y en medios

sociales ya que generan contenidos. Los consumidores se convierten en prosumidores (

productor+consumidor). Se pasa a estar “en red, donde las conversaciones entre

todos los actires fluyen de forma publica y te exigen dejar de hacer un “marketing basado

en uno mismo” para hacer un “marketing basado en nosotros”. Basado en la figura de un

consumidor colaborativo, participativo e interactivo.

En el escenario actual existe una saturación total de publicidad. Silvia Sivera (profesora

en la Universitat Oberta de Catalunya y experta en temas de marketing viral) nos

recuerda que estamos expuestos a más de 2.000 mensajes publicitarios al día;

prestamos algún tipo de atención a 52; leemos, vemos o escuchamos con ciertas ganas

unos 24; nos gustan 10; y recordamos, de forma positiva, como mucho a 4.

Por tanto, debemos evolucionar hacia una nueva forma de transmitir los mensajes y

nuestro posicionamiento. El paradigma de la conversación abandona la interrupción, las

viejas formas de abordar al consumidor en, quizás, un momento no deseado.

Debemos acudir donde esté el cliente en Internet, blogs, redes sociales…, y desde

cualquier dispositivo. Hablamos con ellos en plano de igualdad: nos interesa lo que dicen

y cómo lo dicen. Hay que ofrecer a los clientes la oportunidad de participar e interactuar

con la marca y productos, buscando la experiencia y el compromiso y conseguiremos

aumentar el recuerdo y la afinidad con la marca.

La idea es dejar de perseguir para empezar a atraer, a buscar conceptos y valores

relacionados con la marca y el producto y dedicar esfuerzos a pensar como compartirlos

con nuestros clientes.

Al final la estrategia es clara, utilizar la recomendación como acelerador del proceso de

posicionamiento, del proceso de compra. La idea es que si me fío de los que son como

yo, y los que son como yo me sugieren un producto, yo tendré una opinión positiva del

mismo.


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Este nuevo enfoque nos proporcionará una serie de beneficios.

• Escuchar a los mercados. va a permitir escuchar a los mercados, a tus clientes de

una forma distinta, más cercana. La forma de hacerlo y la información obtenida

permitirán, también, poder establecer diálogos y conversaciones.

¿Who is Who? A través de estas herramientas y de los procesos derivados puedes

acercarte mucho más al día a día de tus clientes y poder entender qué es exactamente lo

que quieren y lo que no quieren de ti, podremos conocer cuáles son sus expectativas

reales y, de esta forma, tratar de acertar en su satisfacción.

• Construcción participativa. La participación de los clientes y otros usuarios en la

transformación de las ideas permitirá mejorar y hacer nuevos productos y servicios.

• Mejorar la visibilidad. Las conversaciones, la participación, la voluntad de interactuar

te situarán, persona o empresa, en el mapa. De forma natural mejorará tu posición en los

buscadores y en la mente de los consumidores.

• Eficiencia Publicitaria. El uso de las herramientas 2.0 permite dirigir la publicidad, el

mensaje, a públicos más pequeños pero con una mayor capacidad de respuesta y de

difusión…opinan, transforman, critican, alaban. La inversión se convierte en más eficiente

y la marca recogerá los beneficios.

• Experiencia. Dejarás de tener una convivencia basada en un mensaje, para pasar a

tener una relación basada en la experiencia entre tu cliente y tu empresa o entre tus

clientes.

5.12.1 ESTRATEGIA HAWAICE 2.0

5.12.1.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

El plan de marketing 2.0 no es más que una de las partes del propio plan. La definición

de objetivos, posicionamiento, mensajes, etc… son comunes a todo el plan. No obstante

estos objetivos deben ser adaptados para su incorporación a los paradigmas 2.0 y la

forma específica de medir en este entorno.


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Los objetivos estratégicos a largo plazo serán:

Conocimiento general de marca, no sólo en los mercados iniciales

Asociación de la marca a los siguientes conceptos

o Diversión

o Referscante

o …..

Creación en la mente de los consumidores de una nueva categoría de producto

Posicionar la experiencia HAWAICE como una de las principales alternativas de

ocio de consumo

Generación de la demanda suficiente para cumplir con los objetivos del plan

estratégico

Los objetivos tácticos a corto plazo serían:

Desarrollo de imagen de marca HAWAICE. Conocimiento por parte de los clientes

objetivo

Desarrollo de una comunidad 2.0

Cosntitución de un grupo de PRESCRIPTORES

Presencia activa en los medios 2.0

Posicionamiento en buscadores

5.12.1.2 PRESENCIA Y POSICIONAMIENTO WEB

De cara al desarrollo de la imagen de marca se construye un sitio WEB con todas las

capacidades 2.0 necesarias para generar conversaciones de marketing con el cliente.


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5.12.1.3 POSICIONAMIENTO EN BUSCADORES (SEO)

El posicionamiento en buscadores será un elemento básico para fortalecer la presencia de

HAWAICE y posibilitar que la imagend e marca y producto se difunda viralmente. Para

ello se tomarán las siguientes acciones:

Se generaran los códigos fuentes adecuados para que puedan ser indexables las

páginas

Se utilizará correctamente los títulos y otras etiquetas HTML de ayuda al buscador

Se establecerán las palabras clave


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5.12.1.4 COMUNIDAD

La estrategia de creación y generación de comunidad se desarrollará desde las principales

redes sociales. En un primer estadio de creación de comunidad se selecciona Facebook

por se la red social que más centrada se encuentra en nuestro targest: Adultescentes.

Este primer estadio se basará en la creación de la comunidad y , en lo que es realmenet

iteresante y aporta valor, establecer diálogos con los consumidores y convertirlos en

prescriptores de la experiencia HAWAICE.

Para ello se diseñarán campañas mediante aplicaciones o widgets en Facebook con la

siguiente estrategia:

STAGE 1

o Objetivo: Generación de expectación hacia algo nuevo y sorprendente

o Objetivo cuantificable: 1000 recomendaciones por dia

o Herramienta Frase del día

Acción: ATREVETE A!!!!

Resultado

Evadirte

Divertirte

Surfea


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Disfruta

o Tiempo : 5 días

STAGE 2

o Objetivo: Conocimiento de Marca



Acción: SUMERGETE EN!!!

Resultado

Algo divertido, HAWAICE

Surfea en HAWAICE

…..

…….

o Tiempo : 20 días

STAGE 3

o Objetivo: Conocimiento de Producto



Acción: TOMATE UN!!!!!!

Resultado

KAWAI

HULA

…..

…….

o Tiempo : 20 días


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5.12.1.5 MEDICIÓN MARKETING 2.0

La medición de las acciones que se desarrollen en las acciones de marketing en el

entrono 2.0 son vitales para poder ir ajustando mensajes y propuestas. Además, se

deben de tener una vigilancia en los objetivos medibles de las acciones tácticas de cara a

poder medir el impacto de su consecución en la cifra de negocio y en otros objetivos

estratégicos.

Las herramientas de medición las ofrecen tanto las redes sociales como las distintas

herramientas de análisis WEB.


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6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

6.1 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y ORGANIGRAMA

Nuestro negocio se basa en conseguir los objetivos establecidos –éxito de venta del

producto-, contando para ello con personas involucradas en el negocio para que el

resultado sea satisfactorio.

El éxito del negocio va a depender en gran parte de las personas que estarán atendiendo

al cliente por varias razones principales:

- porque del trato recibido por parte de ellos, dependerá que el cliente que acuda a

nuestro local, quede totalmente satisfecho y vuelva varias veces más, repita, y

- porque la satisfacción del empleado y el que éste perciba el negocio como suyo,

depende en gran parte de una política empresarial óptima en formación continua

de los trabajadores, y en una política retributiva apropiada.

La política de personal debe ser una de las herramientas importantes en la manera de

gestionar de manera eficaz el personal humano de la empresa.

Esta se articula a través de:

- el establecimiento de un organigrama eficaz a la hora de establecer tareas y

responsabilidades,

- mediante una delimitación clara de perfiles y funciones de personal,

- a través de una buena gestión integral de los RRHH en la empresa,

- y mediante una buena política retributiva y de vacaciones etc..

La empresa está formada por 5 socios directivos con suficiente capacidad y solvencia

financiera para este emprendimiento.

Todos son profesionales en ejercicio con titulación universitaria en diferentes campos y

con MBA en dirección de empresas.

En cuanto al organigrama general de la empresa, la misma está establecida de la

siguiente manera en el año 1 :

La toma de decisiones la hace la dirección de la empresa que estará formada por los 5

socios directores de la misma; que conforman el Consejo de Administración.

Cada uno de los mismos ejercerá una de las funciones que se establecen en el

organigrama según sus capacidades; siendo uno de ellos el gerente de la empresa con

poderes ejecutivos.

En cuanto al organigrama de los locales, el mismo es el siguiente:


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Los locales estarán dotados por tres personas, de las cuales dos serán al menos hombre

y mujer, con dos responsabilidades diferentes uno como encargado o responsable de

barra o espacio y otros dos como ayudantes de barra o espacio que se definen en los

perfiles y funciones del personal.

En cada corner habrá dos trabajadores con paridad hombre/mujer.

En el año 4 el organigrama pasaría a modificarse en este sentido y podría aumentar las

funciones del responsable de marketing con un nuevo área de Desarrollo de Negocio y

Expansión, o bien quedando de esta manera:

6.2 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Y LEGISLACION LABORAL APLICABLE

El objetivo es abrir 3 establecimientos en el primer año en Sevilla capital, Málaga capital

y en Marbella -Puerto Banús-.

Además de abrir en el segundo año un establecimiento y dos corners en dos centros

comerciales de la zona donde hemos abierto las tiendas.

En el tercer año la idea es abrir 4 corners más y en el cuarto año 4 tiendas más.

ORGANIGRAMA ESPACIOS Y CORNERS

1 Encargado Espacio 2 Ayundantes Espacio 2 Personal de Corner

Responsable Locales y Corners

ORGANIGRAMA EMPRESA AÑO 4

Económico

Financiero

Marketing y Desarrollo

Negocio Expansión

Operaciones y Locales

Gerente

Consejo de Administración


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Los establecimientos se van a dotar de personal (3) por espacio, con cierto conocimiento

de hostelería y que cuenten con ciertas características especiales en cuanto a atención al

público y clientela, don de gentes y capacidad de trabajo en equipo. En cada corner habrá

(2) personas.

Además al ser la idea de negocio una experiencia nueva y fresca, se tendrá en cuenta la

paridad hombre mujer en cuanto a la contratación de personal así como ciertos

parámetros de belleza y edad que hagan asociar la idea del negocio con un publico de

edades comprendidas entre los 18 hasta los 35 años como público objetivo principal al

que nos dirigimos.

Para la selección del personal se utilizarán buscadores de empleo con cero coste

mediante acuerdos con paginas webs de búsqueda de personal intermedio tipo infojobs

(privadas), o la Red Trabaja del Ministerio de Trabajo de España y las especificas de las

Comunidades Autónomas (públicas ).

Otro de los medios de búsqueda del personal son las diferentes agencias de modelos que

están establecidas en las provincias de Málaga y Sevilla mediante la firma de acuerdos

con las mismas que permitan la contratación de personal que responda a los criterios de

los puestos de trabajo ofertados.

Se establecerá un manual de imagen corporativa del producto y de la marca. La imagen

de los empleados deberá ir acorde con la idea del negocio y la imagen de marca del

producto y del local; para lo que se establecerán unos criterios específicos para que los

candidatos a los puestos ofertados estén en concordancia con los mismos.

Los criterios para los puestos de trabajos se basarán en los establecidos para cada

puesto de trabajo en cuanto a habilidades y perfil profesional del puesto, requisitos

deseables en relación con las funciones y responsabilidades a desarrollar. Estos serían

criterios objetivos detallados más adelantes.

En cuanto a criterios más específicos que vayan en concordancia con la imagen del

producto y marca estableceríamos:

- Imagen exterior cuidada,

- Imagen jovial y juvenil,

- Imagen sana y deportista del personal,

- Imagen moderna.

La legislación laboral aplicable a los trabajadores de nuestros establecimientos es la

siguiente:

1. La Constitución Española de 1978

2. El Estatuto de los Trabajadores

3. Los Convenios Colectivos de la Hostelería en Sevilla y Málaga

En cuanto al convenio de aplicación al personal que se tiene previsto contratar para el

este negocio son de aplicación los convenios de la hostelería de la provincia de Sevilla y

el de la provincia de Málaga, que establecen una serie de normas por la que se habrán

que regir el personal que realice su trabajo en este tipo de establecimiento.


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Para la contratación de los mismos se realizará primando el hacerlo en condiciones

agradables, seguras y de estabilidad, y en condiciones de trabajo que permitan la

conciliación de la vida familiar y laboral.

La contratación que se ofertará en cada uno de los puestos de trabajo será mediante

contrato con periodo de prueba; siendo la política de la empresa que esta situación sea

lo más corta posible para que el trabajador una vez pasado este período pueda

incorporarse de manera permanente y estable a la estructura de la empresa.

No hemos tenido en cuenta la política de subvenciones previstas que pueda haber en

temas de contratación de trabajadores, ya que éstas son aprobadas y reembolsadas a los

dos tres años de producirse.

6.3 HORARIO DE APERTURAS DE LOCALES Y CORNERS

El horario de la apertura de los establecimientos de nuestro negocio es el siguiente, de

lunes a domingo según sea temporada baja, temporada media, temporada media alta y

alta que varia según los meses del año:

HORARIOS DE APERTURA

TEMPORADA

BAJA

TEMPORADA

MEDIA

TEMPORADA

MEDIA ALTA

TEMPORADA

ALTA

ESPACIOS 13.00-19.00 13.00-19.00 13.00-23.00 13.00-23.00

CORNERS 12.00-22.00 12.00-22.00 12.00-22.00 12.00-22.00

La apertura de los corners dependerá del horario del centro comercial respectivo.

6.4 GESTION INTEGRAL DE RRHH Y LOS SISTEMAS DE GESTION POR

COMPETENCIAS

La compañía tiene la voluntad de establecer una gestión integral de los RRHH mediante

la adecuación óptima de todos los aspectos que en ella intervienen desde el

reclutamiento de personal, la adecuación d los perfiles del personal a los puestos de

trabajo ofertados, planes de formación, motivación de los trabajadores, políticas

retributivas adecuadas tanto directas como indirectas etcc.

En resumen todo aquello que tenga que ver con los RRHH en sentido amplio.

Para ello se contará con un programa de evaluación del desempeño. Las mimas se

establecerán mediante contacto directo entre responsable y empleados, con una

involucración directa por parte de la gerencia de la empresa

Cada uno de los perfiles del puesto de trabajo tendrá definido bien sus competencias lo

que facilitará la evaluación de las mismas que se harán de manera constante durante el

año.


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6.5 PERFILES Y FUNCIONES DEL PERSONAL DIRECTIVO Y DEL PERSONAL

LOCALES

Todo ello está encuadrado dentro de la política de igualdad de genero en los centros de

trabajo así como la conciliación de la vida laboral y familiar.

6.5.1 Funciones y responsabilidades del Comité de Dirección

El comité de dirección es el órgano de decisión de política general de la compañía; y

tiene encomendadas las siguientes responsabilidades:

-Liderar y establecer la estrategia de la compañía mediante el establecimiento de una

serie de objetivos específicos.

-Identificación de las necesidades de la empresa y sus necesidades de inversión.

-Búsqueda de financiación en caso de necesidad para el establecimiento de la estrategia

de la compañía.

-Aprobación de los presupuestos de la empresa, contratos, inversiones previstas .

-Aprobación de las selecciones de personal y políticas de personal.

-Aprobación de las políticas retributivas.

-Evaluación anual de resultados e implementación de las medidas pertinentes.

6.5.2 Perfiles, funciones y responsabilidades del personal de la Empresa

6.5.2.1 Gerente

Habilidades y perfil profesional del puesto:

-Requisitos exigibles

Edad mínima de 30 años

Master en dirección de empresas

Visión global de negocio

Conocimientos contrastado y sólidos del mercado de la restauración

Capacidad de Trabajo

Dotes de liderazgo de equipos

-Requisitos deseables

Conocimiento de idiomas

Conocimiento sector ocio

-Funciones y responsabilidades


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Deberá colaborar en la elaboración del presupuesto anual estableciendo objetivos

cuantitativos y cualitativos.

Supervisar todas las variables del negocio

Cuidar la imagen y las relaciones con el sector

Planificación anual de el desarrollo del negocio

Análisis exhaustivo del negocio, junto con los diferentes departamentos, que le permitan

adoptar medidas necesarias en cualquier sentido

6.5.2.2 Responsable de Marketing



Edad mínima de 30 años

Licenciatura superior o experiencia demostrable

Persona con iniciativa , muy dinámica

Persona con visión de futuro y creatividad

Trabajo en equipo

Habilidades directivas


Conocimientos de idiomas

Conocimientos del sector


Poner en marcha campañas publicitarias

Responsabilidad en la actualización y contenido web

Realizar previsiones de ventas/ inversión publicitaria

Evaluación de l producto e imagen de marca

6.5.2.3 Responsable Económico Financiero



Licenciatura en económicas o empresariales o experiencia asimilable

Experiencia 3 años en Departamentos de Contabilidad


Experiencia en planificación económica

Experiencia en habilidades negociadoras


Seguimiento y elaboración documentos contables

Tramitación de impuestos

Negociaciones con los trabajadores

6.5.2.4 Responsable de Operaciones y locales



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Ingeniero industrial

Conocimiento de procesos


Conocimiento del sector hostelero

Conocimiento de Idiomas

Conocimiento de l sector bebidas y alimentación


Identificar, agrupar y lanzar los pedidos para satisfacer las necesidades de suministro de

la empresa y las distintas tiendas

Mantener al mínimo los inventarios

Identificar los proveedores asegurando la Calidad de los mismos

Realizar los pedidos

Gestionar la logística hasta la entrega en la tienda

Una vez al mes realizar inspección de albaranes recibidos

Una vez al mes realizar en cada tienda inspección del nivel de inventarios

Implementación sistema de Calidad ISO 9001.

Realizar auditorias internas de cada uno de los procesos

Liderar y focalizar todas las acciones de mejora de la empresa

Establecer el cuadro de mando integral de la empresa indicando las responsabilidades de

cada función.

6.5.2.5 Responsable de Desarrollo y Expansión

(lo podría asumir en el año 4 el responsable de Marketing)



Titulación superior

Master MBA


Conocimiento de Idiomas

Conocimiento de l sector hostelería

Conocimientos de Comercio exterior

Conocimientos del sector franquicias


Liderazgo e identificación en nuevas líneas de negocio

Liderazgo e identificación en nuevas líneas de productos

Identificación de Nuevos mercados

Planificación y cronograma de actuaciones


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6.5.3 Perfil, funciones y responsabilidades Personal Locales

6.5.3.1 Encargado o Responsable del Espacio o corners



Edad mínima 25 años

Ciclo superior de hostelería

Carné manipulador alimentos

Experiencia mínima de 3 años

Actitud de orientación al cliente

Capacidad de trabajo en equipo

Capacidad de trabajo bajo presión(tiempos)

Buena presencia y amabilidad en el trato

Espíritu dinámico




Apertura local

Atender al cliente

Cierre caja

Servir pedidos

Supervisión del local

Apertura y cierre del mismo

Recepción y Atención suministros

Cierre Local según horarios

Alimentar las máquinas de afeitado con hielo

Limpieza elemental del corner

Realizar animaciones con los clientes

Preparar muestras de producto a los clientes

6.5.3.2 Ayudante del Espacio



Edad mínima 25 años

Carné manipulador alimentos

Experiencia mínima de 2 años

Actitud de orientación al cliente

Capacidad de trabajo en equipo

Capacidad de trabajo bajo presión(tiempos)

Buena presencia y amabilidad en el trato


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Espíritu dinámico




Atender al cliente

Reposiciones internas

Servir pedidos

Supervisión del espacio

Apertura y cierre del mismo

Atención suministros

Limpieza básica de espacio y menaje.

6.6 SUBCONTRATACIÓN

Se piensa en la subcontratación de determinados servicios que hay que desarrollar dentro

del negocio pero que no son parte esencial del mismo ni tienen valor añadido.

Los mismos serían en principio:

-Tintorería.

-Servicio de Seguridad conectado.

-Servicio informático.

-Servicio integral de Limpieza

El tema de la limpieza básica del local sería realizada por el personal del local al comienzo

de la jornada laboral, solo se subcontrataría la tintorería de la ropa y demás utensilios .

La subcontratación tiene más ventajas que inconvenientes en actividades no esenciales

de la empresa como :

-Evitar sobredimensionar el personal de la empresa,

-Contar con empresas subcontratadas especializadas en su sector,

-Centrar la actividad de los empleados en lo que es la esencia de la empresa la venta de

una nueva experiencia.

6.7 CALENDARIO LABORAL

El calendario laboral que se aplica a nuestros establecimientos es el establecido para

Andalucía por la Consejería de Empleo de la Junta de Andalucía para el 2011y siguientes.

En nuestro negocio la apertura está prevista para todo el año en domingos y festivos.

Los espacios y los corners permanecerán abiertos durante todos los meses del año.


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Los días festivos para Andalucía el 2011 son los siguientes:

1 de enero - Año Nuevo

6 de enero - Epifanía (Reyes Magos)

28 de febrero - Día de Andalucía

1 de abril - Jueves Santo

2 de abril - Viernes Santo

1 de mayo - Día del Trabajo

15 de agosto - Asunción de la Virgen

12 de octubre - Fiesta Nacional de España

1 de noviembre - Fiesta de Todos los Santos

6 de diciembre - Día de la Constitución

8 de diciembre - La inmaculada

25 de diciembre - Navidad


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A estos se les añaden los festivos locales en cada localidad que son de dos días más

según el lugar.

Para nuestro negocio el calendario laboral vigente es meramente indicativo para los

turnos entre los trabajadores ya esta previsto la apertura en domingos y festivos debido

a que esos días hay mucha población flotante nacional y extranjera alrededor de

nuestros puntos de venta.

6.8 LA RETRIBUCION DIRECTA

El sistema retributivo a adoptar se va a basar principalmente en la retribución directa en

función del puesto de trabajo con alguna retribución en especie.

Para ello hemos tenido en cuenta los convenios colectivos de la Hostelería en Sevilla y

Málaga y las tablas de retribuciones actualizadas cada año con el ipc.

Durante el primer año solo se producirá el alta del gerente como autónomo. Los demás

miembros de la sociedad no recibirán ningún salario durante los primeros cinco años.

Sólo a partir del tercer año se producirá la remuneración del Gerente de la empresa.

La tabla que se adjunta se pueden ver los salarios brutos mensuales a ser abonados a

cada uno de los empleados de los locales y de las oficinas centrales en el primer año:

Categoría

Profesional

Nº de

trabaj

adores

Salario mensual

por categoría Salario anual S.S. Empresa Saldo final

Gerente 1 2.000 € 28.000 € 10.360 € 38.360 €

Responsable

Marketing 1 1.500 € 21.000 € 7.770 € 28.770 €

Responsable

Económico

Financiero 1 1.500 € 21.000 € 7.770 € 28.770 €

Responsable

Operaciones y

locales 1 1.500 € 21.000 € 7.770 € 28.770 €

Responsable de

Desarrollo Negocio

Expansión 1 1.500 € 21.000 € 7.770 € 28.770 €

TOTAL EMPRESA

5 8.000 € 112.000 € 41.440 € 153.440 €

Responsable

Espacio 3 1.050,00 € 44.100 € 15.876,00 € 59.976,00 €

Ayudante Espacio 6 850,00 € 71.400 € 25.704,00 € 97.104,00 €

TOTAL LOCALES 9 1.900,00 € 115.500,00 € 41.580,00 € 157.080,00 €

TOTAL HAWAICE 14 227.500,00 € 83.020,00 € 310.520,00 €


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Gastos de personal Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Espacios 3 4 4 6 6

Corner 2 6 6 6

Sueldos y salarios 2011 2012 2013 2014 2015

Tienda 96.250 157.850 169.400 259.875 266.372

Corner 53.200 163.590 88.767 90.986

Socios 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

Total Sueldos y

Salarios 96.250 211.050 332.990 348.642 357.358

Seguros Sociales 2011 2012 2013 2014 2015

Tienda 35.225 57.769 61.996

95.108

97.485

Corner 19.470 58.410

58.410

59.870

Socios - - -

-

-

Total Seguros

Sociales 35.225 77.239 120.406 153.518 157.355

Altas y bajas de

personal 2011 2012 2013 2014 2015

Altas y bajas de

socios 0 0 0 6 0

Altas de empleados 9 7 4 0 0

Total Altas y bajas 9 7 4 6 0

9 16 20 26 26

Total Gastos de

Personal 131.484 288.296 453.400 502.166 514.714


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6.9 LA RETRIBUCION INDIRECTA

La retribución indirecta de los responsables de barra van a venir en primer lugar de las

propinas que reciban.

En segundo lugar a los empleados de HawaICE, se les va a retribuir de manera indirecta

en base a indicadores objetivos. Estos son los siguientes:

- Volumen de ventas anual del producto que será del 1% que representa

aproximadamente un 5% sobre el salario.

Además se puede incentivar a los empleados de HawaICE en base a salarios en especie

como pueden ser sorteos de viajes para el trabajador al año, estancias en spas o cheques

regalos en grandes establecimientos.

6.10 FORMACION Y PROMOCION INTERNA

La compañía tiene previsto poner en marcha un plan de formación que pueda satisfacer

las expectativas de sus empleados así como la propia evolución del negocio. Siempre con

la vista puesta en los cambios del mercado y los clientes.

Asimismo y como consecuencia de nuestra voluntad, a partir del quinto año de establecer

un sistema de franquicias, queremos involucrar de manera constante al personal que

trabaje con nosotros con el objetivo de que en el futuro este pueda ser uno de los

franquiciados de nuestro producto; teniendo preferencias sobre personas que soliciten

franquicias y que no hayan trabajado en la compañía.

Para ello se tiene que formar desde el inicio en todo lo referente a :

-operaciones

-negocio

-habilidades

-competencias

La formación es esencial para el desarrollo del negocio.

El plan de formación anual se pondrá en marcha por parte de la gerencia de la empresa

según las necesidades detectadas en los diferentes áreas de la empresa que serán las

encargadas de priorizarlas.

También se tendrá en cuenta las demandas de formación por parte de los trabajadores

que estén directamente relacionados con expuesto de trabajo. Para ello se utilizarán los

cursos gratuitos programados por la administración laboral local y autonómica y por los

sindicatos y asociaciones del sector hostelería.

Para la promoción interna se aplicarán mecanismos de evaluación según competencias y

responsabilidades.


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6.11 PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

Los artículos 149.1.7 de la Constitución Española y 17.2 del Estatuto de Autonomía para

Andalucía otorgan a nuestra Comunidad, la función ejecutiva de la legislación laboral

estatal, lo cual supone la asunción de importantes competencias y facultades en materia

de seguridad y salud en el trabajo.

Para ello, la Administración Autonómica interviene activamente en la mejora de las

condiciones de trabajo en Andalucía, en orden a una adecuada política de prevención de

riesgos laborales y a la consecución de una optima salud de los trabajadores en los

lugares de trabajo.

La legislación aplicable es la Ley de prevención de riesgos laborales (B.O.E. 10-11-95, nº

269). Los principales artículos en los cuales nos vamos a centrar son:

El artículo 17 la obligación por parte del empresario de adoptar las medidas necesarias

para que los equipos de trabajo sean adecuados para el trabajo que deba realizarse y

además convenientemente adaptados a tal efecto.

El artículo 19 establece que el empresario deberá garantizar que cada trabajador una

formación práctica y teórica , suficiente y adecuada tanto en el momento de su

contratación cualquiera que sea la misma, como cuando se les encomienden nuevas

funciones o haya incorporaciones de nuevas tecnologías o cambios en los equipos

de trabajo.

El artículo 18 establece la obligación del empresario de informar a sus trabajadores

sobre los riesgos que pueden afectar a su salud y las medidas preventivas que deben

aplicar para evitarlas.

Formación y Manual:

Para ello nuestra empresa tiene establecido un manual de medidas preventivas de

riesgos laborales propio que se entrega a cada trabajador que entra en la empresa y que

detalla estos aspectos. En él se deberán especificar las medidas preventivas que evitan

los tipos de riesgos definidos.

Además de dedicar 2 horas de formación con cargo a la empresa al año y al inicio de su

relación laboral con la empresa, donde se informa a los trabajadores sobre los riesgos

que les pueden afectar si los hubiera, las medidas que tiene la empresa así como las

medidas que contempla la empresa para que los equipos de trabajo no produzcan ningún

riesgo laboral.

Los accidentes y las enfermedades que afectan a los trabajadores del sector de la

hostelería y restauración, no solo dañan la salud del trabajador, sino también el éxito en

la gestión de la empresa. El proceso óptimo de trabajo en la empresa se puede ver

afectado por enfermedades, accidentes, así como también por maquinarias que

funcionen no correctamente o productos mal elaboradas:

Además una cause de posibles accidentes y enfermedades puede ser la falta de

organización en la empresa que cause desajustes y tensiones entre trabajadores y/o

dirección.


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Nuestra empresa tiene una política eficaz de prevención de riesgos laborales con la

implementación de medidas preventivas antes riesgos generales y riesgos particulares

en el lugar de trabajo:

- Medidas preventivas en Riesgos generales:

1. Orden y limpieza en los lugares de trabajo evitando caídas al mismo nivel por

resbalones y tropiezos; golpes contra objetos y salientes que ocupan zonas de

paso; caídas de objetos almacenados y durante su manipulación; y la producción

de Incendios.

2. Manipulación manual de cargas correctas que eviten lesiones en la espalda por

sobreesfuerzos; y golpes contra objetos durante las operaciones de reposición de

productos.

3. Seguridad frente a riesgos eléctricos evitando contactos eléctricos, con partes de

la instalación habitualmente en tensión; contactos eléctricos indirectos, con

partes o elementos metálicos; o quemaduras por arco eléctrico.

4. Riesgo de explosión por acumulación de gas evitando orificios o rejillas de

ventilación obstruidas; o vertidos sobre quemadores durante la cocción de

alimentos; o uso indebido o encendido incorrecto de calentadores y hornos a gas.

5. Manejo correcto de productos de limpieza evitando ingestión accidental;

quemaduras e irritaciones cutáneas; salpicaduras en ojos o inhalación de gases

tóxicos o nocivos.

- Medidas preventivas en Riesgos generales:

1. Espacio (Barra): herramientas manuales, equipos de trabajo, trabajos con

permanencia en el interior de Cámaras frigoríficas.

2. Ayudantes de Barra: caídas con resbalones y tropiezos con objetos.

Prácticas higiénico sanitarias

También contamos con la aplicación efectiva de medidas para la implementación de

prácticas higiénico sanitarias como:

1. Comprobación y Recepción de materias primas e ingredientes: comprobación de la

caducidad y estado de los suministros:

-Se comprobará el estado de los siropes.

-Se controlaran las temperaturas de los productos.

-Se verificará el estado de los envases.

-Los envases no aptos serán devueltos.

-Las materias primas serán suministradas siempre solamente por proveedores

autorizados (con registro sanitario)

2. Almacenamiento y conservación de materias primas e ingredientes:

-Se almacenarán inmediatamente los productos que necesiten temperaturas de

refrigeración, congelación o mantenimiento en caliente.


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-Se comprobarán periódicamente las temperaturas de los productos.

-Se comprobará la no ruptura cadena del frío en su caso.

-Las materias primas y los ingredientes se ordenarán para evitar contaminaciones

cruzadas.

-El almacenamiento de los productos de limpieza, desinfección o cualquier otro producto

químico, se hará de forma independiente para evitar contaminantes indeseables.

-Los alimentos en las cámaras y almacenes se mantendrán en orden para permitir la

rotación de las existencias.

3. Preparado del producto :

-El producto se preparara inmediatamente a su solicitud.

-Los restos de producto así como basura (papeles) serán eliminados inmediatamente,

utilizando para ello recipientes con tapadera y sistema de cierre y apertura mediante

pedal.

6. Recuperación de los siropes y el hielo:

-Los siropes se guardaran en sitios adecuados con la temperatura pertinente para

mantener sus condiciones óptimas.

-Los restos de productos no susceptibles de recuperación serán eliminados

inmediatamente, utilizando para ello recipientes con tapadera.


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7. OPERACIONES

7.1 LOCALIZACIÓN:

El primer año se van a abrir 3 locales propios, uno en Sevilla, uno en Marbella y uno en

Málaga, en buenas zonas en las que residan gran número de clientes potenciales y que

atraigan a personas de otros barrios y turistas.

Así mismo en los siguientes años, se implantarán corners en los principales centros

comerciales de dichas ciudades. Así como se emplazarán nuevas tiendas propias

empezando por el Puerto de Santa María y la zona de Levante español.

Las localizaciones principales son las siguientes:

7.1.1 Sevilla

Avenida de la Constitución. Es la zona de mayor paso y concentración de turistas de la

Capital andaluza. Así mismo al ser recientemente peatonalizada se ha convertido en el

gran paseo de la ciudad.


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Airesur: Su estratégica ubicación en la zona de crecimiento del Aljarafe sevillano, permite

un fácil acceso tanto a los habitantes del Aljarafe, como a los de Sevilla y Huelva. Cuenta

con una original arquitectura que lo convierte en un lugar muy agradable donde pasear,

ver tiendas, tomarte un cafelito...., con mucha luz y unas vistas preciosas de toda Sevilla.

Es el nuevo balcón de Sevilla


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Metromar: Es un centro comercial ubicado en la localidad sevillana de Mairena del

Aljarafe. Presenta un diseño vanguardista, y está situado frente a la estación de la línea

uno del metro de Sevilla y el intercambiador Aljarafe Central. Cuenta con una superficie

bruta de 25.000 metros cuadrados, y 65 locales comerciales distribuidos en tres plantas.

Acoge en su planta baja las tiendas de alimentación, moda, electrónica y hogar, deporte,

viajes y complementos, con marcas como Mercadona, Master Cadena, Vips, Visionlab,

Viajes El Corte Inglés, Café de Indias. La primera planta está destinada exclusivamente a

la moda y cuenta con la presencia de Zara, Máximo Dutti, Bershka, Pull&Bear, Oysho,

Stradivarius, Amichi, Sfera, Mango, Springfield, Trucco y Tintoretto. La parte superior del

edificio está dedicada al ocio, con una oferta de restauración en la que se incluyen los

100 Montaditos, Cervecería El Tirolés, La Espumosa, , Cantina Mariachi, Pizza Hut, Burger

King, Foster´s Hollywood, etcétera. Además, en esa planta se encuentran las 12 salas de

cine y una novedad diferenciadora del centro comercial, el spa El Bosque.

http://es.wikipedia.org/wiki/Mairena_del_Aljarafe

http://es.wikipedia.org/wiki/Mairena_del_Aljarafe

http://es.wikipedia.org/wiki/Metro_de_Sevilla

http://es.wikipedia.org/wiki/Mercadona

http://es.wikipedia.org/wiki/El_Corte_Ingl%C3%A9s

http://es.wikipedia.org/wiki/Zara

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=M%C3%A1ximo_Dutti&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Bershka

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Pull%26Bear&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Sfera&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Mango_(empresa)

http://es.wikipedia.org/wiki/100_Montaditos

http://es.wikipedia.org/wiki/Pizza_Hut

http://es.wikipedia.org/wiki/Burger_King

http://es.wikipedia.org/wiki/Burger_King


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7.1.2 Marbella

Puerto Banús. Es una zona altamente turística con gran rotación de público y con un alto

nivel adquisitivo. Zona frecuentada por “adultescentes” y por creadores de tendencias.


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Centro comercial “La Cañada”: Lo primero que llama la atención en este Centro, es el

tamaño ya que ocupa más de 50000 metros cuadrados. El estilo recuerda a los centros

comerciales que podemos visitar en Estados Unidos. La oferta de ocio va desde una

bolera hasta los clásicos cines, incluyendo una amplia propuesta gastronómica. Así mismo

también aloja un hipermercado Alcampo. En cuanto a las tiendas en sí, las mejores

marcas están presentes, Máximo Dutti, Adolfo Domínguez, Sfera, Zara, Stradivarius,

Cortefiel, Levi´s, y las británicas Top Shop y Dorothy Perkins. Y algo muy interesante

como un Leroy Merlíny un FNAC


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7.1.3 Málaga

Calle Marqués de Larios. Es la zona de mayor paso y concentración de turistas de la

capital de la Costa del Sol. Es el gran paseo de la ciudad.


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Centro Comercial Vialia. Abarca una superficie construida de 64.000 m2 y cuenta con

más de 122 establecimientos, entre los que figuran H&M, todas las firmas de la gran

familia Inditex, Cortefiel, Blanco, Coronel Tapioca, Grupo Sigla y Sfera (cadena de moda

joven de El Corte Inglés). Asimismo, el edificio alberga un multicines de última

generación, con salas en grada dotadas con los más modernos sistemas de imagen y

sonido. Se incorpora además un gimnasio que cuenta con las más avanzadas y completas

instalaciones, entre las que se incluye un solarium y una sauna.


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Centro Plaza Mayor. Está localizado en la costa, cerca de Málaga, la segunda mayor

ciudad de Andalucía y cerca de los más importantes destinos turísticos de la Costa del Sol

– Torremolinos y Marbella. A sólo 2 km del aeropuerto y perfectamente visible desde las

principales carreteras. Reúne un amplio número de restaurantes, zonas de ocio familiar,

animaciones en directo y tiendas con la típica Plaza española como base.

7.1.4 Puerto de Santa María:

Es una zona altamente turística con gran rotación de público y con un alto nivel

adquisitivo. Zona frecuentada


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7.2 DESCRIPCIÓN DE LOS ESPACIOS Y CORNERS.

Los locales objetivo son de aproximadamente 50 a 60m2.

Todos los locales van a tener cuatro zonas bien diferenciadas:

7.2.1 Descripción de cada zona:

Zona de Barra: (10 m2). Una barra elíptica con una zona central baja donde

se instalarán las máquinas de Shaved-Ice. En el perímetro de la barra se

dispondrán los surtidores de sirope.

Zona de Clientes: (24 m2) La entrada con cristaleras automáticas estará

despejada dando la sensación de espacio y claridad. La luminosidad

proporcionada será la adecuada para lograr el mejor confort y ambiente

agradable para los clientes. En dicha zona se instalarán dos máquinas TPV

para la impresión de tickets y cobro automático a clientes.

Zona auxiliar: (10m2) Está integrada en la propia decoración y tematización

del local. Contendrá los depósitos y las bombas que distribuyen el sirope a

los surtidores de la barra, así como congeladores para almacenar el hielo y

refrigeradores para conservar los siropes.

Baños: (12m2). Constará de dos baños, uno para hombre y otro para mujer

adaptado a minusválidos, con zona central para lavabo.

Como medidas de seguridad cada local dispondrá de una cámara de seguridad en

su interior y de una alarma exterior conectada a la empresa de seguridad.


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7.2.2 istribución en planta de un local tipo:


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7.2.3 Imágenes en 3D del local tipo


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7.2.4 Desglose equipamiento y presupuesto local tipo:

Concepto Importe

Maquina Shave 1.450,00

Congelador 2.132,00

Surtidor 450,00

Deposito y Sistema de Sirope 3.500,00

Obra Civil 52.200,00

Mobiliario Mesas (precio Unitario) 109,00

Mobiliarios Sillas (precio unitario) 64,90

Fuente 504,00

Acuario 7.815,00

Iluminación 1.500,00

Corner 18.100,00

Máquina Expendedora Grande 2.300,00

Máquina Expendedora Pequeña 680,00

Rótulo 1.650,00

Cartelería Interior 80,00

Pantallas Interiores 900,00

Equipo de Música 650,00

Equipos Informáticos 700,00


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Escandallo por tienda:

Concepto Cantidad Importe total

Maquina Shave 2 2.900,00 €

Congelador 1 2.132,00 €

Surtidor 3 1.350,00 €

Deposito y Sistema de Sirope 1 3.500,00 €

Obra Civil 1 52.200,00 €

Mobiliario Mesas 5 545,00 €

Mobiliarios Sillas 20 1.298,00 €

Fuente 1 504,00 €

Acuario 2 15.630,00 €

Iluminación 1 1.500,00 €

Máquina Expendedora Grande 1 2.300,00 €

Rótulo 1 1.650,00 €

Cartelería Interior 2 160,00 €

Pantallas Interiores 2 1.800,00 €

Equipo de Música 1 640,00 €

Ajuar 1 427,00 €

Equipos Informáticos 1 700,00 €

TOTAL 89.236,00 €


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7.3 Descripción de los CORNERS.

El tipo de corner estándar de 2,5 m de largo, es perfecto para situarlo en eventos y en

centros comerciales, permitiéndonos estar donde se encuentran nuestros clientes.

7.3.1 Desglose equipamiento y presupuesto corner tipo

Concepto Unidades Importe

Maquina Shave 1 1.450,00 €

Congelador 1 2.000,00 €

Surtidor 1 450,00 €

Deposito y Sistema de Sirope 1 2.000,00 €

Máquina expendedora pequeña 1 680,00 €

Cartelería Interior 1 80,00 €

Corner 1 18.000,00 €

Ajuar 1 400,00 €

TOTAL

25.060,00 €


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7.3.2 Representación corner tipo


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7.4 PROCESOS:

7.4.1 Mapa de procesos:

PROCESOS ESTRATÉGICOS

CALIDAD MARKETING GERENCIA

PROCESOS DE APOYO

MANTENIMIENTO ECONÓMICO /

FINACIERO RRHH

APROVISIONAMIENTO VENTA Y PRESTACIÓN SERVICIO A CLIENTES

PREPARACIÓN PRELIMINAR

PROCESOS OPERATIVOS


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7.4.1.1 Procesos operativos:

Los procesos operativos de la empresa son:

Proceso de aprovisionamiento: Su misión es la de identificar, agrupar y lanzar los

pedidos para satisfacer las necesidades de suministro de la empresa y las distintas

tiendas. Todo ello manteniendo al mínimo los inventarios. Identificar los proveedores

asegurando la Calidad de los mismos. Realizar los pedidos. Gestionar la logística hasta

la entrega en la tienda.

Proceso de preparación preliminar: Incluye todas las actividades previas de

preparación del local necesarias para la prestación del servicio y venta del producto.

Así mismo incluye las actividades de cierre diario de la tienda, para dejarla preparada

para el día posterior.

Proceso de Venta y prestación del servicio al cliente: Tras recibir de los clientes los

pedidos se preparan y se entregan lo antes posible manteniendo el concepto de

personalización y de experiencia refrescante y única de nuestro producto, haciéndoles

sentir únicos y especiales.

A efectos de este Plan de Operaciones, los procesos impactados en la gestión de

Corners frente a los de las tiendas son los procesos Operativos.

Como premisa de gestión, cada corner es, a efectos de gestión, una extensión de una

tienda y los suministros los recogerán y se servirán desde tienda, por lo tanto los

procesos que se ven afectados por la gestión de corners son exclusivamente los de “

Preparación Preliminar” y el de “ Venta y Prestación del Servicio al Cliente”. Dichos

procesos tienen dos fichas de procesos asociadas, una para tienda y otra para corners.

7.4.1.2 Procesos Estratégicos:

Los procesos estratégicos de la empresa son:

Proceso de Calidad: Su misión es mantener en la empresa un sistema de Calidad ISO

9001, basado en la satisfacción de los clientes y en la mejora e innovación continúa.

Realizando auditorías internas de cada uno de los procesos de la empresa. Liderando

las acciones de Mejora Continua así como el seguimiento de Satisfacción a los Clientes.

Proceso de Gerencia: Responsable último de la gestión de la empresa frente a los

socios para conseguir maximizar el beneficio y cumplir los objetivos establecidos por

los socios.

Proceso de Marketing: Establecer y llevar a cabo la estrategia de marketing de la

empresa, de acuerdo con los conceptos y líneas trazadas en este plan de negocio.

Identificar nuevas necesidades de los clientes planteando nuevos productos/servicios

para satisfacerlas.


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7.4.1.3 Procesos de Apoyo:

Los procesos de apoyo de la empresa son:

Proceso de Mantenimiento: Establecer e implementar el plan de mantenimiento de la

empresa, alcanzando a todas las máquinas e instalaciones de la misma. Incluye la

limpieza e higienización de tiendas/baños y máquinas.

Proceso de RRHH: Establecer e implementar el plan de RRHH de la empresa.

Gestionando todos los aspectos relacionados con el personal de la misma y su

capacitación. Así mismo establecerá y gestionará la política salarial. Este proceso está

subcontratado en todos los aspectos legales y rutinarios del mismo (nóminas, SSSS,

ect…)

Proceso Económico/Financiero: Establecer e implementar el plan Económico-Financiero

de la empresa, estableciendo los objetivos para cada una de las áreas de la empresa.

Incluye toda la gestión contable y fiscal de la misma, actividad que estará

subcontratada a una gestoría.


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7.4.2 Fichas de procesos:

A continuación para cada uno de los procesos se adjuntan la ficha de procesos

correspondiente.

PROCESO: Aprovisionamiento PROPIETARIO: Responsable


MISIÓN Identificar, agrupar y lanzar los pedidos para satisfacer las

necesidades de suministro de la empresa y las distintas

tiendas. Todo ello manteniendo al mínimo los inventarios.

Identificar los proveedores asegurando la Calidad de los

mismos

Realizar los pedidos.

Gestionar la logística hasta la entrega en la tienda.

ALCANCE

Empieza: Al recibir los datos de consumo de las distintas

tiendas

Incluye: Ofertas/Pedidos/Contratos / Evaluación

suministradores

Termina: Con la mercancía aceptada por la tienda.

ENTRADAS: 1.- Datos de consumo de las tiendas.

SUMINISTRADORES: 1.- Cada tienda vía telemática.(Kanban electrónico)

RESULTADOS: 1.- Pedidos lanzados

2.- Mercancía recibida a tiempo en las tiendas.

CLIENTES: 1.- Proveedores.

2.- Responsable de locales

INSPECCIONES:

- Una vez al mes realizar inspección de

albaranes recibidos por parte de los

suministradores en cada tienda.

- Una vez al mes realizar en cada tienda

inspección del nivel de inventarios.

REGISTROS: Pedidos, contratos,

albaranes de entrega, evaluaciones de

proveedores.

VARIABLES DE CONTROL:

Inventario medio

Plazo de entrega medio

Nivel de Calidad de Suministro

INDICADORES:

% Inventario medio vs volumen ventas

Tasa pedidos entregados a tiempo

Tasa pedidos rechazados por

suministrador


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PROCESO: Preparación preliminar

(TIENDA)

PROPIETARIO: Responsable

Operaciones y Locales con el equipo de

personal en tienda.

MISIÓN Incluye todas las actividades previas de preparación del local

necesarias para la prestación del servicio y venta del

producto.

Así mismo incluye las actividades de cierre diario de la tienda,

para dejarla preparada para el día posterior.

ALCANCE

Empieza: Apertura del local según los horarios establecidos.

Incluye: - Recepcionar y almacenar en tienda todos suministros recibidos,

alimentando la base de datos de consumos. - Despachar del almacén a los corners asociados. - Orden y limpieza de nivel elemental de todas las áreas del local. - Reposición de rollo de tickets de máquina expendedora. - Comprobar los niveles de los surtidores de sirope y rellenar/cambiar

los tanques para el consumo del día. - Chequeo periódico de las fechas de caducidad de los suministros

perecederos. Política FIFO. - Cierre de Caja diario. - Fiabilidad de los niveles de inventario en local.

Termina: Cierre del local según los horarios establecidos.

ENTRADAS: 1.- Mercancías de los proveedores.

SUMINISTRADORES: 1.- Proveedores / Proceso Aprovisionamiento.

RESULTADOS:

1.- Mercancía recepcionada en tienda y aplicación

cumplimentada

2.- Local listo para recibir clientes.

3.- Niveles de inventarios declarados fiables.

4.- Cierre de caja diario.

CLIENTES:

1.- Proceso de aprovisionamiento.

2.- Proceso de venta y prestación del servicio


4.- Proceso Económico / Financiero

INSPECCIONES:

- Una vez a la semana el responsable de

locales, revisará los check-lists.

- Una vez al mes realizar inspección de

albaranes recibidos por parte de los

suministradores en cada tienda.

- Una vez al mes realizar en cada tienda

inspección del nivel de inventarios.

REGISTROS:

Albaranes de entrega.

Inventario en tienda.

Check list diario a ser utilizado como

control.


Fiabilidad nivel Inventario declarado

Recepciones realizadas

Check list ejecutado diariamente.

INDICADORES:

Tasa fiabilidad Inventarios.

Tasa de check-lists no ejecutados

completamente.


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PROCESO: Preparación preliminar

(CORNER)



personal asignado a corner.

MISIÓN Incluye todas las actividades previas de preparación del corner

necesarias para la prestación del servicio y venta del producto.

Así mismo incluye el recoger los suministros necesarios desde

la tienda asociada, apertura del corner así como las actividades

de cierre diario del mismo, para dejarlo preparado para el día

posterior.

ALCANCE

Empieza: Recogida suministros necesarios en la tienda

asociada.

Incluye:

- Recoger los suministros de un día y medio de trabajo

necesarios en la tienda asociada, transportándolos en

vehículo propio al corner. Se alimentará la base de

datos de consumos como stock disponible en corner.

- Almacenar en corner todos suministros recibidos.

- Orden y limpieza de nivel elemental del corner.

- Chequeo periódico de las fechas de caducidad de los

suministros perecederos. Política FIFO.

- Cierre de Caja diario en tienda asociada.

- Fiabilidad de los niveles de inventario en corner.

- Confirmar en la base de datos de consumos el stock

remanente en el corner para recalcular el suministro del

próximo día.

Termina: Cierre del local según los horarios establecidos.

ENTRADAS: 1.- Suministros recepcionados en tienda.

SUMINISTRADORES: 1.- Proceso Aprovisionamiento.

RESULTADOS: 1.- Consumos diarios informados en la aplicación.

2.- Corner listo para recibir clientes con los suministros

del día dentro del corner.

3.- Niveles de inventarios declarados fiables.

4.- Cierre de caja diario.

CLIENTES: 1.- Proceso de aprovisionamiento.

2.- Proceso de venta y prestación del servicio


4.- Proceso Económico / Financiero

INSPECCIONES:

- Una vez a la semana el responsable de

locales, revisará los check-lists.

- Una vez al mes realizar en cada corner

una inspección del nivel de inventarios.

REGISTROS:

Inventario en Corners.

Check list diario a ser utilizado como

control.


Fiabilidad nivel Inventario declarado

Check list ejecutado diariamente.

INDICADORES:

Tasa fiabilidad Inventarios.

Tasa de check-lists no ejecutados

completamente.


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PROCESO: Venta y prestación del

servicio (TIENDA)



personal en tienda.

MISIÓN Tras recibir de los clientes los pedidos se preparan y se entregan

lo antes posible manteniendo el concepto de personalización y de

experiencia refrescante y única de nuestro producto, haciéndoles


ALCANCE

Empieza: Tras recibir de los clientes los tickets expedidos por las

máquinas automáticas.

Incluye:

- Leer los tickets

- Preparar los productos demandados.

- Entregar al cliente la comanda pedida.

- Alimentar las máquinas de afeitado con hielo.

- Limpieza elemental de la zona de barra del local.

- Realizar animaciones con los clientes

- Preparar muestras de producto a los clientes.

Termina: Entrega al cliente de la comanda realizada y despedirlo

con una gran sonrisa y un “hasta luego”.

ENTRADAS: 1.- Local con las actividades previas realizadas.

2.- Ticket con la comanda.

SUMINISTRADORES: 1.- Proceso Preparación Preliminar.

2.- Clientes del local.

RESULTADOS: 1.- Producto preparado y entregado

2.- Consumo de materias primas.

CLIENTES: 1.- Público – clientes externos.

2.- Proceso de Preparación Preliminar.

INSPECCIONES:

- El responsable de locales, una vez por

semana medirá los indicadores y

evaluará la situación de cada tienda.

REGISTROS:

Número de tickets despachados.

Consumo de materias primas.

Encuestas de satisfacción al cliente


Lead-time atención al cliente

Nivel de satisfacción de los clientes

Nivel de rechazos/inutilidades de

producto/materia prima.

INDICADORES:

Tiempo medio de prestación del servicio.

Tasa de inutilidades de producto/materia

prima.

Satisfacción cliente


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PROCESO: Venta y prestación del

servicio (CORNER)



personal en Corners.

MISIÓN Recibir de los clientes los pedidos, prepararlos y entregándolos lo

antes posible manteniendo el concepto de personalización y de

experiencia refrescante y única de nuestro producto, haciéndoles


ALCANCE

Empieza: Tras recibir de los clientes el pedido

Incluye:

- Recibir de los clientes directamente los pedidos.

- Preparar los productos demandados.

- Entregar al cliente la comanda pedida.

- Alimentar las máquinas de afeitado con hielo.

- Limpieza elemental del corner.

- Realizar animaciones con los clientes

- Preparar muestras de producto a los clientes.

Termina: Entrega al cliente de la comanda realizada y despedirlo

con una gran sonrisa y un “hasta luego”.

ENTRADAS: 1.- Corner con las actividades previas realizadas.

2.- Pedido.

SUMINISTRADORES: 1.- Proceso Preparación Preliminar.

2.- Clientes del corner.

RESULTADOS: 1.- Producto preparado y entregado

2.- Consumo de materias primas.

CLIENTES: 1.- Público – clientes externos.

2.- Proceso de Preparación Preliminar.

INSPECCIONES:

- El responsable de locales, una vez por

semana medirá los indicadores y

evaluará la situación de cada tienda.

REGISTROS:

Número de pedidos despachados.

Consumo de materias primas.

Encuestas de satisfacción al cliente


Lead-time atención al cliente

Nivel de satisfacción de los clientes

Nivel de rechazos/inutilidades de

producto/materia prima.

INDICADORES:

Tiempo medio de prestación del servicio.

Tasa de inutilidades de producto/materia

prima.

Satisfacción cliente


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PROCESO: CALIDAD PROPIETARIO: Responsable


MISIÓN Mantener en la empresa un sistema de Calidad ISO 9001, basado

en la satisfacción de los clientes y en la mejora e innovación

continua.

ALCANCE

Empieza: En cualquiera de las actividades de la empresa.

Incluye:

- Mantener un sistema de Calidad ISO 9001.

- Realizar auditorías internas de cada uno de los procesos

de la empresa.

- Proponer y realizar encuestas y cualquier otra actividad

para medir la satisfacción de los clientes.

- Liderar y focalizar todas las acciones de mejora de la

empresa.

- Establecer el cuadro de mando integral de la empresa

indicando las responsabilidades de cada función.

Termina: Es una actividad continua.

ENTRADAS: 1.- Resultados auditorías internas/externas.

2.- Propuestas de mejora.

3.- Peticiones/reclamaciones/encuestas a clientes

SUMINISTRADORES: 1.- Equipos auditores internos/externos.

2.- Trabajadores de la empresa.

3.- Clientes

RESULTADOS: 1.- Certificación ISO 9001

2.- Sistema de Calidad implantado y empresa enfocada

hacia la satisfacción de clientes y la mejora continua.

3.- Resultados encuestas satisfacción clientes.

4.- Cuadro de Mando de la empresa

CLIENTES: 1.- Público y Gerente General.

2.- Todos los procesos de la empresa.

3.- Gerencia

4.- Gerencia

INSPECCIONES:

- Auditorías externas de certificación.

- Análisis de las inspecciones de los

distintos procesos.

- Revisión anual por parte de la dirección

del sistema de Calidad.

REGISTROS:

- Informes auditorías.

- Actas revisiones por la Dirección.

- Resultados encuestas satisfacción

clientes.


Discrepancias encontradas en auditorías.

Satisfacción de los clientes

Planes de mejora continua

INDICADORES:

Nivel de implementación de los planes de

mejora.

Nivel de satisfacción de clientes


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PROCESO: GERENCIA PROPIETARIO: Gerente

MISIÓN Responsable último de la gestión de la empresa frente a los

socios para conseguir maximizar el beneficio y cumplir los

objetivos establecidos por los socios.

ALCANCE


Incluye:

- Liderar la estrategia de la compañía, declinando la misma

en objetivos concretos a cada proceso de la empresa.

- Identificar y aprobar las necesidades de inversión.

- Aprobación última de los presupuestos, contratos e

inversiones de la empresa.

- En base a la evolución de los indicadores del cuadro de

mando tomar las decisiones oportunas en cada caso.


ENTRADAS: 1.- Cuadro de Mando.

2.- Decisiones y objetivos de la empresa.

3.- Peticiones/reclamaciones/encuestas a clientes

SUMINISTRADORES: 1.- Calidad.

2.- Junta General

RESULTADOS: 1.- Estrategia de la compañía.

2.- Objetivos de la empresa satisfechos y cumplidos

CLIENTES: 1.- Público y Gerente General.

2.- Junta General.

INSPECCIONES:

- Análisis sistemático de la evolución del

cuadro de mando.

- Reuniones temáticas y periódicas del

consejo de Administración para tomar

las decisiones en la empresa.

REGISTROS:

- Histórico Cuadro de Mando.

- Actas reuniones del Consejo de

Administración.


Objetivos anuales

INDICADORES:

Evolución de los objetivos marcados por la

Junta así como su declinación en el resto

de procesos de la empresa.


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PROCESO: MARKETING PROPIETARIO: Responsable Marketing

MISIÓN Establecer y llevar a cabo la estrategia de marketing de la

empresa, de acuerdo con los conceptos y líneas trazadas en este

plan de negocio. Identificar nuevas necesidades de los clientes

planteando nuevos productos/servicios para satisfacerlas.

ALCANCE


Incluye:

- Elaborar plan de Marketing anual.

- Desarrollar todas las acciones identificadas en el Plan de

Marketing evaluando su retorno.

- Investigar nuevas líneas de producto.

- Posicionar correctamente a cada línea de producto.

- Identificar y evaluar la satisfacción de los clientes, con

objeto de captar nuevas necesidades y/o ajustes en el

posicionamiento de Marca/Producto.


ENTRADAS: 1.- Encuestas de Satisfacción Clientes.


SUMINISTRADORES: 1.- Calidad.

2.- Consejo administración.

RESULTADOS: 1.- Estrategia de Marketing.

2.- Plan de Marketing anual implementado

3.- Retroalimentación al resto de la empresa

CLIENTES: 1.- Gerencia.

2.- Gerencia.

3.- Resto Procesos empresa / Consejo de Administración

INSPECCIONES:

- Consecución objetivos anuales.

- Reuniones temáticas y periódicas del

consejo de Administración para tomar

las decisiones en la empresa.

REGISTROS:

- Plan de Marketing anual.

- Histórico de indicadores.


Objetivos anuales

INDICADORES:

Evolución de los objetivos marcados por el

consejo de administración.


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PROCESO: MANTENIMIENTO PROPIETARIO: Responsable

Operaciones

MISIÓN Establecer e implementar el plan de mantenimiento de la

empresa, alcanzando a todas las máquinas e instalaciones de la

misma. Incluye la limpieza e higienización de tiendas/baños y

máquinas.

ALCANCE

Empieza: Al inicio de la operación.

Incluye:

- Elaboración Plan de Anual de Mantenimiento de la

empresa, así como la política de repuestos.

- Adquisición de maquinaria e instalaciones.

- Seguimiento gestión contrato de gestión diaria de limpieza

e higienización de tiendas.

- Seguimiento gestión contrato gestión periódica de

higienización de corners.


ENTRADAS: 1.- Peticiones de reparaciones y repuestos.


SUMINISTRADORES: 1.- Proceso de preparación del producto.


RESULTADOS: 1.- Plan de mantenimiento anual.

2.- Servicio de limpieza activo

3.- Retroalimentación al resto de la empresa


2.- Proceso de preparación del prestación del servicio.

INSPECCIONES:

- Seguimiento y satisfacción de las

tiendas respecto al servicio de limpieza.

- Nivel de inventario de repuestos

mínimo.

REGISTROS:

- Plan de Marketing anual.

- Histórico de indicadores.


Pérdida de capacidad por falta de

mantenimiento/repuesto.

Nivel de inventario de repuestos

INDICADORES:

Número de veces que se pierde capacidad

por falta de mantenimiento/repuesto

Nivel de inventario de repuestos mínimos.

Número de quejas respecto a la limpieza

locales.


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PROCESO: RRHH PROPIETARIO: Responsable RRHH

MISIÓN Establecer e implementar el plan de RRHH de la empresa.

Gestionando todos los aspectos relacionados con el personal de la

misma y su capacitación. Así mismo establecerá y gestionará la

política salarial. Este proceso está subcontratado en todos los

aspectos legales y rutinarios del mismo (nóminas, SSSS, ect…)

ALCANCE


Incluye:

- Elaboración Plan de RRHH de la empresa.

- Prevención de Riesgos laborales.

- Formación del Personal.

- Política salarial.

- Gestión de nóminas y todos los aspectos retributivos.

- Gestión de contratos y de obligaciones frente SSSS y

Hacienda.

- Selección de personal en base a las necesidades y

requisitos de la operación.

- Seguimiento de las actividades del contrato de gestión de

actividades “rutinarias”/administrativas.


ENTRADAS: 1.- Peticiones personal.


SUMINISTRADORES: 1.- Procesos operativos.


RESULTADOS: 1.- Plan de RRHH aprobado y operativo.

2.- Obligaciones frente SSSS y Hacienda al día.

3.- Política salarial en marcha y al día.

CLIENTES: 1.- Gerencia y Procesos Operativos.

2.- Gerencia.

3.- Empleados de la empresa.

INSPECCIONES:

- Revisiones por parte de la inspección

de trabajo de la situación laboral de la

empresa.

- Sesiones monotemáticas del Consejo

de Administración.

REGISTROS:

- Plan de RRHH.

- Formación por empleado.

- Capacidades de cada empleado.

- Contratos y nóminas.


Pérdida de capacidad por falta de

personal.

Masa salarial de la empresa.

INDICADORES:

Número de veces que se pierde capacidad

por falta de personal.

% Absentismo

Número de discrepancias de la Inspección

de Trabajo.

Horas Formación/persona.

Masa Salarial


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PROCESO: ECONÓMICO / FINANCIERO PROPIETARIO: Responsable

Económico/Financiero

MISIÓN Establecer e implementar el plan Económico-Financiero de la

empresa, estableciendo los objetivos para cada una de las áreas

de la empresa. Incluye toda la gestión contable y fiscal de la

misma, actividad que estará subcontratada a una gestoría.

ALCANCE


Incluye:

- Elaboración Plan de Económico-Financiero de la empresa,

así como la política de presupuestaria y fiscal.

- Control caja.

- Seguimiento grado de avance presupuestario.

- Mantenimiento de toda la documentación contable de la

empresa.

- Seguimiento gestión contrato con Gestoría.

- Búsqueda de fuentes de financiación.


ENTRADAS: 1.- Objetivos de la empresa.

SUMINISTRADORES: 1.- Consejo administración.

RESULTADOS: 1.- Plan de Económico-Financiero anual.

2.- Obligaciones Fiscales al día.

3.- Solvencia económica/financiera.


2.- Gerencia.

3.- Gerencia.

INSPECCIONES:

- Revisiones por parte de la Agencia

Tributaria de la situación fiscal de la

empresa.

- Sesiones monotemáticas del Consejo de

Administración.

REGISTROS:

- Plan de Económico Fiscal

- Libros contables.


Flujos de Caja.

Liquidez.

Nivel de apalancamiento

INDICADORES:

Liquidez

Nivel de apalancamiento

Rentabilidad


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7.5 DEFINICIÓN PRODUCTO

7.5.1 Definición cuantitativa:

Desde el punto de vista de operaciones interesa analizar al producto a través de

las cantidades de materia prima para su elaboración.

Tamaño de la copa 125ml 250 ml

Sirope 45-50

ml/und

85-90

ml/und

Hielo 0,10 - 0,08

kg/und

0,20 – 0,15

kg/und

7.5.2 Definición de costes unitarios:

El escandallo de costes unitarios y de aportación de cada componente al

producto final es:

Tamaño de la copa 125ml 250 ml PREMIUM

Sirope 0,13 € 0,21 € 0,25 €

Hielo 0,05 € 0,10 € 0,10 €

Vaso/Tapa/Cuchara 0,11 € 0,16 € 0,16 €

TOTAL 0,29 € 0,47 € 0,51 €

Dentro de cada concepto se han estimado unas mermas del 10%


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7.6 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

7.6.1 Análisis de tiempos:

Partimos de la premisa de que cada puesto de trabajo tiene todos los materiales

auxiliares implantados de tal forma que el personal no tiene que desplazarse desde el

puesto de preparación del HAWAICE.

Las operaciones elementales en las que se divide la preparación de un HAWAICE son:

1.- Recoger el ticket, preguntar tamaño y sabores.

- Tiempo estimado: 6”

2.- Coger vaso del tamaño pedido:


3.- Afeitado de hielo y preparación la bola de nieve:

- Tamaño 125ml Tiempo estimado: 3”

- Tamaño 250ml Tiempo estimado: 5”

4.- Servicio de sirope:

- Tamaño 125ml Tiempo estimado por sabor elegido: 3”

- Tamaño 250ml Tiempo estimado por sabor elegido: 4”

5.- Colocación tapa vaso + cuchara:


6.- Escribir nombre cliente y entregarselo:


7.- Elaboración PREMIUM: Se estima en que de media consumirían 15” más.


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La siguiente tabla resumen los lead-time (segundos) de preparación de los

Hawaice tipo:

7.6.2 Análisis de recursos:

7.6.2.1 Empleados

Los recursos los evaluamos desde un punto de vista de utilización del tiempo

disponible.

Según el convenio la jornada laboral útil tipo es de 7:40h, descontando los 20 minutos

de descanso.

Las actividades relativas a la preparación y limpieza elemental del local / y o corner

las estimamos en 1 h por turno y empleado.

En el caso del corner, al tener que ir a la tienda antes de empezar la actividad,

implicaría 1 hora adicional de merma sobre el tiempo efectivo real.

Esto hace que nos queden 6:45 h para las actividades relativas al proceso de Venta y

prestación del servicio en el caso de las tiendas y de 5:45h en el caso de corners.

A partir de aquí estimamos una utilización efectiva del tiempo restante disponible del

80%. Con lo que a efectos de cálculo de capacidades los tiempos disponibles serán:

Empleado tienda = 5:24 h

Empleado corner = 4:36 h

Todo esto lo resumimos en la siguiente tabla:

Tiempo disponible por empleado 7:40

Tienda Corner

Tiempo Proceso Preparación 1:00 1:00

Tiempo Logístico (Sólo Corner y una vez día) 0:00 1:00

Tiempo bruto Proceso Venta 6:40 5:40

Rendimiento Proceso Venta 80% 80%

Tiempo Neto Proceso Venta 5:20 4:32


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7.6.2.2 Máquinas afeitadoras

Analicemos la cantidad necesaria de máquinas afeitadoras. Para eso necesitamos los

datos unitarios de cada una de las actividades del proceso de venta y preparación del

producto. Estos tiempos se resumen en la siguiente tabla:

Operación Tiempo (s)

Recoger el ticket, preguntar

tamaño y sabores.6

Coger vaso del tamaño

pedido:2

Afeitado de hielo y

preparación la bola de nieve:

125ml 3

250ml 5

Servicio de sirope:

125ml 3

250ml 4

Colocación tapa vaso +

cuchara:3

Escribir nombre cliente y

entregarselo:6

El afeitado no es el cuello de botella del proceso y su utilización para servicios de

125ml es de un 13%.


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El afeitado no es el cuello de botella del proceso y su utilización para servicios de

250ml es de un 19%.

Con estos datos, idealmente, una única máquina podría dar servicio a 5 empleados.

Sin embargo optaremos por un ratio 2 máquinas por cada 3 empleados por los

siguientes motivos:

- El costes de adquisición de la máquina (1470€) no es muy elevado.

- Utilizar de una forma más óptima todo el espacio de la barra., trayendo como

consecuencia una mejor distribución de los clientes en el local, dándole

sensación de amplitud.

- Para optimizar reduciendo al mínimo los movimientos del personal durante todo

el proceso de venta y preparación del producto.

- Para absorber los picos de demanda en los horarios de máxima afluencia de

público.

- Aumentar la fiabilidad de la instalación en caso de avería.

7.6.3 Estimación capacidad máxima


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Con una estimación de ventas que se estima en:

30% ventas tamaño mediano (125ml)

De las cuales 15% un sabor y 15% 2 sabores

70 % tamaño grande (250ml)

De las cuales 30 % un sabor, 30% dos sabores y 10% Premium

Con los datos anteriores de ventas más los lead-time de cada producto, la capacidad

real de cada empleado será en una jornada de:

En base a estos datos se ha calculado la ponderación entre tiempos de ventas de cada

producto y el % de ventas previsto.

Con esto analizamos el tiempo disponible por empleado en tienda para cada producto:

Tienda Corner

Horas 5:24 4:36

Segundos 19440 16560

Tiempos Netos disponibles por

empleado

Nº SABORES\TAMAÑO 125ml 250ml

1 sabor 15% 15%

2 sabores 30% 30%

PREMIUM N/A 10%

Distribución Ventas


1 sabor 3,45 3,9

2 sabores 7,8 9

PREMIUM 4,9

TOTAL(s) 29,05

Ponderación tiempos

venta vs % ventas


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Saliendo la capacidad de cada empleado en tienda:

Análogamente realizamos el mismo ejercicio para los corners. La siguiente tabla

muestra el tiempo disponible por empleado en corner para cada producto:

Obteniendo la siguiente capacidad por empleado en corner.

7.6.4 Estimación de Ventas / Temporadas / Horarios de apertura:


1 sabor 2309 2610

2 sabores 5220 6023

PREMIUM 3279

TOTAL(s) 19440

Tiempos disponibles por

producto en tienda


1 sabor 100 100

2 sabores 201 201

PREMIUM 67

TOTAL(und) 669

Carga/capacidad por producto

en tienda (und)


1 sabor 1967 2223

2 sabores 4446 5130

PREMIUM 2793

TOTAL(s) 16560

Tiempos disponibles por

producto en corner


1 sabor 86 86

2 sabores 171 171

PREMIUM 57

TOTAL(und) 570

Carga/capacidad por producto

en corner (und)


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Las estimaciones de ventas provenientes del Plan de Marketing se complementan con

el horario laboral de las tiendas por cada una de las cuatro temporadas que hemos

considerado.

Se resumen en la siguiente tabla

TEMPORADA MESES VENTAS DÍA POR TIENDA HORARIO LABORAL

BAJA NOV-DIC-ENE 70 12:00 a 20:00

MEDIA FEB-MAR 140 12:00 a 20:00

MEDIA-ALTA ABR-MAY-SEPT-OCT 300 12:00 a 00:00

ALTA JUN-JUL-AGO 500 12:00 a 00:00


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7.6.5 Carga vs Capacidad

7.6.5.1 TEMPORADA BAJA

HORARIO LABORAL 12:00 20:00

HORARIO APERTURA 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00

% SOBRE VENTAS DIARIAS 20% 30% 10% 20% 15% 5%

DEMANDA UNIDADES POR HORA 14 21 7 14 10,5 3,5

CAPACIDAD POR PERSONA 127 127 127 127 127 127

NÚMERO PERSONAS MÍNIMO 1 1 1 1 1 1

CAPACIDAD MÁXIMA PERSONAL 127 127 127 127 127 127


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7.6.5.2 TEMPORADA MEDIA:


HORARIO APERTURA 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00

% SOBRE VENTAS DIARIAS 20% 17% 8% 15% 20% 10% 7% 3%

DEMANDA UNIDADES POR HORA 28 24 11 21 28 14 9,8 4

CAPACIDAD POR PERSONA 127 127 127 127 127 127 127 127

NÚMERO PERSONAS MÍNIMO 1 2 2 2 2 2 2 1

CAPACIDAD MÁXIMA PERSONAL 127 254 254 254 254 254 254 127


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7.6.5.3 TEMPORADA MEDIA-ALTA:


HORARIO APERTURA 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00

% SOBRE VENTAS DIARIAS 10% 15% 3% 11% 13% 10% 13% 12% 10% 3%

DEMANDA UNIDADES POR HORA 30 45 9 33 39 30 39 36 30 9

CAPACIDAD POR PERSONA 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127

NÚMERO PERSONAS MÍNIMO 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1

CAPACIDAD MÁXIMA PERSONAL 127 127 127 254 254 254 254 127 127 127


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7.6.5.4 TEMPORADA ALTA


HORARIO APERTURA 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00

% SOBRE VENTAS DIARIAS 10% 15% 3% 11% 13% 10% 13% 12% 10% 3%

DEMANDA UNIDADES POR HORA 50 75 15 55 65 50 65 60 50 15

CAPACIDAD POR PERSONA 127 127 127 127 127 127 127 127 127 127

NÚMERO PERSONAS MÍNIMO 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1

CAPACIDAD MÁXIMA PERSONAL 127 127 127 254 254 254 254 127 127 127


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7.6.6 Conclusion

En base a los datos anteriores se identifica que el dimensionamiento de la plantilla no

está condicionado por la capacidad de la misma. Se decide que la plantilla será de:

Tres personas por espacio

Dos personas por corner.

Con esto cubrimos

o Las rotaciones de turnos

o Los horarios de apertura continuados

o Vacaciones, enfermedades

o Objetivos de imagen de marca y del espacio

Además, está perfectamente soportado por la cuenta de resultados.


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7.7 Consumos mensuales de materias primas

Con la estimación de ventas (unds) por mes el primer año en cada tienda y con

la distribución por tamaños ya conocida, los consumos mensuales en cada tienda

se sitúan en:

Estimación Mensual

Ventas

Consumo sirope

(litros)

Consumo

Hielo (kg)

Enero 840 66 143

Febrero 1.680 131 286

Marzo 1.680 131 286

Abril 7.800 608 1326

Mayo 7.800 608 1326

Junio 13.000 1014 2210

Julio 13.000 1014 2210

Agosto 13.000 1014 2210

Septiembre 7.800 608 1326

Octubre 3.600 281 612

Noviembre 840 66 143

Diciembre 840 66 143

Siendo la distribución del hielo servida diariamente desde el proveedor, y

manteniendo una política de pedidos al suministrador de siropes de mantener al

mínimo los stocks teniendo en tienda a finales de mes el consumo estimado del

mes siguiente.


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7.8 PROVEEDORES

7.8.1 Máquinas afeitadoras:

7.8.1.1 Prerequisitos:

Funcionar con cubitos de hielo, por ser estos más accesibles que los

bloques de hielo.

Marcado CE

7.8.1.2 Selección:

A CHUBU Hatsuyuki HC-S32A.

La única máquina de este tipo certificada CE.

Fácil el acceso y desmontaje de las zonas en contacto con el hielo para

limpiar y sanizar.

7.8.1.3 Distribuidor:

Shave Ice (UK) Ltd. se basa en el Parque Empresarial Tokenspire en

Beverley, East Yorkshire.

CHUBU es el fabricante de la famosa máquina de afeitado de hielo

Hatsuyuki la cuál se ha convertido en el estándar de la industria en Japón,

China, Singapur, Malasia y los EE.UU..

La máquina Hatsuyuki es el líder mundial con más del 80% de cuota

sobre las ventas a nivel mundial de este tipo de máquinas.i

Shave Ice (UK) Ltd. ha sido elegido por la Corporación de Chubu para

ser sus distribuidores exclusivos para la Unión Europea. La máquina Hatsuyuki

HS32A es la única homologada CE en la actualidad.


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7.8.1.4 Especificaciones

Dimensiones 306 Ancho x 402 Fondo x 429 mmAlto

Peso Neto 15 Kgs

Electricidad 220 V, 1CV, 50 Hz

Capacidad de afeitado

1.4 Kgs/min (220 V, 50 Hz)

Depósito de

hielo

Unos 35 cubitos.

(3cm lado)

Accesorios Cuchillas 1 Tubo de drenaje 1 Bandeja 1

Mantenimiento cuchillas: Entre 2.000 a 4.000 servicios.

7.8.1.5 Precio por unidad:

1470 €

7.8.2 Siropes:

Optamos por los siropes “listos para usar” con formulación propia.

Especialmente relevante para la preparación de nuestra gama PREMIUM.

Condiciones de almacenamiento. No necesitan estar refrigerados pero sí fuera

de la luz directa del sol.

Ventajas:

Menores requerimientos en cuanto a la manipulación de alimentos.

Menor espacio de almacenamiento.

Evitamos una sala de mezcla.


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Desventajas:

Caducidad 6 meses

Cantidad por servicio:


Sirope 45-50 ml 85-90ml

Suministrador elegido:

DALLANT

Precio estimado

Jarabes listos para usar de sabores de cartera actual:

2,24 € / litro

Jarabes listos para usar - combinación sabores existentes:

2,45 €/litro.

Suministradores alternativos. Contactados, analizados y evaluada su viabilidad hemos optado por la opción nacional. En cualquier caso sirven como alternativa a la contingencia de rotura de cadena de suministro

SHAVE ICE (UK) LTD. Tel: 01482 870000 Fax: 01482 886422 Email: [email protected] PACIFIC FOOD & HAWAIIAN ICE, INC. 200 Technology Dr #A Irvine, CA 92618 Tel= (949)453.9412 Fax= (949)450.1263 Email- [email protected] HAWAIIANSHAVEDICE.COM PO Box 10 301 Raleigh Street Newton Grove NC 28366

mailto:[email protected]



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Toll Free: 1-800-742-8334 Direct: 910-594-1691 fax 770-234-6333 [email protected]

7.8.3 Hielo

Contactada la empresa HIELOSOL.

Presupuesto contemplando la distribución hasta la puerta de cada local y corner

una vez al día con la cantidad requerida.

Precio: 0,38 € / kilo

Cantidad por servicio:


Hielo 0,10 - 0,08

kg/und

0,20 – 0,15

kg/und

Comprar vs Hacer.

Inicialmente optamos por comprar directamente por:

- La flexibilidad que nos permite para atender a demandas

variables.

- Menores requisitos legales y sanitarios.

- Evita inversiones iniciales elevadas y gastos fijos. El coste

mensual estimado de las máquinas fabricación del hielo:

1ª cifra: Gasto Electricidad

2ª cifra: Gasto Agua

3ª cifra: Amortizaciones



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4ª cifra: Mantenimiento

Cubito de hielo vs barra de hielo.

La opción cubito de hielo (bolsas de 2 kgrs) es más versátil, flexible y

sencilla de utilizar. Permite en un momento determinado evitar una rotura de

stock debido a la mayor disponibilidad de proveedores locales.

7.8.4 Vasos y cucharas

Después de analizar el mercado internacional en cuanto a modelos y

suministradores, optamos por el GRUPO SOLERA como proveedor.

El envase constará de un vaso y de una tapa con orificio superior desde

donde se accederá al producto con una cuchara.

Vista representativa del envase:


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Vista representativa de las cucharas

Precio unitario:

0,16 € envase y cuchara 250 ml

0,11 € envase y cuchara 125ml

Grupo Solera

Sede Central

San Cesáreo, 13

28021 Madrid (Spain)

Telf. (+34) 902 220000 (+34) 902 220000

(+34) 917 109 525 (+34) 917 109 525

[email protected]

7.8.5 Máquinas Expendedoras de tickets.

Cada tienda y cada corner dispondrá de una máquina expendedora de tickets

para que los clientes puedan directamente ordenar su comanda y así optimizar



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el proceso de atención al cliente, agilizar el de gestión de cobros y cierre de caja

diario. Así mismo nos permitirá obtener información sobre los pedidos

realizados por nuestros clientes de una forma más fiable.

En la tienda se dispondrá el Terminal Punto de Venta Automática 15”

Precio: 2.300€/unidad

En el corner se dispondrá el Terminal Punto de Venta Automática 10”


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Precio: 680€ /unidad

El proveedor de dichas máquinas es:

Delegación Andalucia

C/ Parque Sierra Mágina, 2

41015 – Sevilla

Tel 954 067 514

Fax 954 067 514

[email protected]

7.8.6 Obra Civil/ Tematización / Acuarios

El presupuesto de obra se ha conseguido de la empresa PÓRTICO 21.

Ver anexo.


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El mismo se ha incrementado en 12.000€ para la tematización del

espacio, según contacto con empresa DECO

Se instalarán dos acuarios por tienda con un precio unitario de

7.815,00 €

7.8.7 Menaje bar/decoración/ Uniformes del personal.

De diferente proveedores a través de sus páginas web y de contactos

directos estimamos el siguiente escandallo de costes para terminar la

equipación del local

Surtidor 450,00 €

Deposito y Sistema de Sirope 3.500,00 €

Mobiliario Mesas (precio Unitario) 109,00 €

Mobiliarios Sillas (precio unitario) 64,90 €

Fuente 504,00 €

Iluminación 1.500,00 €

Rótulo 1.650,00 €

Cartelería Interior 80,00 €

Pantallas Interiores 900,00 €

Equipo de Música 650,00 €

Ajuar 427,00 €

Uniformes (por trabajador) 100,00 €

7.8.8 Servicios Externalizados.

Limpieza: 113 € mensuales por tienda

Mantenimiento : 100 € mensuales por tienda.

Asesoría Fiscal – Laboral – Contable: 500 € mensuales por tienda.


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7.8.9 Otros suministros.

Seguros (anual por tienda) 1.000,00 €

Teléfono (mensual/tienda)+ seguridad conectada 125,00 €

Agua (mes/tienda) 150,00 €

Electricidad (mensual/tienda) 300,00 €


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8. ENTORNO JURIDICO Y FISCAL

8.1 Escenario Legal

El escenario legal para la creación, operación y ampliación de la compañía debe ser

estudiado a fondo. Este análisis incluye la normativa tanto de los aspectos generales

como de las específicas del negocio.

8.1.1 Entorno Jurídico Específico

La primera cuestión sería establecer la naturaleza jurídica del producto que la

compañía va a comercializar. Aunque el producto no existe en España y no se puede

catalogar como un helado o una granizada, se opta por acogerse a la legislación

aplicable a la distribución y comercio de helados y mezclas envasadas.

De cara a establecer la naturaleza del producto y de la actividad se toma como

referencia el “Real Decreto 618/1998, de 17 de abril, por el que se aprueba la Reglamentación técnico-sanitaria para la elaboración, circulación y comercio de helados y mezclas envasadas para congelar”. Es,

en este Real Decreto, donde están recogidas distintas definiciones, entre las que

tomamos las siguientes como de aplicación para la compañía y productos:

Establecimiento

“Establecimiento de venta: establecimiento o punto de venta en el que se realiza la venta al consumidor final, de los productos contemplados en la presente Reglamentación “ Actividad

“Transformadores de mezclas envasadas para congelar: son aquellas personas naturales o jurídicas que se dediquen a la elaboración de helados, partiendo de mezclas para congelar para su venta directa al consumidor final” Producto

“Helado de agua. Esta denominación está reservada a un producto que, conforme a la definición general, contiene en masa como mínimo un 12 por 100 de extracto seco total” Materia prima

“Mezclas envasadas para congelar: se entiende por mezclas envasadas para congelar, aquellos productos preparados, debidamente envasados, que en forma líquida o en polvo se destinen a la elaboración de helados, sea en máquinas automáticas elaboradoras-expendedoras, o bien en los establecimientos definidos en este artículo que se dediquen a la elaboración de helados, y cuya composición cuanti-cualitativa, una vez reconstituidos con agua potable o leche esterilizada, se ajuste a algunos de los tipos de helados definidos en el artículo 3.1” Una vez que se ha acotado la naturaleza del negocio y de los productos a

comercializar se establece el resto de legislación, específica, aplicable al negocio:


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Normativa Técnico Sanitaria del Helado, publicado en el BOE de 29 de Abril de

2003

Real Decreto 2001/1998 de 7 de diciembre , por el que se aprueba la lista

positiva de aditivos colorantes autorizados para su uso en la elaboración de

productos alimentarios

Real Decreto 2002/1995, de 7 diciembre, por el que se aprueba la lista positiva

de aditivos edulcorantes autorizados para su uso en la elaboración de productos

alimenticios, así como sus condiciones de utilización, modificado por el Real

Decreto 2027/1997, de 26 de diciembre

Real Decreto 145/1997, de 31 de enero, por el que se aprueba la lista positiva

de aditivos distintos de colorantes y edulcorantes para su uso en la elaboración

de productos alimenticios, así como sus condiciones de utilización.

i. En base a esta normativa se establecen los ingredientes y

aditivos autorizados.:

Solamente se podrán utilizar en la elaboración de los productos contemplados, los

aditivos autorizados para helados y mezclas envasadas para congelar, por las siguientes disposiciones:

a.Real Decreto 2001/1995, de 7 de diciembre, por el que se aprueba la lista positiva

de aditivos colorantes autorizados para su uso en la elaboración de productos

alimenticios, así como sus condiciones de utilización.

b.Real Decreto 2002/1995, de 7 de diciembre, por el que se aprueba la lista positiva

de aditivos edulcorantes autorizados para su uso en la elaboración de productos

alimenticios, así como sus condiciones de utilización, modificado por el Real Decreto

2027/1997, de 26 de diciembre.

c.Real Decreto 145/1997, de 31 de enero, por el que se aprueba la lista positiva de

aditivos distintos de colorantes y edulcorantes para su uso en la elaboración de

productos alimenticios, así como sus condiciones de utilización.

ii. Requisitos relativos a las máquinas elaboradoras expendedoras:

La preparación del helado se realizará en un recipiente o cilindro cerrado.

El depósito de la mezcla en reserva estará refrigerado a una temperatura de 5 °C, con

una oscilación de ± 1 ° C. El producto terminado deberá ser sacado de la máquina a

una temperatura igual o inferior a -4 ° C.

Al finalizar la venta del día el producto sobrante de la máquina deberá eliminarse no

siendo recuperable

Únicamente se podrá utilizar esta máquina para elaborar-expender helado.

La preparación de la mezcla se hará en lugar adecuado sanitariamente y próximo a la

máquina elaboradora-expendedora, en el mismo local de su expedición. Si la mezcla

líquida procede de distinto local en que está situada la máquina expendedora, deberá


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estar debidamente protegida, y, en ambos casos, deberá ajustarse a lo indicado en el

apartado 1 de este artículo.

El contenido de cada envase utilizado de la mezcla envasada para congelar, ya sea

líquida, líquida concentrada o deshidratada, así como el de leche esterilizada, será

utilizado íntegramente una vez abierto el envase.

Una vez preparada la mezcla líquida, a partir de la concentrada o deshidratada, deberá

colocarse inmediatamente en su totalidad en el depósito que para este fin existe en la

máquina automática elaboradora-expendedora.

Todas las piezas en contacto con el helado serán desmontables y de fácil limpieza,

incluidas las juntas de goma o de otro material apropiado.

Deberán disponer de dispositivos que garanticen la lectura de la temperatura fijada del

helado.

iii. Condiciones de los establecimientos de venta.

Los utensilios que se empleen para la venta a granel cumplirán permanentemente las

debidas condiciones higiénicas. Estos utensilios deberán ser de un material tal que no

transmitan sustancias extrañas al helado ni modifiquen sus características

organolépticas y se limpiarán con agua corriente potable cada vez que se utilicen. En

los casos en los que no se estén utilizando de forma continuada, se mantendrán en

recipientes resistentes a los ácidos, conteniendo una solución al 1,5 % de ácido cítrico

o tartárico, que se renovará las veces necesarias para mantener un perfecto estado de

limpieza y desinfección del utillaje.

Los barquillos y galletas que se expendan con los helados, se guardarán en recipientes

cerrados y debidamente protegidos.

Las máquinas automáticas elaboradoras-expendedoras de helados y las vitrinas de

exposición y venta de helados a granel, se situarán lejos de fuentes calóricas que

incidan directamente sobre ellas y de cualquier causa contaminante, autorizándose

dicha situación por las autoridades competentes.

iv. Personal.

El personal dedicado a la elaboración, almacenamiento, distribución y venta de

helados, así como el de elaboración y transformación de mezclas envasadas para

congelar, estará en posesión del carné de manipulador de alimentos y se ajustará, a

estos efectos, a lo dispuesto en la legislación vigente.

Se exigirá del personal el más perfecto estado de limpieza, sobre todo cuando se trate

de personas que manipulen materias primas y productos contemplados sin envasar y

que puedan contaminarse. En particular:

Llevará ropa de trabajo adecuada y limpia y un gorro limpio que cubra

totalmente el cabello.


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Se lavará las manos por lo menos cada vez que reanude el trabajo y en caso de

contaminación; las heridas en la piel serán cubiertas con un vendaje estanco.

Estará prohibido fumar, escupir, beber y comer en los locales de trabajo y de

almacenamiento de las materias primas y de los productos contemplados en la

presente Reglamentación.

Los empresarios tomarán todas las medidas necesarias para evitar que manipulen los

productos contemplados en la presente Reglamentación las personas que puedan

contaminarlos, hasta que se demuestre su aptitud para hacerlo sin peligro de

contaminación.

v. Envasado

Cuando los helados se expendan en los establecimientos de venta, podrán presentarse

en vasos, copas, tarrinas o bandejas de materiales aptos para tal fin, que no puedan

modificar sus características ni trasmitir sabores u olores extraños, ni ocasionar

alteraciones al producto. Según la presentación solicitada por el consumidor, el helado

podrá ir acompañado de otros productos, tales como barquillos, galletas, pastas,

jarabes, licores y frutas.

La elaboración y las operaciones de envasado de helados podrán efectuarse, no

obstante lo dispuesto anteriormente, en el mismo local si el envase posee las

características mencionadas anteriormente y si se cumplen las siguientes condiciones:

A. El local es lo suficientemente amplio y está acondicionado de forma que

garantice la higiene de las operaciones.

B. El envase es transportado al establecimiento de elaboración o de venta en un

envoltorio, en el que han sido introducidos los productos inmediatamente

después de su elaboración y que los protege contra todo daño durante el

transporte al establecimiento, y se almacenan en condiciones higiénicas en un

local o lugar destinado a este efecto.

C. Los locales o lugares de almacenamiento del material de envasado están

desprovistos de polvo, no hay presencia de animales y están separados de los

locales o lugares que contienen sustancias que puedan contaminar los

productos. Los envases no deben almacenarse en contacto con el suelo.

D. Los envases se ensamblan en condiciones higiénicas antes de introducidos en el

lugar de envasado; puede obviarse este requisito cuando los envases se

ensamblen automáticamente, siempre que no haya ningún peligro de

contaminación de los productos.

E. Los envases se introducen en condiciones higiénicas en el local, se utilizan

inmediatamente y no son manipulados por el personal encargado de manipular

los productos sin envasar, salvo que el establecimiento no disponga de

suficiente personal para tener diferenciadas ambas actividades. En este caso la

persona que realice ambas actividades, debe tomar las medidas adecuadas para

realizarlas de forma higiénica.


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F. Inmediatamente después del envasado, los productos se depositan en los

locales o lugares de almacenamiento o conservación previstos para tal fin.

vi. Productos procedentes de países terceros

Los productos importados de países terceros, deberán cumplir, en todo caso,

condiciones equivalentes a las establecidas en la misma. En ningún caso, podrán

disfrutar de un régimen más favorable al establecido en ésta.

En el caso de helados no elaborados con leche y productos lácteos, sólo podrán

importarse productos:

A. Que cumplan los requisitos establecidos en el apartado anterior

B. Que hayan sido controlados en el momento de su importación en territorio

nacional, de acuerdo con lo establecido en la Orden del Ministerio de Sanidad y

Consumo de 20 de enero de 1994

8.1.2 LEGISLACIÓN GENERAL APLICABLE

8.1.2.1 Constitución de la empresa

Se establecerá una Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.L. o S.R.L.) llamada

NO SON HELADOS que será una sociedad mercantil cuyo capital está dividido en

participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden incorporarse a

títulos negociables ni denominarse acciones. La responsabilidad de los socios se limita

al capital aportado.

El número mínimo de socios es 1, en el caso de NO SON HELADOS serán 5 y el capital

inicial mínimo será de 90.000 €.Este capital debe ser íntegramente desembolsado.

La tabla de aportación de los socios será la siguiente

SOCIO APORTACIÓN

José Antonio Pascual 18000 €

Cristina Huertas 18000 €

Luis Gonzalez 18000 €

José Manuel Laó 18000 €

Francisco Fernández Olmedo 18000 €

La administración puede ser desempeñada por un Administrador Único, dos o más

Administradores solidarios o mancomunados, o por un Consejo de Administración


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compuesto por un mínimo de tres y un máximo de doce consejeros. En el caso de

ShaveIce será desempeñada por un Consejo de Administración con 5 consejeros

8.1.2.2 Antes de empezar la actividad

1. Presentar la declaración censal (modelos 036 y 037)

La Administración Tributaria dispone de un Censo de Obligados Tributarios. Dentro de

este, se encuentra el Censo de Empresarios, Profesionales y Retenedores, en el que

deben darse de alta las personas o entidades que vayan a desarrollar actividades

empresariales o profesionales o satisfagan rendimientos sujetos a retención.

Están obligados a comunicar el comienzo de sus actividades a través de una

declaración censa las personas o entidades que desarrollen o vayan a desarrollar en

territorio español:

Actividades empresariales o profesionales.

Satisfagan rendimientos sometidos a retención.

Por tanto la empresa NO SON HELADOS tendrá que darse en el alta censal que, esta

declaración servirá para los siguientes fines:

Solicitar la asignación del número de identificación fiscal provisional o definitivo

Comunicar el régimen aplicable en el IVA.

Renunciar al método de estimación objetiva y a la modalidad simplificada del

régimen de estimación directa en el Impuesto sobre la Renta de las Personas

Físicas o a los regímenes especiales simplificado y de la agricultura, ganadería y

pesca del Impuesto sobre el Valor Añadido.

Indicar, a efectos del Impuesto sobre el Valor Añadido, si el inicio de la

realización habitual de las entregas de bienes o prestaciones de servicios que

constituyen el objeto de la actividad será posterior al comienzo de la adquisición

o importación de bienes o servicios destinados al desarrollo de la actividad

empresarial o profesional.

Proponer a la Agencia Estatal de Administración Tributaria el porcentaje

provisional de deducción a que se refiere el artículo 111.dos de la Ley 37/1992,

de 28 de diciembre, del Impuesto sobre el Valor Añadido.

Optar por el método de determinación de la base imponible en el régimen

especial de las agencias de viajes a que se refiere el artículo 146 de la Ley

37/1992, de 28 de diciembre, del Impuesto sobre el Valor Añadido y por la

determinación de la base imponible mediante el margen de beneficio global en

el régimen especial de los bienes usados, objetos de arte, antigüedades y

objetos de colección a que se refiere el apartado dos del artículo 137 de la

misma Ley.

Solicitar la inclusión en el Registro de operadores intracomunitarios.

Optar por la no sujeción al Impuesto sobre el Valor Añadido de las entregas de

bienes a que se refiere el artículo 68.cuatro de la Ley de dicho impuesto.

http://www.crear-empresas.com/DeclaracionCensal.htm


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Comunicar la sujeción al Impuesto sobre el Valor Añadido de las entregas de

bienes a que se refieren el artículo 68. tres y cinco de la Ley de dicho impuesto,

siempre que el declarante no se encuentre ya registrado en el censo.

Optar por la aplicación de la regla de prorrata especial en el Impuesto sobre el

Valor Añadido, prevista en el artículo 103.dos.1º de la Ley 37/1992, de 28 de

diciembre, del Impuesto sobre el Valor Añadido.

Optar por la determinación del pago fraccionado del Impuesto sobre

Sociedades, de acuerdo con la modalidad prevista en el artículo 45.3 del texto

refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades, aprobado por Real Decreto

Legislativo 4/2004, de 5 de marzo.

Comunicar el periodo de liquidación de las autoliquidaciones de retenciones e

ingresos a cuenta del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, del

Impuesto sobre la Renta de no Residentes y del Impuesto sobre Sociedades, en

atención a la cuantía de su último presupuesto aprobado cuando se trate de

retenedores u obligados a ingresar a cuenta que tengan la consideración de

Administraciones públicas, incluida la Seguridad Social.

Optar por la aplicación del régimen general previsto para los establecimientos

permanentes, en los términos del artículo 18.5.b del texto refundido de la Ley

del Impuesto sobre la Renta de no Residentes, aprobado por Real Decreto

Legislativo 5/2004, de 5 de marzo, para aquellos establecimientos permanentes

cuya actividad en territorio español consista en obras de construcción,

instalación o montaje cuya duración exceda de seis meses, actividades o

explotaciones económicas de temporada o estacionales, o actividades de

exploración de recursos naturales.

Optar por el régimen fiscal especial previsto en el título II de la Ley 49/2002, de

23 de diciembre, de régimen fiscal de las entidades sin fines lucrativos y de los

incentivos fiscales al mecenazgo.

Comunicar aquellos otros hechos y circunstancias de carácter censal previstos

en la normativa tributaria o que determine el Ministro de Economía y Hacienda.

2. Obtención del CIF provisional

Cuando se trate de sociedades, personas jurídicas y entidades sin personalidad

jurídica, que vayan a ejercer actividades empresariales o profesionales, podrán

solicitar, mediante la presentación de la declaración censal de alta, que les sea

concedido un CIF provisional, aunque estén en período de constitución.

La Delegación o Administración de la Agencia Estatal de Administración Tributaria

competente asignará el número de identificación fiscal en el plazo máximo de 10 días.

Este número, tendrá carácter provisional mientras la entidad interesada no haya

aportado copia de la escritura pública o documento fehaciente de su constitución y de

los estatutos sociales o documento equivalente, así como certificación de su

inscripción, cuando proceda, en un registro público.

Cuando se asigne un número de identificación fiscal provisional, la entidad concernida

quedará obligada a la aportación de la documentación pendiente necesaria para la

asignación del CIF definitivo tan pronto como disponga de toda ella. Cumplida esta

obligación, se asignará el número de identificación fiscal definitivo; para solicitarlo


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deberá presentarse la oportuna declaración censal "de modificación", en la que se

harán constar, en su caso, todas las modificaciones que se hayan producido respecto

de los datos consignados en la declaración presentada para solicitar el número de

identificación fiscal provisional que todavía no hayan sido

3. Contenido de la solicitud, plazo

Como primer requisito esencial, la declaración censal deberá reflejar los datos

identificativos del obligado tributario:

Nombre y apellidos o razón social completa, así como el anagrama si lo hubiese.

NO SON HELADOS S.L.

Dirección:

Leonardo daVinci, 12. 41092 Isla de la Cartuja, Sevilla

Logo:

NIF (salvo que se trate de petición del mismo)

Petición

Domicilio fiscal en España

Leonardo da Vinci, 12. 41092 Isla de la Cartuja, Sevilla

Domicilio Social

Leonardo da Vinci, 12. 41092 Isla de la Cartuja, Sevilla

Fecha de cierre del ejercicio fiscal

31 de Diciembre

Si se trata de persona o entidad residente o no en España

Residente

Se trata de una entidad en España

Entidad en España

Las declaraciones o declaraciones-liquidaciones que está obligado a presentar

por su condición de empresario o profesional o por satisfacer rentas sometidas

a retención o ingreso a cuenta.


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En el caso de entidades residentes en España y sujetas al Impuesto sobre Sociedades,

deberá consignar el domicilio social si fuese distinto del fiscal, así como la fecha de

cierre del ejercicio social.

Si la entidad no residente opera con varios establecimientos permanentes en España,

deberá hacer constar la denominación de cada uno, así como los datos identificativos y

declaraciones y declaraciones-liquidaciones que cada uno de ellos tuviese que

presentar. Para el caso de NO SON HELADOS S.L se irán dando de alta a medida que

se abran los nuevos establecimientos.

Junto a los datos de identificación, la declaración censal debe contener otra

información con trascendencia tributaria que permita elaborar un censo con las

obligaciones fiscales de los distintos sujetos pasivos; de esta manera, mediante cruces

informáticos, la Administración conocerá el grado de cumplimiento de las mencionadas

obligaciones para cada contribuyente.

Así, NO SON HELADOS S.L. deberán hacer constar:

La condición de entidad exenta a efectos del Impuestos sobres Sociedades. No

aplicable en el caso concreto de NO SON HELADOS S.L.

La sujeción o no del obligado tributario al régimen especial del recargo de

equivalencia del IVA.

La renuncia al régimen especial simplificado y de agricultura, ganadería y pesca

del IVA.

La renuncia al método de estimación objetiva y a la modalidad simplificada del

régimen de estimación directa en el IRPF.

La no aplicación de las exenciones de los materiales de recuperación.

Habrá de presentarse con anterioridad al comienzo efectivo de las actividades

empresariales o profesionales. Se entenderá producido el comienzo de una actividad

empresarial o profesional desde el momento que se realicen cualesquiera entregas,

prestaciones o adquisiciones de bienes o servicios, se efectúen cobros o pagos o se

contrate personal laboral, con la finalidad de intervenir en la producción o distribución

de bienes o servicios.

De igual manera, cuando se refiera a declaraciones de obligados a retener o que

realizaran adquisiciones intracomunitarias, la declaración censal se habrá de presentar

antes del nacimiento de la obligación de retener o de realizar operaciones

intracomunitarias, respectivamente.

Si se tratase de petición de NIF, los empresarios o profesionales deben realizarlo antes

del inicio de la actividad, mientras que las entidades que no tengan la consideración de

empresario o profesional tendrán un plazo de 30 días desde su constitución o

establecimiento en España, si bien podrá solicitarse dentro del período de constitucion.

Con carácter general se presentará en la Administración o, en su defecto, en la

Delegación de la AEAT correspondiente al domicilio fiscal. Puede presentarse el

impreso presencialmente o a través de Internet (si se dispone de certificado de usuario

- firma digital).

El procedimiento para la presentación telemática de las declaraciones será el siguiente:


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El presentador se pondrá en comunicación con la Agencia Estatal de

Administración Tributaria a través de Internet o de cualquier otra vía

equivalente que permita la conexión, en la Oficina Virtual en

http://www.aeat.es y seleccionará el modelo de declaración a transmitir. A

continuación, procederá a transmitir la correspondiente declaración con la firma

electrónica, generada al seleccionar el certificado de usuario X.509.V3 expedido

por la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre-Real Casa de la Moneda o cualquier

otro certificado admitido a efectos del cumplimiento de obligaciones tributarias.

Si la declaración es aceptada, la Agencia Estatal de Administración Tributaria le

devolverá en pantalla los datos del formulario validados con un código

electrónico de 16 caracteres, además de la fecha y hora de presentación. En el

supuesto de que la presentación fuese rechazada, se mostrarán en pantalla los

datos del formulario y la descripción de los errores detectados. En este caso, se

deberá proceder a subsanar los mismos volviendo a cumplimentar el formulario.

El presentador deberá imprimir y conservar la declaración aceptada,

debidamente validada con el correspondiente código electrónico.

Se presenta a través de los siguientes modelos: Modelo 036 y Modelo 037 (Declaracion

Simplificada), presencialmente o por vía telemática.

8.1.2.3 Después de comenzar la actividad

Como se realizarán pagos pagos sometidos a retención, ya sea por tener empleados o

efectuar pagos a profesionales, ya sea por abonar rendimientos del capital mobiliario

(modelos 110 y 190).

Se realizará la declaración anual de operaciones con terceros durante el mes de marzo,

cuando en el año anterior hayan realizado operaciones con otra persona o entidad que

en su conjunto hayan superado los 3.006 Euros (modelo 347) como será nuestro caso

Se presentará las declaraciones del IVA y declarar los ingresos:

Si tributa por el IRPF, trimestralmente deberá efectuar los pagos fraccionados a

cuenta (130 y 131) y anualmente la declaración del IRPF (modelo D-100)

Si tributa por el Impuesto de Sociedades, trimestralmente deberá efectuar los

pagos fraccionados a cuenta (modelo 202) y anualmente la declaración del

Impuesto de Sociedades.

8.1.3 Creación de un corner o espacio

Licencia de actividades e instalaciones (Apertura)

Es una licencia municipal que acredita la adecuación de las instalaciones proyectadas a

la normativa urbanística vigente y a la reglamentación técnica que pueda serle

aplicable. Sólo debe solicitarse cuando va a abrirse un local.

http://www.crear-empresas.com/RETENCIONES.htm

http://www.crear-empresas.com/operacionesterceros.htm

http://www.crear-empresas.com/modelosIVA.htm

http://www.crear-empresas.com/pagosIRPF.htm

http://www.crear-empresas.com/pagosIS.htm


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Las actividades se dividen en Inocuas (aquellas que no producen molestias ni daños y

que son más fáciles de conseguir y más baratas) y Calificadas (aquellas que pueden

resultar molestas, insalubres, nocivas y peligrosas, y que por lo tanto son más difíciles

de conseguir y más caras). El caso de los locales de NO SON HELADOS S.L. serán de

actividades inocuas.

Documentos a presentar: Impreso normalizado, Alta en el IAE, Contrato de

arrendamiento o escritura de propiedad del local, DNI del solicitante o escritura de

sociedad y CIF, Memoria descriptiva de la actividad y del local, Planos de planta y

sección del local, Plano o croquis de la situación del local, Presupuesto de las

instalaciones.

Plazo: Antes de abrir el local. Una vez concedida la actividad debe comenzar dentro de

los 6 meses siguientes a la concesión de la licencia.

Lugar: Junta Municipal de Distrito o Gerencia Municipal de Urbanismo, en función de

las instalaciones a acometer y de la calificación de la zona en que se encuentre ubicado

el local o establecimiento. En otras poblaciones consultar al Ayuntamiento.

Licencia de obras

Es la necesaria para efectuar cualquier tipo de obras en un local, nave o

establecimiento. Por lo tanto si no se va a abrir local o no se van a hacer obras, no

será necesaria.

Bastará una comunicación previa, junto con la presentación de los siguientes

documentos: Planos de situación, descripción de las obras y valoración de las mismas.

Documentos a presentar: Impreso normalizado, presupuesto de las obras, planos de

planta, alzado y sección acotados y a escala, del estado actual y del reformado,

Memoria descriptiva de las obras, Plano parcelario de la finca. Si las obras afectan a la

estructura del local se presentará Proyecto firmado por Técnico Competente, visado

por el Colegio Profesional correspondiente y con Dirección facultativa que incluya;

Planos, Presupuesto y Memoria.

Plazo: Antes de realizar las obras. Una vez concedida la licencia las obras pueden

ejecutarse hasta 6 meses después de la fecha de concesión.

Lugar: Junta Municipal de Distrito o Gerencia Municipal de Urbanismo, en función de

las instalaciones a acometer y de la calificación de la zona en que se encuentre ubicado

el local o establecimiento. En otras poblaciones consultar al Ayuntamiento.


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8.1.4 Legislación laboral y Seguridad Social

Reglamento sobre inscripción de empresas y afiliación, altas, bajas y variaciones de

datos de trabajadores en la Seguridad Social

- Real Decreto 84/1996, de 26 de enero, por el que se aprueba el Reglamento General

sobre inscripción de empresas y afiliación, altas, bajas y variaciones de datos de

trabajadores en la Seguridad Social.

8.1.5 Propiedad intelectual, marca y competencia

8.1.5.1 Estrategia de Actuación

FASE 1: ¿Es posible?

Esta primera etapa consistirá en evaluar si la idea de negocio establecida es posible

dentro del marco legal existente. Para ello nos preguntaremos:

1. Producto: ¿Infrinjo alguna patente? ¿Existen licencias de exclusividad de

proveedores?

2. Maquinaria: ¿Existen licencias de exclusividad?

3. Imagen: ¿Existe alguna marca igual o similar registrada? ¿Diseño? ...

FASE 2: Protección

1. Producto – Maquinaria: Contratos de exclusiva

2. Imagen Corporativa: Marca, eslogan, Diseños (envases), Catálogos, Videos etc...

8.1.5.2 Elementos Susceptibles de Protección

IMAGEN:

- Marca (Logotipo, eslogan, símbolos etc...) – Propiedad Industrial

- Diseños (Envases, catálogos*, elementos decorativos...) – Propiedad Industrial

(* también P. Intelectual o deposito legal)

- Videos publicitarios – Propiedad Intelectual

CALIDAD DEL SERVICIO:

Manuales de Procedimientos (atención al cliente, preparación de helados ...)

- Propiedad Intelectual o Secreto Industrial

- Bases de datos (proveedores, clientes...)

- Propiedad Intelectual (*Sólo la estructura, no el contenido!)

FRANQUICIA:

http://www.boe.es/g/es/bases_datos/doc.php?coleccion=iberlex&id=1996/04447

http://www.boe.es/g/es/bases_datos/doc.php?coleccion=iberlex&id=1996/04447


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- Relaciones contractuales de confidencialidad y licencias de uso.

8.1.5.3 Registro

1. REGISTRO DE MARCA:

Clases: Son necesarias 2 clases: 30 (Helados ) y 42 (Servicios de

restauración) (Recomendables la clase 29 – Productos lácteos etc...)

a. MARCA NACIONAL: (OEPM)

Precio en papel: 1º Clase = 154,38€ - 2º Clase y sucesivas = +100€

Total: 2 Cl = 254,38 € - 3Cl = 354,38 €

Precio electrónico: 1º Clase = 131,22€ - 2º Clase y sucesivas = +85€

Total: 2 Cl = 216,22 € - 3Cl = 301,22 €

b. MARCA COMUNITARIA: (OAMI)

Precio: 900 € (Solicitud Electrónica) hasta 3 clases

1050 € (En papel) hasta 3 clases

2. REGISTRO DE DISEÑO INDUSTRIAL:

a. DISEÑO NACIONAL: (OEPM)

Precio en papel: 80 € los 10 primeros diseños

+ 70 € del 11 al 20

+ 58,14€ del 21 al 30...

Precio electrónico: 68€ los 10 primeros diseños...

b. DISEÑO COMUNITARIO: (OAMI)

Tasa de registro 1º modelo: 230 €

Tasa adicional del 2º al 10º modelo: 115€

Tasa adicional del 11º en adelante: 50€

Tasa de publicación 1º modelo: 120 €

Tasa adicional de publicación del 2º al 10º modelo: 60€

Tasa adicional de publicación del 11º en adelante: 30€

3. DEPOSITO EN PROPIEDAD INTELECTUAL: (Delegación de Cultura)

Precio: 12,55 € (Puede hacerse electrónicamente a través del servicio

NINFA de la consejería de cultura)


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8.2 FISCAL

8.2.1 Régimen jurídico tributario de la creación de la empresa

8.2.1.1 Trámites con repercusión tributaria:

A. Procedimiento en Hacienda.

i. Presentación de la declaración censal. Ver apartado 8.1.2.1 del

documento

ii. Declaración de alta en el Impuesto de Actividades Económicas.

La declaración de alta en el Impuesto de Actividades

Económicas (IAE) es un requisito indispensable para el ejercicio

de todo tipo de actividades económicas. Los promotores de una

nueva empresa deberán darse de alta en la matrícula del

impuesto, en el epígrafe correspondiente a la actividad que

proyecten realizar, con anterioridad al desarrollo de esta,

además han de efectuarse tantas altas como actividades

diferentes vayan a ejercerse.

El IAE es un tributo directo de carácter real y local que se

inscribe en el nuevo marco impositivo municipal implantado por

la Ley 39/1988, de 28 de diciembre, reguladora de las

Haciendas Locales, cuyo hecho imponible está constituido por el

mero ejercicio en territorio nacional, de actividades

empresariales, profesionales o artísticas, se ejerzan o no en

local determinado y se hallen o no especificadas en las tarifas

del impuesto.

Están exentos del Impuesto sobre Actividades Económicas:

o Las personas físicas.

• Los sujetos pasivos del Impuesto sobre

Sociedades, las sociedades civiles y las entidades

del artículo 33 de la Ley 230/1963, General

Tributaria, que tengan un importe neto de la cifra

de negocios inferior a 1.000.000 de euros.

Las cuotas a satisfacer se determinan para cada actividad en

función de las tarifas del impuesto, estas están divididas en tres

secciones, actividades empresariales, profesionales y artísticas.

La tarifa del impuesto contempla tres tipos de cuotas:

municipales, provinciales y nacionales, dependiendo del ámbito

territorial en el que se vaya a ejercer la actividad, a la hora de

efectuar el alta en el IAE, habrá que tener en cuenta este

aspecto pues el valor de la cuota varía según los casos.

Además de aplicar las tarifas del impuesto, la cuota tributaria

será la resultante de aplicar también sobre aquellas los

coeficientes y las bonificaciones previstos y, en su caso,

acordados por cada Ayuntamiento.


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El esquema de determinación de la cuota tributaria es el

siguiente:

1º. Cálculo de la cuota mínima municipal, provincial o

nacional que se determina para cada actividad en función de las

tarifas del impuesto en base a elementos fijos y a la superficie

de los locales.

2º. A la cuota mínima municipal, provincial o nacional se

le aplica el coeficiente de ponderación determinado en función

del importe neto de la cifra de negocios, de acuerdo con el

siguiente cuadro:

A los efectos de la aplicación del coeficiente, el importe neto de

la cifra de negocios será el correspondiente al conjunto de

actividades económicas ejercidas.

3º. El resultado del punto 2º) se multiplica por el

coeficiente que pondera la situación de los locales en los que se

ejerce la actividad en función de la categoría asignada a la calle

en que se encuentre, este coeficiente varía entre el 0,4 y 3,8 y

se determina por cada Ayuntamiento.

4º. Al resultado del punto 3º) se le suma el Recargo

provincial, que podrá ser establecido por las Diputaciones

provinciales. Este recargo consiste en un porcentaje sobre la

cuota mínima municipal y no podrá superar el 40% de esta.

Sobre las cuotas provinciales y nacionales no se aplicará el

coeficiente de situación ni el recargo provincial.

Sobre la cuota del IAE se aplicarán las siguientes bonificaciones:

• Bonificación del 50% para los que inicien el ejercicio de

cualquier actividad profesional, durante los cinco años

siguientes posteriores a la finalización de la exención prevista

por inicio de la actividad.

Además, los Ayuntamientos podrán establecer otras

bonificaciones. Las más importantes son:


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• Bonificación de hasta el 50% para quienes inicien el

ejercicio de cualquier actividad empresarial y tributen

por cuota municipal, durante los cinco años siguientes

posteriores a la finalización de la exención prevista por

inicio de actividad.

• Bonificación de hasta el 50% por creación de empleo.

• Bonificación de hasta el 50% por utilizar o producir

energía a partir de instalaciones para el aprovechamiento

de energías renovables o sistemas de cogeneración.

• Bonificación de hasta el 50% con renta o rendimiento

neto de actividad económica inferiores a los

determinados por la correspondiente ordenanza fiscal.

En principio durante el primer año se está exento por

inicio de actividad. A partir del segundo hasta el sexto,

se tiene bonificación del 50%. Se estima una cuota anual

de unos 600€.

.

B. Procedimiento en el Ayuntamiento.

b.1) Solicitud de licencia de obras.

La solicitud de licencia de obras se efectuará cuando para la

puesta en marcha de la empresa sea preciso llevar a cabo obras

en los locales o terrenos donde se va a ejercer la actividad.

El procedimiento se encuentra descrito en el punto 8.1.3 del

presente documento

Para espacio tienda tipo se estima en un 1% de

Presupuesto de Ejecución y Materiales - 520 €

b.2) Impuesto sobre Construcciones Instalaciones y Obras.

Este impuesto pertenece al sistema impositivo municipal

previsto en la Ley de Haciendas Locales y no es de naturaleza

obligatoria, lo que significa que no se establece en todos los

municipios.

El Impuesto sobre Construcciones Instalaciones y Obras, es un

tributo indirecto cuyo hecho imponible consiste en la realización

de cualquier construcción, instalación y obra que requiera

licencia de obras o urbanística por parte del Ayuntamiento.

La base imponible será el coste real y efectivo de la

construcción, instalación u obra.

La cuota resulta de aplicar a la base imponible el tipo de

gravamen aplicable puede alcanzar el 4%.


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El devengo del impuesto se producirá en el momento en que se

inicie la construcción, instalación u obra.

Para una tienda tipo se estima en un 4% de Presupuesto

de Ejecución y Materiales - 2080 €

b.3) Licencia de actividades e instalaciones.

Para la apertura de un local para actividades comerciales,

industriales, de servicios o profesionales se debe solicitar la

correspondiente licencia de actividades e instalaciones.

Una vez obtenida la licencia y abonado el importe

correspondiente a la Tasa por Licencia de instalación de

actividades, la puesta en marcha de la industria o negocio

estará supeditada al resultado de la inspección que realizarán

los Servicios Técnicos Municipales, que comprobarán la

adecuación de lo realizado con el proyecto presentado y

aprobado, concediendo el Acta de Ocupación y funcionamiento

si el resultado de la inspección es favorable.

La obtención de la licencia, su tramitación y la documentación a

aportar depende de la calificación de las actividades a

desarrollar, esta “calificación” puede ser como Actividades

Inocuas o actividades calificadas (molestas, insalubres, nocivas

y peligrosas). El pago de la Tasa correspondiente dependerá

también de la calificación de la actividad a desarrollar. Se

encuentra descrito en el punto 8.3.1 del presente documento

En el supuesto de actividad calificada por cada licencia, la cuota

a pagar resultará de la suma de las tarifas establecidas, en

función de la superficie del local afectado y de la potencia

nominal expresada en Kilovatios de todas las instalaciones,

máquinas, aparatos y elementos existentes en la actividad o

instalación.

Para una tienda tipo se estima alrededor de 900 €.

c) Otros trámites.

c.1) Arrendamiento de locales.

En el supuesto de que la actividad de la empresa se desarrolle

en locales arrendados hay que tener en cuenta que los

contratos de arrendamientos de viviendas, locales de negocio,

oficinas, almacenes, etc., se encuentran sujetos a la Ley de

Arrendamientos Urbanos, y en su formalización, las partes

contratantes estipularán las cláusulas que van a regir durante la

vigencia del contrato.

Aparte de las precauciones necesarias relativas a la

constatación de que el local objeto de arrendamiento tenga la


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calificación urbanística correspondiente a la actividad que se

pretende desarrollar, y que, por lo tanto, el empresario va a

poder obtener las licencias necesarias, es necesario tener en

cuenta los siguientes aspectos de índole económica y tributaria.

Los contratos de arrendamiento de locales de negocio llevarán

consigo el depósito, por parte del arrendatario de una fianza

equivalente a dos mensualidades de renta.

8.2.2 Fiscalidad de las operaciones realizadas por la empresa

El impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) en las operaciones realizadas por los

titulares de la actividad. Es importante destacar que este impuesto presenta un

régimen general y varios regímenes especiales.

El IVA es un impuesto indirecto que grava el consumo de bienes y servicios

producidos o comercializados en el desarrollo de las actividades empresariales o

profesionales cuyo coste asume el consumidor final del bien o del servicio. El IVA a

ingresar se determina por la diferencia entre el IVA efectivamente devengado y el

IVA soportado (deducible) en las compras, este sistema de deducción permite que a

lo largo del proceso productivo se grave exclusivamente el valor añadido del bien o

servicio.

En términos generales los empresarios para las actividades que se declaren, según

la Ley del IVA, sujetas y no exentas están obligados a emitir factura en cada

entrega de bien o prestación de servicio, en esta factura deberán especificar el

precio del bien/servicio sobre el que repercutirá el tipo de IVA correspondiente

(16%, 7%, 4%). Al estar sometidos a esta obligación, de forma automática

adquieren el derecho de poder deducirse de estas cuotas de IVA devengadas, el IVA

soportado deducible por sus compras en territorio de aplicación del impuesto

(Península e Islas Baleares).

Tipos impositivos

a) Tipo general: 16%, a partir de primero de Julio 18%.

b) Tipo reducido: 7%, a partir de primero de Julio 8%.

Este tipo impositivo se aplica a:

• Productos de nutrición humana o animal, excepto bebidas

alcohólicas.

• Aguas aptas para la alimentación humana o animal.

c) Tipo reducido del 4%. Se mantiene a partir de Julio

8.2.3 Fiscalidad del beneficio de la empresa


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En el caso de la empresa societaria, la tributación del beneficio está sometida a la

Ley del Impuesto de Sociedades (IS). Es de destacable importancia el régimen

especial establecido en la Ley del IS para las empresas de reducida dimensión.

Se consideran empresas de reducida dimensión a efectos fiscales, aquellas cuyo

importe neto de la cifra de negocios habida en el periodo impositivo inmediato

anterior sea inferior a 8 millones de euros.

Para sociedades con cifra de negocios inferior a 8 millones de euros:

• Hasta 120.202,41 euros de base imponible, tipo de gravamen:

25%

• Resto de base imponible, tipo de gravamen: 30%.

9. ANALISIS FINANCIERO

9.1 Hipótesis de Partida:

La base financiera de Hawaice esta basada en la creación de 6 espacios y 6

corners a lo largo de los primeros 4 años de actividad. Una vez consolidada

la identidad e imagen de marca, desarrollar el negocio a través de

franquicias y nuevos productos.

Este reducido numero de restaurantes, así como la expansión a través de

franquicias esta basada en el hecho de los altos costes de inversión

necesarios en la implantación de los restaurantes. Por tanto la estrategia de

implantación será la minimizar los costes mediante el alquiler de los locales

y no la compra.

Hipótesis para la realización del Plan Financiero.-

El cobro a clientes se realiza de contado y siempre en efectivo.

El pago a proveedores de materias primas se efectúa a 30 días desde el

primer año de apertura del negocio. Se paga con este plazo igualmente las

siguientes partidas: Servicios Exteriores y Profesionales Independientes, y

Gastos de Representación. Los conceptos de Alquiler y suministros se pagan

en el mes que se devenga el gasto. Por simplificación se entiende que al

alquiler no se le realiza retención.


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El nivel de existencias se mantiene constante, permitiendo el diseño de las

operaciones unas existencias medias de 30 días de siropes y envases. Dadas

las características del negocio no existen existencias de producto terminado

ni se consideran existencias significativas de hielo, dada la naturaleza del

producto.

Se consideran como costes los costes de adquisición de materias primas,

teniendo la consideración de gastos generales los gastos salariales.

Como gastos financieros se toman exclusivamente los del préstamo de

161.000 € necesarios para la inversión inicial.

Política de Amortizaciones: Las maquinarias y útiles de producción se

amortizan al 12%.El surtidor se amortiza al 20% por entender que tiene un

mayor deterioro. La obra civil se amortiza al 8%. Los equipos informáticos,

de imagen y sonido se amortizan al 25%. Al resto del inmovilizado se le

aplica una tasa de amortización del 10%.

Se incluye una partida de gastos de representación destinada a sufragar las

gestiones del equipo directivo en la búsqueda de localizaciones, proveedores

y otras gestiones propias de su condición. A efectos de tesorería esos gastos

empiezan a producirse a partir del tercer mes del primer año de actividad.

La retención del IRPF es del 10%.

Las contribuciones a la cuota patronal de la Seguridad Social supone el 36%.

La tasa de inflación se estima constante a lo largo de todo el periodo que

contemplan este Plan de Negocio, por una cuantía del 2,5%

Préstamo: inicialmente un préstamo de 161.000 euros a 5 años al 4% de

interés sin aplicar carencia.

Se aplica el tipo de IVA del 8% I(reducido) para la venta del producto (IVA

repercutido) y para la compra de hielo como principal mercadería. El resto

del IVA considerado es al tipo del 18%. Ambos tipos reflejan la actualización

que entra en vigor el 1 de julio de 2010.

La partida de Tributos recoge las tasas y precios públicos por licencias de

apertura, ICIO (Impuesto de Construcciones) y Licencias de Obra.

Se considera de aplicación el tipo reducido del Impuesto sobre el Beneficio

de Sociedades.

Estimación de las ventas en la cuenta de resultados

De los estudios de mercado realizados se estima la siguientes cifras de ventas:


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30 % ventas tamaño mediano (15% un sabor y 15% dos sabores)

70 % tamaño grande (30% un sabor, 30% dos sabores y 10% Premium)

1 sabor 2 sabores Premium

Mediano 15% 15% -

Grande 30% 30% 10%


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9.2 PLAN DE INVERSIONES

Dada la escalabilidad del modelo de negocio, planteamos una inversión tipo para los

espacios comerciales y otra inversión tipo para los corners.-

Los importes no incluyen IVA.

INVERSIÓN ESPACIO COMERCIAL

Concepto Importe Amortización Anual

Maquina Shave 2.900,00 348,00

Congelador 2.132,00 255,84

Surtidor 1.350,00 162,00

Deposito y Sistema de Sirope 3.500,00 700,00

Obra Civil 52.200,00 4.176,00

Mobiliario Mesas (precio

Unitario)

545,00 54,50

Mobiliarios Sillas (precio

unitario)

1.298,00 129,80

Fuente 504,00 50,40

Acuario 2 15.630,00 1.953,75

Iluminación 1.500,00 150,00

Máquina Expendedora Grande

2.300,00 1.810,00

Rótulo 1.650,00 460,00

Cartelería Interior 160,00 16,00

Pantallas Interiores 1.800,00 450,00

Equipo de Música 640,00 160,00

Ajuar 427,00 140,91

Equipos Informáticos 700,00 175,00

89.236,00 11.192,20


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INVERSIÓN CORNER-HAWAICE Concepto Importe Amortización Anual

Maquina Shave 1.450,00 174,00

Congelador 2.000,00 240,00

Surtidor 450,00 54,00

Deposito y Sistema de Sirope 2.000,00 240,00

Cartelería Interior 80,00 8,00

Corner 18.000,00 3.600,00

Ajuar 400,00 132,00

Máquina Expendedora Pequeña 680 -

24.380,00 4.448,00


Tamaño Mediano 131.644,80 258.575,33 407.631,54 500.689,49 570.146,68

Tamaño Grande 351.052,80 689.534,21 1.087.017,44 1.335.171,97 1.520.391,14

Premium 63.994,00 125.696,34 198.154,22 243.390,72 277.154,64

Totales

546.691

1.073.805

1.692.803

2.079.252,19

2.367.692,46


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9.3 Cuenta de explotación previsional


VENTAS

Tamaño Mediano 131.644,80 258.575,33 407.631,54 500.689,49 570.146,68

Tamaño Grande 351.052,80 689.534,21 1.087.017,44 1.335.171,97 1.520.391,14

Premium 63.994,00 125.696,34 198.154,22 243.390,72 277.154,64

Totales 546.691,60 1.073.805,88 1.692.803,20 2.079.252,19 2.367.692,46

COSTE MERCANCIAS VENDIDAS 783.278,07 861.605,87

Tamaño Mediano 15.739,48 30.915,31 48.736,50 59.862,53 68.166,84

Tamaño Grande 51.211,82 100.589,72 158.574,85 194.775,80 221.795,70

Premium 9.309,88 18.286,37 28.827,58 35.408,61 40.320,60

Totales 76.261,18 149.791,40 236.138,93 290.046,94 330.283,14

MARGEN BRUTO 470.430,42 924.014,47 1.456.664,27 1.789.205,25 2.037.409,32

GASTOS DE PERSONAL

SUELDOS Y SALARIOS 96.250,43 211.050,43 332.990,43 348.642,43 357.358,48

retribucion variable 5.466,92 10.738,06 16.928,03 20.792,52 23.676,92

SEGURIDAD SOCIAL + Autónomos 37.193,09 81.104,70 126.500,09 161.002,81 165.879,13

DOTACION AMORTIZACION

AMORTIZACION 27.980,50 53.664,80 71.456,80 93.841,20 93.841,20

SERVICIOS

ALQUILER 67.200,00 157.032,00 261.432,00 323.190,00 331.269,75

SUMINISTROS 17.250,00 37.302,00 52.104,00 87.768,00 89.962,20

OTROS GASTOS DE EXPLOTACIÓN

Gastos de Representación 20.000,00 23.000,00 26.450,00 29.095,00 29.822,38

SERVICIOS EXTERIORES 115.860,00 126.648,00 154.848,00 176.672,00 181.088,80

tributos 12.580,00 5.300,00 1.800,00 3.500,00

BAIT 70.649,49 218.174,48 412.154,92 544.701,30 764.510,46

GASTOS FINANCIEROS 6.440,00 5.152,00 3.864,00 2.576,00 1.288,00

IMPUESTO OPERACIÓN SOC+NOTARIO

RESULTADO ANTE DE IMPUESTOS 64.209,49 213.022,48 408.290,92 542.125,30 763.222,46

IMPUESTOS 16.052,37 53.255,62 102.072,73 135.531,32 190.805,61

RESULTADO 48.157,11 159.766,86 306.218,19 406.593,97 572.416,84


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9.4 Punto de Equilibrio y tesorería primer año

A efectos de la determinación del umbral de rentabilidad, se ha calculado el

punto de equilibrio del proyecto, que se sitúa necesario para alcanzar el punto

de equilibrio, que se sitúa en el entorno del 60% de la previsión de ventas.

Estimación del Punto de Equilibrio


Gastos laborales 138.910 302.893 476.419 530.438 546.915

Otros Gastos 232.890 349.282 496.634 620.225 632.143

Amortizaciones 27.981 53.665 71.457 93.841 93.841

Total Gastos

Fijos 399.781 705.840 1.044.509 1.244.504 1.272.899

Resultados Financieros 6.440 5.152 3.864 2.576 1.288

Ventas anuales

previstas 546.692 1.073.806 1.692.803 2.079.252 2.367.692

Venta mensual media prevista

45.558 89.484 141.067 173.271 197.308

Beneficio Bruto

Estimado (B.A.I.I.)

70.649 218.174 412.155 544.701 764.510

Beneficio

Estimado (B.A.I.) 64.209 213.022 408.291 542.125 763.222

Margen Medio de

Contribución 86,1% 86,1% 86,1% 86,1% 86,1%

Punto de

Equilibrio (sin gastos financ.)

464.589 820.263 1.213.834 1.446.250 1.479.248

P.E. Mensual medio 38.716 68.355 101.153 120.521 123.271

0,850 0,764 0,717 0,696 0,625

Punto de

Equilibrio (con gastos financ.)

472.073 826.250 1.218.324 1.449.243 1.480.744

P.E. Mensual medio 39.339 68.854 101.527 120.770 123.395

Coef. de

seguridad (sin gastos financ.)

1,16 1,30 1,39 1,43 1,60


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Distribución de Ventas (en Euros) y de márgenes

Año 1

Producto Ventas % / Vtas Coste % / Ctes Margen % de margen

MEDIANO 131.645 24,08% 15.739 20,64% 115.905 88,0%

GRANDE 351.053 64,21% 51.212 67,15% 299.841 85,4%

PREMIUM 63.994 11,71% 9.310 12,21% 54.684 85,5%

Totales 100,00% Totales

546.692 76.261 470.430 86,1%

Año 2


MEDIANO 258.575 24,08% 30.915 20,64% 227.660 88,0%

GRANDE 689.534 64,21% 100.590 67,15% 588.944 85,4%

PREMIUM 125.696 11,71% 18.286 12,21% 107.410 85,5%

Totales

1.073.806 100,00% 149.791 924.014 86,1%

Año 3


MEDIANO 407.632 24,08% 48.737 20,64% 358.895 88,0%

GRANDE 1.087.017 64,21% 158.575 67,15% 928.443 85,4%

PREMIUM 198.154 11,71% 28.828 12,21% 169.327 85,5%

Totales

1.692.803 100,00% 236.139 100,00% 1.456.664 86,1%

Año 4


MEDIANO 500.689 24,08% 59.863 20,64% 440.827 88,0%

GRANDE 1.335.172 64,21% 194.776 67,15% 1.140.396 85,4%

PREMIUM 243.391 11,71% 35.409 12,21% 207.982 85,5%

Totales

2.079.252 290.047 100,00% 1.789.205 86,1%

- -

Año 5


MEDIANO 570.147 24,08% 68.167 20,64% 501.980 88,0%

GRANDE 1.520.391 64,21% 221.796 67,15% 1.298.595 85,4%

PREMIUM 277.155 11,71% 40.321 12,21% 236.834 85,5%

Totales

2.367.692 100,00% 330.283 100,00% 2.037.409 86,1%


Página 152 de 159

Evolución de Ventas y Gastos

-

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

1 2 3 4 5

Ventas Costes Fijos Costes Variables Punto de Equilibrio


Página 153 de 159

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Octubre Noviembre

Diciembre

COBROS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Cobro de

ventas

5.425 10.850 10.850 50.376 50.376 83.959 125.939 125.939 75.563 34.875 8.138 8.138

Devolución IVA 32.124

Total COBROS

5.425 10.850 10.850 82.500 50.376 83.959 125.939 125.939 75.563 34.875 8.138 8.138

PAGOS

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Octubre Noviembre

Diciembre

Costes de Mercaderías

726

1.452

1.452

6.740

6.740

11.234

16.851

16.851

10.110

4.666

1.106

Personal

5.672

5.672

5.672

5.672

5.672

8.508

8.508

8.508

8.508

8.508

8.508

8.508,00

Seguridad Social 2.893

2.893

2.893

2.893

2.893

2.893

4.339

4.339

4.339

4.339

5.301

Alquiler y Suministros

8.304

8.304

8.304

8.304

8.304

8.304

8.304

8.304

8.304

8.304

8.304

8.304

Gastos de Representación y SSEE

13.362

26.700

13.362

13.362

13.362

13.362

13.362

13.362

13.362

13.362

Devolución de principal de

préstamos / Leasing

32.200

Intereses Préstamo 533

533

533

533

533

533

533

533

533

533

533

533

IRPF

2.543

2.543

2.544

Inversión Nuevo Espacio

-

35.100

35.100

35.100

Otros pagos (Imp. Soc./IRPF) 12.580

Total PAGOS 14.510 31.490 18.854 48.097 72.604 85.184 82.477 51.897 84.097 47.700 39.713 37.114

Enero

Flujos de caja anuales (Cash Flow) 9.085 20.640 8.004 34.403 22.229 1.225 43.462 74.042 8.534 12.825 31.575 28.977

Tesorería acumulada

40.403 31.318 10.679 2.675 37.077 14.849 13.624 57.086 131.128 122.595 109.770 78.195 49.073


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9.5 Calculo del VAN y el TIR

TASA DESCUENTO (i) 0,03

AÑO

0 1 2 3 4 5

ACTIVO FIJO 178.472,00 267.708,00 405.704,00 503.224,00 681.696,00 681.696,00

INVERSIÓN (=ACTIVO FIJO n - ACTIVO FIJO n-1) 178.472,00 89.236,00 137.996,00 97.520,00 178.472,00 -

RESULTADO (=Bº NETO) - 48.157,11 159.766,86 306.218,19 406.593,97 572.416,84

AMORTIZACIÓN - 27.980,50 53.664,80 71.456,80 93.841,20 93.841,20

(-INVERSIÓN+RESULTADO+AMORTIZACIÓN)/(1+i)^n - 178.472,00 - 12.968,70 73.949,28 271.915,67 309.400,28 633.921,66 1.097.746,19 VAN

- 178.472,00 - 7.919,22 27.574,38 61.914,43 43.019,38 53.822,63 - 60,40 VAN

CALCULADO CON FORMULAS EXCEL

(-INVERSIÓN+RESULTADO+AMORTIZACIÓN) - 178.472,00 - 13.098,39 75.435,66 280.154,99 321.963,17 666.258,04 968.037,00 € VAN

65% TIR


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9.6 Tesoreria a 5 años

CLIENTES AÑO ANTERIOR

CLIENTES DEL AÑO 590.426,93 1.159.710,35 1.828.227,46 2.245.592,37 2.557.107,85 43.735,33 85.904,47 135.424,26 166.340,18

CLIENTES FINAL AÑO

devolucion iva 32.124,96 22.226,15 18.042,30

PROVEEDORES 77.928,82 160.151,40 255.334,59 317.937,58 363.726,59

PROVEEDORES AÑO ANTERIOR 7.084,44 13.915,18 21.619,65 26.535,93

PROVEEDORES DEL AÑO 85.013,25 166.982,14 263.039,06 322.853,86 367.386,83 8.752,07 17.190,73 26.900,13 32.806,93

PROVEEDORES PTE FINAL AÑO 7.084,44 13.915,18 21.619,65 26.535,93 30.196,18

SUELDOS Y SALARIOS 85.086,56 185.526,07 292.706,79 309.032,34 318.736,12

SUELDOS AÑO ANTERIOR

SUELDOS AÑO 101.717,35 221.788,49 349.918,46 369.434,95 381.035,40

SUELDO PTE FINAL AÑO 1 TRIM COM

RETENCION IRPF 10% MEDIA 10.171,73 22.178,85 34.991,85 36.943,50 38.103,54

RETENCION S.S. 6,35% 6.459,05 14.083,57 22.219,82 23.459,12 24.195,75

RETENCION IRPF 7.628,80 19.177,07 31.788,60 36.455,58 37.813,53

AÑO ANTERIOR 2.542,93 5.544,71 8.747,96 9.235,87

AÑO 10.171,73 22.178,85 34.991,85 36.943,50 38.103,54

PTE 1 TRIMESTRE AL FINAL AÑO 2.542,93 5.544,71 8.747,96 9.235,87 9.525,89

SEGURIDAD SOCIAL 40.014,46 90.893,59 144.258,94 181.483,43 189.607,13

AÑO ANTERIOR 3.637,68 7.932,36 12.393,33 15.371,83

AÑO EN CURSO CTA EMPRESA 37.193,09 81.104,70 126.500,09 161.002,81 165.879,13

AÑO EN CURSO CTA TRABAJADOR 6.459,05 14.083,57 22.219,82 23.459,12 24.195,75

PTE FINAL AÑO CTA EMPRESA 3.099,42 6.758,73 10.541,67 13.416,90 13.823,26

PTE FINAL AÑO CTA TRABAJADOR 538,25 1.173,63 1.851,65 1.954,93 2.016,31

ALQUILERES 79.296,00 185.297,76 308.489,76 381.364,20 390.898,31

PTE AÑO ANTERIOR

AÑO EN CURSO 79.296,00 185.297,76 308.489,76 381.364,20 390.898,31 12.096,00 28.265,76 47.057,76 58.174,20

SUMINISTROS 20.355,00 44.016,36 61.482,72 103.566,24 106.155,40

AÑO EN CURSO 20.355,00 44.016,36 61.482,72 103.566,24 106.155,40 3.105,00 6.714,36 9.378,72 15.798,24

SERVICIOS EXTERIORES 125.321,90 148.383,82 179.947,64 206.326,93 213.250,47

PTE AÑO ANTERIOR 11.392,90 12.453,72 15.226,72 17.372,75

AÑO EN CURSO 136.714,80 149.444,64 182.720,64 208.472,96 213.684,78 20.854,80 22.796,64 27.872,64 31.800,96

PTE AFINAL AÑO 30 DIAS 11.392,90 12.453,72 15.226,72 17.372,75 17.807,07

Gastos Representación 21.633,33 26.845,00 30.871,75 34.072,01 35.118,88

PTE AÑO ANTERIOR 1.966,67 2.261,67 2.600,92 2.861,01

AÑO EN CURSO 23.600,00 27.140,00 31.211,00 34.332,10 35.190,40 3.600,00 4.140,00 4.761,00 5.237,10

PTE AFINAL AÑO 30 DIAS 1.966,67 2.261,67 2.600,92 2.861,01 2.932,53

GASTOS FINANCIEROS 6.440,00 5.152,00 3.864,00 2.576,00 1.288,00

COMISION APERTURA LINEA 20 M

INTERESES PTE AL FINAL AÑO

INTERESES AÑO 6.440,00 5.152,00 3.864,00 2.576,00 1.288,00

PRESTAMO 32.200,00 32.200,00 32.200,00 32.200,00 32.200,00

DEVOLUCIÓN PTMO AÑO ANTERIOR 32.200,00 32.200,00 32.200,00 32.200,00 32.200,00

inversion nueva tienda 105.298,48 105.298,48 210.596,96 17.553,60 16.062,48 0,00 32.124,96

inversion corner 57.536,80 115.073,60 8.776,80 17.553,60 0,00

VARIACION EXISTENCIAS 0,00 4.339,52 7.208,12 8.642,85 9.612,94

AJUSTE 30 DIAS COMPRAS 0,00 4.339,52 7.208,12 8.642,85 9.612,94 2.130,20 -5.274,50 -15.527,72

DECLARACIÓN IVA 0,00 0,00 5.381,17 6.237,86 43.808,83

IVA PTE AÑO ANTERIOR 0,00 1.793,72 1.481,38

IVA DEL AÑO 7.174,90 5.925,51 56.436,60 IVA REPERC 43.735,33 85.904,47 135.424,26 166.340,18

IVA PTE AL FINAL AÑO 0,00 0,00 1.793,72 1.481,38 14.109,15

IVA SOPOR 65.961,47 103.946,77 128.249,36 160.414,66

pago tributos 12.580,00 5.300,00 1.800,00 3.500,00 0,00 IVA A INGRE -22.226,15 -18.042,30 7.174,90 5.925,51

PAGO IMPUESTO SOCIEDADES AÑO ANTERIOR 16.052,37 53.255,62 102.072,73 135.531,32

TOTAL COBROS 622.551,89 1.181.936,49 1.846.269,76 2.245.592,37 2.557.107,85

TOTAL PAGOS 613.783,35 1.086.170,24 1.523.663,31 1.936.064,71 1.877.747,50

9.7 Ratios

Fórmulas 2.011 2012 2013 2014 2015Beneficio Neto / Patrimonio Neto x 100 34,86 53,63 53,63 81,88 86,41

Beneficio antes Intereses e Impuestos / Activo Total x 100 22,8% 44,6% 75,0% 65,6% 61,9%

Beneficio antes de Intereses e Impuestos / Ingresos de Explotación x 100 12,9% 20,3% 24,3% 26,2% 32,3%

FórmulasIngresos de Explotación / Activo Total 1,77 2,19 2,38 2,41 2,51

Ingresos de Explotación / Activo Corriente 7,83 6,48 5,30 5,10 5,00

Ingresos de Explotación / Existencias 247,60 209,73 234,85 240,57 216,30

Fórmulas(Activo Corriente - Existencias) / Pasivo Exigible a Corto 0,90 1,26 1,29 1,38 1,44

Activo Corriente / Pasivo Exigible a Corto 0,93 1,30 1,36 1,70 1,72

Pasivo Exigible Total / Patrimonio Neto 1,24 0,64 0,57 0,62 0,43

( B.A.I. / B.A.I.I. ) x ( Activo Total / Patrimonio Neto ) 2,04 1,60 1,60 1,63 1,63

(Patrimonio Neto + Pasivo Exigible a Largo) / Activo No Corriente 0,98 1,12 1,18 1,60 1,52


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9.8 Plan de contingencia

Contingencia Medidas Planteadas No se consiguen las

ventas esperadas

Análisis de las causas.

Mayor promoción y reposicionamiento de producto.

Desarrollo de nuevos productos.

Si la variación de los objetivos es superior al 30% (función Punto

Equilibrio) se realizará ajustes en la dotación de personal, sin

minorar la calidad del servicio.

Inicialmente no se modificarán los PVP.

Nuevas entradas de

competidores

Mantenimiento de la estrategia de la compañía, reforzando el

posicionamiento y realzando los puntos de diferenciación de la marca

y el producto con los competidores.

Proceso de expansión no

exitoso

Para la puesta en marcha de la política de expasión de la compañía se

establecerán unos ratios de rentabilidad y eficiencia (incluidos en el

Cuadro de Mando) en función de los cuales se reformulará la Política

de Expansión, tomando decisiones de cierre de punto de venta si las

circunstancias lo aconsejarán.

Fallos en los resultados

de la comunicación y

posicionamiento de la

Marca.

Reestructurar la política de Marketing. Reorientar la promoción de la

compañía.

El proveedor de materias

primas incumple los

compromisos de servicio

Se han establecido contactos con proveedores sustitutivos de

aprovisionamientos críticos en España y en el mercado internacional,

no afectando sensiblemente a los resultados de la compañía una

variación de los precios de compra.

Riesgo Tecnológico. El proveedor de la máquina incumple el contrato de licencia: Existen

en el mercado mundial varias empresas suministradoras de

maquinaria.

Este riesgo solo es crítico en la etapa de puesta en marcha, en la cual

se realizan la mayoría de las inversiones.

Cambio en la normativa

sanitaria de

alimentación

Reformulación de los productos. Adaptación del proveedor.


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No sen consigue la

financiación inicial

La ser el negocio muy escalable, permite una secuenciación de la

apertura de puntos de venta en base a los recursos financieros

disponibles.

Retardar el plan de expansión. Ampliar las aportaciones de los

socios.

Los propietarios de los

locales no renuevan el

contrato de alquiler.

Establecimiento de condiciones y cláusulas que garanticen la

continuidad de los contratos de alquiler, con penalizaciones por

cancelación anticipada para el arrendador.

Rechazo del consumidor Reformulación de sabores.


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10. PLAN DE IMPLANTACIÓN

10.1 Fase 1: Desarrollo de espacios propios

Plazo: Meses 1 a 12.

Objetivos: Difusión de concepto, pruebas y conciencia de marca.

Fase Ciclo de Vida: Lanzamiento de producto.

Marketing: Viralidad, redes sociales, promoción directa.

Plan de apertura: Tres puntos de venta (espacios) propios

Estrategia principal: Producto de compra por impulso, prioridad zonas

comerciales de elevada frecuencia de paso.

Criterios de selección:

Saturación de la zona

Tiempo y afluencia de cliente

Zonas seleccionadas:

1) Localidad Sevilla. Zona centro. Avda. de la Constitución.

2) Localidad Marbella. Puerto Banús, Muelle Ribera o CC Marina

Banús.

3) Localidad: Málaga. Calle Larios. (Centro de pruebas).

10.2 Fase 2: Consolidación Espacios propios, lanzamiento corners

Plazo: Meses 13 a 48.

Objetivos: Consolidación concepto, consolidación imagen de marca.

Fase Ciclo de Vida: Crecimiento. Desarrollo de cierta escalabilidad..

Marketing: Viralidad, redes sociales, promoción directa, plan de mass

media.

Plan de apertura: Un nuevo punto de venta (Puerto de Santa María) y 4

corners en los años 2 y 3.

Estrategia principal: Consolidación de concepto de espacio. Lanzamiento

del concepto de corner.

Criterios de selección:


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Espacios: Mercados no cubiertos con amplio radio de cobertura

(operaciones con los corners)

Corners: En centros comerciales inicialmente en las mismas zonas de

los espacios o en zonas costeras del área de influencia.

Saturación de la zona

Tiempo y afluencia de cliente

10.3 Fase 3. Desarrollo de negocio a través de franquicia.

Plazo: Meses 48 en adelante.

Objetivos: Ampliación de actividad franquiciando el modelo de espacios

(posibilidad posteriormente corners). Ampliar modelo corners.

Fase Ciclo de Vida: Madurez. Modificaciones en los productos y rentabilidad

portfolio de producto.

Marketing: Promoción del sistema de franquicias. Plan de Mass Media.

Viralidad.

Estrategia principal :

En el quinto año, una vez montados los 6 primeros espacios y al menos

6 corners, y totalmente testado el producto y el modelo de negocio se

creará el departamento de desarrollo de negocio, que se ocupará de la

expansión via Franquicias:

• Preapertura: Apoyo búsqueda, Negociación, Acuerdo financiero,

• Apertura: Presencial, Formación, Primer pedido, Puesta en marcha,

instalación de sistemas

• Postapertura: Apoyo, traspaso de know-how, Marketing, Control de

ventas, Innovación, Cliente misterioso (control de calidad)

• Empresas de servicios como nuevo modelo de negocio.

A partir del sexto año se comenzará la apertura de Franquicias por todo

el territorio nacional.

10.4 Fase 4: Lanzamiento de Nuevos productos y Conceptos. DRINKICE

Plazo: meses 48 a 60.

Objetivos: Revitalización del negocio.

Fase Ciclo de Vida: Madurez. Lanzamiento de nuevos productos

Marketing: viralidad, redes sociales, promoción directa.

Estrategia Principal:

Desarrollo de un nuevo concepto de negocio DRINKICE, basado en

la formulación de Hawaice con ingredientes de baja graduación


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alcohólica, buscando un nuevo tipo de cliente o bien la ampliación de

la frecuencia de consumo.

Canales de distribución: Corners en zonas de ocio y copas. El

producto es sustancialmente el mismo, cambia la imagen de marca

(más moderna y rotunda) el mensaje y la propuesta de valor.

10.5 Fase 5: PLAN O PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

La intención de nuestra compañía es a partir del 6 año la expansión

del negocio a través de franquicias; también en el ámbito

internacional.

Organismos de Apoyo

Para ello vamos a intentar llevarlo a cabo a través de apoyos por parte

de los diferentes organismos de promoción exterior en nuestro ámbito de

actuación:

1. EXTENDA, Agencia Andaluza de Promoción Exterior, SA

2. ICEX, Instituto Español de Comercio Exterior

3. Cámaras de Comercio de Sevilla y Málaga

4. CEA Confederación de Empresarios de Andalucía

Tipos de Apoyo

Los apoyos serán tanto de apoyo técnico como de Apoyo económico.

El apoyo técnico se realizará principalmente a través de los diferentes

programas técnicos de asesoramiento que para cada etapa en que se

encuentre la empresa tienen EXTENDA y el ICEX.

El apoyo económico se realizará a través de EXTENDA e ICEX y en

menor medida a través de las cámaras de comercio y la CEA, en

posibles misiones prospectivas, agendas individuales en países o

participación en ferias.

Acciones concretas

Las acciones que realizaremos en primer lugar serán de búsqueda de

información de mercados y de búsqueda de foros/feria sobre franquicias

para darnos a conocer y buscar posibles clientes internacionales.

La intención es empezar por el mercado portugués por diferentes

motivos:

-proximidad geográfica,

-conocimiento de lo que se mueve en España por parte de los

portugueses que acuden o transitan anualmente por España (

más de 5 millones )

-proximidad cultural.


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Para ello realizaremos una primera aproximación al mercado portugués

de la hostelería y al mercado portugués de la franquicia, esto lo

haremos través de la Oficina de Promoción de Negocios de EXTENDA en

Lisboa y a través de la OFECOMES Oficina Comercial de la Embajada de

España en Lisboa.

El problema con que nos encontramos es que aunque los portugueses

vienen de vacaciones a España habitualmente o están de transito no se

conoce nuestro producto por nuestro cliente potencial que asumiría la

franquicia en el país.

Para ello evaluaremos la participación en alguna o algunas de las ferias

más importantes del sector:

-Alimentaria que es le feria de referencia en el mercado iberico

y europeo de la alimentación que se celebra en España.

-Feria Internacional de la Franquicia para ir detectando

posibles franquiciados internacionales

-Ferias importantes en Lisboa de ocio, hostelería, alimentación

y/o franquicia.

Una vez abiertos contactos en este mercado realizaremos una selección

de posibles socios para las franquicias con apoyo técnico y económico de

EXTENDA a través de:

-Agendas en Portugal para establecer segundos contactos y

cerrar acuerdos con posibles franquiciadores de nuestros

productos. Para ello se contará con apoyo técnico y económico

(en líneas generales apoyo del 50% del billete y alojamiento

hasta un tope).

Con ello cerraremos acuerdos con empresas locales portuguesas o

socios inversores que abrirán franquicias de nuestro producto en el país

de norte a sur.

Esta misma estrategia se puede aplicar a otros mercados en el futuro a

los que se quiera acudir.

plan de negocio - api.eoi.esapi.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:52368/componente52365.pdf ·...

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